Krzysztof Wierzbicki od 2006 roku jest związany z branżą eCommerce. Jego specjalnością są agregatory i marketplaces. Pierwsze szlify zdobywał w Ceneo.pl, którym w roli dyrektora zarządzającego zajmował się w latach 2009-2011. W kolejnych latach postawił na rozwój własnego biznesu, co zaowocowało powstaniem Domodi.pl i Homebook.pl, z których później rozwinęła się działalność w kolejnych kilkunastu krajach Europy (Glami i Stileo). Prywatnie pasjonat podróży kolejowych i lotniczych, w trakcie zdobywania górskich koron Polski i Europy.
Krzysztof wywodzi się z Politechniki Wrocławskiej, z której jeszcze jako student trafił do Ceneo.pl, które dopiero co zaczęło się rozwijać. Chwilę po jego przyjściu – bo już w grudniu 2006 roku – Ceneo stało się częścią grupy Allegro. Wraz z dynamicznym rozwojem spółki i kształtującą się branżą eCommerce Krzysztof w wieku 24 lat został dyrektorem zarządzającym Ceneo.pl.
Po latach w Ceneo przyszedł czas na własne dziecko – Domodi.pl i Homebook.pl, które rozwinął i w 2018 r. ostatecznie przejęła Wirtualna Polska. A sam aktualnie skupia się na rozwoju Stileo i Glami, powstałych na kanwie wcześniejszych spółek, działających na rynkach europejskich.
W odcinku poruszamy m.in. wątki:
- Jak poradzić sobie z dylematem jajko czy kura przy uruchamianiu marketplace lub serwisu internetowego?
- Na czym polegają wyzwania kulturowe w relacji mniejszej i większej organizacji?
- Jak wygląda stopniowe przekazywanie spółki o wiele większemu podmiotowi (na przykładzie przejęcia przez Wirtualną Polskę)?
- Jak połączyć dwie podobnej wielkości spółki po przejęciu?
- Jak może pomagać zorganizowana prokrastynacja?
- Jak znaleźć inspirację na drugą część kariery zawodowej?
Chcesz otrzymywać bezpłatnie najciekawsze materiały, które pomogą Ci lepiej prowadzić biznes i optymalnie rozwijać karierę?
Zapisz się na www.gregalbrecht.io/klub, a co piątek znajdziesz w skrzynce garść inspirujących materiałów ze świata. Dołącz do tysięcy subskrybentów. W razie czego, zawsze możesz wypisać się jednym kliknięciem.
Szukasz wsparcia w prowadzeniu biznesu? Chcesz zostać partnerem podcastu? Poznaj Albrecht&Partners i umów się na rozmowę: www.albrechtpartners.com
Transkrypcja:
Dziś w Greg Albrecht Podcast, Krzysztof Wierzbicki. Cześć Krzysztof!
Cześć Greg! Bardzo mi miło, że mnie zaprosiłeś. Witam Cię i pozdrawiam wszystkich słuchających.
Bardzo mi miło również, że jesteś. Z inicjatywy naszego wspólnego kolegi Roberta. Nie mogłem się doczekać tej rozmowy. Żeby dowiedzieć się co uważasz za swoje największe osiągnięcie biznesowe do tej pory.
Trudne pytanie, którego się nie spodziewałem, a może powinienem. Parę rzeczy w życiu zrobiłem i żadnej z nich nie wskazałbym jako największe osiągnięcie, bo uważam, że to jest pewien ciąg przyczynowo-skutkowy. I jakby żadne z tych osiągnięć, żaden z tych biznesów, który zbudowałem do tej pory – nie mógłby istnieć w oderwaniu od pozostałych, więc to, z czego ja się cieszę i co uważam, że jest największym może szczęściem, a nie osiągnięciem – to, że trafiłem do branży, która od początku mnie interesowała. Która mnie jarała, która miała bardzo dużo wyzwań i dużo ciekawych rzeczy do zbudowania. I, że mogłem być tego częścią. Myślę, że to jest coś takiego, co po piętnastu latach bycia w e-commerce uważam za fajną przygodę, fajne osiągnięcie.
Jaki był Twój pierwszy krok na drodze do działania w branży e-commerce?
Ja trafiłem jeszcze na studiach do Ceneo. Na piątym roku studiów już niewiele się dzieje na uczelni. Studiowałem na Politechnice Wrocławskiej. I moja koleżanka namówiła mnie do tego, żeby przyjść na wolne stanowisko w Ceneo, które było wtedy malusieńką firmą. Dopiero jakby zaczynającą. Rok 2006. Ja trafiłem do działu technicznego i rozwiązywałem tam jakieś problemy sklepowe. Bardzo taki przyjemny, fajny wstęp do tego, żeby zrozumieć jak ta branża działa. O której w ogóle wcześniej nie słyszałem, nie miałem pojęcia. Na Politechnikach w 2006 roku nie mówiło się wiele o e-commerce, o Internecie. W ogóle nie postrzegało się tego jako jakiegoś miejsca, w którym coś można zrobić. Ja trafiłem do tego Ceneo jako trzynasty pracownik, więc firma była malutka. I szczęśliwie dla mnie stało się tak, że była to też bardzo rozwojowa firma, która bardzo szybko rosła, zdobywała rynek. Chwilę po moim przyjściu – bo już w grudniu 2006 roku, Ceneo stało się częścią grupy Allegro. Ja miałem takie marzenie wcześniej przez wiele lat, żeby w Allegro pracować. Które wynikało z tego, że miałem jakieś tam doświadczenie jako – że tak powiem – początkujący sprzedający. W pierwszych latach kiedy Allegro zaczęło w Polsce istnieć i się rozbudowywać. I trafiłem do tego Ceneo w takim fajnym momencie. Z jednej strony szybko rosnący, ciekawy biznes. Rozwiązujący bardzo konkretny problem użytkownika, bo wiadomo czego ludzie szukali w porównywarce cen. Chcieli najniższej ceny. I ta wartość dla użytkownika była oczywista – jaką tam odnajdywał. Z drugiej strony to Allegro, które jeszcze chwilę później dołączyło do grupy Naspers. To był taki – czy jest taki – międzynarodowy koncern medialny z siedzibą w Południowej Afryce. Który inwestował w bardzo wiele biznesów na całym świecie. Z tej branży internetowej. I to mi dało taką fajną ekspozycję po prostu na wiedzę. Gdzie ja wtedy byłem bardzo chłonny. Nic nie wiedziałem o tym świecie. I trafiłem do bardzo rozwojowego miejsca, w którym trzeba było się zająć wieloma rzeczami. I tak się szczęśliwie stało, że jako jeden z pierwszych pracowników małej, ale szybko rozwijającej się firmy – dostałem szybko szansę, żeby robić więcej. Myślę, że każdy kto pracował w szybko rozwijającym się startupiku, wie jak to działa. Ci, którzy są na początku – to za chwilę dostają nowe odpowiedzialności. Bardzo szybko powstają nowe obszary. Ktoś musi się nimi zająć. I ci, którzy tam rzeczywiście na początku byli – bardzo szybko dostali obszary, których normalnie, taką tradycyjną ścieżką… Zajęłoby to wiele lat zanim ja mógłbym się zająć. W zasadzie po dwóch, może dwóch i pół roku – ja już zarządzałem całą firmą. Czyli miałem dwadzieścia cztery lata jak zostałem dyrektorem zarządzającym Ceneo. Może dwadzieścia pięć lat. I miałem szansę zarządzać biznesem całkiem dużym jakby na tamten czas i na moje przygotowanie i na moje pojęcie o biznesie – to, to był naprawdę spory biznes. Pracowało tam kilkadziesiąt osób. Byliśmy częścią dużej organizacji. Bardzo fajne miejsce, w którym dużo się nauczyłem. Dużo zrozumiałem. Naspers to też była taka organizacja, która bardzo inwestowała w wiedzę, więc naprawdę dużo tej wiedzy dostaliśmy. Łącznie z tym, że wysyłali nas na jakieś tam kursy Harvarda. Robili bardzo dużo wewnętrznych szkoleń, a mieli dużo fajnych biznesów e-commercowych na całym świecie, od których można było się uczyć. Fajna przygoda, fajne doświadczenie, które dało mi platformę, taką trampolinę do tego, żeby dalej już samemu móc robić biznesy w tej branży.
Bardzo ciekawa historia. Mam dwie refleksje. Pierwsza jest taka, że przypomina trochę moje doświadczenia z pierwszej pracy, w której byłem, bo w sumie też była to firma, która szybko rosła. I chyba przez to, że były te deficyty ludzi – ja śmieję się z tego, że to były takie czasy. To był akurat rok jeszcze wcześniej. Ja zacząłem w 2002 roku pracować. Potem w 2003 roku, byłem taką jedną z niewielu osób w tej firmie, która mówiła biegle po angielsku. I naprawdę ten aspekt zaważył na tym, że ja z gościa, który sprzedawał na słuchawce sprzęt komputerowy do sklepów komputerowych w Polsce za osiemset brutto na umowę o pracę – zostałem product managerem. Zacząłem importować sprzęt z Chin, bo potrafiłem się dogadywać z nimi. I mega dużo się nauczyłem o wprowadzaniu produktów na rynek. I to było niesamowite. Myślę, że to ukształtowało myślę całe moje życie tak naprawdę. To doświadczenie i ta wolność tego, że to dostałem. Ale często cofam się do tego momentu i zadaję sobie to pytanie. I chciałbym zadać je właśnie Tobie. U mnie to był język angielski. Także nic w sumie specjalnego, patrząc z perspektywy sytuacji. Przynajmniej tak to oceniam. Co uważasz, że spowodowało, że to Ty byłeś tą osobą, która z pomocy technicznej została dyrektorem zarządzającym, skoro nie byłeś jedyną osobą w tej organizacji? Było wiele innych. Co się złożyło na to?
Myślę, że pytanie trzeba byłoby zadać moim ówczesnym szefom, a aktualnie wspólnikom, z którymi później już razem budowaliśmy biznesy. Natomiast tak jak ja miałbym trochę zgadywać i sobie przypomnieć ten czas – to wydaje mi się, że podstawową sprawą, która do tego doprowadziła było to, że ja po prostu chciałem. Rzeczywiście to myślenie o tym, żeby poprowadzić taką organizację było mi szybko bardzo bliskie. Pamiętam takie rozmowy, kiedy jeszcze byłem w zespole technicznym czy w dziale IT. Gdzie tam trochę sobie marzyliśmy o tym czym Ceneo kiedyś będzie, co przed nami. I każdy tam opowiadał o tym kim chce zostać, czym się chce zajmować w przyszłości. To ja mówiłem, że chciałbym zarządzać tą firmą. I później mi koledzy po wielu latach to wyciągnęli, że ja już wiedziałem. Po prostu chciałem robić więcej, a była ta szansa, więc dostałem to więcej. Wydaje mi się, że to był taki element, który na pewno pomógł. Czy coś jeszcze? Nie wiem. Jakoś tak czuję, że dużo szczęścia w tym było. I tak czuję, że więcej może szczęścia, niż jakichś faktycznych umiejętności czy cech, które mnie jakoś wtedy predestynowały do tego, żeby się tym zająć.
A dlaczego chciałeś zarządzać? Jakie doświadczenie z Twojego wcześniejszego życia mogło zdefiniować do, że przyszedłeś do działu technicznego i chciałeś zarządzać firmą? Nie jest to uniwersalne myślenie każdego człowieka, który przychodzi na takie stanowisko.
