Mówi, że nie sprzedają kursu, tylko przyszłość. Przyszłość z lepszym angielskim. Od 9 lat buduje produkt w ciekawym modelu – kursu językowego dostępnego na żądanie, w którym łączy native speakerów z uczniami. Każdego miesiąca z jego platformy korzysta 65 000 osób i ta liczba wciąż rośnie. Tomasz Jabłoński, Tutlo.
– Jak z 10 m2 biura w kawalerce dojść do ponad 400 osób w zespole i 65 000 aktywnych użytkowników miesięcznie?
– Co stanowi secret sauce tego modelu, dzięki któremu uczniowie i nauczyciele po połączeniu nie odchodzą z platformy?
– Jakie wyzwania stoją przed zarządzającymi w dynamicznie rosnącej firmie?
– Jak wyznaczać granice eksperymentów, żeby nie paść ofiarą reguły konsekwencji?
– Jak przygotować się do exitu operacyjnego ze spółki?
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Spis treści:
00:00:00 W odcinku…
00:02:13 Tomasz Jabłoński, współzałożyciel Tutlo
00:06:40 Skąd pomysł na naukę języka na żądanie?
00:10:11 Początki firmy, model biznesowy
00:13:19 Charakterystyka rynku nauki języków obcych
00:15:04 Syndrom średniego rynku, decyzje strategiczne o ekspansji globalnej
00:21:14 Jak sprzedaje się kursy językowe w Polsce?
00:23:55 Sprzedajemy przyszłość – Co będzie jak będę mówił po angielsku lepiej?
00:27:06 Rola konsultanta w budowaniu nawyku
00:29:28 Lekcje z testów Tutlo w Hiszpanii
00:32:06 Jak wyznaczać granice eksperymentu?
00:34:56 Tutlo w liczbach – 65 000 klientów, +400 pracowników
00:37:24 Jak Tutlo jest zorganizowane wewnętrznie?
00:39:08 Podoba Ci się rozmowa? Kliknij subskrybuj!
00:39:15 Jak zarządzać dużą firmą bez doświadczenia korporacyjnego?
00:42:29 Testowanie metod zarządzania zespołem
00:47:29 Rola prezesa – Budowanie struktury właściwych osób
00:50:50 Jak szybko zatrudniasz, jak szybko zwalniasz?
00:52:50 Na jakie wartości stawia Tutlo?
00:56:48 Rozwijająca wartość spotkań z innymi przedsiębiorcami
00:57:47 Wiedzy jest dużo, tylko jak ją zaaplikować?
00:59:29 Prawdziwe życie przedsiębiorcy – wyzwania mentalne
01:05:37 Zmiana perspektywy = Nowa jakość
01:08:52 Jak przygotować się do exitu operacyjnego?
01:14:43 Wartości, sens, why – Rola komunikacji w rozwoju firmy
01:21:03 Zakończenie
01:21:48 Zasubskrybuj
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast Tomasz Jabłoński, współzałożyciel Tutlo. Nie będziemy rozmawiać w żadnym języku obcym, chociaż moglibyśmy, dzięki temu, że na Twojej platformie mógłbym za chwilę tutaj ściągnąć sobie jakiegoś nativa, z którym mógłbym pogadać. Zgadza się?
Tomasz Jabłoński: Zgadza się. Dokładnie tak. Natomiast myślę, że pewnie jest sporo ciekawych tematów biznesowych, na których się skupimy. Tak jest. W każdym razie dzięki za zaproszenie.
Greg Albrecht: Jak to działa? Macie biznes, który tak naprawdę łączy uczniów z nativami i moje takie ogólne przekonanie dotyczące tego typu biznesu jest takie, że ktoś łączy mnie z jakimś dostawcą usługi, ten dostawca usługi dogaduje się z klientem poza platformą i w związku z tym kończy się ta relacja biznesowa. Jak wy rozwiązujecie ten problem i jaka jest specyfika tego produktu, która chroni was przed takim scenariuszem?
Tomasz Jabłoński: To jest bardzo ciekawe pytanie, które słyszymy od początku, czyli w zasadzie od 2015 roku, jak zaczynaliśmy z Tutlo. Marketplacy z tym się borykają, że łączą, a potem często już nie mają wpływu na tę relację. U nas jest to nieco inaczej zorganizowane. Po pierwsze, jesteśmy platformą do nauki na żądanie, więc nasz klient otrzymuje gwarancję połączenia jeden na jeden z native speakerem bądź polskim lektorem w każdej chwili, w dowolnym momencie, bez konieczności umawiania się. Czyli to jest ta wyjątkowa sytuacja, za którą tak naprawdę klient płaci. Za ten komfort, elastyczność i naukę na swoich zasadach.
Greg Albrecht: Czyli nie chodzi o to, żeby był to konkretny native, tylko daj mi kilogram nativa teraz.
Tomasz Jabłoński: Dokładnie tak. Mam czas o 19.30, bo akurat wtedy skończyłem pracę, wszystkie zadania i chcę się połączyć i rozmawiać po angielsku, to mam taką możliwość.
Greg Albrecht: Fajne. To jest w zasadzie też spoko z perspektywy takiej różnorodności, czy akcentów, czy poznawania nowych ludzi. Myślę, że to może być interesujące z perspektywy użytkownika. Jestem ciekaw, czy mierzycie jakoś te preferencje użytkowników w porównaniu z tradycyjną formą taką, że ja na przykład się uczę hiszpańskiego, mam super native, akurat go uwielbiam i po prostu z nim się kontaktuję, czyli z taką tradycyjną metodą ja i mój nauczyciel.
Tomasz Jabłoński: Zdecydowanie od tego też wyszliśmy od samego początku, bo zauważyliśmy, że nauka z jednym lektorem, I to jest pewna strefa komfortu. Czyli przyzwyczajam się do niego i przy tym konkretnym lektorze czuję się komfortowo i mówię. Ale jeśli mam spontaniczną sytuację i muszę mówić po angielsku, no to już się blokuję. I ta bariera językowa, ona często jest taka trochę utajona, ukryta, jeśli uczę się od lat z jednym lektorem.
I to jest jeden ważny punkt. A druga sprawa jest taka, chciałem wrócić, w jaki sposób unikamy tego, żeby właśnie nie wychodzić poza platformę. To od początku postawiliśmy też na zorganizowaną naukę, na kurs językowy.
Czyli Tutlo proponuje naukę w zorganizowanym procesie, konkretną metodą. Stąd to nie są tylko takie luźne konwersacje, że dzisiaj rozmawiamy w sumie o pogodzie jak zawsze i może jakieś bieżące tematy z głowy, tylko każdy realizuje bardzo konkretny kurs o konkretnym temacie, o konkretnym poziomie. I stąd jestem w procesie nauki, to jest ważne dla naszych klientów, mimo że zmieniam lektorów po drodze. To jest też wyjątkowość, jaką oferujemy. Czyli cały czas mam kontynuację nauki. Kolejny lektor, jak się ze mną łączy po raz pierwszy, to widzi, w jaką lekcję wchodzi, wie, gdzie już jestem i ma kluczowe notatki i jakby wchodzi od razu w kontynuację. I to jest w tym wszystkim najważniejsze. I przez te elementy tak naprawdę nie zauważamy przez te już prawie dziewięć lat, żeby klienci mieli pokusę, czy też lektorzy, żeby omijać platformę Tutlo.
Greg Albrecht: Super, to powiem tak, jak o tym opowiadasz, to sam się zaciekawiłem tym, że to mogło być coś takiego, co mogłoby mnie też zainteresować jako taki nietypowy model. Jak doszło do tego, że w ogóle weszliście w ten biznes, słyszę, dziewięć lat, to już jest kawał czasu, są takie startupy, co wiadomo… tak zwany overnight success. A wy ten overnight success dziewięć lat budujecie. Pewnie nadal macie apetyt na więcej. Jaki był pierwszy moment, w którym się pojawiła koncepcja, hej, będziemy łączyć lektorów z uczniami.
Tomasz Jabłoński: Pierwszy moment to wraz z moim wspólnikiem Damianem prowadziliśmy wtedy taką organizację Startup Academy i pomagaliśmy ludziom zakładać własne startupy w różnej formie, mentoringu, warsztatów, programów akceleracji. Ta przedsiębiorczość zawsze była w nas, no bo jeszcze wcześniej prowadziliśmy akademickie inkubatory przedsiębiorczości przy SGH, czyli przy naszej uczelni i mieliśmy w sobie po prostu chęć zrobienia czegoś. Na początku ona się wyrażała tym, że chcieliśmy pomagać innym, ale w końcu gdzieś w nas cały czas kiełkowała taka myśl, że żeby zrobić coś swojego, żeby skorzystać też z tego, co mówimy na naszych warsztatach, W szczególności wtedy byliśmy fanami takiej metody Lean Startup i żeby właśnie w takiej formule coś zacząć. I wyszliśmy po prostu trochę od swoich potrzeb, ponieważ mieliśmy takie na Mokotowie, na ulicy Oleśnickiej, takie małe biuro, 10 metrów kwadratowych, dwa biurka i pracowaliśmy tam.
Jeździliśmy też po Polsce, robiąc różne warsztaty, projekty. I mało było tego czasu na komunikację w języku angielskim. Nie mieliśmy wówczas klientów zagranicznych i tak czuliśmy, że po studiach trochę się odrywamy, w ogóle tracimy kontakt z językiem. I najpierw mieliśmy pomysł, żeby zapraszać jakiegoś native speakera przynajmniej raz w tygodniu do biura, żeby trochę pogadać. I stwierdziliśmy, byłoby fajnie w sumie, żeby przy tak zajętym grafiku i takim też nieszablonowym trybie życia, no bo jeden dzień w tym mieście, drugi w innym, umówić się we wtorki i czwartki na 16 nie wchodziło w grę, konkretnie z lektorem. I pomyślałem wtedy, że fajnie by było, gdyby było coś takiego, że jak mam czas, Akurat mam okienko, 30 minut, to wyciągam telefon, klikam, łączę się, rozmawiam po angielsku. I to przyszło gdzieś po prostu z naszej własnej potrzeby i odkryłem, że w ogóle nie ma czegoś takiego. Wszędzie muszę jednak się umówić, mam ten dyskomfort odwołania, jeśli wiem, że się nie stawiam na tą godzinę. Kto z nas nie przekładał jakichś spotkań, zajęć i to naprawdę jest dla dwóch stron niekomfortowe. Lektor traci pewność, czy ma w końcu te zajęcia, czy zarobi, czy nie. A my też mamy dyskomfort, że nie uczymy się, bo w końcu miało być dwa razy w tygodniu, a są zajęcia raz na dwa tygodnie. I nauka na żądanie by to zmieniła. I tak naprawdę ten pomysł wtedy to był mniej więcej sierpień, wrzesień, kiedy pojawiły się pierwsze myśli o tym 2015 roku, a już 2 października mieliśmy pierwszego klienta, który zapisał się na taką listę oczekujących do kursu w Tutlo.
