Bądź na bieżąco – nasz newsletter
Umów się na bezpłatną konsultację
zapisz
się
18 listopada 2019

Adam Rozwadowski – Enel-Med: od manufaktury lusterek do jednego z największych centrów medycznych w Polsce

36 min czytania
Button
Marcin Prokop – szczery wywiad w Greg Albrecht podcast
00:00
00:00

Opis odcinka – Adam Rozwadowski (Enel-Med):

Adam Rozwadowski, założyciel Enel-Med opowiedział historię swojej imponującej kariery zawodowej oraz podzielił się przemyśleniami w obszarach medycyny, sukcesji w biznesie i… ogrodnictwa.

Z tego odcinka dowiesz się:
– jak z biznesu energetycznego narodziła się sieć placówek medycznych
– jak przygotować się do sukcesji i jak ją przeprowadzić
– jaka metoda pracy nad postawą lekarzy pomogła zaszczepić myślenie pacjento-centryczne
– co jest największym wyzwaniem w prowadzeniu szpitala z prawdziwego zdarzenia
– jaka jest droga telemedycyny do wprowadzenia diagnostyki pod strzechy
– czym jest weekend ekumeniczny i dlaczego jest to najlepsza droga do balansu między pracą a życiem prywatnym
– jak rodzi się i co daje zamiłowanie do ogrodnictwa
– jak wzrost pracownika ma wpływ na karierę w cukierni 🙂

Adam Rozwadowski, założyciel i akcjonariusz Centrum Medycznego ENEL-MED. Pełni funkcję Wiceprezesa Ogólnopolskiego Stowarzyszenia Szpitali Prywatnych oraz członka Zarządu Ogólnopolskiego Związku Pracodawców Prywatnej Służby Zdrowia.

Jest orędownikiem i animatorem nowej filozofii dbania o zdrowie, opartej na regularnej i kompleksowej profilaktyce.

W ciągu blisko ostatnich 25 lat zbudował trzecie pod względem przychodów prywatne centrum medyczne, tworząc dzięki środkom i staraniom własnym ponad 4000 miejsc pracy, ogólnopolską sieć, na którą składają się wieloprofilowe przychodnie i nowoczesne oddziały diagnostyczne (rezonans magnetyczny i/lub tomograf komputerowy) oraz dwa szpitale w Warszawie.

W 2003 r. Uruchomił pierwszy w Polsce system transmisji obrazu medycznego, który pozwala na jednoczesną współpracę lekarzy specjalistów z wielu oddalonych od siebie ośrodków medycznych.

Jest absolwentem Wydziału Elektrycznego Politechniki Gdańskiej. W latach 1972-1985 pracował w STOEN. Od 1993 roku, początkowo jako Dyrektor Generalny, następnie jako Prezes, zarządza Centrum Medycznym ENEL-MED. SA.

Jego pasją są podróże, wiejska posiadłość i kulinaria.

Dołącz do bezpłatnego klubu Greg Albrecht Podcast:
http://www.gregalbrecht.io/klub

Wideo – Adam Rozwadowski (Enel-Med)

Film

Transkrypcja – Adam Rozwadowski (Enel-Med):

Bardzo się cieszę, bo dziś gościem Greg Albrecht Podcast jest Adam Rozwadowski 1, założyciel firmy Enel-Med 2 3. Witam serdecznie.

Dzień dobry, witam również.

Bardzo dziękuję za zaproszenie do siedziby, do biura. Zawsze rozmowy w tej atmosferze są bardziej naturalne, bo też można się bardziej komfortowo poczuć. O czym powinniśmy porozmawiać?

Myślę, że o historii trochę, w związku z tym, że historia przedsiębiorczości jest dosyć długa, a poza tym jesteśmy w biurze, gdzie funkcjonowałem jako prezes zarządu. W tej chwili już nim nie jestem, od roku praktycznie, natomiast chciałem się zamienić z moim synem na gabinety, uznając, że skoro on już został namaszczony na prezesa, to ten gabinet powinien przejąć, ale on nie chciał. Powiedział, że w jego gabinecie jest mu dobrze, i dopóki ja będę jeszcze funkcjonował w różnych innych obszarach, to spokojnie ten gabinet mogę zajmować. I tak to się dzieje.

To od razu chciałbym zrozumieć, jak to jest oddać władzę?

Chyba jest to duża przyjemność tak naprawdę, bo wbrew pozorom – słyszymy że w wielu firmach jest cały szereg problemów z sukcesją – u nas przebiegało to właściwie w sposób bardzo naturalny. Jest przecież mnóstwo literatury, jak to powinno się odbywać, kiedy dzieci się powinno wprowadzać do przedsiębiorczości. Myśmy trochę, że tak powiem, postępowali tak jak w tej książce, aczkolwiek zupełnie intuicyjnie, bo już dawno doszliśmy do wniosku, razem z żoną, że właściwie należałoby przekazać zarządzanie operacyjne starszemu synowi. I to się odbyło tak naprawdę już ponad 10 lat temu. Choć formalnie przekazanie władzy, czy właściwie tytułu, nie władzy, bo władza, jak mówię, została przekazana już dużo wcześniej…. natomiast tytularnie dokonaliśmy tego na sympatycznej uroczystości 25-lecia Enel-Medu w roku ubiegłym w czerwcu 4.

25 lat. Ale czy Enel-Med to był początek twojej kariery biznesowej jako przedsiębiorcy, czy coś jeszcze działo się wcześniej?

Mógłbym sięgnąć bardzo daleko. Po studiach – jestem absolwentem Wydziału Elektrycznego Politechniki Gdańskiej – rozpocząłem pracę w Stoenie. Wtedy Stoen nazywał się Zakład Energetyczny Warszawa Miasto. Został sprzedany później, a w związku z tym były te zmiany brandu 5. Zacząłem pracę w 72 roku, a więc bardzo dawno. I właściwie już wtedy przedsiębiorczość rozpoczęła się na zasadzie prac zleconych, na zasadzie robienia projektów, nadzorów nad pracami elektrycznymi, poza normalną moją działalnością zawodową. Wtedy były takie możliwości. Ale te możliwości, i chęć podjęcia pracy dodatkowej wynikały również z chęci nieco innego poziomu życia. Wiemy, że pensje stażowe i postażowe wtedy były bardzo niskie, w związku z tym możliwości konsumpcyjne były również niskie. Oboje z żoną zresztą jesteśmy absolwentami tego samego wydziału, więc rozpoczęliśmy pracę w tym samym momencie i w tym samym zakładzie energetycznym. A w związku z tym – wynajmowaliśmy wtedy mieszkanie – warunki naprawdę były bardzo zgrzebne, stąd też chęć zmiany poziomu życia spowodowała, że zacząłem szukać różnych innych możliwości poza pracą podstawową. I te projekty, nadzory, w pewnym momencie przewyższyły moje dochody z podstawowego źródła, jakim była praca na tak zwanej państwowej posadzie i doszedłem do prostego wniosku, że należy zmienić tę sytuację. Choć w międzyczasie jeszcze pojawił się zupełnie inny projekt, razem z kolegą otworzyliśmy firmę metalizacji próżniowej. W związku z tym, że mieliśmy dosyć dobre stanowiska w swoich zakładach pracy, wpadliśmy na pomysł, żeby zwolnić nasze żony z pracy i one zajęły się tą działalnością, a my oczywiście włączaliśmy się w to przedsięwzięcie bardzo dużo. Metalizacja próżniowa to była właściwie produkcja lusterek samochodowych, takich przyciemnianych, wtedy to było bardzo modne. Już nie będę opowiadał o technologii, technologia była dosyć skomplikowana, urządzenie było zawodne, w związku z tym bardzo często musieliśmy do późna w nocy stać w warsztacie, bo to wtedy był zakład rzemieślniczy, i tę maszynę naprawiać. Trochę wspominam to jak zły sen, tak naprawdę, bo efekty finansowe wtedy były niewielkie, natomiast ilość czasu, którą trzeba było temu poświęcać, była ogromna. Ale było to pierwsze przetarcie w biznesie zewnętrznym.

To waszą motywacją było wzbogacenie się, podnoszenie standardu życia, czy….

Generalnie kwestia była standardu życia, dlatego, że byliśmy ciekawi świata, byliśmy ciekawi wyjazdów, warunków mieszkaniowych. Tak jak wspominałem, wynajmowaliśmy wtedy mieszkania, w związku z tym standard życia…. chcieliśmy ten standard życia zmieniać tak naprawdę, co było rzeczą zupełnie naturalną.

Ale w tamtych czasach to też nie było takie oczywiste. Zastanawiam się, co takiego w was było, ta odwaga do tego, żeby próbować. Ja niewiele pamiętam, przyznam szczerze, a lat 70. wcale, gdyż mnie wtedy jeszcze nie było na świecie, co nie zmienia faktu, że z relacji chociażby rodzinnych, wiem, że to nie były czasy, w których bycie przedsiębiorcą było prostą i oczywistą ścieżką.

Tak. Ja wychowałem się właściwie w atmosferze przedsiębiorczości. Mój ojciec już od czasów przedwojennych prowadził cukiernię i piekarnię, działo się to w Grudziądzu, w moim rodzinnym mieście, a w związku z tym atmosfera przedsiębiorczości chyba też się udzielała. Również dlatego, że na co dzień żyłem z tą firmą. Nie dość tego, w wakacje byłem zobligowany do pracy tam przynajmniej tydzień, czy 2 tygodnie, czy miesiąc. Była to prosta zasada, kiedy chciałem wyjechać na wakacje i mieć swoje pieniądze, kieszonkowe, trochę większe może nawet niż wszyscy pozostali, wtedy była zasada, okej, bardzo dobrze, ale musisz to zarobić. Co spowodowało, że pewnie gen przedsiębiorczości we mnie się rozwinął już dosyć wcześnie. Tak jak wspominałem, moi rodzice nigdy nie pracowali na tak zwanej państwowej posadzie, po roku 56 chyba reaktywowali działalność, gdzie funkcjonowała właśnie już tylko cukiernia, zresztą znana w mieście wtedy. Przyznam szczerze, że niestety ta aktywność i ta firma zostały trochę zaprzepaszczone, bo moi bracia, którzy zostali tam i którzy właściwie mieli prowadzić to dalej, niestety nie mogli dojść do porozumienia i trochę zaprzepaścili tę dobrą markę, która była przez wiele lat ugruntowana w mieście.

