Bądź na bieżąco – nasz newsletter
Umów się na konsultację
zapisz
się

Edward Ruszczyc – Displate: wzrost z 20 do 100 milionów USD przychodu w 3 lata

26 min czytania

Edward Ruszczyc jest współzałożycielem największego globalnego biznesu D2C (direct to consumer) budowanego i prowadzonego z Polski. Displate ma tylko jeden produkt – plakaty na metalowych tablicach, które uwielbiają miliony konsumentów na całym świecie.

Posłuchaj podcastu: Edward Ruszczyc – Displate: wzrost z 20 do 100 milionów USD przychodu w 3 lata

Button
Marcin Prokop – szczery wywiad w Greg Albrecht podcast
00:00
00:00

Rozmawiałem z Edwardem w 2018 roku (poznaj 20 odcinek GAP), gdzie przedstawił kulisy powstawania tego biznesu i drogę dojścia do 20 milionów dolarów rocznego przychodu.

W tym odcinku rozmawiamy o kolejnym kroku – dojściu do 100 mln dolarów przychodu rocznie, sprzedaży większościowego pakietu udziałów do funduszu private equity i pomysłach na nowe, niebiznesowe projekty. To niezwykle inspirująca rozmowa.

Dowiesz się z niej m.in.:

• Jak urośli z 20 do 100 mln USD przychodu w ciągu 3 lat
• Co daje zamiana ról między founderami
• Jak projektuje się wizję na 10-15 lat do przodu
• Jak sięgać po innowacje na przyszłość i nie zabić obecnego biznesu
• Jak wygląda finalizacja transakcji z funduszem private equity
• Czy robienie innych projektów w trakcie budowy biznesu pomaga czy przeszkadza?

Obejrzyj wideo:

Film

Transkrypcja:

Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast ponownie Edward Ruszczyc – wraca do nas po przerwie. Bardzo się cieszę. Cześć, Edek. 

Edward Ruszczyc: Cześć, Greg, witajcie.

Ostatnio spotkaliśmy się tutaj w lipcu 2018 roku, czyli prawie trzy lata temu i wtedy firma Displate była na dobrej drodze do zrealizowania 20 milionów dolarów przychodu, i określałeś to jako 20% celu. Powiedz, jak wygląda biznes dzisiaj?

Jak wygląda biznes… No, bo to jest trochę inne pytanie, a jak wyglądają przychody – revenue, więc dobrze do nich przeskakujesz. Osiągnęliśmy cel w trochę krótszym czasie chyba, aniżeli deklarowałem czy przewidywałem, czy życzyliśmy sobie. Ale rok 20. był rokiem, gdzie przebiliśmy ponad setkę sprzedaży – 100 000 000 dolarów sprzedaży, co mam wrażenie, że zajęło nam więcej czasu, aniżeli tylko mówisz, że widzieliśmy się w 2018. Myślałem, że to był rok 17., ale udało się to osiągnąć. Jak tu wygląda biznes? No ogromne zmiany. Biznes urósł pięciokrotnie w przeciągu tych lat. Są to radykalne zmiany dla organizacji i dla founderów. Wszystko poszło do przodu. Długo by opowiadać – musiałbyś doprecyzować pytanie, o czym ci opowiedzieć.

A jak wygląda taka zmiana organizacyjna – jak pod kątem zwiększenia się tego biznesu, pod kątem liczby osób się zmieniliście i co było tak naprawdę największym wyzwaniem, przez które przeszliście, jaka z tego lekcja popłynęła?

Liczba osób – osiągnęliśmy… na koniec roku 20. to było 360 ludzi. Natomiast ta liczba jest ciągle płynąca, bo nasze plany rekrutacyjne na najbliższy rok to też jest ponad sto osób, które znajdą się u nas na pokładzie, więc każdy miesiąc tę liczbę zmienia. I chyba to jest jedno z pierwszych wyzwań, czyli ciągłe skalowanie organizacji przy skalowaniu biznesu, znalezienia możliwości przeprowadzania tych dwóch procesów równolegle, pewnego rodzaju ciągła gonitwa za pewnego rodzaju lagami – czy to potrzeby nadgonienia długu technologicznego, rekrutacji, zatrudnienia ludzi do naszego działu produkcyjnego, zatrudnienia ludzi do marketplace’u. To jest cały czas nauka w nowych sytuacjach, bo każdy w sumie kolejny miesiąc, każdy kwartał jest miejscem, w którym jeszcze nie byliśmy. Od samego początku, kiedy powstał Displate, to jest pewnego rodzaju cały czas jazda do przodu. Nie jest to jazda bez trzymanki, aczkolwiek były też takie momenty, ale to jest cały czas uczenie się, jak być i odnaleźć się w sytuacji, w której będziemy, a nie w sytuacji, w której jesteśmy, bo sytuacja, w której jesteśmy, od razu wiemy, że jest pewnego rodzaju przeszłością i za miesiąc, dwa, trzy będziemy już mieli więcej ludzi, więcej sprzedaży, więcej klientów, więcej procesów i nie możemy się przywiązywać do sytuacji, w której dzisiaj jesteśmy. To chyba jest ten challenge.

A jakie dwie rzeczy poradziłbyś founderowi firmy, która dzisiaj ma, powiedzmy, 50-60 osób, a planuje zwiększyć zatrudnienie do 200-300? Na co najbardziej powinien się mentalnie przygotować albo co zrobić, żeby zminimalizować błędy?

Nie wiem, czy mam taką wiedzę i możliwość mówić komuś, jakich błędów ma nie popełnić, bo sam ich popełniałem wiele i myślę, że to jest… Nie można tego nikomu zabrać. Jest natomiast jedna rzecz, którą mógłbym wyłonić z tego, co my robiliśmy, to – zatrudniaj jak najlepszych ludzi i nie żałuj, nie powstrzymuj się, nie posiadaj ego – cokolwiek, co by cię mogło zatrzymać, ale zatrudniaj wspaniałych, mocnych, silnych ludzi, lepszych od ciebie, bo jeżeli masz firmę, organizację skalować, to tylko i wyłącznie dzięki temu, że będą nią zarządzali naprawdę silni, mocni liderzy, ludzie z ogromną wiedzą i ze śmiałością do działania.

A jaki był na tej drodze od naszego ostatniego spotkania do dzisiaj, czyli tak naprawdę zwiększenie biznesu razy pięć, jaki był największy moment takiego wyzwania, przed którym stanęliście w tym procesie? Czy był taki moment i co takiego wtedy z tego wypłynęło, jaka wiedza? 

