Bądź na bieżąco – nasz newsletter
Umów się na konsultację
zapisz
się

Bartosz Kiełbiński – eStoreMedia.com: jak pozyskał 120 mln złotych na globalną ekspansję

30 min czytania

Bartosz Kiełbiński – eStoreMedia.com: jak pozyskał 120 mln złotych na globalną ekspansję – posłuchaj podcastu:

Button
Marcin Prokop – szczery wywiad w Greg Albrecht podcast
00:00
00:00

Bartosz Kiełbiński – eStoreMedia.com – opis odcinka:

Bartosz Kiełbiński, przedsiębiorca, założyciel oraz CEO eStoreMedia.com, spółki technologicznej wspierającej kilkadziesiąt międzynarodowych firm z listy Fortune 500 głównie z branży FMCG oraz elektroniki w zarządzaniu swoimi ofertami oraz treścią produktową w przeszło 1500 sklepów internetowych na całym świecie.

Rozmawiałem z Bartkiem w 2019 roku (poznaj 93 odcinek GAP), gdzie przedstawił kulisy swojego biznesu i drogę zmiany z etatowego pracownika do przedsiębiorcy.

Dziś spotykamy się Bartkiem tuż po pozyskaniu przez jego firmę finansowania w wysokości 120 milionów złotych, by porozmawiać o kluczowych zmianach, które nastąpiły w ciągu 1,5 roku oraz o planach na dalszą ekspansję na międzynarodowych rynkach.

Z rozmowy dowiesz się m.in.:

• Jak firma zdobyła finansowanie w wysokości 120 mln złotych i dlaczego dopiero teraz, po 10 latach bootstrappingu, zdecydowała się na wsparcie funduszy?

• Jak budować zaufanie i przyciągać top talenty z lokalnych rynków zagranicznych do historycznie polskiej firmy, która buduje międzynarodową ekspansję?

• Jakie działania pozwoliły na skuteczne wejście z usługami z Europy Środkowo-Wschodniej do Europy Zachodniej?

• Dlaczego w ciągu swojej 10-letniej historii nie zdecydowali się na akwizycje?

• Co jest ważne w budowaniu wiarygodności firmy na rynku w USA?

Dołącz do Klubu Greg Albrecht Podcast, aby mieć dostęp do ekskluzywnych materiałów, spotkań i wpływ na kształt tego podcastu: https://albrechtpartners.com/klub

Masz pomysł na temat odcinka? Znasz kogoś, kto powinien być moim gościem? A może chcesz zostać sponsorem podcastu? Napisz do mnie: gregalbrechtpodcast (at) gmail.com

Bartosz Kiełbiński – eStoreMedia.com – obejrzyj wideo:

Film

Bartosz Kiełbiński – eStoreMedia.com – przeczytaj zapis rozmowy:

Greg Albrecht: Dziś ponownie w Greg Albrecht podcast Bartosz Kiełbiński. Cześć Bartek!  

Bartosz Kiełbiński: Cześć!  

Od naszego ostatniego spotkania trochę się u was w firmie wydarzyło. Opowiedz coś o tych takich kluczowych milestone’ach w rozwoju waszej firmy.  

