Artur Jabłoński: Jak znaleźć CZAS na ROZWÓJ firmy? Kalendarz skutecznego PREZESA (użyj tego SYSTEMU)

Zasubskrybuj Greg Albrecht Podcast

YouTube

Spotify

Apple Podcasts

Nie odbiera telefonu, nie odpisuje na maile, a zbudował jedną z najlepszych agencji marketingowych w Polsce. Artur Jabłoński.

Chciał być wykładowcą, ale został przedsiębiorcą. Dziś rozwija dwie firmy, szkoli, konsultuje, nagrywa podcast – i mimo napiętego kalendarza wciąż znajduje czas na pracę głęboką.
Jak to robi?

W tym odcinku Artur Jabłoński – twórca Digitalk i Suasio, jeden z najbardziej rozpoznawalnych ekspertów marketingu w Polsce – mówi szczerze o codzienności prezesa: zarządzaniu firmą i zespołem, rozwiązywaniu najtrudniejszych problemów, utrzymywaniu jakości usług i ciągłym rozwoju.

Z rozmowy dowiesz się:
▫️Jak zorganizować kalendarz, żeby mimo wielu spotkań znaleźć czas na pracę głęboką
▫️Jak utrzymać jakość w firmie usługowej zbudowanej na marce osobistej
▫️Dlaczego mały przedsiębiorca nie powinien zaczynać od agencji marketingowej
▫️Jak znaleźć dobrego wspólnika do biznesu
▫️Czego prowadzenie firmy uczy Cię o… Tobie samym

🎙️Zapraszam do odcinka #317 Greg Albrecht Podcast.

Partnerzy Greg Albrecht Podcast:

Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.

👉 formeds.pl/greg

Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!

Transkrypcja:

(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)

Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast gościmy Artura Jabłońskiego, twórcę Digitalk i Suasio, przedsiębiorcę oraz jednego z najbardziej wybitnych ekspertów w dziedzinie marketingu. Jest tu z nami. Cześć, Artur.

Artur Jabłoński: Cześć, Greg.

Greg Albrecht: Co spowodowało, że zdecydowałeś się otworzyć drugą firmę, mając taki ogromny sukces w obszarze marketingu?

Artur Jabłoński: Był to problem marketingowy, który należało rozwiązać.

Ja nigdy nie chciałem tworzyć portfolio firm, jakiejś grupy czy holdingu. Wolałem wszystko trzymać pod jednym parasolem, ponieważ było to wygodniejsze. Jednak istnieje coś, co w kontekście marki osobistej, chyba kiedyś o tym rozmawialiśmy, stanowi pewną pułapkę wbudowaną w ten model.

Otóż, jeżeli zaczynasz kojarzyć się z jakąś tematyką, to potem trudno jest tę tematykę zmienić. U nas problem był podwójny. Z jednej strony byłem kojarzony przede wszystkim ze swoim historycznym „zboczeniem” na punkcie na przykład reklam na Facebooku, od których firma się zaczęła. Z drugiej strony — właśnie firma. Ponieważ przez lata zajmowaliśmy się głównie performansem w tym obszarze, ludzie widzący historyczne treści, blogi, podcasty, wystąpienia itd. kojarzyli: „Aha, to jest ta firma od performansu”.

Tymczasem my już po dwóch, trzech latach działalności najpierw obrastaliśmy w inne kanały marketingowe, a potem de facto w doradztwo marketingowe, i to nie tylko na poziomie strategicznym. Ale wiesz, ile możesz mieć zakładek na stronie internetowej pokazującej usługi, jakie oferujesz. Mimo że to wszystko było i komunikowaliśmy to, ciężko było nadrobić ten „dług kontentowy”.

Czysto marketingowym problemem było więc to, co zrobić, żeby ludzie zaczęli rozumieć konsultingową część naszego biznesu. Jedynym logicznym, ostatnim elementem do zrobienia okazało się wydzielenie tego.

Greg Albrecht: Ale nadal nie wiem, dlaczego taka dodatkowa działalność. Czy ona jest warunkiem koniecznym, żeby funkcjonować w dziedzinie tej głównej, Digitalka? A może dlatego, że tamto się stało nudne i zaczęliście się tym zajmować?

Jest wiele powodów, dla których przedsiębiorcy wymyślają sobie nowe brandy. Na przykład nudzi im się dany biznes, który prowadzili, przestaje działać, albo jest wiele innych przyczyn.

Artur Jabłoński: Beata Tyszkiewicz mówi, że inteligentni ludzie się nie nudzą. Jestem w zespole Pani Beaty w tym momencie, więc bynajmniej nie było to z nudów. Czy z jakichś potrzeb ego też można byłoby powiedzieć, że tak.

Natomiast szczerze mówiąc, była to kwestia nacisku strategicznego również. Uważam, że model funkcjonowania agencji reklamowej, taki jak one działają obecnie, jest na wymarciu. Daję temu jeszcze jakieś pięć lat. Za pięć lat możemy się spotkać, odpalić ten odcinek i zobaczyć, jak bardzo się myliłem. Już od kilku lat mniej więcej widzę taką trajektorię, że firma polegająca na tym, że ktoś umie robić jakąś rzecz w jednym kanale, szczególnie jeżeli jest to kanał technologiczny, jest modelem na wymarciu. Niezależnie od Ciebie, w rozumieniu, że jest to panel Google Ads, który Google może w dowolnym momencie zmienić.

Po pierwsze, jest to model rzemieślniczo-czeladniczy, dążący obecnie do automatyzacji, i to będzie coraz mniej istotne. Coraz łatwiej będzie to zrobić, pomijając pośrednika. Tak naprawdę dla Google’a agencja marketingowa jest naroślą na ich biznesie. Pomimo oficjalnego partnerstwa, wspierania i tak dalej, na koniec dnia zależy im na tym, żeby tych pośredników tam nie było, bo po co klient ma płacić Tobie, skoro może jeszcze więcej dorzucić do Google’a.

Mówię to absolutnie uczciwie i jako partner Google Premium, czyli jedna z 3% najlepszych agencji w Polsce. Z drugiej strony właśnie to, w czym my widzimy główną wartość, to jest komponent układania całości strategicznej. To pytanie jest niebezpieczne pod tym kątem, że nie wiem, na ile ciekawe dla słuchaczy jest model agencji reklamowych i marketingowych jako biznes. Większość zajmuje się czymś, co ja bym nazwał złośliwie leczeniem kanałowym.

Przychodzisz do agencji od SEO, masz jakieś wezwanie biznesowe, chcesz urosnąć, zachować marżę, cokolwiek, i chcesz, żeby ci pomogli. Ale jak mówił z kolei David Ogilvy: „Jeśli masz w ręku młotek, wszystko wygląda jak gwóźdź”. Więc agencja od SEO zaproponuje ci, nie wiem, czy to cię zaskoczy, że SEO powinieneś zrobić.

To jest niesamowite, prawda? Możecie robić to SEO, robić to SEO i to może być nawet dobry wybór, ja tego nie neguję. Ale marketing i sprzedaż wymagają innych obszarów. Pracując stopniowo z klientami, widzieliśmy, że projekty, które się nie udają, to często projekty wymagające dużo głębszej pomocy. Pomocy na poziomie współpracy z zespołem menedżerskim albo bezpośrednio z właścicielem firmy, raczej po układaniu czegoś na poziomie strategii, a nie tego, że magicznie przełożysz wajchę w lewo bądź w prawo w jakimkolwiek kanale albo systemie reklamowym i sprzeda się więcej bądź mniej.

Niestety, ta druga narracja jest narracją, w którą często wierzą właściciele, bo to oni chcieliby pójść do firmy i tak zrobić. Jest to też narracją podbijaną przez większość agencji, które tak się reklamują: „Przyjdź, włóż pieniądze w Google’a z naszą pomocą dzięki naszej magicznej i niesamowitej wiedzy, a sprzeda się nie wiadomo ile — 10%, 100% więcej”. My mamy natomiast bardzo nudną, niepopularną narrację, czyli trzeba najpierw to ułożyć, przygotować strategię, plan działań, zrozumieć, czego klient chce, a dopiero potem dobrać wszystkie kanały i tak dalej.

Żeby podbić istotność tego, wydzieliliśmy ten obszar jako spółkę, bo łatwiej to komunikować, ale z drugiej strony dając taki sygnał wewnętrzny zespołowi, żeby to zrobić. Trzecia, już ostatnia kwestia dla pełnego obrazu jest taka, że jesteśmy tak naprawdę jedną z 5 do 10 organizacji w Polsce, które znam, które są w stanie obsłużyć proces end to end. W rozumieniu, że ktoś wpada, my ułożymy strategię, dobierzemy, jak ją zrobić i uwaga — ją zrealizujemy.

Na rynku normalnie masz albo kogoś, kto bardzo chętnie przygotuje dokument na 100 stron, a niech ktoś inny się z nim babrze, albo kogoś, kto bardzo chętnie zrobi jakiś fragment, ale nie zrobi tego drugiego. My możemy zrobić jedno i drugie, przez co możemy udowodnić, że zaplanowane działania miały sens i były słuszne.

Greg Albrecht: Jak w takim razie dzisiaj, będąc małym przedsiębiorcą, wejść w świat pozyskiwania leadów i budowania świadomości, jeżeli uważasz, że agencje znikną, a jednocześnie jeszcze nie masz takiej skali, żeby mieć kogoś, kto się na tym zna wewnątrz, i chciałbyś jakoś samemu swoimi rękami zacząć się reklamować? To jakie dzisiaj są modele? Czy trzeba wykorzystać jakoś AI, czy to tylko buzzword, jakieś takie? Jak do tego podejść?

Artur Jabłoński: Nieprzypadkowo trzecią nogą mojej działalności jest działalność edukacyjna, szkoleniowo-warsztatowa. My, jako właśnie Suasio, jesteśmy firmą doradczo-szkoleniową, ponieważ jestem głęboko przekonany, że agencje marketingowe nie są dla wszystkich. Podobnie jest nawet z firmami doradczymi. Co więcej, większość osób, które pytają o usługi agencji marketingowych, nie powinna się do nich nawet zbliżać.

Zawsze przykładam to do roboczogodzin, ponieważ często, gdy przegrywamy jakieś procesy sprzedażowe, jednym z częstszych feedbacków, które potem badamy w ramach tzw. analizy win-loss w handlu (czyli próbujemy ustalić, dlaczego przegraliśmy lub wygraliśmy dany proces), jest oczywiście argument, że było za drogo.

Czasami klienci mówią, że jest za drogo, bo nie chce im się tłumaczyć czegoś więcej, a naiwny handlowiec jest gotów uwierzyć w to, że „aha, za drogo”, i potem idzie i mówi szefowi: „Mamy za drogo”. Jednak to nie jest taki przypadek. Faktycznie zdarza się, że mamy informacje o konkurencyjnych stawkach, które na przykład są o połowę niższe od naszych. Potem siadam nad tym i próbuję to przełożyć na roboczogodziny, ale nijak mi to nie wychodzi. Wychodzi mi najwyżej na robocze minuty.

Niestety model agencji w dużej mierze polega na tym, że tanio kupowana praca jest sprzedawana z jakimś narzutem, ale generalnie chodzi o to, żeby zrobić jak najmniej i zarobić. To jest zdroworozsądkowe minimum działań. Jeżeli więc agencja bierze, powiedzmy, 1500 zł za obsługę marketingu w pięciu kanałach reklamowych, to nawet biorąc pod uwagę czystą komunikację zespołu między sobą, agencji z klientem, wszystkie punkty przecięcia, a także konieczność wykonania działań w systemach, to naprawdę nie zostaje tego dużo.

Nie wiem, ile ci ludzie musieliby zarabiać, żeby to się spinało, albo — i to jest prawdopodobniejszy element — jak mało jest tam realnie robione. Jednak to jest przedsiębiorca, który dysponuje mniejszym budżetem i chciałby to oddelegować, bo szuka się specjalistów, i słusznie. Uważam jednak, że to jest błąd.

W takim wypadku myślę, że lepszym rozwiązaniem jest albo szukanie spółki doradczej, która ewentualnie jest w stanie przez kilka godzin coś pomóc, a wtedy ty musisz to wykonać samodzielnie, albo znalezienie kogoś u siebie, kogo możesz edukować w tym zakresie. Można też po prostu pozyskać tę wiedzę poprzez kurs online, szkolenie lub inne formy edukacji. Niestety na początku trzeba włożyć własne roboczogodziny.