Nie zabrzmi to może dobrze, ale ja bardzo lubię delegować. Już zrozumiałem to na studiach, bo miałem takie dosyć wyczerpujące te studia, bo studiowałem informatykę. Konkretnie programowanie – czego bardzo nie lubiłem. Nigdy w życiu już po studiach nie napisałem kawałka kodu. Tak dobrze to zrozumiałem, że tego nie lubię. I już właśnie na studiach jakby starałem się gdzieś tę pracę taką specjalistyczną przekazać ludziom, którzy robią to lepiej ode mnie. Po prostu zrozumiałem szybko, że nie jestem w tym najlepszy, ale za to wokół jest mnóstwo świetnych ludzi. I naprawdę ja studiowałem z wieloma fantastycznymi ludźmi. Programistami, którzy do dzisiaj robią kariery, robią fajne rzeczy w tej branży. Ja szybko zrozumiałem, że oni są lepsi. I, że to może nie jest najefektywniejszy sposób wykorzystania czasu jak ja próbuję za nimi gonić. I chyba to gdzieś we mnie zostało, że bardzo szybko dostrzegam to w czym ludzie są dobrzy. Uważam, że wielu ludzi jest znacznie lepszych ode mnie w różnych obszarach. Ja lubię wiedzieć na pewnym ogólnym poziomie co się dzieje w produkcie, co się dzieje w biznesie, którym ja się aktualnie zajmuję. Natomiast nie czuję się specjalistą. Po prostu nie czuję, że jestem jakiś wybitny w żadnym z tych obszarów. I to, co mi sprawia przyjemność to budowanie zespołu, który jest w stanie podołać wyzwaniom, i który jest lepszy ode mnie w tych rzeczach, które są do zrobienia. I myślę, że każdy kto zarządzał firmą ma taki moment iluminacji w pewnym momencie, że w zasadzie to zawsze jest ktoś, kto może daną rzecz zrobić lepiej ode mnie. I jak już tak człowiek się z tym pogodzi i dojdzie do takiego dziennego porządku z tym, że to jest okej – to, to się staje bardzo przyjemne. Jakby budowanie rzeczywiście takich maszyn naoliwionych, gdzie świetni ludzie robią rzeczy znacznie lepiej, niż ja bym to zrobił. Moim zadaniem jest wtedy tylko przypilnowanie, żeby ci ludzie znaleźli się w tym samym miejscu i pracowali nad ciekawym tematem.
Ciekawy sposób na uświadomienie sobie, czy pozwolenie sobie na to, żeby nie tylko udawać przed sobą i przed innymi, że wiem wszystko i próbować kurczowo trzymać się takiej roli kontrolera. Tylko w zasadzie antyteza takiej postawy, która w skrajnym podejściu – myślę przez niektórych jest postrzegana jako swoistego rodzaju lenistwo. „A, nie chcesz działać tak naprawdę. Jesteś leniwy”. Wiesz, bardzo to koresponduje, dlatego się też do tego odnoszę z jakąś taką empatią, bo to niesamowicie koresponduje też z moimi doświadczeniami. Mam w tym zakresie podobne podejście. I myślę, że niektórzy ludzie mi wyrzucali w życiu, że jestem leniwy. Do czego w zasadzie mogę się z dumą przyznać, że w pewnym sensie tak, jestem leniwy. Chociaż bardzo dużo i bardzo mocno pracuję. To jest taki trochę paradoks tej sytuacji, który w Twoim połączeniu z umiejętnością jeszcze dostrzegania talentu w ludziach i wzmacniania – jest fantastyczną drogą do bycia właśnie tym dobrym managerem, który nie przeszkadza ludziom w realizacji zadań i w ich rozwoju.
Ja się cieszę, że to padło z Twoich ust. To słowo, bo ja go nie chciałem używać akurat przy drugim czy trzecim pytaniu. Ale tak – ja siebie też postrzegam jako osobę leniwą. Ja jestem prokrastynatorem. I to takim wręcz filozoficznie ukształtowanym, więc lubię odkładać rzeczy. I lubię je po prostu delegować. Jest taka filozofia GTD – Getting Things Done. Gdzie w zasadzie jak się tam ją wydestyluje do tego co jest najważniejsze, to ona polega na tym, że sprawy albo się odkłada albo się deleguje. Tam nigdy nie ma egzekucji. Tam jest tylko delegacja albo postponowanie. I ja to czuję. Po prostu jest mi to bliskie. W ten sposób zawsze postępowałem. I to może być postrzegane w różny sposób. I czasem to rzeczywiście jest lenistwo. I myślę, że moi bliscy, którzy mnie znają, podpisaliby się tutaj pod takim sformułowaniem. Ale czasem to umożliwia ściągnięcie z siebie tego ciężaru robienia rzeczywiście wszystkiego i osiągania wszystkiego – co jest bardzo trudne. Naprawdę bycie wybitną osobowością, wybitnym specjalistą – to jest z mojej perspektywy naprawdę trudny kawałek chleba. I dużo większy ciężar z mojej perspektywy, niż bycie kimś, kto takich ludzi znajduje i pozwala im osiągać sukcesy w ramach jakiejś większej całości. Także ja poszedłem ścieżką, która mi wydaje się taka przyjemniejsza, łatwiejsza. I co do której najprawdopodobniej też mam jakieś talenty czy cechy charakteru, które mi to po prostu ułatwiają.
Powiedziałeś o tym Getting Things Done. Toteż wszystkich słuchaczy odsyłam do mojej rozmowy z Michałem Śliwińskim, założycielem Nozbe, który jest chyba największym piewcą Getting Things Done, wśród wszystkich Polaków, których do tej pory poznałem. I zrobił z tego biznes tak naprawdę. Całkiem fajnie funkcjonujący, który sprawia mu dużo radości. I który właśnie skończył piętnaście lat, chyba w ubiegłym tygodniu. Także też niesamowita konsekwencja w krychowaniu jednej aplikacji przez piętnaście lat. Tak, można odłożyć, można oddelegować, można też zrezygnować. Czyli usunąć. To co mnie zaciekawiło to powiedziałeś, że to jest filozoficzna prokrastynacja. Czym się różni filozoficzna prokrastynacja od prokrastynacji związanej z tym, że po prostu mam tak, że odwlekam, bo potrzebuję zastrzyku adrenaliny i niepokoju lub jakiegoś innego powodu, żeby tak naprawdę wykonać zadanie? Pytam jako prokrastynator.
Dla mnie to jest po prostu pewien przyjęty i zaakceptowany przeze mnie sposób funkcjonowania. Ja czytałem kiedyś taki artykuł na temat prokrastynacji, który naprawdę bardzo często wraca mi do pamięci. I w różnych sytuacjach sobie o nim przypominam. Nie pamiętam już niestety kto napisał, ale to był profesor filozofii na jednym z kalifornijskich uniwersytetów. Artykuł się nazywa structured procrastination. Czyli ustrukturyzowana prokrastynacja. I wykłada właśnie pewien jakby schemat postępowania dla osób, które mają takie skłonności do odkładania rzeczy. Który bardzo się sprawdził w moim życiu. Bardzo ważne jest, żeby mieć zawsze taką jedną, najważniejszą rzecz. Taką absolutnie po prostu kluczową, której jak się nie zrobi, to się jakby świat zawali. I posiadanie takiej rzeczy… I wiadomo co robi prokrastynator wtedy. Oczywiście odkłada to w nieskończoność, bo jak ona jest taka naprawdę ważna, to ta jej grawitacja jest potężna, żeby się nią nie zajmować. I ona pozwala zrobić mnóstwo innych rzeczy. I myślę, że ludzie w taki intuicyjny sposób znają to zjawisko – że coś ważnego czeka, to odkurzamy, umyjemy samochód, zrobimy tysiąc innych rzeczy, ale tam dalej ten referat, czy ta prezentacja jest niegotowa. I on właśnie napisał, że ważne jest, żeby mieć taką rzeczy po to, żeby zrobić te sto innych rzeczy z listy, a ta topowa rzecz okazuje się – i takie jest moje doświadczenie życiowe – że one zawsze jakoś mijają. Jakoś się rozwiązują. Coś się z nimi dzieje takiego, że nagle się okazuje, że albo nie były takie ważne, albo ktoś za nas to zrobił. Albo już czas minął i w zasadzie się okazuje, że to nie było takie kluczowe. Tylko w naszych oczach to było takie ważne. I to brzmi zabawnie. Czasem może tak trochę bałamutnie, ale takie jest moje doświadczenie życiowe. I to jakby pozwoliło mi bardzo wiele w życiu zrobić. Gdzieś tam zawsze mając tę jedną bardzo ważną prezentację, którą jutro będę musiał przez stu pięćdziesięcioma osobami zaprezentować i jej po prostu nie zrobiłem. I poszedłem na żywioł. I zrobiliśmy coś tam ad hocowo. I też było fajnie. Żeby była jasność – ja oczywiście nie namawiam do tego, żeby olewać ważne sprawy życiowe. Trzeba mieć tam balans w tym wszystkim. Natomiast moje doświadczenia po prostu takie są i tak do życia podchodziłem. A jeszcze w takiej sytuacji, w której ja dobrze czuję się delegując – to rzeczywiście to ze sobą dobrze pasuje, dobrze gra. I zawsze byłem otoczony też wspaniałymi ludźmi, którzy byli lepsi ode mnie w robieniu marketingu, sprzedaży, produktu i innych rzeczy, które tam rozbudowywaliśmy, więc z tym większą łatwością przychodziło mi zostawianie im robienia tego co jest ważne.
To jak zdefiniowałbyś w takim razie Twoją rolę? Co zostaje dla Ciebie?
Ja myślę, że dopiero teraz, po piętnastu latach rzeczywiście ja umiem to jakoś podsumować, bo przez wiele lat to się trochę nad tym zastanawiałem. I tak trochę szukałem tej odpowiedzi. Trochę mi się wydawało, że ja rozumiem produkt i dlatego te rzeczy, które robimy jakoś działają. Trochę mi się wydawało, że może to ta przekrojowa wiedza na temat tych wszystkich ważnych w naszej branży obszarów – to jakoś pozwala to posklejać wszystko ze sobą. Ale teraz jakbym miał to podsumować wszystko razem, to wydaje mi się, że to w czym byłem dobry i co do czego miałem szczęście, to wybieranie właściwych ludzi. W zasadzie te ostatnie piętnaście lat, to jest historia współpracy z naprawdę ciekawymi, ale też wybitnymi osobami, które brały odpowiedzialności w naszych firmach. I wydaje mi się, że naszym talentem – bo nie tylko moim. Ja w zasadzie od początku współpracuję z Łukaszem i z Marcinem, którzy najpierw mnie zatrudnili, później byliśmy wspólnikami we wszystkich biznesach. Myślę, że naszym dużym talentem była umiejętność złożenia zespołu z bardzo dobrych osób, które znają się na tym co robią, są w tym lepsze od nas i są w stanie dźwignąć odpowiedzialności, które im powierzymy.
Byłeś dyrektorem zarządzającym Ceneo.
Miałem taki moment w życiu, w którym zrozumiałem, że to są chyba ostatnie chwile, kiedy ja mogę spróbować zrobić coś samemu. Taki moment jakby u każdego w życiu przychodzi. Albo się założy rodzinę i trochę w taką bardziej ścieżkę pójdzie. Kredyt, mieszkanie, dzieci. I wtedy podjęcie decyzji o jakimś większym ryzyku, rzucenie na szalę tego swojego dotychczasowego życia jest trudniejsze. Ja nie mówię, że niemożliwe, bo znam wielu ludzi, którzy mają większy apetyt na ryzyko, niż ja. I są w stanie ryzykować nawet mając jakieś zobowiązania. Ale ja mam niski apetyt na ryzyko. Co jest może nietypowe zwykle dla przedsiębiorcy. Ja uważam się za bardzo konserwatywną osobę. I po prostu zrozumiałem, że jest taki ostatni moment, żeby zrobić to w miarę bez dużego ryzyka. A jednocześnie zmiany, które wtedy zaszły w Allegro, spowodowały, że ta niezależność Ceneo – ona trochę stopniała. I trochę było takich mało istotnych, ale bardzo przeszkadzających w codziennym funkcjonowaniu tematów, które mi wtedy jako takiemu młodemu, bojowemu dyrektorowi zarządzającemu – to bardzo przeszkadzało. Teraz może się trochę śmieję z tego, ale wtedy to mnie rzeczywiście irytowało. I to połączenie tych dwóch motywacji spowodowało, że zacząłem myśleć o tym co dalej. Siedzieliśmy w tym Ceneo i widzieliśmy, że branżą, która bardzo rośnie – jest właśnie branża modowa. W tamtych czasach – ja nie wiem jak jest teraz – ale w tamtych czasach to nie dość, że to była najszybciej rosnąca kategoria w Ceneo, to była też największa kategoria. Mieliśmy takie rzadkie założenie, że z jednej strony to jakby przynosiło najwięcej pieniędzy, a jeszcze najszybciej rosło. A wszyscy mieliśmy też takie poczucie, że porównywarka cen, to nie jest miejsce, w którym ktoś przyjdzie kupować fajne, markowe ciuchy. Oczywiście w takim trybie trochę takiego kosza w hipermarkecie – to oczywiście tam ludzie wpadali i coś tam rzeczywiście wyklikiwali i kupowali. Natomiast mieliśmy poczucie, że to powinno wyglądać inaczej. Taką inspiracją był dla nas wtedy Polyvore w Stanach. Który podszedł do agregacji z tego obszaru modowego i jakby zebrania tych sklepów i użytkowników w jednym miejscu. Nam się to podobało i stwierdziliśmy, że zrobimy coś takiego w Polsce. I zdecydowałem się odejść z Allegro. Założyć Domodi. I w zasadzie to był wstęp do tych wszystkich biznesów, które myśmy później w ramach tego konceptu zbudowali.