Tak wydaje mi się, że widzieliśmy się półtora roku temu, mniej więcej, i to było bardzo kluczowe półtora roku temu, bo nasz rozwój można powiedzieć taki, rok do roku, od wielu lat jest jakieś 60% plus, jeśli chodzi o wzrost przychodów. Ale dodatkowo dochodzą pewne ciekawe rzeczy, tak? Na przykład otworzyliśmy biuro w Meksyku i w Londynie, w Londynie mamy duże siły sprzedażowe, to też nam pomaga trochę wizerunkowo, bo wielu naszych międzynarodowych klientów woli jednak słyszeć, że jesteśmy, z resztą o tym rozmawialiśmy, firmą brytyjską, a nie gdzieś  ze wschodu. Tym bardziej, że nasza Konferencja jest z Europy Zachodniej lub ze Stanów Zjednoczonych i to dlatego jest to dla nas ważne. No pewnie też, między innymi, dlatego rozmawiamy, że w zeszłym tygodniu  pojawiła się informacja o fajnej rundzie inwestycyjnej, którą udało nam się pozyskać więc to też duża rzecz, która powiedzmy, że jest potężnym milestonem i wielkim otwarciem na najbliższe lata, żeby ten wzrost no nie tylko utrzymać, bo pamiętajmy, że z coraz większej bazy utrzymanie wzrostu 60% rok do roku jest stosunkowo trudne. Być może uda nam się też go przyspieszyć. Covid w międzyczasie się wydarzył i tutaj nie możemy o tym zapomnieć. No i jak gdyby… Stało się trochę tak, że to było dla nas korzystne, bo jakby wszyscy wiemy, że zaczęliśmy dużo więcej kupować online. Firmy, nasi klienci którzy do tej pory… Niektórzy z nich przykładali większą uwagę do e-commercu, inni mniejszą, no dla wszystkich stało się to praktycznie oczkiem w głowie i nawet Food, który do tej pory sprzedawał parę procent w e-commercie zrozumiał, że ty e-commercem trzeba się trochę bardziej zainteresować, dużo mniejszych firm, które być może do tej pory nie stać było na tego typu rozwiązanie zrozumiały, że to jest tak duży biznes już online, że trzeba do niego podchodzić poważnie, w związku z czym zaczęło się pojawiać dużo więcej średniej wielkości firm na rynku, do których też możemy kierować nasze usługi. Tak więc ten rynek dla nas mocno urósł, no my cały czas, mówię, rośniemy te 60% więc teoretycznie też mógłbym powiedzieć, no e-commerce urósł więcej niż 60%. No i między innymi dlatego pozyskujemy finansowanie żeby parę rzeczy poprawić, na przykład, sprawić, żeby produkt będzie trochę bardziej łatwiejszy do zarządzania  właśnie przez mniejsze firmy. Będzie bardziej przystający Stanów Zjednoczonych, które są cały czas największym rynkiem, a my przez ostatnie właśnie lata mocno przesunęliśmy nasz biznes z Europy Centralnej do Europy  Zachodniej, no i teraz czeka na ten milowy krok przez Atlantyk, który jest faktem bardzo trudnym krokiem, nie tylko ze względu biznesowego, bo tam jest drogo, ale też ze względu na  przykład technologicznego, bo tam jest trochę inaczej, bo ten Amazon jest dużo bardziej ważny niż wszędzie indziej i praktycznie nikt inny nie się nie liczy, no może Wallmart, i paru tam drobnych. Więc to też jakby narzuca na nas pewną presję, że musimy stać się ekspertami w obsłudze takich sklepów, z którymi do tej pory traktowaliśmy ich jak jeden z, a teraz będziemy musieli traktować jak hero wykorzystując wszelkie możliwe triki, żeby optymalizować sprzedaż w takim sklepie. Więc to jest o tyle ciekawe, że pewnie te półtora roku temu jak rozmawialiśmy, byliśmy taką firmą głównie w Europie Środkowo-Wschodniej z pewnymi fajnymi projektami w Europie Zachodniej. Teraz jesteśmy bardziej w Europie Zachodniej, niż już tutaj. No idziemy dalej w kierunku zachodnim.

Jakie są kluczowe dwie, trzy taktyki, czy dwa, trzy działania, które pozwoliły wam skutecznie z Europy Środkowo-Wschodniej wyjść do Europy Zachodniej?  

Przede wszystkim właśnie otworzenie na poważnie swojej obecności w Wielkiej Brytanii, czyli założenie firmy, przeprowadzenie części wspólników, którzy weszli tam do zarządu i jak gdyby byli twarzą tego przedsięwzięcia, zrekrutowanie pierwszych ludzi w Wielkiej Brytanii. Nie ukrywam no to jest  trudne, kiedy jest się firmą małą Polski i chce się przyciągnąć znane twarze z branży do siebie, najlepiej jeszcze posiadające doświadczenie u konkurencji, bo wtedy ten transfer wiedzy jest bądź co bądź ciekawy. Więc tutaj też wymagało to nieco czasu, żeby zbudować pewną relację z ludźmi z doświadczeniem w konkurencyjnych firmach, którzy zrozumieli, że jesteśmy fajni nie tylko firma, ale jako ludzie i warto z nami robić biznes, którzy to po pierwsze zaczęli z nami pracować, a po drugie zaczęli przyciągać swoich kolegów z branży, tak? Tak więc byliśmy w stanie – czy jesteśmy w stanie – rozbudowywać nasz zespół w Wielkiej Brytanii w oparciu o lokalnych ludzi, doświadczonych, dobrze podłączonych do tamtych klientów i innych partnerów biznesowych. Ja myślę, że to była kluczowa rzecz, która nam pomogła i klienci zaczęli wtedy nas też postrzegać jako firmę po prostu bardziej native, a nie taką, która jest obarczona pewnym ryzykiem, bo jest jednak z kraju, który nie ma takiej reputacji jak Wielka Brytania Stany Zjednoczone.  