Greg Albrecht: Z tego co powiedziałeś, tyle rzeczy przychodzi mi różnych do głowy, o które mógłbym zapytać. Jak zarządzacie podażą. Bo mówisz, że jak odwołam mojemu native’owi, to on tam ma dziurę. Rozumiem, że przy pewnej skali chodzi o to, że regulujecie popyt i podaż w ten sposób, że macie pewność, że dany lektor kogoś tam dostanie w danym momencie, czyli macie już tak wystreamlinowany proces, że w zasadzie gwarantujecie tym lektorom minimalną liczbę godzin na przykład w jakimś okresie czasu. Jak to działa?
Tomasz Jabłoński: To jest bardzo ciekawe pytanie, ponieważ pierwsze 2-3 lata naszej działalności to była ta właśnie regulacja, kalibracja tego procesu popytu i podaży lektorów. Sam mechanizm połączenia jest analogiczny jak zamawiasz Ubera. Jest liczba oczekujących kierowców i popyt na przejazdy i u nas bardzo podobnie. Lektorzy zgłaszają swoją dostępność i odbierają połączenia, jeśli klient wybiera konkretnego lektora w platformie. Różnica jest taka, że kierowcy nie wybierasz konkretnego, u nas wybierasz z listy konkretnego lektora, z którym chcesz się połączyć.
Mechanizm jest bardzo podobny. Dzisiaj z perspektywy 65 tysięcy aktywnych klientów, czyli w tej chwili tyle uczy się co miesiąc, każdy miesiąc. Teraz oczywiście ta liczba rośnie systematycznie rok do roku. I jest tak, że dziś ta płynność jest tak wysoka, że my wiemy ilu lektorów musimy zrekrutować, zaprosić do platformy. Mamy cały plan rekrutacyjny, z góry rozpisany cały rok nawet, żeby właśnie zmierzyć i zrównoważyć tak naprawdę ten popyt z podażą. I dziś nie mamy problemów na przykład z dostępnością lektorów, ale by wybywał taki okres historycznie, na początku szczególnie, gdzie albo mieliśmy Na początku to w ogóle mieliśmy za dużo lektorów, którzy się demotywowali, bo czekali i nie było klientów. Trochę to rozwiązywaliśmy wówczas w tym, że płaciliśmy za standby, żeby po prostu byli dostępni, chociaż to było bardzo kosztochłonne, bo musieliśmy płacić za ich dostępność, a nie robili tak naprawdę tych lekcji z klientami, więc to był dodatkowy koszt, bardzo trudny do zagospodarowania na początku, ale konieczny. Dzisiaj nie ma już takiej konieczności, bo jest wysoka płynność. A był też taki moment, jak zaczęliśmy bardzo szybko rosnąć, tak jakby 100% rok do roku wzrosty się pojawiły, to z kolei bywało, że było w okresie szczególnie takich nasilonych momentów, czyli wrzesień, kiedy wszyscy ruszają do nauki, czy styczeń, postanawiają noworoczne, że brakowało tych lektorów momentami. Oczywiście wtedy… Był intensywny projekt, pod którym rekrutujemy na maksa, żeby sprostać oczekiwaniom klientów, ale tak to wygląda w takich biznesach, gdzie masz dwie strony. Jak łączysz jedną i drugą stronę, to zazwyczaj masz to wyzwanie, a szczególnie jak to robisz na żądanie, że w konkretnym momencie musisz mieć daną liczbę lektorów i określoną liczbę klientów, którzy akurat postanowili się zalogować.
Greg Albrecht: Myślę, że niesamowite jest to, że to jest szkoła językowa, która ma 65 tysięcy klientów miesięcznie. Nie wiem, czy jest taka szkoła fizyczna w Polsce, która ma tylu klientów łącznie w swojej bazie.
Nie wiem tego. A z drugiej strony myślę, jaki jest ogromny rynek. Takie Duolingo ma miliony użytkowników miesięcznie. Już nie pamiętam dokładnie tych statystyk. To jest jakieś niewiarygodne. Płacących mają chyba… miliony subskrypcji, czyli pokazuje jaki jeszcze jest potencjał i pewnie też angielski, bo tego nie powiedziałaś, ale rozmawialiśmy kiedyś osobno, że angielski jest tym wiodącym językiem, którego uczycie w platformie.
Tomasz Jabłoński: Dobrze mówię, prawda. Zgadza się i też dostajemy takie pytania, dlaczego nie macie innych języków.
Greg Albrecht: No właśnie, no i pewnie w takim Duolingo też ten angielski jest pierwszym czy drugim językiem. Może chyba pierwszym jest hiszpański, bo mają mnóstwo klientów ze Stanów, ale też ten angielski jest ogromnym językiem. Czyli z tej puli userów na przykład tej czy innej aplikacji językowej mamy potencjalnie jeszcze miliony userów, którzy potencjalnie mogliby skorzystać z tej aplikacji. Czyli rynek jest ogromny, pewnie jest jeden konkurent, który jest większy od was, czy więcej jest takich graczy na rynku, czy żaden nie jest większy. jak to wygląda. No bo wiem, że są organizacje, które tworzą podobne rzeczy, ale jak oceniacie swoją pozycję na rynku w tej chwili. Polskim i światowym.
Tomasz Jabłoński: To tutaj trzeba określić, jaki segment mamy na myśli, ponieważ Duolingo, czy też na przykład e-Tutor polski, dostarczają formę e-learningu, tak. Czyli tu trzeba wyraźnie rozróżnić, czy jest to nauka Jest to nauka z lektorem.
Greg Albrecht: A jest coś takiego jak Preply.
Tomasz Jabłoński: Tak, tylko działają globalnie. My skupiamy się na rynku polskim, robimy testy na rynkach zagranicznych. Natomiast na pewno byliśmy, pewnie wielokrotnie o tym słyszałeś, że jest taki syndrom średniego rynku. Średniego rynku, czyli polski rynek jest na tyle atrakcyjny, żeby na nim zacząć, że potem ciężko się z niego wyrywać. My trochę jesteśmy właśnie w tej pułapce, tak naprawdę mogę powiedzieć, no bo mimo dziewięciu lat, no to mamy spory, wydaje mi się, sukces na rynku polskim, natomiast nie przynieśliśmy go na inne rynki. To przed nami jeszcze. Oczywiście cały czas te kwestie badamy, zastanawiamy się, jak to zrobić. Mieliśmy taki test na rynku w Hiszpanii, ale wciąż bez takiego sukcesu jak w Polsce.
Greg Albrecht: Czy to jest w ogóle konieczne. Czyli czy wy jako wspólnicy w firmie, wyobrażam sobie, że macie też inwestorów, którzy także mają pewien wpływ na kierunek rozwoju oraz apetyt na zwrot. W związku z tym popychają was do tego wzrostu, ale zastanawiam się, czy Czy to jest decyzja, że trzeba ten biznes rozwijać globalnie. Czy uważacie, że możecie być tak silnym graczem i jeszcze tyle zjeść tego tortu na rynku lokalnym, żeby być takim wiodącym graczem na lokalnym rynku, jak grupa pracuj na rynku polskim. No okej, są na Ukrainie, przejęli teraz jakąś spółkę w Niemczech, ale fundamentalnie można powiedzieć, że ten biznes w większości zasadza się na i przez wiele lat wygenerował ogromną wartość i kreuje wielką wartość na jednym rynku. To Czy to ten apetyt na ekspansję międzynarodową to jest jakaś prawdziwe pożądanie i realna potrzeba. Czy to jest bardziej potrzeba inwestorów i oczekiwanie, wyobrażenie, czy hipoteza, czy plan.
Tomasz Jabłoński: To jest ciekawe, bo przedsiębiorca zawsze jest głodny rozwoju, więc szuka pewnych ścieżek na rozwój. My również jesteśmy na tej ścieżce i do tej pory mieliśmy stuprocentowe wzrosty praktycznie rok do roku. W 2023 również mieliśmy 100% wzrostu rok do roku. 2024 już ta baza jest na tyle duża, że pewnie 100% to byłoby karkołomne, chociaż dalej apetyt na wzrost jest spory. I ten rynek polski dawał nam właśnie taką perspektywę wzrostu, że ten rozwój zagraniczny trochę schodził na drugi plan. A jednak to jest kwestia fokusu, takiej decyzji, szczególnie nawet już na początku. Strategia rozwoju, czy idziemy od razu globalnie i po prostu to jest naszym fokusem, że jest 5-7 rynków, na których testujemy, rozwijamy się. i tak budujemy strukturę firmy, bo dziś przy tym, że jesteśmy tak mocno na rynku polskim i tu jest dużo do zrobienia i jeszcze są wzrosty, to zawsze jest to taki trochę dla ludzi w organizacji defocus..
Greg Albrecht: Dokładnie dlatego o to pytam, czyli czy jest to decyzja, czy to jest hipoteza i czy to jest tak naprawdę coś, co uważacie jest warunkiem waszego długoterminowego sukcesu, czyli… Możemy powiedzieć, że jesteśmy w stanie kiedyś poświęcić Polskę, żeby zdobyć Brazylię, czy jednak myślimy, ok, będziemy biznesem, który będzie przez najbliższe 10 lat, 5 lat biznesem polskim i będziemy robić małe eksperymenty, ale nie przesuniemy wajchy, na zasadzie palimy za sobą rynek polski, tak jak zrobiło to chociażby Displate.
To jest ciekawy case. Ja poznałem Edka Ruszczyca, który też był gościem podcastu dwukrotnie i oni na początku, Mieli firmę, która miała inną nazwę, Posterplate, ale robiła w uproszczeniu to samo. Może firma Display by się obraziła za to podsumowanie, ale to były te same płyty, tylko było mniej designów, gorszy e-commerce itd. I działali na rynku polskim. Więc w pewnym momencie powiedzieli, że ta próba wyjścia na rynek zagraniczny, taką, jak to mówi się po angielsku, trzeba robić tak to wholeheartedly, czyli albo to robisz na fulla, albo wcale. I to było ciekawe. I oni powiedzieli, musimy zaorać Polskę, odpalamy nowy brand, olewamy w ogóle Polskę, wychodzimy za granicę. Dzisiaj to pewnie Polska stanowi 1% przychodu, bo to są Stany, Niemcy, Australia i tak dalej. Czyli w ogóle jakby, krótko mówiąc, czasem trzeba zastrzelić tę kurę znoszącą złote jajka, żeby mogła na jej miejscu nowa kura wyrosnąć. Jestem ciekaw, jak wy do tego podchodzicie, jak macie takie dyskusje strategiczne. Czy to jest taka hipoteza jako kierunek wzrostu, czy taka determinacja na zasadzie, ok..
