Bądź na bieżąco – nasz newsletter
Umów się na bezpłatną konsultację
zapisz
się
23 lipca 2018

Edward Ruszczyc: od projektowania grafiki do globalnego marketplace’u Displate

30 min czytania

Edward Lech Ruszczyc, urodzony 13 grudnia 1982 roku w Warszawie, jest synem historyków sztuki i prawnukiem wybitnego twórcy okresu Młodej Polski, Ferdynanda Ruszczyca. Ukończył z wyróżnieniem Akademię Sztuk Pięknych w Warszawie oraz Milwaukee Institute of Art & Design. Tam uświadomił sobie, że sztuki wizualne i przedsiębiorczość można połączyć.

Założył Brightness Creative Studio w 2005 roku, Poster Plate w 2011 roku oraz najnowszy i największy do tej pory – Displate od 2013 roku – artystyczną produkcję specjalizującą się w projektach cyfrowych i tradycyjnych technikach druku. Jest także współzałożycielem i członkiem zespołu innych inicjatyw biznesowych. Oprócz biznesu, Edward współorganizował liczne akcje CSR (CSR – społeczna odpowiedzialność biznesu) i aukcje charytatywne, angażując się w podobne wydarzenia, silnie wierząc w wartości tego typu. Fan starych motocykli i motosportu.

Posłuchaj podcastu: Edward Ruszczyc: od projektowania grafiki do globalnego marketplace’u Displate

Button
Marcin Prokop – szczery wywiad w Greg Albrecht podcast
00:00
00:00
Edward Ruszczyc

Transkrypcja:

Greg Albrecht: Z wielkim entuzjazmem muszę powiedzieć, że dziś naszym gościem jest Edek Ruszczyc, współzałożyciel Displate 1. Cześć, Edek.

Edawrd Ruszczyc: Cześć, Greg.

Displate – to są na metalowych płatach wydruki plakatów. Czy to prawda?

Displate to przede wszystkim teraz community 2 artystów 3. To jest miejsce, gdzie gromadzimy artystów z całego świata, żeby pozwolić im docierać ze swoim produktem, ze swoją sztuką w miejsca, gdzie samodzielnie nie byliby w stanie dotrzeć. A plakat metalowy jest produktem, który jest nośnikiem 4. To jest list, który wysyłamy klientom, którym podoba się dana grafika danego artysty. I w ten sposób to działa. Produkt u nas składa się z dwóch elementów. To jest grafika, praca danego artysty i plakat, rzeczywiście wykonany z metalu, który jest tym produktem, który bezpośrednio jest kupowany przez klientów na stronie internetowej.

Displate
Żródło: https://displate.com/

Rzecz, na którą zwróciłem uwagę, kiedy się przygotowywałem do naszej rozmowy, bo już dawno nie mieliśmy okazji się widzieć, to było to że wszedłem na takie medium społecznościowe, które nazywa się Facebook 5 i z przerażeniem zauważyłem, że macie prawie milion lajków.

Być może, już przestaliśmy to obserwować. Na samym początku świętowaliśmy 50 tysięcy, 100 tysięcy, przy okrągłych liczbach do dzisiaj to robimy i świętujemy – sadzimy dodatkowe drzewa. Bo my jako Displate – i robimy to od samego początku – za każdą sprzedaną blachę część przychodu przekazujemy na fundację Trees for the Future 6, która sadzi drzewa. Każda blacha to jest 10 posadzonych drzew. A kiedy nam się pojawiały okrągłe liczby na Facebooku, czy pół miliona, czy 700, 800 tysięcy, przekazywaliśmy dodatkowe pule i taką ilość drzew dosadzaliśmy.

Właśnie, prawie milion. Powiedz w jaki sposób buduje się grupę miliona lajków na Facebooku.

Najprostszy sposób to odpalić kampanię na Facebooku i mieć coś, co ludzi zainteresuje. Bo przypomnieniem początków, Facebook był bardzo silnym narzędziem wzrostu naszej firmy i narzędziem, które pozwalało nam komercjalizować i pozyskiwać sprzedaż stamtąd. Lajk jest produktem ubocznym reklamy i działań, które tam prowadzimy. Nie koncentrowaliśmy się i nie koncentrujemy się na zdobywaniu lajków. To nie jest nasz cel. Facebook był narzędziem, które pozwoliło nam się komunikować z klientem, dostarczając klientowi reklamę i informacje o naszej stronie, o naszym produkcie. A w drugą stronę, w dół, z komentarzy zbierać feedback – co im się podoba, co im się nie podoba, w którym kierunku kształtować nasz biznes. To było takie nasze pierwsze narzędzie, dzisiaj mamy ich znacznie więcej oczywiście, gdzie mogliśmy na bieżąco rozmawiać z klientem globalnym, bo o takim kliencie mówimy.

Właśnie. Bo kiedyś, jak poznaliśmy się dobrych pewnie siedem lat temu, już wtedy produkowaliście metalowe plakaty z nadrukami. Wtedy to był na początku biznes polski, to znaczy sprzedawaliście głównie w Polsce.

Na samym początku to w ogóle nie miał być biznes. To wszystko się wzięło z kwestii tęsknoty do pasji. Studiowałem na Akademii Sztuk Pięknych w Warszawie i już na trzecim, czwartym roku zacząłem działać też komercyjnie. Na piątym roku stworzyłem agencję kreatywną, chcąc dalej projektować i widząc w tym duży potencjał zarobienia, szczególnie jako student. Okazało się, że szybko przestałem projektować (bezpośrednio, jako ja). Agencja zaczęła się rozwijać i stworzył się z tego regularny biznes, a ja musiałem się uczyć zarządzać tym biznesem, prowadzić i sprzedawać, obsługiwać klientów, zatrudniać account’ów 7, po prostu organizować firmę. Zaczęło to się w 2005 roku -13 lipca 8. Parę dni temu była ta data, kiedy otworzyłem agencję, czyli miałem urodziny. Agencji już nie ma, dlatego może o tych urodzinach już nie pamiętam. Biznes się rozwijał 9, miał wiele swoich różnych perypetii. Ale okazało się po pewnym czasie, że nie tworzę, nie projektuję, nie rysuję, nie maluję. I zaczęło mi tego brakować. W 2011, 2012 roku biznes był już samodzielny – mało wymagał mojego bezpośredniego zaangażowania i wolny czas zacząłem przekuwać właśnie w poszukiwanie czegoś, co znowu zacznę robić sam. Sam zacznę projektować, sam zacznę klikać myszką, malować, rysować, cokolwiek. Ale szukałem medium. Bo jak się tworzy, to nie trzeba tego zostawić w JPG-ach na komputerze, tylko na czymś drukować. Więc inspirowany szukałem rozwiązania, które będzie czymś nietypowym. Nie chciałem, żeby to były kanwasy 10, dibondy 11, papier, tego było dużo, chciałem mieć swoje medium. Od dziecka nad moim łóżkiem wisiał plakat metalowy, który dostałem od rodziców przy powrocie z ich podróży. Stara reklama Harleya Davidsona. I to był taki impuls: a może byśmy spróbowali na metalu? Znając techniki sitodruku z Akademii, wynająłem szybko lokalik. W lokalu zorganizowaliśmy drukarkę, sito, testy – pierwsza blacha, druga blacha. I w ten sposób zaczęliśmy się bawić z Wojtkiem Jędrzejakiem, który wówczas ze mną współpracował w Brightness’ie. I momentalnie okazało się, że nadajemy temu jednak brand. A może by zrobić tego więcej? Moi projektanci, graficy z agencji, zaczęli projektować więcej prac. Ja już znowu stanąłem nie po stronie myszki, tylko po stronie dyrektora kreatywnego. Znowu przestałem to projektować; to zacznijmy to sprzedawać, zbudujmy e-commerce 12. To był wtedy mój pierwszy e-commerce, jaki zacząłem budować. Oczywiście wtedy było myślenie o Polsce, bo nie miałem żadnego doświadczenia oprócz tworzenia kampanii i promocji tego, co robiliśmy wcześniej dla klientów agencji. I nim zorientowałem się, po roku już była firma PosterPlate 13, którą znowu zarządzałem i rozwijałem, a nie projektowałem. Ale chyba taki mój kierunek, że jak czymś się jaram, to rzucam się na to. Skala często jest znacznie większa niż zakładałem z początku. Zmienia się zupełnie moja rola, którą sobie wyobrażałem z początku i gonię dalej.

