Jak konkuruje w obszarze benefitów pracowniczych z gigantami? Odwraca paradygmat. Rynek mówi: płaćcie i nie używajcie, a my mówimy: płaćcie i używajcie jak najwięcej, bo to jest realna wartość dla pracowników – wyjaśnia Dominik Swadźba, co-founder i CEO uPacjenta.
Napędza go impact, motywuje robienie dobrych rzeczy dla ludzi. Zawsze chciał stworzyć coś, czego jeszcze nie było na rynku. Mówi, że miał szczęście, że nie urodził się w bardzo bogatym domu, bo miał okazję obserwować proces budowania bogactwa rodziców (sieć laboratoriów Diagnostyka) przez lata i dzięki temu od zawsze rozumiał, że nic nie jest dane.
Jego scaleup ma już 6 lat. Do tej pory wykonał 2 000 000 badań i odwiedził w domach 500 000 pacjentów. Ugruntował już swoją pozycję w obszarze B2C. Aktualnie koncentruje się na zwiększeniu udziału w B2B.
Jak konkuruje w obszarze benefitów pracowniczych z gigantami? Odwraca paradygmat. Rynek mówi: płaćcie i nie używajcie, a my mówimy: płaćcie i używajcie jak najwięcej, bo to jest realna wartość dla pracowników – wyjaśnia Dominik Swadźba, co-founder i CEO uPacjenta.
Zapraszam do naszej rozmowy:
– Jak ściągnąć z siebie presję konkurowania z biznesem rodzinnym?
– Jaka jedna zmiana odblokowała dynamiczne skalowanie uPacjenta?
– Co daje pojawienie się na liście Forbesa, gdy jesteś młodym CEO?
– Jak skutecznie “kończyć pracę” jako CEO?
– Ile może dać Ci terapia, jeśli jesteś ciągle w biegu?
– Co jest najważniejsze w życiu dla Dominika?
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Spis treści:
00:00:00 W odcinku
00:01:56 Przedstawienie gościa – Dominik Swadźba, CEO i co-founder uPacjenta
00:02:34 Dlaczego badania w domu? Skąd pomysł na taki biznes?
00:05:22 2 miliony badań, 0,5 miliona pacjentów
00:07:03 Co daje obecność na listach Forbesa przed 30?
00:09:53 Co oznacza bycie poważnym w biznesie?
00:11:43 Case Adama Neumanna z WeWork
00:14:57 Czy da się jednocześnie dynamicznie rozwijać w B2B i B2C?
00:20:32 Rynek kocha płacicie i nie używajcie, a my mówimy płacicie i używajcie jak najwięcej – o podejściu uPacjenta
00:26:56 Całe życie obserwowałem jak mój tata robił biznes
00:28:34 Napędza mnie impact
00:29:47 Czy bycie bogatym z domu pomaga czy utrudnia tworzenie własnej historii? 00:33:39 Lekcje biznesowe od rodziców
00:37:17 Konkurencja między ojcem a synem o prym biznesowy to recepta na nieudane życie
00:43:58 ABC podnoszenia osobistej skuteczności wg Dominika
00:47:15 Słabe strony CEO organizacji – jak sobie z nimi radzić?
00:52:07 Czy CEO kiedykolwiek kończy pracę?
00:57:41 Sztuka zadawania właściwych pytań – Co jest najważniejsze w tym momencie?
00:59:50 Otaczaj się ludźmi, którzy wnoszą wartość do Twojego życia
01:03:31 Subskrybuj Greg Albrecht Podcast
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast Dominik Swadźba u pacjenta. Cieszę się, że znalazłeś czas, żebyśmy porozmawiali o tym, jak zmieniasz świat badań i w jakim kierunku to zmierza. Moje rozumienie biznesu, który prowadzisz, to badania u pacjenta, jak sama nazwa wskazuje, ale nie tylko u pacjenta detalicznego, ale też w firmach badania dla grup pracowników. Brzmi jak w sumie coś prostego, nadanie jakiegoś takiego cyfrowego interfejsu około uberowego usłudze, która już jest od wielu lat na rynku. Jak do tego doszedłeś, do tego konceptu.
Dominik Swadźba: W momencie, w którym jesteśmy dzisiaj, to koncept jest dość mocno rozwinięty i ma te takie dwie nogi. Natomiast w momencie, w którym zacząłem się nad tym zastanawiać, to bardziej wyszedłem od pewnego problemu. Czyli jakby cały czas w życiu starałem się, myśląc o biznesach, u pacjenta to mój drugi startup, I jak byłem na studiach w Londynie, to tam miałem takiego mentora, który właśnie bardzo dużo mówił o tym, żeby robić rozwiązania na konkretne problemy. Mi się to podobało, ja też nie chciałem, nie miałem nigdy czegoś takiego w sobie, jestem kreatywną osobą i jakby nigdy nie lubiłem, wiesz, zrobić tego jako drugi, trzeci, czwarty, tylko lepiej.
Wielu to bardzo dobrze wychodzi i robi się, że tak powiem, firmy takie jak w Stanach i się zrobi tylko lepiej albo lepiej niż konkurent, który już jest od dwóch lat na rynku. I mamy takich graczy typu Google, który nie był pierwszy, a był lepszy. Natomiast ja jakoś przez tą swoją chyba młodą naiwność stwierdziłem, że muszę zrobić rzeczy, których nie ma. No więc wtedy myślałem sobie, dobra, to jedno to jest, że tego nie może być na świecie, a drugie to, że musi rozwiązywać realny problem.
No i znalazłem taki problem poprzez jakby research z ludźmi, ale też poprzez własną jakby obawę przed igłami i generalnie duży problem miałem taki, że jak chciałem zrobić badania, to mdlałem, był to dla mnie duża trauma. No więc pomyślałem, co by było, gdyby tak jak zamawiam jedzenie, tak jak zamawiam ubrania i dlaczego w ogóle tego nie ma, dlaczego nie można zamówić badań krwi do domu, czyli zamówić kogoś, kto przyjdzie… Położymy się, że tak powiem, na spokojnie, nogi do góry. Ja to, co gdzieś też zaobserwowałem, zawsze jak mdlałem, czy tam było mi słabo, to pielęgniarka mówiła, to proszę się położyć, nogi do góry. Więc ja, wiesz, zawsze wszystko, co robiłem, to pomyślałem, dobra, no to ja już przyjdzie, będzie chodzić ta pielęgniarka do domu, to ja już będę leżał z nogami do góry i wtedy już Nie będę miał tego okropnego uczucia. Więc tak to wszystko powstało od potrzeby własnej, ale też od tego, że zauważyłem, że nie jestem sam i zauważyłem, że to nie jest tylko problem tego, że ludzie mdleją, ale też problem tego, że wiesz, niektórzy mają małe dzieci, które się boją, niektórzy mają dorosłych, niektórzy mają starszych rodziców, dziadków. którzy mają problem z poruszaniem się, więc pomyślałem, że to nie jest tylko problem kwestii odczucia, ale też właśnie tego, żeby gdzieś podjechać i coś załatwić. A często też w kontekście ludzi, których mamy teraz najwięcej klientów, to jest po prostu też to, że ludzie nie mają czasu. Więc jak mają zrobić profilaktyczne badania, no to po prostu nie mają na to czasu. Czasu jechać, stać w kolejce I potem, oczywiście na czczo, mieć rozwalony cały dzień. A my wierzymy w to, że ludzie powinni się badać często, ale muszą, żeby to robić często, muszą to robić łatwo. A więc w ich własnym domu.
Greg Albrecht: I jaki jest etap rozwoju tego, jak to nazwałeś, startupu. Dzisiaj liczebność zespołu, liczba klientów, żeby poczuć skalę. Co to jest u pacjenta dzisiaj, bo jak używamy słowa startup, to cały czas pewnie wielu słuchaczy, widzów myśli dwóch gości z pomysłem i tam mają w MVP pięciu klientów, więc poczujmy skalę, gdzie jesteś na ścieżce rozwoju od zera do bohatera..
Dominik Swadźba: To prawda, no właśnie mamy dużych klientów teraz właśnie nazwijmy to enterprise’owych, więc tam zawsze mówimy, że jesteśmy startupem, no bo przy nich zawsze będziemy pewnie startupem.
Ale firma ma 6 lat, to może tak, więc pewnie możemy nazwać się dla bardziej wtajemniczonych scale-upem. Zatrudniamy 100 osób mniej więcej w biurze i kilkaset pielęgniarek w Polsce. Nie tylko pielęgniarek, ale też położnych, ratowników medycznych i one to są osoby, które świadczą usługi. Nazwijmy to part-time, to jest bardziej to, co powiedziałeś na początku, czyli Uber, więc jakby nie liczę tego jako swoich pracowników. Więc mniej więcej liczebność zespołu takiego zatrudnionego w kontekście budowy tej organizacji to jest około 100 osób. Jeśli chodzi o… Robiłem taki slajd, teraz wyjeżdżam, jakiś zjazd inwestorski, więc robiłem slajd wczoraj, więc za każdym razem, wiesz, jak trzeba wrzucić liczby, no to trzeba odgrzewać bazę i zobaczyć, ile już tu mamy pacjentów. Także zrobiliśmy ponad 2 miliony badań i mamy ponad pół miliona pacjentów wykonanych, także to jest taka skala, myślę, że już jakieś doświadczenie w tym mamy. Jeśli chodzi o ilość firm, to ponad tysiąc firm skorzystało z naszych usług, więc myślę, że można spokojnie nazywać to scale-upem..
