Bądź na bieżąco – nasz newsletter
Umów się na konsultację
zapisz
się

Jak zbudować globalną organizację w oparciu o culture deck? Rafał Plutecki, SunRoof

Button
Marcin Prokop – szczery wywiad w Greg Albrecht podcast
00:00
00:00

Rafał Plutecki – członek zarządu SunRoof, seryjny przedsiębiorca technologiczny, Ex-Google, inwestor, mentor. Skoncentrowany na wspieraniu następnej generacji założycieli, zespołów i firm, które poprzez technologię pozytywnie wpływają na świat. Zarządzał zespołami liczącymi od jednej do ośmiuset osób. W SunRoof skutecznie wdraża standardy budowania kultury organizacyjnej praktykowane w Silicon Valley. Culture deck, culture onboarding, culture fit – to jego recepta na angażowanie odpowiednich pracowników do rosnącej, globalnej organizacji.

Czego nauczył się przez prawie 30-lat rozwijania biznesów? 👇

Świat potrzebuje coraz bardziej liderów autentycznych

Lider autentyczny jest osobą, która musi poznać siebie. Poznać siebie nie jest tak łatwo w pracy, kiedy się pędzi do przodu, bo nie widzi się, co się dzieje z tyłu, czy z boku w sposób jasny. 

Bez culture onboardingu wejście do firmy przypomina wejście na pole minowe

Przez wiele miesięcy ludzie muszą testować, co mogę, czego nie mogę. Jeżeli wszystko jest napisane, skodyfikowane, ludziom jest bardzo łatwo wejść w organizację, poczuć się bezpiecznie na pierwszym spotkaniu, na rozmowie z szefem czy komunikacji z kolegami.

Przepracowane negatywne doświadczenia nas kształtują, jeśli się ich nie wyprze

Każda porażka jest tak naprawdę lekcją i może być wspaniałą lekcją. Czym szybciej i czym wcześniej to się dzieje, czym jesteśmy młodsi, tym łatwiej jest tę lekcję wyciągnąć.

Wypalenie zawodowe to wołanie o hard stop

W pewnym momencie trzeba powiedzieć: Czy ja jestem w stanie pracować w ten sam sposób kolejne 10 lat i mieć przyjemność i zdrowie, cieszyć się nimi? Wokół tego trzeba zbudować praktyki pracy, żeby nie zaburzyć tego balansu. 

Mindset innowatora vs. mindset przedsiębiorcy

Umysł innowatora jest w stanie bardzo dużo rzeczy wymyślić. Mindset przedsiębiorcy – osoby, która jest w stanie zacząć budować proces, zatrudniać setki tysięcy osób w przyszłości – to zupełnie inny rodzaj. Czy ten innowator, przedsiębiorca jest w stanie to zrobić? – to zawsze jest ciekawe pytanie.  Często to są różne osoby i style. 

Żeby osiągnąć sukces w biznesie i życiu prywatnym, trzeba być ideal team player (za Patrickiem Lencionim)

Idealny gracz zespołowy ma trzy cechy: humble, hungry, smart.

Spis treści

  1. Prawie 30 lat doświadczenia w budowaniu przedsiębiorstw i zarządzaniu zespołami w pigułce
  2. Co napędzało Rafała do budowy biznesów od najmłodszych lat?
  3. Czym różni się umysł innowatora od przemysłowca?
  4. Jak być ideal team player i budować efektywne teamy?
  5. Dojrzałe budowanie organizacji w młodym wieku – 100% focusu na biznes
  6. Pełne zaangażowanie pracowników – osobista misja
  7. Jak odnaleźć coś ciekawego w nieciekawej branży?
  8. Ciężkie momenty Rafała w budowaniu biznesu
  9. Wypalenie zawodowe – jak sobie z nim radzić?
  10. Projektowanie kultury organizacyjnej  – culture deck
  11. Kultura organizacyjna SunRoof – culture onboarding
  12. Badanie dopasowania pracownika do firmy – poszukiwanie culture fit
  13. Książki o rekrutacji, zarządzaniu i budowaniu kultury organizacyjnej polecane przez Rafała
  14. Psychologia/ Psychoterapia liderów biznesu

Transkrypcja:

Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast Rafał Plutecki.

Rafał Plutecki:  Dzień dobry. Cześć.

Cześć Rafał. Cieszę się, że widzimy się ponownie. Nasze pierwsze spotkanie się nie zarejestrowało, więc jestem ciekaw, jak nam się będzie dzisiaj rozmawiał i co nowego zatem wyjdzie z tej historii. Zanim wejdziemy w wątki, które nas bardzo łączą, czyli temat rozwoju ludzi, budowania liderów. To są tematy, które na pewno mamy wspólne, co już nam wybrzmiało w rozmowie, zanim włączyliśmy record. Powiedz o swoich doświadczeniach, w budowie biznesu. 

Prawie 30 lat doświadczenia w budowaniu przedsiębiorstw i zarządzaniu zespołami w pigułce

Rafał: Bardzo, bardzo szerokie pytanie, ale odpowiadając na to pytanie bym powiedział, że moją karierę bym podzielił na kilka etapów. Pierwszy raz budowałem biznesy już wcześniej, bo miałem kilkanaście lat i to były takie można powiedzieć proste biznesy. Polegały na założeniu jakiegoś niewielkiego serwisu kilkuosobowego, na napisaniu jakiegoś biznesplanu do jakiś targów informatycznych. Te próby, mimo to że wtedy miałem jakieś 16-18 lat, one nie zakończyły się realizacją, tak jakbym chciał. One de facto były takim bardzo ciekawym testem i taką próbą na czym polega w ogóle ta przygoda z zakładaniem biznesu. Pierwszy biznes założyłem jak miałem 23 lata. To była spółka Internet Technologies. Byliśmy dostawcą Internetu w Polsce i to był biznes, gdzie ja musiałem wprowadzić jeden produkt na rynek, pozyskać klientów. Moje doświadczenia głównie są związane z budową organizacji sprzedażowej. Trzeba było zatrudnić osoby. Również samemu zajmowałem się sprzedażą, przekonywałem klientów, zacząłem zajmować się marketingiem. Próbowaliśmy dotrzeć poprzez różne kanały sprzedaży i kanały promocyjne do klientów. Takie pierwsze doświadczenie to jest i taki insight. To jest product market fit. Jeżeli ten product market fit jest dobry to wszystko idzie niesamowicie ciekawie i dynamicznie. My mieliśmy kilkuset między 300 chyba. Najlepszy rok to był 900% wzrostu sprzedaży. Także ten product market fit był rewelacyjny i rzeczywiście cała organizacja mgło się do tego ułożyć, więc ten product market fit jest takim bardzo fajnym testem, czy organizacja działa. 

Potem miałem kilka innych przedsięwzięć. Wiele z nich było w obszarze internetowym, ale też była spółka consumer finance, w której właściwie internetu nie było na początku prawie w ogóle i musiałem się nauczyć, na czym polega instytucja finansowa. Musiałem stworzyć kilka narzędzi do scoringu klientów, do analizy klientów, kilka narzędzi do budowy sieci przedstawicieli terenowych. Mieliśmy w takim szczytowym punkcie 800 osób. Także tutaj też kolejny ciekawy insight. Najtrudniej jest zarządzać firmą, która ma między 20, a 50 osób, a zarządzanie już powyżej 100 osobową organizacją już wymaga zupełnie innych narzędzi, innego podejścia, ale nie jest takie trudne jak właśnie ta między 20, a 50, kiedy prezes, założyciel, główny menedżer robi wszystko, praktycznie wszystko musi dojrzeć tak żebym powiedział o takie w kilku takich punktach moje doświadczenia. 

Obecnie w firmie SunRoof prowadzę bardzo ciekawy projekt, a mianowicie skalowanie organizacji międzynarodowej. Jest to też niezwykle ciekawe, w jaki sposób należy budować tą organizację, procesy, rekrutacje, szkolenia, onboarding, jak budować kulturę organizacyjną, która jest otwarta i inkluzywna dla wszystkich pracowników we wszystkich krajach. Mnóstwo ciekawych tematów, które też bez takiego mojego doświadczenia kilkuletniego w firmie Google, która to dosyć dobrze robiła i kulturę organizacyjną budowała od samego początku bardzo intencjonalnie to byłoby bardzo trudne zadanie. Także takie są w pigułce niektóre punkty mojego doświadczenia.

Świetnie to opowiedziałeś. Dzięki, bo są wszystkie etapy i można się od razu do nich odnieść. Ten pierwszy etap, co Cię podkusiło, żeby mając kilkanaście lat poszukiwać takiego jakiegoś przedsiębiorczego modelu działania? Ludzie robią różne rzeczy, jak mają kilkanaście lat i szczególnie wtedy, kiedy Ty to robiłeś nie było to chyba pierwsze zajęcie, które przychodzi ludziom do głowy. Jaka była motywacja, jakie były korzenie tego działania? 

Co napędzało Rafała do budowy biznesów od najmłodszych lat?

