Bądź na bieżąco – nasz newsletter
Umów się na konsultację
zapisz
się

Jak z menadżera stać się liderem?

12 min czytania
Button
Marcin Prokop – szczery wywiad w Greg Albrecht podcast
00:00
00:00

Jak z menadżera stać się liderem?

Czy jesteś menadżerem, który działa jak superekspert czy czujesz się liderem zespołu? Czym różnią się te dwa style działania i co zrobić by stać się liderem z prawdziwego zdarzenia?

W tym odcinku dzielę się doświadczeniami z pracy indywidualnej z zarządzającymi i właścicielami firm. Często obserwuję, że za rozwojem biznesu nie idzie zmiana sposobu zarządzania zespołem. Awans na stanowisko menadżera czy wzrost liczby pracowników firmy nie zawsze oznacza, że mamy umiejętności i chęć zarządzać ludźmi. Czasem nadal uważamy, że liczą się zadania i zawsze brakuje czasu na rozmowy z naszym zespołem.

Jeśli czujesz, że to może być o Tobie lub znasz kogoś takiego w swoim otoczeniu to ten odcinek jest dla Ciebie.

Dołącz do bezpłatnego klubu Greg Albrecht Podcast:
http://www.gregalbrecht.io/klub

Odcinek wideo:

Film

Jak z menadżera stać się liderem?

Jak zostać liderem, kiedy jest się ekspertem i ktoś awansuje nas do roli menadżera? Jak wspierać naszych menadżerów w zostawaniu liderami? To jedno z największych wyzwań biznesu i o tym opowiem w tym odcinku, zapraszam.

Eksperci awansowani na menadżerów

Cześć, witam w kolejnym odcinku podcastu, w którym dzisiaj chcę poruszyć jedno z największych wyzwań biznesowych, z jakim spotykam się na co dzień. Trochę się stresuję tym tematem, bo pewnie dotknę tylko wierzchołka, a jest to jedno z najbardziej fundamentalnych, według mnie, wyzwań w biznesie, a mianowicie przemiana z eksperta w lidera. Czyli w jaki sposób zmienić swoją perspektywę i być skutecznym liderem. Bo to, jakim jesteśmy liderem, wpływa oczywiście na to, jak działa cały zespół, cała organizacja i przenosi się na kulturę, wartości i performance, czyli wyniki biznesu.

Zacznijmy od początku, jest sobie gość w organizacji, który w danej dziedzinie jest fantastycznie dobry, na przykład jest wybitnym sprzedawcą i świetnie sprzedaje, ma najlepsze wyniki. Wtedy w głowie jego menadżera pojawia się szalona idea, że gość musi zostać menadżerem, bo skoro najlepiej sprzedaje, to na pewno będzie też najlepiej zarządzał, bo będzie mógł szkolić nowych ludzi w zespole sprzedaży, żeby lepiej sprzedawali i to będzie superosoba. W związku z tym, nie czekając zbyt długo, ten menadżer awansuje swojego eksperta w dziedzinie sprzedaży do roli menadżera. I tu pojawia się ogromny problem. Dlaczego? Dlatego, że zmiana z eksperta w menadżera to nie jest tylko zmiana na wizytówce – choć często jest to w ten sposób właśnie przeprowadzane, jako naturalna ścieżka awansu, od specjalisty do eksperta – ale jest to kompletnie inna praca, totalna zmiana zadań. Z mojego doświadczenia, mnóstwo menadżerów ma to wyzwanie, że nigdy nie zostali odpowiednio przygotowani do roli menadżera i teraz trudno im się z tego wycofać. Co zrobić, jak radzić sobie w sytuacji, kiedy awansujemy na stanowisko menadżera, albo jesteśmy na nim wiele lat, ale do końca nie czujemy, że robimy to co powinniśmy, oraz jak pracować z naszymi ludźmi, aby awansować właściwe osoby na stanowiska menadżerskie. O tym opowiem – wiem, że pokrótce – w tym odcinku, bo rzeczywiście temat jest super szeroki i można o tym gadać godzinami.