W rzeczywistości agencjom marketingowym łatwiej się skaluje biznesy, które już zdobyły jakąś trakcję. Wtedy faktycznie mogą wykorzystać swoją ekspercką wiedzę, która polega na drobnych optymalizacjach, czasie poświęconym na analizę, kwestiach technologicznych, technicznych i tym podobnych. Jednak początkujący muszą bardziej włożyć własne roboczogodziny, niż liczyć na tanio pozyskane usługi firm zewnętrznych.

Greg Albrecht: Wspomniałeś, że tyle różnych obszarów pokrywają twoje firmy i ty. Wiem też, że nie odpisujesz na wiadomości i nie odbierasz telefonu.

Odpisuję, tylko późno. Czasem na wybrane, ale to nie jest w żaden sposób zarzut. Wręcz przeciwnie — to jest dobra rzecz.

Artur Jabłoński: Jeszcze nie odbieram telefonu. Wszyscy kurierzy mnie kochają. Dokładnie.

Greg Albrecht: Zmierzam do tego, że to pokazuje, że pewnie, po pierwsze, jesteś bardzo zajęty, a po drugie — umiesz stawiać granice.

Być może oba te stwierdzenia są prawdziwe. Jestem ciekaw, co robisz, nosząc tyle różnych kapeluszy. Dziś akurat wszedłeś bez kapelusza, ale w internecie są zdjęcia w pięknym kapeluszu, który pasuje do twojego brytyjskiego stylu.

Co robisz? Jak wygląda twój tydzień? Z czego się składa, że jesteś taki zajęty i masz tyle różnych projektów?

Artur Jabłoński: Przede wszystkim nikt nie jest supermanem i trzeba mieć swój zespół. To, że mogę dzisiaj tutaj siedzieć, wynika z faktu, że mam dobry zespół menedżerski, a także menedżerów średniego szczebla, którzy zarządzają poszczególnymi zespołami. Są oni samodzielni i samowystarczalni.

Ponadto mam wspólniczkę, która jest naszym Head of Operations. Oznacza to, że to ona zajmuje się tymi sprawami, które są najtrudniejsze.

Greg Albrecht: Zajmijmy się tym po imieniu — ona pracuje.

Artur Jabłoński: A ja siedzę w podcaście i też mi się wydaje, że jest to praca.

Natomiast oczywiście mam swoje zadania w firmie i rolę również, albo od konsultacyjnej, czasami po wykonawczą. Mój typowy tydzień wygląda tak, że poniedziałek to dzień spotkań. I to jest tak, że jeśli pierwsze spotkanie zaczynamy o 8, to kończę, zależnie od tygodnia, czy sobie coś dodatkowego dorzucę, czy jest jakaś rekrutacja albo jakieś bardzo ważne spotkanie z klientem, o 18. To są spotkania z przerwą na siku i nic pomiędzy.

A to są spotkania na żywo czy przez internet? My pracujemy zdalnie, więc wszystkie te spotkania są przez internet, co oznacza, że nie masz nawet takich przerw między nimi, że musisz lokację zmienić. Więc pierwsze spotkanie poranne jest właśnie ze wspólniczką, potem spotkanie kluczowych menedżerów, następnie ogólne spotkanie całej firmy, a potem zaczynają się działowe statusy wszystkie.

No ale ja po takim całym dniu, po pierwsze, jestem warzywem, ale po drugie wiem wszystko.

Greg Albrecht: No właśnie, czy uważasz, że jest to konieczne, abyś raz w tygodniu spędzał cały dzień tylko na zbieraniu informacji?

Artur Jabłoński: Ja tam się nie zajmuję zbieraniem informacji, w sensie to nie jest tak, że ja od tego mam Asanę. Jeżeli chciałbym się zorientować, co się dzieje w jakimś projekcie, to wyciągnę to z jakiejś tabeli, z jakiegoś miejsca, z jakiegoś projektu.

Natomiast tam zajmujemy się dyskusjami. Powiem Ci, dlaczego w ten sposób i uważam, że demonizowanie spotkań poszło aż za daleko. Są spotkania, które są głupie — nam też się takie zdarzają — natomiast uważam, że spotkania mają podwójną rolę, a nawet potrójną.

Po pierwsze, jeżeli mimo wszystko jesteś na spotkaniu, to dane spotkanie staje się ważniejsze. Tu dochodzimy też trochę do bycia tą rolą, o której powiedziałeś. Jeżeli prezes osobiście fatyguje się na nasze spotkanie, to to jest ważne spotkanie, bo inaczej by nie było. Jeżeli jest jakiś projekt i chcesz go dodatkowo dopieścić i pojawisz się osobiście, to wszyscy nagle, w cudzysłowie, się stresują, że jesteś.

To staje się ważne. Taka rola maskotkowa jest, uważam, istotna.

Drugi bardzo ważny wątek to jest wspólne dochodzenie do prawdy. Już tłumaczę, o co mi chodzi. Było kiedyś tak, że na przykład ja siedziałem albo sam, albo ze wspólniczką, kminiłem coś dwa, trzy tygodnie, spisywałem to na kartkę, a potem szedłem do zespołu niczym Mojżesz z tablicami i mówiłem: „Słuchajcie, tak trzeba żyć”. I im to tłumaczyłem, a oni tego nie kumali.

Albo jeszcze inna sytuacja: obmawiamy coś ze wspólniczką, przychodzimy do zespołu młodszego i chcemy ich zarazić entuzjazmem do tego pomysłu. Oni próbują zadawać pytania albo go bombardować — jak to się ładnie mówi — falsyfikować. I wrzucają tam jakieś uwagi, że „no ale można by było zrobić tak”. My to od razu zbijamy, typu: „Nie, myśleliśmy o tym, to nie jest dobre rozwiązanie, bo myśmy tę drogę już przeszli”.

A potem dowiedzieliśmy się na przykład po czasie, że oni zrobili to, o co ich prosiliśmy, ale nie byli z tego zadowoleni. Zrobili to z niechęcią, jak to mówi Miłosz Brzeziński. I się zdziwiliśmy, dlaczego. Natomiast im chodziło po prostu o to, że nie brali udziału w tej drodze z nami.

Więc nie tyle chodzi o to, że nie czuli się częścią tworzenia, nawet nie chodzi o jakiś ownership czy po prostu współtworzenie. Ja czasami wolę brać udział w jakimś projekcie, na iluś spotkaniach, słuchać albo wspólnie z ludźmi odbijać myśli, przechodzić to. Potem nie musisz tego ponownie tłumaczyć.

Czasami właśnie dopraszamy inne osoby do spotkania tylko po to, żeby zobaczyły, jak to się robi — „how the sausage is made”. Ta decyzja została podjęta, co było rozważane po drodze. To jest takie ramowanie, nadawanie kontekstu jednocześnie.

Więc może się wydawać, że siedzę na spotkaniach, nie powinienem i tak dalej, albo że dyskusja jest pięciowątkowa i co z tego. Łatwiej jest im pracować z tymi ludźmi, bo już nie muszę przygotowywać dokumentu, który tłumaczy pełny kontekst. Ci ludzie byli częścią tego procesu. To jest jeszcze jedna rola takich spotkań.

Na trzecie, jest kwestia rozwiązania jakiegoś problemu. Po prostu. Mamy spotkania, które polegają na tym, że są itemy na agendzie, ale to nie jest status — to nie jest mówienie, co zrobił w tym tygodniu albo co zrobi w kolejnym. Na przykład, na niedawnym wątku powiem Ci, że wydawało mi się, że nie będzie sensu z dziesięć osób. Nie.

I siedzi szef działu graficznego i słucha o tym, co w tej chwili wdraża szef linii szkoleniowej w sytuacji. I myśli sobie: trudno, to są odległe od siebie rzeczy.

Ale przy organizacjach takiej wielkości, jak my mamy — a my w tej chwili jesteśmy gdzieś w 65 osób, coś takiego w obu organizacjach — to już po pierwsze na takich niespotykanych punktach przecięcia może się narodzić ciekawy pomysł. A po drugie, jest jeszcze taki wewnętrzno-PRowy wątek, że ludzie wiedzą, że inni pracują, wiedzą, co aktualnie robią.

Bo potem jest tak, na przykład, że grafik czeka, ktoś mu coś dowiezie, a ci ludzie tego mu nie dowożą. Co on może pomyśleć? Nawet przy najlepszej woli, w słabszym momencie pomyśli: „No na nich coś się wiecznie czeka, czeka, co oni w ogóle robią, czy w ogóle robią”. Ale jeżeli jesteś na tym spotkaniu i słuchasz, jak ktoś opowiada o tym, co go spotkało, jakie ma obecnie wyzwania w projektach, to też łatwiej ci zrozumieć, że ten człowiek rzeczywiście pracuje.

Więc albo możesz mu pomóc, albo chociaż jesteś „in the know”. My już teraz bardzo mocno tymi spotkaniami dbamy o to, żeby wszyscy wiedzieli, co robią inni.

Bo tutaj dochodzi wyzwanie przy organizacjach tej wielkości, czyli takie nałożenie projektów, które muszą się dziać symultanicznie. Żeby marketing dostarczył coś do sprzedaży w momencie, w którym sprzedaż nie będzie miała otwartych pięciu innych frontów działań, bo jest teraz kluczowy okres sprzedażowy i przez to sprawy się nie będą opóźniały.

To jest, co pewnie z nas zarządzania, że nagle menedżer potrzebuje czegoś „na już”, po czym dwa tygodnie nic się z tym nie dzieje, bo ma inne rzeczy w pipeline’ie. To trudno o bardziej demotywujące działania w zespole.

Więc my próbujemy tą spotkaniozą troszkę też to zaadresować.

Greg Albrecht: Rozumiem. Nadal jestem trochę zaskoczony skalą — myślę, że to jest 40 godzin w miesiącu zainwestowane w te spotkania, czyli dużo. Jednak rozumiem, że z twojej perspektywy jest to aż tak ważne, żebyś w nich uczestniczył.

Artur Jabłoński: Kwestia jest taka, że ja wtedy mam dużo mniej spotkań, jeżeli w ogóle w kolejnych dniach. Bo to jest tak, że głęboko wierzę w takie psychologiczne umęczenie tym, co czeka cię danego dnia.

Podam ci przykład dwóch moich przykładowych dni. Wtorek to przeważnie dzień, który staram się mieć na pracę głęboką. Wtedy na przykład wszyscy wiedzą, że nawet jeżeli mamy spotkanie menadżerów, takie codzienne daily, to mnie na nim nie będzie, bo chcę się skupić na robocie. Czasami sobie odpuszczę i powiem tak: jeśli jest coś ważnego do przegadania, to pójdę na to spotkanie o 8:30, które trwa tylko pół godziny. Jednak spotkanie jest na tyle angażujące emocjonalnie i intelektualnie, że potem, o dziewiątej, już chciałbym wejść w tryb pracy, a nie potrafię.

W efekcie kończę na YouTubie, oglądając jakieś bzdury. Jest też rewers tej sytuacji: załóżmy, że nie pójdę na to pierwsze spotkanie, ale mam potem o 14:00 albo o 15:00 coś zaplanowane. Mimo wszystko myślę o tym i to mnie rozprasza.

To już jest detal, ale istotny. Jeżeli wiem, że mam absolutnie wyczyszczony kalendarz, telefon wyłączony lub na tryb samolotowy, wszystko pozamykane, kartkę papieru i psychiczny komfort faktu, że nikt na mnie z niczym dziś nie czeka, a jeśli czeka, to do środy i wiem, że muszę to zaakceptować, wtedy myślę najlepiej i najbardziej czysto.

Mam po prostu poniedziałek taki, jaki mam, wtorek spokojny, środek tygodnia, czwartek na potencjalne wyjazdy, a piątek na pracę z zespołem, ale już bardziej nad wykonawczymi rzeczami i tak dalej. Moje tygodnie są pod tym kątem bardzo powtarzalne. Dzisiaj jest piątek. Wiesz, od każdej reguły są odstępstwa w tego typu biznesie, ale taki modelowy tydzień i większość tygodni wygląda właśnie w ten sposób.

Greg Albrecht: Co to znaczy praca głęboka w twoim wydaniu?

Artur Jabłoński: To znaczy próba dużo przeklinania, siedzenia z kartką papieru, brania na tapet jakiegoś problemu i próba rozwiązania go. To jest już to, czego się nauczyłem o byciu prezesem i w ogóle takiej pracy koncepcyjnej, kiedy oddałem większość obszarów operacyjnych.