Rafał: A u mnie to było pierwsze, po prostu w sposób naturalny miałem ochotę budować. Zawsze mnie inspirowały historie ludzi, którzy budowali wielkie firmy. Pamiętam, byłem zafascynowany historią Aristotle Onassisa jak on budował potęgę floty handlowej, jakie miał takie cykle rozwoju, przypadki. Ciekawiła mnie historia koncernu Toyota jak właściciel tam zaczynał od właściwie przemysłu włókienniczego i na bazie pewnych maszyn zaczął je usprawniać, stworzył jakieś silniki elektryczne. Także oczywiście historia Microsoftu, która jest znana, w jaki sposób Bill Gates pierwsze kroki tworzył. Ja myślę, że to zawsze było we mnie. Także to ja nawet tego nie poszukiwałem. To po prostu wstawałem rano i tym się interesowałem. Traktowałem to jako przygodę, jako rodzaj nawet lifestyle’u jako coś, co nie jest pracą tylko przyjemnością. To było na pewno wzmocnione w pewien sposób przez mojego ojca, który działał w handlu międzynarodowym, w biznesie i kilka razy mnie wziął na delegację służbową. Ja jakoś tam miałem 14-15 lat brałem udział w jakichś rozmowach i po pierwszym dniu zacząłem sam prowadzić rozmowy. Także to było bardzo ciekawe. Myślę, że nie zawsze przedstawiałem jako taki handlowiec młody, w pełni prawdziwy obraz produktu zawsze był troszeczkę lepszy niż fakty, ale to też było coś ciekawego. Także ja myślę, że to tak powiem takie naturalne predyspozycje i ja bym chyba powiedział, że to jest taki rodzaj zarówno pracy, ale również przygody. To po prostu jest przyjemne rozwiązywanie pewnych zagadnień, potem wdrażanie i patrzenie jak to rośnie. 

Czyli miałeś taki startup lifestyle zanim to było modne. Teraz jest to bardzo modne. Jaka jest Twoja perspektywa na taką powszechność myślenia o tym, że każdy może założyć firmę i też na konsekwencję budowania takiego lifestylu wokół swojej aktywności zawodowej?

Umysł innowatora vs. umysł przemysłowca

Rafał: Słowo lifestyle jest słowem, które może być mylące, więc rzeczywiście takie życie startupowe i czasami pojawiają się w mediach informacje, że to jest lifestyle, to tutaj ja bym powiedział, że jest taki moment nazwijmy to wymyślania ekscytacji, innowacji i inspiracji, który jest niezwykle ciekawy, bardzo stymulujący. Polega na rozmawianiu o ideach, o koncepcjach, spotykaniu się z ludźmi, w wymyślaniu argumentów. Natomiast ten etap w pewnym momencie się kończy i zaczyna się bardzo intensywna praca, wieloletnia praca, więc dla mnie tak naprawdę to ten element innowacyjny, startupowy powinien się zakończyć wieloletnim budowaniem przedsiębiorstwa, które generuje przychody, które walczy o market share, które zatrudnia pracowników, które generuje zyski, pozyskuje kapitał i ma szansę z małej firmy stać się średnią, a najlepiej dużą organizacją, i to jest 2 wyzwanie. Myślę, że to często potwierdzają też firmy inwestujące w startupy, firmy venture capital, że jest taki umysł innowatora, który jest w stanie bardzo dużo rzeczy wymyśleć. Natomiast mindset przedsiębiorcy takiego niemalże przemysłowca, osoby, która jest w stanie zacząć budować proces, zacząć zatrudniać dziesiątki, a może setki tysiące osób w przyszłości to już jest tak zupełnie inny rodzaj mindsetu. To jest takie ciekawe zawsze pytanie czy ten innowator, przedsiębiorca jest w stanie to zrobić? Często to są różne osoby, różne style. Bardzo rzadko jest przejść z jednego stylu do drugiego stylu zarządzania. 

To jest bardzo ciekawa perspektywa rzeczywiście i trudny moment dla przedsiębiorcy, innowatora, kreatora, który lubi kreować, a w pewnym momencie trochę nie ma paliwa na dalsze kreowanie w takim zakresie, a bardziej potrzebne jest paliwo do strukturyzowania, porządkowania, zarządzania rzeczy, które są, może dostarczają mniej adrenaliny w tego typu formie co kreowanie, poszukiwanie tego product market fit, sprawdzanie czy to działa czy nie działa i tu potrzeba dużo pokory, samoświadomości i też gotowości rozwoju własnego albo budowania zespołu, bo zdarzają się przypadki, w których jest ten founder, który po prostu trzyma się zębami organizacji i swojego stylu działania, ale brakuje mu tej perspektywy na to, żeby się rozwijać. To jest niezwykle groźne dla organizacji, bo to, co ją zbudowało, może ją tak naprawdę pogrzebać, prawda? 

Rafał: Ja pamiętam jako jeszcze tam dwudziesto, chyba cztero–, pięcioletni przedsiębiorca, już moja firma się rozwijała. Byłem na takim szkoleniu amerykańsko-izraelskiego konsultanta w Adizes Institutei i on pokazywał cykl życia korporacji. Na początku jest właśnie kilka takich etapów, które spółka musi przejść, ale on to porównuje mniej więcej do wieku dorastania. Jest taki element jak przedwczesna śmierć albo rozstanie przedsiębiorcy czy też właściciela pomysłu ze swoją spółką. Tam jest szereg takich ryzyk na samym początku. Natomiast to pokazuje to, co się często dzieje. 

Twoje pytanie myślę, że jest optymalne, bo dotyczy nie przedsiębiorcy, tylko zespołu i właśnie takiego mindsetu budowania zespołu. Tutaj dochodzimy chyba do takiej mojej ciekawej konkluzji. Nie trzeba być dobrym we wszystkim. Każdy ma swoje jakieś predyspozycje, talenty naturalne, z którym się urodził albo które zostały wykształcone poprzez doświadczenia. 

Ja używam kilku narzędzi. W Polsce jest takie narzędzie, gdzie jestem certyfikowanym trenerem to jest FRIS i ono mówi o stylach myślenia. To jest narzędzie, które pokazuje, które na przykład jest innowatorem i kto jest krytyczną osobą na początku organizacji po to, żeby pewne rzeczy wymyślać, po to, żeby rozwiązywać problemy, po to, żeby tworzyć produkty. Ale już potem jak już się to wymyślili, to musi być ktoś, kto w stylach myślenia ma przeważający styl struktury, czyli musi uporządkować. Zatrudniamy takich ludzi, Ty jesteś w sprzedaży, Ty jesteś w marketingu, Ty w finansach. Trzeba tych ludzi dobrać. Potem są kolejne style myślenia, zawodnik na przykład świetnie się sprawdzają na stanowiskach menedżerskich, sprzedażowych. Są też style myślenia, gdzie jest przeważający styl, relacje. Ktoś, kto właśnie buduje taki klej organizacyjny, takie relacje po to, żeby ta organizacja też była takim przyjemnym miejscem do pracy. Także w pewnym momencie trzeba ten zespół budować i to jest tak jakby transformacja. Jednym z najłatwiejszych sposobów i chyba najbardziej optymalnych, najszybszych jest zapraszanie cofounderów, którzy mają różne style. Te style się uzupełniają. Czasami możemy intuicyjnie zobaczyć, kto uzupełnia. Czasami może trzeba troszeczkę poprosić o jakieś wsparcie, jak ten zespół zbudować, ale zespół, który się uzupełnia zespół cofounderów jest na pewno takim dowodem, że organizacja jest w stanie przechodzić na kolejne etapy. 

To, o czym mówisz też od razu w mojej głowie zapala się lampka z napisem dojrzałość, a potem zapala mi się lampka. Trochę jest jakby na przeciwległym biegunie, czyli narcyzm, czy potrzeba jakby podejmowania wszystkich decyzji i jakby świecenia w kontekście budowy tej organizacji, który może być paliwem powiedzmy na jakimś wczesnym etapie, ale tak naprawdę potem może zabić tę organizację. Czy masz doświadczenia, w których zaobserwowałeś osoby, które miały takie skrzywienie narcystyczne do tego, żeby decydować o wszystkim, albo uważały, że wiedzą najlepiej, albo bardzo chciały gdzieś tam dominować ze względu na co dało im pewną dźwignię do tego, żeby rozpocząć biznes, prawda? Bo to jest pewnego rodzaju paliwo, które daje to parcie na szkło. Natomiast jest zabójcze w kontekście pracy zespołowej, bo się nie dzielimy tymi zadaniami i odpowiedzialnością, i trochę nie doceniamy innych, i to może wszystko zabić. Czy masz jakieś doświadczenie, że ktoś się przeprogramował poprzez nie wiem zderzenie ze ścianą lub inne problemy, czy nie? 

Rafał: Silne, negatywne doświadczenia nas kształtują, jeżeli oczywiście się je przepracuje, a nie wyprze, więc każda porażka jest tak naprawdę lekcją i może być wspaniałą lekcją. Czym szybciej i czym wcześniej to się dzieje, czym jesteśmy młodsi, tym łatwiej jest tą lekcję wyciągnąć. Na pewno dla osoby, która startuje z biznesem bardzo duża wiara w siebie jest potrzebna, bo inaczej się nie wystartuje, więc jakiś element takiej nieadekwatnie silnej wiary w siebie, nieadekwatnie silnego optymizmu może się zdarzyć. To jest potrzebne, ale również niebezpieczne, bo pytanie jest, czy ta osoba rzeczywiście jest w stanie wszystkie ryzyka widzieć, czy to nie jest tak, że po 6-12 miesiącach hura optymizmu, coś się jednak nie psuje? 

Jak być ideal team player i budować efektywne teamy?