Nie wiem, czy potrafiłbym wybrać taki jeden konkretny moment, który był wyjątkowo trudny. To raczej jest po prostu konsekwentne wykonywanie wizji, chęci realizacji celu z tysiącem drobnych, złożonych problemów, które cały czas rolujesz, przepychasz, managujesz do przodu. Nie ma takich rzeczy, które można by nazywać jakimś jednym, wielkim wydarzeniem, które mógłbym dzisiaj shajlajtować, że to jest to wydarzenie. Dzięki niemu – one było najtrudniejsze – dzięki niemu się nauczyłem. Nauczyliśmy się ogromnej ilości rzeczy na ogromnej ilości płaszczyzn. Raczej zakładam, że zasady, które nam przyświecały przed sześcioma laty i przed siedmioma, jak zaczynaliśmy, które kształtowaliśmy, są ciągle te same. Raczej coraz bardziej bold, coraz bardziej widoczny, coraz bardziej im jesteśmy wdzięczni, że je posiadaliśmy i mógłbym na odwrót postawić – nie to, co się wydarzyło, tylko to, co się nie wydarzyło. To, co się nie wydarzyło, to to, że nadal jesteśmy one product company, to, że jesteśmy sfokusowani na tym jednym produkcie. Tak naprawdę mamy dwa podstawowe SK-usy, na których działamy, na które nanosimy już miliony grafik i miliony pasji, które ludzie kochają. Metoda działania – te rzeczy były niezmienne, mniej więcej nadal są niezmienne i zakładam, że będą niezmienne. Nadal trzymamy krótko ściągnięte lejce, jeżeli chodzi o chęć wymyślania i działania nad nowymi zasadami. One nam się sprawdzają i chyba to jest też pewnego rodzaju trudność – nie odpaść, nie rozpędzić się, nie popłynąć za bardzo z wiatrem, bo to może być tylko i wyłącznie podmuch. Trzeba patrzeć na główne kierunki. Tutaj bym widział tę wyjątkową, jedną rzecz, która zadziała – to jest trzymanie się zasad.

A jakie zasady? Pamiętam, że o swoich osobistych zasadach mówiłeś też w naszej ostatniej rozmowie i to, co zapamiętałem, najbardziej utkwiło mi z naszej pierwszej rozmowy, to twoja zasada tego, żeby decydować się tylko na takie projekty czy działania z efektem domino. To mnie bardzo zainspirowało rzeczywiście, zostało ze mną z tamtej rozmowy i nawet często to przywołuję. Jakie zasady kluczowe na poziomie firmy uważasz – poza tym one product company – przekładają się twoim zdaniem konsekwentnie na to powodzenie waszego przedsięwzięcia?

Staram się wybrać te, które oczywiście miały największe znaczenie w przeciągu ostatnich lat, ale przede wszystkim follow the data i tu jest bardzo ważne zrozumienie, żeby czerpać z danych, a nie iść za danymi. I to jest rzecz, która też u nas ewoluuje. Myślę, że był swego rodzaju moment, gdzie ekscytowaliśmy się danymi, zbieraniem, wyciąganiem z nich wniosków. Natomiast dane są tylko i wyłącznie elementem, na bazie którego można podejmować decyzje, budować wizję. Natomiast ich wyniki nie są gotowymi decyzjami. Ich wyniki wprost czytane mogą być mylne, a sugerowanie się tylko i wyłącznie danymi, statystykami, BI-ami – nie są to przyszłościowe fundamenty, podstawy do decyzji. Kolejną ważną rzeczą to jest chyba nadal… Chyba wrócę do procesu rekrutacji, że przez cały czas tego, co robimy, staraliśmy się i staramy się budować organizację jak najbardziej samodzielną, po to, żeby w jak największym jej zakresie, na każdej płaszczyźnie, etapie ona mogła mieć swoich liderów, którzy będą ją rozwijali i prowadzili. To nie jest moment, który się kiedyś zaczyna, że mamy już organizację, mamy pięćset osób, teraz zacznijmy budować na jej pokładzie liderów, bo do tych pięciuset możesz nigdy w sumie nie dojechać, nie budując liderów wcześniej. My stwierdziliśmy, że niezależnie od naszej wielkości chcemy budować tę organizację w oparciu o jak najlepszy zespół i team. I robiliśmy to dość wcześnie, czego owoce możemy już dzisiaj widzieć, że to, co się dzieje w tej firmie, często – mógłbym powiedzieć – stajemy się obserwatorami po prostu wirtuozerii teamu, jaki mamy na pokładzie.

Bardzo wcześnie, to znaczy w jakim momencie – uważasz – zaczęliście naprawdę stawiać na to, żeby oddawać w dużym stopniu podejmowanie decyzji zespołowi i wycofywać się?

Ten proces trwał przez długi czas. Myślę nawet – od samego początku. Nas jest trzech founderów, to jest Karol, Jacek i ja. I też myślę, że na różnym etapie, w różnym czasie firmy nasze postacie pojawiały się bardziej, mniej intensywnie w organizacji i w różnej jej częściach.To też był taki ciekawy układ naszej trójki, co nam pozwalało często podjąć te decyzje – przełączmy się działami, przełączmy się odcinkiem, którym jesteśmy odpowiedzialni w naszej organizacji, co rzucało nas w nowe miejsca, a często wchodząc w nowe miejsca, byliśmy w stanie dokończyć to, co rozpoczęli chłopaki być może trochę z innego spojrzenia. Bardzo często przepychaliśmy wiele procesów znacznie szybciej. Jeżeli to się dzieje w organizacji rosnącej, gdzieś, gdzie founder jest przywiązany do swojego miejsca, gdzie je zbyt mocno lubi, zbyt mocno się z nim wiąże. My się między nimi nawet łatwiej switchowaliśmy, przerzucaliśmy, gdzie czasami mieliśmy mniejszą emocjonalność do zakresu odpowiedzialności, za którą właśnie wchodziliśmy, co pozwalało nam budować i kooperować z ludźmi, którzy wyrastali na bardzo silnych i samodzielnych menedżerów. I myślę, że to nawet pierwsze takie ruchy zaczęły się w drugim, trzecim roku działalności, kiedy to naprawdę już pojawili się na pokładzie menedżerowie, którzy dzisiaj są z nami, są w czołowym leadershipie naszej organizacji. I ten proces oczywiście narastał. Z każdym rokiem coraz bardziej sobie uświadamialiśmy. Bardzo znaczący był oczywiście 20. rok, gdzie myślę, że strach zajrzał wszystkim w oczy i nie widzieliśmy to, co się dzieje na świecie, jakie będzie miało swoje dalsze konsekwencje, jak się w tym odnaleźć. I wykonaliśmy kolejne decyzje, kolejne ruchy. I ciężko byłoby tak określić moment, kiedy my zaczęliśmy to robić. Udało nam się z początku naprawdę wyłapać liderów, których my widzimy, że do dzisiaj są liderami i na pewno długo będą jeszcze w Displacie.