Tomasz Jabłoński: Bardziej jest to w nas jako trochę utracone możliwości, utracone szanse. Nie wiemy, trawa zawsze jest bardziej zielona, gdzieś tam po drugiej stronie i myślimy sobie, a może by tam coś jest, co nas omija właśnie i tego nie robimy. To na tej zasadzie. Więc cały czas gdzieś tak z tyłu głowy tli się to, że te rynki zagraniczne, jakbyśmy faktycznie skupili się na nich, to potencjał byłby. Tylko tam jest szereg pytań z kolei. Jak to zrobić, te rynki wybrać.
Czy da się jeden do jednego otworzyć polski model, czy niekoniecznie. Wiemy, że nie, bo robiliśmy testy naszego modelu w Hiszpanii i one okazały się dużo mniej skuteczne..
Greg Albrecht: A jaka część modelu. Czy chodziło o system nauki, czy system akwizycji klientów. Który z elementów był problematyczny.
Tomasz Jabłoński: Sam nasz produkt jest bardzo skalowalny. Mamy native speakerów z całego świata dostępnych w platformie, w aplikacji, w związku z tym nie ma tak naprawdę dużego znaczenia skąd jest klient.
Natomiast nasz model sprzedaży już jest bardzo lokalny. Z uwagi na to, że Nie tylko my, ale większość tego rynku, jeśli mówimy o naukę, z lektorami. Bo czym innym oczywiście, tak jak zaczęliśmy ten temat, są aplikacje, gdzie mam ten e-learning tak zwany, wyklikuję sobie różne rzeczy, mam ćwiczenia i jest tak rywalizacja. Ta smutna sowa mi przypomina, że nie zrobiłem lekcji.
To jest inny temat, inny segment rynku. Tam klient całkowicie działa w oparciu o mechanizmy samodzielne. Po prostu mam aplikację, płacę za nią, korzystam, mam różne opcje. Natomiast nauka z lektorem przynajmniej na rynku polskim, w większości sprzedawana jest w takim modelu konsultacyjnym, czyli zostawiam do siebie numer telefonu, ktoś do mnie dzwoni, większość szkół językowych w Polsce tak działa, ktoś do mnie oddzwania, bada moje potrzeby, Umawiamy na lekcję próbną, a następnie składa mi konkretną ofertę na kurs językowy. Tak działa ten rynek w Polsce co do zasady. No i my też tak działamy oczywiście. Więc mamy konsultantów dydaktycznych, którzy obsługują naszych klientów..
Greg Albrecht: Ciekawe, to też koszt akwizycji klienta musi być relatywnie wysoki, jeżeli z każdym, no bo mamy też dwa segmenty, B2B i B2C, ale zakładam, że punktem wyjścia jest rynek B2C, czyli ja chcę z tego skorzystać, zostawiam kontakt, żywa osoba do mnie dzwoni, Czyli to jest bardzo kosztowna akwizycja klienta, też tak myślę, z perspektywy rynku B2C. Czy to się rzeczywiście jakoś mądrze balansuje, ten koszt wysłania żywej osoby do klienta, który jego koszyk w porównaniu z koszykiem klienta B2B będzie zapewne jedna dziesiąta albo jedna setna wartości. Więc ciekaw jestem, jak to działa..
Tomasz Jabłoński: To jest znowu decyzja biznesowa, jakim modelem się rozwijamy. My zauważyliśmy, że klienci na tym rynku, szczególnie mówimy o osobach dorosłych, bo tak naprawdę kogo my uczymy. Uczymy w dużej mierze dorosłych, rosnący segment to oczywiście jest nauka dzieci i uczymy firmy, czyli pracowników. I corem są osoby dorosłe. Osoby dorosłe wielokrotnie w Polsce, to mówimy o takich osobach, nasza persona to jest kobieta 40 lat, taka oczywiście, czyli idealny klient, To nie zatrzymamy oczywiście tylko takich klientów. Natomiast ta kobieta 40 lat, to nie jest tak, że nie uczyła się nigdy angielskiego. Najczęściej uczyła się już 10-15 lat angielskiego i wraca.
To jest też kwestia… pewnej motywacji do nauki, słomianego zapału. I ta forma sprzedaży konsultacyjnej pełni rolę też taką motywującą. Czyli do tego, żeby zmotywować kogoś, żeby wrócił albo żeby zaczął ten taki trochę przyrdzewiały angielski odkurzyć, odświeżyć. I to jest najczęściej klient, z którym mamy do czynienia.
Stąd też ta forma bardzo wspiera, bo jeśli byłaby to taka forma e-commerce’owa, czyli wejdź sobie, wybierz kurs i kup, to najczęściej skończyłoby się to jakąś próbą, odłożeniem tego w czasie, zacznę od września. Więc my też, nie ukrywam, motywujemy klientów do nauki. Tak naprawdę to powiedziałbym więcej. My nie sprzedajemy kursu, Sprzedajemy taką przyszłość, co będzie jak będę mówił po angielsku lepiej. I dzięki temu tak naprawdę motywujemy klienta, dlaczego tu i teraz powinien zacząć mówić po angielsku, uczyć się tego języka. I tutaj też się to wiąże w ogóle, dlaczego tylko angielski. Bo angielski jest językiem, który wpływa na życie zawodowe. Rzadko kiedy jakikolwiek inny język wpływa na życie zawodowe. Chyba, że pracujemy dla niemieckiej firmy, to pewnie wypadałoby się niemieckiego nauczyć, ale jest to raczej niewielki odsetek pracowników. A angielski decyduje o naszym życiu, stąd jest wyraźna… poprawa naszego komfortu życia i naszego nawet takiej stabilności, czy też rozwoju zawodowego po tym, jak nie komunikuję się w języku angielskim, odbędę kurs i ile mogę zyskać po roku, po dwóch latach, po trzech latach nauki.
Greg Albrecht: To rozumiem, to jest perspektywa klienta i czuję to i rozumiem, że to wpływa na prawdopodobieństwo retencji w długim terminie i dlatego opłaca się zapłacić za to, żeby porozmawiać z tym klientem, bo zakładamy, że jeżeli on klika w systemie, to zchurnuje po pierwszym miesiącu.
Tomasz Jabłoński: Dokładnie. Jeśliby sam onboardował się, to pewnie podpina kartę, uczy się miesiąc, dwa i odpina. Więc cały tak naprawdę… proces nauki musi opierać się też o motywację. Nie tylko sam native speaker, nie tylko kurs w formie ciekawych, interaktywnych zajęć, ale też ta motywacja. I to wszystko jest o motywacji tak naprawdę.
Greg Albrecht: Tak, tak. No wiesz, to co mówisz, to jakoś tak się uśmiecham, bo przed rozpoczęciem rozmowy trochę opowiadałem o moich doświadczeniach, jak pracuję z liderami, menedżerami, właścicielami firm nad ich zmianą. I też mam wrażenie, że Że czasem rozwiązanie problemu technicznego pod tytułem jak coś zrobić jest proste, a wyzwaniem jest transformacja procesu działania i utrzymanie motywacji w czasie do tego, żeby w sposób konsekwentny tę zmianę przejść. przeprowadzać. Ergo, że jeżeli my byśmy pracowali ze sobą, to ty masz odpowiedzi na większość pytań, dużo lepsze niż ja, jeśli chodzi o to, co może ci pomóc się rozwinąć. Ale to, czego może czasem brakować, to jest właśnie wpięcie tego w proces i utrzymanie uwagi na tym, żeby przechodzić przez ten dyskomfort zmiany w długim terminie i na końcu tego szampana wypić. I to jest ta analogia, o której myślę, bardzo to we mnie rezonuje z perspektywy moich doświadczeń, które de facto dotyczą zmiany w innym obszarze, czyli nie podnoszenia kompetencji, która jest do opisania, czyli język na poziomie B1, C1 itd., tylko na poziomie jakiejś kompetencje np. prowadzenia zespołu, czy podejmowania decyzji strategicznych, czy osobistej efektywności.
Tomasz Jabłoński: I to jest budowa nawyku. To jest też to, na co my stawiamy i co proponujemy naszym klientom. Czyli już od początku, od tego pierwszego kontaktu, bo to pierwsze spotkanie trwa około 60 minut z naszym konsultantem, jest bezpłatne i to spotkanie jest przede wszystkim o tobie, czyli o kliencie, który wpadł na pomysł, że będę się uczył angielskiego. I tutaj trzeba zrozumieć, z jakiego powodu do tego wracasz, do czego ten angielski ci jest potrzebny, dokąd zmierzasz w ogóle, tak. bo masz w głowie na pewno jakiś cel.
Nikt nie uczy się tak po prostu, że stwierdził, to jest ten moment. Tylko coś ma w głowie, tą iskrę. I ta iskra służy nam do tego, żeby zbudować skutecznie nawyk. I my, nasi konsultanci pomagają klientom, bo to kluczowe jest jak zaczynasz. Czyli jak nabywasz kurs i zaczynasz, to o ta pierwsza, druga, piąta lekcja, jeśli wytrwasz w tym nawyku, to potem siódma, dziewiąta będzie już łatwiej. żeby o niej nie zapomnieć, mieć ją w kalendarzu. Nawet jak to jest angielskie na żądanie, to my i tak proponujemy klientowi, żeby zapisywał sobie to nawet niekoniecznie w slocie czasowym, ale żeby miał to jako na tej swojej to-do-liście. Przynajmniej co drugi dzień lekcji angielskiego. Przecież ona trwa tylko 20 minut. oferujemy 20-minutowe lekcje, to jest ten taki, można powiedzieć, micro-learning, czyli małe porcje, ale takie, które właśnie nie bolą, które chcesz korzystać, przyswajać, nie są jakimś takim ciężarem, że oj, znowu lekcja angielskiego, bo to jest tylko 20 minut. Jeśli zbudujemy ten nawyk, to widzimy już, że jak przetrwasz pięć lekcji, to już dużo więcej osób zostaje. Najtrudniej jest zacząć i my też w tym procesie takim, tak jak powiedziałeś, drogim, bo on wymaga zaangażowania człowieka, takiego konsultanta, tego wsparcia przez pierwsze dwa tygodnie w szczególności. Żeby zadbać o tego klienta. Bo jeśli on zobaczy, że faktycznie jemu to służy, dostał to wsparcie, to potem sam siebie zaczyna wierzyć.
Greg Albrecht: To mnie bardzo inspiruje też w kontekście działań, które ja podejmuję, więc dziękuję Ci za to, bo mam też poczucie, że też z tego czerpię doświadczenie. To jest produkt. Rozumiem, że na innych rynkach ten model się za bardzo nie sprawdził, przynajmniej na razie, czyli eksperymentowaliście też z innymi modelami jak fizycji i żaden z nich nie był na tyle efektywny, żeby zaspokoić te parametry, które chcielibyście zrealizować po prostu na rynkach.