Ja bym na to pytanie odpowiedział jednym z takich wypowiedzi Patricka Lencioni, który zajmuje teamami, jak te teamy budować. On powiedział, że taką najważniejszą rzeczą, żeby osiągnąć sukces w organizacji jako przedsiębiorca, jako pracownik czy w życiu to jest, żeby nauczyć się być ideal team player. Taki idealny gracz zespołowy ma 3 cechy. Po angielsku to jest humble, hungry, smart. Nie znam dokładnie tłumaczenia polskiego, ale pokorny, głodny sukcesu i inteligentny. Rzeczywiście ten pierwszy element, który wymieniłeś, czy ta osoba nie jest jakoś nadmiernie pewna siebie nawet tam w kierunku jakiś cech przypominających narcystyczne to to ta pokora jest bardzo ważna, bo pokora powoduje, że jestem otwarty na uczenie się od innych, na zadawanie pytań, więc dobrzy przedsiębiorcy głównie zadają pytania i słuchają.  Każde spotkanie jest dla nich potrzebą nieudowodnienia, że oni mają rację tylko właśnie udoskonaleniem, uzupełnieniem swojego pomysłu, swojego stylu zarządzania, swojego podejścia. Także, jeżeli oni idą przez życie w taki sposób, że każda osoba napotkana to jest nauczyciel to mamy dość do czynienia z osobą, która po iluś tam latach zbierze tak dużo doświadczeń, że rzeczywiście dużo wie, ale ta pokora, otwartość na zewnętrzną jest kluczowa, bo uczymy się całe życie. Reasumując wiara w siebie krytyczna jest ultra ważna. Natomiast ona nie powinna zamknąć takiej pokory, że nie wiemy wszystkiego i tak naprawdę się cały czas uczymy. 

Tak. Właśnie bardzo ciekawe to jest. Myślę, że bardzo dużo szans jest do tego, żeby zdobywać bezcenną wiedzę, będąc w jakiś miejscach, rozmawiając z ludźmi. To tak naprawdę kosztuje tylko nasz czas i uwagę. Mam taką refleksję obserwując także różne interakcje z ludźmi, że wbrew pozorom to jest niezwykle rzadka umiejętność, choć nic nie kosztuje jest bardzo prosta. Wystarczy się nie odzywać, zadawać pytania, nie oceniać tego od razu i tą ciekawością się karmić, bo wyobrażam sobie wiele sytuacji, w których obserwuję te rozmowy i postawy różnych ludzi, którzy mają przed sobą możliwość nakarmienia się wiedzą i w ogóle z tego nie korzystają. To jest niewiarygodne w sumie i zawsze mnie to zaskakuje, bo jak mam okazję z kimś mądrzejszym, a większość osób jest w jakiejś dziedzinie na pewno mądrzejszy ode mnie porozmawiać to zawsze szukam tego właśnie co można z tej sytuacji wyciągnąć. Ważna lekcja myślę, a pro pro tego co właśnie powiedziałeś. W Twojej pierwszej firmie, która odniosła sukces byłeś bardzo młodym przedsiębiorcą, dość młodym przedsiębiorcą. Miałeś 20 kilka lat. Twoja postawa wobec życia, Twoja dojrzałość. Siłą rzeczy dojrzałości trochę nie da się przeskoczyć inaczej niż wiekiem. Taka jest przynajmniej moja teza i obserwacja. Pewnie badania jakieś mogłyby pokazać, że jest inaczej, ale generalnie taka jest moja perspektywa. Ciekaw jestem jak Ty będąc w tym młodym wieku radziłeś sobie z tą odpowiedzialnością i dojrzałym patrzeniem na budowę takiej dużej organizacji?

Dojrzałe budowanie organizacji w młodym wieku – 100% focusu na biznes

Rafał: Myślę, że jedna rzecz, która mi pomagała i to jest taki atut młodych przedsiębiorców to jest stuprocentowy fokus na biznes. Ja wstawałem rano i od razu od pierwszego momentu pierwsza myśl to jest jak ten biznes mogę rozwijać, z kim nawiązać współpracę, kogo zarekutować, z jakim pracownikiem porozmawiać, jakie książki czytać. Także można powiedzieć, że 24 godziny na dobę to był tylko biznes. Także jak się ma 24-25 lat, nie ma się tak naprawdę niczego innego. Z reguły się nie ma rodzin, nie ma się dzieci, nie ma się kredytów, nie ma się tak, by całego zbudowanego życia i taki totalny focus jest łatwiejszy, więc to, co ja widzę to są sytuacje, że przedsiębiorcy młodzi są w stanie wejść w taki flow i to flow wieloletni budowy biznesu, myślenia o tym biznesie. To bardzo pomaga i myślę, że to była też moja przygoda, chociaż ja byłem za młody, żeby osiągnąć pewną samoświadomość myślenia o sobie, jak ja działam, jak ja funkcjonuję, ale po sprzedaży firmy pamiętam, że spotkałem się z przedsiębiorcami, którzy budowali w innej branży, w branży filmowej biznes na tym samym piętrze, w tym samym biurowcu. Tak się spotkałem po 7 latach i pamiętam zadałem im pytanie, jak byliśmy obok siebie tam kilka lat na tym samym piętrze, jak ja budowałem biznes to jak Ty mnie postrzegałeś? Tak zadałem mu pytanie. On mi powiedział, że byłem tak sfokusowany na biznesie, że nie można było ze mną o niczym innym rozmawiać tylko o biznesie. Także to rzeczywiście był taki ekstremalny focus i on pomaga. Myślę, że to jest taki jedyny moment chyba w życiu. Potem to życie byłoby ubogie, gdyby ktoś został na tym etapie. W pewnym momencie pojawia się życie dużo bogatsze, dużo szersze, znajomi, rodzina, wyjazdy, dzieci, więc to życie jest dużo ciekawsze, dużo bardziej dające większe spełnienie. Natomiast już o focus jest dużo, dużo trudniej. Także trzeba w sposób taki usystematyzowany do tego podchodzić, więc wracając do tego pytania myślę, że taki totalny focus powoduje, że tą dojrzałość menedżerską zdobywa się bardzo szybko, dużo szybciej niż w sposób taki, gdybym był pracownikiem. Bym potem nie wiem miał wiele innych w innych zainteresowań poza pracą. Może to troszkę smutne, że człowiek jest taki skupiony, ale jest to taki etap ciekawy, który myślę, że warto jest też wiele zaliczyć i taki całkowity focus flow wnieść do pracy.

Tak. Powiedziałbym, że trudno się nawet przedstawić na inne flow, kiedy człowiek jest prawda all in  cały czas, bo to jest bardzo proste, kiedy robisz tylko jedną rzecz. W sumie jak myślę także o zawodowych sportowcach szczególnie na początku swojej kariery to po prostu oni nic innego nie robią tylko trenują. Czasem nie mają przestrzeni, żeby na poważnie się uczyć, bo nie ma na to czasu, żeby chodzić do szkoły, studiować i tak dalej. Chyba konsekwencją jest właśnie ten milion mikro momentów i totalna koncentracja. W zasadzie trudniejsze wydaje mi się utrzymanie efektywności osiągania celów biznesowych w sposób mądry, który pozwala osiągać zbliżoną koncentrację i skuteczność w sytuacji życia, które ma dużo więcej tych ogrodów, tych przestrzeni, w których chcemy istnieć, które nas cieszą to jest ryzyko też tego, że budujesz, masz te doświadczenia, rozwijasz się, Twoje życie się staje coraz bardziej złożone, masz coraz więcej zobowiązań, mniejszą chęć do ryzyka i się zaczynasz zastanawiać, czy ja potrafię wiesz wycisnąć te 200 kilo nadal, czy jednak do tego musiałbym trenować te 7 razy w tygodniu i po prostu odpuścić parę rzeczy nie widzieć moich dzieci na przykład albo inne, absurdalne poświęcenie tutaj przedłożyć. Jaka jest Twoja perspektywa, kiedy dołączyłeś jako co founder do SunRoof mając już rozmaite doświadczenia z życia, mając już doświadczenia i zbudowany właśnie cały ten anturaż, czy te wszystkie światy, tą mozaikę swojego życia, jak podszedłeś do tego tak, żeby znajdować tą koncentrację, wykorzystywać swoje talenty i kompetencje w najbardziej efektywny sposób dla zespołu? 

Rafał: Tutaj to co ja zaczęłam robić to musiałem tak jakby odkryć moją misję i moją pasję, w ramach budowy biznesu. Tą moją misją, moją pasją było budowanie liderów, było budowanie kultury organizacyjnej. Było i jest budowanie organizacji międzynarodowej, więc ja myślę, że ja tak naprawdę znalazłem rolę, gdzie ja jestem z powrotem uczniem. Ja się uczę. Oczywiście mam dosyć duży bagaż doświadczeń, ale organizacji europejskiej nie skalowałem jeszcze. Pracowałem w organizacji globalnej. Natomiast nie tworzyłem od zera, więc ja myślę, że to jest taki moment, kiedy można wykorzystać cały zapas doświadczeń, ale robi coś niesamowicie ekscytującego, coś niesamowicie ciekawego, bo gdyby to było powtarzanie pewnych rzeczy to myślę, że ten element inspiracji i fascynacji, ciekawości świata, ciekawości uczenia się dalej i własnego rozwoju on byłby jakoś zahamowany. Także można powiedzieć, że mam pasję, ciekawość i fascynację w tym, co robię cały czas na innym poziomie, w trochę innym obszarze. Także w ten sposób można powiedzieć, że się odnalazłem i myślę, że to jest de facto element, który jest bardzo ciekawy przy budowie kultury organizacyjnej, przy rozwoju menedżerów, a mianowicie firma ma swoją misję, ale każda osoba, która pracuje powinna mieć swoją prywatną misję połączoną z tą misją firmę. Jeżeli to wszystko gra, jeżeli my działamy na zasadzie takiego wyższego celu i takiej misji to to jest potężny silnik, który nas ciągnie do przodu.