Domodi. Tak jak już przed naszą rozmową wspomniałem, to jest bardzo ciekawe, bo byłem jednym klientów Domodi. Sprawdzałem chyba w 2013 roku. Mając platformę internetową sprzedającą akcesoria do wnętrz Interiore. Najpierw to było Domodi, potem był Homebook, który był bardzo dopasowany do tej kategorii. I przyznam szczerze, że to naprawdę nieźle nam konwertowało. W sensie te leady nie były wcale takie kosztowne i kreowały dużo większą wartość przy produktach wizualnych, niż inne kanały naówczas dostępne, w których wiodącymi były wyszukiwarki. Jeszcze social media to nie było to wtedy, więc nie było jak pokazywać produktów w Internecie w sposób inspirujący. Potem się pojawiły social media. Dzisiaj Instagram jest tym miejscem, gdzie ludzie się inspirują i od razu chcą kliknąć i kupić. Natomiast wtedy faktycznie to była bardzo ciekawa platforma. Jakie były największe czy najważniejsze elementy, które stanowiły podstawę do wystartowania tego Domodi? Jak wspominasz ten moment przejścia – to jakie były te pierwsze chwile?
Ja jeszcze nawiążę trochę do tego co Ty powiedziałeś, że byłeś klientem w Domodi i w Homebooku. Rzeczywiście od początku zamysł był taki, że budujemy agregator zarówno w modzie jak i w wyposażeniu wnętrza. Czyli takie miejsce, w którym ludzie będą szukali i znajdowali produkty z tych obu branż. Stąd nazwa Domodi, bo to jest kombinacja domu i mody. Natomiast bardzo szybko się zorientowaliśmy, że sofa z Home&You słabo się miesza z sukienką Zary. I ciężko to pokazywać w jednym miejscu. Stąd późniejszy start Homebooka. Jeśli chodzi o same początku – na pewno to doświadczenie z Ceneo było super ważnym elementem do tego, żeby zbudować serwis. W zasadzie można powiedzieć, że core tego biznesu jest identyczny.
API.
Może nie API. To się działo i dzieje chyba jednak w większości poprzez przetwarzanie XMLów ze sklepów. I pokazywanie tego kontentu w serwisie. Natomiast jakby jakie są składowe takiego typowego agregatora? Z jednej strony mamy produkt. Czyli to o czym przed chwilą powiedzieliśmy. Pobieramy ze sklepów produkty. Zazwyczaj w postaci XML-i. I pokazujemy je na stronie. Musi być jakaś strona zbudowana z kategoriami, z produktami, które tam sobie w jakiś sposób są układane. Jest część marketingowa. Trzeba pozyskać ruch na taki serwis, bo żaden klient, żaden sklep nie będzie chciał być w serwisie, z którego nie przychodzą leady, nie przychodzą klienci. A z drugiej strony żeby ściągać tych użytkowników, to trzeba mieć sklepy. Trzeba mieć ten content. Tak samo to wyglądało w Ceneo i tak samo to później wyglądało w Domodi. To doświadczenie, te kontakty, które my mieliśmy i przede wszystkim wydaje mi się jednak po latach – ludzie, których znaliśmy – część z nich dołączyła do nas, do zespołu w Domodi. I błyskawicznie wiedzieli co robić, jak taki biznes działa. To wszystko razem, ten cały know how technologiczny i procesowy i biznesowy – pozwolił nam dosyć szybko zbudować w pewnym sensie clou tego co robiliśmy do tej pory. Tylko po prostu w tym jednym wertykalu, w tej jednej branży – i zacząć sobie tam powolutku rzeczywiście budować z jednej strony bazę klientów i bazę użytkowników. Ja jednak to wspominam jako łatwe czasy. Ty trochę powiedziałeś już o tym, że nie było kanałów, w których można pozyskiwać ruch. Nie było social mediów. Nikt też nie umiał jeszcze do końca policzyć tego co się opłaca, co się nie opłaca. Te rozmowy ze sklepami były dużo prostsze, niż są teraz po latach. Gdzie teraz każdy jeden klik jest obrócony w rękach trzy razy i sprawdzony czy na pewno on konwertuje w taki sposób w jaki powinien. Wtedy było trochę prościej. Trochę było w tym takiego czaru więcej, niż samej efektywności biznesowej na początku.
No tak. I jeszcze jednak zaadresowaliście takie branże, gdzie ta marża jest relatywnie wysoka, bo gdybyście weszli w IT, powiedzmy w hardware – gdzie na takim monitorze jest 3% marży, to nie byłoby przestrzeni na to, żeby był błąd jeżeli chodzi o generowanie kliku. A jednak wszystko co jest związane z modą jest jakby sprzedawaniem obietnicy. Wiemy, że ten t-shirt, że ta kanapa – ona kosztuje 1/5 tego lub jeszcze mniej, niż to co płaci konsument za nią. Czyli koszt wytworzenia jest super niski. W związku z tym jest bardzo fajna poduszka na to, żeby jakby trochę dopłacić, zainspirować i sprzedać pewną obietnicę za pośrednictwem tego interfejsu wizualnego. I tym samym ten klik – podsumowując – mógł być drogi. Dlatego, że nadal się opłacał. Ja na przykład pamiętam z naszej perspektywy. Myśmy mieli 40% marży. Na przykład na produktach marki Alessi. 40% marży. To jeżeli ja miałem kliknięcie, które nawet kosztowało mnie siedemdziesiąt złotych, ale miałem koszyk za czterysta złotych, to ja byłem i tak wygrany. Dla mnie to były bardzo dobre usługi. Jakbym sprzedawał tostery na marży 5% to nigdy bym z tego serwisu nie skorzystał. Myślę, że dobrym elementem tego było dopasowanie także kategorii do potencjału. Czyli też do sposobu wydatkowania pieniędzy. Oczywiście dzisiaj to i te firmy modowe i te firmy meblowe i akcesoriowe – są bardziej docięte jeśli chodzi o liczenie. Oni też już wiedzą, że nie chcą kupować drożej, niż muszą. Ale wtedy kupowali cokolwiek, bo to generowało upside. I też co ciekawe, wydaje mi się, że wtedy… Znaczy mam przekonanie, że wtedy ten Internet to było nice to have, więc nie było takiego patrzenia na efektywność tego kanału, bo to było dobudowywanie on talk tych tradycyjnych kanałów retailowych, które i tak pracowały. Nikt tam nie patrzył czy jak to mi robi 1/50 mojego obrotu, to czy ja zapłaciłem pięć złotych za leada czy pięćset złotych. To nie miało żadnego znaczenia. Dzisiaj, kiedy to jest krytyczne – wszystkie oczy są na to. I pod lupą jest to obracane pięć razy. Chyba taka była też gdzieś tam w pewnym sensie sprzyjająca sytuacja do tego, żebyście ten sukces odnieśli.
Ja myślę, Greg, że świetnie to wszystko podsumowałeś, więc tu niewiele jest do dodania. Branża rzeczywiście była chłonna. Dużo wybaczała przez to, że też marżowość była wysoka. Okoliczności były sprzyjające, bo bardzo dużo też takich dużych, zagranicznych graczy wchodziło na rynek. Bardzo dużym takiem boostem dla naszego biznesu w 2014 roku było wejście Zalando do Polski. Które każdą ilość trafficu kupowało za każdą cenę, bo po prostu chciało się rozepchnąć szybko, szybko dużą bazę użytkowników zbudować. Czasy na pewno były sprzyjające. A my dzięki temu, że mieliśmy już ten know how z wcześniejszych lat, umieliśmy wykorzystać ten moment. I myślę, że przede wszystkim to, że mieliśmy też już zbudowaną ekipę, która wiedziała jak to się robi. Część z ludzi naprawdę z nami pracowało przez kilka firm. I uważam, że to jest jedna z podstaw naszego sukcesu, bo teraz robimy to samo na rynku włoskim. Może trochę później jeszcze o tym powiemy, ale Domodi sprzedaliśmy po drodze do Wirtualnej Polski. I nadal część osób, która z nami jeszcze w czasach Ceneo była – to z nami nadal pracuje teraz. I myślę, że przez te lata to było bardzo ważne, że ten know how gdzieś tam jednak z nami podróżował w umysłach, głowach tych ludzi. Myślę, że to była ważna część też tego sukcesu i tego, że nam się jakoś udało kilka tych serwisów zbudować.
Masz doświadczenia z budowy kilku serwisów. Dzisiaj bardziej modne są może marketplace per se niż interfejsy do wyświetlania, integrowania danych z różnych miejsc. Ale model działania, problem jest ten sam. Jajko czy kura? Czyli – czy najpierw generować traffic czy najpierw generować podaż? I tutaj to jest pytanie, które – jak pracuję ze startupami rozmaitymi, szczególnie tymi na tym wczesnym etapie – to jest po prostu pytanie zawsze numer jeden. „Okej. Mamy problem. Jajko czy kura? Nie dowozimy leadów, bo nie mamy jeszcze powiedzmy wolumenu podażowego albo odwrotnie. Nie możemy domykać kontraktów, bo nie jesteśmy w stanie pokazać, że generujemy traffic”. Oczywista oczywistość. Jaka jest Twoja perspektywa? Jeżeliby w środku nocy, o północy ktoś Cię obudził i powiedział: „Na co trzeba najpierw postawić?”, to powiedziałbyś marketing i zasysanie trafficu od konsumentów czy zbudowanie bazy podażowej?
Poruszyłeś bardzo ważny temat. W zasadzie można powiedzieć, że dotknąłeś jądra tego czym my się od piętnastu lat zajmujemy. Nie da się łatwo odpowiedzieć na to pytanie bez pewnej jakby podbudowy teoretycznej, którą ja szczęśliwie w Ceneo – właśnie między innymi dzięki Naspersowi dostałem. Nic odkrywczego, ale ważny temat. Efekt sieciowy. Po angielsku nazywany czasem jako network effect, a czasem jako network externality. To jest takie zjawisko, że im więcej klientów taki marketplace, czy generalnie biznes posiada – im więcej użytkowników posiada, tym większa motywacja sklepów do tego, żeby w tym biznesie zaistnieć. I odwrotnie. Im więcej jest sklepów, im więcej jest produktów, im więcej jest contentu – tym większa motywacja dla użytkowników, żeby tam przychodzić. I teraz jak sobie popatrzymy na takie Allegro już po dwudziestu trzech latach istnienia, to mimo wielu niedociągnięć, jakichś narzekać sprzedawców, że drogo, czy tam klientów, że czegoś tam się nie udało znaleźć. „Szukam innej platformy”. To nie ma możliwości fizycznej dzisiaj, żeby odtworzyć ten biznes po raz drugi. Bez oczywiście jakiegoś specjalistycznego, niszowego podejścia. Nie da się tego powtórzyć. Każdy sklep, który by się pojawił na innej platformie, to szybko by zauważył: „No ale tam nie ma klientów”. A każdy klient, który by tam przyszedł by powiedział: „No ale tu nie ma produktów”, bo przecież wszystko jest na Allegro. I to buduje ogromną przewagę, która jest bardzo trudna później do przełamania i do ruszenia. I teraz jak tam dojść? Każdy by chciał już mieć ten network effect, ale jak się tam znaleźć? Po pierwsze, ważne jest zrozumienie tego otoczenia konkurencyjnego, bo jeżeli już mamy takiego konkurenta, to przysłowiowe Allegro istnieje – to ciężko będzie zbudować drugi marketplace w tym samym kraju, bo ten network effect już działa jakby w praktyce. Drugi temat jest taki, że bardzo ważny jest balans. Nie możemy przegrzać z ani jednym, ani drugim elementem. Czyli nie możemy zrobić wielkiej kampanii marketingowej i wpuścić milion użytkowników na serwis, na którym jest dwieście produktów, bo ci użytkownicy wejdą i to będą stracone pieniądze. W zasadzie nawet nie tylko stracone tylko wręcz one będą kontrproduktywne, bo ci użytkownicy się zrażą i później pozyskanie ich drugi raz już będzie dużo droższe, lub wręcz niemożliwe, bo ktoś już miał doświadczenie, wszedł. „Nie, to jest bez sensu. Ten biznes w ogóle nie działa. Tam nic nie ma”. Bardzo ważny jest ten balans, żeby ta liczba użytkowników rosła razem z rosnącym contentem, z liczbą sklepów. Z rozszerzającą się bazą produktową. I wydaje mi się, że ważne jest też takie bardziej granularne spojrzenie na to czym jest katalog. Jak się patrzy z takiej makro perspektywy, to ktoś patrzy na Allegro i mówi: „Kurde, jakieś dziesiątki milionów produktów. Dziesiątki milionów userów. W zasadzie jak tam dojść?”, ale ani Allegro, ani Ceneo, ani my, ani żaden biznes taki, który ma dużo użytkowników i dużo produktów nie dochodził tam w jednym kroku. Tylko na przykład poprzez rozbudowę poszczególnych kategorii powodował, że w ramach pewnej niszy już bardzo dobrze realizował pewną potrzebę. Nawet nie realizując tego w tej skali makro. Ja mogę powiedzieć o Domodi, albo może też o Allegro wcześniej. W Domodi taką pierwszym i do dzisiaj bardzo ważnym obszarem, bardzo ważną kategorią były sukienki. Myśmy bardzo szybko dość dobrze zrobili kategorię z sukienkami. Czyli użytkowniczki, które wchodziły na serwis miały tam sensownie duży wybór. My już patrząc z perspektywy samej kategorii sukienki – to już nie były miliony produktów. Tak naprawdę pewnie na początku to mówimy o jakichś dwóch tysiącach. A dwa tysiące sukienek, to mówimy o kilkunastu czy kilkudziesięciu sklepach, z którymi trzeba było się dogadać, żeby sensownie tę kategorię wypełnić. I nawet jeśli ktoś wtedy trafił do czapek, rękawiczek, butów – być może tam ten katalog wyglądał słabo. Ale już w ramach tego obszaru, tej kategorii sukienki to wyglądało nieźle. I już powodowało, że mogliśmy w ramach tej jednej kategorii zacząć pozyskiwać traffic. I następnie wybrać sobie drugą kategorię, rozbudować ją. Potem trzecią. Podobnie to wyglądało wcześniej w Ceneo. Allegro nie wiem czy już najstarsi użytkownicy nawet pamiętają, ale Allegro zaczynało od takich kolekcjonerskich artykułów. Rok 1999 czy 2000 – to tam były jakieś monety, znaczki, klocki Lego. I jakby bardzo dobrze w tym miejscu spełniało potrzebę użytkownika. A potem po kolei rozbudowywało też swoją moc w pozostałych branżach. Teraz, po dwudziestu trzech latach w zasadzie cokolwiek człowiek sobie nie wymyśli, to na tym Allegro znajdzie. I bardzo trudno jest już komuś innemu teraz w sensowny sposób do takiego biznesu podejść i próbować z nim konkurować.