Tomasz Jabłoński: Na przykład w Hiszpanii zetknęliśmy się z tym, że klienci odwoływali i przekładali te spotkania. Często z klientem trzeba było się 3-4 razy umawiać. U nas w Polsce zupełnie inaczej to wygląda. Czyli ten klient, który się umawia, to raczej z założeniem, że chce przyjść na tę rozmowę, żeby dowiedzieć się czegoś więcej, bo w zasadzie sam się zgłosił. I tam też mieliśmy osoby, które zgłaszały się, ale potem niekoniecznie chciały rozmawiać, przyjść na spotkanie online, bo wszystkie te spotkania to są wideo calle zwyczajnie.
Greg Albrecht: Czyli różnice kulturowe wpłynęły na podejście do no-show, który jest zawsze ogromnym kosztem w każdym biznesie usługowym. Przecież w biznesie beauty, czy w biznesie medycznym, jak dentyści, największym kosztem są tak naprawdę… Ludzie, którzy nie przyszli. Czyli że nieważne ile kosztuje godzina, tak bardzo jak to ile z godzin realnie, które zostały zabookowane, zostały zrealizowane.
Tomasz Jabłoński: Tak, a jeśli masz sprzedawcę w Hiszpanii, który zamiast sześciu spotkań bywa jedno, bo reszta klientów nie przyszła. No to jest pewien challenge. I to pewnie wynika właśnie z takiej wewnętrznej motywacji. Do czego ja tego angielskiego potrzebuję. .
Greg Albrecht: Czyli nie ma takiej opcji też, żeby przemodelować to tak, żeby na przykład przemodelować produkt. Eksperymentowaliście z tym, żeby na przykład odwoływanie było… Płatne. Nie próbowaliśmy.
Tomasz Jabłoński: Być może ten rynek potrzebuje innego zupełnie modelu. Właśnie bardziej modelu e-commerce’owego. Takiego modelu, w którym może nie masz tyle tego wsparcia konsultanta, tylko Tego nie zrobiliśmy, bo była to pewna pułapka, że próbowaliśmy to, co w Polsce zadziałało, jeden do jednego przenieść tam, z jakimiś małymi zmianami. Natomiast myślę, że nowy rynek, i to taka duża lekcja dla nas, musimy robić z pewną czystą kartą. Raczej oczywiście jakieś lekcje, które mamy, nie warto ich nie brać pod uwagę, tylko założyć, że każdy rynek jest inny, są właśnie różnice kulturowe, są jakieś trendy na danym rynku i ten klient może zwyczajnie inaczej się zachowywać i musimy mieć tą elastyczność, więc to jest taka lekcja, jaką wyciągnęliśmy.
Greg Albrecht: Jak zbudowaliście taki eksperyment, żeby z jednej strony wiedzieć, że on już się zakończył, czyli nie dać się pokonać kosztom wrzuconym w projekt Hiszpania, ale z drugiej strony nie mieć poczucia, że wyciągamy wtyczkę za wcześnie. A może za tym rogiem właśnie już by była ta płynność.
Tomasz Jabłoński: To było szalenie trudne, szalenie trudne, bo właśnie osoby, które w firmie na kluczowych stanowiskach, które nie były w projekcie, mówiły uciąć, uciąć projekt, nie przynosi rezultatów, palimy pieniądze na marketing. Generujemy leady, ale nie sprzedaje się tak, jak byśmy chcieli, za drogo, nie róbmy. A ci, którzy byli chociaż w jakiejś części zaangażowani, bronili. Jeszcze chwila, jeszcze moment i już za zakrętem jest sukces. I podjęcie takiej decyzji, gdzie widzisz, że masz osoby takie w miarę obiektywne z firmy, które widzą i mu podpowiadają, nie rób tego dłużej i osoby, które po prostu serce w to włożyły i podejmują próby, Trudna decyzja, ale w końcu po prawie roku działań stwierdziliśmy, że w ten model nie ma sensu, musimy poszukać jakichś zmian, na chwilkę zrobić stop i wrócić do tematu, jak będziemy mieli pomysł na to, jak robić to z winnie i w innym modelu, na pewno nie w modelu z rynku polskiego.
Greg Albrecht: Tak, to też się jakoś łączy z moimi doświadczeniami, że czasem, kiedy wystartujemy wcześniej i nie założymy warunków a priori, które nam mówią, kiedy jest ten moment odcięcia, no to właśnie pojawia się ten kłopot, bo mamy później pewnego rodzaju, zawsze decyzja jest subiektywna, nie ma jakiejś obiektywnej prawdy, ale jeżeli założymy sobie obiektywny KPI, czyli moment, że przekroczyliśmy budżet X, a revenue jest zero albo tak, czyli jak to się sparametryzuje upfront, no to pewnie też łatwiej jest później tę decyzję emocjonalną w jakiś sposób przenieść na decyzję zimną i i uciąć taki projekt, ale to jest łatwo powiedzieć. Faktycznie czasem później dajemy sobie jeszcze trochę, jeszcze trochę. Ostatnio ten podcast nagrywałem właśnie, jak wycofać się z projektu, który jest kulą u nogi.
Tomasz Jabłoński: No to zajęło kilka miesięcy. Kilka miesięcy takiej decyzji, żeby zakończyć ten etap projektu. Bo to nie znaczy, że nie zrobimy tego na innych zasadach na tym rynku, bo dużo już o tym rynku wiemy. To też była pewna lekcja. To nigdy nie jest tak, że jak robisz coś, i nawet przepalasz kasę, to, że się nie uczysz. Ta nauka też jest ważna, natomiast ona musi być ten taki moment, w którym powiesz sobie dosyć, już się nauczyłem, wyciągam wnioski i coś zmieniam.
Greg Albrecht: No tak, pytanie, ile można zapłacić za dany kurs, krótko mówiąc. Dokładnie. Bo to nie są tanie rzeczy, jak to mówią, tak. Jakby ekspansja na nowe rynki, no to to są duże i też defocus, nawet koszt nie tylko finansowy, ale koncentracji, to jest też duże jakieś obciążenie. Powiedziałeś 65 tysięcy klientów miesięcznie. Jak wygląda zespół. Jaka jest skala zespołu waszej firmy dzisiaj. Jak to jest zorganizowane. Nie włączam do zespołu lektorów, rozumiem, że oni są kontraktorami, tylko taki core team organizacji, który prowadzi biznes i doprowadza do tego, że dobry produkt jest dostarczony do 65 tysięcy osób.
Tomasz Jabłoński: Myślę, że od lektorów warto zacząć, bo w tej chwili mamy 65 tysięcy klientów już ponad i w zeszłym miesiącu pracowało w Tutlo blisko 3 tysiące lektorów. 2850 tylu lektorów mamy na payrollu. Oczywiście, tak jak powiedziałeś, jest to model elastyczny, czyli lektorzy zarabiają za lektorów. przepracowane godziny z klientami. W takim core teamie w tej chwili jest około 420 osób.
Tomasz Jabłoński: Tak. Więc jest to całkiem duży zespół. No. Muszę powiedzieć.
Greg Albrecht: Jestem zaskoczony, bo to już jest naprawdę dużo.
Tomasz Jabłoński: Uważam. Jest sporo, ale też jesteśmy zorientowani mocno na sprzedaż, jak już powiedziałem, więc można powiedzieć, że połowa firmy to jest dział sprzedaży i dział wsparcia sprzedaży, czyli osoby, które umawiają spotkania, konsultanci dydaktyczni, sales support, więc wszystkie działy wokół sprzedaży to mniej więcej jest połowa załogi albo ponad połowa załogi. Mówimy o kliencie B2C. Samych konsultantów jest około w tej chwili 150, którzy codziennie mają przynajmniej kilka spotkań z klientami. Więc jest to całkiem spora skala. Mamy też zespół oczywiście sprzedaży B2B na tym rynku benefitów pozapłacowych. Również jesteśmy od kilku lat bardzo mocno obecni. Ponieważ firmy coraz chętniej inwestują swoich pracowników nie tylko w ubezpieczenie medyczne czy kartę Multisport, ale również w takie benefity edukacyjne szeroko rozumiane, w tym angielski. Natomiast ten zespół jest dosłownie dziesięcioosobowy na tle sprzedaży B2C, więc dominuje ten klient indywidualny absolutnie zarówno w skali przychodów, jak i w skali klientów. To jesteśmy sfokusowani na kliencie B2C.
Greg Albrecht: Jestem zaskoczony. I oprócz tego jest jeszcze z 200 osób mniej więcej, które jakiś dział technologiczny, rozumiem, że to jest platforma, ona jest sercem tego projektu. Jak wygląda te 200 osób. Jakoś zaskoczyła mnie ta liczebność pozytywnie, a jednocześnie intryguje mnie, co tam się kryje pod tą maską..
Tomasz Jabłoński: To w takiej kolejności strategicznej, to skoro mamy sprzedawców, to sercem firmy jest marketing, bo musimy dostarczyć sprzedawcom paliwo, czyli lidy szeroko rozumiane. Stąd marketing jest dla nas bardzo, bardzo ważny. Mamy dosyć liczny zespół marketingu, również zewnętrznych partnerów, którzy nam w tym pomagają, więc to jest też taki bardzo merytoryczny, ale też liczebny zespół. Oczywiście zespół platformy, czyli zespół taki technologiczny, bo jesteśmy Jednak spółką technologiczną mamy własną platformę, którą zbudowaliśmy i rozwijamy już blisko 9 lat, więc również inżynierów mamy na pokładzie. A tak poza tym typowe działy praktycznie w każdej firmie, więc mamy dział finansowy, administracji finansowej, Dział prawny nawet, bo przy tej skali to również, więc mamy praktycznie taką strukturę już typową, gdzie są poszczególne działy. Na czele tych działów jest head, potem struktura menedżerów, team leaderów i ekspertów, specjalistów..
Greg Albrecht: Jak sprawiasz, że głos twój jako lidera dociera do tych osób, którzy są na końcu w najmniej zakrzywionej formie, czyli najmniejszy efekt głuchego telefonu udaje się wywołać, a jednocześnie głos jest na tyle głośny, że ludzie na końcu tego łańcucha słyszą to, co ważne.