Greg Albrecht: W międzyczasie w swojej karierze, dzisiaj mnie to uderzyło, bo jakoś wcześniej to przeoczyłem, zostałeś tym tak zwanym 30 under 30 Forbesa. Czy to jest plus dodatni, czy ujemny być w takim rankingu. .
Dominik Swadźba: Wiesz co, jakby, wiesz jak to jest, jak się jest młodą osobą, to zawsze się myśli o tym, że ci, co są na okładce gazet, to są bardzo ważnymi ludźmi, więc wtedy, kiedy stawałem się tym 30 under 30 w Forbesie, szczególnie w tej pierwszej edycji, było to bardzo dla mnie nobilitujące, ja wtedy miałem 28 lat i biznes, który rozwijał się bardzo, bardzo prężnie, byliśmy jednym Z najszybciej rosnących startupów, ten znowu jakaś inna nagroda, to był chyba Deloitte 50 Fastest Growing Companies, wtedy dostałem tą nagrodę za drugi najszybciej rosnący biznes w Polsce i piąty najszybciej rosnący biznes w Europie Środkowo-Wschodniej, to było w 2021 roku. No i wtedy też to się zbiegło z tym Forbesem. Także wydaje mi się, że w moim przypadku, no nie chcę powiedzieć, że to gdzieś było zasłużone, natomiast wydaje się, że faktycznie na tamten moment byliśmy takim no bardzo hot topikiem. To też musisz pamiętać, że to był okres pandemii. Więc to było tak, że jakby all eyes on you. I gdzieś myślę, że też w tym ten Forbes się znalazł. To była nie tylko nobilitacja pod kątem takiego, wiesz, bardziej takiej myślenia od strony ego, bo oczywiście można powiedzieć, że to gdzieś buduje to ego. Natomiast bardziej dla mnie to było fajne z tego tytułu, że jakby jako młody człowiek Byłem może bardziej w cudzysłowiu gdzieś, no nie wiem czy szanowany, ale jednak jak ma się 28 lat, a trzeba rozmawiać z ludźmi, nazwijmy to 40+, z menadżerami dużych organizacji, prezesami, zarządami, no to jednak to na pewno taka okładka, czy właśnie wyróżnienie w takim plebiscycie daje jakiś papierek lakmusowy do tego, że po prostu możemy być poważnymi przedsiębiorcami. A chociażby wiek na to może jeszcze nie świadczy..
Greg Albrecht: Czuję, czyli pewnego rodzaju uwiarygodnienie w oczach osób, które podejmują decyzje w imieniu dużych organizacji, mierzą się z pewnego rodzaju ryzykami i chcą tym ryzykiem zarządzić..
Dominik Swadźba: Dokładnie tak. Wtedy jeszcze jak to jest startup, a nie scale up, no to też tych liczb jest mniej, tych referencji jest mniej, więc wtedy jeżeli skalujemy taki startup, no to przynajmniej fajnie jakby ta osoba, która go skaluje, czyli founder, prezes był poważnym człowiekiem. I teraz oczywiście to można na różne, że tak powiem, części rozkładać, co znaczy być poważny w oczach innych firm, ale myślę, że taki Forbes na pewno nie przeszkadza..
Greg Albrecht: A co w twoim rozumieniu właśnie oznacza bycie poważnym w biznesie. .
Dominik Swadźba: Dla mnie przede wszystkim to są takie wartości, które mamy w sobie i ja zawsze wierzyłem w to, że w biznesie trzeba mówić prawdę, trzeba się wywiązywać z tego, co się mówi do ludzi. Ja zawsze uważałem, że umowy są mniej ważne, a najważniejsze jest dane słowo i zawsze się tym kierowałem, natomiast potem okazało się, że umowy też są ważne.
Hahaha, bo nie wszyscy się kierują tym samym, czym ja się kieruję i potem jak ja się kieruję tym, co się umówiliśmy, a druga osoba mówi, pokaż umowę, no to potem jest problem. Także na przestrzeni lat nauczyłem się, że jednak nie tylko trzeba się z kimś umówić, tylko potem trzeba zadzwonić do swojego wspólnika, prawnika i powiedzieć mu, Konrad, tu się umówiłem na to, to weź mi teraz, zrób z tego dobrą umowę, bo mój wspólnik jest radcą prawnym, ja jestem finansistą, więc ja liczę, on pisze, ale oczywiście już tak to nie wygląda, bo mamy już obsługę prawną i mamy CFO, ale tak to kiedyś było. Więc przede wszystkim wydaje mi się, że to dane słowo i ja też to zauważyłem, że rynki są bardzo małe. To znaczy ja widzę, że po prostu rynek w Polsce jest taki, że za każdym zakrętem, na każdej konferencji widzimy tych samych ludzi. Więc według mnie Polska jest za mała, świat jest za mały, żeby móc zrobić coś nie w porządku dla kogokolwiek, bo po prostu to zawsze będzie potem się za nami ciągnąć, więc dla mnie odpowiedzialność w biznesie to po prostu robienie tego, na co się umawiasz, a nie robienie po prostu jakichś krzywych akcji i takich rzeczy i ja bardzo w to wierzę i zawsze mówię, że jak ktoś słucha, na co się umawiam, daje komuś słowo, to chociażby to było na przestrzeni czasów dla mnie niekorzystne, to zawsze je dotrzymuję..
Greg Albrecht: Rozumiem, to uśmiechnąłem się nie w kontekście tego, co mówisz ty, tylko przed moimi oczami pojawił się Adam Newman z WeWorka, który jakąś zebrał 200 milionową rundę po tym, jak wszystkich swoich inwestorów wystawił i konsumentów i odszedł z WeWorka chyba z miliardem dolarów, czy tam kilkuset milionami, który obrócił w miliard potem na innych inwestycjach. I następnie od największego funduszu na świecie znowu zebrał rundę, więc są ludzie w kategorii wańka-wstańka, albo po prostu za mało wiemy o tym, co naprawdę się wydarzyło i być może też oceniamy surowo kogoś, kogo nie znamy, bo też myślę, że mamy tendencję czasem, żeby etykietować kogoś, a nie znamy tego od wewnątrz..
Dominik Swadźba: Ja bardzo znam tą historię, o której mówisz, sam bardzo śledziłem tą historię, sam miałem kiedyś biuro w WeWorku, bardzo fajne biuro, zawsze jakby mnie zadziwiało sposób, w którym było urządzone i jak dużo było tam wrzucone pieniędzy i wysiłków, to żeby było naprawdę na najwyższym poziomie. Zawsze wiedziałem, że to się nie może spiąć, więc dla mnie to było pewnie gdzieś oczywiste, że to nie może dobrze działać i był to jeden z takich napompowanych baloników okresu tego, który kończył się w 2022 roku. Natomiast jeśli chodzi o samego Adama Newmana, też pytałem jego inwestorów, bo miałem taką okazję się z nimi spotkać, zresztą w Dolinie Krzemowej, jak to było i dlaczego dali się na to nabrać, chociaż widzieli, że to przecież nie wygląda na liczbach, na niczym, a oni mówią, że są tacy ludzie na świecie, którzy mają taką charyzmę, że każdemu wmówią, że to się uda i takim był, jest człowiek Adam i Adam podobno ma to w sobie, to znaczy jak wchodzisz do pokoju z nim, nie wiem, nie byłem, nie poznałem go osobiście, Natomiast podobno ma taką charyzmę i taki charm w sobie, że po prostu on mówi, a ty, nie wiem, czy to jest jakiś, może uczył się jakiejś hipnozy, czy czegoś takiego, ale podobno jest faktycznie tak, że po prostu jesteś zahipnotyzowany tym, co mówi. Nie wiem, nie byłem, nie przeżyłem, ale podobno tak jest. A jeśli chodzi o to, co mówisz, o tę kolejną inwestycję, którą dostał, nie wiem też dokładnie, ale z tego, co słyszałem, to warunki tych umów są na tyle trudne dla niego… że to on się z tego nie może wymiksować negatywnie, czyli że jednak rynek się uczy na błędach w tym kontekście, że nie wiem, nie widzimy tych umów, ale z tego co słyszałem, no to te umowy są takie, że to on musi swoim kapitałem tam generalnie bardzo mocno zaryzykować, a fundusz jest gdzieś tam takim dodatkiem, ale no wiesz, znowu spekulacja..
Greg Albrecht: Fajnie, że możemy to pogłębić, żeby też obrócić temat z kilku perspektyw, bo oczywiście pryncypialnie w stu procentach się podpisuje pod tymi wartościami, o których mówisz, że tu zawsze są takie przykłady skrajnych sytuacji, które myślę, że mogą być dla nas dużą inspiracją, które trochę zakrzywiają naszą sytuację. Nasz idealizm, czasem naiwności pozwalają nam się odbić od tego, gdzie rzeczywiście jesteśmy w kontekście rozwijania siebie i tych swoich wartości.
uPacjenta zespół jak zarządzacie firmą, żeby wytrzymać dynamiczny wzrost i w dodatku jednocześnie obsługiwać klientów detalicznych, rozwijać ten obszar B2B, czyli partnerów korporacyjnych, którzy kupują badania dla swoich pracowników i jeszcze pewnie innych partnerstw, na przykład marketingowych, które budujecie, bo to dość złożona działalność i można się w jakiś sposób zdekoncentrować, próbując eksplorować kilka wymiarów jednocześnie..