Krótka, konkretna seria, kategoria, której obietnica marketingowa będzie zrealizowana. Czyli zamiast powiedzieć… Powiedzmy jest taki serwis Fixly. To zamiast powiedzieć „złota rączka do wszystkiego”, to najpierw robimy bazę hydraulików w Warszawie i robimy komunikację w Warszawie. „Hydraulik w Warszawie” na Fixly. I robimy jakby obietnicę w tej wąskiej kategorii. I to nam pozwala zwalidować nasz model biznesowy. I na tej podstawie potem ekspandować do kolejnych kategorii, a analizę którą kategorię wybrać, to pewnie łatwo można zrobić porównując popyt na danym rynku i podaż jeżeli chodzi na przykład o narzędzia wyszukiwania Google, market search i tak dalej. Zobaczenie po prostu gdzie popyt jest najmniej zaspokojony przez podaż w danej kategorii. W uproszczeniu. Ja wiem, że w tych obszarach, w których działacie, czy działasz – to już jest troszeczkę spalona ziemia w tym znaczeniu, że można powiedzieć, że prawie wszystko już było. Pewnie nie wiem jak dużo jest tych przestrzeni, ale ciekaw jestem jaka jest Twoja opinia. Czy myślisz, że w kategorii e-commerce tworzą się jeszcze takie przestrzenie, są takie białe plamy, które na przykład na rynku polskim – poza jakimiś turbo niszowymi obszarami typu nie wiem ledgery do NFT i cryptocurrency typu jeden produkt – to czy są jeszcze przestrzenie, że rzeczywiście można jakąś białą plamę zapełnić? Nowym produktem w kategorii e-commerce, który gdzieś tam mógłby rzeczywiście zbudować jakąś wertykalną siłę?
Mam dwa przemyślenia po tym pytaniu. Pierwsza rzecz, która mi przyszła do głowy, to jest branża związana z wyposażeniem wnętrz. Uważam, że to jest taki obszar, który rzeczywiście jeszcze nie jest w odpowiedni sposób skonsolidowany i tam tej wartości dla użytkownika dzisiaj w e-commerce jest mało. Każdy, kto urządza dom, mieszkanie, robi jakiś remoncik – myślę, że tego doświadczył. Myśmy budowali Homebooka przez wiele lat. Natomiast Homebook mimo wszystko, mimo że jest działającym agregatorem, który rzeczywiście skupia tych sklepów dosyć dużo – jest bardzo mocny w jakichś akcesoriach, ale nie jest mocny w takim dużym wyposażeniu wnętrz. I to od lat się nie zmieniło. I Homebook też jest jakby mocny inspiracyjnie. Większość trafficów w Homebooku, przynajmniej za naszych czasów – nie ma nas już w tym Homebooku od czterech lat, ale za naszych czasów większość trafiicu, to były jednak inspiracyjny traffic. Ludzie oglądali piękne zdjęcia bardzo ładnych wnętrz, ale nic nie kupowali. A nie kupowali z prostej przyczyny – nie ma dzisiaj sklepów e-commercowych, które poza może Ikea, która też tam w tym e-commerce bardzo powolutku się rozpędza. Jest też oczywiście specyficznym dostawcą. To nie jest tak, że cała Polska i cały świat będzie tylko w Ikea urządzał mieszkania. Ale nie ma jednego miejsca takiego jak Zalando dla ciuchów. Gdzie rzeczywiście można z sensowną dostępnością zobaczyć setki tysięcy lub miliony produktów z tej kategorii. To jest taka pierwsza myśl. A druga myśl jeśli chodzi o takie białe plamy… Nie mam drugiej myśli. Myślę, że zostałbym przy tej pierwszej. Myślę, że jest wiele rzeczy, których nie wiemy. I rzeczywistość jakby lubi zawsze zaskakiwać. I na pewno będą jeszcze wertikale takie, o których dzisiaj nie myślimy, a się okaże, że mają sens jako samodzielne biznesy, ale to już może trochę wróżenie z fusów, więc nie chciałbym dzisiaj strzelać.
Jakie parametry, jaki moment w dojrzałości organizacji musiało osiągnąć Domodi, żeby być interesującym kąskiem dla grupy Wirtualna Polska?
To był wczesny moment. Zaskakująco wczesny jak porównuję sobie to do wszystkich naszych późniejszych doświadczeń. Domodi było relatywnie małą firmą kiedy wokół tego typu biznesu się zaczął robić taki hype na rynku. I to nie jest tak, że to tylko Wirtualna Polska wtedy się pojawiła, bo jakoś tak równocześnie bardzo wiele podobnych Wirtualnej Polsce organizacji się do nas gdzieś tam zgłosiło, pukało, dzwoniło. A myśmy mieli wtedy, czyli koniec 2013, początek 2014 roku – mieliśmy już zwalidowany model biznesowy, który był już zdaje się po brake even point albo gdzieś bardzo blisko. My już wiedzieliśmy, że ten biznes działa. Chcieliśmy powtórzyć ten model za granicą i myśleliśmy jak to zrobić. Nie dało się tego zrobić, tak bootstrapować z własnych środków, bo biznes był za mały, żeby to finansować. I też uważam, że generalnie zazwyczaj to jest jakby wolna strategia. Zastanawialiśmy się nad finansowaniem. I były dwie opcje tak naprawdę. Jedna opcja była taka, żeby pójść do funduszy VC, z którymi też rozmawialiśmy. Między innymi z Pawłem Chudzińskim, który kiedyś chyba u Ciebie był w podcaście.
Tak. Wspaniały gość. Jako człowiek robi na mnie super wrażenie.
Podpisuję się obiema rękami. Naprawdę. I niestety z nim nie zrobiliśmy tego jakby uprzedzając już tę dalszą część opowieści. Nie zrobiliśmy tego dealu. Poszliśmy – chyba właśnie ze względu trochę na awersję do ryzyka – moją i może trochę moich wspólników. Poszliśmy taką ścieżką, która wtedy wydawała nam się bezpieczniejsza. Czyli wybraliśmy inwestora strategicznego, Wirtualną Polskę, która najlepiej wypadał na tle tych innych biznesów, które z nami rozmawiały. I miała też bardzo sprawny, myślę, że wybitny na tamte czasy team akwizycyjny, który umiał wykorzystać Momentum, które wtedy było. I z nami zrobili ten deal. To miało wyglądać tak, że my częściowo im sprzedaliśmy ten biznes. 51%. Zostaliśmy z nimi na wieloletnim – naprawdę wieloletnim, bo to był rozciągnięty na siedem lat plan – taki buyoutowy, w którym my mieliśmy dalej ten biznes budować, a oni na końcu ten biznes mieli od nas odkupić. Po jakichś z góry ustalonych parametrach, ale w zależności oczywiście od wyników, które przez te lata się uda osiągnąć. Ale to był też częściowy exit, bo myśmy te 51% sprzedali i za te pieniądze chcieliśmy sfinansować za granicę. I tak się stało rzeczywiście. Otworzyliśmy działalność zagraniczną. Natomiast po pierwsze ta Polska była duża, coraz większa. Po drugie atencja nasza była wymagana choćby ze względu na to, że był ten deal, była ta umowa inwestycyjna z poważną spółką, która była taka angażująca bardzo. Też koszula bliska ciału, więc wiadomo – byliśmy w Polsce, więc jakoś łatwo nam było tą Polską się zajmować, a tej atencji na zagranicę było trochę mniej. I rzeczywiście kolejne lata to była bardzo duża atencja, bardzo duża praca i duży wysiłek włożony w to, żeby tę Polskę rozbudować. Żeby Domodi i Homebooka rozwijać. Co nam się udało. I rzeczywiście te biznesy całkiem nieźle urosły przez te lata. Szczęśliwie stało się tak w międzyczasie, że mieliśmy tych czeskich wspólników i razem z nimi postanowiliśmy, że skoro my tak dużo atencji poświęcamy ten Polsce, to może oni wezmą na siebie trochę więcej ciężaru rozbudowywania tej zagranicy. I bardzo dobrze, bo myślę, że jak my byśmy to sami próbowali robić, to tej atencji by zabrakło. A dzięki temu powstała firma. Już zalążek był nawet przed Wirtualną Polską, ale dzięki tym pieniądzom i dzięki temu, że tam powstał osobny team, to zbudowaliśmy też obecność zagranicą. Jakby już niezależnie od Wirtualnej Polski, która teraz jest bardzo dużym biznesem i w zasadzie można powiedzieć, że to jest ten sukces podstawowy, który osiągnęliśmy przez te lata. To jest ta cała nasza obecność zagraniczna. Natomiast już trochę nie naszymi rękami. Nasze ręce to było przede wszystkim Domodi. Przede wszystkim Homebook. Bardzo dużo energii włożonej w to, żeby zwalidować, pokazać, że ten model to może być duży biznes i to był duży biznes. Sprzedawaliśmy cztery lata temu, w 2018 roku już resztę udziałów. Biznes miał osiemdziesiąt pięć milionów przychodów rocznych. Z czego byliśmy zadowoleni. Uważamy, że to był niezły wynik. Przy wycenie prawie ćwierć miliarda złotych. Oczywiście części firmy już nie mieliśmy, więc tylko część tych udziałów mogła być po tak dobrej wycenie sprzedana. Natomiast uważamy, że to, co się udało osiągnąć w Polsce, to naprawdę było bardzo dużo i to chyba dzięki tej atencji, którą tam właśnie przez te lata temu jednemu krajowi przykładaliśmy.
Jakie są elementy takiego doświadczenia? To nie był earnout per se, bo miało to inny charakter jeżeli chodzi o strukturę, bo była to powiedzmy umowa odkupu po ustalonych parametrach. Niemniej jednak byliście już powiązani z podmiotem notowanym na giełdzie. Z też poważnymi ludźmi, ale o innym profilu też pewnie myślenia już przy pewnej skali. Były różne oczekiwania. Jak wygląda taka współpraca? Ponieważ o earnoutsach klasycznych troszeczkę porozmawiałem. Sporo wiemy jak to jest. Nie jest łatwo. Im krótszy, tym pewnie lepszy. Żeby wszyscy byli zadowoleni, bo trudno jest to ustrukturyzować tak, żeby obie strony były zadowolone z efektu tego earnoutu, więc różne sytuacje się dzieją. I zazwyczaj to są dwa, trzy lata. Wy siedem lat w relacji z takim dużym partnerem. Twoje refleksje, przemyślenia?