Tomasz Jabłoński: To jest szalenie ważne. Nie ukrywam, że ani ja, ani mój wspólnik Damian nie pracowaliśmy nigdy w korporacji.Byliśmy najpierw przez kilka lat w tej społeczności AIP.
czyli akademickich inkubatorów przedsiębiorczości. Tam mieliśmy też jakieś swoje pierwsze biznesy. Zawsze ten biznes był w nas. Pierwsze, niekoniecznie skalowalne, niekoniecznie udane biznesy różne, takie pierwsze próby. I tyleś tych porażek już było. Potem wspieraliśmy w Startup Akademii Przedsiębiorstwa, potem powstał Tutlo. W związku z tym nie mamy takiego korporacyjnego sznytu. I to na początku przez pierwsze lata, kiedy firma ma kilkanaście, kilkadziesiąt osób, to jest wręcz przewaga.
Greg Albrecht: Warunek konieczny.
Tomasz Jabłoński: Natomiast jeśli firma zaczyna rosnąć, skalować, jesteśmy teraz pewnie scale-upem w tym nazewnictwie, tak bym nas określił, to wtedy pojawiają się takie tematy już zarządzania i brak tego doświadczenia z korporacji może przeszkadzać. Dlatego też już od kilku lat bazujemy na strukturze, no takiej strukturze też C-level, ale też strukturze headów, których ściągamy z różnych organizacji i muszę powiedzieć, że jestem dumny z tych osób, które mamy na pokładzie, bo przynoszą to know-how, jak zarządzać firmą o tej skali już. Może nie jest to jakaś ogromna skala, ale skala kilkuset osób jest już skalą, gdzie co-founder z tym, że powie coś, to niekoniecznie zarządza, bo to już jest szereg, naprawdę szereg procesów, które są wielodziałowe, jest wiele decyzji, już to wszystko trwa często tygodnie czy miesiące nawet, żeby coś zrobić. A kiedyś, jak pamiętamy, z Damianem siedzieliśmy w tym biurze i strona powstawała w dwa dni. Pierwsze leady, telefony sami wykonywaliśmy. Więc mając tę perspektywę, jak kiedyś wszystko mogło się dziać nie na dzień, po prostu był pomysł, realizacja, egzekucja i to było w naszych rękach, A teraz mając tak dużą strukturę ludzi, którym nie tylko trzeba powiedzieć, ale żeby wytłumaczyć, żeby zrozumieli, żeby też wiedzieli, dlaczego mają coś robić, dlaczego to prowadzi, jakie mają cele, z czego będą rozliczani i żeby zrozumieli, w którą stronę zmierza firma, to robi się już skomplikowane, tak. Tak. I nie zawsze to jest oczywiste. I właśnie ten głuchy telefon, o którym powiedziałeś, często powoduje, że jest jakaś idea i w naszym pokoju wygląda super, ale jak już dochodzi gdzieś tam kilka szczebli niżej, to jest totalnie niezrozumiała. I w sumie się zastanawiałem, dlaczego to mamy robić..
Greg Albrecht: Właśnie byłem ciekaw, jak sobie z tym radzicie.
Rozumiem, że to jest też proces uczenia się tego. Mam takie przekonanie, że to jest pewnego rodzaju połączenie z jednej strony dobrych kanałów transmisyjnych, czyli do tej dystrybucji treści zbudowanych poprzez procesy i procedury i mądrych ludzi, którzy zarządzają teamami, czyli Pewnie ten core team jest kluczowy, żeby tutaj nie było zakrzywienia i dobór kulturowy osób potem poniżej, żeby ten komunikat szedł. A jednocześnie jednak takiego kształtowania komunikatu strategicznego na poziomie tak trywialnym, przetłumaczeniu na zachowania, Żeby można było go zmieścić na jednej kartce papieru i jeżeli ta kartka zostanie wywieszona w dowolnym dziale, to każdy będzie wiedział, co ja mam powiedzieć klientowi, żeby zrealizować te cele. I to jest ta magia, myślę, z jednej strony struktury, która przesuwa komunikat, a z drugiej strony nadal roli leadershipu do tego, żeby formułować najbardziej prosty komunikat, jak się da. który pozwoli być zoperacjonalizowany na poziomie działań. Właśnie byłem ciekaw, jak to robicie. Jak słyszę o firmie powyżej 200 osób, myślę, że tak 150, 100, 150, 200, w zależności od tego, jakie osoby tam pracują. To jest taki model, że od biedy metodą korytarzową da się coś tam jeszcze ogarnąć, aczkolwiek powyżej 100 jest ciężko. Ale jak słyszę 400 osób, to rzeczywiście widzę, że w takich organizacjach jest często kłopot takiego ułożenia. Byłem ciekaw, jak sobie z tym radzicie i jak ten proces doświadczania tego. Może macie już jakieś doświadczenie, czegoś, co fajnie zadziałało, na przykład, które mógłbyś się podzielić. .
Tomasz Jabłoński: Jak najbardziej.
My eksperymentujemy. Poszukujemy różnych metod na zarządzanie zespołem, w tym trudnym okresie skalowania. I jest taka metoda scaling up, z której skorzystaliśmy w zeszłym roku jako pewien eksperyment i myślę, że to, że wzięliśmy właśnie coacha tej metody plus zrobiliśmy określone warsztaty, przeszkoliliśmy headów, zaczęliśmy mieć pewną strukturę spotkań w związku z tą metodą, to dużo nam pomogło.
Czyli pewna struktura. Bo jeśli działasz intuicyjnie, to nie zawsze zrobisz wszystko tak, jak powinieneś. Pewnie to, co dla ciebie jest najważniejsze, co intuicyjnie jako przedsiębiorca wychowujesz, że jestem istotnym czynnikiem wzrostu, to na tym się skupisz, ale cała reszta może być trochę źle zarządzana albo niedoszacowana. Stąd ten scaling up pozwala złapać te priorytety w biznesie, skupić się na najważniejszych rzeczach i dodać pewną strukturę do tego, jak zadbać o najważniejsze procesy w firmie, jak delegować, kogo zaprosić do tego, żeby decydował o celach strategicznych firmy. jak często o nich mówić, jak budować KPI-e. To nam naprawdę pomogło.
Do tamtego momentu mieliśmy pewien poziom chaosu. Jak się nagle przestawiliśmy z tych 200 na 300, 400, to był taki moment, że ten chaos się pojawił. Potem próbujemy to w jakiś sposób strukturyzować, chociaż nigdy nie jest idealnie, bo znowu przekonanie wszystkich headów do tej metody, to żeby każdy poczuł, że to jest też moje, ja tak chcę działać. To nie jest proste zadanie i wystarczy, że nie przekonasz kilku osób i już to będzie robione w taki sposób, trochę dookoła, niekoniecznie zgodny z samymi założeniami. Stąd myślę, że my jesteśmy jeszcze na ścieżce, gdzie dalej poszukujemy. Dużo już zrobiliśmy, ale wciąż nie czuję, żebyśmy mieli już… tego złotego grala, taką idealną metodę do tego, żeby dobrze sobie definiować cele kwartalne, nie gubić priorytetów, nie skupiać się nagle na jakichś takich wrzutkach, które nas odciągają i więc z tym cały czas pracujemy, cały czas. Jest też tak wielokrotnie, że przychodzi silny head do organizacji, gdzie pracował kilka, kilkanaście lat gdzieś tam w jakiejś dużej firmie, to też on ma swoje mocno zakorzenione i wartości, i sposób pracy, i też przynosi, trochę próbuje zmienić ten kawałek firmy. To też jest ciekawe zjawisko. Ono Może być bardzo dobre, bo na przykład ten dział tego potrzebował, że takiego urynkowienia, takiego sposobu działania, ale czasem może być tak, że jest niezgodny z wartościami firmy, z sposobem działania, coś jest zbyt korporacyjne albo coś jest zbyt elastyczne, w zależności od sytuacji..
Greg Albrecht: Właśnie, to jest ciekawy wątek, że trochę nakładają się dwa systemy operacyjne.
Jeden będący zestawem procesów i procedur i zasad, a drugi będący systemem wartości i tym samym zachowań akceptowalnych, nieakceptowalnych. I że trochę egzekwowanie jednego, czyli systemu operacyjnego na zasadzie procedury, procesy, to jest fragment operacji, zarządzania organizacją. Żeby nie myśleć o tym w skali od razu 400 osób, to nawet myślę o modelu pracy w tym core teamie, czyli że powiedzmy jest to pewnie 10 osób, tego rzędu grupa osób, z którymi działacie. No i jedna rzecz to jest, czy się stosują do pewnych zasad pracowniczych, powiedzmy, jak się umawiamy na spotkanie, to piszemy, co na tym spotkaniu się wydarzy, z czym mamy wyjść, jaka jest rola każdej osoby i jedni się stosują, a inni nie. I tu się pojawia pytanie, jakie jest twoje podejście, jestem ciekaw, do egzekwowania takich przekraczania granic kulturowych wartości, kiedy ktoś na przykład jest dobrym ekspertem, dobrym specjalistą, czyli krótko mówiąc dowozi, ale jednocześnie łamie pewne zasady, pewne wartości, które są istotne. To mi się wydaje, że jest taki zawsze trudny punkt moralny, czyli powiedzmy, przykład mamy świetnego dyrektora sprzedaży, który ogólnie na przykład jest… jakimś tam niesympatyczny i nie wiem, jest takim bullying, czyli takim jakimś agresywny wokół swojego zespołu. I teraz my wiemy, że wartością naszej organizacji jest to, żeby jednak traktować innych z szacunkiem. Z drugiej strony, jak widzę gościa i myślę, że mam go wymienić na kogoś, no to wyobrażam sobie od razu dziurę w budżecie. To są takie trudne dylematy. Jestem ciekaw, jak adresujecie takie sytuacje. Czyli czy rzeczywiście jesteście zdecydowani, jeśli chodzi o selekcję ludzi pod kątem spójności z wartościami i czy macie jakiś proces tego, jak to jest zarządzane. .
Tomasz Jabłoński: To odpowiem, że dużo u nas zmieniło. Kiedyś właśnie byliśmy z Damianem na wystąpieniu Stefana Batorego z Booksy i on powiedział, że przy tej strukturze organizacji, jaką ma Booksy, to on pełni rolę trochę takiego właśnie kierowcy autobusu.
Czyli podjeżdża, otwiera drzwi, wpuszcza i potem wypuszcza z tego autobusu. My trochę dyskutowaliśmy o tym, jaka jest rola zarządu co-founderów czy prezesa. Właśnie taka rola budowania struktury właściwych osób, które mają te wartości firmy. które utożsamiają się z wizją, z misją, z produktem, wierzą w to wszystko. I jeśli do tego autobusu wpuścisz właściwe osoby, to wtedy wszystko staje się prostsze. Czyli takie właśnie zgodne z tym, co zakładasz. Jeśli pojawi się nawet jedna czy dwie takie osoby, które w tym autobusie, które nie zagrały, nie pasują do reszty, nie pasują do firmy, do jej tożsamości, no to robi się problem. I pytanie też właśnie, jak szybko zatrudniasz, jak szybko zwalniasz te osoby, bo na pewno zarząd czy cofanderzy są odpowiedzialni za tą strukturę tych liderów, prawdziwych liderów, którzy prowadzą na co dzień organizację, bo z punktu widzenia już kilkuset, jak jest 400-500 osób w organizacji, to tak naprawdę zarządzają ci headzi, a na koniec dnia nawet team leaderzy, którzy mają te kilkunastoosobowe zespoły i to, co oni przekazują na co dzień, to to buduje tą firmę..