Rafał Plutecki w Greg Albrecht Podcast

Który może przeciwstawić się różnym wyzwaniom ze względu na to, że po prostu nie trzeba nikogo przekonywać. To przychodzi mi do głowy to co czasem się zdarza, jak dostaję zapytania o to, żeby na przykład wystąpić i zmotywować zespół. To jest tylko smutne i zabawne, a zarazem jakby trochę właśnie pokazuje taką perspektywę, że zamiast myśleć o pryncypiach tego, skąd ta motywacja naprawdę pochodzi wewnątrz w ludziach to próbujemy czasem interwencyjnie znaleźć jakiś sposób do tego, żeby ich zarazić pewnego rodzaju wizją co może nie mieć takiej konsekwencji długoterminowej. Rzeczywiście zawsze, kiedy dostaję tego typu zadanie, podchodzę do niego z pewnym sceptycyzmem ze względu na to, co powiedziałeś, że istotna sprawa jest taka, co tak naprawdę każda z tych osób widzi w tym zadaniu, które wykonuje, bo jeżeli widzi w tym coś, co ma wartość to niepotrzebnie jest motywacja i rzeczywiście jedyną drogą do tego, żeby to zrobić według mnie w zgodzie ze sobą, równocześnie dając pewien efekt to jest znajdować potencjalne odwołania do osobistych potrzeb, które statystycznie większość osób, na przykład będąc na sali w trakcie takiego wystąpienia rzeczywiście może w nich za rezonować i na bazie zrozumienia tej organizacji, potrzeb i tych wartości próbować budować te połączenia pomiędzy tymi osobistymi celami z tym celem nadrzędnym, który jest, więc to jest taka też fajna układanka i poszukiwanie takich momentów, żeby komuś się rzeczywiście zapaliły oczy w tym kierunku. Niemniej jednak to oczywiście nie jest rola wyłącznie dla osoby, która ma wystąpić na jakimś wydarzeniu, czy trzeba pełnić taką funkcję tylko właśnie to jest ta rola, o której mówisz, czyli codzienna rola tego, żebyśmy wiedzieli, jak łączyć potrzebę i zrozumienie potrzeb indywidualnych osób z tym co chcemy osiągnąć w SunRoof. Nie chcę powiedzieć, że to jest łatwe. Natomiast ponieważ ta misja rzeczywiście jest tak i jak pytam ta organizacja, te produkty, te rozwiązania mają jakby jednoznaczną, pozytywną wartość dla rzeczywistości w takim ujęciu patrzenia co robimy. Można powiedzieć oczywiście, że to jest po prostu dobre by design, ale zastanawiam się jak znaleźć taki punkt, jak i czy ćwiczy przewrotnie można znaleźć taki punkt w organizacjach, które na pierwszy rzut oka niczego dobrego na przykład nie robią? Są takie biznesy, które mają pewne wątpliwe powiedzmy wartości etyczne tak i one nadal funkcjonują, budują dużą skalę, działają jak wtedy sobie poradzić z takim wyzwaniem? 

Pełne zaangażowanie pracowników – osobista misja

Rafał: Tak. Kluczem do takiego pełnego zaangażowania pracownika, jego całym sercem zaangażowania jest to, żeby on stworzył misję osobistą, w którą on głęboko wierzy. Nawet, jeżeli ona nieznacznie się różni, aczkolwiek jest zbiegła z misją firmy. To pytanie, które Ty zadałeś akurat w moim przypadku jest dosyć proste, bo ja mam na tyle duży zgrzyt wewnętrzny, że ja zaczynam nieświadomie szukać innej pracy, więc dla mnie to jest po prostu proste. Chyba musiałbym wymyślać na siłę. Natomiast jeżeli byłbym, nie wiem w firmie, która produkuje papierosy to miałbym rzeczywiście duże wyzwanie. Być może mogłaby być to remisja, żeby ludzie przestali palić albo palili coś innego i być może tworzyć produkty, które mają, może mogą być zbliżone efektem działania, ale niekoniecznie są takie szkodliwe, ale jest to trudne wyzwanie. Niektórzy po prostu nie mają na to na to ochoty patrzeć, ale też to może dotyczyć de facto paradoksalnie wielu branż. Choćby nawet branży, które nie wiem branża social media jest branżą, która z jednej strony daje nieprawdopodobne pole do popisu dla wielu osób, które chcą się dzielić swoimi informacjami i coś pokazywać, mówić. Natomiast całość jako platforma już zaczyna być wątpliwa, gdyż może niekoniecznie wpływać na takie, nazwijmy to zdrowie psychiczne osób odbierających, czy choćby nawet młodych ludzi i dzieci. Także mogą się pojawić wyzwania w firmach, które nie są tradycyjnie uważane za szkodliwe. Typu weźmy te papiery czy alkohol, czy jakieś inne i szukanie misji też nie jest takie łatwe, ale myślę, że trzeba dać każdemu szansę. Każdy powinien coś znaleźć pozytywnego i zakładając, że branża nie zniknie to jednak szukać jakiejś pozytywnej roli dla siebie.

To, co powiedziałeś o tym, że Ty czujesz wewnętrzny zgrzyt i wychodzisz jest mi bardzo bliskie. Też myślę, że jest dobrym punktem do tego, żeby inspirować ludzi do działania w ten sposób. Czasem obserwuję, że ze względu na rozmaite lęki o przetrwanie, życie, brak własnej pewności siebie z różnych powodów ludzie powstrzymują się od takich decyzji, żeby iść za głosem swojej intuicji i rzeczywiście zmienić to miejsce, czy to co budują, żeby to było zgodne z tym, co naprawdę czują. Myślę, że to jest największy dramat życiowy, jaki można sobie zaserwować to jest działać w złej sprawie na przykład 20 lat i swój potencjał emocjonalny, intelektualny, życiowy spalać na to, żeby robić coś z czym się w głębi duszy nie zgadzamy w środowisku, które jest toksyczne, w środowisku, które nam po prostu nie pasuje, więc też dla mnie ważnym elementem misji działania jest też uświadamianie czy przekonywanie ludzi do tego, że możesz pójść za tym, co czujesz i nic Ci się złego nie stanie, bo naprawdę trudno jest sobie zrobić krzywdę, idąc za głosem serca. Chyba że to są jakieś nie wiem używki czy uzależnienia, hazard to może wtedy tak, ale w zakresie doboru miejsca pracy moim zdaniem to jest zgodne z tą zasadą hire slow fire fast, ale z drugiej strony również z perspektywy pracownika uważam, że jeżeli my rekrutujemy się gdzieś czy chcemy gdzieś pracować to dobrze jest poddać to miejsce również bardzo surowej oceny, żeby się potem szybko nie przekonać, że jest źle. Jak się przekonamy, że jest źle to trzeba się ewakuować, bo to jest jakiś klucz do życia w formie lepszej niż przeciętna. Takie mam refleksje, które gdzieś wybrzmiały z tego, co powiedziałeś. Czuję, że jest ważna, żeby o tym mówić, bo obserwuję, że jest wiele obaw, czy ludzie odkładają tego typu decyzje. To jest pogłębiająca frustracja, która w czasie też się przekłada na mniejszą pewność siebie do wykonania takiej zmiany, czyli, że potem z czasem mówię, czy ja jestem nadal adekwatne do rynku, czy ja mogę coś to znaczyć. Może ja już jestem po prostu tylko żołnierzem w tej jednej sprawie, a już w innej nie mogę i to nie buduje też tego mięśnia silnego poczucia własnej wartości, bo nie mamy tej możliwości do tego, żeby sprawdzić się. To, co powiedziałeś, a pro pro Twojej misji w ramach Sunroof, Twojej osobistej misji i też tego wyzwania to jest dla mnie genialne, też inspirujące w kontekście różnych osób, z którymi pracuję, które mają ogromne doświadczenie. Wydawałoby się takiemu z perspektywy szarego człowieka, nazwijmy to w cudzysłowie, że już osiągnęły wszystko i zastanawiają się, co dalej, ale czasem ta myśl to jest zrobić to samo tylko gdzie indziej. To jest mało ekscytująca myśl i to, co powiedziałeś o tym, żeby zrobić coś nowego, czyli dać sobie to wyzwanie jest genialne, aczkolwiek czasem ludzie myślą, po co mam sobie dawać nowe wyzwanie? Już tam jestem na tym szczycie, tam prowadzę to tak, mam pieniądze, mam prestiż, mam różne te aspekty i po co ja się będę znowu tutaj wpychał w taką niewygodną sytuację, żeby się rozwijać? Jak to wygląda z Twojej perspektywy? Czy to był taki naturalny drive u Ciebie, czy miałeś jakieś wątpliwości co do tego, czy wskakiwać na pokład takiego nowego wyzwania, czy właśnie miałeś głód, żeby to wyzwolić w sobie? 