To jest tak, że czasami, jak rozmawiasz pewnie z przedsiębiorcami i pytasz się, czym oni się zajmują, to oni mimo wszystko dalej są zwierzchnikami operacji we własnej firmie. Bo co mieliby robić, gdyby to oddali?

Moje doświadczenie właśnie jako konsultanta też, wiesz, i tak jak ty na poziomie zarządów czy menadżerów jest takie, że ci ludzie są paradoksalnie często przerażeni perspektywą, czym mieliby wypełnić dzień, gdyby nie mieli gonić ludzi.

Greg Albrecht: Jasne, znaczy czują się niepotrzebni, nie wiedzą, co mają zrobić. Dlatego szukam inspiracji, żebyś powiedział: jestem tym przedsiębiorcą, uwolniłem sobie ten jeden dzień, zaufałem, że ktoś sprawi, że maszyna dalej jedzie, mimo że ja nie kręcę korbką.

Co robię przez cały dzień? Znaczy, wiesz — masz agendę wcześniej, przygotowujesz sobie punkty tego, czy siadasz i mówisz: dobrze, teraz co mi przyjdzie do głowy. Ta rzecz mnie wkurza. Wracamy do tych spotkań.

Artur Jabłoński: Jeżeli ja tam siedzę i obserwuję, a nie jestem w tym na co dzień, tylko trochę z boku, we własnym biznesie, to jest mi łatwiej nagle spojrzeć i zapytać ludzi: „Czemu my tak robimy? My się z tym głupio męczymy”.

To jest pewna perspektywa spojrzenia z boku. Jestem na tych spotkaniach, obserwuję. Na przykład mój wtorek może być poświęcony na coś, co nazywam researchem, ale to nie jest de facto research, powiedziałbym raczej obserwacją trendów. Może być tak, że przyjdę i jedną trzecią wtorku spędzę na czytaniu albo oglądaniu różnych rzeczy. Dlatego, że z tego powodu może przyjść mi jakiś pomysł na zmianę u nas. To ja jestem osobą, która przynosi do firmy wiele pomysłów na zmiany.

Mieliśmy takie słynne spotkanie marketingowe w naszej firmie. Odbyło się dokładnie pięć lat temu. Zaprosiłem wtedy zespół młodzieżowy do Torunia, gdzie mieszkałem, i rozpisałem na tablicy, co powinniśmy zrobić marketingowo oraz jakie nowe usługi wprowadzić. Moim największym błędem w życiu było to, że oni wtedy mocno oporowali się przed takimi rzeczami, a ja się poddałem.

W sensie – okej, mówiłem, znaczy poddałem się. Z mojej perspektywy było to dobre wtedy, bo postanowiłem posłuchać zespołu, zrobić inaczej, trochę demokracji, to, co oni zaproponują. Potem widzieliśmy, jak przez kolejne trzy lata cała konkurencja, która wcześniej nie miała pewnie tego pipeline’u, odhaczała dokładnie punkty z mojej listy, bo też te rzeczy zauważyli.

Potrafię mieć coś takiego, co moja wspólniczka często potwierdza: ktoś przyjdzie i mówi coś na temat jakiejś metryki. Ja tak śledzę i mówię: „U nas to pewnie wynosi tyle i tyle”. Po czym oni liczą to przez tydzień i okazuje się, że dokładnie tyle. To jest pewna intuicja, ale wynika nie z jakiegoś boskiego palca, tylko właśnie z faktu, że jesteś in i out jednocześnie. Trochę obserwujesz, patrzysz, masz dystans i jesteś kimś z zewnątrz. Dlatego ekipa nauczyła się mi ufać. Jeżeli przyjdę i powiem: „Słuchajcie, coś czuję w kościach, że będzie deszcz”, po pierwsze, bo to jest ten wiek, a po drugie, że powinniśmy zrobić to i tamto, to nie jest tak, że prezes sobie wymyślił, bo jest oderwany od rynku i z nami nie pracuje. On jest oderwany od pracy z nami po to, żeby obserwować, jak pracują inni.

Nawet taki czas, jeśli miałbyś mieć dzień, w którym po prostu siedzisz i przeglądasz strony wszystkich swoich konkurentów, szukasz za granicą różnych rzeczy albo myślisz: „Dzisiaj będę oglądał, co robi branża X”. Są dwie definicje innowacji, tak skacząc po wątkach, ale dążąc do jednej idei: jedna zakłada wymyślenie czegoś nowego, a druga – przekładanie czegoś, co działa z X do Y. To jest moja ulubiona definicja innowacji, ponieważ lubię obserwować, co działa w jakiejś branży i może zadziałać w mojej. To jest de facto model działania agencji marketingowej.

Jeżeli pracujesz z szeregiem firm z różnych branż, możesz przekładać rozwiązania. To jest główna przewaga konkurencyjna pracy z agencją, bo agencja ma naraz ponad 100 klientów. Obserwuję więc ponad 100 sytuacji, a nie tylko jedną, twoją własną.

Ten model staram się przekładać na nasze funkcjonowanie. Na to też trzeba mieć czas. Myślę, że twoje pytanie dąży do tego, że należy dać sobie jako prezesowi przyzwolenie, że może być dzień, z którego nic nie wyniknie – czy pozornie nic nie wyniknie. Potrafię przyjść, wziąć jakiś problem, następnego dnia wspólniczka pyta mnie, jak tam, a ja mówię: „Wielkie gówno”. Siedziałem cały dzień, po czym wszystko poskreślałem albo podobało mi się wczoraj wieczorem, ale dzisiaj rano mówię, że to jest badziew. Chyba po prostu byłem w amoku, jak to robiłem. Będą takie dni, albo będziesz siedział i się frustrował.

Jest taki cytat z Leonarda Cohena, który bardzo lubię: „Gdybym wiedział, gdzie powstają piosenki, chodziłbym tam częściej”. To dokładnie tak jest, że siedzisz, próbujesz coś wymyślić i to nie przychodzi. Potrzebujesz pięć takich dni, żeby nagle coś magicznego zadziałało szóstego.

Jak wracam czasami do domu, żona pyta mnie, jak było dzisiaj. Mówię: „Kochanie, po co mnie pytasz? Przecież wiesz, że nie mam łatwych dni”. To nie jest tak, że mogę się schować za prostą pracą, typu: „A to sobie maile powysyłam, social media nadrobię, odpiszę komuś na coś”, bo jak wiesz, nie odpisuję. Zostały mi już tylko trudne zadania. Jestem przyzwyczajony do tego walenia o ścianę.

Jeżeli ktoś ma bardzo dużo operacji, a co za tym idzie – bardzo dużo pilnej, przede wszystkim bieżącej pracy, to łatwo jest się za tym schować. Tylko to jest krótkoterminowo dobre, a długoterminowo bardzo szkodliwe.

Greg Albrecht: Biorę ten wątek. Pierwszy dzień ładujesz się danymi, idziesz spać, budzisz się rano, bierzesz białą kartkę i to, co twój mózg przez noc przeprocesował, wybierasz największe kamienie z tego i próbujesz je rozłupać. I to jest wtorek.

No, mam swoje zdania.

Artur Jabłoński: I może znajdziesz jakiś diamencik tam w środku. Czy to nie jest tak, że muszę czekać do poniedziałku, żeby wiedzieć, czym będę się zajmował we wtorek, skoro raczej wiem to dużo wcześniej?

Są pewne rzeczy, które chcemy wdrożyć i o których realnie dyskutujemy. Czasami ten wtorek to jest na przykład taki dzień, że jadę do wspólniczki do Bydgoszczy. Pracujemy zdalnie — ja mieszkam w Łodzi, ona w Bydgoszczy. Spotykamy się raz tu, raz tam i po prostu wiemy, o czym będziemy debatować cały dzień. Czasami dopraszamy do tych spotkań jakiegoś menadżera.

Ostatnio mieliśmy taką sytuację, że pofatygowaliśmy się do Katowic i tam spotkaliśmy się z Magdą, naszą seniorką liderką. Później, w trakcie spotkania, okazało się, że na drugi dzień fajnie byłoby, gdyby przyjechał do nas szef sprzedaży. Ten z Krakowa pofatygował się, żebyśmy mogli spotkać się na neutralnym, katowickim gruncie i wspólnie pokminić nad jakimiś problemami.

Potem moim obowiązkiem jest zarządzić tym, żeby to wdrożyć gdzieś dalej, przepracować, podsumować i pomyśleć, co i jak.

Greg Albrecht: Środa, czwartek – co to są wyjazdy?

Artur Jabłoński: Wyjazdy to są albo projekty konsultacyjne, bo ja jestem dalej aktywnym konsultantem i to jest coś, o co jestem często pytany.

W sensie: „Artur, po co ci to? Masz jakiś długi czy coś, że musisz tak robić?” Mówię: „Nie, firma sobie radzi dobrze, mógłbym już nie jeździć, ale ja lubię”.

Bo tu wracamy do tego wątku bycia prezesem oderwanym od rynku. Myślę, że w każdym biznesie, a szczególnie w biznesie eksperckim, jest tak, że zespół widząc, że prezes już sobie siedzi i prezesuje — bo wiesz, jak to jest, gdy jesteś specjalistą, masz zawsze tę myśl: co ten szef robi? Przyszedł i tak tu włazi, tam wyłazi, co ten szef w ogóle w robocie robi? Ja też tak miałem, kiedy jeszcze siedziałem na etacie i to ja robiłem wszystko, bo wiadomo było, że bez mnie ta firma by upadła. Oczywiście, firma miała 500 osób, ale bez mnie by upadła. Miałem swojego menadżera i tak patrzyłem, co ten Łukasz w ogóle robi. Przychodzi jakieś spotkanie, a go nie ma, pół dnia nagle znika — taka prasa, to żadna prasa. No i potem masz, wiesz, fast forward taśmą i gdzieś popełniłeś błąd, Artur.

Dokładnie tak to teraz wygląda. No więc jestem dalej aktywnym konsultantem, dlatego że chcę być blisko rynku. Bo wiesz, przewaga konsultanta to jest trochę procent składany w sytuacjach, które widziałeś. Więc jeżeli byłem, nie wiem, w dziesięciu e-commerce’ach z branży ogrodniczej i poprosi mnie o wizytę jedenasty, to ja już wiem, w jakiej sytuacji byli tamci, co się działo. Wiem, co jest w e-commerce’ach budowlanych albo dzieje się w firmach B2B.

I mogę tym ludziom pomóc. Gdybym to stracił, to za dwa, trzy lata byłbym taką osobą, której wiedza absolutnie się zdezaktualizowała, a nie wszystko nadrobisz książką czy podcastem. Potrzebujesz po prostu praktyki życiowej. Co oznacza, że ja właśnie w środy i czwartki jeżdżę i realizuję projekty. Bardzo często takie, szczególnie trudniejsze, bo ja takie najbardziej sobie już ulubiłem — projekty konsultacyjne do Suasio zaczynają się od warsztatu ze mną. I to jest taki bardzo częsty model, że klient na początek ma jakieś warsztaty strategiczne ze mną. Ja jestem tam dzień, dwa, rozpykamy jakieś główne kamienie milowe, a potem, jeżeli oczywiście taka jest wola po drugiej stronie, a ktoś nie chce tego realizować wewnętrznie, ląduje to po części u nas — albo na obsługę w Digitalku, albo na wsparcie konsultacyjne dla konkretnego zespołu w Suasio.

Więc to przeważnie mam zarezerwowane w środy i czwartki. Plus prowadzę szkolenia otwarte, ale to jest moja czysta pasja edukacyjna. Ja, jak wiesz, a słuchacze niekoniecznie muszą wiedzieć, kiedyś chciałem być wykładowcą akademickim i prawie nim zostałem. Więc taka pasja dzielenia się wiedzą, prowadzenia wykładów i szkoleń mi została, bo to jest, jak to mówił Charlie Munger, nie ma piękniejszych rzeczy niż móc innego człowieka czegoś nauczyć.

Greg Albrecht: Czwartek i piątek.

Artur Jabłoński: No, piątek to jest taki dzień, który właśnie będzie, jaki będzie. Ja go nazywam roboczo dniem na pracę z zespołem, bo wiesz, jeżeli mnie nie ma w środę i czwartek, to czasami zostaje jakaś część decyzji, jakieś części rzeczy, które ktoś chce ze mną skonsultować, coś trzeba podsumować.