Greg Albrecht: Z tym się właśnie zgadzam, bo to jakby w teorii jest to procent to, czyli ty jesteś naprawdę operatorem tej grządki, która jest najbliżej ciebie. W tej grządce jest 10 roślin i musisz niestety wyrywać chwasty i tam wsadzać nowe kwiatuszki, żeby te wszystkie kwiaty ze sobą współgrały. Po prostu wiem, że to jest dobre w teorii, trudne czasem w praktyce. Czyli tak jak mówiliśmy o tym momencie, kiedy z tej Hiszpanii na chwilę się wycofać, podobnie jest z managementem. I fajnie, że tak o tym myślisz, że jest ta metafora, którą zastosowałeś za Stefanem. Widzę, że to jest duży dylemat wielu liderów, a rzeczywiście kiedy ta jedna osoba z siedmiu, które do ciebie raportują ma przełożenie na pięćdziesiąt w organizacji, to możesz mieć pewność, że te pięćdziesiąt osób zostanie zakażone jakby złamanymi wartościami i tym samym żaden twój komunikat na końcu nie przejdzie w tej formie, którą byś chciał mieć..
Tomasz Jabłoński: I zdarza się, że popełniamy błędy. Tak jak powiedziałem, jesteśmy dumni ze znakomitej większości osób, które mamy, ale zdarzają się potknięcia. Zdarza się, to jest normalne, bo nie wszystko da się sprawdzić w trakcie rozmowy rekrutacyjnej i też niektórzy pokazują swoje pewne cechy dopiero po miesiącu, po dwóch, a nawet często i po dłuższym czasie, że okazuje się coś, czego nie dostrzegłeś, coś, czego też albo nie ujawniali. My mamy swoje bardzo określone wartości, takie jak rozwój, takie jak zaangażowanie, pasja. Czyli w Tutlo stawiamy taką pracę z pasją.
Jak to zdefiniowane. Na pewno to zauważasz. Jeśli ktoś pracuje z pasją, to ma taki błysk w oku, jak coś robi. Jest coś takiego wyjątkowego, że on nie przychodzi do pracy. On po prostu robi coś, w co wierzy i to jest dużo głębsze. Oczywiście przy kilkuset osobach Nie da się, żeby wszyscy to mieli. Bardzo byśmy chcieli, ale przynajmniej oczekujemy tego błysku w oku od tych kluczowych osób.
To jest duża szansa, że potem reszta też ten błysk będzie miała. I to są te wartości. A mimo to, że mamy te wartości… To zdarza się niestety, że ktoś ujawnia, że po jakimś czasie jednak ich nie ma, nie podziela tych wartości, ma z czymś problem albo ma inne spojrzenie zwyczajnie na pewne sprawy i wtedy to się rozjeżdża. I to są te trudne decyzje, żeby ten autobus zatrzymać. Nie zawsze łatwo, albo prawie zawsze trudno jest to zrobić. Ja widzę to przynajmniej w sobie, że zatrudnić nową osobę jest bardzo prosto. Zrobić nowe stanowisko pracy, ale zlikwidować to stanowisko pracy, albo zwolnić kluczowego menedżera czy heada, z którym się zżyłeś, popracuje w firmie na przykład nawet już pół roku i okazało się, że nie zaklikało, albo pracuje co gorsza dwa, trzy, cztery lata i po prostu wypalił się, coś się wydarzyło takiego, że jest inną osobą, nie pasuje do momentu, w którym jest firma i pożegnanie go, dla mnie osobiście przynajmniej, jest naprawdę szalenie trudne..
Greg Albrecht: Rozumiem. To jest też cała masa zasad psychologicznych, które nas przed tym hamują. Jakaś reguła konsekwencji, czas zainwestowany, to, że musimy się przyznać, że popełniliśmy błąd.
Jakaś empatia wobec tego, że wyobrażamy sobie, że to będzie dla kogoś problem. Chociaż zazwyczaj to jest szansa, jeżeli ktoś wyjdzie z miejsca, w którym jest źle, do miejsca, które jest dobre. Musi być też jakiś proces na to, żeby sobie uświadamiać tak naprawdę, gdzie dana osoba jest i już próba obiektywnego pomiaru tego, czy to jest sprawiedliwa decyzja. Więc to są te wszystkie czynniki, które wpływają na to, żeby taką decyzję podjąć lub nie, ale jest to jakaś taka zasada… bardzo znowu uproszczona, że jeżeli masz wątpliwości, when in doubt, there is no doubt, jest takie powiedzenie. Czyli jeżeli masz te wątpliwości, to w zasadzie jedyne, co musisz zrobić, no to przełamać to poczucie straty i iść za tym głosem intuicji. Jest łatwo powiedzieć, a trudniej jest to zrobić..
Tomasz Jabłoński: Tak, jest to na pewno łatwo takie założenia sobie budować, przy czym jak wchodzą jakieś emocje, a myślę, że często wchodzą. Ciężko zarządzać bez żadnych emocji. No bo to są po prostu relacje międzyludzkie zwyczajnie. I to jest taka rola lidera takiej dojrzałości, że potrafi pewne rzeczy oddzielić, spojrzeć za tu ptaka i podejmować te trudne decyzje również. Bo chyba o to chodzi tak naprawdę w biznesie, o podejmowanie trudnych decyzji, które często są tym kamieniem milowym.
Greg Albrecht: No właśnie. Jakie metody czy doświadczenia tobie pozwalają być bardziej skutecznym, efektywnym, lepszym liderem.
Wspomniałeś o doświadczeniu chociażby spotkania, posłuchania tej jednej anegdoty ze strony Stefana i to w jaki sposób otworzyło wam oczy. Jakie inne sytuacje, książki, kontekst zachowania pomogły ci, uważasz, na ścieżce tych ostatnich nawet dziewięciu lat w roli lidera Tutlo, zaktualizować swoje oprogramowanie?
Tomasz Jabłoński: To dla mnie najskuteczniejszą metodą są spotkania z innymi przedsiębiorcami. Czyli szukamy właśnie zmiany w swoim otoczeniu, a nie jest to specjalnie trudne, żeby spotykać innych przedsiębiorców, ponieważ od lat prowadziliśmy inkubatory, potem startowe akademii, a teraz ta społeczność przedsiębiorców integruje się przy najróżniejszych okazjach, jak chociażby tam, gdzie my się ostatnio spotkaliśmy, czyli InfoShare. I złapanie kontaktu, często nawet po latach, gdzie ktoś zrobił duży rozwój, umówienie się na lunch, nawet pogadanie na takim luźnym lunchu przez godzinę czy dwie, daje ogromny zastrzyk energii wielokrotnie, takiego nowego spojrzenia tego, że ktoś z zupełnie innej branży, ale robi rzeczy, o których nie pomyślałeś, jak to można zrobić. To jest taka wymiana doświadczeń, dzielenie się tym. Myślę, że to jest kluczowe.
Wiedzy jest mnóstwo, bo chociażby twój podcast, jest mnóstwo wiedzy, z której można korzystać. Nawet można wręcz powiedzieć, że są konkretne manuale, wskazówki, książki. Tylko to jest tak, że to wszystko jest, ale z czego skorzystać. Z czego skorzystać, żeby mieć poczucie, że mogę to zaaplikować. Z wieloma książkami jest wyzwanie takie, że nie mam na przykład przełożenia prostego z rynku amerykańskiego na rynek polski. takie wyzwania. Natomiast jak rozmawiam z kimś, kto tak jak ja, na przykład ma kilkaset osób zatrudnionych, jest boryka z generacją Z i jak sobie najlepiej radzi z komunikacją, z młodym członkiem zespołu, który ma swoje zdanie i stawia na trochę inne rzeczy niż pokolenie wcześniej, to może być naprawdę przełomowe. I to jest mój główny sposób, więc mamy taką rutynę, żeby przynajmniej raz w tygodniu umówić się z ciekawym przedsiębiorcą, który odnosi sukcesy. Niekoniecznie jest bardzo znany, bo też muszę powiedzieć, że znam naprawdę mnóstwo przedsiębiorców, którzy mają kilkuset milionowe biznesy w skali roku przychodu i nie są gdzieś tam na Mam Startup, ani na innych mediach, czy nawet w Forbesie dostrzegani, a mają mnóstwo wskazówek i takiej w sobie takiego fundamentu przedsiębiorcy.
Greg Albrecht: Super, no to po tym nagraniu wyślesz mi listę, żebym ich pozapraszał do podcastu. To jest bardzo dobry kierunek. A jeśli chodzi o… Perspektywę patrzenia na twój taki meta-algorytm, którym podejmujesz decyzję, bo to o czym mówisz to jest, jeżeli wiem co chcę osiągnąć z perspektywy moich osobistych celów i mam zrozumienie jakie jest wyzwanie w organizacji, no to aplikuję inspirację ze strony przedsiębiorcy, bo ona jest najbliższa temu co mogę zaaplikować, jest bardziej spersonalizowana niż książka i mogę dopytać. Ale jest też ten poziom meta, czyli co jest dla mnie ważne, jak ja postrzegam rzeczywistość, czy to w jakiś sposób ja tę rzeczywistość na nią patrzę, czy on jest optymalny dla mnie. Rozumiesz, przekonania na przykład, czy perspektywy rozmaite, które mogą też w wyniku wnosić taką lub inną energię do zespołu, czy taki lub inny model funkcjonowania do zespołu, a na końcu Pytanie, czy sposób, drogą, którą idziesz, czy ona tak naprawdę daje tobie spełnienie, czyli czy krótko mówiąc, bycie szefem firmy, która ma 450 osób, to jest to, co tak naprawdę chcę robić w życiu. Nie kwestionuję tego, tylko ciekawi mnie, jak ty pracujesz nad tym poziomem patrzenia w siebie do tego, żeby mieć poczucie spójności i poczucie świadomości, też samoświadomość w roli, w której jesteś.