Jak odnaleźć coś ciekawego w nieciekawej branży?

Rafał: Nie. U mnie to był automat. Po prostu klik i działa, więc u mnie to dosyć szybko było. Poczułem, że to jest trend, że to jest ważne, że to musi działać, że nie ma wyjścia. Nawet jeszcze jak zakładaliśmy firmę to wymyśliłem przy takim projektowaniu długoterminowym, że do dwutysięcznego trzydziestego roku wszystkie dachy w Europie, które będą budowane na nowo, będą dachami solarnymi, że nikt normalny nie będzie chciał budować dachu, który nie jest solarny. Taką sobie postawiłem tezę jak tworzyłem cele sprzedażowe na najbliższe 10 lat i rok później po ustawieniu tych celów Unia Europejska ogłosiła program REPowerEU i powiedziała, że od 2029 roku nie można budować dachów nie solarnych. Także najpierw ustawiłem jakiś cel, a Unia Europejska potwierdziła to. Także to jakoś po prostu połączenie czegoś co jest absolutnie potrzebne, czegoś co jest zdrowe dla wszystkich i coś co nieuniknione wiara w to pokazuje, że to jest dobry trend i znalezienie siebie w tym jest jak najbardziej jak najbardziej ciekawa, ale jak mówiłeś o tym co robić, jak jest się w branży w mało ciekawej to od razu mi się uruchomiła ta moja kreatywna część mózgu. Powiedzmy, że jestem w firmie, która produkuje tytoń to można być właśnie takim change agentem – agentem zmiany i na przykład od razu mi się pojawiły pomysły typu wspieramy wszelkie ośrodki i terapii związane z uzależnieniami. Nie wiem finansujemy, wspieramy, pomagamy ludziom z różnymi uzależnieniami walczyć z tym albo pomagamy farmerom, którzy dzisiaj zarabiają, produkują liście tytoniu pomagamy zbić produkcję na, na przykład nie wiem cytryny, jakieś inne rośliny. Także w sumie można być też takim agentem dobrej zmiany w branży, która nie jest powiedzmy uważana za taką, która przynosi dobro. Także myślę, że w każdym miejscu, nawet trudnym miejscu można coś ciekawego znaleźć. Prawdopodobnie najciekawszym przykładem, który teraz mi przyszedł do głowy jest słynna Nagroda Nobla. Prawdopodobnie Pan Nobel jak już te materiały wybuchowe, eksploracyjne wymyślił doszedł do wniosku, że jednak to może powodować wiele cierpienia na świecie i wymyślił nagrodę pokojową, czyli właściwie osoby, które nie będą używać jego wynalazku. 

Faktycznie. Jeżeli mówimy o cierpieniu to przyszło mi do głowy pytanie o Twoje cierpienia w historii budowy biznesu, jakieś ciężkie momenty, trudne nie wiem rozczarowania, niepowodzenia, zaskoczenia. Jeżeli byś mógł przytoczyć historię, która przychodzi Ci do głowy, która pokaże jakby też prawdę o wyciąganiu wniosków i jakiś tam wychodzenia właśnie z takiego poczucia niepowodzenia to chętnie bym o tym posłuchał.

Ciężkie momenty Rafała w budowaniu biznesu

Rafał: Myślę, że każda firma, każdy etap miała zarówno mniejsze, jak i większe wyzwania. Pamiętam w mojej pierwszej firmie takie 2 momenty. Pierwszy moment to był taki, kiedy moja spółka, która zajmowała się podłączaniem do internetu kupowała od polskiego monopolisty internet i w pewnym momencie ten monopolista powiedział, że zwiększa cenę o 400%. Jeszcze zmienia tak cennik, że właściwie wszystkie biznesy, które to robią padły. To był taki moment, kiedy ja pomyślałem to jest niemożliwe. To by zabili, cała branża by padła. To jest nierealne. Także połączenie bardzo dużego lęku o biznes, o przyszłość połączyło się z silnym poszukiwaniem sposobu, jak z tego wyjść. Udało się obejść to takie jedyne połączenie internetowe stawiając satelity, kupując łącze satelitarne, dzięki czemu obeszliśmy. Do końca nikt nie wiedział, czy to jest legalne. Wtedy jeszcze były jakieś prawa zabraniające transmisji międzynarodowej, ale po prostu do końca tego nie sprawdzając. Te przepisy nie były jasne i czytelne, bo nie były pisane na czasy internetu i ten problem rozwiązaliśmy, ale to był trudny problem. Potem pamiętam kolejna sytuacja, kiedy wtedy jeszcze telekomunikacja polska ogłosiła, że będzie rozdawać za darmo połączenie do internetu i znowu co się dzieje? Jak to oni zaczynają darmowe usługi świadczyć, które konkurują z moimi płatnymi? Znowu trzeba było wymyśleć na nowo produkt i tym produktem było to, że skupiliśmy się na wartościach dodanych dla korporacji. Korporacje rzuciły się na to tak bardzo, że nam sprzedaż gwałtownie wzrosła i z takiego ryzyka śmierci biznesu nagle się okazało, że biznes dostał de facto ogromny dar od tej sytuacji. Także szukanie w takich sytuacjach okazji, jak zamienić to ryzyko na de facto okazję, bo ryzyka dotyczą nie tylko nie, nie konkretnie mojej firmy. Natomiast dotyczą wszystkich. 

Osobiście to też jeszcze ten element pierwszej firmy to jest ten taki niezbalansowany i wieloletnia praca po 12-18 godzin dzień w dzień bez weekendów, bez wakacji przez 7-8 lat doprowadziła do wypalenia zawodowego. Ja byłem na tyle zmęczony pracą, że po sprzedaży firmy musiałem pół roku odpoczywać, żeby w ogóle zacząć interesować się na nowo biznesem, więc tak to są takie też wyzwania osobiste, z którymi trzeba sobie dawać radę i właściwie każda firma, każde doświadczenie miało jakieś trudne momenty, ale myślę, że przeżywa się te pierwsze trudne momenty dużo bardziej. Potem człowiek wydaje mi się jest już lepiej przygotowany i właściwie wierzę. Na pewno będą momenty trudne i trzeba szybko, i sprawnie je rozwiązywać wytrzymując i przetrzymując. Także te pierwsze się najbardziej pamięta. Natomiast właściwie w każdym roku każdej firmy coś się dzieje bardzo trudnego, czy to jest w obszarze konkurencji, czy jakieś zdarzenie makroekonomiczne, czy to są jakieś elementy związane z zarządzaniem ludźmi, czy też z własnymi jakimiś wyzwaniami osobistymi. W końcu znowu też jesteśmy ludźmi, gdzie też w naszym życiu ciągle coś się dzieje, czy to są wypalenia, czy choroby, czy jakieś sytuacje rodzinne. Także ciągle jesteśmy i funkcjonujemy nie jako pracownicy, tylko jako ludzie, którzy od 9 do 17 nie przestajemy być ludźmi i nagle stajemy się jakimiś pracownikami, robotami po to, żeby o 17 znowu stać się człowiekiem. Cały czas de facto jesteśmy ludźmi, więc tych wyzwań jest sporo. Trzeba by założyć, że one będą. Trzeba się na nie przygotowywać, a jeżeli coś się zdarza to trzeba szukać rozwiązania na pewno jakiegoś rodzaju wsparcia. Wsparcia grupowe, systemowe są potrzebne. 

Ja też stosunkowo wcześnie rozpocząłem coś co jest rzadkie wśród przedsiębiorców, a mianowicie takie prywatne, intymne spotkania przedsiębiorców, którzy po prostu omawiają swoje problemy i to się nazywa forum. Mamy bardzo jasny protokół, spotykamy się raz w miesiącu i jest to bardzo ważny punkt, takie bardzo silne wsparcie dla przedsiębiorców. Ja myślę, że praktycznie każdy to powinien robić, bo nie ma za bardzo ani przestrzeni, ani czasu, żeby przedsiębiorca miał, czy właśnie każdy menedżer miał na to przestrzeń. Za bardzo w firmie z szefem tak nie wiemy do końca, czym się dzielić. Może są jakieś rzeczy, z którymi powinniśmy, ale jednak wolimy nie. Z pracownikami swoimi też nie, więc trzeba zbudować taką platformę ludzi mniej więcej na porównywalnym etapie swojego rozwoju i takie spotkania robić. To myślę, że tutaj mężczyźni mają trochę większe wyzwania, bo trochę konkurują ze sobą na rynku. Staramy się wszyscy pokazywać, że jesteśmy silni, mocni i dajemy sobie radę omijając różne wyzwania. Natomiast tak naprawdę wszyscy 100% mamy te same wyzwania. One się powtarzają. Jeżeli je nazwiemy, omówimy to szybciej znajdziemy rozwiązanie. 