Jaka jedna historia z doświadczeń w kontakcie z twoim ojcem pomogła ci w karierze późniejszej przedsiębiorcy?

Myśmy często z ojcem rozmawiali, ojciec zawsze twierdził, że ja nie będę sukcesorem, bo jestem za wysoki, jeżeli chodzi o…

Dosłownie za wysokiego wzrostu?

Tak, za wysokiego wzrostu, w związku z tym, że w pomieszczeniu cukierni była taka konstrukcja, gdzie układało się różne palety, blachy i one były dosyć nisko. Musiałem się tam zawsze schylać, bo już miałem swój wzrost docelowy, więc to była prosta zasada. Niemniej jednak rodzice uważali, że powinniśmy skończyć studia i niekoniecznie, że tak powiem, widzieli nas jako sukcesorów. Wtedy właściwie nie było takiej tendencji, że to dzieci przejmują biznes. Zresztą mój brat, który później wrócił do tej działalności, też skończył Politechnikę Gdańską. Politechnika daje element umiejętności logicznego myślenia, a w związku z tym jest podwaliną biznesu i to się po prostu przydaje. My przecież nie uczyliśmy się zarządzania, zarządzanie wynikało później z pewnej logiki działania. Ale przyznam szczerze, że tak jak czasami wracam myślami do tamtych czasów, mamy przykład świetny Sowy 6, czyli cukierni, która wyrosła w Bydgoszczy, bardzo podobna historia, tam syn przejął działalność po ojcu i rozwinął ją na skalę ogólnopolską. A więc to mógł być też zupełnie naturalny kierunek rozwoju, niestety tak się nie stało.

To chyba też kwestia osobistej motywacji czasem. Jedno to umiejętności, ale drugie to też osobista motywacja do tego, co chcę zrobić ze swoim życiem.

To prawda, tak. To jest kwestia również aktywności, aktywności na wielu polach i w wielu dziedzinach. Zresztą też przyznam szczerze, że w momencie, kiedy rozpoczęliśmy pracę w 72 roku, do zakładu energetycznego przyszło kilku młodych inżynierów, też po studiach i ich kariery się bardzo różnie potoczyły. Jeden z moich kolegów został dyrektorem Zakładu Energetycznego wtedy. Wiem, że mu trochę zazdrościłem, jak już pracowałem w swojej firmie, w tej firmie energetycznej, o której jeszcze nie rozmawialiśmy, ale do tego za chwilę dojdziemy. Jak się spotykaliśmy to mu zazdrościłem, bo to były czasy, kiedy on już miał trzy sekretarki, jeździł za granicę, no poważny dyrektor poważnego zakładu pracy. Ale on mówi tak, słuchaj, mówi, ale biurko, przy którym ja siedzę, to nie jest moje biurko. A ja siedziałem przy swoim biurku tak naprawdę, więc to była duża różnica. I tak się stało – już nie pamiętam, czy to było kilka miesięcy, czy kilka lat potem – że rada nadzorcza odwołała go ze stanowiska. Mnie nikt nie odwoływał przez 25 lat, a nawet sam się odwołałem, dochodząc do wniosku, że trzeba już rozpocząć cykl sukcesyjny. Tak, że to jest ta różnica, kiedy człowiek jest sam sobie sterem, okrętem, żeglarzem. Co nie znaczy, że jest łatwo, bo to jest kwestia jednak dyscypliny wewnętrznej, która powoduje, że w pewnym momencie człowiek jest odpowiedzialny za pracowników, za dużą rzeszę ludzi, prawda? Przecież w działalności biznesowej bywają różne momenty trudne, myśmy też takie miewali, że czasami nie wystarczyło nam na to, żeby wypłacić wszystkim pensje w terminie. Ale to minęło, to były trudne czasy początku działalności, kiedy po zwolnieniu z zakładu energetycznego rozpocząłem swoją działalność otwierając Biuro Projektowania i Realizacji Inwestycji Elektroenergetycznych, w skrócie Enel 7.

A, stąd ta nazwa.

A później Enel-Med. Ale zaczęło się od Enel-u. To było biuro projektów, biuro projektów, które projektowało sieci kablowe, sieci średniego napięcia, stacje transformatorowe, czyli takie poważniejsze rzeczy dla przedsięwzięć miejskich, tak to nazwijmy, czyli zasilania obiektów, zasilania fabryk. Natomiast w pewnym momencie okazało się, że to już nie wystarczy, dlatego że wtedy był rynek wykonawcy, czyli można było zrobić projekt, ale nie miał kto tego realizować. Doszliśmy do wniosku, że w takim razie też trzeba stworzyć grupę wykonawczą i tak rozpoczęła się ta działalność nasza już na szerszą skalę. Wtedy byliśmy rzemieślnikami, nie było innej możliwości działania. Ja też byłem rzemieślnikiem, miałem limit zatrudnienia do 12 osób, w związku z tym nie można było firmy zbudować na zasadzie przedsiębiorstwa. Lata 80. to jeszcze była kwestia właśnie rzemiosła, dopiero od lat 90. zaczęła się możliwość. Były to wtedy oczywiście firmy polonijne, ale my, niestety, nie mieliśmy takiej możliwości realizacji. Niemniej jednak tamta firma przynosiła spore zyski, dlatego że ilość zleceń była nieograniczona, nie było żadnych przetargów. Wtedy się wręcz inwestorzy prosili o to, żeby wykonać zasilanie zakładu, czy wymianę kabli dla zakładu energetycznego. Tak że ilość prac wtedy była tak naprawdę… gdyby można było zatrudnić dużo więcej osób, to można było wtedy zrobić świetny interes. Niemniej jednak przy tej ilości też zupełnie dobrze to funkcjonowało.

A jak wyglądał moment decyzji i przejścia z etatu do Enelu i założenia Enelu?

Dosyć prosto. Tak jak wspominałem, w momencie, kiedy przychody z działań poza zakładem energetycznym były większe od pensji, którą tam miałem, było rzeczą naturalną, że wtedy trzeba rozpocząć tę działalność. Choć wszyscy w tamtych czasach byli zdziwieni, no jak to? Rzucić posadę państwową i iść? Zresztą pamiętam, jak spotkałem się z moim dyrektorem, jeszcze wtedy, przed odejściem i on mówi, i co? I chce pan być prywaciarzem? Wtedy to było pejoratywne określenie. Czy chce pan być prywaciarzem? Spotkałem go kiedyś przypadkowo po wielu latach, już jak miałem nawet tę działalność medyczną i przypomniałem mu tę rozmowę. To było chyba z 10 czy 15 lat po tym, i on mówi, wie pan co, miał pan jednak rację. Tak mi się wydawało, wtedy już też, że mam rację odchodząc z tego zakładu.

To jest też nie dla każdego kariera, bycie przedsiębiorcą, nie każdy czuje się w tym wystarczająco pewnie do tego, żeby iść tą swoją ścieżką.

Ja już miałem wtedy zapewnioną ilość zleceń, więc tu już była pewna stabilizacja, tak że zdawałem sobie sprawę, że to ryzyko jest, ale ono jest pod kontrolą. I tak się stało, nigdy nie było tego problemu. W zasadzie w momencie, kiedy mieliśmy tę firmę energetyczną, to nie było żadnych problemów z płynnością finansową, ze względu na to, że ilość prac, zleceń, naprawdę była duża i nie było żadnego problemu z realizacją zleceń.

A skąd nagle wzięła się medycyna w tej całej układance? No bo energetyka, to zrozumiałe, ale medycyna?