Różne cele eksperta i lidera

Zacznijmy od prostej sytuacji. Jest sobie człowiek, który do tej pory był supersprzedawcą, powiedzmy, czy superekspertem w dziedzinie IT i zostaje awansowany na stanowisko menadżera. Co się zmienia? Jeżeli jesteś tą osobą, to jest jedna fundamentalna rzecz, która zmienia się właśnie teraz w twoim życiu, a mianowicie dramatycznie zmienia się to, co jest dla ciebie ważne. Do tej pory to co cię napędzało, to co było największym miernikiem twojego powodzenia, to co było w centrum twojej uwagi – to było: jak najbardziej kompetentnie, jak najbardziej ekspercko wykonać swoje zadanie, pewną specjalistyczną czynność. Czy jest to przeprowadzenie transakcji, czy to jest wygenerowanie najlepszego kodu, najlepszej aplikacji, to było do tej pory twoje najważniejsze zadanie. Jeżeli przez lata jesteśmy uczeni tego, jakie są nasze cele, co jest dla nas istotne, to naturalnie przyzwyczajamy się do tego, że naszą najważniejszą rzeczą jest wspaniałe wykonanie zadania. I stajemy się uber ekspertami, którzy mają tendencje do tego, żeby zawsze wiedzieć najlepiej, żeby być najlepsi w danej dziedzinie, żeby znać wszystkie tricki, wszystkie metody działania, wszystkie najnowsze technologie. Skupiamy się, krótko mówiąc, na byciu najlepszym ekspertem w danej dziedzinie, byciu najlepszym specjalistą.

Znajomość ludzi kompetencją lidera

I nagle zostajemy menadżerami i to się kompletnie zmienia. Od tego momentu naszą kompetencją jest jak najlepsze znanie się na ludziach. Możesz sobie od razu powiedzieć, że już nigdy więcej nie będziesz tak świetnym ekspertem, jak byłeś czy byłaś, będąc w swojej roli supereksperta. Bo jest to po prostu niemożliwe, żeby równocześnie być tak dobrym w swojej dziedzinie merytorycznie i być tak dobrym menadżerem. W związku z tym awans na menadżera to jest decyzja o tym, żeby trochę przepriorytetyzować swoje życie, swoje zadania, przejść od bycia najlepszym programistą w firmie, od bycia najlepszym sprzedawcą w firmie, od bycia najlepszym marketingowcem w firmie, kimkolwiek, najlepszym księgowym – do bycia najlepszym partnerem dla ludzi, do bycia najlepszym menadżerem, który będzie wspierał ludzi w realizacji zadań. I oczywiście twoja wiedza ekspercka, którą budujesz przez lata, przyda się do tego, żeby na pewnym etapie mentorować swój zespół, żeby trochę im pomagać, żeby oceniać lepiej jakość ich pracy, ale z czasem ta wiedza ekspercka naprawdę będzie coraz mniej istotna. I spotykam czasem ludzi w biznesie, którzy mówią, no ale mój szef się nie zna tak dobrze na tym, co ja robię. A musi się znać? Może nie. Jego rola jest zupełnie inna, wspierać ciebie, żebyś ty najlepiej się znał na tym biznesie, żebyś ty najlepiej się rozwijał, żebyś miał największe możliwości i żebyś to ty realizował swoje cele. Tak, że mamy też zaburzoną trochę perspektywę szefa, że oczekujemy, że on będzie takim superekspertem. On nie musi być ekspertem, on ma być ekspertem we wspieraniu ciebie, tego, w cudzysłowie wielkim, podwładnego w realizacji zadań.