W jaki sposób ta zamiana ról między founderami, bo o tym też wspominałeś w naszej wcześniejszej rozmowie jako o takim – myślę – dość niekonwencjonalnym podejściu, bardzo ciekawym do zarządzania, czyli, że jako founderzy zamienialiście się rolami w organizacji. Teraz też o tym mówisz. W jaki sposób na to reagował zespół? Jak to wpływa na dynamikę relacji z osobami, które jednak – rozumiem – że razem z wami nie zmieniały tych działów, tylko zespoły w danych działach pozostawały, natomiast wy rotowaliście. Jak to wpływało na dynamikę relacji i ich zaangażowanie? Co takiego zauważyłeś ciekawego?

Pierwsza rzecz, że być może to nie było dla wszystkich tak ciekawe, interesujące i pozytywne jak dla nas (śmiech). Bo wielokrotnie… zespół nie zawsze rozumiał sytuację, czemu tak robimy. I staraliśmy się oczywiście przedstawić jak najszerszy kontekst tego, czemu tak działamy i że zakładamy, że to jest rzecz, która nas wszystkich rozwinie, bo rzucimy świeże spojrzenie, musimy sobie przestawić pewnego rodzaju pryzmaty wewnątrz naszej organizacji. Wiele osób oczywiście też to z czasem rozumiało i wręcz… Tak, jak przed każdą zmianą. Wejście i obietnica nadchodzącej zmiany jest czasami najstraszniejszym momentem w całej zmianie, jaki istnieje. Po przejściu przez tę zmianę okazuje się, że po tej drugiej części Rubikonu jednak jest dobrze, jak nie lepiej. Po prostu jest inaczej. A to „inaczej” w żaden sposób nie jest oceniane, że jest gorzej. Natomiast też musimy pamiętać – każdy z naszej trójki też jest inny, ma swoje przywary, plusy i minusy. Dowiadywałem się wielu różnych, ciekawych rzeczy o samym sobie. Często, bo moi founderzy mogli feedbackować teamy, w których byli, w których ja byłem wcześniej i też starałem się dzięki temu uczyć, wiedzieć, gdzie ewentualnie podchodziłem, jaki błąd, czego nie dopilnowałem, co nie zadziałało. Więc było to mocno rozwijające i takie aspirujące do działania, do kolejnych ruchów. Myślę też tak samo dla naszych zespołów, które miały możliwość przepracować różnego rodzaju projekty ze spojrzeniem trzech różnych osób odpowiedzialnych za trzy różne strefy, bo każdy z nas pomimo tego, że zajmował się różnymi areami w biznesie, to miał swoje koniki, swoje fokusy, niezależnie od tego, gdzie był zlokalizowany. Więc też myślę, że to daje naszym ludziom, aczkolwiek teraz inaczej działamy, dużą wszechstronność i możliwość spojrzenia na pewne rzeczy z różnych stron. A już inaczej działamy, wspomniałem, bo…

Dlaczego teraz działacie inaczej? 

Dlaczego inaczej działamy? Bo dzisiaj nasza organizacja, jak już wspomniałem, jest tak naprawdę samodzielną organizacją. I to już dzieje się od parunastu w sumie miesięcy. Gdzieś, gdzie pozmieniały się nasze zaangażowania w codzienną działalność biznesową. Też przyszedł moment w zeszłym roku, pod koniec nawet roku 19., kiedy podjęliśmy decyzję, że musimy być bardziej jednolici. I Karol jest, od tamtego momentu pełni rolę CEO. Jacek zmienił swoje ścieżki życiowe i jest dzisiaj obecnie członkiem rady nadzorczej, nie bierze udziału w aktywnym prowadzeniu biznesu. Ja zajmuję się produktem i jakby strategią, wizją, gdzieś, gdzie moja aktywność w egzekucji biznesu również jest znikoma. Bardziej polega na pewnego rodzaju coachingu, konsultingu z moimi teamami wewnętrznymi o historii i przyszłości rozwoju produktu. Więc przyjęliśmy znowu inne role na tej szachownicy, odpowiednie do sytuacji takiej, która pozwoli nam znowu tę organizację jakby… no nie zatrzymywać naszymi osobami.

A w jaki sposób podjęliście tę decyzję? Jakie były takie mechanizmy wyzwalające tę zmianę i jak doszliście do tego idealnego podziału, bo też on brzmi ciekawie, te role są różne, w różny sposób włączone w codzienną pracę. Co było takim wyzwalaczem i jak to się robi? 

Wiesz, tu nie było żadnego wyzwalacza. Naturalna, normalna rzecz, czyli sytuacja życiowa myślę każdego z nas. Jacka, któremu urodziło się dziecko, był w podróży po Ameryce, przyszedł koronawirus i Jacek został za granicą, tak? Został, nie wrócił do Polski i sytuacja mu pozwoliła, że zmienił swój lifestyle, bardziej skoncentrował się na na życiu rodzinnym i nie angażował się już tak mocno w sprawy organizacji, która jakby już była w tej płaszczyźnie kompletnie samodzielna. Karol, który miał naturalną energię i ma naturalny dryg do tego, żeby tę organizację przeprowadzić przez czasy COVID-owe, bo tam przed tymi czasami… W sumie decyzję my o zmianach podjęliśmy w sumie przed tym wszystkim, co się wydarzyło. To była końcówka roku 19., więc sobie nawet nikt nie zdawał sprawy, że nadchodzi COVID, nadchodzą takie wyzwania przed nami. Więc pewnego rodzaju wewnętrzna intuicja, nasze dialogi wystawiły Karola na pewnego rodzaju szpicy, na odpowiedzialność liderowania organizacji i brandowania jej swoją osobą. A dla mnie to był też naturalny proces, który trwał przez lata, gdzie moja rola w organizacji jakby nie tyle, co wygasała, bo ja mam nadzieję i nigdy by nie chciał, żeby się okazało, że w jakiś sposób wygaśnie, ale jest ona… jakby bardziej staje się już symboliczna, bardziej staje się… jakby to powiedzieć – elementem dalekosiężnej wizji. I to, nad czym ja dzisiaj myślę i pracuję, to są pięcio, dziesięcioletnie plany, rozwój tego, co możemy osiągnąć i dalej zrobić. Jeżeli rzeczywiście bieżące zarządzanie organizacją nawet w pryzmacie budżetu – ja tam już… tam nawet na mnie już nie ma miejsca, tam są lepsi od tego ludzie.

A możesz coś zdradzić? Jak się projektuje wizję organizacji na dziesięć, piętnaście lat do przodu, myśląc równocześnie o tym, żeby to było one product company? Jak to wygląda w praktyce?