Dominik Swadźba: Bardzo, bardzo złożona. My się cały czas łapiemy na tym, że ten produkt jest bardzo kompleksowy. Nawet jak teraz planujemy backlog pod kątem developmentu produktu do przodu, no to jakby cały czas nam brakuje, ludzie mówią, a macie duży zespół całkiem, mówimy, No niby tak, ale dalej po prostu nie możemy zrobić wszystkiego, czego byśmy chcieli, ale to pewnie tak zawsze jest. Natomiast jeśli chodzi o to połączenie, to ja kiedyś chciałem zrobić jeszcze więcej. To znaczy idea w ogóle naszej firmy na początku to było, żeby zrobić wszystkie usługi medyczne do domów pacjentów. I weszliśmy na taką ścieżkę, to znaczy od razu, od początku można było obok badań krwi zamówić jeszcze szczepienie, jeszcze kroplówkę, jeszcze opatrunek, zmianę opatrunku i inne usługi medyczne, którą mogli świadczyć pielęgniarki położne i tego typu inne osoby.
Po jakimś czasie odpaliliśmy fizjoterapię do domu. I na szczęście, wydaje mi się, że na szczęście, zaczął się COVID. Wtedy w COVID-zie nie za bardzo można było wykonywać jakiekolwiek inne usługi w domu, tylko można było usługi badań, więc musieliśmy zawiesić naszą działalność w innych usługach i skupić się w 100% na tych badaniach. Więc świadca nas zadecydował, ale dziś uważam, że dobrze, bo dopiero w momencie, kiedy skupiliśmy się na tylko jednej usłudze, jednym produkcie, to wtedy ten biznes zaczął się dynamicznie skalować. Po prostu zrobiliśmy cały fokus na to, czyli przekaz marketingowy był na to, Był na to też fokus w developmencie.
Mogliśmy zrobić odpowiednią aplikację dla pielęgniarek, gdzie mają kolory tych korków, wiedzą na co pobrać krew. Wtedy zaczęły nam spadać te niezgodności, czyli było dużo mniej pomyłek. Cały przekaz był w tym kierunku i też cały experience klienta był w tym kierunku. Przekształciło się to w bardzo duże zadowolenie.
Nasz NPS do dziś wynosi 97,4%. I po prostu mogliśmy zmasterować tą jedną usługę. Później po pandemii zastanawialiśmy się, czy wracamy, czy nie wracamy do innych rzeczy i wtedy jakby był jasny przekaz, jakby fokus nas uratuje. Bardzo trudne, bo jakby non stop do nas do dzisiaj przychodzą bardzo wiele od rynku informacji, a może byście zrobili lekarza do domu, a może te kroplówki witaminowe byście chcieli zrobić, te wlewy, bo to super rynek.
No i nie rozpraszamy się i dla nas to jest istotne. Oczywiście mamy taką długoterminową jakąś wizję rozwoju, ale nie rozproszeń. Jeśli chodzi o B2B natomiast, no to my, musisz o tym pomyśleć jakby trochę tym samym, bo to jest na koniec pójście do pacjenta. Czyli my pobieramy krew i opiekujemy się w kontekście zdrowia, profilaktyki zdrowia pacjentem.
I teraz, czy tego pacjenta znajdziesz w domu, jest to pacjent detaliczny, czy tego pacjenta znajdziesz poprzez kontrakt z firmą, jest to ten sam pacjent. Czyli jak budujemy rozwiązanie, na przykład health dashboard, który teraz wdrażamy i który jest jednym z naszych największych fokusów, czyli zrobić dashboard zdrowia dla pacjenta, to czy ten pacjent znajdzie się tam w tym naszym centrum, czyli naszym sercu, od strony klienta B2B, czy sobie potem zamówi usługę B2C, to dla nas jest to wręcz synergiczne. Bo taki pacjent, który dostał jako benefit badania od pracodawcy, może sobie później samodzielnie dla swojego dziecka zamówić z tego samego panelu tą usługę. Czyli znaleźliśmy w tym po prostu synergię. A jeśli chodzi o focus B2B, B2C, to jest trudne, to znaczy dotarcie do klienta, no bo zupełnie inaczej się robi biznes B2C i zupełnie inaczej się robi biznes B2B, B2B bardziej sales-led biznes, B2C całkowicie marketingowy engine. I to jest trudne, my to teraz próbujemy jakoś ten sweet spot znaleźć, ale cały czas balansujemy. I jednak działa to jako wajcha, to znaczy byliśmy wajcha B2C przez 6 lat, teraz jesteśmy wajcha B2B i nie da się oszukać jednego z drugim, nie możesz rosnąć wszędzie 300%, więc teraz jakby, no nie chcę powiedzieć, że przestaliśmy rosnąć na B2C, bo rośniemy, natomiast zdecydowanie agresywniej poszliśmy w tym kierunku B2B. I jednak trzeba się zdecydować na jedną rzecz, więc jak rozmawiamy i mówimy na spotkaniach jest temat B2C, jest temat B2B, to staramy się zawsze B2B robić jako pierwszy na spotkaniu i staramy się jako pierwszy funkcję dodawać funkcję do biznesu B2B, a nie do biznesu B2C, bo uważamy, że biznes B2C już sześcioletni, stabilny, dobrze działa i te optymalizowanie ostatnich 20% niewiele wniesie. W B2B jesteśmy cały czas świeżo, oddziałamy od półtorej roku tak intensywnie, więc widzimy, że tam po prostu każda jedna rzecz powoduje znaczne zwiększenie skali..
Greg Albrecht: Jaki jest ten magiczny… puder rozpylony nad waszą organizacją, który pozwala jej konkurować z jednej strony z innymi dostawcami kompleksowych usług zdrowotnych, którzy w ramach swoich usług też mogą świadczyć badania firm wyspecjalizowanych tylko w badaniach, które mają lokalizację w całej Polsce i innych jakby punktach rynku, które odciągają tego pacjenta od was. W B2B to pewnie będą właśnie dostawcy benefitów innego typu lub zbliżonych. W detalu to będą same placówki, które konkurują o to lub brak po prostu wykonywania danej usługi. Co jest tym wyróżnikiem, uważasz, który pozwala wam realnie konkurować na tym rynku. .
Dominik Swadźba: Myślę, że to jest bardzo fajne pytanie. To nie jest łatwy rynek, tak jak powiedziałeś. To znaczy z jednej strony mamy bardzo dużych providerów medycznych, których przychody liczymy w miliardach złotych.
To są gigantyczne firmy. Z drugiej strony w benefitach też jest firma, która jak wiesz ma te miliardy pewnie przychodu i dobrze sobie radzi na tym rynku. od strony znowu laboratoriów, czyli naszych partnerów, ale też pośrednio konkurencji, bo pacjent może wybrać udanie się do placówki, też ta konkurencja w jakiś sposób istnieje. Więc nie jest to łatwe środowisko, żeby zbudować znaczącą organizację.
Ale my jakby wychodziliśmy od tych problemów i wydaje nam się, że dobrze umiemy powiedzieć, gdzie te firmy nie dowożą. To znaczy, gdzie te firmy nie dowożą wartości odbiorcy i umiemy to dobrze zdefiniować i znaleźć to value proposition dla tych pacjentów, którzy też to widzą. I czy na rynku B2C będzie to udanie się do placówki, czekanie w kolejce i ciągły brak możliwości umówienia się na konkretną godzinę. To znaczy wchodzisz i nie wiesz, czy jak pójdziesz na ósmą, to czy będziesz miał pobraną krew ósma trzydzieści, ósma czterdzieści. Nie wiesz, czy zdążysz do pracy na spotkania dziewiątą, czy nie zdążysz. A jak robisz to z dziećmi, no to wiesz, że generalnie poranek to masz dość mocno nerwowy, nie. A jak jedziesz po starszą mamę, czy starszego ojca, czy po dziadka, czy po babcię, no to najpierw musisz zejść z tego szóstego piętra tej kamienicy, w której mieszka i to nie jest szybki spacer po tych schodach, nie. Więc wydaje mi się, że po prostu znaleźliśmy to na tym B2C rynku, co nas wyróżnia i to gdzieś jest dużą wartością dla naszych odbiorców.
A jeszcze może dopowiem, bo możesz pytać pogłębione pytanie, dlaczego oni tego nie robią w takim razie, nie. Bo zawsze można to skopiować i niektórzy próbują to robić, natomiast tutaj ja uważam, że znowu o tym focusie. To znaczy, jeżeli jesteś w stanie sfokusować się na jednej rzeczy, to robisz to po prostu lepiej. Więc ja uważam, że my to robimy po prostu lepiej, bo robimy to, a nie wszystko inne plus to. I ja po prostu wierzę, że duże firmy mają problem ze skupieniem się na nowym new business, który na koniec, jak mówimy o tym, że są miliardowe, będą stanowiły małą cząstkę ich biznesu. Więc jak oni mają takie swoje investment committee czy zarząd, no to albo mogą kupić kolejną sieć przychodni za 40 milionów, albo mogą organicznie wykluć kolejne sobie 10-20 milionów przychodów.