Tak. 2 wątki, które poruszyłeś bardzo mnie zaciekawiły. Pierwszy powiedziałeś o wypaleniu zawodowym. Myślę, że miałeś szczęście, że Cię dotknęło, kiedy sprzedałeś firmę. Gorzej, kiedy by Cię dotknęło, kiedy cały czas byś parł do tego, żeby jeszcze to muszę zrobić, jeszcze tamto muszę zrobić. Spotykam się z przedsiębiorcami, którzy mają takie myślenie. To jest bardzo ciężkie, bo już widać pewne oznaki jakiegoś takiego permanentnego zmęczenia, frustracji, jakiegoś braku takiej perspektywy, a równocześnie nadal jest jeszcze ta jedna bitwa do wygrania, ten jeszcze jeden krok milowy, który się musimy zrobić. Czy sprzedaż firmy była konsekwencją Twojego zmęczenia? Czy była konsekwencją realizacji planu i zorientowałeś się, że jesteś zmęczony dopiero po?

Rafał: Dobre pytanie. Nie wiem de facto, co było pierwsze, ale intuicyjnie czułem, że to jest dobry moment rynkowy, ponieważ branża doszło do punktu, w którym musiała dokonać gigantycznych nakładów inwestycyjnych, których ja i cała branża nie miała. To taki można powiedzieć jakościowy kapitałowy skok razy 10 i to w krótkim czasie, więc myślę, że ja wykorzystałem ten moment. To był moment, takie okienko, które miało powiedzmy 2-3 lata. Ja po prostu to okienko wykorzystałem i rzeczywiście to był dobry ruch, bo firma, która kupiła moją firmę dokonała konsolidacji całej branży, zainwestowali dziesiątki milionów dolarów po to, żeby tą infrastrukturę zupgrade’ować, żeby wypuścić na rynek zupełnie inne produkty, więc myślę, że rynkowo to był dobry moment. To chyba był główny powód, dla którego ja to sprzedałem. Także wyczułem dobry moment. Też byłem zmęczony. Potrzebowałem takiego oddechu, więc to też chyba nałożyło się. Można powiedzieć, że tak, że to się nałożyło, ale zgadzam się z tym, co powiedziałeś. Jeżeli wypalenie zawodowe przychodzi w momencie, w którym firma bardzo potrzebuje założyciela, żeby właśnie ogarnął. To jest trudny moment. To tutaj może być wyzwanie. Jeżeli firma jest ustabilizowana, ma przynajmniej jakieś możliwości finansowania to można zbudować jakiś plan rekrutacji czy tam plan sukcesji, który spowoduje, że firma może dalej działać. Te sukcesje będą następować i to coraz więcej, bo mnóstwo przedsiębiorców zbudowało swoje firmy i zastanawia się, co dalej, ale jeżeli to jest mały startup to tutaj jest rzeczywiście wyzwanie bardzo duże, bo to albo uratuje firmę albo siebie.

Właśnie. Jest to też ryzyko inwestora w takiej sytuacji, tak samo w kontekście tego biznesu i jakiegoś dbania o w miarę balans, który nie wiadomo, czy się da zachować zgodnie z tym, co mówiłeś wcześniej. Też mam wątpliwości, czy na początku się da ten balans zachować. To znaczy, czy można mieć work life balance i pierwsze 3 lata biznesu realnie dowieść ponadprzeciętnie versus rynek? To jest bardzo trudne moim zdaniem. 

Rafał: Nie widziałem. Ja myślę, że pierwsze 3 lata to jest też taka adrenalina, fascynacja czymś nowym, więc myślę, że te pierwsze 3 lata to nie jest problem, ale potem trzeba zbudować sobie ten work life balance, bo myślę, że tak między 3 a 5 rokiem, jeżeli się tego nie zbuduje to jest potencjalnie bardzo ryzykowna sytuacja. Osoby z większym doświadczeniem albo z większą świadomością mają jakiś rodzaj work life balance w postaci nie wiem regularnych sportów, wakacji i tak dalej bez komputera, bez telefonu. 

Powiedziałeś, że po sprzedaży leczyłeś się z wypalenia zawodowego, nazwijmy to zrobiłeś sobie pół roku przerwy. Czy były jakieś aktywności, działania, praktyki, które pomogły Ci wyjść z tego punktu i po czym poznałeś, że ten epizod jest zakończony? 

Wypalenie zawodowe – jak sobie z nim radzić?

Rafał: Wyjechałem do Argentyny i nauczyłem się gry w Polo. Zostałem graczem w polo, więc to była taka zmiana, że rzeczywiście to minęło, ale powrót nie był taki łatwy. Tutaj myślę, że to jest też ciekawe pytanie, bo powrót do takiej bardzo intensywnej pracy zajął mi prawdopodobnie z rok. Tak jakby mam wrażenie, że moje ciało pamiętało, że to takie zmęczenie i tak jakby kojarzyło pracę ze zmęczeniem. Jakoś tam się broniło. Także ja musiałem wprowadzać powoli, ale też wprowadziłem po prostu zdrowszy tryb życia, gdzie już nie dałem, tak wpakować się w bardzo intensywną pracę. Łączyłem to z dobrymi praktykami związanymi z odpoczynkiem, z regularnym jedzeniem, ze sportem. Także to wypalenie jest takim sygnałem też musisz to zmienić, bo tak się nie da funkcjonować. Myślę, że to trzeba wspierać. Znaczy pierwsze 2-3 lata być może biznes tego wymaga, ale trzeba zrobić hard stop. W pewnym momencie powiedzieć, czy ja jestem w stanie pracować w ten sam sposób kolejne 10 lat i mieć przyjemność, mieć zdrowie i cieszyć i pracą, i zdrowiem. Wokół tego trzeba zbudować takie praktyki pracy, żeby nie zaburzyć tego balansu. 

Sprzedałaś tą swoją pierwszą firmę już dawno temu? To jest dla mnie też ciekawa okazja, bo w sumie rozmawiam często z ludźmi, którzy zrobili ten exit przysłowiowy, ale bardzo niedawno więc często, czy ostatnio z Tomkiem Karwatką rozmawialiśmy. Bardzo ciekawa rozmowa. Świetny w ogóle gość i on mówił: Co ja teraz będę robił? Poszukuję trochę swojej nowej drogi i często się spotykam czy znam wielu kolegów czy osób, z którymi współpracuję, którzy właśnie są w tym momencie, że ok. Sprzedaliśmy ten biznes. Trochę poszukujemy tej nowej drogi. Ty wtedy się wyautowałeś całkowicie. Pojechałeś, nauczyłeś się grać w polo, wróciłeś. Jak to doświadczenie pewnego rodzaju też takiego sukcesu finansowego, nie wnikając jakby w jego skalę, ale sukcesu finansowego wpłynęło w dłuższym terminie na Twój sposób podejmowania decyzji co do kontynuowania kariery zawodowej? Powiem jeszcze, jeden z gości właśnie niedawno, który był w podcaście Krzysiek Wierzbicki, który jest założycielem domodi. Świetna rozmowa. On powiedział, ja już na przykład nie będę pracował jak z nim rozmawiałem. Słuchaj, ja już nie pracuję. Możemy porozmawiać o chodzeniu po górach i tak dalej. Zastanawia mnie to jak będzie mówił on koło czterdziestki, przed czterdziestką? Więc jakby jak ta perspektywa jego się zmieni za kolejne 10 lat? Jak Ty to widzisz? Jakie były Twoje refleksje, kiedy patrzysz wstecz? Już kawał czasu i wiele nowych doświadczeń zdobyłeś. Co o tym sądzisz? 

Rafał: Na taki pełny odpoczynek to mamy nie wiem dla niektórych po sześćdziesiątce, dla niektórych po siedemdziesiątce czas, więc głód intelektualny jest tak duży, że po prostu można funkcjonować na wakacjach, jeżeli jest się młodym człowiekiem. Nie wiem co można robić czy wrócić na studia, czy pomagać, ale jakaś aktywność staje się niezwykle potrzebna, więc ja doszedłem do wniosku, że tak jakby świat idzie do przodu, a ja gdzieś zaczynam być z tyłu, więc ja muszę zacząć nadganiać. Ja pamiętam zapisałem się na studia menedżerskie na Harvard. Oprócz tego polo. Zacząłem bardzo dużo czytać. Zacząłem pracować z przedsiębiorcami jako mentor. Także tak naprawdę zacząłem z powrotem funkcjonować też szukając tej swojej drogi. Także to w sumie zależy, w jakim wieku ten exit jest. Jeżeli jest osoba zbyt młoda to myślę, że prędzej czy później ten taki głód wiedzy, głód pracy, głód akcji on wróci i trzeba dalej pracować. Także myślę, że tak osobiście to wszystko zależy od wieku. Takie przejście na emeryturę musi być też w odpowiednim wieku. Za wcześnie to po prostu jest bez sensu. Nagle po kilku latach można zorientować się, że zaraz tu tyle się rzeczy zmieniło, na świecie tyle zostało nowych, ciekawych firm stworzonych, tyle nowych trendów biznesowych, w których ja mogłam uczestniczyć, nie uczestniczyłem, więc ta chęć powrotu jest. 