To ci opowiem, jak to się robi poprzez proste narzędzie, które obserwowałem też od dziecka. Jak widziałem, że ktoś coś wymyślił czy jest jakiś uniwersalny, mega wyjątkowy produkt, to starałem się zaobserwować, co w tym produkcie jest takiego, że on powoduje, że on jest jakby tak wspaniały. Poza tym, że ludzie go potrzebują, to zawsze finalnie w ocenie takiego produktu pojawiała się jedna rzecz – ten produkt podważał dotychczasowe status quo. Dam na przykładzie – jeżeli dzisiaj by trzeba było stworzyć samochód, który zrewolucjonizuje rynek samochodów,no to już nie jest to moment, kiedy wymyślimy samochód bez silnika benzynowego, ale to jest pewnego rodzaju to status quo. Mamy samochód elektryczny. To dzisiaj bym wrzucił challenge, że to jest samochód bez kół, że trzeba podważyć pewnego rodzaju status quo. Nadal zakładam, że poruszamy się w tej samej linii potrzeby produktu, więc nadal samochód, środek komunikacyjny jest potrzebny, ale on dzisiaj nie ma kół. Prawdopodobnie nie będzie tak wyglądało, jak sobie wyobrażam, że to jest samochód bez kół, ale element styku z ziemią prawdopodobnie, wcześniej czy później, będzie wyeliminowany i to będzie ten element przełomowy w stworzeniu produktu motoryzacyjnego na kolejne lata. Tak, jak dzisiaj miałem szybko powiedzieć, jak zrobić Displate’a na przyszłość, to zrobić Displate’a bez Displate’a. Czy można zrobić Displate’a, który nie ma blach? I to jest to, nad czym jakby nie tyle, co się głowię, bo do dzisiaj też jakby to nie tylko było w mojej głowie, ale w ramach mojego działania, czyli inspirowania ludzi, teamów i znalezienia, jak rozwiązać ten case, którego jesteśmy jakby bliscy, bo też nam technologia daje takie narzędzia. Zresztą świat skręca powoli też w tym kierunku – digitalizacja sztuki, artu, pasji, generalnie grafik i dzieje się, i będzie się działa, więc to jest tylko wyłącznie moment, kiedy i jak ulokować się na tym rynku. Ale to jest moment, który jest przed nami.

Displate bez Displate’a – to mi się bardzo, bardzo spodobało. Ciekawe i takie nieco filozoficzne spojrzenie. Jak tę filozofię połączyć z pędzącą praktyką biznesu? Czy macie jakąś metodę do synchronizowania tej długoterminowej wizji z taką realną strategią działania krótkoterminową, czy to nie ma takiego bezpośredniego związku, jest to po prostu pewne poszukiwanie, tworzenie pewnych inspiracji, które potem służą zespołowi produktowemu do tego, żeby w drobny sposób produkt ewoluował?

Pierwsza rzecz to jest nie przeszkadzać temu, co się dzieje. Nie można robić zmiany i nie można wylewać dziecka z kąpielą, to znaczy, przygotowując plan pięcio, dziesięcioletni, przyszłość, zabić ten rok przyszły i trzeci, bo nie dojedziemy do tego miejsca, gdzie chcemy być, więc przede wszystkim tego rodzaju wdrożenia powinny nie przeszkadzać bieżącemu tokowi. To, gdzie się dzisiaj znajdujemy, daje nam jeszcze możliwość skalowania się parokrotnego w przód bez najmniejszego zawahania i zastanawiania się nad nowym pomysłem. Natomiast nowy pomysł powinien się rozwijać równolegle, ale jako uproszczony, niezależny team. Team, który może się poruszać trochę na wskroś organizacji albo prawie, że i wręcz poza organizacją, przygotowując taki wewnętrzny startup w startupie. Gdzieś, gdzie będą mogli ci ludzie tak naprawdę skupić się nad jego testowaniem, poszukiwaniem potrzeb klienta, jego pierwszymi wynikami, ale nie wynikami finansowymi, tylko jak my – pierwszymi wskazanymi KPI-ami, które uznamy za słuszne. Bawienia się tym, a nie ściganiem się z biznesem. Mamy więcej czasu, tu nie potrzebujemy wyników finansowych, nie po to wdrażamy ten nowy pomysł, przynajmniej przez pierwsze lata. Tu musi być lekkość, swoboda i pewnego rodzaju wolna wyobraźnia, wolne duchy, które pociągną ten projekt. Więc to na pewno wdrożenie takiego następnego rozwoju organizacyjnego będzie się działo obok organizacji, nie wewnątrz. To nie powinno przechodzić już przez pełną organizację. Dopiero w momencie, kiedy dowieziemy pierwsze wyniki, będziemy wiedzieli, że to jest moment, kiedy możemy rozpocząć wczesną adopcję, kiedy jest na to odpowiedni czas po prostu, zaczniemy to mergować z organizacją. Najpierw to musi być ninja team taki.

Czyli jest teraz taki ninja team u was w organizacji? Jestem ciekaw, jak on wygląda pod kątem wielkości? I druga kwestia – jak sensownie uzasadnia się w organizacji, w której też są inwestorzy – o tym też pogadamy – od strony takiej ekonomicznej funkcjonowanie takiego zespołu?

My jesteśmy na bardzo wczesnym etapie i ten zespół tworzymy. Natomiast jesteśmy właśnie po najważniejszym etapie, czyli i my jako founderzy, i inwestorzy, czyli wszyscy udziałowcy firmy widzą w tym przyszłość i wizję. I nikomu nawet ręka nie zadrżała nad opcją: „tak, spróbujmy, ruszmy z tym projektem, tam jest przyszłość, tam jest przyszłość grafiki”. Więc na razie, jak na razie…

Super, bardzo inspirujące.

Natomiast rzeczywiście mogę już mniej więcej określić – ten team nie będzie więcej niż trzy, cztery, pięć osób. To będzie team… On musi być mały, musi się szybko poruszać, mieć w sobie podstawowe mikrokonstrukcyjne elementy w startupie, które będą potrzebne do jego rozwinięcia, rozwoju, badania i koniec. Tak jakby tutaj przez długi czas będziemy po prostu się tym bawili. To jest najważniejsze, że my nie potrzebujemy skupiać się nad tym w taki sposób, że to ma nam dowieźć wyniki za dwanaście czy dwadzieścia cztery miesiące. My musimy po prostu spróbować zbudować coś, co będzie miało przyszłość w pryzmacie pięciu, może dziesięciu lat, kiedy my już rzeczywiście wtedy… być może wiele firm na świecie będzie się budziło, ale my już tam będziemy z doświadczeniem, z naszymi klientami, z przetartą drogą, z naszą własną drogą.