Co zrobią? Dużo szybciej skupić kolejną sieć przychodni. Więc mi się wydaje, że tu jest to. Na B2B znowu, to co nas odróżnia, to my jesteśmy aktywnym benefitem. To znaczy to co… pokazują inne benefity, czy medyczne, czy inne, no to mają taki sposób, który według mnie nie działa. To znaczy to jest ubezpieczenie. To się kupuje rzecz i się jej nie używa. I ja głęboko jestem przeciwnikiem tego typu benefitów, bo utylizacja takiego benefitów organizacji jest bardzo, bardzo niska.
Mówimy tutaj o czy beneficie sportowym, czy beneficie właśnie zdrowotnym. Co więcej, jak już chcemy użyć, to okazuje się, że ten eksperyment jest fatalny. To znaczy, nie dość, że nie używamy przez dwa lata, bo nic nam nie było, ale jak nam coś zaczyna być, no to oczywiście nikt nam nie przypomina, hej, użyj mnie, jak nic nam nie jest. Nikt nie mówi, ej, zrób sobie badania profilaktyczne w ramach naszego pakietu, jak nic ci nie jest. No bo dlaczego nikt nie mówi. No bo to jest koszt dla tej spółki. Spółka zainkasowała swoją składkę i nie chce proaktywnie mówić, ej, zrób mi większe koszty. Nie zrobią tego.
My natomiast odwróciliśmy ten model i my jesteśmy aktywnym benefitem. My mówimy firmie, zadbaj proaktywnie o swoich pracowników, o ich zdrowie, bo to, że oni mają jakieś ubezpieczenie, to po pierwsze nie korzystają z niego, a nawet jak ich zachęcisz do korzystania… to oni mają kolejkę na miesiąc i po prostu to ich zniechęca i nie chcą tego robić. Więc jakość tych usług jest niska i też czas dostania się jest bardzo długi. Więc my wchodzimy od innej strony i mówimy, płacisz konkretną kwotę, która jest bardzo atrakcyjna, w tej kwocie badasz swoich pracowników, realnie dbasz o ich zdrowie. To nie jest wydmuszka, po prostu robisz konkretny zestaw badań Kilku lub kilkunastu procentom wychodzą złe wyniki, przez które są nieefektywni w pracy, przez które może za ileś lat będą mieli cukrzycę, przez którą może za ileś lat umrą, ponieważ nie będą widzieć tego nowotworu w wczesnym stadium rozwoju. A my natomiast mówimy, no jeżeli zobaczysz wcześniej te schorzenia, nasz zespół medyczny skonsultuje to, To część swoich pracowników dostanie realną wartość, a nie wartość pod tytułem czekasz na lekarza i lekarz ci wypisze tą samą receptę, co dostaniesz na receptomacie. To nie jest wartość z mojej perspektywy, a nawet jeżeli jest, to jak jesteś chory już. Natomiast w momencie, w którym nie wiesz, czy jesteś chory, no bo wiesz… Żyjemy codziennie, codziennie wstajemy i codziennie w naszym organizmie tworzą się komórki i komórki umierają. Możemy po prostu gdzieś sobie wcześniej znaleźć to schorzenie. Więc ja myślę, że to dlatego odwróciliśmy paradygmat w tym B2B. Po prostu jesteśmy odwrotni niż rynek. Rynek kocha płacicie i nie używajcie, a my mówimy płacicie i używajcie jak najwięcej, bo to jest realna wartość dla waszych pracowników, dzięki czemu będą bardziej efektywni itd. Więc myślę, że to jest chyba ta przyczyna..
Greg Albrecht: Jakie doświadczenia na tej ścieżce od startu do dziś zapamiętujesz jako takie punkty przełomowe, jeśli chodzi o wzrost organizacji. Co uważasz, że pomogło. To przecięcie kompetencji, szczęścia, możliwości, jeżeli miałbyś wyłuskać takie punkty z historii. Jeden punkt lub więcej, który widzisz jako napęd..
Dominik Swadźba: Geny. To znaczy, ja obserwowałem mojego tatę całe życie, jak robił biznes swój, jakim był człowiekiem. Miałem to szczęście, że jak ja się urodziłem, mój tata miał 26 lat. I zresztą moja mama miała 23, 24, jak się urodziłem. Więc widziałem też ją i oni byli młodymi, pracującymi rodzicami. Wychowywała mnie babcia. Natomiast od początku widziałem, że oni bardzo dużo dawali od siebie, pracowali. I to, co podziwiałem w nich najbardziej, to to, że im się zawsze chciało. Oni zawsze chcieli iść do przodu. Szczególnie właśnie mój tata, budując swoją firmę, widziałem to, że on, jemu się zawsze chce. Jemu się zawsze chce rano wstać, jemu się zawsze chce tworzyć. On zawsze miał tą energię do przodu i ten napęd. I ja po prostu też go mam.
I jakby… Ja nie wyobrażam sobie nic nie robić. To znaczy dla mnie, ja nie mam nigdy się nie nudzę i to nie ludzie mówią, nikt się teraz nie nudzi, bo patrzy w telefony, ale ja po prostu nie mam czegoś takiego, bo ja zawsze znalazłbym sobie jakieś zajęcie, bo jakby zawsze mi się chce coś fajnego tworzyć, coś fajnego robić i to mnie napędza. Czyli mam taki jakiś wewnętrzny napęd i to, co jeszcze drugą rzecz, która mnie napędza, to napędza mnie impakt.
Jakby mnie naprawdę… Jara to co robię, ja to po prostu kocham i gdybym tego nie miał, to znalazłbym coś zaraz, co też bym pokochał i bym to robił. I dla mnie robienie dobrych rzeczy dla ludzi jest absolutnie najfajniejszą rzeczą, którą można poświęcić swoje życie i głęboko w to wierzę, że nasza usługa rozwiązuje realne problemy. I to jest fantastyczne. I wiesz, potem jak słuchasz, ludzie mówią, o, miałem ostatnio znowu badania swojej firmy, mega dzięki, świetne, w ogóle ten wasz pomysł z tymi naklejkami dla dzieci, tą książeczką, to mega fajne, bo teraz nasze dziecko klei na tej książeczce te naklejki i w ogóle się nie boi tych pobrań krwi. To fajnie, że jest taka usługa. I myślę, że to po prostu jakby mega… się dobrze czujesz potem, że robisz coś, co realnie ma sens i pomaga ludziom. Więc jakbym miał powiedzieć dwie rzeczy, to to jest to pierwsze, czyli taki wewnętrzny napęd, no i druga to jest to, że po prostu bardzo dobrze jest móc znaleźć to, co powoduje, że inni ludzie się uśmiechają i innym ludziom rozwiązujesz jakieś realne problemy, bo po prostu Każdego będzie to napędzać i jestem tego przekonany..
Greg Albrecht: Idziesz trochę pod prąd naszym narodowym stereotypom, jeśli chodzi o postawę patrzenia na rzeczywistość, że jest ogólnie ciężko, a robota jest trudna i trzeba jakoś dociągnąć do pierwszego. Na ile twoje geny, czy też środowisko, w którym wyrastałeś, też w domu przedsiębiorców, którzy ten sukces odnieśli duży, więc to w jakimś stopniu się przełożyło na też pewnie komfort twojego życia i możliwości, powiedziałaś, że studiowałeś w Londynie. Na ile myślisz, że to jest czynnik, który cię napędził, a czy też miał jakieś elementy, które cię hamowały. .
Dominik Swadźba: Bardzo fajne pytanie, bo też często spotykam się z ludźmi, którzy mówią właśnie, że jakby no jak to jest, że mi się chce, jak nic bym nie musiał robić w życiu, nie. No bo mógłbym liczyć na jakiś spadek od rodziców, którym się udało, no bo też w Polsce się zawsze każdemu, wiesz, udało coś. Nie tak, że coś zrobiłeś, pracowałeś codziennie, tylko jak mi się udało, więc już mówię tym schematem stereotypowo polskim. Więc jak już się im udało, no to po co ja mam jeszcze ryzykować, nie. Więc ja myślę, że jest…
To nie zawsze się udaje. Ja myślę, że jest bardzo dużo przedsiębiorców, którym właśnie się nie udało zrobić tak, że ich dzieci też mają ten wewnętrzny napęd i im się chce. Myślę, że jest to związane ze sposobem wychowania tych dzieci. To, co też, wiesz, trzeba pamiętać, to ja miałem to szczęście, że ja nie urodziłem się w bogatym domu jakoś bardzo. Nic nam nie brakowało, natomiast… Ja byłem od początku drogi, więc ja widziałem to od początku i też wiesz, jak się urodziłem jeździliśmy Maluchem, później jakimś Fiatem Punto, później jakimś tam Renault Megane, więc jakby to moi rodzice gdzieś tam też spokojnie bardzo dochodzili do tego sukcesu rozumianego od strony też finansowej. No i też, wiesz, ja widziałem ten progres, więc ja miałem trochę tak, że naturalnie widziałem, że trochę im więcej pracują, im więcej energii w to wkładają, tym większy potem owoc zbierają. Więc jeżeli widzisz tą drogę i jak jesteś w tym journey z nimi, w tej drodze, no to… Nie masz naturalnie czegoś takiego, że przychodzisz na zastanę, masz, więc nie rozumiesz, że możesz nie mieć. Więc jakby tutaj to było łatwiej z mojej strony, no bo jakby ja rozumiałem, że jak ja teraz tak sobie ułożę życie, że też tak będę robił, to też tak będzie.