Myślę, że przychyliłbym się do tej myśli, że im krótszy earnout, tym lepszy. I rzeczywiście to, co myśmy z Wirtualną sobie zaplanowali na taki bardzo długi okres czasu – finalnie zostało skrócone. Z bardzo myślę wielu różnych powodów, ale ta relacja myślę, że była dużym wyzwaniem. Zupełnie inne DNA obu organizacji. My byliśmy przynajmniej w swoich oczach małym startupikiem. Siedzącym gdzieś tam w takich startupowych biurach we Wrocławiu. Przez wiele lat zresztą siedzieliśmy w domach jednorodzinnych. To było częścią takiego DNA organizacji, że tam wszyscy chodzą w kapciach i każdy się czuje rzeczywiście jak w domu i to były domy. Później jak już się zrobiło powyżej stu osób, to może już ciężko było znaleźć taki duży dom, że się wszyscy zmieszczą. Ale ten klimat był taki naprawdę luźny, rodzinny. I po drugiej stronie organizacja duża, medialna, która w międzyczasie – bo to się stało już po naszym dealu – weszła na giełdę. Czyli myśmy jakby się nie pisali na spółkę giełdową. I trochę się tam jakby nagle znaleźliśmy w tej rzeczywistości. Bardzo ciekawe doświadczenie. Myślę, że coś takiego o czym ciężko byłoby się dowiedzieć z książek, bo to takie kulturowe bardziej doświadczenie niż biznesowe. Tak bym to opisał. I rzeczywiście te kultury, one były różne. I później jeszcze się bardziej jakby rozjeżdżały przez to, że WP się stało taką naprawdę dużą giełdową organizacją. Z takim bardzo dużym fokusem na wynik kwartalny. A z drugiej strony ten nasz deal, w którym my jesteśmy tam umówieni na za jakieś kilka lat. Gdzie bardzo wiele działań w ogóle nie było skupionych na tu i teraz. Tylko bardziej było myślenie o tym jak firma będzie wyglądała w tym roku. Nazwijmy to – roku rozliczeniowym. I myślę, że dużo przez to było różnych tarć. I dużo dodatkowej pracy, której pewnie w normalnych okolicznościach jakbyśmy ze wspomnianym Pawłem Chudzińskim i funduszem VC się porozumieli – myślę, że byśmy tak tego nie odczuli. Natomiast ja myślę, że tak sumarycznie my jesteśmy zadowoleni z tego doświadczenia. Raz, że generalnie uważam, że doświadczenia trzeba mieć, trzeba je zbierać i one procentują. Także w tych naszych innych biznesach. To doświadczenie z Wirtualną Polską – ono jest żywe i procentuje. Dwa, że to były dobre czasy, więc rzeczywiście spółka rosła i mimo tego, że często nie było wspólnoty interesów, to na koniec dnia dobre wyniki zawsze zasypują wszelkie spory. Myślę, że jakby to były czasy takie, w których byłyby jakieś wyzwania, restrukturyzacje, jakieś trudne decyzje do podejmowania, to wtedy by to nas bardzo z Wirtualną poróżniło. A ponieważ były czasy dobre, szybkiego wzrostu – to zawsze to na koniec jakoś jednak nas pogodziło. Myślę, że Wirtualna na pewno też wniosła jedną wartość taką, której myśmy nie mieli. Czyli taki team korporacyjny, akwizycyjny, który pomógł nam też tutaj w Polsce przejąć konkurencję czyli Allani. My byśmy tego na sto procent sami nie zrobili. Jestem tego pewien. Próbowaliśmy wcześniej podchodzić do jakichś rozmów i to wydawało się zupełnie nieosiągalne. Natomiast tutaj zręczność Grześka Czapskiego, Jarka Mikosa – naprawdę wspominam to z wielkim podziwem. Jak oni potrafili dopinać deale, dogadywać różne strony. Też tam było bardzo wielu wspólników w tamtym biznesie. Fundusze, prywatni przedsiębiorcy. Trudny to był deal, a bardzo nam pomógł, bo skonsolidowaliśmy jakby numer jeden i numer dwa na rynku, co przypieczętowało leadership w tym obszarze. Myślę, że bez Wirtualnej byśmy tego nie zrobili. I zdecydowanie to była duża wartość bycia w takiej dużej organizacji. I też duża wartość dla mnie tak osobiście, żeby z boku popatrzeć na takich ludzi, którzy robią takie poważne rzeczy. Teraz jesteśmy w procesie mergowania swoich dwóch spółek. Tych, które działają zagranicą. I tym bardziej teraz doceniam jak widzę ile to jest pracy. Mimo, że to są nasze spółki. Ci sami wspólnicy siedzą po obu stronach, a mimo wszystko ta praca nad dopięciem tego formalnie – bo spółki są w różnych krajach, są jakieś operacyjne rzeczy, też trudne czasem do zrobienia. To z tym większym podziwem patrzę na to jaka umiejętność była w Wirtualnej, żeby takie rzeczy spinać razem ze sobą, więc to było ciekawe doświadczenie. Myślę, że bilans jest pozytywny. Natomiast kulturowo bardzo trudne doświadczenie. Zupełnie nie rodzaj organizacji, w której ja bym chciał być. Myślę, że w ogóle moje kompetencje nie przystające do tego typu organizacji, więc ja tam trochę taki myślę zagubiony się czułem. I myślę, że oni też na nas spoglądali trochę tak jak na takich może przybyszów z innej planety. I czasem myślę, że to z zewnątrz jest niewidoczne. Ja się często taką analogią posługuję jak w knajpie by przy jednym stoliku siadł Chińczyk i Koreańczyk. To dla kogoś z zewnątrz – to by popatrzył i powiedział: „Azjaci. Tacy sami są”. Natomiast Chińczycy i Koreańczycy to są bardzo odległe narody, które mają inne języki, kultury, historie, alfabety nawet. I trochę myśmy się tam tak czuli, że tak z zewnątrz na nas patrzyli i mówili: „Nie no, Internet. To jest to samo. Chłopcy z Internetu. Na pewno się świetnie dogadują”. A myśmy się czuli rzeczywiście jakbyśmy mówili zupełnie innym językiem. Jakbyśmy zupełnie byli niezrozumiani, ale to ciekawe doświadczenie. Myślę tak życiowo, to fajnie tego doświadczyć, przeżyć. Dużo ciekawych ludzi. Bardzo mądrych. Z niektórymi dalej trzymamy kontakt. Myślę, że nawet sam Michał Brański – to nawet tylko dla relacji z nim to warto byłoby zrobić jakiś biznes z Wirtualną Polską. Ciekawy człowiek.
Tak. Niezwykle. Dwukrotnie gościł w moim podcaście. Bardzo lubię z Michałem rozmawiać. Bardzo inspirujący. Poszerzający horyzonty i inspirujący do dostrzegania różnych dziwnych rzeczy, w różnych obszarach – co niesamowicie buduje taką perspektywę. Także rzeczywiście niesamowity. Kolejna ciekawa osoba, którą znamy i która nas inspiruje. A ten sygnał do skrócenia Waszego dealu – bo mówisz, że zamknęliście to szybciej – to się tak narodziło pomiędzy Wami? Czy jednak doszło do tego, że okej, po którejś ze stron została wywieszona – nie chcę powiedzieć, że biała flaga, ale taka sugestia na zasadzie: „Może już po prostu zamknijmy to. Dogadajmy się i niech każdy – jeden po koreańsku, drugi po chińsku dalej mówi i róbmy swoje”.
Ja myślę, że to było obopólne odczucie. Tak to wspominam przynajmniej. Każdy ma jakieś swoje przeżycie, ale ja tak sądzę, że jednak z dwóch stron już było takie myślenie. Z jednej strony ten harmonogram przewidywał, że Wirtualna tam nabywała coraz więcej tych udziałów w pewnym okresie czasu. Był taki moment, kiedy mieli mieć już 75% udziałów i dało się odczuć już to, że oni już chcą złapać rzeczywiście te lejce i po prostu ten biznes wziąć i prowadzić po swojemu. Bardzo to było odczuwalne. Z drugiej strony my nie uważaliśmy, że to jest w naszym interesie. Nadal uważaliśmy, że znamy się na tym co robimy, ale nie chcieliśmy też być w jakiejś kontrze. Nie chcieliśmy się znaleźć w jakimś dziwnym układzie, w którym my będziemy jakieś liberum veto, rozdzierać szaty i być jakimiś hamulcowymi jakiejś wizji, którą Wirtualna Polska ma na ten biznes. Myślę, że po prostu upłynął pewien czas, który był przewidziany. Taka data ważności tego dealu. I to się stało po czterech latach od zrobienia dealu, bo podpisaliśmy umowę z Wirtualną we wrześniu 2014 roku i symbolicznie we wrześniu 2018 roku ten nasz pobyt w Domodi i przez to w Wirtualnej Polsce się zakończył. Dosyć istotnie się skrócił ten okres czasu. Myślę, że tu zadowoleniu obu stron. Sądzę, że to było obopólne przemyślenie, że to już jest ten czas. My już trochę myśleliśmy o tej zagranicy, która się zrobiła duża w międzyczasie. Większa, niż Domodi. Mimo, że Domodi było jakby niezłą spółką – to jednak siła kilkunastu krajów robionych jednocześnie – była nie do zatrzymania. Było czym się zająć trochę na zewnątrz. Z drugiej strony chcieliśmy też już może trochę rzeczywiście odpocząć od tego dotychczasowego setupu. Wyszliśmy, my ze wspólnikami bezpośrednio zajęliśmy się Włochami. Czyli spółką Stileo. Dalej oczywiście byliśmy udziałowcami i kontynuowaliśmy też rozwój Glami, które jest tą czeską spółką robioną przez naszych czeskich wspólników na piętnastu już w tej chwili rynkach w Europie. Obie spółki bardzo fajnie przez te kolejne lata od tego 2018 do 2022 roku się rozwinęły. Sumarycznie to już są naprawdę spore biznesy. Daleko większe od tego czym Domodi było nawet w czasach tej swojej świetności największej. I to jest to czym się teraz zajmujemy. To jest następny etap tej naszej podróży biznesowej. Jesteśmy teraz w trakcie łączenia tych spółek, bo tak zrozumieliśmy, że w zasadzie ich przyszłość jest razem, że nie ma sensu rozwijać tych spółek osobno. I zobaczymy co nam ta historia i ta droga przyniesie.
I na co zwrócić uwagę przy łączeniu dwóch spółek? Czy już masz takie refleksje na tym etapie? Poza tą stroną formalno-strukturalną, która może być zarazem zawiła, pełna niuansów. W tej warstwie kulturowej też się wiele dzieje. Ludzie zmieniają swoje role, trzeba wybrać, która strona ma większą rację. Ja byłem jako powiedzmy taki biznesowy towarzysz w procesach kilku fuzji i przejęć. Obserwowałem sobie co się dzieje. Różne są sceny. Czasem dantejskie. Czasem podgryzanie, czasem takie nie fajne historie, ale też być może czasem zdarzają się takie połączenia, kiedy jest ta wspólnota interesu i wspólnota właścicielska. Wyobrażam sobie, że to może bardzo pomagać, bo nie ma tego kto ma rację i od kogo jesteś. I czy jesteś przejmowanym czy przejmującym. Tylko, że jednak jesteście z jednej paczki, więc to może Wam bardzo pomagać. Jestem ciekaw jakie elementy macie zaplanowane lub już wdrożyliście, jeżeli chodzi o takie połączenie kulturowe. To jest bardzo ciekawe. Też w jednej spółce, z którą działam – podobna rzecz się szykuje. Jestem ciekaw czy już masz jakieś takie rady, doświadczenia, wskazówki? Na co zwrócić uwagę, żeby w jednym z zespołów nie nastąpił wielki kwas lub żeby ogólnie ta kultura nie doznała jakiegoś dużego uszczerbku przez takie połączenie?