Tomasz Jabłoński: To jest ciekawe zagadnienie, ponieważ myślę, że wielu przedsiębiorców, w tym ja, borykamy się z dużą ilością takiego stresu, wątpliwości, czyli to jest ten taki wierzchołek góry lodowej, który widzimy, gdzie tam jest ten sukces, 65 tysięcy klientów, tam ponad 400 osób w zespole, wygląda to świetnie, tak, ale Za tym to, co już jest pod wodą, to właśnie i ten mindset, który nie zawsze jest taki, jak powinien być, ponieważ też się zmienia w czasie. Różne okoliczności, no i prywatne, i to, co się dzieje w biznesie, jakieś trudności chwilowe i zdrowotne sprawy zmieniają nawet pewien katalog wartości tego, dokąd zmierzasz, jak się czujesz, czy jeszcze chcesz to robić, tak. Więc myślę, że o tym się też dużo, aż tak dużo nie mówi, ale to nie jest zawsze tak, że przedsiębiorca to jest tak naładowany entuzjastycznie, że codziennie wstaje rano i myśli sobie, to będzie wspaniały dzień, pędzę do biura i będę zmieniał świat, tak.
Tak, oczywiście jest to nakreślane wielokrotnie, że to są właśnie splendor, chwała, konferencje, wystąpienia, nagrody, sukcesy. Natomiast za tym stoi takie radzenie sobie po pierwsze z tym, że też możecie dopaść, taka demotywacja.
Czy mi się dalej w ogóle chce. Czy mi się chce trochę walczyć mimo wszystko z tymi przeciwnościami losu, z tym, że znowu jakiś projekt nie wypalił, znowu gdzieś coś musimy zatrzymać i tu przyjdzie jakaś kara, coś do zapłaty, o czymś zapomnieliśmy. Albo coś zwyczajnie nie zadziałało, pojawiła się jakaś nowa procedura, albo koszty marketingu rosną, jakiś produkt traci rentowność. I to są rzeczy, które powodują, że nie da się tego zostawić po prostu po wyjściu z biura, czyli że 17 zamykam laptopa i to zostawiam. To po prostu jest w tobie i jest tak jakby sam sobie to wstrzykujesz, że cały czas o tym myślisz i praca właśnie takimi swoimi przekonaniami, żeby To regulować, żeby to odcinać w jakiś sposób nad sobą jest kluczowe.
No i tu każdy musi znaleźć coś. Ja na przykład wykorzystuję taki moment na spacerze z psem. Tak się składa, że mam psa i to wykorzystuję na takie czyszczenie głowy.
Idę na taki dłuższy spacer i albo w ogóle chcę się wyciszyć, albo włączam podcast. W zależności od tego, jak moja głowa jest bardzo ciężka, to wolę ciszej, po prostu patrzenie na ludzi, co robią wokół i takie po prostu wyłączenie się. bądź właśnie wysłuchanie czegoś ciekawego, niekoniecznie biznesowego wówczas, a bardziej takiego nastawionego na motywację, na sens życia, na to, po co to wszystko. I to też jest potrzebne. Myślę, że to jest takie ludzkie i zupełnie normalne. Mi się też to zdarza, szczególnie jak się spiętrzają jakieś tam wyzwania, a myślę, że one w biznesie są zawsze. W mniejszej i większej skali Podobno jest tak, że jak jest bardzo dobrze, to już spodziewaj się, że będzie za chwilę źle, a jak jest źle, to znowu spójrz optymistycznie, za chwilę będzie bardzo dobrze. Bo to jest normalne, na tym polega taka sinusoida naszego życia w ogóle, a w biznesie tym bardziej. bo tak to postrzegam i każdy musi znaleźć coś. Dla mnie też jest taka sportowa rutyna, że robię sobie trening. Najczęściej trenuję w domu, ale ta sportowa rutyna, że przynajmniej staram się trzy razy w tygodniu, to jest takie moje minimum, żeby mieć faktycznie takie poczucie, że zadbałem o swój taki mental, takie oczyszczenie, to trening trzy razy w tygodniu jest minimum. Jak nie mam na to czasu, wypadnę właśnie z tego nawyku i zrobię na tylko raz, to już czuję się jakiś taki, że coś jest nie w porządku z moim ciałem, z moją głową i pewnie każdy może mieć jakieś swoje tematy, niekoniecznie trening siłowy, może właśnie spacer, a może coś innego, ale ja tutaj szukam. swoich takich metod na pracę z takim mentalem, tak żeby właśnie chciało się chcieć dalej, mimo że te zakręty się pojawiają..
Greg Albrecht: Więc to super ciekawe i dzięki, że się dzielisz też swoim doświadczeniem, że każdy to przeżywa, a nie każdy o tym mówi, a to buduje jakieś poczucie wspólnoty wobec też tych wyzwań, które przychodzą, a czasem też daje sygnał do tego, żeby otworzyć się na pytanie, czy to mi służy i czego tak naprawdę chcę w długim terminie, czyli że to nie jest wyrok, Nie jestem skazany na bycie prezesem firmy, więc co by było, gdybym dzisiaj chciał zacząć na nowo. Powiem Ci, że dla mnie to było bardzo ciekawe doświadczenie. Jak przestałem produkować podcast na jakiś czas, Czyli podjąłem taką decyzję trudną, nieoczywistą, żeby przestać go produkować, bo widziałem dużo więcej problemów niż korzyści z tego tytułu. To była zaburzona perspektywa, ale możliwość wycofania się właśnie z procesu i powrotu do korzeni tego, dlaczego zacząłem to robić, nas ściągnie zupełnie nową energią do tego, żeby pójść dalej. I dzisiaj po prostu mam totalny fan z tego, że tu jesteśmy. Ktoś by mu powiedział, ale przecież nic się nie zmieniło..
Tomasz Jabłoński: A dla ciebie to jest nowy rozdział..
Greg Albrecht: To jest w ogóle inny rozdział. Jest powrót do tych pierwotnych wartości, a wszystko to, co się przykleiło, przekonania, wyobrażenia, jakieś negatywne asocjacje, udało mi się usunąć, ale właśnie dzięki tej przerwie. Czyli dzięki uświadomieniu sobie, że nie muszę, że moment, w którym uświadomiłem sobie, że jestem wolnym człowiekiem i nie muszę, dał mi prawo do tego, żeby zresetować ten zegar i powiedzieć, hej, dlaczego to robiłem na początku. I to był taki dla mnie, moja droga, chociaż w przypadku tego projektu, która to mi właśnie dała, że czasem idziemy na autopilocie, to mam na myśli..
Tomasz Jabłoński: A popatrzyłeś trochę z boku na to wszystko, co robiłeś i jaką to ma dla ciebie wartość..
Greg Albrecht: I od czego się zaczęło, jaki był powód i co mi kreuje przyjemność, jaką pasję, jaką chcę realizować wartość poprzez tworzenie, co jest dla mnie ważne. Chcę być pożyteczny, chcę kreować, chcę poznawać ciekawych ludzi i to jest esencja tego, I jeżeli to zostało w mojej głowie przytłoczone poprzez inne rzeczy i poprzez poczucie przymusu, to straciło to ten smak. Myślę, że tak samo, będąc na każdym etapie budowania firmy, możemy być w tym samym miejscu. Czyli możesz być właścicielem ogromnej firmy, mieć zapewnione wszystko, co można mieć na świecie, a nadal mieć mental bycia człowieka w pułapce, człowieka skazanego na karę bycia, rozumiesz, liderem organizacji poprzez to poczucie konieczności i że to jest strasznie istotne, żeby czasem zrobić sobie taki mentalny reset i powiedzieć, nie muszę tego robić. Wtedy wiele tych ciężarów, problemów jakby schodzi. I mówisz, okej, to co by było, gdybym tylko chciał, a nie musiał. I w ogóle nagle można przeramować tę samą sytuację społeczną z jednej strony. I to chciałem się też tym podzielić, bo bardzo mnie zainspirowało to, co powiedziałeś, do tego, że ty w ten sposób właśnie się dystansujesz. A ta historia dla mnie była niesamowitym doświadczeniem, jak bardzo to jest mental game. Czyli de facto nic się prawie nie zmieniło w rzeczywistości, a jakby dla mnie zmieniło się wszystko..
Tomasz Jabłoński: Inaczej to postrzegasz.
To powiem Ci, że ja teraz obserwuję, byłam na jednej z konferencji, gdzie dużo mówiło się o exicie z biznesu, ale taki krok wcześniej przed takim exitem, że sprzedajesz firmę jest egzit I na tym chciałem się właśnie skupić i podzielić się z Tobą tym tematem, ponieważ ja jestem właśnie mocno zaangażowany w życie firmy, jestem obecny w tej pracy takiej codziennej, operacyjnej, jestem w zarządzie i obserwuję kilku przedsiębiorców z otoczenia, którzy właśnie już tą ścieżkę przeszli, czyli uwolnili mnóstwo czasu. Czyli mają dużą firmę, ale potrafią pracować naprawdę kilka godzin w tygodniu. Mają dosłownie 3 do 5 statusów z kluczowymi osobami albo czasem jeszcze mniej. Natomiast już tak zdroworozsądkowo to mają 3 do 5 spotkań i to jest cały tydzień ich pracy. I angażują się w nowe inicjatywy, szukają nowych inwestycji. I ja jestem na tym etapie, że jeszcze Czuję, że tego nie potrafię. Zastanawiam się, czy chcę tą drogą, bo tak się na tym łapię, że teoretycznie to jest takie wow, coś nowego. Patrzę na tych przedsiębiorców i myślę, że rynek idzie w tą stronę. Czyli taki exit operacyjny, firma sobie działa, jesteś nawet w zarządzie, ale masz kilka coli, mieszkasz na Maderze, na Teneryfie, a firma się rozwija, są wzrosty i wszystko działa.
Greg Albrecht: Powiem ci tak, przerwę to, bo mam taką szybką refleksję, która się do tego odnosi. Jak możesz, to wtedy decydujesz, czy chcesz, czy nie. A jak jesteś w sytuacji, w której nie wiesz, czy możesz, to nie możesz podjąć dobrej decyzji. Czyli uważam, że nie ma niczego złego, żeby doprowadzić do sytuacji, w której możesz. nie pracować i wtedy podjąć decyzję, żeby pracować, a czym innym, jak jesteś w pułapce tego, że musisz pracować i się zastanawiasz, czy chciałbyś mieć ten wybór. To jest taka sama decyzja jak przy sprzedaży firmy, że jakby zastanawiasz się, czy możesz wyjść, czy nie, ale jak masz tę opcję na stole, no to widzisz, ile ona ci uwalnia możliwości, możesz to przeramować. Wczoraj jadłem śniadanie z moim kolegą, który jest po Exicie, ale jeszcze jest w operacjach cały czas i dokładnie o tym z nim rozmawiałem, że on nadal nie wyszedł z mindsetu pracownika.
A jakby już minęło ponad rok, minął ponad rok. I pytanie jest, na co czekasz.
Czyli co ci daje bycie w ogniu.
I czy to jest jakieś uzależnienie.
Czy to jest rzeczywista potrzeba.
Czy chcesz się czuć potrzebny.