Tyle różnych pytań, które chciałbym Ci zadać żeby dowiedzieć się więcej.

Ja też tyle w tej jednej odpowiedzi chciałem rzeczy zawrzeć. Sięgam pamięcią o parę lat wstecz i mam nadzieję, że nic nie pomieszałem, ale rzeczywiście fajnie, że o to pytasz. Nie myśli się o takich wczesnych początkach, bo zaraz potem powstaje pejzaż i się rozwija. Wtedy myśmy się spotkali właśnie, chyba przy jakiejś kooperacji, współpracy z Interiore.

Ed Ruszczyc
Prywatna kolekcja Edwarda.

Tak tak, tak było.

To były pierwsze miesiące jak myśmy istnieli, rozpędzaliśmy się na polskim rynku, wchodziliśmy do Black Red White, pojawiały się kampanie Westwing 14, Fab. Okazywało się, że można na tym zarobić pieniądze, w zupełnie inny sposób niż w agencji, gdzie masz serwis w usługach, zdobywanie klienta, ciągle chodzisz gdzieś zdobyć pracę. Jedna rzecz – learning 15, który wyciągnąłem po paru latach, że biznes usługowy to nie już jest biznes, którym chciałbym prowadzić, ani zarządzać, ani w nim brać udział. To jest permanentne szukanie pracy. Mi się wydawało, że jestem wolnym człowiekiem, bo nigdy dla nikogo nigdzie nie pracowałem na etacie. W trakcie studiów otworzyłem firmę, wcześniej pracowałem jako freelancer, zacząłem zarabiać pieniądze i nigdy nie trafiłem do kogoś na etat. Myślałem, że jestem wolnym człowiekiem, ale agencja reklamowa po prostu pokazała, że wcale nie jesteś wolnym człowiekiem. Najpierw chodzisz zdobywać klientów, zdobywać ich budżety. Jak wychodzisz, wydrepczesz ścieżki, pokazując – nie CV – tylko raczej portfolio, chwaląc się nie swoimi osiągnięciami, tylko osiągnięciami zespołu, jak już zdobyłeś tę pracę, podpisałeś tę umowę, to dopiero wtedy zaczynasz ją realizować. Jesteś już pół roku czy rok po zdobyciu kontraktu i zaczynasz go realizować. To trwa od pół roku do roku, a pieniądze w usługach i tak spłyną za kolejne pół roku, jak nie do roku. E-commerce, ten co przypadkowo mi wyszedł, dopiero pokazał, że może być zupełnie inaczej. Że klienci mogą najpierw zapłacić za produkt, a dopiero potem możesz go wyprodukować, wysłać i zrobić. Nie ty jesteś ważny, nie twoja ścieżka sprzedażowa, tylko efektywność twojej reklamy, strony internetowej, mechanizmów, atrakcyjność twojego produktu i to czego rynek potrzebuje, co możesz kształtować szerzej.

A jak to było z tą agencją? Bo też pamiętam, rzeczywiście miałeś agencję która, o ile dobrze pamiętam, specjalizowała się też w branży deweloperskiej. W każdym razie wydaje mi się że tam miałeś dużo klientów w tej kategorii. Co to znaczy – „agencji dziś już nie ma”?

Po kolei zacznę. Zaczęliśmy jako studio kreatywne, bo to co potrafiliśmy robić z Konradem Kiełczykowskim – moim pierwszym wspólnikiem, przyjacielem ze studiów, to potrafiliśmy projektować. Kończyliśmy grafikę na warszawskiej Akademii i to co nam było łatwo robić to plakat, reklama, ulotka, branding, książka. I to zaczęliśmy od początku robić. Natomiast szybko się okazało, że to są świetne rzeczy, ale pieniądze pojawiają się, gdyby to jeszcze wyprodukować dla klientów. Więc zaczęliśmy te rzeczy produkować. Pojawiła się reklama, coraz bardziej kwitnące zapotrzebowanie na internet, strony, prezentacje, landing page’e 16. Potem zorientowaliśmy się, że klienci potrzebują ruchu na tych narzędziach, które wyprodukowaliśmy, więc zaczęliśmy kupować media. I w ten sposób staliśmy się agencją 360 oferującą pełen zakres, z działem kreacji, planowania, strategii, zakupu mediów, realizacji – po prostu pełen pełen zakres.

Powiedziałeś, że staliście się. Ja chciałbym zrozumieć, jak to się dzieje, że zaczynasz rysować i nagle powstaje wokół tego skomplikowana organizacja, w której jest dużo różnych działów. Co takiego decyduje o tym, że to wszystko wychodzi? Bo można łatwo powiedzieć ‘No, dobrze, na początku zaczęliśmy projektować, a potem nagle mamy dział strategii, mamy dział taki’. Ale skąd wiedziałeś, co to jest dział strategii, jak go zbudować?

Skąd widziałem? To co się wydarza, wydarza się dzięki ludziom i przede wszystkim słuchaniu ludzi. I jeżeli ludzie mają coś do powiedzenia, to trzeba pozwolić im to robić. I to co się u nas wydarzyło, to przyjmowaliśmy i otaczaliśmy się wieloma ludźmi, korzystaliśmy z ich rad, zatrudniliśmy ich, braliśmy ich na pokład, oni budowali i pokazywali, jak to robić. Trochę brak strachu, brak lęku, brak wyobraźni, może niekiedy to może być brak odpowiedzialności, ale te rzeczy składały się na pewnego rodzaju bieg do przodu. I jakoś to się układało. Ja nie zastanawiałem się, co robić żeby to wychodziło. Wydaje mi się, to naturalną koleją rzeczy. To jak stawiasz cegłę w domu. Wstawiasz jedną, to na drugiej musi być kolejna, no i kiedyś musi skończyć się to dachem, albo może kolejnym piętrem. I tak to się buduje. Podobnie z firmą. Firmy mają oczywiście swoje limity, ale w ramach swoich wielkości zawsze mogą się piąć gdzieś dalej w górę. No i firma musi się piąć dalej w górę. To jak PKB musi rosnąć, żeby się gospodarki nie załamały. Tak samo firma co roku musi być coraz większa i coraz więcej oferować, albo na większą skalę, i tak działać. Nie zastanawiałem się, skąd to się bierze. Wydaje mi się – tak się musi dziać. Dziecko się rodzi i rośnie, firma powstaje i powinna rosnąć, bo inaczej umiera.

Ed Ruszczyc
Prywatna kolekcja Edwarda.

OK. No więc właśnie przerwałem Ci odpowiedź na pytanie – co to znaczy, że agencji już nie ma?