Super! A propos drogi – trochę bym zmienił kontekst. Chciałbym się dowiedzieć, co możesz powiedzieć nam o temacie transakcji, która się wydarzyła w Displate? Bo czytałem w Internecie o tym, że Mid Europa zostało udziałowcem Displate. Nie chciałbym spekulować, ale jestem bardzo ciekaw, jak taka transakcja dochodzi do skutku? Dlaczego i jakie to niesie ze sobą konsekwencje dla founderów, dla organizacji?

Myślę, że taka transakcja, tak jak i w każdej innej… Ona nie była i nie jest niczym wyjątkowym względem tego, co się dzieje na rynku. Więc ja mogę po prostu bardziej powiedzieć ogólnie, jak to wygląda na rynku. Nie chcę wchodzić w te szczegóły, jak wygląda to u nas, ale tyle, co mogę zdradzić, że ona nie była inna. Po prostu w ramach tego, że jak ktoś otwiera startup, to musi wiedzieć, po co i dlaczego się otwiera startup. Jeżeli w pewnym momencie podjęliśmy decyzję – a to było dopiero chyba w czwartym roku działalności – że wpuszczamy na pokład fundusze typu VC. Przyjęliśmy pierwszą rundę i potem drugą rundę. To te fundusze wchodzą po coś, w związku z tym founder musi wiedzieć, po co je wpuszcza, bo jak je wpuszcza bez wiedzy, to zaczynają się pierwsze większe problemy. Ale skoro zdaje sobie już sprawę, po co oni wchodzą, to oni wchodzą po to, żeby zrobić zwrot z inwestycji. Oni dają tobie pieniądze po to, żeby twoja firma się rozwijała i rosła. Nie dostajesz tych pieniędzy do kieszeni, tylko do kasy organizacji, żeby ona parokrotnie urosła, a tak naprawdę jej wartość wzrastała, bo fundusze będą kiedyś chciały z tego wyjść i zrealizować zysk. I to jest normalne, normalny cykl, który się dzieje. W związku z tym founderzy podłączają się do pewnej strategii, że tak samo będą się zachowywały i ich udziały. Bo nieraz są zapisy, które będą ciebie forsowały do tego, żebyś – chcesz czy nie chcesz – będziesz musiał odsprzedać swoje udziały wraz z inwestorem, który znajdzie wystarczająco atrakcyjnego, kolejnego odbiorcę twojej spółki. I przy naszej wielkości organizacji pojawiły się w 20. roku różne firmy inwestycyjne zainteresowane Displate’em, które już zdawały sobie sprawę z siły i mocy, jaką udało się zbudować w poprzednie siedem lat rozwoju. Wielkość naszej organizacji już była taka, że to już nie było miejsce na VC. Przychodziły firmy z grupy private equity i po paru rozmowach, po paru przejściach sami stwierdziliśmy sobie, że to jest być może świetny moment wejścia we współpracę z dużym, silnym bratem. Rok 20. był rokiem, który też pokazywał, że nawet najbardziej stabilne sytuacje, biznesy mogą przestać być stabilne. Trwające wiele lat linie lotnicze po czarnym łabędziu się załamywały, ogromne branże się załamywały, wszystko się załamuje, więc być może to był dla nas też taki highlight, pomimo tego, że u nas wskaźniki sprzedaży odginały się w drugą stronę niżeli w większości rynku. Jesteśmy jednak firmą sprzedającą w e-commersie, więc nacisk klienta, który zaczyna tam kupować, mocno nam poprawił nasze współczynniki. Ale nadal myśleliśmy sobie, że i nasza wielkość, i nasz moment, i zainteresowanie funduszami, naszą organizacją – być może jest to moment, kiedy rzeczywiście warto dołączyć do naszego grona większego, starszego brata. To już nie jest czas na VC, które weźmie cztery, pięć, sześć, siedem procent i dosypie nam kapitału na kolejny rozwój, którego zresztą tak bardzo jakby… Nie poszukiwaliśmy kapitału, bo jesteśmy firmą rentowną o wysokiej ebitdzie od już ponad roku, więc raczej chodziło o pewnego rodzaju silnego partnera, który nam pomoże przetrwać czasy, jeżeli przyszłyby i wymknęłyby się one spod kontroli tego, co się dzieje na świecie. I zaczęliśmy bardzo pozytywnie patrzeć na tę myśl. I doszło do realizacji transakcji, która trwała oczywiście wiele miesięcy. Tutaj ogrom pracy narzuconej właśnie ze strony Karola i całego teamu. Procesy due diligence, przygotowania, negocjacje wyczerpały cały nasz zespół, naprawdę wyczerpały dosłownie. I w grudniu, na początku grudnia podpisany był closing transakcji. Transakcja została zrealizowana, więc duży brat wszedł, przejmując pakiet większościowy w spółce. I teraz mamy kolejnego wspólnika na pokładzie, jakim jest fundusz private equity Mid Europa Partners, i razem z nimi idziemy dalej w świat, dalej działamy. Tak naprawdę dużo się nie zmieniło, bo ludzie, którzy reprezentują Mid Europę – mam wrażenie, że jakbyśmy znali się od siedmiu lat prowadzenia tego biznesu. Bardzo świadomi, bardzo otwarci i obdarzający nas też zaufaniem tego, co robimy. Bardziej stawiają się w roli doradcy, obserwatora rozwoju dalszej struktury naszej organizacji, produktu. Więc w sumie dużo się nie zmieniło. Mamy po prostu teraz na pokładzie bardzo wartościowych, doświadczonych ludzi z ogromnymi możliwościami i koneksjami w biznesie.

W jaki sposób ta transakcja, której bardzo wam gratuluję… Myślę, że to jest też bardzo ciekawy, poza wszystkimi implikacjami, które są w kontekście takiej transakcji, też myślę, że to jest niezwykle ciekawy rozdział, do którego fajnie dojść w byciu przedsiębiorcą, żeby go doświadczyć. I właśnie o to też chciałbym trochę cię podpytać. Jaka – poza tym trudnym due diligence, ale też poczuciem fajnej synergii, o którym mówiłeś – jaka jest taka lekcja z tego procesu? Na co warto zwrócić uwagę w procesie takiej transakcji? Bo robiliście to po raz pierwszy. Zazwyczaj ktoś to robi po raz pierwszy… To nie żart, mało jest takich founderów, którzy to robili wielokrotnie. To ciekaw jestem, na co zwrócić uwagę, jaka jest taka duża lekcja płynąca z tego procesu?