A co wchodzi w skład budowania tego zaufania i czym poza fajną atmosferą, być może pokazaniem tej ludzkiej twarzy, można przyciągnąć takie talenty z lokalnego rynku – top talenty z lokalnego rynku – żeby one dołączyły to do jednak historycznie polskiej firmy, która buduje pewną ekspansję na rynku brytyjskim i na rynkach międzynarodowych?

W tym przypadku mówimy tylko i wyłącznie o pewnych miękkich rzeczach, bo jeśli chodzi o twarde – umówmy się, nie jesteśmy w stanie być aż tak bardzo atrakcyjni finansowo na rynku brytyjskim jak nasi konkurenci, w szczególności, że nie mieliśmy do tej pory finansowania, więc na dobrą sprawę musieliśmy znaleźć w naszej własnej kieszeni te grube funty, którymi trzeba było wynagrodzić pracę tamtych ludzi. Ale w momencie, kiedy właśnie ci partnerzy zrozumieli, że ci pracownicy zrozumieli, że po pierwsze nie robią kompromisu na swojej pensji, po drugie dostają tę pensję na czas, po trzecie lubią właśnie zespół, a po czwarte być może mają dużo więcej wpływu na to, co się dzieje, mają więcej… Słuchamy ich dużo chętniej, niż ich słuchano w poprzednich pracach, bo umówmy się, jeżeli rekrutujemy jednego czy drugiego sprzedawcę w Wielkiej Brytanii, to my mamy ich dwóch, a konkurencja mogła ich mieć dziesięciu na przykład, więc wpływ organizacyjny jest zupełnie nieporównywalny takiej osoby, a my jesteśmy jeszcze głodni wiedzy, głodni perspektywy. Zatrudnialiśmy też brytyjskich headhunterów – znane firmy, na przykład Michaela Page’a – po to żeby po prostu ktoś nad reprezentował w tym pierwszym kontakcie z potencjalnym kandydatem, żeby to nie było tak, że ktoś z Polski odzywa się i chce tam zrekrutować, wyciągnąć jeszcze z bezpieczniej posadki jakąś gwiazdę, tylko właśnie odzywa się znany headhunter, który natychmiast buduje zaufanie, natychmiast ma zaufanie już i wtedy taki potencjalny kandydat czy – brzydko mówiąc – target jest w trochę… My jesteśmy w lepszej sytuacji w rozmowie z taką osobą.

Czy to finansowanie też w jakiś sposób ma zapewnić wam możliwość dalszej ekspansji i także inwestowania w talent taki pierwszoligowy, czy to nie jest element tej strategii i w co tak naprawdę będziecie inwestować, bo pozyskaliście jakąś bardzo sensowną kwotę – ile to było i na co chcecie to przeznaczyć?  