Nie wiem czy potrafię odpowiedzieć na to pytanie w tej chwili. Miałem taką – to znaczy, mam właściwie w dalszym ciągu – koleżankę, która skończyła medycynę, wyszła za mąż za Anglika i tam otworzyła biznes medyczny i świetnie jej się powodziło. To właściwie był biznes bardziej związany chyba z domami opieki długoterminowej. Ale coś, co było związane z medycyną, bo ona tam jednak jako lekarka też miała tę osłonę medyczną. I kojarzyłem na takiej prostej zasadzie stomatologię… stomatologię, z którą zresztą przez wiele lat mieliśmy problemy, w tamtych czasach gabinety stomatologiczne to były gabinety bólowe, tak to nazywaliśmy, może nawet nie było takich technologii jak to są teraz, że praktycznie człowiek może usnąć nawet na fotelu. Natomiast wtedy to były… I być może, że te bólowe i dotkliwe, że tak powiem, procedury, które były, po części spowodowały to, że doszliśmy do wniosku, że warto może zainwestować nawis inflacyjny, który wtedy był, czyli osiągnięcia firmy energetycznej, że można zainwestować je w inny biznes, który jest trochę bardziej na innym poziomie. Nie ma kontaktu z placami budów, z błotem, z prostymi robotnikami, tu będzie można zupełnie inaczej sprawować funkcje zarządcze. I pomysł padł na stomatologię, dlatego że stomatologia była dziedziną już sprywatyzowaną i wiadomo było, że pacjenci w większości chodzą prywatnie do stomatologa. I założyliśmy, że jeżeli wybudujemy klinikę z nowoczesnymi technologiami, to właściwie ona powinna odnieść sukces. Tutaj nie widzieliśmy, że tak powiem, przeszkód. Ta inwestycja zaczęła się w roku 90 już, kiedy funkcjonowała jeszcze firma energetyczna, aczkolwiek przełom lat 80. i 90. trochę był trudny, jeżeli chodzi o ilość zleceń. Nagle się sytuacja gospodarcza zmieniła i były już trochę większe problemy z pozyskaniem tych ilości zleceń. Niemniej jednak zakładaliśmy, że cały czas tę inwestycje, która na tamte czasy była inwestycją dużą, bo założyliśmy projekt budynku, czyli kliniki stomatologicznej, który miał ponad 2000 metrów kwadratowych, gdzie projektowaliśmy 10 gabinetów stomatologicznych, duże laboratorium protetyczne, wręcz hotel dla pacjentów, którzy mieli przyjeżdżać z całej Polski… Takie były założenia wtedy, trochę była to megalomania, przyznam teraz, stąd też później może trochę kłopotów było związanych z dokończeniem tej inwestycji. Musieliśmy wziąć duży kredyt jeszcze, ale na szczęście mogliśmy go już wziąć pod zastaw budynku samego, który był już w stanie surowym zamkniętym wtedy, więc na to dokończenie wzięliśmy kredyt. Firma elektryczna, niestety, już wtedy dawała nieco mniejsze przychody, w związku z tym spinanie się i płynność finansowa bywała, niestety, w tamtych czasach zachwiana. Ruszyliśmy ze stomatologią w roku 93, też z nadzieją, że to przyniesie szybkie efekty. Przyniosło szybkie, ale nie tak szybkie jak się spodziewaliśmy, w związku z czym okres lat 91, 93, 95, 96, to był niezwykle trudny okres, jeżeli chodzi o sprawy utrzymania płynności finansowej. Wtedy miałem trudne momenty krótkiej kołdry, gdzie w nocy zastanawiałem się, komu mam zapłacić, komu nie mam zapłacić, kiedy podatki odprowadzić, czy też ich nie odprowadzać. Tak, że to był tak naprawdę bardzo trudny okres, na szczęście to jest tak dawno, że się wspomina go teraz już tylko z przyjemnością, że jednak było również trochę problemów i to nie było tylko i wyłącznie pasmo sukcesów, że wtedy rzeczywiście był to trudny okres.

Co pomagało ci wewnętrznie utrzymać motywację, może to głupie słowo, dyscyplinę, nadzieję, w to, że to pasmo wyzwań się zakończy? Bo rozumiem, że z jednej strony biznes, który fajnie funkcjonował, trochę osiadł ze względu na zmianę systemu i zmiany gospodarcze, nagle się rynek otworzył, pewnie się pojawiło wielu dostawców, zrobiła się wielka konkurencja.

Tak.

Z drugiej strony chcieliście zadebiutować na nowym rynku, którego nie znaliście, więc może to megalomania bym powiedział, może pewien też brak pełnego doświadczenia, zrozumienia w tym rynku i stąd taka bardzo ambitna ta pierwsza inwestycja. No i co? Jesteście w sytuacji, w której to się tak do końca nie spina, trzeba jakoś mądrze żonglować zasobami, żeby to działało. Jak utrzymuje się wtedy tę energię do działania, kiedy to nie trwa tydzień, to nie jest wyzwanie, dobra, tydzień, zapomnę, tylko to potrafi trwać latami czasem, albo miesiącami, latami. Jak to przetrwać?

I tak to było, po prostu nie było wyjścia. Kwestia jest również i marzeń, bo to człowiek jednak ma marzenia i widzi tę perspektywę, może jeszcze nie wie dokładnie, kiedy się to zrealizuje, ale po prostu trzeba przeć do przodu wtedy bardzo intensywnie i szukać różnych możliwości rozwiązań. Wtedy również była to kwestia i pożyczek finansowych prywatnych, po prostu musiałem, że tak powiem, zapewnić sukces temu przedsięwzięciu, czyli jak najszybciej rozwinąć tę część medyczną, po to, żeby można było zacząć spłacać kredyt, bo to był warunek egzystencji dalszej, żeby nie przyszedł bank… Nigdy nie myślałem o tym, żeby sprzedać na przykład, bo można było w pewnym momencie powiedzieć, okej, dobrze, ja to sprzedaję i być może, że z całą pewnością wyrównałbym wszystkie wtedy finansowe problemy, ale nie miałbym dalszej perspektywy działania, prawda? No być może zostałoby jeszcze trochę środków finansowych, ale i co dalej? Ten biznes elektryczny, on rzeczywiście już wyglądał znacznie mniej atrakcyjne, tak że stawialiśmy na to, że musimy jednak rozruszać biznes medyczny. I postawiliśmy wszystko na jedną kartę, zatrudniliśmy bardzo dobrych fachowców, sporo pieniędzy musieliśmy wydać też na marketing, bo przecież to była zupełnie nowa dziedzina, nowa firma, która się pojawiła. Przyznam szczerze, że ten obiekt, który był wybudowany 26 lat temu, on na tamte czasy robił niesamowite wrażenie. Znaleźliśmy młodych architektów wnętrz, którzy mieli książkę, taką grubą biblię, i to była psychologia architektury w szpitalach amerykańskich. Psychologia architektury. Czyli wnętrze, które powinno być przyjazne dla pacjenta. I to wnętrze nasze zostało tak zaprojektowane.

To niewiarygodne, to było tak ponadczasowe naówczas, kiedy cokolwiek co było, to było lepsze niż nic, tak bym powiedział, to mniej więcej były standardy początku lat 90.

I to był najlepszy marketing, bo ktoś, kto przyszedł tam – zobaczył, że to jest wnętrze tak naprawdę dobrego hotelu. Bo była recepcja, tam nie było rejestracji, jak wszędzie, tylko była recepcja elegancka, były skórzane fotele, głębokie, których oczywiście już nie ma, bo się zestarzały, w recepcji, a w związku z tym wszystko zupełnie inne, nowoczesna aparatura Siemensa, nowoczesne laboratorium protetyczne, gdzie mieliśmy najnowsze technologie sprowadzane z Niemiec. A więc skok technologiczny był naprawdę ogromny. Tutaj była kwestia tylko przyciągnięcia jak największej ilości pacjentów. Oczywiście, był fajny marketing szeptany, ale to było za wolno, to się za wolno rozwijało, w związku z tym wypuszczaliśmy w Twoim Stylu 8 parę artykułów, było to wtedy cholernie drogie, na tamte czasy, w porównaniu do naszych możliwości finansowych oczywiście. W związku z tym to w miarę szybko jednak ruszyło i myślę, że tak w drugiej połowie lat 90. już pojawiła się pewna stabilizacja finansowa. A w momencie, kiedy zaczęliśmy rozszerzać trochę naszą działalność pozastomatologiczną, bo doszliśmy do prostego wniosku, że skoro dajemy dobry serwis stomatologiczny i są zadowoleni pacjenci, to dlaczego tym pacjentom nie dać serwisu ogólnomedycznego, bo to są przecież nasi klienci, więc dosyć łatwo było… Zaczęliśmy wtedy…, ten obiekt był na tyle duży i niewykorzystany jeszcze w pełni…

Dzięki tej megalomanii.

Dzięki megalomanii, tak, że można było tam prowadzić inne specjalności medyczne. I właściwie tak się zaczęło rozszerzanie tych specjalności, zaczęliśmy chyba wtedy od rehabilitacji, jako pierwszej, później ortopedia, i tak dalej, i tak dalej. I w 98 roku wprowadziliśmy system opieki abonamentowej, to znaczy system, który już wtedy się rozwijał na rynku warszawskim. Jak wiadomo, dostęp do publicznej opieki zdrowotnej był taki jaki był, on nie był inny niż jest teraz, powiedzmy, a w związku z tym zakłady pracy, które zatrudniały – korporacje przede wszystkim, te zagraniczne – które zatrudniały dużą ilość pracowników, zdawały sobie sprawę z tego, że elementem sukcesu jest również poziom zdrowia pracowników, czyli zapewnienie dodatkowego serwisu medycznego, poza publiczną służbą zdrowia. Wtedy też zaczęliśmy przyłączać inne specjalności i zaczęliśmy szukać podwykonawców w Polsce, bo jeżeli zawieraliśmy kontrakt na przykład na opiekę medyczną dla pracowników banku, to musieliśmy również zapewnić tę opiekę i w Zgorzelcu, i w Przemyślu, i w Szczecinie, czyli właściwie na terenie całej Polski. Stąd też ruszyliśmy tę sieć podwykonawców, i ten system zaczął rzeczywiście dobrze się rozwijać. To spowodowało konieczność budowania infrastruktury, konieczność zatrudniania dużej ilości pracowników medycznych, i w taki sposób firma zaczęła się dynamicznie rozwijać. W momencie, kiedy sprzedawaliśmy określoną ilość pakietów medycznych, musieliśmy jednocześnie tam zapewniać infrastrukturę do obsługi. A więc dużo inwestycji, w Warszawie tak naprawdę wtedy był to okres wielu inwestycji, tych lat 90. tak naprawdę i 2000. Tu oczywiście posiłkowaliśmy się również kredytem w dużej mierze i doszliśmy do roku 2011, gdzie właściwie wtedy nasze zdolności kredytowe się wyczerpały, żeby inwestować dalej. Zastanawialiśmy się nad wejściem na giełdę. Kwestia pozyskania pieniędzy właśnie na inwestycje. Wtedy też te inwestycje były na tyle duże, że czasami ocieraliśmy się o brak płynności finansowej, bo bywały takie momenty, że to się działo trochę za szybko. Ale ta dynamika wymagała jednak takiego tempa, rynek był jeszcze chłonny i należało to wykorzystać. W 2011 roku weszliśmy na giełdę, pozyskaliśmy wtedy bodajże 35 czy 36 milionów złotych, na inwestycje właśnie. I znowu, skok do przodu, związany z rozwojem infrastruktury, zaczęliśmy budować wtedy centra diagnostyki obrazowej z tomografami, z rezonansami, i to była sieć, gdzie lokowaliśmy to w publicznych szpitalach nawet, nie tylko we własnych centrach. Stworzyliśmy, pierwsi właściwie, taki system teleradiologii 9, czyli to jest to, co się aktualnie mówi o telemedycynie, teleradiologii, czyli przesyłania obrazów z tomografu i z rezonansu do naszego centrum w Warszawie, gdzie lekarze w Warszawie opisywali te badania i wysyłali je w miejsca, gdzie one, że tak powiem, były realizowane. Tak że to jedno z pierwszych technicznych, również technicznych rozwiązań. W związku z tym, że mieliśmy background techniczny, więc dla nas technika była zawsze fascynująca w medycynie, stąd też właśnie nowoczesne urządzenia diagnostyczne, które czasami były jednymi z pierwszych w Polsce. System teleradiologii też rozwinęliśmy jaki pierwsi w Polsce. I ten dynamiczny rozwój trwa właściwie do dnia dzisiejszego.