Czy masz definicję w głowie, że praca to jest coś ciężkiego i dlatego musisz w tym być.
Czy uważasz, że to jest oszukiwanie, jak nie pracujesz w swojej firmie, a zarabiasz.
Wiesz, to są ciekawe takie, to jest też taka gra mentalna. Mówię, chłopie, minęło półtora roku, zaraz ci się to kończy, co ty będziesz robił. Musisz tak mieć sukcesora. niezależny team. Jakby, czy ty nie stajesz się liability w swojej własnej firmie i że być może droga do doprowadzenia do sytuacji, w której jesteś niepotrzebny, jest dopiero drogą do tej wolności, żebyś na nowo mógł wejść z nową energią i czuć się potrzebny.
Tomasz Jabłoński: To jest taki, no bo gra mentalna, ale jak o tym mówisz, to myślę.
Bardzo indywidualna sprawa, na pewno do przepracowania wewnątrz. Natomiast co mi przyświeca, żeby trochę pójść tą ścieżką, mówi się o tym, że albo pracujesz w firmie, albo nad firmą. I na dziś jest tak duże wyzwanie operacyjne, mimo tego, że mamy strukturę kilkunastu działów, kilkunastu headów, że czuję jednak, że w większości pracuję w firmie. a mam potrzebę, żeby pracować nad firmą. Stąd to mnie motywuje, żeby poszukać jakiejś drogi, żeby zastanowić się, czy mogę więcej pracować nad firmą, trochę wyjść z jakichś procesów, w których nie muszę być. Mam świetnych ludzi, mogę im zaufać. I to znowu praca mentalna, skalibrowanie siebie, że jestem już gotowy na to, że właśnie to, że będę pracował nad firmą trochę z boku, to nie znaczy, że będę niepotrzebny, będę gorszy. Ale to myślę, że to jest tak naprawdę kwestia gdzieś naprawdę wewnętrzna, a nie firmę nawet..
Greg Albrecht: Nie, to jest według mnie totalnie wewnętrzna gra.
To miałem na myśli a propos przerejestrowania percepcji. I ten case podcastem, chociaż jest trywialny ze względu na kaliber problemu, w porównaniu z tym, że prowadzisz firmę i odpowiada, i jakby, nie wiem, masz odpowiedzialność za 450 osób, a ja sobie mogę włączać i wyłączać ten podcast, ale typ podejścia to jest dokładnie ta sama gra. Czyli co jest, kiedy pomyślę, że nie muszę, a mogę.
Jak mógłbym to zrobić, żeby móc, a nie musieć. Bo wtedy jest zupełnie inna sytuacja, kiedy jak chcesz, to możesz się zaangażować, ale masz ten ogromny komfort, że śpisz spokojnie, a nie musisz. I myślę, że osiągnięcie tego, danie sobie przyzwolenia na to, żeby przeprowadzić swój biznes i swój styl zarządzania z tego punktu A do punktu B, to jest ogromna droga, co nie jest proste.
Ale przy tej odpowiedniej determinacji jest właśnie możliwe. I byłem ciekaw, jak ty na to się zapatrujesz, bo obserwuję to u różnych przedsiębiorców. Niektórzy to naturalnie mają poczucie, że w sumie ten biznes to ma im płacić dywidendę i sayonara, im szybciej go oddam, tym będzie łatwiej.
A inni mają odwrotnie, jakby są tymi kreatorami i bardzo chcą być w środku, bo ich po prostu to bawi. No ale w ten sposób mogą czasem stać się też niewolnikami tego procesu. Niewolnikami, ale też myślę, że mogą ograniczać w pewnym momencie firmę..
Tomasz Jabłoński: Czyli to, że staję z boku, patrzę z lotu ptaka, powoduje też, że dostrzegam coś, czego wcześniej nie widziałem. Nowe możliwości, nowe szanse..
Greg Albrecht: Z poziomu takiego, zupełnie innego poziomu patrzenia na biznes. Być może z perspektywy akwizycji, w ogóle redefinicji modelu biznesowego, realokowania zasobów, które są, patrzenia na nowe rzeczy. To proces. No fascynujące naprawdę. Tomek, musimy powoli kończyć. Powiedz, czy jest coś, co chciałbyś jeszcze opowiedzieć, a o co cię nie zapytałem?
Tomasz Jabłoński: No myślę, że porozmawialiśmy o tym, co jest mi bliskie i trochę też nasza rozmowa poszła w stronę nie tylko prowadzenia firmy, ale takich kwestii naprawdę mi bliskich, czyli takich mentalnych, tego jak pracować z ludźmi, zarządzania. To, co jeszcze chciałem powiedzieć, może mam jedną rzecz. To, co zauważam, to zarządzanie firmą też się zmienia w czasie. My właśnie zatrudniamy dużo młodych ludzi i obserwuję, że dzisiejsze osoby, które mają dwadzieścia lat, dwadzieścia kilka lat, bo już z pierwszej pracy przychodzą do nas, to są nieco inne osoby. Nawet niż te, które były z naszego jeszcze pokolenia, powiedzmy tych aktualnych czterdziestolatków, około czterdziestolatków.
To naprawdę są inne osoby. I też nawet my, stosunkowo młode osoby, musimy się tego nauczyć zwyczajnie i też o tym rozmawiać z innymi przedsiębiorcami. Nie wiem na ile ty się z tym stykasz, ale ta komunikacja… To nie jest taka komunikacja, że właśnie coś musisz, tak należy zrobić, tylko dlaczego. Jest dużo pytań dlaczego. I też jest jednak takie poczucie, że firma powinna nie być tylko i wyłącznie takim miejscem pracy, ale czymś więcej. Obserwuję przynajmniej wśród tych osób, które do nas dołączają, że musi być w tym jakiś sens. brak zakomunikowania tego sensu albo po prostu też taki brak kontaktu z tymi osobami, czyli mówienie o tej wizji, o misji, o wartościach i budowanie wokół tego może być takim błędem, który zatrzymuje rozwój..
Greg Albrecht: Tak i brak zainteresowania tymi osobami. Wydaje mi się, że oczekiwania wobec menedżerów dzisiaj ze strony młodych ludzi są Dużo większe niż były nasze oczekiwania wobec naszych managerów, jeżeli gdzieś pracowaliśmy kiedykolwiek, bo wtedy oczekiwaliśmy po prostu jakichś tam zadań, poleceń, nadania pewnych ram i po prostu jechaliśmy to.
A teraz jest oczekiwanie nie tylko wytłumaczenia dlaczego, ale też być może wytyczania w jakiegoś poziomu wsparcia także emocjonalnego, czy takiego nawet w ujęciu takim rozwojowym na zupełnie innym poziomie. I rzeczywiście to jest wyzwanie. Myślę, że bycie liderem jest dużo trudniejsze dzisiaj niż było kiedyś. Na końcu to jest fajne, bo wymusza na nas uczenie się, ale rzeczywiście utrudnia bycie dobrym menadżerem, a każdy z nas wie, że w każdej firmie jest wielu słabych menedżerów, którzy zostali menedżerami tylko dlatego, że to była jedna ścieżka awansu, a niekoniecznie ludzie ich interesowali. Dzisiaj rzeczywistość to myślę, że weryfikuje jeszcze razy dwa. bo ten interfejs do człowieka jest wbrew pozorom, pomimo postępu technologicznego, jeszcze bardziej potrzebny niż był do tej pory.
Tomasz Jabłoński: Tak i myślę, że też te osoby potrzebują szefa, który nie tylko słucha, ale faktycznie pozwala poczuć, że jestem wysłuchany i zrozumiany.
I to jest jeden obszar. A druga rzecz, że firma daje możliwości rozwoju. My na przykład próbujemy to adresować, mamy wielu młodych liderów, team leaderów, więc robimy w firmie różnego rodzaju programy, na przykład Akademia Lidera, gdzie też dzięki temu mamy okazję jako zarząd popracować z tymi liderami, ale też dać im dostęp do wiedzy, zaprosić zewnętrznych trenerów, dać im pewne projekty takie innowacyjne. Czyli promować taką wewnętrzną przedsiębiorczość, że mogą robić takie nieszablonowe rzeczy, zupełnie nowe, czyli niezwiązane z ich stanowiskiem pracy, tylko zupełnie nowy projekt, nowy produkt, nowy proces w firmie, jakieś usprawnienie. Tak, żeby mogli czegoś doświadczyć.
Odkryć być może nawet jakąś nową ścieżkę dla siebie, którą zmienią. I to też się dzieje, że ktoś, kto przyszedł do sprzedaży, nagle przechodzi do zespołu data i odkrywa tą ścieżkę analityka danych. I trzeba mieć naprawdę otwartą głowę i zauważać ludzi i dostrzegać te talenty, bo to, co można zgubić, jakby taka moja konkluzja z tego, że przy firmie kilkuset osobowej, nie wyłapiemy już jako founder tych talentów na samym dole, bo jest to zwyczajnie trudne, a nie zawsze ta struktura jest wspierająca, żeby te osoby wyłapywać. I musimy tworzyć różnego rodzaju projekty wewnętrzne, które pozwolą tym talentom się rozwijać, żeby one nie uciekały, nie tylko łapały doświadczenie, chwilę, taki przystanek i idą dalej, tylko żeby faktycznie to była przygoda na dłużej. Bo to jest inwestycja. W ogóle rotacja w firmie, to, że ktoś przychodzi na chwilę, to jest największe wyzwanie w mojej ocenie. Te działy, które mają najwyższe rotacje u nas, to z tym najbardziej pracujemy, to są wyzwania dla nas. bo przychodzi się do firmy, a odchodzi się od szefa, więc to jest to, z czym też się mierzymy zwyczajnie, na szczęście w niewielu przypadkach, ale jednak, więc znowu, dlaczego trzeba dbać o ludzi. No bo rotacja jest tym parametrem, którym przegrywasz, szczególnie jak naprawdę jest to na wysokim poziomie, a tak czasem bywa.
Greg Albrecht: Tomek, bardzo ci dziękuję. Powiedz, gdzie i jak cię znaleźć, skontaktować się z tobą, czy się nie kontaktować. Podaj to wszystko, gdzie słuchacze, widzowie powinni się do ciebie odzywać..
Tomasz Jabłoński: Zapraszam na Linkedina. Jest mój profil, można do mnie napisać. Jak tylko mogę pomóc, to śmiało zapraszam.
Greg Albrecht: Super. Bardzo ci dziękuję za tę rozmowę. Mnóstwo ciekawych fragmentów. Biorę dużo dla siebie. Jestem pewien, że widzowie, słuchacze też i Trzymam kciuki za twój sukces w tym wewnętrznej grze. Dziękuję bardzo za świetną rozmowę.
Tomasz Jabłoński: Dzięki.