Przyszedł taki moment, kiedy zaangażowanie w działalność usługową w agencji było w dużej mierze nadal uzależnione od mojej osoby. A dynamicznie rozwijający się Displate już znacznie przerósł potencjał agencji. Cena czasu, który mogłem poświęcać na biznes, który rośnie w set milionowe wartości jako międzynarodowy marketplace, jaki obecnie budujemy w Displate’cie, a walczenie na lokalnym rynku z biznesem usługowym, uzależnionym od swojego czasu, spotkania klienta, całej ścieżki podażowej, dziesięć spotkań, pięć prezentacji, dwie umowy, potem realizacja. Nie było możliwości w żaden sposób być ślepym i nie zauważyć różnicy zaangażowania. I powstała po prostu decyzja, decyzja z moimi wspólnikami, z Karolem Banaszkiewiczem i Jackiem Świgostem, że wiele pobocznych biznesów, które prowadziliśmy, a prowadziliśmy, wyciszamy po to, żeby w pełni się skoncentrować na tym, co robimy w trójkę. Co nie do końca nam się udało, bo mamy parę biznesów i Displate nie jest jedynym naszym biznesem obecnie. Natomiast robimy to zupełnie na innych zasadach niż wcześniejsze zaangażowanie. No i musiałem się z tej firmy odsunąć. Im bardziej się odsuwałem, tym bardziej firma słabła. I przez chyba 12 miesięcy tak chodziłem w lewo, w prawo – czy znowu wrócić swoje zaangażowanie i odbudowywać, pchać energię, siłę, wzrosty w agencji na kolejny rok, czy już tego nie robić, bo i tak tam jest jakiś limit. A obok jest Formuła 1 która pędzi, gdzie jak dosiądę, to będzie dużo większa korzyść z tego i profity na przyszłość. I prawdę mówiąc, też serce gdzieś indziej miałem. I to była pewnego rodzaju decyzja o tym, żeby Brightness sprzedać, przekształcić do restrukturyzacji, bo tam też powstała w procesie sprzedaży koncepcja zmiany strategii, klienta. Tam też się wielu rzeczy nauczyłem. Bo to co wspomniałeś, właśnie to będzie może dobre połączenie. Brightness w pewnym momencie wyspecjalizował się w rynku deweloperskim. Dzięki usługom, które prowadziliśmy, zdobyliśmy chyba w 2007 roku warszawskiego dużego dewelopera. To był czas, kiedy marketing deweloperski w ogóle raczkował, nie miał o niczym pojęcia, pojawiały się pierwsze targi. Myśmy weszli z grubego uderzenia. Zaczęliśmy robić bardzo efektowne brandingi, wizualizacje, logotypy, inwestycje dopasowywać. W ogóle produkt i doradztwo, jak kształtować produkt pod rynek, w miejscu w którym deweloper budował. Lata 2000 – 2008 to był wykwit deweloperki. Ludzie w dziurze przy ziemi, w tranzycie podpisywali umowy i kupowali od deweloperów mieszkania. I to powoli nagle się spowalniało, bo pojawiała się duża konkurencja tych mieszkań. Zaczęła się pojawiać potrzeba na marketing. Wielu deweloperów po prostu budowało, bo było budowlańcami i nie miało pojęcia o tym, że trzeba byłoby sprawdzić czy sprzedają się teraz mieszkania 100-metrowe, 50-metrowe czy 20-metrowe. I powstawała ogromna ilość inwestycji z niesprzedawalnymi penthouse’ami – 120, 130-metrowymi mieszkaniami. Więc zaczęliśmy też deweloperom doradzać. Okazało się że mamy drugiego, trzeciego, czwartego, piątego. Mieliśmy naprawdę chyba wszystkie brandy, jakie są znaczące na warszawskim rynku deweloperskim. Z nimi współpracowaliśmy, krócej albo dłużej. Bo też problemem się właśnie okazało z czasem, że skoro to jest nasz klient, na nim jesteśmy skoncentrowani, tutaj się buduje nasz know-how, to ten rynek ma wyporność. Jak w ostatnich latach 2014 -15 -16 okazywało się, że mamy dużego dewelopera, który ma inwestycje na Mokotowie, Woli, Wilanowie w trzech, czterech innych miejscach Warszawy, no to jego obsługujemy i jest wspaniale. My chcemy się rozwijać, więc chcielibyśmy mieć więcej przychodów, więcej produktów, ale już ten duży klient ma z tym problem. No bo jak on buduje na Jana Kazimierza, a kolejny deweloper co go mamy, ma blok obok – ściana w ścianę, a kolejną inwestycją my też mamy obsługiwać, to czasami pojawiały się takie anomalie, że była jedna ulica, na której były trzy duże inwestycje i wszystkie trzy my obsługiwaliśmy. I powstał pewien szklany sufit, który nas zamykał, jeżeli chodzi o tę deweloperkę. I nie było tam skali do osiągnięcia. A rzecz, którą popełniliśmy, to to że byliśmy agencją 360 stopni. Czyli mieliśmy taką piramidę, że naszym klientem był deweloper, czyli bardzo wąski lejek. Deweloper Warszawa, czyli możliwość i potencjał skalowania biznesu był ograniczony. Bo deweloperskie budżety, teraz z perspektywy czasu mogę ocenić, nie były imponujące, zamykały nam jakby potencjał portfela i ograniczały rynek deweloperów. Natomiast usługa, którą oferowaliśmy na dole była bardzo szeroka. Od kreacji – nazwa, logo, strategia, pozycjonowanie, badania, analiza rynku – poprzez produkcję, montaż, obsługę targów, realizację targów. Mieliśmy bardzo szerokie portfolio. Przyszło do tego, że zatrudniliśmy w szczytowym momencie prawie 30 osób. Bo musieliśmy mieć tyle osób, skoro mieliśmy tyle produktów. Ale wcale nie mieliśmy tak dużego rynku, z którego mogliśmy czerpać klientów, a ci klienci zaczynali być sąsiadami. I przy decyzji, że to jest koniec z tą formą biznesu, bo muszę gonić gdzie indziej, a czasu nie ma, podjęliśmy decyzję o odwróceniu piramidy. Wybraliśmy najefektywniejszy odcinek z dołu, czyli wybraliśmy tak naprawdę kampanię w Internecie, Facebook, dostarczanie lead’ów 17– najbardziej wartościowe rzeczy budżetowo i w nich zaczęliśmy się specjalizować. A lejek z góry otworzyliśmy, czyli nie deweloperzy, ale wszyscy, którzy potrzebują lead’a. I po prostu z piramidy szczytem do góry, odwróciliśmy ją do góry nogami, więc rynek nam się znacznie zwiększył, a produkty zawężyliśmy. I to był moment, kiedy z agencją się rozstałem 18. Nadal jestem udziałowcem, natomiast moje zaangażowanie czasowe nie jest tam w żaden sposób można powiedzieć znaczące.

Ed Ruszczyc
Prywatna kolekcja Edwarda.

I jak się teraz czujesz z perspektywy czasu, obserwując coś co budowałeś, co nie jest tak naprawdę już budowane po twojemu, tylko pewnie budowane przez kogoś innego w inny sposób. Jakie to jest uczucie?

Nie zastanawiałem się tak naprawdę. Uczucie, które było, to czemu tak długo podejmowałem decyzję. To jest ta kwestia chyba pierwszy raz. Aczkolwiek nie, nie pierwszy raz, bo wcześniej miałem też spółkę, którą sprzedałem. Ale uważam, że zbyt długo podejmowałem decyzję o tym, żeby wyjść z biznesu. Tego się nie można bać. Tak jak Ty, mi się wydaje, dość szybko podjąłeś decyzję na swoim etapie. Bo pamiętam się poznaliśmy, zaraz potem jesteś już gdzie indziej, dzieje się. Mnie to zajęło około roku – podjęcie tej decyzji, że muszę to odstawić. To jest fajne, ale może nie najfajniejsze. Tyle lat w tym spędziłem, ciężko było się z tym rozstać. Dobry learning. Dzisiaj mam dużo chłodniejsze podejście do wielu różnych decyzji. I tutaj się nauczyłem raczej opcji „not to do”, że jest to ważniejsze niż „to do”. Ja miałem po prostu za długie listy „to do” – w jednej firmie, w drugiej i w trzeciej i ten Brightness – agencja. Trwała ta decyzja zbyt długo.

„Not to do”. Jestem bardzo ciekaw, jak podejmujesz decyzję o tym, żeby coś wykreślić. Bo powiem ci z mojego doświadczenia. Oczywiście zauważam, że choćbyś wycofywał się z różnych projektów, to listy „to do” zawsze mają tendencję do tego, żeby rosnąć. Jeżeli masz jakiś poziom ambicji, jakiś poziom też chęci i rzeczy, które chcesz zrobić, głód wzrostu i rozwoju itd., to te listy się wydłużają. A w sumie czas jest tym jedynym medium, czy jedyną taką walutą, która jest niezbywalna, nierozciągalna, niepowielalna, jak wspomniałem wcześniej. Więc musimy nią bardzo ostrożnie zarządzać. I moje pytanie jest takie – jak podejmujesz decyzję co zrobić, a czego nie zrobić?

Kluczowym elementem dla mnie jest to, czy rzecz, którą się będę zajmował, ma w sobie efekt domino. Rozważam, czy to, co wykonam dzisiaj i poświęcę na to czas, będzie jednorazowe i żeby znowu przyniosło efekt, znowu będę musiał poświęcić tyle samo czasu, żeby to osiągnąć i znowu zrobić to za drugim razem. I za trzecim razem, żeby osiągnąć efekt, znowu będę musiał wykonać dokładnie to samo. Czy raczej to co przygotuję i zrobię, zacznie działać samodzielnie i będzie trzeba ewentualnie drugi, trzeci raz powrócić do tego i to zoptymalizować, ale zacznie to działać i przynosić samodzielny efekt – jak inwestycja. Ja inwestuję czas w rzeczy, które mają long term value, czyli tam gdzie mi to zadziała. Jeżeli mam wykonać kampanię, jakąkolwiek akcję, jakikolwiek biznes, gdzie narobię się, a to jest jednorazowy efekt i na nowo muszę to zrobić, to to jest rzecz, która się powinna znaleźć na liście „not to do”.