Rozumiem, jakie elementy waszego doświadczenia pomagały wam rozwijać się w branży medycznej, czyli znajomość technologii, zaciekawienie technologią, poszukiwanie nowości. A jaki brak wiedzy o medycynie, czyli to, że nie mieliście sami medycznego doświadczenia, pomógł wam w tym, żeby rozwinąć firmę?

Wbrew pozorom pomógł, dlatego że my patrzyliśmy na medycynę chłodnym okiem. Trochę inaczej patrzy lekarz, dlatego że tu jest jednak połączenie elementów biznesowych z medycyną, prawda? W związku z tym, zawsze trzeba mieć balans pomiędzy przychodami i kosztami, które są. Stąd też patrzyliśmy na to chłodnym okiem, patrzyliśmy również na element zarządzanie personelem. Dla nas było oczywistą sprawą, że lekarz się nie może spóźniać do pracy, dla lekarzy nie było to oczywiste przez długi czas, bo oni wychowani są…, byli wychowani, że tak powiem, w trochę innej rzeczywistości, że tutaj lekarz był najważniejszy, a nie pacjent był najważniejszy. I myśmy od razu postawili tę podmiotowość pacjenta, że pacjent jest najważniejszy i że wszystko ma się kręcić wokół pacjenta. Stąd też to nasze spojrzenie, myśmy patrzyli okiem pacjenta, a nie okiem lekarza. I to jakościowo przynosiło niesamowite efekty, bo wprowadzaliśmy procedury, które obowiązywały wszystkich lekarzy. Stąd też relacje interpersonalne lekarz – pacjent, one się zmieniły tak, że lekarz zaczął traktować pacjenta jako podmiot swojego działania, a nie jak to się odbywało w ośrodkach publicznych. Tak że to chłodne spojrzenie, spojrzenie pacjenta… Zresztą konstruowaliśmy tę przychodnię również – myśmy ją w dużej mierze konstruowali, oczywiście, opieraliśmy się również o opinie lekarzy – ale myśmy ją konstruowali tak, jak byśmy chcieli być sami przyjmowani u lekarza.

A jakie metody przekonywania lekarzy, wpływania na lekarzy zadziałały, w dłuższej perspektywie oczywiście, rozumiem, procedury i konsekwencja, ale w krótkiej perspektywie, czy jakieś przykłady ciekawej rozmowy, czy jakichś sposobów przekonywania lekarzy do tego, że jednak perspektywa pacjenta jest ważna?

Zdecydowanie tak, na początku przecież sami przyjmowaliśmy wszystkich, razem z żoną, moja żona zarządzała częścią stomatologiczną, więc każdy nowo przyjmowany lekarz, rozmawialiśmy z nim, czego oczekujemy, jaką mamy wizję działania, jak możemy uzyskać sukces. Bo przecież sukces miał być zarówno lekarza, jak i nasz. Sukcesem lekarza było to, że chętnie do niego przychodził pacjent po raz enty, a wręcz namawiał 7 następnych jeszcze, żeby przyszli. W związku z tym mówiliśmy o elemencie marketingowym w gabinecie, że lekarz również – nie nazywamy tego nachalnym marketingiem, ale swoją postawą, rozmową, tym wszystkim, co być powinno w relacjach lekarz pacjent – powinien przekonać pacjenta do tego, że ten pacjent zostaje na całe życie. Tak opowiadaliśmy lekarzom. Nikomu w publicznym zakładzie nie zależało na tym, żeby pacjent był jego pacjentem do końca życia, nam zależało, żeby on przyprowadził swoje dzieci, swoich rodziców, swoich znajomych, swoich krewnych. To był element ważny tak naprawdę. A w związku z tym te rozmowy na tym polegały. Teraz to się wydaje wszystko oczywiste, prawda? Ale w tamtych czasach… Jeszcze opowiem taką śmieszną ciekawostkę, założyliśmy od razu, że wszystkie gabinety stomatologiczne będą skomputeryzowane. Na zasadzie naszego zaangażowania technologicznego czy technicznego, był grafik zębowy, gdzie lekarz nanosił ten grafik zębowy, cały opis już też w części informatycznej, a nie papierowej. Czyli dokumentacja, mimo że ona musiała być papierowa, zgodnie z przepisami wtedy, ale myśmy jednocześnie robili tę dokumentację elektroniczną, tak że każdy lekarz z każdego stanowiska mógł zajrzeć do dokumentacji pacjenta. Pierwsze spotkanie naszych lekarzy z szefem IT, pytanie pada, kto z państwa miał kontakt z komputerem? Jedna z pań podnosi rękę i mówi tak, ja wczoraj odkurzałam komputer mojego syna. I tak w dziewięćdziesiątym szóstym wyglądała informatyzacja w opiece zdrowotnej. Niemniej jednak w tej chwili trudno sobie wyobrazić bez komputera w gabinecie, prawda?

To jest naprawdę niezła historia. Szczególnie ciekawi mnie, skąd mieliście tę świadomość i intuicję tego, jak obsługa pacjenta, klienta jest ważna. Bo można sobie powiedzieć, że dziś to jest niby oczywiste, ale nadal, teraz, powiedziałbym, jest moda, że duże organizacje promują to tak zwane, modnie to nazywają, customer centricity 10, że, ach, tak, klient w centrum uwagi. To nie jest nic nowego, ale też trzeba powiedzieć, że ze względu na standardy, które panowały w Polsce powiedzmy w usługach, w latach przed zmianą systemu, to nie było oczywiste rozwiązanie, to, które wy zastosowaliście. Skąd ta wiedza, ta intuicja do tego, że ten pacjent jest taki ważny?

Inaczej, to dosyć proste skojarzenie było dla nas, nam zależało na tym, żeby przyciągać pacjentów, a nie żeby stawiać bariery dla pacjentów. Stąd też po prostu w ten sposób, intuicyjnie wyczuwaliśmy, co trzeba zrobić. Jak mówię, zawsze też odnosiliśmy to do siebie, jak my byśmy chcieli być przyjmowani w gabinecie. Zresztą przed otwarciem naszego centrum stomatologii poszedłem do jednej z sieci, które funkcjonowały wtedy w Warszawie, żeby zobaczyć, jak to wygląda na żywo, prywatna opieka zdrowotna. I rzeczywiście, technologicznie to chyba wszystko było poprawnie, ale już jak przy mnie – wtedy przyjmowano mnie w pozycji nowoczesnej, leżącej – lekarka razem z pomocą stomatologiczną zaczęły rozmawiać o tym, co tam gotowały sobie na obiad, to trochę mnie raziło, bo w zasadzie chciałbym, żeby one uwagę poświęcały pacjentowi, żeby się zajmowały pacjentem. Nie potrafiłem ocenić, czy to jest dobre czy nie, ale wydaje mi się, że realizowały technologicznie to dobrze, niemniej jednak ten element trochę mnie zraził. Po czym idę do recepcji, a recepcjonistka rozmawia przez telefon. I tak siedzę i słucham, przysłuchuję się tej rozmowie, wywnioskowałem, że rozmawia z kimś z rodziny. Po czym ona po chwili mówi, ja bardzo pana przepraszam, ale rozmawiam z teściową. Tak jak bym miał uznać, że tak powiem, tę jej rację, że jak można nie rozmawiać z teściową. A tutaj siedzi klient przed nią. Oczywiście spokojnie zapłaciłem i powiedziałem, na pewno takich rzeczy u nas nie będzie. W związku z tym to były te przykłady, które wiedziałem, że tak być nie powinno tutaj. Ale to na zasadzie ciekawostki.

Właśnie takie historie, one budują szersze wyobrażenie tego sposobu myślenia, tak że to jest rzeczywiście esencja tych doświadczeń.

Tak.

A jaki był najtrudniejszy moment, czy jakaś zła decyzja, którą podjęliście, która…, abstrahując od megalomańskiego na początku, a potem bardzo skutecznego centrum, które zbudowaliście, czyli jaka była decyzja, którą podjęliście, a która była trudna?