My jesteśmy dopiero na początku tego procesu, więc ja trochę bym tę rzeczywistość naciągał jakbym opowiadał o doświadczeniach, bo te doświadczenia są dopiero przed nami. Jest pewna wizja, którą chcemy zrealizować. Jest wspólnota interesów. Ja znowu uważam, że mamy takie szklarniowo-sanatoryjne warunki. Mamy po dwóch stronach dokładnie tych samych udziałowców, więc łatwo jest stanąć przed lustrem i dogadać się samemu ze sobą. Myślę, że to jest jednak daleko łatwiejszy proces, niż łączenie takich organizacji, które mają jakąś inną historię, innych wspólników, inne DNA. Ja myślę, że lepszą opowieścią jeśli chodzi o mnie, o mergery, to byłby merger Domodi Allani, gdzie myśmy rzeczywiście kupili konkurenta i włączali go w naszą organizację. I o tym mogę jeszcze też chwilę powiedzieć, bo to jest takie doświadczenie, które ja rzeczywiście mam i jest we mnie żywe. Jeśli chodzi o ten proces, który dzieje się teraz – firmy są podobne do siebie przez to, że historia jest wspólna. Kiedyś nazywały się nawet tak samo, bo każdy z tych serwisów nazywał się kiedyś Domodi. Tylko właśnie ze względu na deal z Wirtualną Polską i na ewentualne jakieś problemy z IP, to żeśmy te nazwy pozmieniali, żeby nie było wątpliwości co my Wirtualnej sprzedajemy, a co sobie zostawiamy. Natomiast proces na pewno będzie trudny, bo to już nie chodzi o kwestie formalne. Tego się najmniej boję. To jest zarówno proces takiego połączenia strukturalnego, który jest bardzo dużym wyzwaniem, bo wiele osób zmieni swoją rolę. I to jest zawsze moment jakiegoś strachu, lęków, znaków zapytania o to co dalej. I mimo, że ja uważam, że dla większości osób to naprawdę jest olbrzymia szansa, bo staną się częścią fajnej, podobnej kulturowo organizacji, w której więcej będą mogli osiągnąć. Ale myślę, że nadal, dopóki to się nie stanie, dopóki nie rozładowane zostaną te znaki zapytania – to one będą żywe w ludziach i to jest jakieś wyzwanie przed nami teraz. Żeby o to morale zadbać. I o tych ludzi zadbać. Żeby w tym procesie oni rzeczywiście czuli, że to jest dla nich wartość. Proces jest podwójnie trudny dlatego, że my łączymy się też operacyjnie. Czyli przenosimy się na platformę softwarową Glami. Co oznacza, że nasza platforma softwarowa znika. Co oznacza, że tracimy swój team IT. Ludzi, z których częścią pracujemy od lat. Nawet dwie osoby, które pracują – to jeszcze od czasów Ceneo. Naprawdę od kilkunastu lat są z nami, więc to jest bardzo trudny i bolesny proces. Z jednej strony platformy są w zupełnie różnych technologiach. Tam nie ma też przestrzeni na to, żeby to nasze IT kontynuowało w jakiejś roli funkcjonowanie w ramach tego połączonego organizmu. To jest bardzo trudny proces. Pierwszy, który ja w swoim życiu, w swojej karierze zawodowej przechodzę. Taki, gdzie dobrych ludzi – takich, którzy bardzo dużo dla nas zrobili, którzy byli fundamentem naszych sukcesów – my musimy zwolnić i musimy ich uwolnić na rynek. Bardzo trudny temat i dla nich. Myślę, że przede wszystkim dla nich, ale dla nas również. Gdzie musimy się naprawdę żegnać z ludźmi, którzy przez wiele lat nam pomagali. Oczywiście staramy się, żeby to wszystko miało też dla nich sens, więc tam jest zbudowany odpowiedni program. Taki, który spowoduje, że ta cała zmiana także dla nich – przynajmniej w jakimś krótkim okresie – będzie korzystna. Natomiast dla mnie osobiście duże wyzwanie. Takie zarządcze i managerskie. I też wyzwanie dla morale całej firmy. Wiadomo, że parę osób, które do tej pory budowało produkt zniknie, więc wszyscy w związku z tym odczuwają jakiś smutek, jakiś niepokój. I wypatrują jak będzie się pracowało z tym nowym produktem. Ale myślę, że na ocenę przyjdzie czas po całym procesie. Chętnie opowiem kiedyś, za parę lat – co nam się udało, co nam się nie udało w tym procesie. W życiu raz robiliśmy merger rzeczywiście takiej organizacji, która była inna od nas kulturowo i inną miała historię. To było Allani. Numer dwa wtedy na rynku fashion w Polsce. Z pomocą Wirtualnej Polski myśmy ich kupili i próbowaliśmy te organizacje połączyć. Myślę, że bardzo dużo było tam takiej pogodnej naiwności, że pewne rzeczy może da się zrobić tak łagodnie. Uśmiechem, bez takich radykalnych zmian. I naprawdę włożyliśmy w to – i ja osobiście – też dużo energii. Natomiast bardzo szybko się okazało, że jednak ciężko mieć dwóch prezesów, bo Mateusz, który był prezesem Allani – on został po mergerze. Ale szybko się okazało, że ciężko jest mieć dwóch prezesów w organizacji. Wiadomo, że on miał swoją historię, swój sposób działania, swoje pomysły. Myśmy mieli swoje i ciężko to było pogodzić. Ja nie mówię, że one były złe. One były po prostu inne. Ponieważ organizacje miały swoje historie, to każdy jakoś podążał za tym co do tej pory najlepiej umiał robić. I szybko to nam przestało działać i szybko ten temat eksplodował. Później przez miesiące, jeśli nie lata, byliśmy w takim trybie damage control, gdzie w zasadzie bardziej byliśmy reaktywni zamiast może po prostu pogodzić się z tą rzeczywistością, że spółki są trochę różne i trzeba je połączyć. I to się odbędzie pewnym kosztem. To myśmy bardziej byli reaktywni i tak patrzyliśmy na rzeczy, które się rozpadały i nie działały. I dopiero wtedy dokonywaliśmy pewnych ruchów. Co finalnie oceniam, że było bardziej bolesne zarówno dla zespołu tam jak i dla nas, niż jak byśmy to zrobili od razu. I tu znowu wspominam Jarka Mikosa, który uważam, że jest wybitnym przedsiębiorcą, wybitnym managerem, który pierwszego dnia nam to mówił. Ja pamiętam jak on siedział ze mną przy stoliku i on mi całą tę historię napisał. Jak myśmy mu przedstawili plan w jaki sposób my będziemy mergować, a on powiedział: „Słuchajcie, no to się stanie tak i tak, i tak”. I to były takie dosyć ponure wizje. I wszystkie się zrealizowały absolutnie w stu procentach. I myślę, że trzeba było wtedy podążyć jednak za tą myślą, żeby szybko zintegrować tę organizację. Te rany, które i tak mają powstać, to niech one powstaną szybko. Niech się od razu zaczną goić. A myśmy trochę jednak byli w takim trybie rozdrapywania pewnych rzeczy przez miesiące i lata. I chyba – to ktoś może, kto tego słucha z Allani – może mnie poprawi później gdzieś w komentarzach czy w prywatnej wiadomości. Ale chyba nikt z Allani finalnie w Domodi dzisiaj nawet nie został. Tak mi się wydaje. A jeśli tak, to bardzo małe grono osób. Mimo, że biznesowo bardzo się udał ten merger i gruntował naszą pozycję jako lidera w tej branży, wzmocnił nas w rozmowach z klientami – to tak kulturowo i operacyjnie to myślę, że dużo błędów, na których mogliśmy się uczyć. Ale dobrze się uczyć na błędach i trzeba się uczyć na swoich. Ja w ogóle nie wierzę w takie podejście, że można się na cudzych błędach uczyć. Uważam, że to już trzeba być wybitną osobowością, żeby naprawdę umieć tak dostrzec cudze błędy i je jakoś przetrawić i przełożyć na swoje doświadczenia. W tym sensie na pewno bardzo cenna lekcja, która myślę, że będzie procentować w przyszłości. Oczywiście szkoda tych wszystkich błędów, bo gdzieś w tych wszystkich błędach też są jakieś ludzkie historie. I myślę, że na pewno wiele rzeczy takich, które się wydarzyły – można było uniknąć jak byśmy byli sprawniejsi operacyjnie w tym procesie.
Miton. Bardzo ciekawy podmiot. Miałem okazję kiedyś z founderami zjeść kolację tutaj w Warszawie. Co było dla mnie bardzo miłym doświadczeniem i wspominam to do dzisiaj. I troszeczkę dzięki temu się dowiedziałem, że w ogóle funkcjonuje taki podmiot, istnieje. Niezwykle interesujący. Taki można powiedzieć venture builder, coś takiego. Ale zanim venture building był modny – czyli już bardzo dawno powstał – ma parę sukcesów na rynku czeskim. Od tego to się zaczęło i potem poszło w projekty międzynarodowe. Popraw mnie jeżeli mówię coś, bo nie jestem w tym zakresie przygotowany, tylko mówię z pamięci to, co zapadło mi w pamięć też po tych rozmowach. Bardzo fajni ludzie. Tacy normalni, że tak powiem – relacyjnie. I byłem pod ogromnym wrażeniem, bo to trochę burzy pewne stereotypy też. O osobowościach w biznesie i takiej drapieżności, o której też rozmawialiśmy przed nagraniem. Która czasem występuje w kontekście dużych biznesów i budowania dużych rzeczy. Bardzo mam fajne wspomnienia. Jak Wyście się poznali i jak doszło do tego, że zbudowaliście ten projekt?