Jeżeli chodzi o decyzje biznesowe to większość moich decyzji biznesowych zaraz po sprzedaży były to decyzje błędne, ponieważ ja założyłem, że te moje metody pracy, które miałem do tej pory, jeżeli one się sprawdziły to znaczy, że wszystkie inne metody też się będą sprawdzać, więc miałem kilka inwestycji jako anioł biznesu. One może z wyjątkiem inwestycji w nieruchomości, ale były porażką, więc ja w pewnym momencie zobaczyłem, że coś tam nie działa i też musiałem zakończyć taką prywatną działalność jako anioł doszedłem do wniosku, że albo stworzę fundusz inwestycyjny, albo jakoś ustrukturyzuję bycie aniołem w ten sposób, żeby podobnie jak fundusze podchodzić w sposób usystematyzowany do inwestycji z due diligence, z monitoringiem, z pracą albo po prostu muszę wrócić do bycia znowu przedsiębiorcą i pracować po to, żeby tej inwestycji doglądać. Więc jest taki cykl nauki i każdy to musi przejść. Każdy poszukuje swojej drogi i na pewno rozmowa. Tego w ogóle nie było. Rozmowa z innymi osobami, które przeszły ten exit 10 lat przede mną. Ona byłaby bardzo ciekawa. Można byłoby się mnóstwa rzeczy dowiedzieć, bo to jest też niebezpieczny moment. Myślę, że o takiej grupie nawet nie słyszałem. To taki pomysł z naszej rozmowy dzisiaj. 

Bardzo fajny. Fajny pomysł i coraz większa potrzeba, bo szczęśliwie tych exitów jest coraz więcej, mamy coraz więcej spółek technologicznych, które są relatywnie płynne. Nie tylko, ale te technologiczne mają taką tendencję do tego, żeby gdzieś zmieniać właściciela. Ten rynek chociażby Software House’ów na pewno się będzie konsolidował. Ten rynek jest wielki tutaj i jakby będzie bardzo dużo ludzi, którzy gdzieś wyjdą z tego. Będą poszukiwali nowych rozwiązań, więc myślę, że to jest super pomysł. Powiedz proszę, przed rozmową naszą powiedziałeś, że w SunRoof od początku intencjonalnie skupiacie się na konstruowaniu kultury organizacyjnej i programowaniu jej w konkretnym kierunku co czasem firmy się orientują za późno jaka ta kultura tak naprawdę jest. Trudno jest tym zarządzać. To jest w ogóle temat na oddzielną rozmowę, kultura organizacyjna. Jestem ciekaw, jakie są komponenty, czy jaki jest proces lub komponenty projektowania intencjonalnie tej kultury organizacyjnej From the one, kiedy mamy pomysł firmy na kartce, zbierają się wspólnicy, pijemy razem herbatę przy flipcharcie. To jakie działania powinniśmy kluczowe podjąć, żeby to w praktyce potem rzeczywiście zafunkcjonowało?

Projektowanie kultury organizacyjnej  – culture deck

Rafał: Pamiętam jak jedna z takich ważnych osób z Silicon Valley mówiła co Silicon Valley dostarczyło światu, jeżeli chodzi o inspiracje budowania firm i ona powiedziała culture deck. Jak budować kulturę organizacyjną, żeby tworzyć produkty dla wszystkich. Produkty, które używa każdy na świecie i w sposób intuicyjny nie potrzebuje manuala, nie potrzebuje instrukcji. Czy to jest Facebook, czy to jest to okienko w Google Search, czy Instagram to są to są produkty które są dostępne dla każdego, więc ten culture deck jest taką innowacją i w SunRoof na pierwszym spotkaniu jeszcze przed covidem współzałożycieli było chyba 6 albo 7 osób. My de facto zbudowaliśmy culture deck, czyli jaka jest misja, jaka jest wizja jaka, jakie są wartości firmy, w jaki sposób będziemy chcieli to budować, więc my to de facto omówiliśmy, zrobiliśmy listę na tablicy, spisaliśmy i w oparciu o to zbudowaliśmy całe szkolenie. 

Kultura organizacyjna SunRoof – culture onboarding

Każdy pracownik, który przychodzi SunRoofa, przechodzi szkolenia kulturowe, czyli ten taki culture onboarding jest częścią naszego programu. Na tej bazie my już od takiego pierwszego dnia pracy każdej osoby zaczynamy im mówić kim ona powinna być, w jaki sposób powinna funkcjonować, jakie są wartości firmy, na co może liczyć. To powoduje kilka rzeczy. 

  1. Osoby mają bardzo jasną klarowność, co można, co nie można w tej firmie. Zarówno oni, jak i szefowi, jak i inne osoby. 
  2. Buduje się zaufanie do organizacji, że jest to przejrzyście napisane. 
  3. Buduje się to bezpieczeństwo psychologiczne każdego pracownika. W ramach tych wartości jest napisane na przykład, że nie ma błędów, są tylko lekcje. High performance musi być połączone z well being.
  4. Każdy ma misję do spełnienia.

Chcemy mieć firmę, która jest bardzo zdywersyfikowana, jeżeli chodzi o ludzi, czy to czy to jest płeć, czy to jest narodowość, czy to jest religia. 

Będąc już w 4 krajach my zatrudniamy dosyć szeroką grupę ludzi. Analizujemy i chcemy, żeby były bardzo różne style charakterów, czy tam style myślenia, które są w firmie. Także ta dywersyfikacja oraz poczucie wspólnoty, że jesteśmy wspólnotą, że jesteśmy firmą, która się wspiera i nie akceptujemy żadnej toksycznej atmosfery, komunikacji ludzi w organizacji. Chcemy, żeby to była organizacja, gdzie każdy jest w stanie być sobą, w sposób bezpieczny wypowiadać swoje opinie, więc to było dosyć świadome i zaczęliśmy to robić. 

Wprowadzając ten onboarding kulturowy dla wszystkich pracowników większość ludzi, albo o ile nie wszyscy powiedzieli, że czegoś takiego jeszcze w swojej karierze w Europie nie widzieli. To znaczy, że europejskie firmy tego nie robią. To co już firmy Silicon Valley się nauczyły to europejskie firmy po prostu tego nie robią. Tam nie ma culture onboardingu. W związku z tym troszeczkę jest te całe wejście do firmy to jest trochę takie pole minowe, bo przez wiele miesięcy ludzie muszą testować, co mogę, co nie mogę. Jeżeli to wszystko jest napisane, spisane, skodyfikowane, jest im po prostu bardzo łatwo wejść w tą organizację, poczuć się bezpiecznie na pierwszym spotkaniu, na rozmowie z szefem czy komunikacji z kolegami. Także ta kultura jest robiona w sposób intencjonalny. Ona została spisana. Wiemy, co chcemy osiągać. Na pewno będzie jakimś drobnym ewolucjom mogła ulegać w przyszłości. Natomiast to jest coś co zrobiliśmy już na samym początku.

Super, czy zdarzyła się jakaś sytuacja, gdzie musieliście już interweniować względem tego powiedzmy kodeksu kulturowego, czyli że rzeczywiście na bazie niedopasowania kulturowego, a nie problemów nie wiem per formansowych czy innych trzeba było interweniować w relacji z ludźmi?

Rafał: Rzadko, ale tak to się to się zdarzało. Mamy takie zdanie grace under pressure. To jest też taki jeden z elementów. Nie możemy doprowadzić do sytuacji, w której, w jakiś sytuacjach napięcia w realizacji projektu, które ewidentnie będą się zdarzały regularnie, jedna z osób staje się ultra toksyczna dla pozostałych. Także na szczęście to się zdarza może taka sytuacja raz w roku. Także bardzo rzadko, ale to jest też związane z tym, że my ten culture fit już na etapie rekrutacji badamy. 

Jak go badacie? 

Badanie dopasowania pracownika do firmy – poszukiwanie culture fit

Rafał: Zestaw specjalistycznych pytań behawioralnych podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Na tej podstawie my już badamy, że prawdopodobieństwo culture fit jest 80% albo wyższe. Po prostu wtedy jest decyzja na tak. Jest to też rozmowa kwalifikacyjna. Ona jest wieloetapowa. Ona jest zarówno z szefami, z podwładnymi, jak i z osobami na tym samym poziomie. Także jest jeszcze taka dodatkowa walidacja i ona ma taką, że tak powiem intencję, że jeżeli szef zatrudnia osobę do zespołu, ale zespół tej osoby nie poznał to ta osoba niejako jest taką ingerencją w ich spójność i ona musi jakoś tam zostać zaakceptowana przez zespół. To jest sytuacja trochę ryzykowna i dla tej osoby, i dla zespołu, i dla szefa. 

My to odwróciliśmy. Jeżeli jest potrzebna osoba do zespołu to rozmowy kwalifikacyjne po rekruterze robi zespół, czyli ten cały peer interview jest zrobiony, a na końcu decyzje podejmuje rzeczywiście szef, ale już zawsze jest ta walidacja członków zespołu. Tutaj intencja jest też bardzo prosta, że to ta osoba na samym początku potrzebuje wsparcia, potrzebuje onboardingu, może coś nie wyjść. Jeżeli zespół w pełni przejdzie tą procedurę rekrutacyjną i zaakceptuje tą osobę to ten zespół automatycznie będzie chciał pokazać, że ta decyzja rekrutacyjna była dobra i pomaga tej osoby. Natomiast jeżeli szef powie: To jest Wasz nowy kolega, tutaj pracujcie to może być taka sytuacja, że zespół powie: Szefie, nie ustaliłeś z nami. Nie wiemy kto to jest. Zobacz, tu z tym sobie nie daje, z tym nie daje. Musimy nową osobę, więc powoduje to ta nasza metoda po prostu redukuje te ryzyka. W covidzie oczywiście to było dużo trudniejsze, więc my to wszystko testowaliśmy w covidzie. Rekrutacje online’nowe, potem onboarding online’nowy jest znacznie trudniejszy. Mimo to mieliśmy bardzo niską rotację pracowników, a to już j robić to online’owo to jest dużo większe wyzwanie. 