To chyba budowa szpitala, która była właśnie po wejściu na giełdę. Zainwestowaliśmy ogromne środki w budowę szpitala. I okazało się, że – niestety, wtedy już były ograniczone kontrakty z NFZ-em – szpital, który miał bardzo duży potencjał, przy małym kontrakcie i przy płytkim jeszcze rynku komercyjnych usług szpitalnych, przez wiele lat przynosił straty. I w tamtym czasie, kiedy firma jeszcze była mniejsza, to było bardziej dotkliwe, niż później, kiedy, powiedzmy, już przy dużym potencjale, on trochę uzupełniał nasz ciąg, nazwijmy to, technologiczny, gdzie pacjent mógł odbyć konsultacje, mógł być zdiagnozowany przy pomocy zaawansowanego sprzętu, bo wtedy mieliśmy rzeczywiście już ten sprzęt, jeżeli chodzi o tomograf, rezonans, USG, rentgeny, te wszystkie elementy były tam zawarte i na końcu mógł być zoperowany. Ale jednak ilość pacjentów nie była wystarczająca, mówię o pacjentach komercyjnych, żeby zapełnić cały potencjał szpitala. I to, wydaje się, że nie było chyba najlepszym posunięciem wtedy. Mówię, to trochę się wzięło z problemów z relacjami z narodowym funduszem zdrowia, że ten kontrakt mieliśmy tak mały, a później z kolei w ogóle trudno było ten kontrakt powiększyć. W tej chwili zostaliśmy praktycznie wycięci z sieci szpitali, tak że tylko i wyłącznie realizujemy świadczenia komercyjne, mamy kontrakt w zakresie tomografii i rezonansu, czyli badań diagnostycznych, i po procesie sądowym odzyskaliśmy kontrakt na okulistykę, który w tej chwili, że tak powiem, powoli rusza. Te relacje…. krótko mówiąc, z Narodowym Funduszem Zdrowia współpracuje się dobrze w momencie, jak się ma kontrakt. Niestety, jak go nie ma, to po prostu trzeba jednak na rynku komercyjnym działać. I w tej chwili, udział nasz NFZ-u w całej sprzedaży, ja sądzę, że nie przekracza chyba 2%.

To jest też bardzo komfortowe z jednego względu, bezpieczeństwo.

Tak.

Zarządzalność i bezpieczeństwo.

Tak. Dlatego mówię, zmieniły się warunki nagle, to minister Radziwiłł wprowadził sieć szpitali, gdzie właściwie większość szpitali prywatnych została wyłączona z kontraktowania z NFZ-em, i to dla tych placówek była naprawdę tragedia.

No ale dobrze, że wy znaleźliście na to swój model, który w perspektywie czasu sprawdza się i działa.

Tak, zresztą szpital zawsze był też elementem z kolei trochę marketingowym, że polecając nasze usługi korporacjom, zawsze przedstawialiśmy to, że również mamy takie możliwości, więc niektóre pakiety, te, które są powiedzmy VIP-owskie, również zawierają ten zakres operacji chirurgicznych.

A co dzisiaj jest twoim zdaniem taką ciekawą perspektywą przed medycyną, abstrahując od waszych operacji, czy waszych działań, ale ogólnie? Jakie są wasze nowe trendy w medycynie, którym warto się przyglądać?

Nie tylko się przyglądamy, ale już je realizujemy. To jest ogólne hasło telemedycyna 11. Telemedycyna, czyli to, o czym wspominałem już wcześniej. Relacje teleradiologiczne, czyli przesyłanie obrazów na odległość, to już jest telemedycyna. Zwykle było to realizowane w ten sposób, że była pracownia tomografu czy rezonansu, a obok za drzwiami w sąsiednim pokoju był lekarz, który opisywał badania. W momencie, kiedy środki unijne pozwoliły na zakup sprzętu, nagle na rynku polskim pojawiło się dosyć dużo tych urządzeń, natomiast nie przyrosło specjalistów. I na przykład dla szpitala powiatowego, który kupił sobie tomograf czy rezonans, pozyskanie specjalisty, który akurat realizuje te opisy, było bardzo trudne. W związku z tym korzystanie ze specjalisty w Warszawie, który opisuje te badania. A że do badań w szpitalu powiatowym zwykle wykorzystywało się 20 albo 30% potencjału tych urządzeń, to często ich zakup był zakupem chybionym pod względem ekonomicznym, bo eksploatacja urządzenia również była dosyć duża. A tak naprawdę był problem z lekarzem, który miał niewiele badań do opisywania, albo lekarz przyjeżdżał raz w tygodniu i opisywał, wtedy cykl diagnozowania był bardzo wydłużony. Natomiast technologia teleradiologii pozwalała na to, żeby bezpośrednio po badaniu, badanie było wysłane do centrum opisowego i za godzinę, czy za dwie, już był gotowy opis. Co było fantastycznym rozwiązaniem, które zresztą podejrzeliśmy u Amerykanów, którzy wysyłali badania do Indii. Przecież tu nie ma barier informatycznych, a więc tę technologię wprowadziliśmy. A więc telemedycyna. Telemedycyna, trochę inaczej w tej chwili rozszerzona, o możliwość na przykład konsultacji przez smartfon. Mamy swoją aplikację w smartfonie 12, gdzie możesz się połączyć z lekarzami ośmiu specjalności, online, lekarz ciebie widzi, ty widzisz lekarza, może to oczywiście się odbywać przez urządzenia stacjonarne, wtedy ekran jest większy i lepiej się widzimy, ale będąc na wycieczce w Kenii, albo na wycieczce w Krakowie, również taką poradę można zyskać. Nie dość tego, bo lekarz wtedy ma twoją dokumentację. Jeżeli jesteś w systemie naszym abonamentowym, to lekarz dokładnie ma dostęp do dokumentacji, może postawić diagnozę, może wystawić e-receptę, i może wystawić e-zwolnienie. Czyli siedząc w biurze, w domu, gdziekolwiek, masz możliwość odbycia pełnoprawnej, zgodnej z ustawą i z przepisami wizyty lekarskiej, uzyskując receptę i zwolnienie, jeżeli to jest potrzebne. Tu oczywiście jest kwestia pogłębienia tego wywiadu poprzez dostarczenie do domu setu do pomiaru podstawowych czynności życiowych. Stetoskop elektroniczny, kamera wewnątrzustna czy otoskopowa, EKG, termometr elektroniczny – urządzenia, które online’owo przekazują informacje do lekarza, który, znowu, niekoniecznie musi siedzieć w ośrodku medycznym, może siedzieć u siebie w domu. Ma grafik przyjęć, wiadomo, że na tym grafiku jest tam od godziny 14:00 do 21:00 i pacjenci zapisują się w grafiku do tego lekarza na wizytę. Pacjenci, którzy są w naszym systemie abonamentowym, mają to bezpłatnie w ramach ryczałtu, który płaci firma, bądź oni sami płacą, natomiast pacjent komercyjny, który nie jest w naszym systemie, na zasadzie booking.com, czyli płaci kartą, zapisuje się na godzinę 15:00 u, powiedzmy, kardiologa, i przeprowadza wizytę. To jest system, który wprowadziliśmy już od roku i dużą część naszych pacjentów przenosimy na ten system telemedyczny. To jest fantastyczne rozwiązanie na przykład dla matek z dziećmi, gdzie bardzo często jest niepewność, jeżeli coś się dzieje, muszę uzyskać poradę. Wystarczy szybkie połączenie z lekarzem – jeżeli będziemy mieli te urządzenia, a podejrzewam, że do końca roku może powinno nam się udać taki set skonstruować, bo wbrew pozorom, na rynku nie ma jeszcze gotowych urządzeń, my sami opracowujemy taki zestaw właśnie, stetoskop elektroniczny i kamera – żeby mama mogła jeszcze pokazać lekarzowi gardło, czy zajrzeć do ucha, czy przekazać informację o temperaturze, czy osłuchać dziecko wręcz, gdzie lekarz słyszy tę transmisję w swoim miejscu urzędowania. To jest element już istniejący. Oczywiście również są te systemy monitorowania kardiologicznego ciągłego osób, które są pod stałą opieką kardiologa. Myślę, że w przyszłości będziemy również myśleli o takim szpitalu wirtualnym, który będzie większość informacji przekazywał elektronicznie do centrum, które będzie monitorowało, wtedy lekarz tylko na interwencje będzie dojeżdżał do pacjenta. Ale to jest wszystko kwestia algorytmów. I oczywiście, kolejny krok, sztuczna inteligencja, prawda? Sztuczna inteligencja, która też już nieśmiało zaczęła funkcjonować w obszarze medycznym, gdzie pacjent może przejść całą ścieżkę wywiadu lekarskiego i badania, gdzie na końcu będzie miał postawioną przez tego, nazwijmy go, doktora medi, diagnozę. Wtedy będzie miał ścieżkę, że albo ma się zapisać do lekarza określonej specjalności, albo ma kupić sobie określony lek, i tak dalej. To jest przyszłość medycyny. Czyli sztuczna inteligencja z całą pewnością będzie w dużej części wspomagała lekarzy i wyręczała. Przyszłość, niestety, jest przed takimi rozwiązaniami, gdzie możemy władować miliony przypadków, ucząc maszynowo komputer i on będzie mógł rozstrzygać wtedy najtrudniejsze przypadki.

Słucham tego co mówisz i słyszę naprawdę taką głęboką pasję do tego, czym się zajmujecie, to jest, nie wiem, inżynieria zdrowia i zmiany technologiczne, i zaczynam się tak zastanawiać, jak mając taką głęboką pasję dzielić się odpowiedzialnością właśnie, bo zaczynaliśmy od, odrobinę dotknęliśmy, tematu sukcesji. Zastanawiam się, jakie to jest poczucie, bo słyszę, że cały czas jesteś w pełni na bieżąco ze wszystkim i że to cały czas cię napędza. Jak w takiej sytuacji układać relacje właśnie sukcesyjne, żeby równocześnie, nie zostawić tego, bo nie wyobrażam sobie, że zostawisz to, przy takim poziomie zainteresowania i wyjedziesz, będziesz mieszkał w buszu w jakiejś chatce, ale z drugiej strony żeby też nie przeszkadzać nowej linii menadżerów w pracy?