Jedna, duża, wielka to przede wszystkim: weź świetną kancelarię prawniczą i weź świetną firmę od procesów M&A i tylko z najlepszymi, z najmocniejszymi współpracuj, bo inaczej to wszystko tobie się gdzieś tam rozejdzie, pogubisz się albo przytłoczy ciebie ogrom odpowiedzialności, której nie masz jakby komu się z nią podzielić. A w dobrych firmach współpracujących z dużymi kancelariami – znaczy dużymi… Dobrymi! Ale przeważnie okazuje się potem, że te dobre, to te duże. Podobnie z firmami od procesów M&A. Wytłumaczę dla słuchaczy, że są to firmy pomagające w procesie sprzedaży albo przejęcia. Wzięliśmy największe firmy, z największym doświadczeniem na rynku i rzeczywiście bardzo, bardzo nam w tym pomogli. Zdejmowali nam ogrom rzeczy, robili ogrom rzeczy, których my byśmy sobie nawet nie wyobrazili, że należałoby je zrobić. Proces negocjacyjny, proces przygotowania dokumentacji, proces due diligence – na każdym etapie prowadzili nas za rękę. To są ludzie, którym rzeczywiście trzeba zaufać i to nam też się udało – znaleźć takie firmy.

Super. To naprawdę brzmi jak jakieś wsparcie w takim procesie, który jest jedną wielką niewiadomą w pewnej perspektywie, czyli wiesz mniej więcej, z czym chciałbyś wyjść, ale po drodze jest milion ruchomych części, które mogą pójść zupełnie inaczej, niż byście się spodziewali, nawet poprzez pewne braki zrozumienia procesu i zrozumienia tego działania po prostu, które przechodzicie po raz pierwszy i z tej perspektywy…

Znaczy, ja zakładam, że nie ma możliwości. Ile byś nie przeczytał, ile osób byś się nie zapytał, to różnic w standardach procesów takich jest tak ogromna… Inaczej wyglądają procesy z takimi firmami na rynku amerykańskim, inaczej w Europie, że jak nie masz kogoś, kto przeprowadza takich transakcji M&A, jak firma, z którą my działaliśmy, przeprowadzali ponad sto rocznie. Mają dwustu konsultantów od samych procesów zakupu i sprzedaży na terenie świata. Gdzieś, gdzie wszystko można było sprawdzić, dowiedzieć się, mieć ogromną bazę wiedzy, ogromny, wielki mózg, który ma ogromne, wielkie doświadczenie, podpowiada ci, co jest warto zrobić, czego nie jest warto zrobić, kiedy przyspieszyć, kiedy sholdować, co napisać, czego nie napisać. I podobnie z kancelarią prawną, która tworzyła umowę, a które rosły w ryzach i po prostu konstrukcje prawne myślę, że przewyższają najśmielsze wyobrażenia tego, jak tego rodzaju transakcje się strukturyzuje i zabezpiecza. Dla mnie, osoby, która jakby, wiesz, prawo obserwuje poprzez współpracę z moimi mecenasami czasami, po prostu jestem pod wrażeniem tego, że ktoś był w stanie to ogarnąć. My sami byśmy tego na pewno nie dali rady. Ogromną chapeau bas składam też do mojego wspólnika Karola, który był w sumie jako CEO liderem tego procesu podczas 20. roku. Dziękuję też naszej dyrektor finansowej, bo po prostu ogrom pracy, nocy, setek stron Exceli, dokumentów, casów było przegadanych, przedyskutowanych. Mieliśmy takie momenty w tym procesie, że jakby sam sobie nie wyobrażałem, że tak to wygląda, ale, że dzień i noc nie ma różnicy. W momentach, kiedy były jakieś ważne stage’e finalizowane, to mieliśmy tak, że pierwsza w nocy, druga w nocy, non stop było odbijanie maili. Po pięciu, sześciu, siedmiu prawników z każdej strony, łącznie dziesięciu pracowało, siedziało w kancelarii w wieżowcu w Warszawie, gdzie zaczynali w czwartek, wychodzili w sobotę, jedynie tylko odświeżali się wodą, dodatkowym jedzeniem. My wpadliśmy na pchnięcie jakiejś transakcji do przodu, podpisanie. Po prostu ogromny, skomplikowany proces, bardzo ciekawy do obserwowania, myślę, że jeszcze ciekawszy do brania w nim udziału, za co też dziękuję naszym prawnikom, że tak nam to przeprowadzili. Bardzo ciekawa historia, przygoda w życiu.

Ciekawe. Jak ten etap tej przygody się zakończył, to też trochę zmienia się sytuacja was jako founderów. W jaki sposób, nie pytam może o detale, które gdzieś są poufne, o których nie możesz mówić, ale jestem ciekaw, jak zmienia się twoja sytuacja czy sytuacja innych founderów w kontekście takiej transakcji? To znaczy, czy i w jakim okresie prowadzicie ten biznes? Dalej – jak to zmieniło w ogóle twoją perspektywę patrzenia, bo rozumiem, że to też się wiązało z tym, że i twoja sytuacja jako udziałowca się zmieniła po tej transakcji. 

Oczywiście, że się zmienia. Natomiast w naszej sytuacji to jest troszkę tak, że u nas szereg zmian i decyzji wydarzył się w roku 19. i w pierwszej części 20., czyli wtedy nawet, kiedy jeszcze nie wiedzieliśmy, że będziemy rozmawiali z funduszami private equity. A tym bardziej nie wiedzieliśmy, że cała ta rozmowa z nimi zakończy się takim procesem M&A, więc my już mieliśmy przygotowaną organizację, która naprawdę nie potrzebowała tak bardzo wszystkich trzech founderów. Oczywiście, tak jak wspominałem, Karol przejął odpowiedzialność i wziął lejce CEO w ręce, więc tutaj sytuacja wyglądała trochę inaczej, ale podobnie, jeżeli chodzi o rolę Jacka. To Jacek już był poza organizacją w sytuacji, kiedy pojawiły się pierwsze rozmowy i pomysły o tym, że możemy w ogóle negocjować tego rodzaju pomysły z funduszami, a moja rola była mocno gasnąca i jest mocno gasnąca już od lat. Więc tutaj nie było nagłej zmiany tego, że pojawia się fundusz, pojawia się transakcja i my po transakcji: „Okej panowie. To co my teraz robimy? Jest nowa sytuacja, musimy budować strukturę w organizacji”. Raczej kontynuujemy ścieżkę, która się wydarzała i która się wydarza dalej. Oczywiście mamy… I też każdy mądry fundusz zabezpiecza się tym, żebyśmy pierwszego dnia po transakcji nie pojechali sobie w Himalaje, walić w gongi, już mieć wszystko jedno, co się wydarzy z firmą.