Na przykład zaczął się jakiś mini projekt w poniedziałek, a w piątek trzeba go zamknąć. Wtedy odbywają się właśnie jakieś spotkania, ale już innego typu — na przykład dotyczące rekrutacji, spraw projektowych czy kwestii wewnętrznych. To jest najbardziej ruchomy dzień w tym momencie.

Czasami kalendarz bywa różny, nagle coś się przesuwa, pojawia się jakaś okazja i tak dalej. Na przykład trzeba nagrać jakiś podcast. Piątek jest więc dniem ruchomym, świętem ruchomym, zależnie od tego, co się wydarzy.

Greg Albrecht: A kiedy nagrywasz swój podcast?

Artur Jabłoński: Mam jeden dzień w miesiącu w ramach właśnie tych swoich wtorkowych. To jest tak, że do mnie po prostu przyjeżdża ekipa filmowa i ja zaczynam nagrania na przykład gdzieś o 11. Oni przez ten czas rozstawiają się w biurze.

Ja mam jakieś poranne spotkania albo właśnie okres pracy, a potem od około 11 do, nie wiem, 16 po prostu nagrywamy. I to są wtedy odcinki na cały miesiąc.

Greg Albrecht: Słucham twojego kalendarza i mam różne refleksje.

Pierwsza jest taka: bardzo dużo podróżowania. Nie tyle co kiedyś, ale dalej sporo. I czy to jest coś, co cię ładuje?

Lubisz to? Opowiedz mi o roli tych wyjazdów służbowych i twoim podejściu do tego w praktyce, bo czasem ludzie robią takie rzeczy po prostu na autopilocie, czyli wiesz, kiedyś byłem, zaczynałem jako handlowiec, no to trzeba jeździć, bo inaczej się biznesu nie zrobi, nie? No ale z drugiej strony mówisz, że pracujesz w firmie zdalnej.

No to po co te wyjazdy? I można wpaść potem w drugą pułapkę. Ja tak miałem po pandemii, że miałem jakąś awersję do spotykania się z ludźmi. No i wtedy mówię: ja nie chcę już jeździć na żadne eventy, ale pojechałem. Mówię: o kurczę, jednak ci ludzie mnie ładują jakąś energią.

Więc są takie, wiesz, różne perspektywy. Ja dzisiaj prawie nie wyjeżdżam nigdzie, bo większość klientów przyjeżdża do mnie. Nagrywam też tutaj, więc w zasadzie cały czas siedzę prawie w Warszawie, chyba że mam jakąś unikalną sytuację. I to jest decyzja, ale być może coś tracę, więc jestem ciekaw, jaka jest twoja perspektywa.

Artur Jabłoński: Mam na to trzy odpowiedzi i jedną zabawną. Zacznę od tej zabawnej. Polega ona na tym, że odkąd jeżdżę tyle, ile jeżdżę, potrafię zrobić pół Polski. Dla mnie trasa sześć godzin w jedną stronę nie jest problemem. Potem spotykam się z ludźmi, którzy… i mówię po prostu: „Słuchajcie, jest jakaś fajna wystawa”. No i ktoś mówi: „No ale ona jest tam, nie wiem, w drugim mieście”. Do tego miasta jest 30 minut. Ja mówię: „Taką trasę to ja robię po bułki, jak mi się uprę, albo żeby na dobry ramen zjeść”. A dla kogoś to już wyzwanie, bo to jest, wiesz, 50 kilometrów dalej.

Pogadamy, jak będzie 550. To de facto można się wtedy zastanawiać, nie? Więc to jest ten zabawny wątek.

Drugi to jest skąd w ogóle docenienie roli spotkań. Kiedy jeszcze pracowałem na etacie w agencji reklamowej, nienawidziłem spotkań. Szczególnie że wtedy żyliśmy w Toruniu, agencja była z Torunia, a większość biznesu tego typu jest w Warszawie. Trzeba było nieraz wsiąść, wiesz, o piątej rano, żeby na dziewiątą zdążyć do korporacji na spotkanie. Zdarzały się sytuacje patologiczne, typu że przyjeżdżamy, wiesz, pół do dziewiątej, a wychodzi ktoś z korporacji i mówi: „A to wy dzisiaj? Wiecie co, to ja maila wyślę”. I jechałeś cztery godziny w jedną stronę tylko po to, żeby ktoś ci pomachał przy przeszkodnym wieżowstwie i posłał w cholerę z powrotem.

Ale potem był jakiś projekt, który szedł bardzo opornie. Pojechaliśmy do Warszawy i ten projekt udało się dobrze poprowadzić, zamknąć. Pamiętam jedno zdanie, które pani Mieladziorga wtedy powiedziała: „Dobrze było zobaczyć, że nie jest pan aliasem w mailu”.

Greg Albrecht: Znaczy, i w ogóle totalnie się pod tym podpisuję. Ja uważam, że spotkania na żywo są mega ważne. Tego nie kwestionuję, tylko bardziej pytam o ten aspekt jeżdżenia. Ja stąd do tego dojdę.

Artur Jabłoński: Bo stąd wzięła się w ogóle moja poetyka — żeby jeździć. Uważam, że tego będzie coraz więcej, bo w dobie AI, gdzie każdy może udawać każdego, spotkania na żywo będą, jak to mówią młodzi ludzie, flexem.

Po pierwsze, masz na to czas. Czemu spotkania zdalne są wygodne? Bo robisz jedno, zamykasz, za chwilę masz drugie. Odchodzi czas przemieszczania. Jeżeli ci na ten czas stać — ponownie w cudzysłowie — to jesteś zorganizowany, poukładany, możesz sobie na to pozwolić. Osoba, która może to robić, będzie postrzegana inaczej.

To jest taka oczywiście moja intuicja obecnie. Natomiast, wracając do tego, po tym miałem taki okres, gdzie jeździłem bardzo dużo. Po tym, jak pewnego roku obliczyłem, że nie było mnie chyba pod 300 dni, stwierdziłem, że to jest za dużo. Tylko, wiesz, cierpliwości i dobrej woli mojej ówczesnej narzeczonej zawdzięczam, że dzisiaj jesteśmy małżeństwem z długim stażem i szczęśliwą rodziną jako taką.

Ale to był ten moment, że powiedziałem sobie: stop, trzeba zacząć to zmniejszać. Szczególnie, że na horyzoncie pojawiło się też dziecko. Wiedziałem, że nie chcę być takim ojcem, który całuje w czoło w poniedziałek i wraca w piątek.

Rozwiązaniem była przeprowadzka. Ja zawsze się śmieję, że nie lubię Łodzi, a mieszkam w Łodzi, bo jest to małżeństwo z rozsądku. Dlatego, że mam około 3,5 godziny do każdego zakątka Polski. Potrafię rano pobawić się jeszcze z synem, dojechać do Warszawy, tak jak dzisiaj do ciebie na spotkanie, wrócić i jeszcze — no, z przedszkola to może nie odbiorę, ale się normalnie bawimy. Jestem, wiesz, o 18 z powrotem. Skończę kolejnie w Warszawie, półtorej godziny i jestem z powrotem.

Najczęściej jestem właśnie w Warszawie, bo polski biznes jest mimo wszystko warszawocentryczny. A teraz jeszcze się przeprowadzamy bliżej, także odpukawszy w niemalowane czy cokolwiek się tam robi, za kilka dni, jak dobrze pójdzie, podpisujemy umowę przedwstępną. Będziemy mieszkać w Milanówku, więc już w ogóle będę pół godziny WKD tutaj podjeżdżał.

Nie męczy mnie już tyle samo jeżdżenie, ile doceniam rolę szybkiego powrotu i po prostu zajęcia się życiem rodzinnym, a nie siedzenia w aucie. Nie męczy mnie sam fakt jeżdżenia, nie męczy mnie istota przemieszczania się. Aczkolwiek wszystkie te podcasty i książki — ja tak pod kilkadziesiąt rocznie robię — robię dzięki temu.

To jest tak, że sobie puszczam różne rzeczy i stąd też właśnie potem trafiają do mnie, domykając wątek tygodnia, punkty na agendę, które mogę przerobić czy z zespołem w poniedziałki, czy we wtorek sam ze sobą, a potem z ekipą. Gdybym tego aż tyle nie pochłaniał, bo aż tyle siedzę za kółkiem, to chyba nie mielibyśmy tylu być może innowacji.

Greg Albrecht: Mega fajnie, dziękuję, że opowiedziałeś to w ten sposób. To do mnie przemawia, mam podobną perspektywę i również rozumiem logikę tego całego myślenia.

Trzymam kciuki za projekt Milanówek — to bardzo przyjemne miejsce, gdzie spotyka się wiele różnych osób.

Artur Jabłoński: Ja szukałem długo. To jest smutne swoją drogą, ale to taka moja lewicująca tożsamość, że żeby znaleźć ładne, małe miasteczko w Polsce, to już trzeba mieć trochę pieniędzy.

To, co jest fajne w Anglii, to fakt, że tam wszystko wygląda względnie podobnie. Czy to jest powiedzmy Scunthorpe, czy Liverpool i okolice, czy cokolwiek innego, to jest ta sama architektura i przyroda. W Polsce jednak jest dużo większe zróżnicowanie, z naciskiem na dużą liczbę brzydziej wyglądających małych miejscowości.

Tak jak pisał poeta Andrzej Bursa: „A w dupie mam małe miasteczka”, bo większość z nich wyglądała bardzo słabo. To jest prawdziwy wiersz, żebyś sobie nie pomyślał inaczej. Dlatego takie brzydkie, parszywe słownictwo.

Natomiast rzeczywiście ja już tęsknię, chyba kwestia wieku – 37 lat – za taką właśnie mniejszą społecznością. Tak jak jest idea piętnastominutowego miasta. I niektórzy mówią: „O, lewica, jak się tam dziwadła”. Nie, to jest tak naprawdę tęsknota za społecznością.

Greg Albrecht: Co to jest piętnastominutowe miasto? Nie znam tego terminu, nie pamiętam go.

Artur Jabłoński: Nie jestem ekspertem, żeby wypowiadać się na ten temat w pełni. Natomiast w kwestii gruntów chodzi o to, żeby mieć dostęp do wszystkich kluczowych usług publicznych oraz tych, których potrzebujesz, w obrębie piętnastominutowego spaceru, kilometra, krótkiej drogi. To jest coś, co być może zauważasz w niektórych polskich miastach — że są one skoncentrowane.

Uważam, że w Polsce są dwa typy miast: miasta na planie kwadratu oraz miasta na planie linii poziomej. Na przykład Toruń, w którym mieszkałem, oraz Łódź to miasta jednej ulicy. W Toruniu masz oczywiście… nie pamiętam, jak nazywa się ta ulica na Starówce — zapomniałem teraz.

— Szeroka.

O właśnie, Szeroka. W Łodzi masz Pęczkowską, jakieś mini odnogi i coś tam, ale wszystko koncentruje się wokół tych miejsc. Jeżeli potrzebujesz załatwić coś z innej dzielnicy, musisz dojechać do centrum. Są dzielnice, które czasami funkcjonują bardziej jak przedmieścia.

Przy niektórych miastach średniej wielkości w Polsce, takich na sto, sto pięćdziesiąt tysięcy mieszkańców, masz coś takiego, że z uwagi na — nie wiem, co dokładnie — być może nawet brak klienteli, wszystko jest w centrum i trzeba tam dojechać, a poszczególne dzielnice są sypialniane. Nie są niezależne od siebie.

A potem masz dzielnice większych miast, czyli za granicą, które są samowystarczalne. Do tego dochodzi kwestia, że sposób, w jaki powstają dzisiaj dzielnice, to głównie inwestycje mieszkalne, ale bez szkół, bez sal koncertowych, bez innych tego typu obiektów — od kulturalnych po sklepy czy cokolwiek innego, poza oczywiście dużą galerią handlową czy podobnymi miejscami.

Stąd wzięła się idea, żeby wszystko było względnie blisko, żeby można było dojść tam spacerem i nie musieć wozić dziecka na drugi koniec miasta. Takie mniejsze miejscowości jak Milanówek, która bardzo spodobała się mnie i mojej żonie, to niemal idealne piętnastominutowe miasteczko, bo tam praktycznie dojdziesz na drugi koniec w piętnaście minut.