Super. Rzeczywiście bardzo inspirujący model myślenia. I teraz wracając do Displate. Była agencja, potem odpaliliście PosterPlate, zaczęliście patrzeć że to rzeczywiście działa, ludzie chcą kupować. Ja też pamiętam jak robiliśmy akcję w Interiore z Grouponem. Chyba nawet sprzedaliśmy wtedy ze 300 tych plakatów, co wydawało mi się jakąś ogromną liczbą, biorąc pod uwagę, że nasze produkty zazwyczaj były bardzo niszowe i rzadko powtarzalne, więc wydawało nam się, że sprzedanie 300 sztuk jednego produktu to jest bardzo dużo. Co się wydarzyło, że PosterPlate przerodził się w Displate i jak to wygląda od tamtej pory?

Nie tyle co się wydarzyło, ale kogo spotkałem. Dla mnie historia w biznesie to właśnie najważniejsza historia ludzi. Mój przyjaciel Jacek Świgost, którego poznałem na początkach działania agencji reklamowej, przyszedł do mnie jako klient, ale szybko nasza znajomość przerodziła się w przyjaźń. Zapoznał mnie ze swoim znajomym, którego poprzez imprezy znałem wcześniej – z Karolem Banaszkiewiczem. Obaj okazali się zainteresowani ciągłym myśleniem nad możliwościami i poszukiwaniem różnych szans biznesowych. Ja organizowałem takie spotkania, czwartkowe śniadania, gdzie spotykałem się z jedną, z dwiema, a czasem z pięcioma osobami. Spotkania miały na celu łączyć ludzi między sobą. Ktoś przychodził, miał pomysł – to z deweloperki, a tu klient, tu ktoś znajomy, tu przyjaciel. Spotykaliśmy się, gadaliśmy, jedliśmy i albo powstawały opcje biznesowe albo nie. I przy takim jednym ze śniadań Jacek przyprowadził Karola na to spotkanie. Po paru rozmowach stwierdziliśmy, że coś nam się klei w głowie, co w trójkę moglibyśmy zrobić. Zaczęliśmy się regularnie spotykać i szukać wspólnego pomysłu na biznes. Każdy z nas miał różne doświadczenia dotychczas. Ja miałem doświadczenie związane właśnie z agencją. Z Jackiem wcześniej realizowaliśmy też taką inwestycję w energię odnawialną, w energię wiatrową. Rozpoczynała się działalność PosterPlate’a. Karol był pasjonatem, miał już parę zbudowanych przez siebie stron, takich mikro start-up’ów, które budował, tworzył, jak nie szło, zamykał. Miał chyba z 10 na koncie. Jacek miał przeogromne doświadczenie w marketingu, w zarządzaniu, pracując w firmie BOSE 19, w firmie Fellowes 20, jeżdżąc po świecie po różnego rodzaju szkoleniach. Tkwiła w nas chęć „ale panowie, to usiądźmy, żeby wymyślić coś, nie wiemy co, ale zróbmy coś wielkiego, coś co będzie wywierało wpływ na świat”. Spotykaliśmy się u Karola w mieszkaniu wieczorami i kombinowaliśmy. Postawiliśmy sobie flipchart’a 21, wyrysowywaliśmy różnego rodzaju pomysły i z optymalizacji różnych działań urodziła się koncepcja wykorzystania asset’ów (atutów), które mamy obecnie na pokładzie. Ja byłem właścicielem PosterPlate’a, więc żeby zbudować coś, co od PosterPlate’a kupi produkty, ale sprzedamy go inną stroną, komu innemu, trochę inaczej. Czyli przede wszystkim globalnie, więc zaczęliśmy budować stronę od razu w języku angielskim. Będziemy sprzedawali to nie dzięki pracom, które my zaprojektujemy, tylko zbudujemy community (wspólnotę). Z początku w koncepcji nie nazywało się to social design (projekt społeczny), ale że weźmiemy design od ludzi – oni go „z’upload’ują” (wprowadzą). Więc miało być po angielsku, globalnie i dzięki ludziom. I stąd powstała firma – przez pierwsze miesiące nazywała się Displ.io (czytane Displajo). Ludzie zaczęli się tam logować. Mieliśmy różnego rodzaju szalone pomysły, jak zwrócić na siebie uwagę. Displ.io miał produkt, ten sam co PosterPlate, tylko w innym brandingu. Produkowałem go w PosterPlate’cie, odsprzedając go do Displ.io. Szybko się jednak zorientowaliśmy, że język angielski pozwalał nam sięgnąć do najciemniejszych zakątków globu. Że jest to zupełnie inna skala i tak po prostu po paru miesiącach zaczęło nam się to sprzedawać. I w takim tempie, że stwierdziliśmy, że to jest moment, kiedy trzeba połączyć parę działań. Nawzajem na sobie wymogliśmy parę rzeczy. Żeby Jacek zaplanował odejście z korporacji, Karol żeby siadał i na samym początku pisał sam, bezpośrednio kodował naszą stronę. Więc myśmy z Jackiem jeszcze pracowali, żeby Karol mógł pisać, a myśmy na co dzień mieli swoje zajęcia. Stwierdziliśmy, że połączymy to wszystko, stworzymy Displate i zaczęło się to napędzać już w trójkę.

Który to był rok?

Chyba maj 2012 – to był akt notarialny kiedy otworzyliśmy spółkę Displ.io Sp. z o.o. Potem nazwę zmieniliśmy, bo się baliśmy że Displ.io ma indyjskie skojarzenia, więc może to nam nie do końca dobrze będzie działało. Więc zrezygnujmy z tego io. Display (wyświetlać, pokazywać), displate, plate (płytka, tabliczka), metal, „Displate yourself” to było nasze pierwsze hasło. Pierwsze hasło, które mieliśmy i na plakatach wysyłaliśmy ludziom, to było „We fucking love art”. A potem przerobiliśmy to na „Displate yourself” i stąd Displate. I tak zaczęło się wszystko układać. Ale PosterPlate nadal trwał. Mieliśmy dwa brandy równolegle. PosterPlate był brandem przypisanym do licencji, w które też na początku w miarę szybko weszliśmy – z Marvelem, DC Comics, Star Wars czy Lucas Film. Natomiast też się znowu okazało, po jakimś półtora roku, że ciągnięcie dwóch brand’ów, dwóch komunikacji, dwóch Facebook’ów – wszystkiego dwóch – jest kompletnie bez sensu.

I to zintegrowaliście?

I to zintegrowaliśmy. Na dobre żegnając się z brandem PosterPlate 22 i w pełni umacniając brand Displate.

Displate
Żródło: https://displate.com/

Od początku sami siebie finansowaliście z własnych kapitałów, ale potem – jak czytałem w internecie, 23 – pozyskaliście finansowanie i waszym ostatnim inwestorem w ubiegłym roku jest bardzo mocny, jeden z najmocniejszych funduszy inwestycyjnych z regionu, Credo Ventures 24 z Pragi. Opowiedz coś o historii tej finansowej strony waszego biznesu. Jak to się stało, że przestaliście się sami finansować, zdecydowaliście się na zewnętrznego inwestora. I najważniejsze, jak go pozyskaliście?