Sposób pracy lidera

Zatem awansujesz na menadżera, do roli menadżerskiej, albo awansowałeś 10 lat temu i zastanawiasz się, co poszło nie tak? Bycie ekspertem może zacząć ci w tym momencie przeszkadzać, bo diametralnie zmieniają się twoje KPI-e. To już nie te zadania są ważne, to nie to, czy ty się najbardziej znasz, czy też najlepiej działasz, ale to, jak wspierasz ludzi w realizacji zadań. Czyli cała uwaga przekłada się na ludzi. No i myślisz sobie, kurczę, to jest zupełnie coś nowego. I tak jest. Większość osób, które zostają menadżerami, a niektóre, które są menadżerami przez wiele lat, w ogóle nie zmienia swojego sposobu myślenia o pracy. Co mam na myśli? Jeżeli cel twojej pracy i główny twój cel się zmienia i główne mierniki twojego celu się zmieniają, czyli to jest działanie dla ludzi, to musi się zmienić sposób w jaki pracujesz. Nie możesz dalej oceniać siebie po tym, czy najlepiej się znasz na danej dziedzinie, musisz zacząć inaczej priorytetyzować i inaczej też zarządzać swoim czasem. Niestety, to jest pewna rezygnacja, powiedzmy, z udziału w spotkaniach sprzedażowych, bycia z klientami cały czas, na rzecz spędzania większej ilości czasu wewnątrz organizacji, większej ilości czasu na spotkaniach ze swoim zespołem, na wspieraniu zespołu i to musi być świadoma decyzja, co jest dla ciebie od danego momentu istotne. To będą twoi ludzie i z tej perspektywy istotne jest, żeby naprawdę zastanowić się, jak wygląda teraz twoja praca. Od dzisiaj to co jest ważne, to, po pierwsze, skupienie się na ludziach, czyli musisz zbudować struktury do tego i skupiać się wyłącznie na tym, jak twoi ludzie mogą stawać się lepsi. Czyli zmieniasz się w rolę opiekuna, w dobrym tego słowa znaczeniu, który patrzy co mogę dać moim ludziom, żeby oni lepiej działali? To jest też zmiana perspektywy, bo od dzisiaj już nie twój osobisty wynik będzie świadczył o jakości twojej pracy, od dzisiaj o jakości twojej pracy będzie świadczył wynik twoich ludzi, w związku z tym nie ma już teraz przestrzeni na to i najlepsi menadżerowie nie wychodzą na pierwszy plan, nie będą budować swojego powodzenia pokazując swoje własne osiągnięcia, ale będą pokazywać osiągnięcia swojego zespołu. Czyli twoje zadanie jest teraz takie, musisz wygospodarować w kalendarzu czas na to, żeby spędzać go ze swoimi ludźmi i nie uważać, że to jest strata czasu, co odwraca cię od twoich kluczowych zadań, bo to jest od teraz twoje kluczowe zadanie. Czyli zmiana w kalendarzu, zmiana priorytetów, więcej czasu na ludzi, wspieranie ich w rozwoju, pomaganie im w osiąganiu celu, ale też jasne i przejrzyste rozliczanie ich z wykonanych zadań.

Lider i zarządzanie uwagą

Bo też o tym już mówiłem wcześniej, w kontekście historii książki Radical Candor 1 2, tak że odsyłam do odcinka o zarządzaniu ludźmi, ogólnie, natomiast istotne jest, żeby dać wsparcie ludziom, dać im jasną możliwość rozliczania i skupić na tym swoją uwagę. To jest kwestia zarządzania uwagą. I jedna bardzo istotna rzecz, musisz popracować nad tym, żeby wyłączyć swój odruch korekcyjny. Wiadomo, że na początku będziesz dostrzegać, że ludzie w twoim zespole, szczególnie na początku, zanim cię przerosną, będą może mniej kompetentni od ciebie, będziesz miał poczucie, że ty musisz to zrobić, bo ty to zrobisz lepiej, bo przecież ty już to robiłeś przez 17 lat. Okej, ale to już nie jest pomiar twojego powodzenia! Dzisiaj pomiarem twojego sukcesu jest to, by sprawić, żeby twoi ludzie robili to co najmniej tak dobrze jak ty. Co oznacza, że na początki będą popełniać błędy. Co oznacza, że na początku będzie taka sytuacja, że będzie cię korciło cały czas, żeby ich poprawiać i robić za nich. Ale niestety, jeżeli będziesz to robić, to nigdy się nie uniezależnią, twoja rola jako menadżera to jest dać ludziom niezależność w działaniu, określić im ramy celu, który mają osiągnąć, zweryfikować, że rozumieją swój cel w konkretnych KPI-ach i następnie wypuścić ich i niech wrócą z rozwiązaniami. Jeżeli nie zmienisz swojej metody, a widzę, że wielu superekspertów byłych, którzy zostali menadżerami ma tendencje do tego, żeby – chociaż już 15 lat się nie zajmują sprzedażą – samemu pojechać na spotkanie, bo oni najlepiej sprzedadzą. I po prostu tłumią potencjał swoich ludzi poprzez krytykanctwo, wtrącanie się, mikromanagement, zabijają swoich ludzi. I oczywiście, jeżeli oni zmieniając się z eksperta w menadżera, nie zmienili swojego sposobu myślenia, swojego systemu wartości, swoich KPI-ów i nie myślą teraz, że najważniejszy jest sukces ich ludzi, tylko taski, zadania, obiektywne wyniki, to nigdy nie zbudują przestrzeni na to, żeby ludzie się rozwinęli i dorośli do tego poziomu, żeby sami rozwiązywali zadania za nich. Więc to jest najtrudniejszy moment, w którym masz świadomość, że jeżeli oddasz zadania w ręce ludzi, być może one będą wykonane trochę gorzej, być może w krótkim terminie efekt tych działań będzie odrobinę słabszy, niż gdybyś ty robił to osobiście. Ale to służy czemuś, inwestujesz czas w pracę z ludźmi po to, żeby włożyć go więcej na początku, żeby już nigdy więcej nie musieć tego robić. Jeżeli nigdy nie dasz ludziom przestrzeni na to, żeby się mylili, żeby się uczyli, to nigdy nie wyzwolisz się z pułapki eksperta, nie będziesz dobrym menadżerem, bo twoi ludzie nie będą cię lubili, szanowali, bo nie będziesz dawał im się rozwijać i na końcu zostaniesz tylko z tymi ludźmi, którzy nie mają żadnych wewnętrznych chęci do kreowania czegoś więcej, bo chcą mieć kogoś, kto będzie nimi tylko dyrygował poprzez wskazywanie palcem. I w ten sposób zabijesz najlepszych ludzi w swoim zespole i zostaniesz superekspertem z kiepskim zespołem. Nie polecam, bo bardzo trudno jest to odwrócić, szczególnie kiedy już się jest długo w tej roli. Dlatego skup się na tym, żeby dać ludziom przestrzeń.