(śmiech)

Więc mamy zapisy i zabezpieczenia, które nas… Od strony formalnej dają nam pewnego rodzaju jeszcze glejt obowiązku. Natomiast to wygląda w drugą stronę – my nie robiliśmy tylko i wyłącznie tej transakcji po to, żeby uciec z tej firmy. To nie to. My robiliśmy transakcję po to, żeby dać przetrwanie i siłę współpracy silnego brata na kolejne zmienne czasy. VUCA times mocno pokazały swoje pazurki i to była opcja raczej, że chcemy zabezpieczyć siłę naszej firmy od strony również tej inwestycyjnej i to zrobiliśmy. Więc jesteśmy dalej na pokładzie w tym zakresie, w którym byliśmy. Myślę, że nasze role będą gasły nadal w tym samym zakresie, w którym gasły, bo taka jest już jakby, widzę, kolej rzeczy, że jest kupę o wiele lepszych ludzi niż my na tym świecie i nie miałbym chyba dzisiaj sumienia wobec moich inwestorów bronić swojego ego, że to ja tu będę teraz najważniejszy i najbardziej potrzebny w tej organizacji. Bo zdaję sobie sprawę, że nie. Więc teraz to jest moment, żeby dalej… Naturalnym procesem będzie trwało jakby, moim zdaniem, przejmowanie tej organizacji przez osoby z leadershipu.

A jeżeli chodzi o twoje podejście do biznesu i patrzenie poza perspektywę Displate, to czy jako founder z doświadczeniem, jako człowiek, który zbudował pewnego rodzaju kompetencje kreowania biznesu, czy też wykorzystujesz je poza, na przykład inwestując w jakieś projekty startupowe, czy realizując innego typu projekty biznesowe, które robisz z pasji czy z innych motywacji?

To jest tak. Tutaj wchodzisz troszkę na taką jakby mocno osobistą płaszczyznę, którą w jakimś stopniu z tobą się podzielę. Muszę zacząć od najważniejszej rzeczy, której nie chcę ukrywać, bo nie chcę teraz się skupiać na działaniach komercyjnych. To jest pierwsza rzecz, którą chcę robić, której nie robiłem przez wiele ostatnich lat. Nawet nie umiałem jej nie robić. Od początku mojej historii, przygody przedsiębiorcy – wszystko, co się robiło, musiało mieć podstawy ekonomicznej rentowności. A teraz myślę sobie, że kolejne rzeczy, które bym zrobił, to nie muszą być takie. I chciałbym mieć taką możliwość dania sobie czasu na to, żeby zobaczyć, co wygeneruję, co stworzę, gdzie pójdę, jeżeli to nie komercja, komercyjne działanie, takie, które ma zawsze też w sobie gdzieś ukrytą rentowność i zwrot, będą grały pierwsze skrzypce. Więc twoje pytanie – czy myślę o startupach? Nie myślę o startupach. Bardziej myślę o projektach. Jeżeli ktoś ma fajny projekt, który ratuje – strzelam – pszczoły albo ma fajny projekt, który, nie wiem, robi cokolwiek innego, ale mnie interesuje dzisiaj bardziej projekt, nie jego rentowność. Mnie interesuje challenge, wyzwanie, a nie jego rentowność. Mogę zrobić rzeczy i chciałbym zrobić rzeczy, które się nie opłacają. Natomiast wybiorę je. Zakładam, że jest wiele rzeczy, które warto jest zrobić pomimo tego, że się nie opłaca. I to jest strefa, której obecnie chcę dotknąć, w której obecnie chciałbym być.

Super. Masz przykłady takich działań albo już jakieś pierwsze kroki w takich inicjatywach, o których mógłbyś coś powiedzieć?

Mam. Pierwsze to jest sport, po prostu to jest sport, że to jest płaszczyzna, w której mogę zrobić ogrom rzeczy – stworzyć team rajdowy, bo mam na myśli tutaj głównie motosport, który jest większym projektem, w którym nie do końca muszę zastanawiać się na rentownością, bo nie znam chyba teamu rajdowego, który summa summarum gdzieś komercyjnie się opłaca. A dzięki temu, że otworzyłem sobie tę ścieżkę, zacząłem myśleć o tym, jak się ścigać, gdzie się ścigać, co robić, jak konstruować samochody, jak organizować przyszłość startów, a nie na tym, czy to mi się opłaca, czy to mi się nie opłaca, czy to będzie miało finalnie rentowność, czy nierentowność. Kolejna rzecz to sadzę drzewa. Na szczęście sadzę drzewa… Właśnie mam nadzieję, że zdążę z zakupem nieruchomości do tego czasu, czyli do wczesnej wiosny. Drzewa tlenowe, potocznie znane jako oxytree. Gatunek drzew – paulownia, które produkują ogromną ilość tlenu, znacznie większą, parokrotnie, niżeli najbardziej efektywne gatunki liściaste. I chciałbym zasadzić tego rodzaju fermy drzewa, które wcześniej czy później mogą stać się bezpośrednią konkurencją drzewa tartakowego względem świerków i sosen powycinanych w lasach państwowych. W cyklu wzrostu jeden hektar lasu stworzony z tego gatunku drzewa pozwala stworzyć 700 kilo miodu, to znaczy, że ogromne chmary pszczół mogą żyć i bytować na tych terenach. I w międzyczasie każdy dzień życia takiego drzewa to generowanie ogromnej ilości tlenu, więc nie zastanawiam się nad tym, czy ten projekt będzie miał w sobie rentowność, czy nie będzie miał w sobie rentowności. Chcę przejść przez ten proces, zasadzić takie farmy, lasy, bory – nie wiem, jak to nazwać, stworzyć takie lasy w oparciu o ten gatunek drzewa. I tak naprawdę powoli sobie składam kolejny pomysł do pomysłu. Staram się też ich za dużo nie brać na głowę, bo nadal staram się mówić raczej dziesięć razy „nie”, raz „tak”, bo nadmiar projektów też nie pozwoli dowieźć ich do końca. I to też nam się sprawdzało, i w biznesie, i tak samo teraz. Myślę, że w działaniu takim indywidualnym też będę się starał sfokusować na tych najważniejszych elementach, najważniejszych rzeczach, które pobudzą gdzieś emocje i chęć do działania, bo po prostu też często teraz jak Excel nie budzi twoich emocji, to musi być coś, co je pobudzi, dzięki czemu masz motywację do działania, że chcesz to robić. Na razie w tych dwóch rzeczach widzę i szykuję się na nie.

Czy patrząc wstecz, widzisz, że można by było, hipotetycznie, kiedy się buduje biznes – myślę o osobie, która zaczyna – od początku redefiniować swoją perspektywę i dzielić ten czas także na rzeczy niekomercyjne, czy uważasz, że żeby ten efekt biznesowy osiągnąć, to trzeba jednak być all-in?