Greg Albrecht: Fajnie. Co napędza cię do tego, żeby z taką intensywnością oddawać się pracy? Jakie jest to uczucie, co gra w twoich trzewiach, co sprawia, że lata mijają, rozumiesz, jesteś aktywny? Wiadomo, że zawsze pojawiają się jakieś wyzwania intelektualne, ale jednak robisz dość podobne rzeczy i nadal z taką energią decydujesz się poświęcać oraz inwestować tak dużą część swojego czasu właśnie w aktywność zawodową.

Artur Jabłoński: Powiem ci szczerze, że w tym założeniu, w tym zdaniu jest ukryte założenie, że ja to wiem. I zawsze jest pewna pułapka takiej wtórnej intelektualizacji samego siebie.

To jest pytanie o przeszłość. Jest taka jedna praca naukowa, której nazwy teraz nie pomnę, którą uwielbiam, a która mówi o mechanizmie tworzenia prac naukowych. To bardzo autoteliczny wątek, gdzie autor opisuje, że w większości prac naukowych jest wbudowany błąd polegający na tym, że ktoś piszący już po odkryciu rozkłada to na logiczne czynniki pierwsze. Mówi: „Pewnego dnia wstałem, miałem pomysł do zbadania, zacząłem go badać, badać, badać, wymyśliłem i teraz wam przedstawiam, do czego doszedłem”.

Tymczasem ten proces jest dużo bardziej chaotyczny, czasami przypadkowy. Chciałeś jedno, wyszło drugie, tylko że już się do tego nie przyznasz ani sam przed sobą, ani przed światem nauki. Dlatego pytanie o to w podcaście jest od razu problematyczne, bo po pierwsze każdy chce dobrze wypaść, ja również, więc od razu szukasz mądrzejszej odpowiedzi, a po drugie nie wiem, czy w pełni rozumiem.

Wiesz, jedna taka uczciwa wersja odpowiedzi brzmi: chciwość. Ja chcę jeszcze więcej pieniędzy, dlaczego? Bo muszę sobie pozwolić na różne zbytki, które są mi do szczęścia potrzebne, więc jest to metoda na zarabianie pieniędzy i nie ma się co kryć. Ludzie też mówią, że pracują tylko dla pasji — wątpię, naprawdę wątpię. Mówienie, że się pracuje dla pasji, jest luksusem ludzi, którzy zarabiają na tyle dużo, że mogą o takich rzeczach myśleć w takich kategoriach.

Ale druga sprawa jest taka, że myślę, iż to po prostu bardzo duża satysfakcja. Mam wbudowany chyba od dzieciństwa etos pracy, który może być nawet, albo pewnie już jest, pracoholizmem w jakiejś pasji. Spełniam się poprzez pracę, co jest chyba bardzo fajnym luksusem. Ostatnio czytałem o diagramie ikigai, gdzie mówi się, że żeby znaleźć własne ikigai, musisz mieć przecięcie między trzema aspektami: rzeczami, które cię pasjonują, rzeczami, na których można dobrze zarobić, i rzeczami, na których się znasz. Bo można się pasjonować czymś, o czym nie masz pojęcia.

Stąd moje nieudolne próby grania na pianinie, które od lat się nie zmieniają. Natomiast mam to szczęście, że podobno jestem dobry właśnie w edukowaniu, marketingu, aspektach sprzedażowych i tak dalej. Jednocześnie mnie to pasjonuje i ciekawi. I jeszcze jest to dobrze płatne, jak na razie. Więc tym bardziej głupi by nie kupił, jak to mówią.

Nie ma powodu, żeby tego nie robić. Plus myślę, że właśnie taka banalna odpowiedź to chciwość, ale bardziej gruntowna to ciekawość. Mnie nie nudzą te rzeczy.

Znam dużo ludzi, którzy pracują w jakiejś niszy i są już zmęczeni swoją branżą, swoją firmą. Bardzo im nie współczuję. Bo gdybym ja pewnego dnia tak przyszedł i był zmęczony, z niechęcią, to chyba byłby to moment, żeby zmienić kram na jakiś inny. Jak pisał Ryan Holiday w jednej książce, bodajże „Right Here, Right Now”, nie ma co oczekiwać życia bez problemów, tylko życia z problemami, które masz ochotę rozwiązywać.

A że ja jestem ciekawy, to jest w ogóle to, co mi moja ekipa powiedziała. Moja ekipa ma takie „bingo prezesa” — to moje standardowe sformułowania, typu: „Czy prezes powie coś po angielsku na spotkaniu?” Odhaczone, bo on po prostu często mi się włącza.

W „bingo prezesa” jest to ciekawe, bo to jest moja domyślna odpowiedź na niemal wszystko: „Bardzo interesuje”. Ja też tak powiem o swoich prywatnych zainteresowaniach. Na przykład po filmie „Oppenheimer” pokochałem totalnie ten film, tę postać. Przeczytałem wszystkie istotne książki na temat historii bomby atomowej i Oppenheimera, łącznie z jego listami do brata. Zrobiłem to w pół roku, zbierałem też inne materiały na ten temat, scenariusze starych filmów związanych z tym tematem. Oglądałem rekonstrukcję robioną w latach 60., pokazującą, jak wyglądała tworzona bomba, w której brali udział ci naukowcy. To był stary film, który pokazywał, jak to wyglądało, bo ja wchodzę tak w tematy.

To jest chyba taki drive wynikający po prostu z chęci poznawania, odkrywania świata, rozwiązywania problemów. Natomiast kiedyś dużo jeździłem, między innymi w weekendy, bo studia podyplomowe. Pomimo mojej pasji do nauczania zrezygnowałem z bycia wykładowcą na każdej uczelni — od MBA po zwykłe podyplomówki — bo weekendy są dla rodziny. Muszę posiedzieć z synem, z żoną, chcę po prostu posiedzieć, porobić jakieś rzeczy, muszę mieć na to czas.

To samo popołudnie — wracam z pracy, żeby to nie interesuje. Wsiadam sobie ponownie, nie wiem, do maili czasami z czegoś i jakoś wszyscy śpią. Wtedy mogę coś nadrobić, spojrzeć, czego nie zdążyłem w ciągu dnia, bo są takie dni, że trzeba, nie ma co oczarować, nie ma idealnego work-life balance. Natomiast mam ten czas wbudowany w swój kalendarz i tego po prostu chcę, pilnuję tego, bo to trzeba mieć. Jak nie wrzucisz w kalendarz siłowni, nie będziesz na nią chodził.

Jak to jest w kalendarzu, to jest naprawdę, naprawdę święte. Nie chcę z siebie robić z jednej strony jakiegoś tytana pracoholizmu, bo aż tak się nim nie czuję, a z drugiej strony absolutnie odkrytego pasjonata. Są dni, że przychodzę do pracy i jestem wkurzony, za przeproszeniem, że w ogóle muszę tu przyjść i coś zrobić. Ale po prostu rozumiem po latach, że to jest element procesu.

Tak jak czasami wkurzam się, że nie potrafię rozwiązać jakiegoś problemu, tak czasami mogę być wkurzony własną firmą. Swoją drogą, najlepsza rada odnośnie bycia wkurzonym na własną firmę to iść na urlop. Bo ja widzę, że jeżeli zaczyna mnie kipieć pod garem, a mam dość krótki lont i rytuję się jakimiś rzeczami nadspodziewanie szybko, to powinienem pójść na urlop. Bo jak z niego wrócę, to dokładnie tę samą rzecz usłyszę i zareaguję dużo spokojniej.

Greg Albrecht: A jakie są miary, którymi mierzysz kolejne kroki? Poza chciwością mówiłeś. Czyli musi się. Liczba zer na twoim koncie osobistym powinna się zwiększać, żebyś wiedział, że firma się opłaca jako narzędzie. Jednak czy są jakieś inne miary, które wdrażasz, aby mierzyć swoje samopoczucie jako właściciela firmy?

Artur Jabłoński: No znów, to jest odpowiedź przyziemna i ta odpowiedź przyziemna to jest wartość przychodów w firmie, jaką mamy marżę, zysk, tym podobne wskaźniki oraz skala zatrudnienia. Ale to jest banalna odpowiedź i chyba wszyscy mają ten sam repertuar środków. Ciężko o inne w tym zakresie, czy właśnie liczbę zer na koncie osobistym.

Z takich bardziej ogólnych odpowiedzi, i też blisko prawdy, byłoby to, że my jesteśmy pod tym kątem na szczęście świetnie dobrani z moją wspólniczką, że nas interesuje, co prowadzenie biznesu z nami robi. Czyli jak zaczynałem swoją biznesową przygodę, to byłem freelancerem i mógłbym do dzisiaj być po prostu sam.

Sam robić każdy projekt, robić go tak, jak mi się wydaje, że jest dobrze, rozwinąć go, zamknąć, usłyszeć jakieś gratulacje, napompować sobie ego, pójść dalej i być po prostu solopreneurem, co jest teraz bardzo modne. Nie męczyć się, z cudzysłowia, ponownie z ludźmi, pracownikami, podatkami, państwem polskim i tak dalej. Tylko nie wiem, czy to by mnie rozwijało.

Wystarczająco. Ja mam w Gallupie jeden z talentów – rozwój albo jakieś takie nastawienie, a na Gramie jestem ósemką i tam jest bardzo duże naciskanie na rozwój i to rzeczywiście jest to. Ja lubię się rozwijać. Więc dla mnie tak naprawdę taką rzeczą, którą mierzę, to czy jestem innym człowiekiem niż kiedyś.

Jakieś takie zdanie znalazłem, tylko tu już nie pamiętam autora, że jeżeli patrzysz na siebie rok wstecz i nie jest ci za tę osobę trochę wstyd, to się nie rozwijasz. Ja się wstydzę cały czas siebie sprzed trzech miesięcy co najmniej, nie? No i najwcześniej. A poważniej mówiąc, to to właśnie jest to.

Greg Albrecht: Przepraszam, przyszło mi do głowy, że może po prostu się nie zmieniasz. Albo zmieniam się w coraz gorsze kierunki, natomiast nie do przodu, lecz na boki.

Artur Jabłoński: Może też tak być. Natomiast do przodu to na boki, więc wiesz, patrzę sobie na to w ten sposób, że podam ci na takim przykładzie. Mieliśmy z dwa lata temu, albo nie, już trzy chyba, bo jestem bardzo kiepski w takie timeline’y, co kiedyś się działo. Załóżmy więc na potrzeby dyskusji, że trzy lata temu mieliśmy sytuację, w której w jednym miesiącu — pamiętam, był to listopad — odeszło od nas pięć osób. A przy obecnej, przy tamtejszej skali firmy, to chyba było czterdzieści osób, więc to było odczuwalne, nie?

I to nie jest tak, że odeszły, bo wszyscy się zwolnili nagle, tylko nałożyło się kilka rzeczy. Ktoś odszedł, bo zmienił pracę, ktoś odszedł, bo myśmy mu pomogli odejść — jak to się mówi, awansowaliśmy go na klienta. I tam było kilka innych powodów. Pamiętam, że z Agatą też się stresowaliśmy: jak to odbierze zespół? Co się teraz stanie? Jak tym zarządzić? Jak to zakomunikować? Wiesz, nerwy, spina i w ogóle coś tam.

Po czym, chyba dwa lata później, mieliśmy bardzo podobną sytuację — też chyba pięć osób naraz, z powodów również zróżnicowanych. I to nie jest tak, że było nam to obojętne, tylko podejście było takie: no stało się, trzeba to powiedzieć i już nie było nerwówki. Ja sobie tak porównałem w głowie te dwie sytuacje i mówię: ocho, to jest rozwój, to jest pewna zmiana, w sensie jestem już poobijany i to rozumiem.

Greg Albrecht: Masz na myśli zobojętnienie.

Artur Jabłoński: Jak to wytniesz na rolkę, może tak być. Jak to pisał Edward Stachura: „Cały jestem zbudowany z ran”. I to jest idealne podsumowanie bycia polskim przedsiębiorcą.

Natomiast bardziej chodzi po prostu o to, że w tym momencie wiem, iż reaguję na to spokojnie. Czuję się tak dlatego, że rzeczywiście zmierzyłem się już z innymi sytuacjami. Wiesz, bycie przedsiębiorcą uczy cię naprawdę rzeczy niespodziewanych, niespotykanych, a potem nie spodziewałeś się w życiu, że będziesz się czymś takim zajmował. I to jest, ponownie wracając, ciekawe.