Wspomniałeś, że przeczytałeś mnóstwo książek, co też widać, słychać i czuć w kontekście i kultury innych aspektów prowadzenia biznesu. Jakie książki przychodzą Ci do głowy jako takie, które warto, żeby przeczytał każdy przedsiębiorca właśnie może w tym obszarze leadershipu, budowania kultury, rozumienia tej różnorodności i ubezpieczania swojej organizacji w kontekście właśnie tej silnej struktury wewnętrznej, i skutecznego działania jako spójnej całości?

Książki o rekrutacji, zarządzaniu i budowaniu kultury organizacyjnej polecane przez Rafała

Rafał: Tytuł nr 1 – Work Rulez! – Laszlo Bock, czyli były szef HR-u w Googlu. On pokazał jak Google rekrutuje, jak zarządza ludźmi, jak motywuje. Tam jest wiele rzeczy, które są całkowicie odwrotne od normalnej metodologii pracy, działu HR-u wszędzie na świecie. Myślę, że to jest bardzo ważna książka. Trzeba ją koniecznie przeczytać. To jest tak jakby cała taka sterta pomysłów metod i narzędzi. 

2 książka, która jest historycznie również bardzo ciekawa o budowaniu kultury organizacyjnej, która łączy ciekawą historię to jest książka Czyngis-chan – Making of the Modern World. Niezwykle ciekawe, bo Czyngis-chan de facto oprócz tego, że on podbił ówczesny świat to on stworzył kulturę organizacyjną, która bardzo przypomina dzisiaj Silicon Valley. Na przykład diversity & inclusion to on to stworzył. On spowodował, że wszystkie religie są mile widziane w krajach, w których podbijał. Elity, które wymyślają różne rzeczy są mile widziane. Właściwie on jak wchodził do nowego kraju to on się uczył. On patrzył, jak ten kraj funkcjonuje, jakie ma rozwiązania, jaką ma technologię, jaką ma religię i on chciał wszystkie rzeczy ściągnąć. On w pewnym momencie w swoim mieście w stolicy świata zaprosił być może trochę przymusowo, ale wszystkich naukowców, wszystkich przywódców religijnych, bo on chciał całą tą wiedzę mieć w jednym miejscu, w jednym pałacu i Czyngis-chan niestety może jest źle w porównaniu do Europejczyków, ale kobiety miały pełne prawa do głosowania. Nie mówiąc na przykład o Szwajcarii, która tam w 71 roku dopuściła kobiety do głosowania. Także widać, że on już wtedy powiedział, że ten diversity & inclusion działa. To religijnie, rasowo, jeżeli chodzi o płeć. Także to jest książka, która w sposób zabawny, czasami brutalny, ale na pewno jest to ciekawa lektura. Pokazuje, jak stworzyć kulturę organizacyjną, która dopuszcza każdego. Także to są może takie 2 pozycje. 

Jeżeli chodzi o Leadership, to bym powiedział Ken Blanchard. Wszystkie jego książki, ma kilka ciekawych książek o leadershipie. To są pewnie takie 3 książki, od których można zacząć i mieć dużo fanu. One mogą stanowić sporą taką dawkę inspiracji. 

Super, bardzo Ci dziękuję. Tego dzięki Czyngis-chan nie czytałem. O nim wspominał też Ben Horowitz w książce What you do is who you are, bo tam było takich 5 wzorców, ale ten temat nie był pogłębiony, więc zainspirowałeś mnie też, żeby wejść głębiej w ten wątek, bo tam w tej książce jest kilka wzorów, kultur niekonwencjonalnych jako wzór do tego, jak kultura powstaje. Pamiętam jakaś kultura więzienna. Właśnie byłby też przykład Czyngis-chana i bardzo interesujący to jest wzór. 

Rafał: Myślę, że książka Czyngis-chana, którą poleca Ben Horowitz jest ciekawsza niż jego własna książka. 

Tak, sądzę.

Rafał: Także polecam. Fenomenalnie się ją też słucha jadąc samochodem. Także wielka przyjemność.

Super. To już się zabieram. Dodaję do mojej listy na godric i szybko będzie zrealizowana. W samochodzie też uwielbiam słuchać. To jest najlepsze medium.  Rafał, zmierzamy do końca naszej rozmowy. Obawiam się, że jest jeszcze wiele rzeczy, o które Cię nie zapytałem, o które powinienem był Cię zapytać. Może jest coś, co Tobie przychodzi do głowy, co chciałbyś powiedzieć, co uważasz za ważne, a co jeszcze nie wybrzmiało dzisiaj w kontekście Twoich doświadczeń, lekcji, które do tej pory wyjąłeś ze swojej kariery, Twoich przedsięwzięć biznesowych w SunRoof, Twojej innej działalności, tak żeby czymś spuentować?

Psychologia/ Psychoterapia liderów biznesu

Rafał: Myślę, że może jest taka jedna rzecz, która chyba jeszcze się nie przebiła do takiego nurtu myślenia o leadershipie w sposób masowy, aczkolwiek są zarówno na uniwersytetach Harvard czy na INSEAD katedry, a mianowicie psychologia, a nawet psychoterapia liderów biznesu. Jest kilka nazwisk, które prowadzą takie obszary soft skills na tych głównych uniwersytetach. To się pojawiło stosunkowo niedawno. To jest rozwijane. Myślę, że to jest taki nowy trend, bo świat potrzebuje coraz bardziej liderów autentycznych, a lider autentyczny to jest osoba, która też musi poznać siebie. Poznać siebie nie jest tak łatwo w pracy, kiedy się pędzi do przodu, bo nie widzi się, co się dzieje z tyłu, czy z boku w sposób jasny. Do tego są też narzędzia. Na przykład to narzędzie 360, które zbiera opinię w sposób usystematyzowany, ustrukturyzowany ze wszystkich osób, z organizacji. Ono może liderowi pokazać bardzo dużo, kim on naprawdę jest. Niektórzy liderzy mają tak silne wyparcie, że mówią, że ten raport absolutnie jest do wyrzucenia. Są to czasami bardzo trudne zderzenia, ale to niezwykle ciekawe. Także prawdopodobnie w ciągu najbliższej dekady będziemy rozwijać ten obszar, bo lider musi mieć swoich followersów i jeżeli lider sam ma jakieś swoje wyzwania czy zawodowe, czy osobiste, które w pewnym momencie mogą być, mogą wychodzić to to są rzeczy, gdzie on nie stworzy takiej bardzo silnej struktury w nowym świecie, który potrzebuje właśnie takich liderów otwartych. Także myślę, że pojawia się coraz więcej książek na ten na ten temat, kilka niezwykłych historii. Pojawiają się już dedykowane studia. 

W Polsce też mamy Cezarego Wójcika, Jacka Santorskiego, który dużo o tym mówi, którzy oni też te takie miękkie, a nawet delikatne i intymne obszary, takie blindspoty liderów też chcą pokazywać. Także myślę, że to jest taka na przyszłość dekada i trendy, które będą niezwykle ciekawe dla wszystkich liderów.

Super. Cieszę się bardzo też, że o tym powiedziałeś i cieszy mnie ten trend, bo ten trend daje nam wiele prawo i inspiruje także do tego, żeby naprawiać czy poprawiać, czy wzmacniać samych siebie i daje pewnego rodzaju legitymację do tego, że kiedy to może wejść do kanonu to będzie dużo mniejsze tabu wokół tego tematu i tym samym więcej osób będzie może bardziej szczęśliwych po prostu. Szczęście to, ten porządek wewnętrzny będzie emanował na innych. Także wspaniały trend. Oby tak się tak stało. Rafał, bardzo Ci dziękuję za tę rozmowę. Życzę dużo powodzenia w Twoich kolejnych krokach dla SunRoof, dla innych sfer Twojego życia i wszystkiego dobrego.

Rafał: Dziękuję. Ogromnie było miło rozmawiać. Świetne pytania i na pewno cieszę się. Będę odsłuchiwał kolejnych gości. Dziękuję bardzo.

Dzięki.


Chcesz otrzymywać bezpłatnie najciekawsze materiały, które pomogą Ci lepiej prowadzić biznes i optymalnie rozwijać karierę? 

Zapisz się na www.gregalbrecht.io/klub, a co piątek znajdziesz w skrzynce garść inspirujących materiałów ze świata. Dołącz do tysięcy subskrybentów. W razie czego, zawsze możesz wypisać się jednym kliknięciem.

Szukasz wsparcia w prowadzeniu biznesu? Chcesz zostać partnerem podcastu? Poznaj Albrecht&Partners i umów się na rozmowę: www.albrechtpartners.com

Może Cię zainteresować

How to become a great mentor

Czytaj

Moje lekcje z 20 lat kariery zawodowej

Czytaj

Business Unlimited Newsletter

Zainwestuj 5 minut w tygodniu, by osiągać więcej. Dołącz do tysięcy przedsiębiorców i zarządzających biznesem w społeczności Business Unlimited. Wymieniaj się wiedzą i doświadczeniami. Otrzymuj co tydzień bezpłatne inspiracje i niespodzianki od gości Greg Albrecht Podcast. Dzięki Business Unlimited staniesz się bardziej skutecznym liderem.

A jeśli zmienisz zdanie? Możesz wypisać się jednym kliknięciem!

×