Myślę, że nie ma jednej możliwości, drogi, czyli jak się skupić tylko na biznesie, to nigdy nie dojdziesz. My na wczesnym etapie – na różnym etapie, nawet jeszcze zanim powstał Displate – organizowaliśmy akcje charytatywne „Razem dzieciom”, gdzie angażowaliśmy ogrom czasu i zaangażowania całych teamów, inwestując w to też pieniądze, których za bardzo wtedy nie mieliśmy, ale organizacja aukcji, ściąganie artystów, wynajmowanie teatrów, zbieranie artystów, którzy oddadzą swoje dzieła sztuki – trzy lata z rzędu organizowaliśmy tego rodzaju aukcje, gdzie kompletnie na to nie mieliśmy ani pieniędzy, ani czasu, ani niczego, a robiliśmy to i nie wyobrażam sobie dzisiaj z perspektywy czasu patrząc, że mógłbym komuś powiedzieć, że: „Skup się tylko na biznesie, rób tylko biznes, bo robisz biznes”, bo ja tak nie robiłem. Natomiast to były rzeczy, które są gdzieś dodatkową powierzchnią. Nie są twoim sztandarem, który rano wstajesz i podnosisz. Ja jak jednak rano wstawałem, podnosiłem sztandar biznesowy. W paru cyklach cały czas organizowaliśmy inne dodatkowe rzeczy, dzieliliśmy się tym, pomagaliśmy, jak mogliśmy, mieliśmy z tego ogromny fun, satysfakcję i poświęcaliśmy temu dużo, dużo czasu, ale sztandarem był biznes. Dzisiaj chodzi na odwrót – ty rano ze swojej szafy sztandaru wyciągasz sztandar niekomercyjny. Ja nie mówię, że on zawsze musi być charytatywny, ja prawdopodobnie nie stawiam sobie takiego wymogu. Ja wiem, że on przyjdzie i ja go robię, i on jest naturalnym elementem przy tym gdzieś w to, co robiłem o wiele lat wcześniej. Raczej chodzi o to – z mojej perspektywy – że po prostu nie otwierasz Excela jako pierwszego elementu, który jest decyzją o tym, czy to robić, czy nie robić. Bardziej patrzysz, jak szeroko masz banana na twarzy, jak czujesz do tego emocje i to ci powoduje, że chcesz za tym gonić, bo chcesz to zrobić, bo możesz teraz chwilę czasu złapać oddech i porobić rzeczy, które być może się nie opłacają, ale jest bardzo warto je zrobić.

Super. Myślę, że to taki piękny kierunek puenty naszej rozmowy, bo gdzieś usłyszałem dzięki temu, co mówiłeś, tę drogę od tej naszej poprzedniej rozmowy do dzisiaj, te duże wydarzenia w kontekście biznesu Displate, ale też jakieś twoje obszary, kierunki, zajawki i w zakresie biznesowym tego kreowania na przyszłość, i tych właśnie tematów pozabiznesowych. Czy coś jeszcze chciałbyś na koniec dodać – jakąś swoją refleksję, inspirację, coś, co mogłoby być wartością dla osób, które słuchają albo coś, co jest dla ciebie ważne i chciałbyś się tym podzielić?

Znaczy… Wiedząc, że tutaj słuchacze to przedsiębiorcy albo też aspirujący przedsiębiorcy, więc tutaj bym bardziej chyba skierował do aspirujących przedsiębiorców, bo przedsiębiorcy to już wiedzą, że nie ma na co czekać, trzeba ruszać i działać z pewnymi rodzajami swoich przedsięwzięć. I tego wam życzę, bo ja nie byłem świadomy konsekwencji żadnego projektu, który ruszałem. Miałem ich wiele, przetrwało niewiele, ale gdybym nie ruszał wiele, to nie miałbym tych niewiele, które zostały dzisiaj. I tak, żeby wszystkich pokrzepić, pomimo ciężkich warunków ekonomicznych i niezachęcających czasów do otwierania, inwestowania – być może – w projekty – trzeba ruszać. Bo niezależnie od tego, czy nazwiemy to czasami ciężkimi, czy łatwymi, być może trzeba spojrzeć na to, że czasy, w których się znajdujemy, to są czasy dające nam wyjątkowe okazje, bo znacznie mniej osób będzie miało odwagę wystawić głowę z domu i wziąć się z czymś za barki. Bierzcie i to róbcie, bo nie ma zmiany, nie ma rozwoju, bez wykonywania bezpośrednich ćwiczeń, a ćwiczeniem jest po prostu codzienne mierzenie się z trudnościami prowadzenia firmy, przedsiębiorstwa, realizacji projektu. Po prostu gdzieś tam jest moment, trzeba przestać działać nad myśleniem, zacząć działać nad realizacją. I tego wam życzę.

Piękna puenta. Edek, bardzo ci dziękuję za świetną rozmowę. Trzymam kciuki za kolejne twoje przedsięwzięcia. Gratuluję też tego przeskoku, bo z przyjemnością chciałem cię zaprosić, żeby zobaczyć kolejny etap, który zgodnie z obietnicą zrealizowaliście jako firma – przemiło jest to oglądać, także dziękuję ci bardzo za tę rozmowę, za twój czas i powodzenia w dalszej drodze.

Dziękuję tobie i będę musiał przesłuchać ten nasz wywiad z 2018 roku, uświadomić sobie ten przeskok, bo być może tam jest coś schowane, czego nie słyszałem od trzech lat, więc dzisiaj go przesłucham i dzięki za wywiad. Mam nadzieję, że wniosłem trochę wartości dla twoich słuchaczy.

Super! Dziękuję ci bardzo, ekstra.

Cześć!


Szukasz indywidualnych konsultacji biznesowych? Napisz do mnie!

Dołącz do Klubu Greg Albrecht Podcast, aby mieć dostęp do ekskluzywnych materiałów, spotkań i wpływ na kształt tego podcastu.

Masz pomysł na temat odcinka? Znasz kogoś, kto powinien być moim gościem? A może chcesz zostać sponsorem podcastu? Napisz: gregalbrechtpodcast[at]gmail.com

Może Cię zainteresować

How to become a great mentor

Czytaj

Moje lekcje z 20 lat kariery zawodowej

Czytaj

Business Unlimited Newsletter

Zainwestuj 5 minut w tygodniu, by osiągać więcej. Dołącz do tysięcy przedsiębiorców i zarządzających biznesem w społeczności Business Unlimited. Wymieniaj się wiedzą i doświadczeniami. Otrzymuj co tydzień bezpłatne inspiracje i niespodzianki od gości Greg Albrecht Podcast. Dzięki Business Unlimited staniesz się bardziej skutecznym liderem.

A jeśli zmienisz zdanie? Możesz wypisać się jednym kliknięciem!

×