Więc to jest trochę wyjście ze strefy komfortu prowadzenia tego biznesu. On rośnie, rodzą się nowe możliwości i one mnie zmieniają. Jako człowieka, na przykład — wiesz, bycie ojcem pomogło mi dużo lepiej zarządzać, uczyć cierpliwości jak żadna inna rzecz. Ale i w drugą stronę: prowadzenie własnego biznesu pomogło mi być, myślę, lepszym partnerem i też lepszym ojcem. To się tak trochę dynamika samonapędzająca.

Greg Albrecht: W jaki sposób prowadzić biznes?

Artur Jabłoński: Nauczyło cię to być lepszym partnerem, bo widzisz różne charaktery. Wiesz, jest takie podstawowe prawo: inni ludzie są inni, co czasami ciężko jest w to uwierzyć i zrozumieć. Jeżeli, nie wiem, stykasz się z różnymi osobami, albo – bo jeżeli ja jestem przedsiębiorcą i oczywiście kierownikiem zespołu – to muszę mieć wpisany w swój codzienny mindset uwzględnianie, że charaktery są różne.

Czasami mamy takie dyskusje ze wspólniczką, że na przykład ktoś zrobił w firmie coś, a inni na to jakoś zareagowali i się tym przejmują. Ja ze swoim charakterem tak siedzę we wspólnictwie i mówię: „Jezu, czemu oni się przejmują? Ja pierdolę, ja mam to dwie sekundy później.”

Zadam problem: w ogóle ludzie, z czym do ludzi? Nie. Ale to oczywiście jest takie rzucone żartem, bo na koniec dnia wiem i muszę się tym przejąć, że uwaga – inni ludzie są inni, więc reagują w takich sytuacjach inaczej.

Coś może ich bardziej obchodzić, coś może ich bardziej stresować, coś może bardziej atakować ich system wartości. Na przykład mam dzięki temu takie podejście, że nie oczekuję, iż mój syn będzie taki jak ja albo że moja żona będzie reagowała na jakieś sytuacje tak jak ja. Tylko biorę pod uwagę – jakkolwiek jest to głupie, że nad tym się trzeba zastanowić – że on na przykład może być bardziej wrażliwy niż ja, może mniej wrażliwy niż ja, może mieć inne cele i ambicje.

Ciągle spotykam się z osobami i muszę o tym myśleć. Mówię: wiesz, normalnie jak jesteś w pracy, też stykasz się z różnymi osobami, ale nie jest to częścią twojego obowiązku, żeby tym zarządzać, zrozumieć, postarać się przynajmniej takim dojrzałym menedżmentem – tak sobie wyobrażam.

Więc to mi pomaga. Plus taki dowcip, którym ostatnimi czasy się posługuję, może będzie lepszym przykładem i bardziej przyziemnym: jeżeli byś wziął książki o zarządzaniu i książki o wychowywaniu dzieci i zamienił szefa na rodzica, a pracownika na dziecko, to bardzo często są to niemalże te same rady. Pokazuje to zarówno stan polskiego wychowywania dzieci, jak i stan kierowania ludźmi.

Da się to zinterpretować z przychylnością, tak jak ja to robię, że po prostu komunikacja między ludźmi jest – dobra komunikacja jest niezależna od tego, czy jest to relacja domowa, czy nieco poza domowa. Wszystkie fundamenty porozumienia bez przemocy są po prostu podobne. Czy feedbackujesz żonę, że coś ci się nie podoba w życiu, albo z drugiej strony to odzyskujesz, czy robisz to w firmie.

Więc tu widzę pewne paralele między tymi światami. Rozumiem. Ale cię to nie przekonuje, bo to tak jak mówisz: rozumiem to za każdym razem, ale to już moja paranoja. Masz poczucie, że nie przekonuję?

Greg Albrecht: Nie, nie, zgadzam się. Po prostu odbiłem to sobie od różnych relacji, które widzę. Wtedy pojawia mi się takie zagadnienie, że są sytuacje, w których można akceptować, ale są też sytuacje, w których różnorodność jest tak duża, że koszt akceptowania staje się zbyt wysoki.

Artur Jabłoński: Akceptowania czego?

Greg Albrecht: Akceptowania tej różnorodności, czyli wiesz, o co chodzi — tłumacząc: wrażliwość i sposób podejścia innej osoby. Chodzi o to, żeby ją zrozumieć. Koszt tego procesu komunikacji, ze względu na próby adaptowania swojego komunikatu i interpretowania informacji zwrotnej, jest tak wysoki, że jest to po prostu trudne.

Artur Jabłoński: Wiesz co, ja do tego mam inne podejście. Tu nawet nie chodzi o akceptację czy zmianę komunikacji, tylko o świadomość tego, z czym ludzie przychodzą do stołu i że nikt nie przychodzi jako tabula rasa. O to mi chodzi.

Jest taka jedna sytuacja, którą się zawsze posługuję i muszę bez imion, bo to jest sytuacja, wiesz, emocjonalna konkretnej osoby, która już z nami nie pracuje, ale pracowała kilka lat. Ta osoba do nas przyszła — niech to będzie, że Iksiński. Iksiński wykonywał pracę dla klienta, pewne prace copywriterskie, więc rzecz, która jest mi od lat bliska. Klient nie był z tego zadowolony i to się powtarzało: raz, drugi, trzeci. W końcu wtedy jeszcze pracowałem bezpośrednio z wykonawcą i zespołem.

Mówię: „Dobra, do Iksińskiego, słuchaj, umówmy się na calla, weźmy te poprawki od klienta, bo je widziałem. Ja się z nimi nawet po części zgadzam, rozumiem, gdzie może się nie docierać, bo komunikacja, wiesz, to rzecz trudna, ale przyjdziemy do tego wspólnie”. I biorę go na calla. Oczywiście między nami jest świat i internet, ale widzimy się z takiej odległości jak ty i ja — po prostu wchodzę na to wirtualne spotkanie i widzę, że on po prostu trzyma biurko, że zaraz je zmiażdży palcami, a na twarzy ma napięcie, wszystkie mięśnie drżą.

Zaczynam oczywiście niewzruszony, mówię: „Słuchaj, mam tutaj właśnie te uwagi od klienta, mam twoją wersję, wydaje mi się, że rozumiem, gdzie jest problem i powinniśmy chyba do tego podejść tak i tak, co myślisz?”

I nagle widzę, że ktoś po drugiej stronie płacze. Ja, oczywiście guru zarządzania, pojęcia o tym niemający, mówię: „Wiesz co, ktoś mnie chyba woła”. Nie wiedziałem, jak się zachować, totalnie. To jest głupie, bo po raz pierwszy miałem taką sytuację, więc zamiast to zaadresować, mówię: „Dam chwilę przestrzeni, żeby ta osoba się uspokoiła i zaraz wrócę”. I tak zrobiłem — po prostu uciekłem od problemu na chwilę i wróciłem po chwili. Widzę, że Iksiński już jest spokojniejszy, siadam i mówię: „Słuchaj, już jestem, możemy kontynuować”. Zaczynam i mówię: „Wiesz co, przepraszam, bo ja jak do tej pory miałem spotkania z szefem, to byłem zawsze opieprzany z góry na dół, naśmiewano się, wrzeszczano, że jestem gównem, więc jak wziąłeś mnie na spotkanie, to myślałem, że tak będzie”. I wiesz, ja byłem strasznie zaskoczony, a nawet poczułem się dotknięty, bo mówię: „Słuchaj, czy ja ci dałem swoim zachowaniem, komunikacją, historią iluś miesięcy współpracy taką płaszczyznę do do zrozumienia, że to cię dzisiaj tutaj spotka?” A ten człowiek mówi: „Nie, ale po prostu tego się spodziewałem”.

To mnie nauczyło wtedy, że jest wiele sytuacji, z których ludzie przychodzą z jakimiś rzeczami nabytymi gdzieś indziej i ty musisz teraz to zaufanie zbudować. Więc dążę do tego. To jest taka rada, którą bym dał wielu przedsiębiorcom, którzy się frustrują reakcją własnych zespołów albo ludzi na siebie — że im czegoś nie mówią, że z czymś się kryją. Pamiętaj, że musisz pozwolić ludziom zauważyć, że warto ci zaufać i że można to robić kilkanaście razy, żeby te sytuacje przestały występować.

Na początku to nie jest tak, że ty robisz cokolwiek źle, tylko do tej pory inni ludzie robili tym ludziom źle, więc ty robisz dobrze i trzymaj się tego. Natomiast oni muszą zobaczyć, że to jest prawda i zobaczyć to nie na jednostkowym przypadku, tylko na kilku przypadkach.

I wiesz, na przykład, mimo że jest to sytuacja zawodowa, uważam, że jestem w stanie to przełożyć na sytuację rodzicielską. Jeżeli, wiesz, syn do mnie przyjdzie, to nie wystarczy, że ja raz zrobię coś i potem będę siedział, że chyba jednak źle mu to powiedziałem, może należało inaczej. On będzie się komunikował z masą ludzi wszędzie i to oni będą modelować to, jak on odbiera pewne komunikaty. Nie wszystko jest moją zasługą i nie wszystko będzie moją winą. Te światy się od tej strony przenikają, a przynajmniej ja sobie tak wtórnie intelektualizuję, wracając do początku tego wątku.

Greg Albrecht: A propos relacji — masz wspólniczkę. Powiedz mi o kluczowych punktach dochodzenia do momentu, w którym zostaliście wspólnikami. Skąd to się wzięło? Jakie były etapy, które sprawiły, że tak się to potoczyło, że jesteście wspólnikami? Jak to wygląda dzisiaj?

Artur Jabłoński: Powiedziałbym, że wszystko wydarzyło się bardzo organicznie. Poznaliśmy się zupełnie przypadkiem, przez jeszcze inną koleżankę, która potem zresztą przez kilka lat z nami pracowała. To taka śmieszna historia, ale lubię ją opowiadać. Wtedy właśnie przeprowadziłem się do Bydgoszczy, a Magda, którą pozdrawiam, mówi: „No weź, chodź, wyjdź na piwo, spotkamy się, coś tam”. Mnie się nie chciało, bo jestem raczej domatorem.

Magda mówi: „Dobra, już wejdę”. I sprytna Magda, dopiero gdy wyszedłem i byłem już w drodze, napisała mi, że będzie z nami jeszcze Agata, jej koleżanka. Wtedy pomyślałem: „Boże, Jezus święty”. Potem znałem tę sytuację od drugiej strony, bo Agata dowiedziała się po czasie, że będę ja, a miała o mnie zdanie na zasadzie: „No, a ten tam jakiś internetowy gościu, pseudo-celebryta marketingowy, internetowy, jak ich wiele”. Oboje byliśmy więc nastawieni średnio, można powiedzieć, ale świetnie się dogadywaliśmy na miejscu. Od tej pory Agata była współwłaścicielką innej firmy.

Tak nam się dobrze rozmawiało, że cały czas próbowałem ją namówić: „Wejdź, może być u mnie, przyjdź jednak do pracy”. Czyli po prostu: „Pożyj swoje, przyjdź do mnie”. Nie chciałem zawłaszczać czyjejś historii, bo są takie aspekty, które są jej osobiste, więc nie wiem, czy chciałaby się nimi publicznie dzielić. Generalnie tak się złożyły okoliczności, że faktycznie, po roku czy dwóch prawie tej znajomości, trafiła do mnie jako marketing menedżerka, będąc zmęczoną zarządzaniem gdzie indziej.

Mój chytry plan od samego początku był taki, że czułem, iż to świetna, zarządzająca osoba i że ona będzie u mnie zarządzać. Tylko musiała odpocząć od tego zarządzania. Została więc marketerką, w której roli sprawdzała się dobrze. Trafiła dwa miesiące przed COVID-em, więc mieliśmy co robić marketingowo, gdy pandemia uderzyła. Potem naturalnie wyszły z niej wszystkie bardzo dobre, liderskie i empatyczne cechy i objęła jeden z zespołów. Z czasem została zwierzchnikiem wszystkich menedżerów — szefem po prostu, szefem szefów, można powiedzieć, całej organizacji.

To nie jest tak, że przyszła oczekując czegoś albo że ja miałem jakieś warunki, jak to nieraz ludzie stawiają: „Jak teraz spełnisz KPI-e, to dostaniesz udziały w firmie”. Ja po prostu od razu powiedziałem, że mam dla niej udziały i chcę, żeby została moją wspólniczką. Właśnie w uznaniu za wszystkie lata, które razem przepracowaliśmy — bo to zajęło cztery lata. To nie było wystawienie przed nią zadania i marchewki na końcu, do której musi dążyć. Po prostu powiedziałem: „Słuchaj, pracujemy razem, super. Chcę ten biznes współtworzyć z tobą”.