Tak, dwóch inwestorów zainwestowało – właśnie brytyjski inwestor i niemiecki zainwestowali w sumie trzydzieści milionów dolarów, więc tak naprawdę jest to spora suma nie tylko dla nas, ale myślę też dla takiego biznesu B2B, bo pewnie wiele ludzi… Ktoś zresztą zadał mi takie pytanie – w mediach gruchnęła wiadomość, a następne pewnie było myślenie ludzi, którzy to przeczytali: “Ale co to jest za firma?”. No i trochę tak jest, że w momencie, kiedy rozmawiamy o Booksy czy o Znanym Lekarzu, to wiemy, o czym rozmawiamy, więc rozumiemy, że te firmy są w stanie dostać bardzo duże rundy, dlatego że wiemy, z czym to się wszystko je. U nas to jest zupełnie niejasne. I teraz – może przechodząc do meritum – jeżeli mówimy o kierunkach inwestycyjnych, to z pewnością my tylko inwestujemy w ludzi, my nie mamy zupełnie magazynów czy serwerów – my to wszystko dzierżawimy gdzieś tam na zewnątrz, więc tak naprawdę naszym największym aktywem można powiedzieć, że są ludzie i software, który ci ludzie stworzyli. To są takie dwa wielkie aktywa i teraz na pewno będziemy właśnie te dwa aktywa, brzydko mówiąc, rozwijali dalej, czyli… O softwarze może łatwiej, jest ileś funkcjonalności, które chcielibyśmy bardzo mieć, bo wydaje nam się, że zrobią różnicę na rynku. Jest też wiele funkcjonalności, których nie zdążyliśmy zrobić, a nasza konkurencja zrobiła, więc chcielibyśmy dogonić w pewnym sensie tę konkurencję, tu wspominałem na początku o tym Amazonie w Stanach. My mamy sporo rzeczy Amazonowych, ale są specjaliści od Amazona i teraz jak klient ma wybierać pomiędzy taką firmą, która może da bardzo fajne raportowanie e-commercu w skali globalnej, czyli my versus ktoś, kto dodatkowo do tego jeszcze zrobi wielki deep dive dla Amazona, no to tutaj my jak gdyby  nie mieliśmy racji bytu, w takim równaniu i dlatego musimy to, w zasadzie to finalizujemy już jeden z takich większych upgradów, jeśli chodzi o kolejne, czyli żeby żeby przyspieszyć  rozwój technologii potrzebujemy oczywiście gwiazdy z punktu widzenia IT Development, w momencie kiedy mówimy o sprzedaży, no to potrzebujemy i rozwijać nasz zespół w Wielkiej Brytanii, czy generalnie w Europie Zachodniej  no, ale też potrzebujemy zbudować go praktycznie od zera w Stanach Zjednoczonych. To jest jedno z większych wyzwań, które jakby zrozumieliśmy, że tam trzeba mieć lokalnych ludzi, a co zrobiliśmy Wielkiej Brytanii musimy po prostu powtórzyć w Stanach Zjednoczonych, tylko jest to trochę droższe i jest to trochę trudniejsze, też między innymi, że Wielkiej Brytanii łatwiej jest budować relacje, bo jesteśmy bliżej, częściej mogliśmy tam być, mogliśmy się relokować, jak gdyby relokacja do Stanów Zjednoczonych jest już większym wyzwaniem, jest to dalej, więc zbudowanie takiego emotional bond pomiędzy potencjalnym pracownikiem a firmą jest trochę trudniejszy, a my musimy sobie poradzić, bez tego sukcesu nie będzie. No i oczywiście zespoły wsparcia sprzedażowego z punktu widzenia już po sprzedaży, tak? My na to mówimy Client Success, tak naprawdę te zespoły odpowiadają za to, że klient używa aplikacji to jest taki plan minimum, no ale tak naprawdę chodzi o to, żeby jemu biznes w e-commercie rosół szybciej niż bez nas. Tak więc pomaganie takim klientom właśnie w organizowaniu pracy, trenowaniu ich ludzi, w opowiadaniu jak patrzeć na dane, jak konfigurować narzędzie albo wręcz konfigurować dla niego to narzędzie, żeby było bardziej efektywne, no i  tutaj też mamy parę zespołów takich, ale z tymi zespołami będziemy się też przesuwać w kierunku zachodnim, najpierw do Wielkiej Brytanii, a w konsekwencji do Stanów Zjednoczonych. No bo, choćby strefa czasowa  jest potrzebna tutaj właściwa, żeby jeżeli klient nam zada pytanie, żeby dzisiaj dostał odpowiedź, a nie jutro. A po nocach myślę, że nikomu nie bardzo by się chciało tutaj pracować. No tak. To w zasadzie te kierunki. De facto, inwestujemy wszędzie, tak? To nie jest tak, że wiadomo, że ktoś zapyta gdzie bardziej, no to troszkę gdzieś bardziej, albo szybciej, natomiast  mamy nadzieję, że inwestycja przyjdzie w miarę równomiernie we wszystkie obszary, które są dla nas istotne.  

Zebraliście dużą rundę, tak jak sam mówiłeś, jak na firmę B2B, ale to  jest w ogóle spora runda i moje pytanie jest takie: zatem czy planujecie też jakieś akwizycje czy będziecie wyłącznie się rozwijać organicznie?