To może tak: powiedziałeś, że to nasz ostatni inwestor, ale to nasz pierwszy inwestor. Rozpoczęliśmy współpracę pod koniec zeszłego roku w październiku, więc jeszcze nawet rok nie mija, od kiedy na pokładzie mamy inwestora Credo Ventures. Świetni ludzie, świetna współpraca i skąd to się wzięło. Myśmy przez długi czas kompletnie nie czuli potrzeby szukania kapitału zewnętrznego. Bo żarło nam, jak to się mówi, dobrze. Mieliśmy bardzo szybkie dynamiczne przyrosty, a nikt z nas nie był podekscytowany polskim światem start’upu. I nie za bardzo wiedzieliśmy, co się na tym świecie do końca dzieje. Jakie firmy wchodzą, pozyskują kapitały, jakie robią roczne wzrosty i przyrosty. I trochę nas Facebook zaczął uświadamiać w momencie, kiedy nam powiedział, że jesteśmy największym spender’em (wydającym pieniądze) w Polsce. Że wydajemy więcej na reklamę na Facebooka niżeli Orange. I to było ze trzy lata temu. Ludzie z Facebooka zaczęli nas troszeczkę interesować tym, że skoro tak szybko się rozwijamy i bez żadnego kapitału, to co my moglibyśmy zrobić, jeżeli byśmy rzeczywiście jeszcze jakiś kapitał pozyskiwali. Myśmy tę informację przyjmowali – fajnie, być może tak. Ale zajęci bieżącymi działaniami nie patrzyliśmy szerzej. Aż w końcu stwierdziliśmy: dobra, co nam szkodzi pochodzić na tzw. randki. Jak idziesz na randkę to nie od razu do wyra się musisz ładować. I stwierdziliśmy pochodźmy, pospotykajmy się z różnymi inwestorami. Co zrobiliśmy. Umówiono nam te spotkania z rekomendacji właśnie ludzi pracujących w Facebooku. Spotkaliśmy się m.in. z chłopakami z Credo i zaczęła nam się w głowie pojawiać opcja: OK, to być może jakbyśmy rzeczywiście wzięli kapitał, to jak byśmy go wydali? Czy my w ogóle potrzebujemy kapitału? Zaczęliśmy myśleć na co byśmy go wydali, gdzie moglibyśmy znaleźć miejsce na dodatkowe wzrosty z kapitałem, czy ten kapitał nam jest potrzebny. Zaczęliśmy patrzeć – dzięki rozmowom z funduszami – na to jak myśmy wzrośli. Okazało się że w ciągu tych paru lat zrobiliśmy ileś tam tysięcy procent wzrostu. Coś, za co ludzie sobie rozdają nagrody, statuetki, lwy, gazele i inne rzeczy – za połowę tego wyniku. A my po prostu po cichutku bez żadnego PR-u, działania, robimy swoje rzeczy, i być może rzeczywiście mamy w ręku coś co moglibyśmy jeszcze bardziej przyspieszyć. I znaleźliśmy parę pomysłów, parę koncepcji. Zresztą zawsze je znajdujemy, bo tu wstawię, że kiedy patrzymy na to co możemy poprawić w firmie, to okazuje się, że powstaje z tego książka i pięć tablic zapisanych: co mamy spieprzone u nas. I za każdym razem z tego się w sumie cieszymy, bo jakby się kiedyś okazało, że jak spojrzymy na naszą organizację, stronę i że wszystko mamy, i gra, i nie budujemy i nie mamy czego poprawiać, to znaczy, że musimy się zwijać. I znaleźliśmy dużo różnych rozwiązań, w które moglibyśmy zainwestować, żeby skalować i przybliżyć nasz rozwój. A przede wszystkim pojawiła się sytuacja, że jeżeli chcemy się skalować i utrzymywać tempo które utrzymujemy, to już nie będzie to tak łatwe jak z początku. Dublowanie czy potrajanie wyniku rok do roku było łatwe jak się zaczynało i to było 100, 200 tysięcy, pół miliona, milion. Mówię o dolarach. Ale jak to się zrobiło, że zeszły rok zamknęliśmy ponad 10 milionów dolarów sprzedaży i w kolejnym roku myślimy żeby zrobić przynajmniej dubla, i w kolejnym dubla, to ten przyrost zaczął nam uświadamiać, że słuchajcie jesteśmy już prawie stuosobową organizacją. Jak mamy zrobić dubla, to jak my musimy rosnąć, w jakim tempie, czego my potrzebujemy? Być może rzeczywiście ta ścieżka prawdziwych start-up’ów na nas czeka. Bo myśmy nie byliśmy start-up’em, byśmy normalną firmą, która dynamicznie, szybko się rozwijała. I po rozmowie z Credo długo myśleliśmy czy wejść, czy nie wejść. Dostaliśmy od nich wycenę, mieliśmy podpisanego term sheet’a 25. Zastanawialiśmy się, czy rzeczywiście tego potrzebujemy. Czy to rzeczywiście jest ta ścieżka, którą chcemy obrać. Ale im dłużej poznawaliśmy, patrzyliśmy, okazywało się że tak, chcemy to zrobić. Zrobiliśmy i jest OK. Tak, baliśmy się tego, bo musimy się podzielić swoimi udziałami – na tym to polega. Jesteśmy na pewno tak, jak rozpoczęliśmy – pierwsza runda, będą kolejne. Idziemy, skalujemy się, rozwijamy. Zdobyliśmy dużo wiedzy, ogromne doświadczenie, kontakty, rozpędzamy się.

A co jest takim największym doświadczeniem, największą historią, z której – uważasz – najbardziej nauczyliście się czegoś? Bo nadmieniłeś, że za każdym razem popełniacie jakieś błędy, mylicie się. Musicie się doskonalić, to jest ten element uciekania do przodu i to jest tak naprawdę paliwo każdego dnia prowadzenia biznesu. Czy jest jakaś historia, którą mógłbyś się podzielić, a z której rzeczywiście dużo się nauczyliście i można wyciągnąć jakiś wniosek na przyszłość.

Tych historii jest wiele i one się pojawiają w sumie co miesiąc i ciężko byłoby mi taką jedną historię teraz punktować na szybko z głowy. Natomiast jest jedna rzecz nad tym wszystkim. Że podstawą rozwoju jest zmiana. Zmiana się bierze stąd, że jak wykonasz jedną zmianę, ona powoduje zmianę kolejnych rzeczy. Chodzi o to żeby ciągle generować zmianę i sytuację w której wyrównuje się poziom, że coś zrobiłem, ale to jest tylko i wyłącznie poziom osiągnięty po to, żeby znowu wybić się dalej. I to jest taka rzecz, której się nauczyłem, że ciągle trzeba coś zmieniać i iść do przodu i ciągle jakby switch’ować (switch – przełączać, zmieniać kierunek) swoje działania, decyzje, oceniać to. I to jest ta rzecz, ten taki learning, że nie można stać w miejscu.

To jest fantastyczne. Fantastyczny wniosek, który jak patrzę wstecz trochę przez swój pryzmat teraz, na doświadczenia swojej kariery, w której wielokrotnie zmieniałem różne rzeczy, widzę punkt wspólny, jeżeli chodzi o zbierane kompetencje, kontakty, wiedzę. Ale przez wiele osób moja kariera czy moje doświadczenia… Przez lata tam było wiele zmian, pracowałem w kilku firmach w kilku rolach, też prowadziłem kilka firm. I z zewnątrz to może wyglądać jak: o, gość jest takim quit’erem (quit – porzucać, opuszczać), wychodzi, opuszcza różne rzeczy, zmienia. A tak naprawdę to jest cały czas po prostu transformacja, żeby dochodzić do tego sedna, tego w czym naprawdę możesz być najlepszy i gdzie możesz budować największą wartość. I to jest to ciągłe jak wąż, teraz mieliśmy temat pytona sławny w Warszawie. W każdym razie, że on zmienia tę skórę. I teraz jakbyś był cały czas w tej samej skórze, no to nie mógłbyś rosnąć. I to jest też moje doświadczenie, że nie można się bać tego.