To jest to fajne rozwiązanie, że zarządzając operacyjnie człowiek nie ma czasu tak naprawdę zagłębiać się w różne inne, nowoczesne dziedziny. Mnie akurat została ta telemedycyna, ja się tym zajmuję, bo to mnie fascynuje i pasjonuje, i staram się, że tak powiem, wepchnąć to do Enel-Medu. Nie zawsze to tak się łatwo udaje, bo tu są już określone plany, określone inwestycje, natomiast to trzeba też pokazać i przekonać, bo to jest kwestia przekonania, że telemedycyna to jest przyszłość. I kwestia budowania wirtualnych przychodni, gdzie będzie już tylko pielęgniarka, która będzie miała szereg urządzeń do pomiaru czynności życiowych. Pacjent przyjdzie, a ona w ramach swoich kompetencji będzie mogła zaopatrzyć pacjenta i nie będzie potrzeby kontaktu z lekarzem. Pielęgniarki w tej chwili mają bardzo duże kompetencje niewykorzystywane tak naprawdę nigdzie, bo to jest znowu kwestia poziomu płac, odpowiedzialności i tak dalej. Tutaj jest moment taki, że pielęgniarki będzie można wdrożyć do tego typu opieki. W przypadku, jeżeli opieka przekracza jej kompetencje, wtedy łączy się z lekarzem i przekazuje wszystkie badania. A w związku z tym, to jest stworzenie sieci małych, pojedynczych gabinetów, gdzie pacjent będzie miał blisko od domu. Dlatego, że zasada jest taka, jeżeli to jest błaha przypadłość, to muszę mieć to blisko. Jeżeli jest poważna, to oczywiście mogę jechać do szpitala, nawet do innego miasta, stąd też ta kwestia zbliżenia do pacjenta takich centrów. Ale najchętniej oczywiście byśmy przeszli na system domowy, że pacjent ma u siebie set do pomiaru czynności życiowych, i on nigdzie nie musi chodzić, to jest wygoda dla obu stron.

Widzę, że znowu przeszedłeś do rozwiązania, ale chcę wrócić trochę do tematu dzielenia się. Czyli rozumiem z tego, że nie będąc w 100% zaangażowany w zarządzanie biznesem każdego dnia, zbudowałeś sobie przestrzeń do tego, żeby pogłębiać nowe obszary i budować nowe kompetencje.

Tak jest. Właśnie mówię, dlatego ta tele… Kiedyś wprowadzałem tę teleradiologię, wiele lat temu, to teraz jest telemedycyna i to rzeczywiście jest moją dziedziną, którą staram się rozwinąć bardzo szeroko, i przekonać wszystkich do tego, że to jest przyszłość medycyny. I tak – pomijając sztuczną inteligencję, która na razie jeszcze jest w powijakach – na początku jest pacjent, z drugiej strony lekarz, tak zawsze jest, tylko przestrzeń między nimi, kontakt się zmienił. Dzięki ułatwieniom legislacyjnym telewizyta stała się pełnoprawną wizytą ustawowo, gdzie mamy e-receptę, gdzie mamy e-zwolnienie. Przełamanie barier legislacyjnych dopiero pozwoliło na rozwój telemedycyny. I to się dzieje tak naprawdę od 2 lat i trzeba z tego korzystać. Jeżeli takie możliwości się stworzyły, to po prostu trzeba z tego korzystać.

Co powiedziałbyś właścicielowi firmy, który się opiera przed sukcesją?

Powiedziałbym, żeby zrobił to jak najszybciej, że myślę, że jest tyle ciekawych zajęć jeszcze i tyle aktywności, które można podjąć… Aczkolwiek to się nie dzieje tak nagle, że dzisiaj kończę pracę i teraz oddaję się różnym dziedzinom sztuki, wiedzy, zajęć. To trzeba budować dużo wcześniej. Jeżeli chodzi o środowisko, jeżeli chodzi o środowisko znajomych, przyjaciół, jeżeli chodzi o aktywność związaną z kontaktem ze sztuką, z wyjazdami, z podróżami, z pasjami….. Krótko mówiąc, te pasje, one muszą się trochę wcześniej narodzić, żeby można je było później w pełni wykorzystywać. Bo nie da się nagle tego odciąć. W związku z tym im wcześniej… Tylko to jest kwestia, nazywam to życie po życiu, czyli to jest ten element, kiedy kończę intensywne zarządzanie, albo łagodnie kończę intensywne zarządzanie. Bo przecież sukcesorzy też nie przychodzą do firmy w taki sposób, że pojawiają się nagle i zmienia się wszystko diametralnie. Sukcesorzy pojawiają się w firmie z całą pewnością też w odpowiednim momencie, kiedy już są wyedukowani, zajmując stanowiska najpierw określone, powiedzmy w hierarchii niższe i pną się w karierze. Jeżeli seniorzy dochodzą do wniosku, że są już w pełni odpowiedzialni i można im przekazać firmę, to należy to zrobić. I tu nie ma jednego klucza, który można by pokazać, jak to należy zrobić, każda firma ma inną specyfikę, łatwiej trochę się dzieje to w firmach dużych, gdzie jest duża ilość stanowisk pośrednich, gdzie można zaproponować dzieciom objęcie różnych stanowisk. Gorzej jest to w firmach mniejszych, gdzie właściwie jest to ręczne sterowanie, gdzie nie ma pośrednich stopni zarządzania. W związku z tym właściciel tak naprawdę ręcznie steruje i jak wtedy wprowadzić sukcesora do firmy? To jest sprawa trudna, ale, o czym wspominałem, te pasje, które po prostu…, no trudno powiedzieć, należy to w sobie wykształcić, to się bierze w sposób dosyć naturalny. My zawsze mieliśmy ogromną rzeszę przyjaciół i znajomych … Też to jest kwestia naszej aktywności, czy chcemy podtrzymywać te kontakty. A więc to nie jest tak, że to jest bierna postawa zupełnie, to jest kwestia aktywności w tej i w tej postaci. My od niepamiętnych czasów jeździliśmy po całym świecie, od Filipin aż po Gwatemalę, to nas fascynowało, zawsze mieliśmy do tego towarzystwo. Mieliśmy towarzystwo brydżowe, gdzie były regularne spotkania, często korzystaliśmy z kina, teatru, z wyjazdów, to było naszą pasją, oglądanie świata. Fascynowaliśmy się kuchnią, od 20 lat fascynujemy się naszą wiejską posiadłością, fascynujemy się ogrodami, jeździmy do Anglii oglądać ogrody angielskie. Ilość tych zajęć i tych fascynacji jest na tyle duża, że ja nawet niekoniecznie się interesuję tym, co się dzieje w Enel-Medzie poza moją działką telemedycyny, tak naprawdę. Oczywiście, w przypadku decyzji strategicznych typu, czy zrobić emisję dodatkową, czy nie – być może tutaj będziemy rozmawiali na ten temat – ale to się jeszcze nie dzieje. Więc na pewno strategiczne decyzje będą omawiane wspólnie, ale to jest kwestia właśnie znalezienia sposobu na dalsze życie. Jestem w tej chwili w dwóch organizacjach rodzinnych, w dwóch organizacjach medycznych, do których należymy, w zarządach. Więc tych aktywności naprawdę jest sporo i mnie nie brakuje zarządzania operacyjnego, a wręcz jestem szczęśliwy, że nie muszę się tym zajmować.

To jest fantastyczne i taką czuję z tego prostą – z jednej strony prostą, ale dla wielu przedsiębiorców, których poznaję, trudną – lekcję tego, żeby nie kanalizować całej swojej uwagi wyłącznie na biznesie, bo potem może być trudno obudzić w sobie różne inne pasje i nie mamy do czego innego iść, więc już zostajemy w tej firmie, jeżeli nie stworzyliśmy sobie świata poza.

Tak to właśnie wygląda i dlatego myślę, że cały ciąg zdarzeń na przestrzeni historii życiowej powinien się tak układać. I my nie robiliśmy tego świadomie, wiedząc, że kiedyś nie będziemy, to po prostu było rzeczą naturalną. Zresztą, muszę się pochwalić moją posiadłością wiejską, znaczy, naszą zawsze mówię, bo myśmy ją razem z żoną stworzyli, razem tam spędzamy bardzo dużo czasu, no i muszę też ci opowiedzieć o moim weekendzie ekumenicznym.

Śmiało, opowiadaj.

Weekend ekumeniczny. Już od dosyć dawna, od wielu lat nie pracuję w piątki, w związku z tym, że to są trzy największe religie – piątek, sobota, niedziela – więc nazywam to weekendem ekumenicznym. To jest fantastyczna sprawa, bo po tych 3 dniach wolnego, nazwijmy to, wracanie później do zajęć jest rzeczą fantastyczną, bo człowiek jest absolutnie odprężony, a przecież w tej chwili przy poczcie elektronicznej, jak siedzę na wsi, tam na pomoście i się opalam, i mam przed sobą iPada, to mogę funkcjonować równie dobrze jak przy biurku, a jest zupełnie inna przyjemność. Więc 20 lat temu postanowiliśmy z żoną, że poszukamy sobie jakiegoś przedsięwzięcia weekendowego. Jeździliśmy gdzieś do znajomych, ale nigdy nie mieliśmy swojego miejsca na ziemi, takiego, żeby poza Warszawą gdzieś się zainstalować. No i padło na okolice Mszczonowa, kupiliśmy tam 6 hektarów terenu, gdzieś tam były jakieś stare…ściana jednego domu, ale co nas zauroczyło, to aleja klonowa, taka 60-80-letnia, 100-metrowa, która prowadziła do tego domu. Ona, powiedzmy, była nieregularna, niemniej jednak miała zarys przyzwoitej alei klonowej. To nas też, że tak powiem, zauroczyło, że gdybyśmy taką aleję chcieli mieć, to pewnie już byśmy nie dożyli tego. No i oczywiście powstał projekt domu mieszkalnego, projekt domu gościnnego, już w ogóle powstało duże założenie, do którego moja żona na początku nie przywiązywała wagi w projektowaniu, a później, jak zobaczyła na końcu, to się złapała za głowę, że to takie jest ogromne. Bo powstał dom mieszkalny, w stylu powiedzmy trochę może dworkowym, ale nie do końca, dom gościnny z funkcjami technicznymi, z garażami, ale z 5 pokojami, bo założyliśmy, że to ma być miejsce integracji dla rodziny.