No i trochę tak jest. Oczywiście są książki, które mówią, że to nie jest wykładnicze, ile się pracuje pod względem ilości versus tego, co się ma, ale to też nie chodzi o to, żeby pracować więcej. Chodzi o to, żeby pracować mądrzej. No i to też zawsze gdzieś tam z tatą o tym rozmawiałem, widziałem jak oni to robią. Także myślę, że ja nie miałem jeszcze tak trudno jak mają niektórzy, bo nie urodziłem się na trzecim pokoleniu firmy rodzinnej z wielką fundacją rodzinną za plecami z setkami milionów złotych na koncie, które dostawałem milion na każde urodziny. Pewnie byłoby mi trudniej. ale myślę, że to też nie jest tak, że nie masz, myślę, że to jest po prostu też ten komfort, który miałem i myślę, że też chciałbym tu podkreślić, o czym ty powiedziałeś, to znaczy dzięki temu, że gdzieś mieliśmy na to środki, no to ja zawsze nie mogłem narzekać czy na dobrą szkołę, więc jakby wszystko, taki powiedzmy ten cały zasób, który mieliśmy, powodował, że ja miałem od kogo się uczyć i mogłem po prostu rozwijać się właśnie, czy w uczelni w Londynie, w liceum też Miałem taki krótki epizod, byłem w Stanach w liceum, więc jakby ten język angielski też dość dobrze mogłem sobie zgłębić i bardzo dobrze nim władać, więc to też było fajne, no bo potem wiesz, zawsze łatwiej jest w biznesie. Także myślę, że tak bym odpowiedział tutaj na to pytanie..
Greg Albrecht: Mam prośbę, zasubskrybuj teraz ten podcast, a dzięki temu będziemy mogli dalej rozwijać ten kanał. Jest jakaś historia, którą pamiętasz z dzieciństwa, wcześniejszego lub późniejszego, co twój ojciec na przykład, twoja mama, co zrobili takiego w biznesie, co mówisz, o wow, to jest jakaś historia, której doświadczyłem i w sumie wyświetliła mi się potem, kiedy sam budowałem biznes. .
Dominik Swadźba: Wiesz co, nie pamiętam tych samych początków tak dobrze, no bo ja miałem bardzo mało lat wtedy, kilka pewnie, więc na pewno było bardzo dużo historii na samym początku.
Myślę, że mogę takie dwie przytoczyć. Jedna to jest, nie wiem czy ja to użyłem, ale jedna to jest taka dosyć pivotalna, więc robiłem parę piwotów, na przykład z B2C do B2B, teraz robimy taki duży skręt, że właśnie więcej robimy tego B2B. Więc myślę, że to też może trochę tak, ale nie było to aż taka duża różnica, bo mój tata na początku zajmował się handlem maszynami do laboratoriów. No i handlował tymi maszynami. To były maszyny takiej firmy DPC, która była ze Stanów. No i jakby był przedstawicielem handlowym. Na Polskę miał wyłączność i wstawiał do laboratoriów te maszyny.
To były lata 90. No i następnie pomyślał, że jak już ma te maszyny, no to jak zamiast sprzedawać je do tych firm laboratoryjnych, to może on sam sobie jako na boku otworzy taką działalność właśnie laboratoryjną. No i niektórzy by powiedzieli, no nie no, ale to zrobisz konkurencję swoim klientom, to jest bardzo ryzykowne przedsięwzięcie. No i mimo tego, że było ryzykowne faktycznie, no bo klienci mogli powiedzieć, no nie no, to tutaj mi sprzedajesz, a tu robisz mi na boku konkurencję, to jakoś na tyle sprytnie to zrobił, że otworzył to laboratorium, no i jak historia potoczyła się tak, że firmę handlową sprzedał dosłownie kilka lat później, bo nie rozwijała się na tyle szybko, plus… akurat miał taką możliwość, że właśnie to laboratorium się bardziej wyskalowało. No i dzięki tej decyzji wcześniejszej, ryzykownej, że po prostu robi to, no to mógł dalej rozwijać dziś największą sieć laboratoriów medycznych w Polsce. Więc ja myślę, że Te decyzje takie o piwotach, no też gdzieś może mam we krwi i nie jest to dla mnie problemem, żeby po prostu wiesz, powiedzieć, dobra, to tak średnio już działa, to teraz zrobimy tam to drugie, a kiedyś zrobimy to trzecie. Jakby cały czas szukam tych możliwości, no i to też zaobserwowałem po prostu w nim. Inną rzecz też, którą widziałem, no to niebanie się też gdzieś tam wzięcia partnerów finansowych na pokład.
Mój tata też wziął takich partnerów na pokład w 2010 roku. Był to fundusz Private Equity i od tego czasu firma właściwie urosła dwudziestokrotnie praktycznie, więc też zauważyłem to, że po prostu czasem jest tak, że jak idziesz samodzielnie, to może idziesz wolniej. Jak idziesz z kimś, to oddajesz część tego udziału, ale idziesz może szybciej. No a zazwyczaj szybciej, no bo masz jakby kapitał na czy przejęcia, czy po prostu budowę przewagi konkurencyjnej. No tak też było w naszym przypadku, więc to druga rzecz, którą powiedzmy zaobserwowałem jak byłem mały, czyli wzięliśmy partnera finansowego, a właściwie nie jednego.
Kilka funduszy w nas zainwestowało dwa lata temu na rundzie SEED. No i można było powiedzieć, po co braliśmy te pieniądze, jak byliśmy rentowną firmą. No właśnie po to, żeby mieć tą możliwość szybszego rozwoju. No i też jak powiedziałeś, rynek jest konkurencyjny, więc trzeba jakby móc iść szybciej, a nie rozwijać się tylko i wyłącznie z tego zysku, który tam się gdzieś odkłada. Więc no i tu pokazałem takie dwie sytuacje, gdzie to realnie zaobserwowane rzeczy, które mogłem zaobserwować, sam potem wdrożyłem w swojej firmie. Kupiłeś czas. Kupiłem czas..
Greg Albrecht: To jest ciekawe, jak się jeszcze raz obróci to co powiedziałeś, że faktycznie bywa tak, że ludzie po prostu, to że wychowują się w sytuacji komfortowej może hamować ich potencjał. nie budować tego głodu, który jest jednym z motorów napędowych do tego, żeby być przedsiębiorcą i że chociaż z jednej strony teoretycznie mają różne zasoby, ale nie mają tej motywacji i rzeczywiście ciekawa jest twoja perspektywa, że ta motywacja wewnętrzna i obserwowanie dała ci i też to pójście krok po kroku dało ci szansę do tego, żeby rzeczywiście tworzyć swoją własną historię. A propos tworzenia własnej historii, bywa też tak w relacjach, z wielu przykładów, nawet jakieś moje wewnętrzne kiedyś gry wokół tego się rozgrywały, że jeżeli masz na przykład ojca, który osiągnął duży sukces, to możesz mieć takie poczucie, że jakby już nigdy nie Nie zrealizujesz swojej historii, że ona będzie gorszą kopią tej historii, że możesz pójść inną drogą. Ja miałem takie refleksje, zastanawiałem się, dlaczego mój ojciec jest wybitnym naukowcem po prostu w skrócie na świecie i w różnych kategoriach. I być może to była jakaś podświadoma moja decyzja, że ja raczej olewałem kwestie studiów, raczej miałem sceptyczne nastawienie do takiej formalnej edukacji, do tytułów naukowych, do takich rzeczy i raczej buntownikiem byłem i zawsze chciałem stworzyć swoją własną historię przez pryzmat raczej takich… namacalnych osiągnięć, biznesu i tych rzeczy, gdzie mam ten rzeczywisty wpływ. I dopiero po 40 latach, jak spojrzałem w przeszłość, to sobie pomyślałem, być może powodem tego mojego zachowania było to, że miałem małą wiarę w to, że jestem w stanie sukces mojego ojca realnie powtórzyć. Wydawało mi się to tak mało prawdopodobne i dlatego to spowodowało, że akurat wybrałem inną ścieżkę, czyli inne pole, w którym buduję swoją własną historię i wiem, że ona jest moją autonomiczną historią. Jestem ciekaw, jak ty to postrzegasz, będąc też gdzieś tam w bliskim pokrewieństwie, ale też rynkowym pokrewieństwie z biznesem, który obserwowałeś i jak to przekłada się na twoją motywację i na twoje samopoczucie..
Dominik Swadźba: Myślę, że to jest bardzo ciekawy temat, którego dotykasz i bardzo ważny, bo ja uważam, że to nie jest łatwe. I myślę, że dla mnie to nie było łatwe i myślę, że dla mnie to już dalej nie jest jakoś bardzo łatwe.