Trzeba pamiętać, że ludzie w różnych miejscach się odnajdują. I mają różne swoje predyspozycje. Ja bym się strasznie męczył w tej jednej skórze, w sytuacji, w której rzeczywiście musiałbym zostać i w tej marynarce rosnąć. Lubię się rzucać w nowe miejsca i lubię miejsca kryzysowe – gdzieś gdzie trzeba wpaść, opanować sytuację, raczej zrobić rewoltę niż optymalizację, przestawić coś właśnie, wdrożyć dużą zmianę, świeże spojrzenie, oczywiście wyciągając learning’i z tego co było wcześniej spieprzone, ale lecieć dalej zaraz. To nie jest miejsce, gdzie po tej rewolcie czekam aż kurz opadnie, bo jak kurz opadnie, no to źle. Wolałbym być gdzieś znowu, gdzie jest jakaś zadyma i gdzie się idzie. Ta zmiana to jest również skakanie po różnych miejscach firmy. To robimy między sobą, między Jackiem, Karolem, a mną. I to też jest może jeden ciekawy learning. To jak zarządzać firmą w trójkę, kiedy ci ta firma w ciągu czterech, pięciu lat urosła od paru osób do ponad setki i ciągle przyrasta. To co myśmy zaczęli robić to zaczęliśmy szaflować (shuffle – tasować) między sobą poszczególnymi departamentami. Naturalnie się przyjęło u nas z samego początku, że każdy z nas był odpowiedzialny za któreś odpowiednie departamenty w firmie i trwało to przez jakieś trzy lata. Potem się okazało, że być może przeskoczmy się, przerzućmy się, ty weź ten, ja wezmę ten. Nowa krew, nowe spojrzenie, nowe świeże dla nas pobudzenie – przerzućmy się. Przerzuciliśmy się, podziałaliśmy w ten sposób i też pojawiła się pewnego rodzaju kwestia, bo czujemy pewnego rodzaju zmęczenie. I zmianę, którą musieliśmy zrobić, ja porównuję do ciastka WZ-etki. Polegała na kwestii – jak WZ-etkę dzielisz? Myśmy mieli WZ-etkę, czyli naszą firmę, która ma czekoladę, jakieś tam ciemne ciasto, biszkopt, białe, bitą śmietanę, a na dole znowu leży jakiś ciemny kawałek. Myśmy chcieli pionowo z góry na dół. Każdy z nas miał różne departamenty, różne kawałki, ale przechodził dokładnie przez te same warstwy. Warstwy musiały się zajmować tematami organizacyjnymi, HR-owymi, ewaluacją ludzi, planami i strategią w każdym dziale po kolei. I przyszedł moment – a co zrobić, aby tę WZ-etkę podzielić w poprzek. Może ktoś lubi bitą śmietanę, to niech sobie tę bitą śmietanę zje. Ten lubi górę, a ten lubi dół, to może w ten sposób spójrzmy na to. I nie patrzmy po prostu na departamenty, tylko poprzez płaszczyzny. I ta zmiana, którą wprowadziliśmy między nami, koncentruje się na tym, że Jacek zajmuje się organizacją jako tkanką, czyli procesem skupiającym i komunikacją z ludźmi, Karol zajmuje się marketplace’m, a ja zajmuję się produktem. I to wychodzi nam najlepiej, bo patrzymy na siebie poprzez – nie zakresy obowiązków, jak pracownik z pracodawcą – tylko poprzez szersze spektrum. I nam jest łatwiej skoncentrować się na swojej pracy, bo zajmując się produktem, jestem w wielu miejscach. Bo produkt to jest historia od kliknięcia w reklamę po paczkę i to co otrzymujemy, i tu jest art i mamy dużą fabrykę. Jest ogrom płaszczyzn i to zupełnie inaczej układa w głowie, jak działać. I często właśnie to jest ten learning, jak spojrzeć na swoją pracę nie poprzez task’i (zadania) jakie mamy i przydzielmy sobie taski, tylko poprzez takie kluczowe płaszczyzny, którymi możemy się zająć i na nich się skupić. A task’i same powstaną.

I od jakiego czasu dzielicie się tymi warstwami?

Od lutego, od lutego działamy warstwami.

I co było największym wyzwaniem odkąd podzieliliście się na warstwy? Jak to zostało odebrane w organizacji i jak to zakomunikowaliście?

W tym czasie w organizacji też się wydarzyło parę dużych ruchów i zmian personalnych. Zamieszaliśmy ostro. Jedna zmiana generuje drugą zmianę. Druga – cztery, cztery – osiem. I tak to się wydarzyło, cała nasza organizacja się przetransformowała. Zmieniła się też nam, nie tyle zmieniła, co doprecyzowała, wizja na kolejne lata na kierunek naszego rozwoju, metodologię myślenia. Więc wyzwań było wiele. Najłatwiejsze w tych wszystkich wyzwaniach jest to, że my się świetnie dogadujemy w trójkę. Po prostu nadrzędną rzeczą, która jest ważna w biznesie, to jest relacja między partnerami biznesowymi. Bez tego nawet drobna zmiana nie byłaby do przeprowadzenia. A jeżeli to jest, to każdą zmianę po prostu jak walec przyjeżdżamy i rozwalcowujemy. Nawzajem się challenge’ujemy (challenge – wyzwanie), lubimy wzajemny challenge. Każdy z nas jest do siebie podobny, co ludzie mogliby odebrać, jako nie do końca dobre. Ale z drugiej strony jest dobre, bo podobne wyzwania nas rajcują, mamy podobne podejście do feedback’u, do emocji, do spojrzenia na pieniądze, na ludzi których zatrudniamy. Po prostu nam się to układa. I to jest chyba najważniejsza rzecz, żeby mieć dobrze dobranych partnerów biznesowych, wspólników, przyjaciół, z którymi się działa, bo wtedy można i góry przestawiać.

A przechodząc trochę od organizacji – chociaż dużo mówisz tak naprawdę o sobie i o swojej roli – do ciebie. Student, absolwent ASP, designer, człowiek kreatywny, który otworzył kolejną firmę, żeby móc dać upust swojej kreatywności. Teraz partner w międzynarodowym biznesie, ogromnym. Skąd czerpiesz dzisiaj – kiedy znowu nastąpiła transformacja z kreowania, rysowania, tworzenia do kreowania biznesu i znowu wchodzi to na kolejne piętro – skąd czerpiesz energię i inspirację? Co cię napędza?

Na to pytanie nie umiem odpowiedzieć, bo mnie nic nie napędza. Nie ma takiej rzeczy, że gdzieś muszę iść naładować baterie, bo nie czuję zmęczenia. I to jest chyba podstawowe clue. Jeżeli coś robisz i czujesz zmęczenie, to na treningu sobie pozwól, ale wszędzie gdzie indziej to sobie odpuść, bo to znaczy, że coś nie tak robisz. I ja po prostu nie czuję zmęczenia. Jeżeli zaczynasz gdzieś czuć zmęczenie, to zastanów się, co ty robisz. Bo to jest ta rzecz. Ale rozumiejąc konstrukcję pytania, mam swoje azyle. Bo robię ogromną ilość rzeczy poza firmą i staram się poświęcać nawet więcej czasu na to, co robię poza firmą, niż to co robię w firmie. Bo jak mam wolną głowę to myślę, a jak dobrze pomyślę, to będę miał dobry impuls do kolejnych działań u nas wewnątrz organizacji. Ale przede wszystkim to jest rodzina – dwójka wspaniałych dzieci, Marta – moja żona, którzy są dla mnie mocno wyrozumiali. I ogromna ilość pasji nawciskanych pomiędzy to wszystko, w których pozwalają mi się realizować i biorą często też w tym udział. I chyba poczucie wolności. Mam komfort poczucia wolności wokół rodziny, firmy. Mogę realizować rzeczy które wymyślam, nikt mnie do niczego nie forsuje, nie zmusza.

Ed Ruszczyc
Prywatna kolekcja Edwarda.

Jakie pasje cię pochłaniają?

To tak. W ciągu dnia na pewno też inne biznesy, które się pojawiają. Gdzieś, gdzie działam bardziej konsultingowo. Jesteśmy właścicielami tych biznesów w trójkę, ja, Jacek i Karol. Lubię tworzyć nowe koncepcje biznesowe, analizować albo dawać im jakieś zielone światło do działania, kapitał albo po prostu obracać je w rękach. Wysłuchiwać różnych pomysłów różnych ludzi, podpowiedzieć im, nawet nie tylko po to, bo w większości są to dobre biznesy. Nie biorę w nich udziału. Natomiast lubię w nich pomóc. To mnie kręci. Natomiast jak odchodzę od komputera, wychodzę ze spotkania, to to jest motoryzacja, sport, wyjazdy związane i z motoryzacją, z fotografią. Podobnie jak trochę z biznesami, lubię rzucać się w nowe rzeczy. To nie jest tak, że z jakąś rzeczą tkwię przez 20 lat i jestem świetnym rysownikiem, bo od dwudziestu lat rysuję. Miałem teraz taki okres 2 lata, żeby trochę potworzyć, znowu pomalować. To usiadłem i rzeczywiście to robiłem przez 12 miesięcy. Nasyciłem się i teraz kupiłem sobie pianino, bo chciałem się nauczyć grać i zacząłem grać. Mało niestety grywam, ale w ogóle pierwszy raz budzę swój umysł, mózg do kontaktu z muzyką, słuchania. Nigdy tego nie miałem. Nowe strefy pobudzam. Zaraz potem się rzucę, pojeżdżę na motocyklu, albo go zbuduję, rozbiorę, zaprojektuję, zbuduję terenówkę, samochód sportowy. Zbieramy z żoną też youngtimer’y 26. Ciągle coś gdzieś jest nowego, gdzie trzeba zakasać rękawy, zająć się tym, doprowadzić do celu, który się sobie założy. I nie wiem czy mogę korzystać z tego celu, bo dla mnie chyba ważniejsza jest droga do celu niż cel. I stąd ciągle pojawiają się nowe wyzwania – takie związane z hobby i z pasją. No to jest ta wolność. To chyba jest ta wolność.

