Change language:

… i żyli długo i szczęśliwie, czyli jak zapobiegać KONFLIKTOM founderów?

Greg Albrecht Keynote Speaker
ZASUBSKRYBUJ GREG ALBRECHT PODCAST – WSZYSTKIE TWARZE BIZNESU:
Apple Podcasts
Google Podcasts
YouTube
Spotify

Dlaczego aż 55% startupów upada przez people problems? Jak relacje przekładają się na sukces startupu? Co prewencyjnie można zrobić, żeby żyli długo i szczęśliwie, czyli jak zapobiegać konfliktom founderów?


🎤 Planujesz event dla pracowników, wydarzenie branżowe? Zarezerwuj keynote speech!


– Jak relacje przekładają się na sukces startupu?

– Jak unikać konfliktów między founderami?

– Jak przygotować się do bycia dobrym wspólnikiem?

Poznaj kluczowe aspekty relacji founderskich i dowiedz się, jak zapobiegać problemom, które mogą prowadzić do upadku startupu.

Wystąpienie pochodzi z Carpathian Startup Fest 2024 – wydarzenia poświęconego przedsiębiorczości i technologii. Dziękuję za zaproszenie i świetną organizację!


Partnerzy Greg Albrecht Podcast:

Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.

👉 formeds.pl/greg

Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!


Spis treści:

00:01:31 Jak zapobiegać konfliktom founderów?

00:03:11 People problems w startupach

00:03:49 Jak przygotować się do bycia wspólnikiem?

00:03:55 Potrzeby i motywacje foundera

00:06:04 Oczekiwania foundera wobec foundera

00:08:00 Role właściciela, menadżera, eksperta

00:10:02 Budowanie rytuałów kontaktu między wspólnikami

00:12:31 Warunki rozstania

00:12:59 Perspektywa z zewnątrz

00:14:19 Podsumowanie i podziękowanie

00:15:51 Zostaw SUBA

Transkrypcja:

(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)

Powitajmy więc brawami kolejnego prelegenta, jest nim Greg Albrecht i żyli długo i szczęśliwie, czyli jak zapobiegać konfliktom founderów. Zapraszam.. 

Dzień dobry, cześć!

 Kto z was ma co-foundera lub co-founderkę? A kto z was chce mieć co-foundera lub co-founderkę? Nie wiele, nie wszyscy. A kto z was ma w takim razie partnera życiowego, z którym kiedyś zawarł podobny związek?  No to proszę, chociaż ci mnie zrozumieją. Temat, który dzisiaj chciałbym poruszyć to kwestia jak dogadywać się i unikać problemów w relacjach z founderami.  

Każdy bierze ślub z intencją tego, że będzie on trwał wiecznie, ale jak wiemy statystycznie ponad połowa związków małżeńskich się rozpada i co przykre w kwestii tematów founderskich mniej się o tym mówi, ale statystyki są podobne, więc chciałbym Wam dziś przekazać parę modeli tego w jaki sposób modelować relacje wspólników, aby zapobiegać konfliktom, bo wyjścia z konfliktów zazwyczaj są raczej brutalne i nie są miłe dla wszystkich.  

Mało się o tym mówi, ale 55% startupów upada przez to, że  że są w nich tak zwane people problems, czyli problemy związane z ludźmi. Mówi się dużo o value proposition, o wejściu na rynek, o sprzedaży, o finansowaniu, a mało mówimy o tym, że to jakie ludzie mają relacje i jak prowadzą swój zespół przekłada się bezpośrednio  na prawdopodobieństwo sukcesu startupu i ponad połowa startupów upada przez tego typu wyzwania.  

Mało się o tym mówi, ale to nie oznacza, że problem nie jest realny. Jak w takim razie przygotować się do tego, żeby taki startup ze wspólnikiem zadziałał dobrze.  

Pierwszy punkt to skupienie się na tym, jakie są moje potrzeby i motywacje w roli foundera, żeby realnie w długim terminie móc dowozić z zaangażowaniem wartość w tym startupie.  

Czasem zaczynamy prowadzić biznes z jakiejś  chwilowej pobudki, jakiegoś impulsu tego, że może to jest fajne, że może to jest dobry sposób na życie, ale jak wiemy, budowanie biznesu to są raczej, szczególnie przez pierwsze kilka lat, wyzwania, ciężkie przeprawy, no i z tą osobą, z którą będziemy ją budować, te wszystkie przechodzimy wyzwania wspólnie.  I te osobiste potrzeby nie zawsze są zmapowane. Mam takie doświadczenia z founderami, którzy zaczęli prowadzić biznes i któregoś dnia uświadamiają sobie, co mnie motywuje do tego, żeby osiągać te cele. Na przykład rozmawiałem z founderem, który kiedyś założył firmę na początku dlatego, że myślał, że fajnie by było mieć super samochód i ładny dom.  