Lider udziela pozytywnego wzmocnienia

I jeszcze jedna istotna rzecz. Zamiast krytykować, naucz się udzielać pozytywnego wzmocnienia, dawać ludziom pozytywne informacje. Też widzę u wielu menadżerów, od razu wyłapują co jest nie tak, ale nie znajdują czasu na zbudowanie sobie nawyku mówienia, fajnie to zrobiłeś, fajnie to jest zrobione, co z tym można zrobić, dzięki za fajną pracę. Czyli cały czas kreowanie pozytywnej wartości. Bo od momentu, kiedy chcesz zostać liderem, pamiętaj, twoi ludzie są dla ciebie najważniejsi. I to jest nie tylko praca do wewnątrz, ale też praca na zewnątrz, poza twoim zespołem. Czyli od dzisiaj zamiast promować siebie na LinkedInie, czy w wewnętrznych mediach, które macie w firmie, na spotkaniach wewnętrznych, zaczynasz promować twój zespół, to oni mają być na slajdach. Twoim sukcesem jest sukces ludzi z twojego teamu, jeżeli top management zobaczy, że ludzie z twojego zespołu stanowią dużą część ludzi, którzy realizują coś w sposób ponadprzeciętny, to będą się zastanawiać, kim jest menadżer, który wypuszcza takich wspaniałych, utalentowanych ludzi i tak dobrze ich wspiera. I twój sukces będzie wynikową sukcesu twojego zespołu. Widzę wielu ekspertów, duże ego, chęć kontroli, przywiązanie do swoich własnych sukcesów, pojawiają się wszędzie w prezentacjach, pojawiają się wszędzie w social media, lansują się sami, nie dają przestrzeni swoim ludziom – droga do nikąd. Ludzie są przysłonięci, trochę tak jak rośliny, które rosną pod wielkim drzewem, nie dochodzi do nich światło i po prostu wygasają tam, nie rozwijają się – tak że to jest droga do nikąd, istotna rzecz, kiedy jesteś w tej nowej roli.