Dlaczego mówię, że to się zadziało organicznie? Bo jestem osobą, która ma bardzo silne nastawienie na kontrolę. To właśnie jest ta ósemka enneagramowa. Brzmi to numerologicznie, ale wbrew pozorom jest to też psychologiczne. Czasami się śmieję, że pasjonuję się numerologią — to jest ósemka. Główną wartością jest poczucie kontroli nad wszystkim. Dla mnie kiedyś świadomość, że miałbym komuś oddać kawałek mojego biznesu i że nie byłby on już w pełni mój, była trudna do zaakceptowania. Ale moment, w którym zacząłem myśleć o Agacie, był taki, że nie miałem wątpliwości.

To jest osoba, z którą mogę to zrobić — dzięki wspólnocie wartości, etyki i wszystkich takich miękkich rzeczy. Żebyś w ogóle zrozumiał, jak to było, gdy zaoferowałem jej udziały, Agata powiedziała: „Nie, nie chcę”. Miała swoje różne historie i zajęło mi rok przekonywania jej, żeby się zgodziła. Spodziewała się, że może będę dziwnym człowiekiem z tej strony. Relacja, nawet bardzo bliska, ale jednak pracownik kontra właściciel, to co innego niż bycie wspólnikami.

Jesteśmy wspólnikami już 2,5 roku, zaraz będzie 3 lata. Mamy już też drugą spółkę razem, od samego początku. Pracuje nam się dobrze, bo nie myślimy tylko wskaźnikami, ale tym, jakimi jesteśmy ludźmi. Mamy do siebie bardzo dobre nastawienie, rozumiemy, że jesteśmy wobec siebie wyrozumiali — kto ile może, jak może, świadomi swoich wad i błędów. Agata kiedyś bardzo fajnie powiedziała, że jeśli któryś z nas coś spieprzy, to drugi nie myśli: „Jak on mógł to spieprzyć?”, tylko: „Jak mu pomóc?”. To nie jest tak, że ktoś zrobił coś źle, bo się nie przykłada. To jest dobre, empatyczne podejście do siebie nawzajem.

Po prostu trafiłem w totka pod tym kątem. Czasami śmiałem się, że mam szczęście do kobiet. Mam bardzo dobrą żonę, ale jesteśmy razem już, kurna, prawie 18 lat. Licząc przez cały ten okres bycia razem, jeszcze trafiłem na bardzo dobrą wspólniczkę. Zazdroszczę. Znaczy, ja też mam wspaniałą żonę. Pytasz mnie o kryterium, tajemnicę mojego sukcesu? Kobiety, którymi się otaczam.

Greg Albrecht: Jak to mówią, mężczyzna jest głową, a kobieta szyją.

Artur Jabłoński: Teściowa mam też fantastyczną, naprawdę. Pozdrawiamy — złota kobieta.

Greg Albrecht: Czy zawsze wiedziałeś?

Artur Jabłoński: Że chcesz zostać przedsiębiorcą. Nigdy nie chciałem i broniłem się przed tym ręcima i nogoma, jak to mówił prezydent. To dlaczego tak się ukarałeś? Świat mnie zmusił. W sensie, i chciwość mnie zmusiła tak naprawdę. Bo to, wiesz, wbrew pozorom jest odpowiedź zabawna, ale tylko w połowie.

Ja nigdy nawet nie podejrzewałem, że będę chociażby freelancerem. Jestem wychowany w rodzinie bez absolutnie żadnych tradycji przedsiębiorczych, u której zawsze ciśnienie było na bezpieczeństwo. Co myślę, że biorąc pod uwagę, że byłem wychowywany w latach dziewięćdziesiątych — wszyscy wiemy, jaka była inflacja w latach dziewięćdziesiątych. Ludziom wychowanym, ludziom, którzy pracowali w latach dziewięćdziesiątych, inflacja, która była parę lat temu, nie imponuje. Więc wartością dużą było bezpieczeństwo. Tak więc, wiesz, praca na etacie — taki szczyt marzeń: praca na etacie, może jakiś management gdzieś u kogoś, ale nie daj Boże coś własnego.

Ale potem po prostu była jedna konwersacja, której nigdy w życiu nie zapomnę — jak z Mirkiem, z którym pracowałem właśnie, a już sobie robiłem nasze fuchy na boku, no bo chciwość.

Nie wiem, więc tu teksty pisałem, szkolenia już prowadziłem, bloga prowadziłem, no bo ta pasja edukacyjna. I siedzę sobie właśnie z kumplem w pracy, tak naprzeciwko, biurko w biurko, a on w takim nagłym przypływie szczerości tak właśnie zaciąga powietrze jak ty i mówi: „Ty, Artur, powiedz mi coś.” „No co?” A on: „Z tych twoich szkoleń, tych rzeczy z boku, no inaczej.” Pierwsze pytanie mówi: „Ty, ile tutaj zarabiasz? Weź mi powiedz.” Mówię: „No x.” On mówi: „No ja y, no ale blisko x.” Mówię: „No to fajnie.” Tak siedzi, siedzi, tak się czai i mówi: „A z tych tam twoich, wiesz, tych tam szkoleń, tego, no to tak, ile tak masz, nie?” I ja tak liczę, mówię: „Wiesz co, ile tak, 4x, 5x.” I gość tak wstaje nagle nad tym biurkiem i wiesz, tak można przeklinać, bo już przeklinam cały czas, i mówi: „I ty tu k***a jeszcze siedzisz?” I ja tak w tym fotelu siedzę, mówię: „Typ ma rację.” I generalnie jeszcze parę innych okoliczności przyrody i się tak przełamałem, że dobra, odejdę na swoje, po prostu będę freelancerem.

No ale nawet, mimo że coś musiało jednak być w tej przedsiębiorczości mimo woli, że nawet szukając tej nazwy, która wiem, że ci się nie podoba, powiedziałeś przed nagraniem, to jednak od początku szukałem czegoś, co jest nazwą jednak nie dla mnie, że wiesz, Artur Jabłoński po prostu mógłbym tak funkcjonować, mieć firmę, wiesz, Artur Jabłoński.

Greg Albrecht: Nawet mógłbyś mieć logo jak producent komputerów.

Artur Jabłoński: Tak jest, ale od początku myślałem jednak o jakiejś nazwie, szukałem, mając nadzieję, że być może coś z tego będzie. I po prostu bardzo szybko się pojawiło, okazało się, że jakoś pokazałem się na rynku i tam miałem pewne zaufanie rozbudowane przez kilka lat.

Pojawiło się tyle zamówień i zleceń, że jedna osoba tego nie mogła opierdzielić. I tu wracamy do genu chciwości, bo pieniądze leżą na ulicy, a ja nie mogę się po nie nie schylić. Nie ma takiego bólu pleców, który by mnie przed tym powstrzymał.

W efekcie barierą okazało się zatrudnienie pierwszej osoby i tak zacząłem po prostu szukać. A potem już to jakoś tak siłą rozpędu poszło.

Greg Albrecht: Dobrze, to teraz powiedz mi, jaka jest esencja magii Artura Jabłońskiego, która sprawia, że jak magnes przyciąga pieniądze i musi się po nich schylać.

Nie rozumiem pytania.

No wiesz, różni ludzie chcą prowadzić firmy i szukają klientów, a do Ciebie napływało tyle zleceń, że musiałeś zatrudniać ludzi. Wytłumacz mi, jakie aktywności na tym wczesnym etapie, jakie postawy, zachowania i działania sprawiły, że miałeś więcej klientów, niż byłeś w stanie obsłużyć.

Artur Jabłoński: Tu nie ma tajemnicy. W sensie, jest pewne powiedzenie marketingowe — autora nie pamiętam: „Nic nie zabija złego produktu równie szybko, jak dobry marketing”. Bo możesz coś świetnie rozpromować. To jest coś, z czym czasami jako agencja również się borykamy. Przychodzi klient, a jego produkt jest średni albo taki sam jak wszyscy. Ale na koniec dnia winna jest agencja, która tego nie sprzedała.

Bo to agencja powinna albo marketing powinien w magiczny sposób sprawić, że ludzie stwierdzą, iż coś średniego jest wybitne. Więc ja bym powiedział, odwracając to w tym momencie, że nawet niezależnie od tego, czy robiłem marketing, czy budowałem świadomie firmę, to po prostu robiłem to dobrze. Tutaj, zamiast fałszywej skromności, tym razem się bezczelnie pochwalę. Bardzo często dostaję po jakichś konsultacjach czy szkoleniach informacje typu: „Dzień z Panem dał nam więcej niż miesiąc z kimś innym”, albo „To było najlepsze szkolenie, jakie mieliśmy”.

Bo po prostu poziom — nie ja jestem taki wybitny, tylko poziom jest tak niski. Ludzie potrafią mieć jedną prezentację i przez 20 lat ją prezentują, niezależnie od tego, do jakiej firmy jadą. Ja dopiero po latach prowadzenia szkoleń zrozumiałem, że szkolenia mają złą sławę na rynku.

A przecież cieszą. Bo ja prowadziłem szkolenia, więc dla mnie logiczne zawsze było, że muszę się przygotować pod te firmy. Muszę mieć jakieś materiały dla nich, muszę im coś wysłać po szkoleniu. Muszę na pewno dowiedzieć się, czego oni realnie chcą, żeby nie mieć swojej uniwersalnej agendy i jechać slajd po slajdzie, tylko najpierw zadzwonić, omówić spotkanie, wypytać, co i jak. Nie wiem, czy to jest jakieś procesowe podejście, czy po prostu rozumienie logiki pewnych procesów i oczekiwań.

A czasami, gdy szukam definicji marketingu, mówię, że marketing to jest sztuka empatii. I jak to zrozumiesz, to reszta to tylko narzędzia. Jak się wczujesz w klienta, poczujesz jego potrzeby i go zrozumiesz — zaczniesz się zawsze w tej sytuacji stawiać. Okazało się, że trzy czwarte firm szkoleniowych do dzisiaj tak nie robi.

Tylko jest jakiś gość, ma agencję, ma agendę i jedzie — odpala w firmie slajdy o sobie, potem dwadzieścia anegdot i koniec. Więc powiedziałbym, że to po prostu kwestia jakości. Mimo że byłem młody, to miałem dużo czasu na szykowanie takich rzeczy i starałem się.

Nie chcę powiedzieć, że jakość się obroni, bo jakość potrzebuje marketingu. Jestem daleki od tych ludzi, którzy mówią, że pieniądze lubią ciszę. Jedne lubią ciszę, a inne lubią, gdy jest głośno. Rory Sutherland powiedział kiedyś, że przeciwieństwem dobrego pomysłu nie jest zły pomysł, tylko inny dobry pomysł. Można więc na każdy z tych sposobów to zrobić. Ale ja po prostu broniłem się jakością.

Głównym mechanizmem były polecenia i rekomendacje. Dla mnie właśnie najbardziej stresującym momentem, hamującym mnie przed zatrudnieniem kogokolwiek, było to, że jeśli ja kogoś zatrudnię, to nie ja to robię. Teraz ja za siebie mogę ręczyć. Jak mówi moja mama, ona nawet sobie w pełni nie ufa, a co dopiero komuś innemu.

Greg Albrecht: Wszystko wiadomo już skąd. Niedaleko pada jabłko od jabłoni.

Artur Jabłoński: Swoją drogą, nazwisko Jabłońskie jak najbardziej pasuje. Najbardziej zobowiązuje. W tym momencie to był mój główny paraliż.

Greg Albrecht: Że to już nie jestem ja. No właśnie. Czy nie uważasz, że w tej tezie jest trochę prawdy? To znaczy, że są firmy usługowe, które mają wyśmienitych liderów, robiących świetny marketing, a które mają trudność z tym, żeby jednak potem, na etapie skalowania, utrzymać tę jakość, którą obiecuje ta marka osobista.

Artur Jabłoński: No i tutaj pojawia się rola menadżerów średniego szczebla. Bo o ile, wiesz, do pewnego poziomu organizacji możesz być we wszystkim i mieć tę swoją pieczęć, to potem jest — myślę, że się zgodzisz — takim najbardziej znienawidzonym i mającym, moim zdaniem, najtrudniejszą sytuację poziom w hierarchii właśnie menadżera średniego szczebla.