Ja się tu znowu podpisuję pod tym co powiedziałeś. Fantastyczni ludzie. Absolutnie odpowiadający mi jeśli chodzi o DNA i podejście do biznesu, ale też podejście do życia. Dokładnie w zupełnej kontrze do wielu takich sztampowych biznesmenów, founderów czy venture builderów. Myślę, że taki mało typowy case, bo to jest rzeczywiście fundusz taki, który większość swoich biznesów zbudował od zera. Myśmy w ogóle przez wiele lat nawet ich nie postrzegali jako fundusz. Myśmy to zrozumieli – mimo, że znamy chłopaków od piętnastu lat, od 2007 roku – to myśmy ich postrzegali jako po prostu grupę przedsiębiorców, którzy zakładają swoje biznesy. Dopiero po czasie zrozumieliśmy – ale chwilę, w zasadzie to oni jak już piętnasty raz ktoś zakłada własny biznes i buduje największy taki biznes w Czechach, czy taki biznes, bo oni naprawdę zbudowali całą masę największych odpowiedników takich światowych biznesów w Czechach. Największego Groupona w Czechach. Największą porównywarkę w Czechach. Największą stronę ze ściąganiem programów w Czechach. I tak dalej, i tak dalej. Ja już nie będę tu zanudzał i też nie pamiętam wszystkiego, ale przynajmniej kilkanaście naprawdę dużych, fajnych biznesów. Z częścią z nich udało im się wyjść też za granicę. Może to zabrzmi tak dziwnie, ale za taką fajną granicę. Taką, że rzeczywiście robili Słowację, Bułgarię, Węgry. Takie ciekawe kraje. Takie właśnie będące na dorobku, ale na takiej fali wzrostu. I oni bardzo dobrze umieli tam się odnaleźć. Chyba właśnie mieli to czeskie doświadczenie takiego małego kraju, który z jednej strony jest już ciekawym, fajnym rynkiem, na którym można coś zrobić, ale za małym, żeby budować taki standalone business. Trochę przekleństwo Polski, bo Polska już jest na tyle duża, że można się zadowolić. I Domodi jest tutaj przykładem. Biznes, który miał osiemdziesiąt pięć milionów przychodów, piętnaście milionów zysków rocznie, potrafi uśpić. Wiele osób byłoby całkiem zadowolonych jak by miało taki biznes i nie miałoby już żadnej motywacji do tego, żeby sięgać dalej. Wręcz przeciwnie. Być może już by myśleli o domku na wsi czy nowych samochodach. Tymczasem te Czechy są właśnie takie motywujące, że już się da pokazać, że jakiś biznes model działa, a jednocześnie jeśli się chce coś zrobić dużego, to trzeba wychodzić za granicę. To od początku był ich mindset. Co można o nich powiedzieć? Fajni goście. Po prostu ludzie, z którymi chce się spędzać czas. Ja od wielu lat z nimi tak prywatnie się też spotykam. Szczególnie z Michałem Jirakiem, który zawsze był bliżej tych naszych biznesów, bo oni mają w funduszu taki podział na specjalizacje. I rzeczywiście każdy z partnerów trochę innymi obszarami, innymi biznesami się zajmuje. Ale spędzamy dużo czasu razem. Spotykamy się na nartach, na kajakach. To są tacy ludzie, z którymi po prostu człowiek rzeczywiście chce przebywać. Myślę, że to jest część tego ich czaru, że rzeczywiście wielu młodych przedsiębiorców, którzy coś próbują zrobić – to bardzo chętnie zrobi to z nimi. Myślę, że jakby taki młody przedsiębiorca zetknął się z ludźmi z korporacji, to bardzo ciężko byłoby mu złapać na takim wczesnym etapie takie flow. I w ogóle nawet mówić tym samym językiem. A to są panowie, którzy jeżdżą na deskorolkach, wyprowadzają psa. Tutaj zjeżdżają na snowboardzie. Po prostu są takimi fajnymi, przyjemnymi ludźmi, z którymi można o wszystkim porozmawiać. I bardzo szybko łapią dobry kontakt. Są dobrzy relacyjnie. Łapią dobry kontakt przede wszystkim z przedsiębiorcami. I duża część tych ich sukcesów też wynika z tego, że oni wyławiają biznesy, które są na bardzo wczesnym etapie. Które pasują im jakoś do strategii tego czym chcą się zajmować. I oni im pomagają tak venture builingowo. Wkładają know how. Często ludzi, bo mają już też historię osób, z którymi współpracowali w bardzo wielu biznesach, więc bardzo szybko są w stanie wyciągnąć i powiedzieć: „Ta osoba ci pomoże w marketingu, ta osoba ci zrobi call centre. Ta osoba ci zrobi logistykę, a tamta osoba ci zrobi sprzedaż”. I fajnie to działa. Ja jestem pod dużym wrażeniem i na pewno to są tacy ludzie, z którymi fajnie jest robić biznesy. Jesteśmy teraz wspólnikami zarówno w Sileo jak i Glamy. Razem robimy ten merger. Bardzo przyjemnie się ich obserwuje w pracy. Bardzo dużo energii. Ja ich zawsze podziwiam, że po tylu latach – bo oni już ponad dwadzieścia lat razem w tym samym setupie pracują. Tam było czterech oryginalnych partnerów i jeszcze kolejni doszli później po latach. Teraz jest chyba siedmiu. Naprawdę nadal bardzo duża energia do tego, żeby robić kolejne rzeczy, ale robić też właśnie w takim fajnym wymiarze. To rzadko jest mierzone tym finansowym wymiarem. Oczywiście on tam jest gdzieś z tyłu. Naprawdę tam ogromne biznesy chłopcy zbudowali, ale to jest taki fun tworzenia. To cały czas da się odczuć, że robimy, żeby naprawdę coś działało lepiej. Widzimy, że nie ma takiego biznesu jeszcze, to spróbujemy go zrobić, bo nam się podoba. Także dużo też takiego codziennego funu i radości z robienia ciekawych produktów w Internecie. Każdemu kto mógłby z Mitonem współpracować, to na pewno gorąco polecam. Z Twoich gości, zdaje się, że miałeś tutaj założycieli Displate’a. To między innymi wiem, że Miton jest też tam udziałowcem w Displate. Nie wiem czy tam panowie blisko współpracowali czy daleko, ale na pewno Miton jest obecny jakoś na polskim rynku. Jest zainteresowany. Z czeskiej perspektywy Polska to jest taki Złoty Graal, bo z jednej strony taki rozwijający się kraj na dorobku – czyli podobny do Czech, ale jednak duży. Czterdziestomilionowy, więc to, co na czeskim rynku działa, to każdy z nich chciałby bardzo szybko przeszczepiać na rynek Polski, więc myślę, że duża szansa, że ich obecność tutaj jeszcze będzie zaznaczona.
Nie wiem czy jeszcze są w Displate, bo tam był exit do private equity, ale nie wiem czy całkowity. To trzeba by było sprawdzić. Natomiast był tam zarówno Miton, jak i Credo, który też jest bardzo fajnym czeskim funduszem, ale może już bez tych dygresji teraz możemy pozostać. Aczkolwiek mam też fajne relacje i bardzo sobie cenię ich. To też świetni ludzie. Nie wiem czy współpracowałeś z Credo. Wspaniała historia. Takie dwa duże sukcesy w różnych setupach, w różnych miejscach, z różnym poziomem Twojego ręcznego zaangażowania, więc fajne rozdziały. Jeden się zakończył, a drugi też przechodzi przez ważną fazę takiej integracji i rozumiem, że też Twój udział tam już nie będzie jakiś wielki. Co się robi jak się osiągnęło takie dwa sukcesy i jest się takim młodym nie siwym człowiekiem jak na przykład ja, tylko takim ze wspaniałą nie siwą czupryną? Jeszcze ma się – czego Ci życzę – wiele lat przed sobą. Jaki jest drive? Jaka jest motywacja? Jakie są te kolejne szczyty, na które się można wdrapać?
Ja liczyłem na to, że Ty mi coś podpowiesz w tym obszarze. I to jest jedna z moich motywacji dlaczego ja się tutaj pojawiłem. Jeśli chodzi o te kolejne szczyty – dla mnie szczyty są takim bardzo dosłownym hasłem, bo ja chodzę po górach. I chciałbym więcej chodzić po górach. I to jest coś takiego na co ciągle – się zastanawiam – czemu mam tak mało czasu. I ciągle się zastanawiam jak zrobić, żeby mieć więcej. Mimo, że operacyjnie w zasadzie można powiedzieć – nie jestem już zaangażowany w żaden duży projekt. To kalendarz ma taką tendencję do zapełniania się. I to jest jakiś challenge dla mnie teraz. Taki życiowy, do rozwiązania. Także jeszcze szukam, jeszcze się zastanawiam. Biznesowo oczywiście przed nami jest taki kolejny etap. Te połączone organizacje na pewno będą tworzyć jakieś wyzwania. Być może w część tych wyzwań ja będę się mógł zaangażować, ale to jeszcze śpiew przyszłości. Na pewno jest otwartość z mojej strony. I ze strony Mitonu na to, żeby jakoś tam jeszcze być obecnym w tych obu biznesach. Tak powiem może pieszczotliwie – jest taki pet project, bo zarówno w Polsce, jak robiliśmy Domodi, to zrobiliśmy je razem z Homebookiem. Czyli mieliśmy wyposażenie wnętrz i modę. I we Włoszech historycznie tak samo się ułożyło, że mamy zarówno Stileo jak i Homelooka. Homelook nie jest przedmiotem tego merga i my go teraz wyciągamy z tej spółki. I to jest taki temat, w który ja bym się chciał trochę bardziej zaangażować. Jeszcze o ten włoski rynek w tym wyposażeniu wnętrz powalczyć. A czy to będzie akurat ten temat następny, który jakoś mnie bardziej zaangażuje – trudno powiedzieć. Tam też jest bardzo fajna, wybitna w zasadzie osoba. Marcin, który z nami pracuje od piętnastu lat. Który będzie prezesem tej organizacji, więc ja nie wiem czy tam w ogóle będzie dla mnie przestrzeń do tego, żeby jakoś się tam przydać. Miejsca są. Natomiast z mojej perspektywy nie ma jeszcze takiej jasnej odpowiedzi. I myślę, że ja często to samo pytanie, które Ty mi zadałeś – to ja chodzę teraz po swoich kolegach, koleżankach, znajomych i ja im zadaję to pytanie: „Co dalej?”, „Co jest następnym szczytem?”, „Co jest następnym levelem?”. Trudno mi dzisiaj odpowiedzieć na to pytanie. Ja nie mam takich apetytów jak na przykład Miton. Nie jest to dla mnie coś takiego naturalnego. Taki wewnętrzny drive, żeby tylko robić kolejne rzeczy. Absolutnie nie. Już dzisiaj poruszyliśmy ten wątek, że jednak jestem dosyć leniwy. Już możemy używać tego słowa skoro jakby je odczarowałeś. I tak siebie postrzegam. I tak chciałbym jakoś z tego lenistwa tak czerpać bardziej, ale jeszcze nie wiem jak, więc muszę znaleźć odpowiedź na to pytanie.
Bardzo ciekawe. Mogę dwie rzeczy Ci wrzucić jako luźne inspiracje, bo nie mam pojęcia i nikt nie będzie wiedział co Ty chcesz robić poza Tobą, więc takie inspiracje, które przychodzą mi do głowy. Pierwsza to jest taka, żebyś sobie zadał pytanie co lubiłeś robić jak byłeś dzieckiem? Zobaczył na ile te rzeczy, które Cię fascynowały kiedyś, są realizowane dzisiaj i jaką możesz w tym odnaleźć energię. Dostrzegam u wielu osób – w momencie, w którym wyskoczą z kołowrotka pewnej powinności, dociśnięcia tematu do końca – że wracają naprawdę do bardzo wczesnych swoich doświadczeń. Na przykład mówiłeś o tym jeżdżeniu na deskorolce. Ja kiedyś na przykład malowałem graffiti i też nawet nagrywałem jakieś kawałki hiphopowe. To jest taka może uncommon knowledge, ale nawet gdzieś tam są jakieś materiały, jakieś dowody w magazynie Ślizg. Sądzę, że to jest coś takiego do czego – już czuję coraz bardziej – że w pewnym momencie wrócę. To jest też zabawne, że stary, siwy facet się zajmuje takimi rzeczami, ale to nie ma żadnego znaczenia, bo robię to dla siebie i to mnie bawi. To jest ta rzecz, która nie musi być koniecznie związana per se ze zdobywaniem szczytu biznesowego, ale po prostu z czerpaniem satysfakcji z tego każdego dnia. I druga rzecz, która jest na pewno wyzwaniem w takim momencie – to jest właśnie pozwolenie sobie na całkowitą redefinicję modelu tego co to znaczy dobrze zrobiona robota? Co to znaczy dobrze spędzony dzień? Myślę, że warto zainwestować swój czas w to, żeby naprawdę odpowiedzieć sobie na to pytanie. Jesteśmy też zwierzętami, które działają na zasadzie nawyków. Jeżeli piętnaście lat… Mi na przykład w tym roku mija dwadzieścia lat pracy zawodowej. Naprawdę staram się też patrzeć na to z zewnątrz, ale czasem to jest trudne, bo trudno być twórcą i tworzywem zarazem. Czyli być w tym wewnątrz. To jest też to pytanie jakie po prostu zachowania, a propos zapełniający się kalendarz, o którym usłyszałem w tym co powiedziałeś. Jakie z tych zachowań są wyborem? A jakie z tych zachowań są nawykiem jak to, że rano wstaję i myję zęby. Po prostu myję zęby. Czy ja muszę myć zęby? Może już dzisiaj są patenty na to, żeby w ogóle nie myć zębów, tylko po prostu myć je raz na tydzień, bo są jakieś magiczne płyny, które to rozwiązują. Tutaj pewnie nie. Natomiast w kontekście zapełniania sobie kalendarza pewnie tak, więc to by były dwa sposoby eksploracji. Czyli trochę spojrzenie krytyczne wstecz. Nawet na kalendarz z zeszłego roku i zobaczenie co w nim jest i co tak naprawdę Cię grzeje? I drugie – podróż w czasie do przeszłości. Zobaczenie jakie zajawki były, bo tam gdzie będzie ten drive, to od razu Ci się pojawi dźwignia do tego, żeby to umieścić w kalendarzu i to zrobić. Takie byłyby pewnie moje refleksje jak pytasz o refleksje kierunkowe.
Dzięki. Będę o tym myślał. I na pewno jeszcze poza anteną pociągnę ten wątek dalej.
Jeszcze chwilę o Tobie. Wiem, że nie lubisz się pokazywać. W ogóle nie udzielasz wywiadów i nie chciałbym też nadużywać Twojej strefy prywatnej. Bardzo Ci dziękuję, że w ogóle zechciałeś opowiedzieć tę historię, bo jest niezwykle interesująca. I taka konkretna. Świetnie opowiadasz, więc cieszę się, że możemy o tym pogadać. Jaka jest Twoim zdaniem jakaś jedna prawda lub fałsz, dotyczący biznesu w ogóle? Z perspektywy Twoich doświadczeń. Jest jakiś często powtarzany slogan, który nie jest prawdziwy, albo jedna prawda, która uważasz, że jest prawdą o biznesie, z którą możesz się zgodzić, powiedzieć, że jest uniwersalna w kontekście tych lat Twojego doświadczenia.