To znaczy, to jest trudny temat dlatego i myślę, że to, co powiedziałeś też pod kątem tego, jak ty się czułeś, i że chciałeś zbudować własną historię, to też jest trochę moja historia. Ja zawsze chciałem zrobić coś swojego, ale nigdy nie chciałem robić nic na rynku tam, gdzie jest mój tata, bo nie chciałem jakby musieć z nim konkurować o to, kto zrobi większą firmę na danym rynku. Szczególnie, że konkurencja była bardzo trudna i do dziś uważam, że będę okej z tym, jak zrobię mniejszą firmę, bo jakby ta firma jest na tyle duża i ten sukces jest na tyle duży, że ja już dawno zrezygnowałem z wyścigu. To znaczy, miałem takie myśli, no bra, no to po co to robisz. No po to to robię, żeby zdobyć większą firmę niż mój ojciec, tak.
Czyli żeby przeskoczyć, żeby udowodnić, żeby cokolwiek. Natomiast jak sobie to rozłożysz na czynniki pierwsze, to jak zastanowisz się nad tym, no to to samo założenie jest niszczące. I to oczywiście nie tylko ja do tego sam doszedłem, ale też miałem, gdzieś tam byłem na terapii, która mi pomogła po prostu dojść do tego typu wniosków. Natomiast też miałem czas, żeby sobie to poukładać w głowie. Natomiast no nie jest to proste, No bo jest większa niż mniejsza szansa, że ta firma będzie mniejsza niż większa. Bo po prostu to nie jest tak, że możemy sobie zaplanować, że zrobimy sobie największą firmę w Polsce czy na świecie i sobie to zrobimy. To nie jest tak, że będziesz pracował więcej, to to osiągniesz albo będziesz robił coś w jakiś konkretny sposób.
To nie jest pewne. Raczej szanse na koniec są małe, więc trzeba wyjść z tego, że jeżeli szansa jest mała, to nie można być niezadowolonym z efektów, które się uzyska, jeżeli nie są tamte, no bo tam szansa była mała. Więc można sobie na siłę zrobić scenariusz bycia nieszczęśliwym całe życie albo można to odpuścić i zastanowić się po co się to robi. No i pewnie odpowiedź jest właśnie w tym. To znaczy, jeżeli to, co robimy sprawia nam przyjemność, jeżeli sprawia nam to satysfakcję, jeżeli uważamy, że nawet w mniejszej skali, jeżeli ten biznes rozwiązuje realne problemy ludzi, którzy dzięki niemu są szczęśliwsi, mają zdrowsi i mamy swój impakt, to nawet jeżeli ten impakt jest na bliskim polu, to możemy sobie go gdzieś wykroić i powiedzieć, my to robimy inaczej, my robimy to, mamy inne założenia i robimy to dobrze. I jakby to nas cieszy i nawet jeżeli to będzie 10 razy mniejsze, 20 razy mniejsze, 100 razy mniejsze, to i tak uważamy, że dla pewnej grupy ludzi wnieśliśmy na tyle dużą wartość, że było warto. I myślę, że to jest to, co gdzieś odpowiada na to pytanie, jak to zrobić.
Natomiast tak jak najbardziej… Ja to, wiesz, no biznes prowadzę teraz ten, sześć lat i myślę, że tak ładnie wypowiadam się o tym od roku, może półtorej. Także u mnie to też chwilę trwało, bo jakby na początku też myślałem, no dobra, to zrobimy to troszkę inaczej, to będzie to dużo większe, szybciej urośniemy na cały świat i w ogóle, wiesz, kupimy tamten biznes. Ale na koniec teraz uważam, że nawet jeżeli tak się nie stanie… to też będzie to miało fajny wymiar sukcesu dla mnie wewnętrznie i jako osoba nie będę czuł się, że coś zrobiłem może mniej ważnego albo gorszego. Nie będę się czuł z tym źle..
Greg Albrecht: Super, że też się tym dzielisz. Mam takie odczucie, że tutaj drogą jest definicja sukcesu na własnych zasadach, trochę w oderwaniu od tego i czerpaniu z przeszłości to, co jest akceleratorem, ale odpuszczaniu tego, co może być bagażem, bo Bo myślenie w kategorii faktycznie współzawodnictwa może kreować frustrację i jakiś taki scenariusz odwrotny..
Dominik Swadźba: Tak, myślę, że może być motorem napędowym inicjalnie, ale myślę, że całe życie konkurować ze swoją najbliższą osobą w życiu, to jest to po prostu mega niezdrowe. I konkurencja między ojcem a synem o prym biznesowy de facto już sama w sobie brzmi jak recepta na bardzo nieudane życie..
Greg Albrecht: Jak serial Sukcesja, który uwielbiam, ale jest przerażający..
Dominik Swadźba: Świetny serial, też oglądałem i też nie chciałbym pójść tą drogą..
Greg Albrecht: No właśnie, bo to droga do nikąd. Jak wspomniałeś o terapii, więc masz tutaj jakieś doświadczenia, jeśli chodzi o podnoszenie swojej skuteczności, świadomości i rozwijania siebie pewnie w wielu wymiarach. Jak przyglądasz się sobie i swojemu sposobowi działania, to jakie rytuały, rutyny albo zmiany w sposobie działania obok terapii lub właśnie terapia pomogły ci czuć się lepiej po prostu i dzięki temu podnosić swoją skuteczność.
Dominik Swadźba: Ja w ogóle bardzo dużo interesowałem się tymi rzeczami, o których mówisz, także podnoszenie swojej skuteczności to na pewno jest jedna z rzeczy, które spokojnie można nazwać moim hobby.
Samo industry, w którym jesteśmy… Sama misja naszego startupu, którą jest Improving Preventive Healthcare to Extend People’s Lifespan, czyli żeby zapobiegać, a nie leczyć i generalnie po to, żeby przedłużać ludziom życie w zdrowiu, powoduje, że gdzieś jestem jedną z moich najwyższych zainteresowań i różnych rzeczy próbowałem. Myślę, że to, co dało mi najwięcej, to jednak jest to ta terapia, Dlatego dało mi najwięcej, że dla ludzi, którzy mają problem z zatrzymaniem się na tym świecie i ze znalezieniem kilku godzin, żeby o czymś pomyśleć, a ja taką osobą jestem czy byłem, to to, że co tydzień spotykamy się z kimś na godzinę i rozmawiamy o emocjach, rozmawiamy o co uważamy, o sytuacjach, w których się znaleźliśmy, jest bardzo fajne, dlatego że możemy w ogóle… zatrzymać się i jakkolwiek zrobić jakikolwiek proces myślowy na ten temat. I myślę, że dla ludzi, którzy ciągle pędzą i ciągle chcą więcej i mają po prostu milion myśli na sekundę, to jest to super wartościowe. Z innymi rzeczami, które miałem, no to już jest, że tak powiem, można to spokojnie nazwać książką biohakera i takich rzeczy, ale to, co jest pewnie fundamentem, no to to, że ja jakby od pewnego momentu zacząłem bardzo dbać o sen, I to jest taka rzecz, którą gdzieś do dzisiaj staram się robić. Dzisiaj rano dostałem pytanie od mojej narzeczonej, co robimy wieczorem, a ja mówię nic, nic nie robimy, nie idziemy nigdzie, bo wczoraj wróciłem z wyjazdu biznesowego akurat do Hiszpanii. Więc miałem tam kolację biznesową i do drugiej w nocy gdzieś nie spałem. No i już się wczoraj czułem średnio. Dziś chcę to po prostu mieć ten czas, żeby sobie ten rytuał snu nadrobić. I ja to widzę, dzięki temu widzę, że po prostu jestem dużo bardziej skuteczny i jakby to jest taka rzecz, myślę, że obok terapii, no to jest totalny fundament. Więc jak ja bym miał komuś poradzić, od czego bym zaczął w ogóle tematy właśnie efektywności, to zacząłbym od tego, że każdego dnia możemy ten dzień przeżyć na 100%, a możemy go przeżyć na 100%, wtedy się dobrze wyśpimy, więc naprawdę to jest fundament. Oczywiście mówi się o jedzeniu, jak będziemy jedli bardzo dużo cukru na śniadanie, no to też będzie się bardziej ospali, więc to potem już wchodzimy w kaskadę pewnych innych elementów, które są istotne, ale myślę, że najważniejsze to jest po prostu mieć dobre zdrowie psychiczne i dobre samopoczucie fizyczne, a przy samopoczuciu fizycznym fundamentem absolutnym jest sen, No i oczywiście coroczne badania krwi..
Greg Albrecht: A jeśli chodzi o praktyki managementowo zarządzające, a szczególnie obchodzenie swoich słabych stron, bo każdy z nas ma jakiś interfejs do rzeczywistości, jakieś supermoce, to za tymi każdą supermocą jest jakiś cień. Każde światło odbija jakiś długi cień za sobą, czyli Czyli nikt nie jest doskonały w stu procentach. Jak go obejrzymy dookoła, to zobaczymy i te piękne części, i te gorsze. I każdy z nas w roli menedżera, lidera, przywódcy organizacji, w każdej innej, ale tu szczególnie mówimy o biznesie, ciągnie ze sobą ten cień. Jakie masz drogi do bycia lepszym menedżerem, lepszym liderem i jak zaprotezowałeś lub rozwinąłeś swoje kompetencje, żeby zmitygować swoje największe wyzwania. .