Osiągnął ten cel i dzisiaj po iluś latach super, że go osiągnął. Nagle mówi, wiesz co, straciłem powód do tego, żeby dalej popychać ten biznes do przodu, bo w zasadzie automatycznie przeskalowałem sobie swój pomysł z mniejszego samochodu BMW na większy samochód Mercedes oraz z mniejszego domu na większy, ale w ogóle mnie to nie bawi. To nie jest ta motywacja, na której chciałbym budować.  

 I w ten sposób poszukujemy różnych motywacji, które mogą nas napędzać.  

Świadomość tego, z jakiego powodu my chcemy budować ten biznes, ale też jak chcemy pracować, czyli ile godzin poświęcać na to, jak widzimy exit z takiego biznesu, czy to ma być jutro, czy wyobrażamy sobie to jako misję, którą będziemy realizować zawsze, ma gigantyczne przełożenie na to później, jak układamy to ze wspólnikami. Bo prawda jest taka, że jeżeli nie wiem, z czym przychodzę do stołu, tak jak w tym małżeństwie, nie wiem, czy chcę mieszkać z moją żoną, czy raczej nie, w tej sytuacji, kiedy nie wiem, no to…  

Zostawiamy wiele rzeczy, które są niedopowiedziane i później spotykamy się, jest ten miesiąc miodowy, jest fajnie, budujemy razem produkt, więc jest dużo adrenaliny, dopaminy. Świetnie się bawimy, tylko wszystko jest fajne do sytuacji, w której a, albo odnosimy sukces i trzeba się tym sukcesem podzielić, lub b, są jakieś trudne momenty, w których nagle okazuje się, że nasz sposób działania, myślenia jest inny.  

Ktoś buduje firmę po to, żeby…  pracować w niej 4 godziny w tygodniu, a ktoś po to, żeby spędzać tam całe życie. Czyjąś motywacją jest zbudowanie maksymalnej możliwej wartości, a dla kogo innego znowu jest to, powiedzmy, szybka sprzedaż, aby móc uwolnić się od wszystkiego i pójść na emeryturę w wieku 30 lat. To są rzeczy, o których mało rozmawiamy, a okazuje się, że później w kolejnych krokach brak synchronizacji pomiędzy tych wzajemnych oczekiwań może prowadzić do ogromnych problemów.  

Wyobraźcie sobie, że wedle takiego raportu The Effective Founders Project, który współtworzył Martin Gonzalez z Google, bardzo ciekawy projekt, okazuje się, że kiedy mamy dwoje founderów, jeden founder ocenia siebie tylko z perspektywy jednego kryterium na 33, które są wymienione w tym raporcie. 

Powiedzmy, oczekuję, że moim zadaniem jest dowożenie biznesu i oceniam siebie tylko w jednym wymiarze.  Natomiast moje oczekiwania wobec co-foundera zazwyczaj to jest 17 z 33 kryteriów. A zatem oczekiwania wobec siebie, a wobec mojego wspólnika są bardzo rozbieżne często. Często jest to niewypowiedziane i zatem może dochodzić do konfliktów i zazwyczaj kiedy wybucha coś między wspólnikami,  to dlatego, że nie ma tego dialogu i określenia oczekiwań, czyli po czym ja pomierzę, jak powinien pracować mój co-founder, czego od niego oczekuję, w jaki sposób chciałbym go oglądać i w jakich rolach widzimy się w przyszłości. I takich pytań dotyczących tego, kim ten co-founder ma być, jak ma działać, jest wiele.  

Kolejnym wymiarem myślenia o tym jest perspektywa ja jako właściciel, ja jako menedżer, ja jako ekspert. Wielu z nas zaczyna swój startup z perspektywy eksperckiej, czyli umiemy coś ponadprzeciętnie dobrze robić, na przykład pozycjonować stronę, w związku z tym budujemy wspaniały biznes wokół SEO. Następnie musimy niestety zostać menadżerami i zajmować się zarządzaniem ludźmi. I zapominamy o tym też, że jesteśmy właścicielami.

Jeżeli te trzy role mamy nieświadomie wymieszane ze sobą i nie decydujemy w jakim momencie dbamy o siebie jako wspólnicy, w jakim momencie jako menedżerowie, a w jakim momencie jako eksperci i kiedy z których ról chcemy wyjść i to się różni między nami, no to tak samo dochodzimy do momentu, w którym jeden będzie mówił drugiemu lub drugiej hej. Ty tutaj nic nie robisz albo za dużo robisz w takim obszarze.  