Ja już chyba dzisiaj powiedziałem coś o takim moim najważniejszym przemyśleniu w kontekście tego co ja robiłem, bo nie ma jakiegoś patentu na biznes. Działam w jednej branży od wielu lat i te moje doświadczenia są ograniczone. Natomiast mam taką myśl, że… Ona zabrzmi może tak trochę prozaicznie, ale najważniejsi w biznesie są ludzie. I naprawdę uważam, że fundamentem i kompasem, który pomaga budować biznesy, o którym powinno się myśleć – to jest właściwy zespół. I naprawdę jeden właściwy człowiek, jedna wspaniała zawodniczka na właściwym miejscu potrafi zrobić po prostu kolosalną różnicę. I to nie różnicę taką, że coś będzie zrobione dwa razy lepiej. Tylko różnicę taką, że coś będzie zrobione tysiąc razy lepiej. I dopóty się tego nie zrobi, to się tego nie czuje i nie. Ale jak już się tych doświadczeń trochę nazbiera, to jest bardzo oczywiste, jasne i tak wstecz bardzo wyraziście widoczne. Jest taka garść osób. Pewnie kilkanaście, może dwadzieścia kilka, z którymi myśmy przez te piętnaście lat współpracowali. Które naprawdę zrobiły kolosalną różnicę. Które wzięły na siebie odpowiedzialności. Które otworzyły jakieś nowe ścieżki, których myśmy sami nie dostrzegali. Takich, które po prostu zrobiły dobrą robotę. I to jest taki take out dla mnie. Z piętnastu lat. Po prostu jeden dobry człowiek potrafi przesunąć organizację bardzo mocno do przodu, a jedna niewłaściwa osoba na jakimś miejscu potrafi po prostu wręcz… To nie, że nie posunąć do przodu. Potrafi uczynić szkody i zatrzymać organizację czasem na miesiące lub lata. To też jest ważne, że często nie dlatego, że coś jest nie tak z tą osobą. Tylko po prostu ta osoba może być niedopasowana do organizacji, ma inne DNA, trochę inne cele. Inne rzeczy ją pasjonują. I ktoś może być naprawdę bardzo dobrym ekspertem, ale po prostu niedopasowany do organizacji może stać się obciążeniem. I myślę, że kluczową rzeczą, do której ja zawsze wszystkich namawiam jak gdzieś jestem proszony o doradztwo, to jest przyjrzenie się zespołowi. Rzadko ja rozmawiam o produkcie, rzadko rozmawiam o procesach. Rzadko rozmawiam o takich złotych poradach biznesowych. Zazwyczaj mówię: „No dobra, ale kto to robi?”, bo jak robi to właściwa osoba, to ona te procesy zbuduje. Ona ten produkt przypilnuje. A jak to robi osoba, która chciałaby robić coś innego, której miejsce jest gdzieś indziej – to chociaż byśmy mieli idealny plan, to ona nam tego nie wyegzekwuje.
Dobrze, że o tym mówisz. Dzięki Ci bardzo. Mam nadzieję, że to będzie inspiracja dla tych, którzy nas słuchają i którzy ze względu na dobre intencje robią krzywdę sobie, firmie i przede wszystkim tym osobom trzymając je za wszelką cenę. Spotykam tyle takich sytuacji na co dzień, w mojej też pracy z zespołami zarządzającymi. Po prostu to się dzieje każdego dnia, że mając pewnego rodzaju taką miękkość, wrażliwość na ludzi – potrafimy zrobić im przede wszystkim dużą krzywdę. Przy okazji ich koleżankom i kolegom z zespołu i na końcu sobie jako właścicielom czy zarządzającym firmą. Przez to, że nie podejmujemy trudnych decyzji. Czekamy, aż się same rozwiążą. I to ma negatywny wpływ na całe to otoczenie. Taką wyciągam sobie swoją może historię usłyszałem w tym co mówiłeś, ale po prostu obserwuję to prawie codziennie. I widzę, że to jest trudność taka, że z takiej dobrej motywacji… Tymi dobrym intencjami jest piekło wybrukowane. Jest takie powiedzenie i wydaje mi się, że to jest idealne zastosowanie właśnie w tej sytuacji. Czyli, że nie chcemy komuś zrobić krzywdy przenosząc go do innego miejsca lub poza organizację, a tak naprawdę robimy krzywdę tej osobie i wszystkim innym.
Ja się w stu procentach z Tobą zgadzam. I jeszcze chciałbym podbić tę myśl i podkreślić to, że tym ważniejszy w firmie powinien być obszar talent management i HR-u, bo jak ja myślę o swoich piętnastu latach i szczególnie może tych dwunastu latach na zarządczych stanowiskach, to w zasadzie większość tej mojej pracy to była praca z ludźmi. Ale żebym ja mógł tę pracę wykonać – bo jestem inżynierem z wykształcenia – to ja naprawdę potrzebowałem tam wsparcia i myślę, że tylko dzięki temu, że rzeczywiście na właściwym etapie pozyskaliśmy właściwe osoby do wsparcia w tym zakresie – to byliśmy w ogóle w stanie rzeczywiście w pewnej skali działania dalej panować nad tym talentem w organizacji, co jest bardzo dużym wyzwaniem. Ja bardzo często widzę organizacje, które mają takie naturalne flow. Jest lider, który czuje ten talent, ale jak już się firma robi większa i nagle jest kilkadziesiąt osób, sto osób, sto pięćdziesiąt osób – to, to już się gdzieś rozpływa. Ten lider już nie ma kontaktu z tą bazą, bo nie może mieć. I wtedy tym ważniejsze jest jednak wsparcie w tym obszarze. Ja miałem szczęście, że miałem naprawdę bardzo dobre wsparcie w tym obszarze. I myślę, że to też nam pomogło w utrzymaniu tego talentu. W pilnowaniu kultury organizacyjnej. I finalnie w budowaniu tej organizacji w taki sposób, w jaki byśmy chcieli.
Sto procent. Czy jest jakaś jedna książka lub książki, które Cię zainspirowały na drodze stawania się coraz lepszym, bardziej skutecznym, bardziej leniwym przedsiębiorcą?
Ja już dzisiaj powiedziałem o tym trochę. I wrócę tą myślą. Nie jestem jakimś zapalonym czytelnikiem książek biznesowych. Natomiast kiedyś, na początku tej swojej drogi przeczytałem „Getting things done”. Już nawet nie pamiętam autora w tej chwili, bo to było lat temu czternaście. I utkwiło mi to jakoś w pamięci. Rzeczywiście wydaje mi się, że bardzo mi to pomogło w takim funkcjonowaniu jako manager. Takie narzędziowe, proste podejście do tego w jaki sposób załatwiać sprawy, które w zasadzie tak jak powiedziałem – sprowadziło się do tego, że wszystkiego czego nie można zrobić w dwie minuty, to trzeba wydelegować. Także myślę, że o tej książce bym powiedział.
Jest to książka Davida Allena. Sprawdziłem, żeby na pewno każdy mógł z tego skorzystać. Świetnie, że to powtórzyłeś, bo dla mnie na początku nie wybrzmiało to jako taka naprawdę fundamentalna dźwignia. A jak mówisz o tym ponownie… Ja z tej książki zapamiętałem jedną rzecz, którą naprawdę wdrażam każdego dnia lub do niej dążę i to mi bardzo pomaga. To jest zero email inbox. To jest niewiarygodne jakie to jest poczucie jak nie masz nic w skrzynce. Ja archiwizuję maile. Używam Gmaila, zawsze archiwizuję maile. I jak te maile mam zarchiwizowane, nie widzę ich w mojej głównej skrzynce, to moja dusza jest lekka. I też pokazuje mi to ile mam zaległości lub ile mam do zrobienia, a nie jest to jeden wielki folder, gdzie jest dziesięć tysięcy wiadomości. Jak widzę u kogoś taką skrzynkę, to mówię: „Jak ty możesz w ogóle żyć ze skrzynką, w której jest dziesięć tysięcy wiadomości?”.
Ja niestety mam tak samo. A mówię niestety, bo czasem to jest klątwa. Szczególnie jak ma się trochę więcej tych zajęć, trochę więcej pracowników, a jeszcze się nie zbudowało odpowiedniej struktury managementu i dużo tych maili trafia. To bywa to klątwą. Próba dojścia do pustej skrzynki. Ja też mam niepokój jak patrzę na skrzynki ludzi, którzy mają po prostu setki, tysiące nieotwartych maili. Aczkolwiek wiem też dobrze, że są różne metodologie i to nie jest tak, że któraś jest lepsza. Po prostu każda jest dostosowana do pewnych cech osobistych. Dla mnie ta zdecydowanie. Też się dobrze czuję jak wiem, że sprawy mam załatwione. Ja myślę, że to też jest bardzo dobra ścieżka zdrowia na takiej drodze do umiejętności delegowania, bo jak już człowiek widzi, że tych spraw jest tak dużo i po prostu gdzieś je trzeba wypchnąć, to zaczyna wypychać. I nagle się okazuje, że przecież i tak w zasadzie inni zrobią lepiej te rzeczy, niż Ty. I to już jest wtedy taka samonapędzająca się maszyna, która zaczyna przyspieszać, bo człowiek dostaje feedback, że okej nie zająłem się tym, ktoś to zrobił, zrobił to lepiej, niż ja bym to zrobił. To fajnie. To zrobię tego więcej. I później nagle budzisz się w rzeczywistości, w której jesteś w stanie wykonać setki razy więcej rzeczy, niż ty byś kiedykolwiek był samemu. Także polecam, namawiam. Zdecydowanie.
Super. To jest takie zastąpienie tego, że Ty musisz wysyłać energię, żeby rzeczy się wydarzyły do tego, że nagle inni zaczynają wysyłać energię do Ciebie, rzeczami, które się wydarzyły. Był też taki switch w moim doświadczaniu rzeczywistości, że na początku jako manager wydawało mi się, że to ja muszę wszystkich pchać i to ja byłem autorem całej energii, która wychodziła do zespołu. Co było niezwykle wyczerpujące i w dodatku nie dawało tego podbicia. A kiedyś – to może jest truizm co mówię, ale dla mnie było ogromnym odkryciem odwrócenie tego i zobaczenie: „Hej! To wszyscy ludzie, z którymi pracuję, to oni inspirują. To oni dają wartość. To oni kreują rzeczy ciekawsze, niż ja. A ja powiedzmy jestem gdzieś tam czasem rozdzielnikiem, czasem może szczyptą przyprawy do tej potrawy”, ale że to nie jest o mojej energii. Tylko to jest właśnie dostawanie energii, a nie oddawanie. Myślę, że błędem osób, które próbują napędzać całą organizację – jest to, że to jest droga do wypalenia. Dlatego, że jeżeli nie umiesz zbudować organizacji, która napędza Ciebie, to ta energia się po prostu skończy.
Też tak czuję i też życzę każdemu takiego momentu, takiej iluminacji, bo to jest bardzo przyjemny moment. Jak się orientujesz, że rzeczy wracają do Ciebie takie niezainicjowane przez Ciebie. Takie, które są fajne, ale które już wypłynęły gdzieś od członków zespołu, od Twoich współpracowników. Bardzo przyjemny moment. Taki, który dla wielu firm jest też takim przełomowym momentem. Jak founder, manager, prezes się orientuje jak to działa.
Super. O co Cię nie zapytałem, a jeszcze chciałbyś się tym podzielić? Umknęło mi to pytanie, a rzecz jest ważna.
Mam takie poczucie spełnienia rzeczywiście i wyczerpania wielu tych ważnych wątków, więc myślę, że nie ma na dzisiaj takiego tematu.
Super. No to Krzysiek, życzę Ci wspaniałych kolejnych odkryć i kroków na tej drodze, która jest imponująca. Dziękuję Ci, że zdecydowałeś się odkryć siebie i pokazać też swoje doświadczenia, bo one mogą być ogromną wartością dla wielu osób i uważam, że takie doświadczenia nie powinny być chowane dla siebie, tylko właśnie powinny być takim dobrem publicznym. Dzięki Ci za to, że się na to zdecydowałeś i życzę Ci wspaniałych kolejnych ciekawych doświadczeń w kolejnych dziesiątkach lat życia zawodowego i życia w ogóle.
Greg, bardzo Ci dziękuję za zaproszenie. Bardzo mi miło. Jest to dla mnie zaszczyt, że w takim gronie tutaj mogłem się pojawić. Bardzo było mi miło i fajnie się też Ciebie słucha. Fajnie się z Tobą rozmawia. Ja zawsze podziwiam takich ludzi, którzy mają taką naturalną intuicję i czytają ludzi w taki sposób jak Ty. Bardzo duża przyjemność to spędzić tutaj z Tobą ten czas, wiec dzięki serdeczne. Dzięki również tym, którzy wytrwali w wysłuchaniu nas przez ten cały wywiad.
Krzysiek Wierzbicki. Dziękuję Ci bardzo.
Dzięki.