Ed Ruszczyc
Prywatna kolekcja Edwarda.

A co jest twoim celem? Czy jest jakiś w ogóle cel w Twoim życiu? To znaczy mam na myśli taki cel mierzalny, kwantyfikowalny np. że myślisz sobie „Ok, na przykład w Displate – żeby to sprowadzić do tego obszaru biznesowego – naszym ultimate goal jest…”. Co jest takim świętym Graalem, do którego chcecie dojść w biznesie?

Każdy biznes, który nie ma celu, nie ma sensu. Ten cel oczywiście się zmienia i się będzie zmieniał. Jakbym spojrzał na swoje cele sprzed pięciu lat, to byśmy się dzisiaj może zaśmieli. Na te cele sprzed czterech lat – zarechotali, i tak można byłoby przesuwać. Więc cele cały czas kształtujemy i w każdym biznesie musi być cel. Staramy się go wyprzedzić przynajmniej od 3 do 5 lat jako cel nadrzędny. Nazywamy to taką widokówką z przyszłości. Rysujemy sobie ją, obrazujemy sobie ją, potem patrzymy sobie na poszczególne kroki roczne. Z tego wychodzą nam OQR kwartalne dla organizacji. Tak to kształtujemy. W cyklu życiowym jakby jest jedna naturalna rzecz. Zabezpieczyć rodzinę, wychować w pełni zdrowe, szczęśliwe dzieci. I to się przesuwa, bo pięć lat temu, jak nie miałem dzieci, nie miałem takiego celu. Cele były bardziej przyziemne, s’focus’owane (zogniskowane) na tym żeby, nie wiem, zdobyć niezależność finansową, nasycić się jakimiś rzeczami, na które mogłem sobie pozwolić dzięki pracy czy sytuacji, w której się znajdowałem. To wszystko się dzisiaj przesuwa. Dzisiaj dla mnie najważniejsze jest zabezpieczyć rodzinę, i uśmiechy i zdrowie. A cała reszta to są zabawki, które rano się rozrzuci, a wieczorem się posprząta, rano się rozrzuci, a wieczorem się posprząta – i tak codziennie. Tylko, że różne zabawki się różnie wyciąga.

Ed Ruszczyc
Prywatna kolekcja Edwarda.

A jeżeli mielibyśmy takie samo podsumowanie jak Ciebie – zrobić dla Displate dzisiaj. I powiedzieć: firma jest tu i tu. Czy możesz trochę nakreślić skalę firmy? Powiedziałeś, że mieliście 10 milionów dolarów przychodów w ubiegłym roku. Czy możesz coś jeszcze powiedzieć – o liczbach klientów, wielkości tego biznesu. O kluczowych driverach tego powodzenia? Bo to są takie dwa elementy tego pytania. Jedno, że ciekaw jestem różnych liczb i wielkości, bo jestem przekonany, że słuchacze też chcieliby usłyszeć, tak jak usłyszeli chwilę temu, że byliście największym spender’em na Facebooku. Po prostu, aż mi się oczy otworzyły szeroko, bo to zaskakujące. A druga kwestia jest taka. Chcę lepiej zrozumieć ten biznes, bo szczerze mówiąc zaskoczyło mnie w ogóle, że fundusz inwestycyjny zainwestował w ten biznes, bo wydawało się, że to nie jest start-up. Ale rozumiem, że chcecie nadać mu taką trajektorię wzrostu – właśnie dla start-up’ów?

Kwestia terminu start-up, w zrozumieniu go w Polsce, i czym jest startup na świecie. Taki prawdziwy wzorcowy start-up to jeszcze dolara nie zarobił, w sytuacji kiedy pozyskuje duży kapitał na zbudowanie prototypu. I to jest często pierwsza runda, druga runda, pojawia się proof of concept, wprowadzenie produktu testowo na rynek i już grube miliony dolarów się sypią i leją w organizacji, zanim ona pierwszego dolara zarobiła. I to jest taka typowa ścieżka firmy start-up’owej, jakie w Silicon Valley są budowane. Mamy świetny pomysł, prototyp, proof of concept, wprowadzenie na rynek, skalowanie. Myśmy robili ponad 20 milionów złotych obrotu i generowaliśmy duże zyski bieżące jeszcze z 2 lata przed tym, zanim ktoś w ogóle z nami zaczął mówić o tym, czy nie chcielibyście się spotkać z jakimś funduszem. Dlatego nie myśleliśmy, po co i dlaczego. Natomiast patrząc na skalę i tempo, myśmy rzeczywiście w pewnym momencie wskoczyli na ścieżkę startową, bo przyjęliśmy pierwszą rundę, będzie druga, będzie trzecia, będziemy nabierali tego przyśpieszenia jak klasyczny start-up. Zgubiłem się w tych pytaniach.

Jasne. Zapytałem też o liczby.

Liczby. Pomyślę, które byłyby dla Was najbardziej interesujące. Oczywiście to wizja 3-letnia jest określona. Chcemy być największym marketplace’m oferującym ludziom i artystom obrót sztuką na produkcie, który jest mercedesem wśród printów – niepowtarzalnym, i z rozwiązaniami i technologią najwyższej jakości, generując ponad sto milionów dolarów rocznego przychodu.

Brzmi nieźle.

To jest taka wizja 3-letnia, krótka, jeśli chodzi o Displate.

A co już osiągnęliście?

Co już osiągnęliśmy? Ten rok zamkniemy na około 20 procent sukcesu, ponad 20 procent sukcesu.

Super. Jakieś jeszcze elementy, o których chciałbyś opowiedzieć? Czy na końcu przychodzą Ci do głowy jakieś przemyślenia, jakieś rady lub coś, co chciałbyś powiedzieć w kontekście biznesu? Z czym chciałbyś trafić do słuchaczy?

To może trochę powiem o kwestii naszej globalności. Bo z wieloma znajomymi rozmawiam i z wieloma firmami się konsultuję przy ich różnych pomysłach biznesowych, chętnie im pomagając, i zauważam podstawowy element: naturalny sufit, który ludzie sobie wyznaczają, nie biorąc pod uwagę podstawowych wartości – czasu, który mogą zmarnować na początku mówiąc „najpierw zrobimy test w Polsce, a potem spróbujemy wyjść na świat”. W ogóle słowo test. Test to jest coś, co trzeba przetestować. Rynek polski nie jest świetnym miejscem do testowania, jeżeli twoim pryzmatem jest spojrzenie potem na świat. Jeżeli chcesz testować świat, otwórz biznes w UK. I tylko w UK. Bo jeśli zrobisz go po angielsku w UK, no to raz – zrobisz go po angielsku, będziesz w UK miał ograniczony rynek, łatwiej z kurierami, łatwiej jest celnie, wszystko łatwiej, a potem sobie zeskalujesz. Inny klient, inne obroty, inna waluta. Więc zamykanie się na biznes, mówiąc, że zrobię coś w Polsce, bo chcę przetestować, to nie przetestujesz, tylko wprowadzisz się w błąd. Bo trzeba pamięć o tym, że z testowaniem jest tak, że test daje wynik. Tylko pytanie co ty zrobisz z wynikiem, czy odczytasz go dobrze czy źle. I podobnie jest zacząć coś bez testu – albo ci się uda, albo się nie uda. I można mieć dokładnie te same szanse z testem czy bez testu. Więc jeśli chcesz już coś robić, to nie zamykajmy się do naszego rynku, jeżeli w ogóle myślisz o skali szerszej. Taki sam nakład pracy, takie same pieniądze wydasz budując globalny biznes od razu w języku angielskim z potencjałem dostępu do miliarda klientów, zakładając od Stanów poprzez Europę, Kanadę, Australię, gdzie dużo łatwiej będzie ci przetestować twój produkt czy go w ogóle świat chce, czy potrzebuje, niżeli robiąc to w Polsce. Dokładnie ten sam nakład pracy i pieniędzy będziesz musiał zrealizować. To jest tylko kwestia jakiegoś mentalnego zablokowania.