Dlatego ten dialog jest bardzo przydatny. Jeżeli chcecie, to napiszcie do mnie potem na Linkedinie. Wyślę wam 25 pytań, które warto, żeby zadał sobie każdy zespół co-founderów. Kolejnym wyzwaniem, z którym się zetknąłem, ku mojemu ogromnemu zdziwieniu, była sytuacja, w której zgłosili się do mnie  Trzej wspólnicy, którzy budują biznes od kilkunastu lat, więc wydawałoby się, że wszystkie wyzwania już mają za sobą. To miało miejsce w zeszłym roku. Okazało się, że kiedy nastała pandemia, oni dla optymalizacji czasu i w związku z sytuacją stwierdzili, że wyprowadzą się do różnych miast i będą się komunikować ze sobą tylko na Slacku. Teraz się z tego śmieję, ale oni podjęli to jako zupełnie świadomą decyzję. 

Tak im się przynajmniej wydawało wtedy. Minęły cztery lata i co się okazało. Doszło do takiej sytuacji, takiej erozji zaufania między nimi, poprzez to, że ich komunikacja z normalnych spotkań ludzkich, bo jesteśmy tylko ludźmi, przeszła do czasem nawalanek, jeszcze co gorsza na oczach zespołu na slacku. Zupełnie brzmi niewiarygodnie, ale jest to prawdziwa historia.  

Przysięgam, tak.  I co się stało.  Nagle się okazało, że to już był punkt, od którego było bardzo trudno wrócić.  

Zatem jaka jest tego lekcja kluczowa, którą też obserwuję. Bardzo ważne jest wybudować rytuały kontaktu między wspólnikami. Na początku to może jest naturalne, no bo pracujemy nad czymś od zera, więc jakby ciągle jesteśmy w kontakcie, ale później wraz z myśleniem optymalizacyjnym możemy podzielić się obszarami i nawet ze sobą nie rozmawiać. Natomiast jeżeli nie rozmawiamy ze sobą na poziomie relacji, to ta nić kontaktu jest coraz słabsza i jak z każdą osobą, której dawno nie widzieliśmy, możemy mieć poczucie  jakieś wątpliwości, narastają niewypowiedziane problemy i z tego mogą rodzić się rozmaite konflikty, czego doświadczyłem. Tamta sytuacja skończyła się tym, że pomimo naszych mediacji, myślę, że to było ważne, że w ogóle doszło do tego, że oni się spotkali po dwóch latach, nie widzieli się dwa lata i prowadzili firmę, która w dodatku całkiem nieźle prosperuje.  

Jest to bardzo interesujące. Natomiast byli tak sfrustrowani, że zespół im powiedział, że muszą się dogadać, bo nie da się z nimi pracować. No i w konsekwencji jeden z nich został przez dwóch pozostałych wykupiony.  

Nie udało się tego posklejać w sposób sensowny. Dlatego wierzę bardzo w prewencję, czyli w budowanie odpowiedniego elementu. I kolejnym  Takim ostatnim modułem tego procesu tworzenia relacji jest redefinicja reguł gry, które następują. Zmienia się nasze życie, kiedyś mieliśmy cały czas na pracę, dzisiaj część z nas ma dzieci, ma inne hobby, jak to mu się już nie chce pracować. 

Poza tym dodatkowo wiemy, że jak firma się rozwija, nie każdy z nas skaluje się tak dobrze jak firma. To wielu mądrych founderów wie, że nie nadają się być CEO do pewnego poziomu i czasem ich kompetencje nie wystarczają. I ktoś z zespołu founderskiego zostaje jako wspólnik, może być jako advisor, ale nie ma kompetencji, bo ich nie wybudował, ani możliwości do tego, żeby kontynuować w organizacji w roli C-level executive, kiedy firma się skaluje. I znowu pojawia się pytanie  jak o tym porozmawiamy.

Być może to jest jedno z zagadnień, które dobrze jest zaadresować dzisiaj, co się wydarzy i jak damy sobie znać, że jeden z nas lub jedno z nas nie spełnia tych kryteriów, które będą potrzebne na danym etapie, jak będziemy sobie o tym rozmawiać. Teraz jak o tym mówię i u żadnego z nas tutaj słuchaczy na widowni się nie dzieje pożar, to wydaje się to w sumie relatywnie proste i w zasadzie możemy to odłożyć na jutro.. 