Synowie nasi już mieszkali oddzielnie, mieli jeszcze małe dzieci, a w związku tym założyliśmy, że tam będzie takie miejsce, gdzie się wszyscy będziemy mogli spotykać, staw kąpielowy, kort, duży ogród, piękny, 2-hektarowy prawie. I to jest obiekt, który urządzaliśmy przez wiele lat tak naprawdę, on już jest w tej chwili tak dojrzały, że właściwie wycinamy dużo rzeczy, ale ilość kwiatów, bylin, roślin jest tak niesamowita, że – będąc skromnym – przyznam szczerze, że chyba w Polsce prywatnego ogrodu nie widziałem ładniejszego niż mój i rzeczywiście robi on tak niesamowite wrażenie…

To koniecznie poproszę o zdjęcia, to dołączę je do opisu odcinka, żeby to udokumentować.

Na 8 tysięcy zdjęć, które mam w telefonie, ja myślę, że 5 tysięcy to są zdjęcia ogrodu.

No. Ale tego jeszcze nie trzeba nazywać szaleństwem.


Ja potrafię tam godzinami chodzić i obserwować. Zresztą, to jest niesamowita pasja tak naprawdę ogrodowa, która się wykształciła… Pamiętam, myśmy mieszkali na studiach w domu moich dziadków w Gdyni, tam był piękny tarasowy ogród, jeszcze dziadek to przed wojną zakładał… Zresztą, w ogóle tam w ogrodzie…, do głowy nam nie przyszło, żeby cokolwiek w tym ogrodzie robić. Natomiast tu, jak mamy ten ogród teraz, to z przyjemnością przez te wszystkie lata, jeżdżąc, bo to jest 50 kilometrów mniej więcej z Powiśla, czyli od nas, tam na miejsce, zawsze wstępowaliśmy do centrów ogrodniczych, zawsze kupowaliśmy rośliny, tak że tam ilość roślin, rzadkich nawet, w tej chwili jest ogromna i to stwarza niesamowitą przyjemność. Ten ogród jest piękny o każdej porze roku, on jest inny, on jest co roku inny również, bo tam albo dosadzamy, albo wycinamy coś, żeby stworzyć osie widokowe. No bo to też jest kwestia, to nie może być zarośnięte, żeby stojąc w określonych miejscach, mieć perspektywę patrzenia na te kolory. Jak mówię, to jest nie do opisania tak naprawdę przyjemność, która jest związana z ogrodami. Zresztą od czasu do czasu wypuszczam na Facebook [/note] zdjęcia pod hasłem, pamiętajcie o ogrodach 13, albo na LinkedIna. Nie wiem czy pamiętasz tę piosenkę?

Tak, piosenkę, tak, jak najbardziej.

No właśnie. Ale, słuchaj, ten fragment tam właśnie jest w cudzysłowie i załączam to. Ostatnie na LinkedInie zdjęcia w ciągu 2 dni, 15 tysięcy odsłon.

Naprawdę?

Żadne teksty, czy żadne inne informacje nie budzą tyle emocji tak naprawdę tutaj, bo zdjęcia są…, to był piątek chyba w zeszłym tygodniu, było niesamowite światło wtedy, było tak ostre słońce i te wszystkie kolory jesienne, które tam się pokazały, to jest fantazja, można chodzić godzinami po tym. Zresztą tam się żyje na zewnątrz, jak jesteśmy na wsi, to żyjemy na zewnątrz, do domu się wchodzi tylko po określone funkcje. Zimą również, może trochę mniej, ale w związku z tym, że z kolei tam jest dużo iglaków, więc jest zielono, w zimie jest też zielono. Tam się zupełnie nie czuje gwałtownych zmian. Najpiękniejsza jest jednak jesień, choć jak kwitną rododendrony i azalie w maju, to jest też okres piękny, a później hortensje jak zaczynają w lipcu kwitnąć, a jest ich naprawdę mnóstwo, to też. Więc, mówię, każdy okres. Natomiast ta jesień, o, to są kolory już niesamowite.

Poczułem to jakbym tam był i naprawdę wyobrażam to sobie, bo natura też jest dla mnie czymś niesamowitym, czymś, co pomaga i regenerować siły, i skoncentrować uwagę, i docenić to piękno, które nas otacza. Takie pierwotne, bo przecież to piękno było prawdopodobnie jeszcze zanim ludzie w ogóle pojawili się na ziemi.

Tak.

I to jest w zasadzie takie niesamowite w tym. Teraz też już rozumiem, w jaki sposób te ewentualne stresy, chciałem zapytać je jak rozładowywałeś na przestrzeni swojej kariery, stresy związane z prowadzeniem firmy, ale myślę, że taki spacer po ogrodzie to mógł być bardzo dobrym sposobem.


Zresztą to budowaliśmy jednocześnie z funkcjonowaniem w firmie, a więc to też nie można było, z efektów działalności tej firmy, bo to naprawdę jest duże założenie. I budowało się to…. ja myślę, że dopiero po 10 latach od momentu rozpoczęcia zamieszkaliśmy w tym domu. Założyliśmy, że ogród trzeba tworzyć trzeba od razu, nawet jak budynki były w stanie surowym, tworzyliśmy ogród, bo wiadomo było, że ogród wymaga czasu. Zresztą pamiętam, że mieliśmy projektantów ogrodu, projektantów zieleni, którzy nam zaprojektowali ogród strasznie zagęszczony. Wykorzystaliśmy może 30-40% tego projektu, i później, jak pokazali nam kosztorys realizacyjny, tośmy się za głowę złapali, podziękowaliśmy i zaczęliśmy to samo robić przez kolejne lata. I oczywiście tam jest dużo starych drzew, bo na tym terenie jest fragment lasu również, a więc mam swoje grzyby, ostatnio rydze nawet, od kilku lat się pojawiły. Już nie mówiąc o ogrodzie kuchennym, bo to co nas natchnęło, trzy razy chyba po kolei jeździliśmy na fakultatywne wycieczki do Anglii, oglądanie ogrodów angielskich, w różnych rejonach Anglii, w przyszłym roku ma być Szkocja, łącznie z destylarniami oczywiście.

Bardzo ciekawe, bo też mam taki plan, żeby odwiedzić Szkocję. W maju jest taki festiwal destylarni.

No tak. Generalnie jest hasło ogrody, a te destylarnie to jakby przy okazji. I tam wszędzie były też ogrody kuchenne, u nas to się nazywały warzywniaki, ale w związku z tym, że już przeszliśmy na ten etap wyższy, więc nazywamy nasz ogród ogrodem kuchennym, gdzie ja mam swoje warzywa, gdzie mamy swoją cieplarnię, zresztą piękną angielską cieplarenkę z pomidorami, gdzie właściwie, wszystkie warzywa przez cały czas mieliśmy swoje. W tej chwili nawet mamy sporo przetworów pomidorowo-cukiniowych, ogórkowych, z tej własnej produkcji tak naprawdę ekologicznej. Element ekologii jest też ważny, mam własny sad do tego jeszcze. A więc to wszystko jest rzeczą fajną, uzupełniającą pobyt na wsi i efekty, które tam są, też pracy, bo to też wymaga trochę pracy.

Ale zupełnie inna praca.

Tak, zdecydowanie tak.

Taka praca, która odwraca uwagę od tej pracy, co jest tu i pozwala zdobyć ten balans.

Tak. Jest piękny staw kąpielowy, więc, mówię, to wyjeżdżanie z tego miejsca, tylko po to, żebyśmy doszli do wniosku, że tu jest jednak najlepiej, prawda, żeby, no już nie mieć tego złudzenia tej monotonności, czy tej monotonii takiej związanej tylko i wyłącznie, bo u nas to jest tak jak odruch Pawłowa, w czwartek po południu pakujemy się, jedziemy na wieś, prawda? Co prawda za dużo nie pakujemy, bo tam wszystko jest, bo to jest właściwie całoroczny dom. Zresztą też świetnie wyposażony, bo staraliśmy się żeby ten dom, to był taki naprawdę… Ja myślałem, że to będzie w ogóle dom podstawowy, ale w czasach, kiedy trzeba było przez Raszyn przejeżdżać, czyli to było 1,5 godziny w jedną stronę razy 2, czyli 3 godziny wyjęte, że tak powiem, na podróżowanie, więc doszliśmy do wniosku, że jednak zostawiamy mieszkanie w Warszawie, i realizujemy taką filozofię życia i uważam ją za idealną. Filozofia życia miejsko-wiejskiego, czyli te 4 dni w mieście i 3 dni poza miastem. To jest to, co można sobie…….. jeśli można, to tak powinno się realizować życie.

Fantastyczne. Jak na przestrzeni tego czasu, to może jest trudna kwestia, czy trudne pytanie, ale zawsze mnie ciekawi, w jaki sposób relacje z dziećmi w kontekście biznesowym się układają? Czy to zawsze było pewne, czy twoi synowie zawsze myśleli o tym, żeby się zaangażować w firmę? Bo to jest też kwestia. Wiem, że czasem ktoś chce oddać biznes swoim dzieciom, ale dzieci nie bardzo chcą, i dochodzi do konfliktu oczekiwań, i to może się przekładać na całą dynamikę w rodzinie. Jakie są twoje doświadczenia w tej dziedzinie, i też obserwacje?