Dominik Swadźba: Zacznijmy od tego, co to jest. W moim przypadku jest to, że taki feedback dostaję często, bo mamy wdrożony system feedbackowy w organizacji, więc dwa razy do roku spotykamy się ze swoimi direct reporters, czyli osobami, którymi zarządzamy. na tak zwane sesję rundę feedbackową, my to nazywamy T3B3, czyli top 3, bottom 3, w kontekście tego, jakie top 3 cechy i jakie najgorsze 3 cechy widzimy do poprawy. Czyli to jest taki feedback, który wymusza, że osoba daje ci to, z czego uważasz, że jest dobra, że dobrze sobie radzisz i to, co uważasz, że można poprawić i coś, co jest nie najlepsze. Ja absolutnie często dostawałem w tych feedbackach i już mniej dostaję to, że te rzeczy, które są nowe i te nowe tematy wydają mi się dużo fajniejsze i ciekawsze niż te stare. I ja po prostu w pewnym momencie, było to trochę destrukcyjne, no bo jako prezes firmy przychodziłem i mówimy… ten pomysł, ten nowy pomysł jest świetny, zróbmy ten pomysł. No i wszyscy mówili, no tak, no tak, ale tydzień temu mówiłeś, że ten pomysł jest świetny.
Ja mówię, nie, teraz ten pomysł jest świetny, tamto to już nie pamiętam, ale ten to jest świetny, musimy to zrobić, to na za tydzień to zróbmy. No i wiesz, organizacja, która była w połowie robienia tamtego pomysłu, do połowy dojeżdżała i nagle robiła ten pomysł, a tamten był niewdrożony. Po tygodniu przychodziłem i mówiłem, ten pomysł niedobry, zmieniam zdanie, teraz jest lepszy ten pomysł. No i powodowało to to, że kręciliśmy się w kółko jako organizacja, no bo mieliśmy cały czas coś nowego na talerzu, tamte rzeczy, które były kiedyś tym najważniejszym wyzwaniem, przychodziły na dalszy plan, nigdy nie były dobrze wdrożone, nigdy nie były odpowiednio przemyślane.
Pojawiały się nowe rzeczy, które były ciekawsze, fajniejsze, były lepszymi opportunities. No i teraz to, co jakby udało się zrobić, no to jakby od jakiegoś czasu też zarówno też mam taki leadership coaching, ale też jakby sam zacząłem to dostrzegać na bazie tego feedbacku, który otrzymywałem. Mam to szczęście, że ludzie, wokół których się otaczam, i to też może starałem się takich znaleźć, są moim zwierciadłem.
Czyli staram się mieć ludzi, którymi zarządzam, czy którzy są obok, którzy są odwrotni i nie mają tej samej cechy. No bo zawsze jest jakiś stopujący człowiek, który powiedział, ej, znowu robisz to, co robisz. Ja jestem w połowie tamtego projektu, tamten musimy dokończyć, to jest głupie zrobienie tego. I takim osobą jest mój wspólnik, czyli mój COO. Taką osobą pewnie jest też mój CFO. Taką osobą są menadżerzy, którymi gdzieś zarządzam i którym zawsze mówię, jak wydaje ci się, że to co mówię nie ma sensu, albo to co mówię jest znowu zrobieniem tego nowego, ciekawszego, fajniejszego, to przyjdź i powiedz mi to po prostu, bo uważam… że możesz to zrobić, bo będzie to lepiej dla naszej firmy. I staram się mieć otwartym na to i na ten feedback absolutnie zawsze, bo znam tą swoją słabą cechę. No a oprócz tego bardzo dobrą książkę, o której rozmawialiśmy ostatnio, też ją kończę już, czyli książka Esencjalista Książka, która mówi o tym właśnie, jak to zrobić, żeby robić mniej, a lepiej, czyli less is more. Może zdanie nie jest odkrywcze, ale pewne sposoby, które są w tej książce faktycznie pomagają w tym. Więc ja myślę, że też obok tego, że rozumiem i zidentyfikowałem ten obszar, to jednak mimo wszystko staram się go opanować poprzez otoczenie się ludźmi, którzy też w jakiś sposób reagują na ten mój minus. Ale obok tego też mam jakby swoje zachowania, które staram się po prostu robić, żeby zmniejszyć negatywny impakt tej cechy..
Greg Albrecht: Jak nie pracujesz, to robisz inne rzeczy, czyli żonglujesz tym swoim dniem w ten sposób, żeby był jakiś balans, czy balans to mit. Jak to działa. .
Dominik Swadźba: Wiesz co, ja zawsze mówiłem o sobie, że mam świetny work-life balance, ale gdzieś nie zastanawiając się chyba nigdy nad tym, bo po prostu rzucałem to jako frazę. Wiesz co, myślę, że ciężko jest odpowiedzieć na to pytanie, bo to, co też łapię na tym, to To odpowiedziałeś, jak nie pracujesz.
Pytanie, co znaczy, jak się nie pracuje, jak się jest CEO biznesu i jest się odpowiedzialnym za misję, wizję, strategię i pod prysznicem myślisz o misji, wizji, strategii. To czy pod tym prysznicem pracujesz, czy nie pracujesz. Czy jak idziesz na spacer albo jak idziesz spać i w snach rozkminiasz, jak zwolnisz pracownika, czy to była praca, czy to był sen.
Bardzo trudne to odpowiedzieć. I teraz to, co się złapałem, to to, że mój work-life balance w pewnym momencie to było to, że ja robiłem te inne rzeczy niż praca, ale de facto w głowie dalej tam byłem, dalej pracowałem. Więc są, były oczywiście czynności, w których się naprawdę odcinałem. Dzisiaj rano byłem akurat na tajskim boksie. To jest moment, gdzie nie myślę o biznesie, bo mogę oberwać.
A drugą rzeczą, którą robię i którą kocham, to jest kitesurfing. Tam też ciężko jest myśleć o biznesie, no bo jak płynę i jak robię jakieś, nie wiem, triki, czy jak skaczę, czy jak jestem na wodzie, no to generalnie nie skupiam się na biznesie, no bo bym się wywrócił na tej desce i musiałbym się potem zbierać, więc myślę, że to są takie momenty też oderwania. Czyli u mnie zawsze sport. To było to miejsce oderwania, ale co do zasady, no łapię się co chwilę na tym, że myślę o tym, myślę o tym w dziwnych momentach, myślę o tym na kolacjach z rodziną, myślę o tym na spacerach z psem i myślę, że niestety to jest klątwa robienia czegoś z pełnym zaangażowaniem. i jednak tej pozycji CEO, która jest absolutnie obciążająca i trudna, bo znaleźć ten moment odcięcia jest niezwykle ciężko, ale jest na to kilka sposobów i dużo pracowałem kiedyś w domu i to było bardzo złe, bo pracując w domu zaciera się ta granica między domem a pracą. Teraz codziennie jestem w biurze, dlatego że przynajmniej wychodzę późno, 20.30 z biura, ale jak wychodzę o 20.30 i wchodzę do domu, to już nie otwieram tego laptopa. A jednak jak się z laptopa, na laptopie ma się go cały czas otwartego i obok tego się je tą kolację albo się zgada z rodziną, no to na koniec jest się tam. Więc jest kilka trików..
Greg Albrecht: Tak, z… 100% się zgadzam z tą koncepcją, jednak asocjacji miejsca z pracą, nawet były takie patenty i badania w okresie pandemii, że jak zaczęto propagować pracę zdalną, czy w zasadzie praca zdalna zaczęła propagować się ze względu na kontekst, Że żeby nie zwariować, to kłaść sobie pod komputer taką specjalną kolorową podkładkę, bo wtedy twój mózg wie, że jesteś w pracy i potem ją chowasz do szuflady, nawet jak pracujesz w tym samym domu, po to, żeby przeramować dla mózgu, że to jest koniec pracy.
Uważam, że to jest bardzo istotne. No i rzeczywiście też mam taką praktykę. W jakimś momencie się wyleczyłem z tego myślenia cały czas o pracy. I miałem lęk na początku, czy to nie jest odpięcie wrotek na zasadzie, że już mi nie zależy, bo kiedyś 100% byłem cały czas w pracy i tak jak mówisz, te prysznice i wszystko, a w pewnym momencie powiedziałem, nie no okej, ja myślę, że tak jest ten moment, po prostu zamykam i już nie myślę, może coś mi wpadnie czasem do głowy, ale się odcinam i ten element różnicy w przestrzeni jest bardzo ważny, ale też zbudowanie pewnej odwagi do tego, to jest tak jak z tym spaniem. Co to za problem położyć się spać. Myślę, że dla ludzi, którzy nie mają tej rutyny kładzenia się, nie wiem, dziewiąta, dziesiąta, jedenasta max, to jest to super trudne. Czyli wiadomo, nic nie trzeba zrobić. Założyć piżamę i wykąpać się, nie wiem, pójść do łóżka, tak. .