Jak najszybciej zacznij rozwój w roli menadżera

Kiedy warto zacząć się zastanawiać nad tym, jak zmienić swoje cele, że to już nie są zadania, tylko ludzie, że mniej czasu na wykonywanie tasków, a więcej czasu na pracę z ludźmi, mniej pokazywania siebie, a więcej pokazywania zespołu, mniej wchodzenia w szczegóły, a więcej wzmacniania ludzi pozytywną informacją zwrotną. Kiedy jest na to najlepszy moment? Uważam, że nie ma lepszego momentu niż od razu. Dlaczego? Dlatego że widzę, że bardzo często zwlekamy z tym, awansujemy na nowe stanowisko, dostajemy zespół i znowu automatycznie myślimy, okej, teraz to ogarnę wszystkie te zadania merytoryczne, a potem się zajmę rozwojem w roli menadżera. I na to nigdy nie ma czasu. W momencie, w którym zostajesz menadżerem, pierwsza rzecz, poznaj swoich ludzi, dowiedz się co dla nich ważne, jakie rzeczy są istotne, co oni chcą osiągnąć, bo od dzisiaj twoją rolą jest pomagać im osiągać ich cele w ramach organizacji. I wiem, że to jest wyzwanie dla wielu menadżerów, którzy robią to po raz pierwszy. Dlatego jest dużo ciekawych książek, z których można skorzystać, o których też już wcześniej mówiłem, na przykład książki Simona Sineka 3, chociażby „Leaders Eat Last”, czyli „Liderzy jedzą na końcu” 4 – taki jest tytuł tej książki – które pokazują takie zachowania. Myślę, że też świetną metodą jest nauka coachingu i coaching tego, żeby wykorzystywać techniki coachingowe na sobie, czyli pracować z coachem i patrzeć jak to działa. Następnie techniki coachingowe przenosić na zespół, żeby zacząć pracować ze swoimi ludźmi przez zadawanie pytań. Jeżeli damy przestrzeń na to, wprowadzimy sobie to w życie od razu, to szybciej będziemy się rozwijać jako menadżerowie i krócej to brzemię eksperckości, które przestaje być już miarą sukcesu, a zaczyna być miarą kłopotu, będzie nam ciążyło. Bo niestety, jest pewien moment, w którym jeżeli nie zbudujemy tych mechanizmów i organizacja nie będzie się rozwijać, to może już być za późno dla nas, żeby po prostu wejść na tę ścieżkę i powiedzieć, okej, teraz to ja się nauczę pracować z ludźmi. A ktoś powie, ale już miałeś 10 lat w roli menadżera i nadal robisz mikromanagement, wszystko robisz na skróty, nie zarządzasz ludźmi, wszystko jest na ostatnią chwilę, dlatego że próbujesz zrobić wszystko sam i teraz już nie mamy czasu na to, żebyś ty się rozwijał. Dlatego rekomenduję, w tej drodze od eksperta, przez menadżera, do lidera, zacząć jak najszybciej, nigdy nie jest za późno.

Czy musisz zostać menadżerem?

Teraz można ostatnią rzecz powiedzieć, która, wydaje mi się, jest bardzo ważna, bardzo ważna z każdej perspektywy, czy ty chcesz kogoś awansować, czy ciebie mają awansować. Nie każdy chce i nie każdy powinien być menadżerem. I to jest bardzo odpowiedzialna decyzja po obu stronach. Wiadomo, jeżeli ty chcesz awansować kogoś ze swojego zespołu, to pokaż mu, że to nie jest jedyna możliwa opcja, pokaż tej osobie przestrzeń na to, żeby ona powiedziała nie. Bo kiedy raz już to zrobisz, to jest potem bardzo trudno wrócić. A są ludzie, którzy po prostu uwielbiają zadania, uwielbiają być ekspertami, nie jest im pisane bycie menadżerem, nie dla każdego kariera musi oznaczać zostawanie menadżerem, a trochę żyjemy w kulturze tej pułapki. A potem nie ma niczego gorszego, możesz kogoś bardzo skrzywdzić, bo jest bardzo trudno wrócić. Kiedy ktoś został menadżerem, to co potem? Z powrotem go przerobisz na specjalistę? Jak to będzie postrzegane w jego zespole, w jego rodzinie, w jego otoczeniu? Bardzo istotne jest, żeby podejmować odpowiedzialnie decyzje, ocenić kompetencje miękkie, ocenić kompetencje proludzkie, zarządcze, u osoby, którą chcemy awansować i otwarcie z nią porozmawiać, czy ona naprawdę chce to zrobić. Nie każdy musi być menadżerem, to nie jest jedyna ścieżka rozwoju. I w drugą stronę, jeżeli uwielbiasz technologię, uwielbiasz pracować z ludźmi, to twoja ścieżka nie musi wcale oznaczać zostawania liderem, zostawania menadżerem. Jeżeli praca z ludźmi cię męczy, jeżeli nie chcesz wysłuchiwać ich problemów i rozwiązywać ich problemów, i zajmować się ich psychologią na co dzień, i wspieraniem ich w rozwoju, to być może nie jest twoją drogą bycie menadżerem. Dlatego zastanów się trzy razy zanim zdecydujesz się wejść na tę ścieżkę, bo może z tego wyniknąć dużo kłopotów, prędzej czy później, kiedy zorientujesz się, że to co jest od ciebie oczekiwane, jest, w twoim rozumieniu, niefajne, bo nie możesz się rozwijać jako ekspert w dziedzinie, nie możesz poznawać nowych technologii, nie możesz poznawać nowych metod, nowych narzędzi, czy masz na to bardzo ograniczony czas, a musisz się skupiać na rozmowach feedbackowych, rozmowach jeden na jeden, kreowaniu programów rozwojowych dla ludzi, ocenach i rozmowach, które pomagają ludziom rozwijać się w firmie. Dlatego nie każdy musi być menadżerem, ale jeżeli chcesz być menadżerem, podsumowując, to zajmij się tym, żeby zrozumieć, że już od dzisiaj nie taski, tylko ludzie, dopasuj do tego swój kalendarz, weź się za rozwój osobisty, no i wspaniałej zabawy.