Kłopot jest taki, że te wyzwania one narastają, dlatego jeszcze raz podkreślam, że punktem wejścia dobrym jest zaadresować się dużo wcześniej, czyli porozmawiać o scenariuszach wyjścia. Pamiętam, że kiedyś u mnie w podcaście był Michał Iwanek, który założył firmę ze swoim przyjacielem ze studiów, firmę Corpo Flota, która potem została sprzedana do Hitachi i opowiadał jak oni ze swoim przyjacielem, pierwszą rzecz, którą zrobili jak zakładali tę firmę, to podpisali sobie warunki, na których się rozstaną, jeżeli coś pójdzie nie tak. I następnie naprawdę żyli długo i szczęśliwie, ale mieli ten spokój sumienia, jak się będą komunikować, jak się rozstaną, żeby uniknąć potencjalnych wyzwań. 

No i na koniec, kiedy jesteśmy zamarynowani w tej grupie ludzi w naszym zestawie founderskim, sądzę, że takim zdrowym elementem higieny jest też łapanie perspektywy i w tym może pomóc czy wymiana doświadczeń i myśli w jakiejś grupie innych founderów, co wydaje się być najbardziej takim naturalnym elementem życia społecznego co founderów, ale też takiego zdrowia psychicznego, czy wsparcie kogoś z zewnątrz, kto ma doświadczenia mediacyjne, coachingowe, psychologiczne, kto może pomóc nam taką rozmowę przeprowadzić.  

Tutaj przypomina mi się ostatnia moja rozmowa z Piotrem Voelkelem w podcaście, który opowiadał, że jak robili sukcesję w firmie rodzinnej, to pracowali z psychologami w liczbie mnogiej.  do tego, żeby ułożyć w ten sposób relacje, które łączyły aspekty rodzinne i biznesowe, żeby to wszystko nie runęło z hukiem i żeby każdy czuł się w miarę dobrze. Myślę, że takie wsparcie z zewnątrz, tak jak my mieliśmy ten warsztat w zeszłym roku, pozwala spojrzeć na stare dobre małżeństwo z zupełnie nowej perspektywy i w ten sposób znów nabrać pewnej świeżości, a być może czasem upuścić te różne gotujące się niedopowiedzenia czy zmiany, które w nas zachodzą, kiedy nie aktualizujemy się na bieżąco w grupie founderskiej. Dlatego wracając do podstaw, jeżeli macie founderów lub zamierzacie ich mieć, a może wejść w jakikolwiek inny związek, w mojej ocenie są trzy poziomy. Numer jeden to jest jaka jest moja osobista intencja, czyli po co mi jest co founder i co chcę osiągnąć w tym biznesie.  

Po drugie kwestia kontraktu. Nie chodzi o podpisanie się, bo wiemy, że każdy kontrakt można zerwać i ma on żadną wartość, kiedy dochodzi do personalnych konfliktów, ale bardziej odpowiedzenie sobie na wiele trudnych pytań, kiedy jesteśmy w dobrej relacji, a nie wtedy, kiedy już jest pożar w budynku. I na koniec zadbanie o relację, którą dobrze jest czasem wzmacniać poprzez otwieranie tematów, nie tylko operacyjnych, bo często prowadząc biznes skupiamy się na relacjach,  operacjach, zadaniach, zagadnieniach i kwestia naszego kontaktu, naszej relacji jest tą stratą czasu, na którą nigdy nie ma miejsca w kalendarzu i wracanie do tego punktu, żeby ta relacja była w formie takiego rytuału, w mojej ocenie jest świetną drogą do tego, żeby uniknąć tych trudności.

Jak powiedziałem, zachęcam do profilaktyki, bo w momencie, kiedy jest problem, no to zazwyczaj jest buy-out lub inne drastyczne metody, których nikt nie chciałby przeżyć na swojej skórze, bo chcielibyśmy, żeby każdy z nas w roli co-foundera żył długo, szczęśliwie, zdrowo i majętnie, czego wszystkim Wam życzę. Bardzo dziękuję. 

Udostępnij:
Podcast

Poznaj wiodący podcast dla przedsiębiorców i zarządzających biznesem. Posłuchaj przedsiębiorców, którzy zbudowali biznes od zera. Znajdź odpowiedzi na wyzwania, które trapią liderów – niezależnie od branży.

Newsletter

Zainwestuj 5 minut w tygodniu, by osiągać więcej.

Dołącz bezpłatnie do tysięcy przedsiębiorców i zarządzających biznesem w społeczności Business Unlimited.

Zobacz także

Chcesz być na bieżąco?

Zapisz się na nasz newsletter