Dominik Swadźba: To jest tak proste i tak trudne. Jak ja nie widzę dwudziestej drugiej na zegarku, to dla mnie to jest po prostu najtrudniejsza rzecz na świecie, się ubrać w piżamę i wejść do łóżka..
Greg Albrecht: No dokładnie, nie, bo może jeszcze to, to mi o mnie. No bo jest tyle fajnych rzeczy do zrobienia. Dokładnie, to zrobić, może jeszcze wyjdę, może tu pogadamy, a może obejrzę jakiś serial, albo zrobię coś, jest milion opcji. Jest FOMO dramatycznie duże. Dramatyczne, więc i tak samo myślę jest z tą pracą..
Dominik Swadźba: I co z tą książką, którą miałeś wieczorem poczytać. Dokładnie. Co z tym serialem, który masz oglądać. .
Greg Albrecht: Tak, tak, tak. Więc te rytuały na koniec dnia mi pomagają w tym, że myślę, ok, jeszcze tylko ja tam robię hiszpański, teraz trochę szachy. W aplikacji Czes to są dwie rzeczy i jak wiem, że już to skończyłem, to już mogę spać. Duolingo jeszcze musisz dokończyć.
Najpierw Duolingo, Duolingo robię. Potem robię szachy i koniec. I zamykam oczy i włączam sobie książkę i usypiam. Ale tak samo jest z tym wyłączaniem się z pracy. Zauważyłem, że kiedyś się mega tego bałem, a przecież to jest bardzo proste, ale jest myślę, że pewna asocjacja to samo FOMO. Czyli czy jeżeli nie będę na tym mailu wtedy, czy jeżeli nie pomyślę o tym, czy jestem w stanie następnego dnia z tą samą skutecznością wiosłować, No i prawdopodobnie można z większą skutecznością wiosłować, kiedy umiemy się odpiąć od tego, ale jest to ogromny wewnętrzny taki attachment do tej odpowiedzialności, że mamy tę obawę, że jak ja przestanę myśleć o tej pracy, to zmniejszę swoją konkurencyjność. No takie mam luźne myśli a propos tego..
Dominik Swadźba: Ale myślę, że całkowicie z tobą zgadzam. Ja i to uważam, że trzeba dojrzeć do tego. Ja też dziś uważam, że więcej prac nie znaczy lepiej pracować. To na przykład, czego bardzo zauważyłem, że jest trudne, to taki deep focus, żeby osiągnąć.
Ja zauważyłem, że potrafię. Mam takie dziwne momenty i to zawsze jak mam pusto w kalendarzu, przez przypadek pusto, bo sobie nie zdążyłem nawrzucać spotkań, ale ostatnio coraz bardziej specjalnie pusto, bo zauważyłem, że w tych dniach ja po prostu mam czas, żeby usiąść, przemyśleć rzeczy, które chcę zrobić i które są naprawdę ważne. I czasem łapię się wtedy na tym, że mówię tak, nawet jak nie otwieram to do listy, tylko mówię tak, dobra, Zastanów się, co jest najważniejsze teraz, w tym momencie, dzisiaj, w tym tygodniu, w tym miesiącu, top priorytety, które ty możesz zrobić, żeby popchnąć swoją firmę do przodu. I wtedy mówię, o kurde, to jest to. I wtedy chociaż wiem, co zrobić, żeby faktycznie mieć impakt na ten moment, na tą organizację. W momencie, kiedy robimy backlog rzeczy, które do nas wpadają… Bardzo duża szansa jest taka, że nie zrobimy tej najważniejszej, która wymaga od nas więcej energii i deep focusu, którego nie da się właśnie zrobić, jak nie masz przynajmniej tych godzin, dwóch godzin przestrzeni, bez ludzi dookoła, bez telefonu, bez powiadomienia. Nie da się..
Greg Albrecht: Ważniejsze jest czasem to, czym się zająć, niż po prostu się zająć.
Zająć się czymś jest bardzo łatwo, ale zająć się właściwą rzeczą jest naprawdę trudno, dlatego że zanim zdecydujemy, co jest ważne, to już zaczynamy robić to, co jest nieważne, bo przychodzi nam łatwo. Dokładnie tak. Szybka nagroda, dopaminowy strzał. Tak, dokładnie. Parę mailików odpowiedziałem i już jestem królem przedmieścia, mogę iść na kawę. Dokładnie. Dominik, o co cię nie zapytałem jeszcze w naszej rozmowie. Czuję, że jest to dla ciebie ważne. Jaka to jest rzecz.
Dominik Swadźba: O kurde. No wiesz co. Nie wiem nawet. Weszliśmy w każdy wątek właściwie. Weszliśmy i w work-life balance, i w biohacking, i w tematy związane z rodziną i takimi rzeczami. Także myślę, że dość kompleksowo zajęliśmy się dzisiaj różnymi tematami. Także nie mam takiej jakiejś konkretnej rzeczy. Może jedna rzecz, która mi przychodzi do głowy i jest taką rzeczą ważną, która jednak powoduje to, że też mi się chce, to to, że I o tym dzisiaj nie rozmawialiśmy.
I to jest kultura organizacji, organizacja i ludzie. Jakby to, co też powiedziałem, ostatnio zostałem zaproszony, jest taka fundacja School of Founders. Takie dwie dziewczyny z liceum robią bardzo fajną fundację, gdzie zapraszają przedsiębiorców do liceów, którzy mogą opowiedzieć o innej ścieżce kariery niż rozwijanie się w korpo, czy zostanie prawnikiem po ojcu, czy lekarzem po matce. I mówiąc do nich, przygotowałem sobie takie kluczowe myśli, które chciałbym, żeby z nimi zostały, żeby z nimi rezonowały na przyszłość. Nie mogło być tego dużo, nie mogło być to skomplikowane, nie mogło być to rozmowa o SASie, ARPU, o innych rzeczach, no bo mówiłem do ludzi z liceum, tak. Wyobraź sobie, że masz przed sobą 100 osób, dzieciaków z plecakami, którzy generalnie przyszli tu, bo nauczyciel im kazał, nie do końca pewnie przeczytali o czym to jest, ale musisz ich zainteresować, bo na pewno jedno czego nie chcesz, żeby siedzieli w telefonach przez tą godzinę. No więc musisz powiedzieć to o rzeczach, które faktycznie mogą… z nimi rezonować, ale mogą być rzeczami, które sobie jedna osoba weźmie sobie jedną z tych pięciu, druga drugą, ale jednak pozostanie, że może pomyśli pięć osób z tej sali o tym, hej, był taki koleś specyficzny, mówił naszym językiem, ale był dużo starszy od nas, osiągnął fajne rzeczy, może to jest sensowne, co powiedział. No i jedną z rzeczy, którą im powiedziałem i do tego chcę nawiązać, o czym nie rozmawialiśmy dzisiaj, to było, że absolutnie w życiu najważniejsi są ludzie. Ludzie to jest podstawa i dla mnie motywacja robienia czegoś dobrego dla ludzi pod względem produktu jest jedną rzeczą, ale ludzi, z którymi się to robi to jest druga rzecz. I ja myślę, że to o czym nie gadaliśmy to o tym, że moim wspólnikiem jest mój najlepszy przyjaciel, osobą, którą zatrudniliśmy na samym początku, która była na drugim roku studiów, dziś jest naszym dyrektorem operacyjnym. Osobą, która była naszym pierwszym, jednym z pierwszych programistów backendowym jest dzisiaj engineering directorem w naszej organizacji i mógłbym tak wymieniać długo.
Budujemy organizację, która ma bardzo fajną atmosferę, ludzi, którzy się bardzo lubią, szanują. Nie nazwę ich rodziną, bo… Tam już byliśmy i to nie wyszło. Więc nazwę ich bardzo dobrze performującym zespołem sportowym, ale o wspólnej kulturze, w którą wierzymy, którą mamy opisaną i misji i wartości, które wyznajemy i dla których zatrudniamy ludzi i dla których zwalniamy ludzi, bo widzimy, że jeżeli ktoś nie pasuje do tej kultury, to jest najbardziej value destroyer, jakim może być. Więc to, co bym jednego chciał dopowiedzieć i może powiedzieć to, co gdzieś Jest prawdą o mnie i prawdą naszej organizacji i uważam, że absolutną prawdą po prostu to jest to, żeby otaczać się ludźmi, którzy nam wnoszą wartość w życiu i to zarówno w życiu firmowym, ale także przede wszystkim w życiu prywatnym.
Jeżeli widzimy, że ktoś nie wnosi wartości do naszego życia, jeżeli tak naprawdę jest pewnym obciążeniem w naszym życiu od strony właśnie zabiera tą energię życiową, to wydaje mi się, że po prostu to my znowu możemy dokonać pewnych wyborów ludźmi, którymi się otaczamy i warto otaczać się ludźmi, którzy wnoszą wartość naszego życia, a nie nam zabierają energię i myślę, że super jest to istotne, żeby wiosłować w fajnym teamie, bo na koniec ta historia też jest o tym z kim, a nie tylko gdzie i to jest bardzo ważne w moim życiu. Super..
Greg Albrecht: Bardzo Ci dziękuję za tę rozmowę. Bardzo również dziękuję. Dzięki.