Ten menadżer zawsze dostaje polecenia z góry, że mają coś zrobić, a gdy coś jest nie tak, to zawsze jest wina jego. Z dołu natomiast słyszy, że nie broni przed zarządem i pozwolił coś wpuścić. W sensie, ten człowiek nie ma takiej decyzyjności, jak powinien, a ma oczekiwania od obu stron procesu.

Jednocześnie jest to najbardziej zaniedbany pod względem szkoleniowym, edukacyjnym i szacunku poziom w organizacji. Z naszych, skromnych doświadczeń konsultingowych, szeroko pojętych, czyli pracy z ludźmi pracującymi gdzieś tam dla kogoś na tym etapie, wynika, że bardzo mocno o tych ludzi dbamy.

U nas mają oni dużo odpowiedzialności, delegatury, dużo pracują z Agatą, a nawet ze mną. I wtedy właśnie mamy to bezpieczeństwo, że będą to cedować niżej, bo przykład idzie z góry.

Greg Albrecht: Ale w biznesie doradczym chodzi mi też trochę o kodyfikowanie wiedzy. Bo kiedy robisz szkolenie — czy ono jest „z szuflady”, czy spersonalizowane pod klienta — nie mówię, że to jest łatwe, żeby zrobić dobre szkolenie, ale potrafię to sobie wyobrazić.

Teraz sam mówisz, że jeździsz po tych firmach, robisz to, żeby się nie odkleić, być na bieżąco. I teraz pojawia się pytanie: jak transferować wiedzę z twoich insightów, zdobytych w kontakcie z firmami A, B, C, D, E i tak dalej, na zespół? Tak, aby inny konsultant, który potem pracuje z klientem, był w stanie korespondować — jeśli chodzi o jakość insightów — z twoimi 37 latami doświadczenia.

Artur Jabłoński: No i widzisz, moi drodzy, teraz wracamy do tego wątku finansowego z samego początku. Dlaczego takie dobre usługi tego poziomu po prostu kosztują? Nie mówię, że kosztują kokosy po dziesiątki tysięcy, ale te kilka tysięcy kosztować muszą.

Na przykład my mamy właśnie bardzo dużo wbudowanych mechanizmów transferu wewnątrz organizacji. Moim zdaniem, jak widzisz, ja kocham takie cytaty. To czasami może brzmieć, jakbym był… czasami ludzie mówią, jak jakiś burak, tylko same cytaty się podpiera.

Greg Albrecht: Mnie to imponuje, bo ja zapominam cytaty.

Artur Jabłoński: Od razu po tym, jak go usłyszę.

Dla mnie, ja je pamiętam z jednego powodu, bo dla mnie cytat czasami jest takim autocytatem, a czasami cytat to jest skrót myślowy. On pozwala, wiesz, od razu odpalić płytę konkretnego typu. Jak tytuł piosenki – z góry wiesz, co będzie leciało, nie? Więc jest. Tutaj miałem jakiś cytat, który chciałem teraz powiedzieć, ale wypadł mi z głowy, natomiast jeszcze pamiętam taki, że jeżeli jedna osoba w organizacji coś wie, a druga nie, to jest porażka tej organizacji.

I to jest to, co mi się bardzo podoba. Oczywiście to jest pewien ideał, do którego należy dążyć. Jest niemożliwy, ale od tego są ideały, żeby próbować się do nich zbliżać. Wątek polega na tym, że na przykład mamy co poniedziałek spotkanie. Poniedziałek jest takim all-hands, typowym. U nas jest tam, wiesz, pod 70 osób na kamerkach, więc to jest, wiesz, małpi gaj, można by powiedzieć, nie? Ciężko tym zarządzić. Zawsze są prezentacje merytoryczne i każdy w firmie ma obowiązek zrobić prezentację przynajmniej raz w roku. Ludzie normalnie wpisują się na listę, wymyślają tematy, opracowują je w teamach, o czym będą mówili.

To są często case study, czasami są to fail study, czasami jakieś nowości na rynku. Mamy osoby dedykowane temu, które przygotowują nasze prasówki wewnętrzne. Jest przykład Mateusza, którego gorąco pozdrawiam – on robi normalnie prasówkę. Co w tym tygodniu zmieniło się w marketingu, jakieś kluczowe newsy i tak dalej. Z LinkedIna potrafi wyciągać pojedyncze posty różnych osób, które opisują jakieś ciekawe scenariusze od siebie i robi z tego prezentację.

Jest to normalnie, wiesz, w jego pracy, to nie jest projekt dodatkowy, to jest w ramach jego godzin pracy. Mamy grupy robocze, czyli na przykład, jeżeli są specjaliści Google Ads, to ktoś z takich senior specjalistów u nas jest liderem grupy roboczej. Organizują spotkania dokształcające, umawiają zmiany i na to jest normalnie, wiesz, wyobraź sobie jedno spotkanie na tych dziesięciu specjalistów – wiesz, ile ono kosztuje. Dlatego ja do wszystkich ludzi mówię: moi drodzy, to nie jest przypadek, nie? Także to kosztuje, ale to jest tego warte. Potem ci ludzie są coraz lepsi.

Nie lubię głupich kosztów. W sensie, ja bym sobie nie kupił pięć razy lepszego auta, bo po co mi ono jest? Na koniec dnia mam wystarczająco dobre, mam BMW piątkę, a jeździłem latami z Seatem Leonem. Mnie moja firma zmusiła do zmiany. Tutaj muszę pozdrowić Magdę z naszego zespołu, która jest autorką najlepszego odstępu odnośnie mojego auta. Słuchaj, ja jeździłem latami Seatem Leonem i wychodziłem z założenia, że jak komuś to przeszkadza, to bardziej świadczy o nim niż o mnie. A czasami niektórym potrafi przeszkadzać klientom, że, o, taka niby duża firma, tyle tam zarabiają, a gościu Leonem jeździ. Ale dla mnie, wiesz, powoził mi od początku, powoził mi jeszcze trochę.

I tak właśnie zawsze o tym mówiłem, i pewnego dnia Magda powiedziała, że no, że ja tam ktoś tam chyba nawet przed tym spotkaniem nie był, ale słyszałem o nim, że właśnie tam o moim aucie, bo to znaczył był żart w firmie i ktoś mówił, że Artura nie interesuje, czy ważne, że go zawiezie. A Magda tak mówi: „Ale odpowiednie auto, czy Artur sobie zdaje sprawę, mogłoby zawieźć w różne miejsca jego firmę.” I puf! No więc wtedy się zgodziłem, mówię: „Słuchajcie, jak mi znajdziecie, przedstawicie trzy opcje, bo się na autach nie znam, to sobie coś wybiorę.” Więc ja normalnie miałem jak w e-commerce.

Greg Albrecht: I teraz prawdziwe BMW — samochód bez migaczy.

Artur Jabłoński: Oczywiście, tak. Nie mam tej subskrypcji wykupionej, bo jest za droga.

Także, no cóż. Kliknąłem w e-commerce, że chcę ten produkt. Reszta to nawet, nie wiem, musiałem się nauczyć, jak działają hybrydy albo cokolwiek innego.

To jest nieistotne. Ale o czym mówiliśmy? Mówiliśmy o dzieleniu się wiedzą. Dla mnie takie koszty, bo auto mnie nie interesuje, czy wiesz, siedziba, kurna, wpisywanie jakichś dziwacznych rzeczy. Ale właśnie koszt, który jestem gotów ponieść w dowolnej ilości, to jest koszt edukacji ludzi. Bo na koniec to nie jest fizyka kwantowa. Po prostu musimy mieć odpowiednio wysoki poziom jakości, żeby dalej być na fali.

Greg Albrecht: Ostatnie pytanie z mojej strony. Zaciekawiło mnie to: czy odczuwasz kryzys wieku średniego? Nie wiem, czy odczuwam.

Artur Jabłoński: Bo nie czuję się w kryzysie. Natomiast na pewno zauważyłem, że chodzę teraz na koncerty zespołów, których słuchałem w młodości. Ostatnio byłem na koncercie Lady Pank, którego słuchałem w dzieciństwie. Nigdy wcześniej nie byłem na ich koncercie.

Wyobraź sobie całe życie z bardzo prostych przyczyn, a także z powodu mojej chciwości. Otóż byłem tak biedny, że nie byłoby mnie stać na pójście na koncert. Więc nigdy nie miałem okazji tam pójść. Po latach poszedłem i założyłem sobie skórę itd. Siedzę na tym koncercie i patrzę na ludzi, na szczęście około 30 lat starszych ode mnie. Oni też mają na sobie skóry, które na młodo wyglądają. I myślę sobie powoli, że jestem jak ten pan, który próbuje podskakiwać na koncercie rockowym, mając 60 lat.

Z drugiej strony, gdy patrzę na to, że przeważnie słucham ludzi, którzy mają ponad 60 lat, to może nie jest to aż tak złe i nie jest to aż taki kryzys wieku średniego, jakby się wydawało. Więc na razie nie mam żadnych symptomów.

W sumie nie wiem, jakie są te symptomy. Muszę poszukać. Zaskoczyłeś mnie tym pytaniem. Myślałem, że kryzys wieku średniego pojawia się troszeczkę po 40.

Sportowe auta mnie nie kręcą. Mam szczęśliwe życie rodzinne, więc panie na boku też mnie nie interesują. Nie wiem, co jeszcze mogłoby być. Weź mi powiedz coś — jakie są symptomy wieku średniego? Może ty je znasz.

Greg Albrecht: Podobno mężczyźni mają tendencję… Ostatnio słuchałem w podcaście Dawida Straszaka, że mężczyźni, w odróżnieniu od kobiet, które mają inne objawy, zaczynają czuć potrzebę wspólnotowości i gromadzenia się.

Powiedziałeś, że jesteś w tych jakichś klubach przedsiębiorczych. To może być jedno z tych oznak.

Artur Jabłoński: Myślę, że to raczej mi się nie skleja. To, co myślę, jest konsekwencją atomizacji społeczeństwa. W sensie, wiesz, dzisiejsza skrajna indywidualizacja sposobów życia, do tego dołożona rewolucja cyfrowa, sprawia, że jeśli nie chcesz, to drugiego człowieka tydzień nie widzisz.

Bo Uber podstawi ci jedzenie na klatce, a następnego dnia catering będzie czekał na klamce. Wszystko możesz załatwić przez internet, nawet nie musisz dzwonić, co potem powoduje, że ludzie z czegoś się wycofują.

Myślę, że ten trend socjalizowania się w takich zamkniętych społecznościach albo właśnie powrotu do otwartych jest raczej próbą zrobienia antytezy do czegoś takiego.

Greg Albrecht: No może, ale kobiety ponoć bardziej zaczynają walczyć o „ja” po okresie, kiedy są w fazie „my”. Za to mężczyźni z fazy „ja” zaczynają poszukiwać „my”, ale niekoniecznie w znaczeniu dbania o rodzinę, lecz bardziej patrzenia na szersze perspektywy.

Artur Jabłoński: W każdym razie, stereotypowego obrazu, czyli żadnego Harleya, nie kupuję ani na wyprawę do Katmandu w poszukiwaniu siebie. Znaczy, mnie to fascynuje. Człowiek jedzie na jakąś górę, na koniec świata, żeby tam poszukać siebie.

Typie, zajrzyj do środka, nie tam się będziesz szukał.

Greg Albrecht: Dokładnie. Arturo, o co cię nie zapytałem, a co jest ważne, aby świat to usłyszał w tym podcaście?

Artur Jabłoński: Zapytałeś mnie o tak różnorodne rzeczy, że chyba już nie ma takiej jednej.

Greg Albrecht: Nic więcej nie masz do dodania.

Artur Jabłoński: Możesz mnie zapytać, czy smakowałyby mi suplementy diety Pure Hydration, jeśli chciałbyś to zrobić.

Greg Albrecht: Prawdziwy segment sprzedażowy, skoro tak ładnie stoi. Zachęcam! Z kodem GREG20 otrzymasz 20% rabatu na produkty na formeds.pl. A zaraz spróbujesz, czy ci będą smakowały.

Artur Jabłoński: Zaraz spróbuję. W takim razie zobacz, jak pięknie podprowadziłem ci sponsora w podcaście.

Greg Albrecht: Mistrz. Chciałeś na to. Wiedziałeś, o co chodzi. Wiedziałeś. Dzięki.