U nas to chyba było dosyć naturalne, bo obaj synowie właściwie chyba rozpoczynali na studiach kontakt z firmą, młodszy syn bezpośrednio po studiach rozpoczął pracę w firmie. Starszy natomiast pracował chyba jeszcze przez 5 lat w korporacji, co zresztą pewnie wyszło na dobre i jemu i firmie, bo wniósł do firmy trochę nowoczesnych rozwiązań, które tam nabył, te umiejętności. My uczyliśmy się się biznesu sami, więc z całą pewnością popełnialiśmy różne błędy, że można było iść być może szybciej, rosnąć. W momencie, kiedy on wrócił, zaczął dostrzegać niedomagania firmy w zakresie nawet kadry zarządczej, że część kadry nie rosła tak szybko, jak rosła firma. I w momencie, kiedy otrzymał stanowisko dyrektora zarządzającego, postawił jasno warunki zmiany na niektórych kluczowych stanowiskach. Oczywiście na to przystałem, bo mnie się trudno było nawet rozstać z tymi ludźmi. Ja z nimi pracowałem przez wiele lat, budując ten biznes, ale też dostrzegałem ich niedostatki, tylko może bardziej z sentymentu nie zmieniałem tych osób. Natomiast syn, patrząc na to bardziej chłodnym okiem…. rzeczywiście musieliśmy, że tak powiem, spełnić ten warunek. No i to wyszło z całą pewnością firmie na dobre. To się dosyć naturalnie u nas odbywało, dlatego że po tym 5-letnim pobycie w korporacji, syn przyszedł do realizacji pewnego projektu, który mieliśmy. To był duży projekt pozyskania Szpitala Sióstr Elżbietanek w Warszawie, on się nie zrealizował, ale Jacek 14 został i wsiąkł w tę firmę aż po dzień dzisiejszy. Natomiast rzeczywiście to co obserwujemy – należę powiedzmy do tych dwóch firm rodzinnych, gdzie temat sukcesji bardzo często się przewija – i tam są często problemy z obu stron pochodzące. Ale przyznam szczerze, że częściej słyszę w tej chwili głosy sukcesorów, że seniorzy nie chcą ich jeszcze dopuścić do pełni władzy, bo jeszcze albo czują się na tyle na siłach, że chcą sami to prowadzić, bądź nie uważają, że sukcesorzy są już przygotowani. Choć na pytanie, które zadawałem sukcesorom, sukcesorzy twierdzili, że są przygotowani, oni byliby przekonani do tego, że mogą tym zarządzać. No ale cóż, jest opór materii w postaci seniorów i na naszym zjeździe w Gdańsku, na zjeździe Family Business Network Poland 15 w Gdańsku, który się odbędzie 15 -17 listopada, mam panel pod hasłem transformacja osobista. Czyli to jest mniej więcej to, co tobie dzisiaj opowiadałem, jak wygląda życie po życiu, żeby również pokazać seniorom….Nie wiem, kto się zapisze na ten panel, bo są trzy równoległe panele, jest transformacja rodzinna, transformacja firmowa, i jest transformacja osobista, gdzie właśnie jak się dowiedzieli sukcesorzy z zarządu, powiedzieli, że przyślą swoich rodziców od razu. Zresztą ja od dawna tę teorię głoszę, że odejście powinno następować jak najszybciej, w momencie oczywiście, kiedy obie strony uznają to za właściwe, ale w dużej mierze zależy to od seniorów, bo to oni muszą dać sygnał do tego, obserwując zresztą funkcjonowanie sukcesorów, dając im jednocześnie coraz większy zakres odpowiedzialności.

To ja bym na pewno zapisał się na twój panel, dlatego, że bardzo wierzę, że wszystko zaczyna się od transformacji osobistej, czyli że to jest punkt wyjścia do tego, żeby móc podjąć jakieś decyzje w szerszym ujęciu. Bo tak naprawdę, to nasze osobiste predyspozycje, nasze osobiste decyzje, nasze osobiste chęci tego, jak chcemy działać, przekładają się na cały ten ekosystem rodzinny jako system firmowy i na to wszystko, co następuje później, czyli uważam, że nie zmieniając siebie nie można zmienić organizacji, jeśli się jej nie opuści.

Tak, oczywiście, że tak. Tylko, jak mówię, o czym rozmawialiśmy, że to przygotowanie, ono musi być dostatecznie szybko, czyli to jest kwestia trochę stylu życia. Bo ten styl życia, on później jest niezwykle ważny w etapie późniejszym, czyli możemy go tylko po prostu rozwinąć jeszcze szerzej, a nie zaczynać pewne rzeczy od początku. Teraz nagle się budzę, okej, mam lat tam 65, to teraz zacznę jeździć, prawda, do Nepalu, do Butanu, czy do Lassy, czy do innych egzotycznych miejsc?

A jaka jest jedna prawda o biznesie, z twojej perspektywy niezwykle rozległych doświadczeń i to nie tylko w jednej firmie, ale tak naprawdę w różnych kolejnych przedsięwzięciach, od lusterek w garażu do naprawdę bardzo dużego biznesu medycznego, jaka jest, twoim zdaniem, prawda o biznesie, co jest w biznesie ważne, twoim zdaniem, żeby z jednej strony odnosić powodzenie, ale równocześnie mieć z tego przyjemność, szczęście?

Trudno powiedzieć, czy to jest jeden element. Zawsze trzeba mieć jednak dużo samozaparcia i pracowitości. Pracowitość jest niezwykle ważna. Kwestia jest tego właśnie, żeby myśleć o tym biznesie, bo w momencie, kiedy człowiek jest aktywny, to praktycznie wiele myśli jest związanych z tym biznesem. I często bywało tak rano, że się człowiek budzi i już myśli, co tego dnia ma zrobić, albo wieczorową porą. Oczywiście, ja potrafiłem się oderwać zupełnie, jeżeli wyjeżdżałem daleko, bo w momencie kiedy człowiek wyjeżdża, nie ma kontaktu…. a w tamtych wczesnych czasach, to w ogóle kontakt był utrudniony, bo trzeba było iść na pocztę zadzwonić. Więc to było to oderwanie się zupełne od tego. Ale jest to nieustanne myślenie, wybieranie i jednak patrzenie również na rynki, uczenie się tak naprawdę tego biznesu na bieżąco, podpatrywanie tego, co się dzieje na świecie. Kwestia nowoczesności, to co tak naprawdę powinno wyróżniać firmę, to jest też jednak kwestia innowacyjności. Więc tu trzeba patrzeć, żeby być konkurencyjnym w biznesie, jest to kwestia jakości. Patrzymy na nasz rynek medyczny, prawda? Nie jesteśmy największą firmą, jesteśmy powiedzmy n-tą z kolei, i czym się musimy wyróżniać? Musimy się wyróżniać właśnie jakością, innowacyjnością, to są elementy, które przekonują pacjentów do tego, żeby zechcieli u nas się leczyć. No bo to jest nasz sukces. Nie ma dziedzin niekonkurencyjnych, a więc każda dziedzina już w tej chwili jest konkurencyjna, w związku z tym poruszanie się na rynku wymaga wielu elementów. Ale te dwa kierunki, kwestia zapewnienia dobrej jakości i innowacyjności, z całą pewnością w każdym biznesie się opłaca.

Super. Czy jest jeszcze coś, co chciałbyś powiedzieć na koniec, co uważasz, że jest ważne, czym chciałbyś się podzielić?

No, pamiętajcie o ogrodach.

Myślę, że to świetna puenta, więc od razu zachęcam też wszystkich do odwiedzenia LinkedIna Adama Rozwadowskiego, żebyście na pewno zobaczyli ogrody w dowolnym stanie skupienia, pewnie o różnych porach roku. Bardzo dziękuję ci za zaproszenie, za tę rozmowę, bardzo ciekawe refleksje na temat bycia liderem sukcesji i tworzenia zbalansowanego życia, myślę, że ponadczasowa rozmowa. Tak, że wielkie dzięki i trzymam kciuki za wspaniały czas w rezydencji wiejskiej, ale też za powodzenie twojego pomysłu na telemedycynę w Enel-Med.

Bardzo dziękuję.

Dziękuję bardzo.

Odnośniki zewnętrzne – Adam Rozwadowski (Enel-Med):

Inne odcinki związane z telemedycyną:
Paweł Sieczkiewicz – Telemedico: od 12-letniego programisty do lidera rynku telemedycyny

  1. https://www.linkedin.com/in/adam-rozwadowski/?originalSubdomain=pl
  2. https://enel.pl/
  3. https://cm.enel.pl/biuro-prasowe/o-enel-med/historia-i-filozofia/
  4. https://enel.pl/aktualnosci/artykul/enel-med-swietuje-25-urodziny
  5. https://pl.wikipedia.org/wiki/Innogy_Polska
  6. http://www.cukierniasowa.pl/
  7. https://www.pkt.pl/firma/enel-biuro-projektowania-i-realizacji-inwestycji-2408309
  8. Twój Styl 1993-1996 https://www.bazarek.pl/produkt/2113815/4x-twoj-styl-1993-96-r-z-wkladkami-wykroi.html
  9. https://pl.wikipedia.org/wiki/Teleradiologia
  10. https://nowymarketing.pl/a/16575,customer-centricity-wazny-trend-w-e-commerce-jak-go-wykorzystac
  11. https://pl.wikipedia.org/wiki/Telemedycyna
  12. http://aplikacja.enel.pl/
  13. https://www.facebook.com/pamietajcieoogrodach/
  14. https://cm.enel.pl/inwestor/o-enel-med/wladze-spolki/zarzad/jacek-rozwadowski-prezes-zarzadu-dyrektor-zarzadzajacy-FYmKBf
  15. http://fbnpoland.org/
Może Cię zainteresować

Reverse mentoring – co zyskujesz, ucząc się od młodszych?

Czytaj

Jak ocenić swój biznes i wyznaczyć nowe cele?

Czytaj

Business Unlimited Newsletter

Zainwestuj 5 minut w tygodniu, by osiągać więcej. Dołącz do tysięcy przedsiębiorców i zarządzających biznesem w społeczności Business Unlimited. Wymieniaj się wiedzą i doświadczeniami. Otrzymuj co tydzień bezpłatne inspiracje i niespodzianki od gości Greg Albrecht Podcast. Dzięki Business Unlimited staniesz się bardziej skutecznym liderem.

A jeśli zmienisz zdanie? Możesz wypisać się jednym kliknięciem!

×