Świetna rada, świetna rada. Bardzo ci dziękuję za tę rozmowę, bo czuję, że bardzo dużo mocnych i ciekawych, konkretnych wartości wniosła ona w moje życie i mam nadzieję, że też w życie słuchaczy.

Pewnie dużo chaosu się wdarło w tych wypowiedziach, ale rzeczywiście mało czasu. Zadajesz bardzo szerokie, otwarte pytania. Dużo rzeczy chciałbym tutaj powrzucać, ale mam nadzieję, że nie zrobiłem na tyle bałaganu, żeby ta moja wypowiedź bardziej szkodziła niż pomagała.

Ja miałem wrażenie że ta rozmowa wniosła bardzo, bardzo dużo ciekawych rzeczy. Czy jest jeszcze coś? Bo może nie zadałem jakiegoś pytania, a jeszcze coś się pojawiło takiego, co byś chciał dopowiedzieć?

Może to jest ta kwestia, o której zacząłem – o czasie. Jeżeli zaczniemy robić test, to celem testu jest, żeby zrobić coś szybko. To jest jak test ciążowy – idziesz do łazienki, wychodzisz, masz test. A jeżeli chcesz budować biznes dla testu, to zmarnujesz dwa lata. Dwa lata w momencie kiedy, nie wiem, masz 25- 30 lat, zaczynasz, masz energię biznesową i te pierwsze dwa lata wypalasz na test, to to nie jest test. W Silicon Valley się mówi “fake it to make it” 27. Jeśli robisz test, to nie skupiaj się na do końca doprecyzowanym produkcie, nie wydawaj na niego zbyt dużo pieniędzy. Sprawdź tezę, czy twój pomysł produktowy dotrze do ludzi. Zobacz czy ktokolwiek będzie nim zainteresowany. Bo coś, co będziesz musiał zrobić, to ten produkt sto razy zmienić, żeby ktoś go na końcu potem chciał kupić. Nie koncentruję się dzisiaj na dopracowaniu produktu, a potem dopracowaniu strony, a potem doprecyzowaniu lokalu, sklepu. Otworzę, będę testował albo nie testował i to mi się uda. Jak najszybciej sprawdź wersję beta, nawet nie działającą sprawnie. Wypuść niewielkie pieniądze, zobacz jaki ci wróci feedback. Czy dalej jest sens w to iść. Dbaj o czas, bo jeśli zagoni cię projekt którego testowanie wam zajmie rok, dwa, trzy, to nie będzie to testowanie, tylko będzie to po prostu zła decyzja biznesowa, że tak dużo czasu będziecie inwestowali. Ja takie błędy popełniłem, dlatego wiem o czym mówię.

Super! Dzięki wielkie, Edek, za tę rozmowę. Dziękuję Ci za ten wkład. Trzymam kciuki za wasz ogromny sukces Displate, który już odnosicie. I za Twoje sukcesy osobiste w tych wszystkich pasjach, którym się oddajesz, żeby cała droga była dla Ciebie wielką przyjemnością. Tyle ode mnie. Bardzo Ci dziękuję.

Dzięki serdeczne i cieszę się że się odezwałeś po takim czasie i mieliśmy okazję porozmawiać.

Ja też, fajnie. Dziękuję.

Pozdrawiam.

Ed Ruszczyc
Prywatna kolekcja Edwarda.

Szukasz indywidualnych konsultacji biznesowych? Napisz do mnie!

Dołącz do Klubu Greg Albrecht Podcast, aby mieć dostęp do ekskluzywnych materiałów, spotkań i wpływ na kształt tego podcastu.

Masz pomysł na temat odcinka? Znasz kogoś, kto powinien być moim gościem? A może chcesz zostać sponsorem podcastu? Napisz: gregalbrechtpodcast[at]gmail.com

Linki

  1. Oficjalna strona internetowa firmy Displate https://displate.com/
  2. community – społeczność, wspólnota https://pl.bab.la/slownik/angielski-polski/community
  3. Become an artist – informacja jak zostać artystą w firmie Displatehttps://displate.com/become-an-artist
  4. Czym jest firma Displate?https://displate.com/displates
  5. Fanpage firmy Displatehttps://www.facebook.com/displate/
  6. Oficjalna strona internetowa fundacji Trees for the Futurehttp://trees.org/
  7. Accountant – księgowy https://pl.bab.la/slownik/angielski-polski/accountant
  8. Firma Brightness powstała 13.07.2005, co potwierdzono w marcu 2018 roku https://mapa.targeo.pl/5262435457/nip/firma
  9. Logo firmy Brightness przełamuje stereotypy https://www.olsztyn24.com/news/6701-nasze-logo-przelamuje-stereotyp.html
  10. Canvas – płótno https://pl.bab.la/slownik/angielski-polski/canvas
  11. Dibond – materiał dla ludzi z inwencją https://www.signs.pl/dibond—material-dla-ludzi-z-inwencja,1024,artykul.html
  12. Definicja słowa e-commerce https://marketingwsieci.pl/slownik-e-marketingu/e-commerce/#
  13. IGN o PosterPlate, 2016 http://pl.ign.com/pl/5620/editorial/plakaty-z-metalu-czyli-posterplate
  14. POSTERPLATE (POLSKA), BLACHA JAK PŁÓTNOhttps://www.westwing.pl/posterplate-polska-blacha-jak-plotno/
  15. Learning – nauka https://pl.bab.la/slownik/angielski-polski/learning
  16. Landing page – strona docelowa https://www.eactive.pl/pozycjonowanie-stron/co-to-jest-landing-page-i-jak-ja-pozycjonowac/
  17. Lead sprzedażowy https://pl.wikipedia.org/wiki/Lead_sprzeda%C5%BCowy
  18. Brightness teraz http://www.brightness.com.pl/
  19. Oficjalna strona internetowa firmy BOSEhttps://www.bose.pl/pl_pl/index.html
  20. Oficjalna strona internetowa firmy Fellowes https://www.fellowes.pl/
  21. Flip chart https://en.wikipedia.org/wiki/Flip_chart
  22. Pożegnanie z PosterPlate https://posterplate.com/
  23. Polski start-up dostał 2 mln euro na rozwój. Metalowe plakaty podbijają świat, oprac.Katarzyna Mikołajewska, 14.11.2017 https://www.money.pl/gospodarka/wiadomosci/artykul/displate-venture-capital-start-upy,213,0,2388437.html
  24. Oficjalna strona internetowa firmy Credo https://www.credoventures.com/
  25. Term-sheet http://finansopedia.forsal.pl/encyklopedia/finanse/hasla/912001,term-sheet.html
  26. Jazda youngtimerem: jakie to pojazdy?, Kamil Kobeszko https://autokult.pl/8802,jazda-youngtimerem-cz-1-jakie-to-pojazdy
  27. Sztuka kreowania siebie czyli: fake it till you make it!, Dominika Bilska, 4.05.2018 http://psychologiasprzedazy.biz/sztuka-kreowania-samego-siebie-czyli-fake-it-till-you-make-it/
Może Cię zainteresować

Jakub Tomasiczek – JBTS: 100 mln obrotu i oficjalna dystrybucja Xiaomi w Polsce

Czytaj

Delegujesz czy tylko się oszukujesz?

Czytaj

Business Unlimited Newsletter

Zainwestuj 5 minut w tygodniu, by osiągać więcej. Dołącz do tysięcy przedsiębiorców i zarządzających biznesem w społeczności Business Unlimited. Wymieniaj się wiedzą i doświadczeniami. Otrzymuj co tydzień bezpłatne inspiracje i niespodzianki od gości Greg Albrecht Podcast. Dzięki Business Unlimited staniesz się bardziej skutecznym liderem.

A jeśli zmienisz zdanie? Możesz wypisać się jednym kliknięciem!

×