Przesłanie

Myślę, że nie ma niczego przyjemniejszego niż wspieranie innych ludzi w rozwoju w biznesie, ale to wymaga
po pierwsze, umiejętności miękkich i zaciekawienia tym, żeby wspierać innych, a
po drugie, schowania swojego ego do kieszeni, zmiany systemu wartości i działania wedle nowego schematu. Diametralnie innego schematu.

Tyle na ten temat mogę powiedzieć teraz. Temat, oczywiście, rzeka. Jeżeli uważasz, że kwestie związane z coachingiem, mentoringiem, mogą być dla ciebie pomocne, to zawsze zapraszam do kontaktu, do zadawania pytań i trzymam kciuki za wszystkich menadżerów, którzy się zorientowali, że może nie do końca nad tym warsztatem menadżerskim pracowali i chcieliby się za to zabrać, za wszystkich ekspertów, którzy mają zostać menadżerami, no i menadżerów ekspertów, którzy mają awansować kogoś – żeby ten ekosystem rozwijał się w jak najlepszym kierunku. Tyle ode mnie w tym tygodniu, wielkie dzięki za wysłuchanie tego odcinka i do usłyszenia.

Jak z menadżera stać się liderem?

Inne odcinki, które mogą Ci pomóc:
Jak pokonać lęk przed zmianą w biznesie?
Jak zarządzać swoją energią?
Jak radzić sobie ze stresem w biznesie?

  1. Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity; Autor: Kim Scott; Wydawnictwo: St. Martin’s Press 2017 https://lubimyczytac.pl/ksiazka/4819959/radical-candor-be-a-kick-ass-boss-without-losing-your-humanity
  2. Szef wymagający i wyrozumiały. Jak skutecznie zarządzać, nie tracąc ludzkiego oblicza; Autor: Kim Scott; Wydawnictwo: Znak 2019 https://www.znak.com.pl/ksiazka/szef-wymagajacy-i-wyrozumialy-jak-skutecznie-zarzadzac-nie-tracac-ludzkiego-oblicza-kim-scott-145601
  3. http://lubimyczytac.pl/autor/79565/simon-sinek
  4. Liderzy jedzą na końcu. Dlaczego niektóre zespoły potrafią świetnie współpracować, a inne nie; Autor: Simon Sinek; Tłumaczenie: Magda Witkowska, Marcin Machnik; Wydawnictwo: Onepress 2014 https://lubimyczytac.pl/ksiazka/244377/liderzy-jedza-na-koncu-dlaczego-niektore-zespoly-potrafia-swietnie-wspolpracowac-a-inne-nie
Może Cię zainteresować

Jak ocenić swój biznes i wyznaczyć nowe cele?

Czytaj

Dawid Mędrek – PushPushGo: jak mentalnie jako founder przygotować się na sprzedaż swojej spółki?

Czytaj

Business Unlimited Newsletter

Zainwestuj 5 minut w tygodniu, by osiągać więcej. Dołącz do tysięcy przedsiębiorców i zarządzających biznesem w społeczności Business Unlimited. Wymieniaj się wiedzą i doświadczeniami. Otrzymuj co tydzień bezpłatne inspiracje i niespodzianki od gości Greg Albrecht Podcast. Dzięki Business Unlimited staniesz się bardziej skutecznym liderem.

A jeśli zmienisz zdanie? Możesz wypisać się jednym kliknięciem!

×