Faktycznie takie pytanie o akwizycje pojawiły się, natomiast  jest to dla mnie zupełnie nowy świat. Ja jakby jeszcze nie myślałem w tych kategoriach, że moglibyśmy kogoś kupić, tak było parę takich może bardziej kurtuazyjnych rozmów. W tym momencie stawiamy  przez najbliższe… no rok na pewno, na rozwój organiczny. Mamy dużo do zrobienia i mamy dużo, powiedziałbym nadziei, że to co zrobimy przyniesie faktycznie nie tylko wzrost o  60%, które chcemy, ale istotnie więcej.  

No ciekawe, właśnie, bo do tej pory czy przejmowaliście już jakieś biznesy?  

Nie, nie mieliśmy takiej sytuacji, czasem się zastanawialiśmy troszkę nad tym, natomiast wszystko co obserwowaliśmy w naszym otoczeniu, to kończyło się dosyć bardzo mozolnym integrowaniem różnych aplikacji i to jest chyba coś na co nie chcielibyśmy się pisać, bo wydaje nam się, że mamy, no tak jak mówię, zbyt wiele rzeczy, które chcielibyśmy jeszcze stworzyć sami i możemy je relatywnie szybko stworzyć, aniżeli kupować kogoś z  rynku, kto po prostu, no ma coś innego i teraz integrowanie zabiło by nam rok na przykład. Więc tutaj do tego podchodzimy dosyć ostrożnie, aczkolwiek tak jak też mówię jest to dla mnie zupełnie nową – tak jak nigdy nie myślałem, że możemy przyjmować innych, więc naprawdę ciężko mi powiedzieć, co będzie za rok, kiedy będziemy wiedzieć już jak zbudowaliśmy te nowe zespoły, co potrafią, jak się rynek rozwija, jakie są nowe segmenty, bo te segmenty rynku też się tworzą  co chwilę jakieś tam, to wtedy będziemy decydować co dalej.  

A czy rozważasz relokację do Stanów, czy będziecie tam też przesadzać – że tak powiem – jakąś część zespołu po to, żeby jednak być na miejscu, czuć to, też budować taki osobisty presence ze strony zarządu firmy?  

Tak. Toczymy rozmowy w tym zakresie. Widzimy, że to jest bardzo ważne, to nam właśnie pomogło w Wielkiej Brytanii i mam nadzieję, że uda się coś podobnego wymyślić, jeśli chodzi o Stany Zjednoczone.

Super. A z perspektywy zespołu – jak byś powiedział o tym, jak ten zespół się rozwinął na przestrzeni ostatnich półtora roku, to ile osób przybyło, ile was jest teraz, jaka jest skala tego zespołu, którym zarządzacie dzisiaj i jakie są plany na najbliższe dwa lata?  

Bardzo fajne pytanie, bo nad tym spędziliśmy bardzo dużo czasu też w ostatnim roku, dwóch latach. Warto powiedzieć, że my jesteśmy firmą, która aspiruje do bycia SaaS-em, czyli Software as a Service. Nie jesteśmy agencją. Siła agencji często jest właśnie rozpoznawana po liczbie pracowników. U nas jest nie do końca w ten sposób. U nas teoretycznie im mniej ludzi moglibyśmy zatrudniać, a mielibyśmy większy biznes, tym byłoby lepiej – no może z małą gwiazdeczką, jeśli chodzi o deweloperów, bo jednak deweloperzy są zawsze w cenie. Oczywiście tak byłoby fajnie, ale tak nie jest fajnie, bo mieliśmy sześćdziesiąt osób mniej więcej jak rozmawialiśmy rok temu – mówię takich przeliczników etatowych, bo to ciężko jest tak złapać dokładnie. Było mniej więcej sześćdziesiąt osób, teraz jest mniej więcej sto dwadzieścia. Czyli można powiedzieć, że przez półtora roku urośliśmy 100%, bo tak mniej więcej pewnie było i tak samo nam zwiększył się zespół. I tu pojawia się spore wyzwanie, bo o ile COVID przeszliśmy, praca z domu bez większych perypetii dla firmy, rozwój software’u był, ja się bałem o kreatywność zespołu, ale to nieprawda – wiele pomysłów się cały czas pojawiało i postęp, i przyrost jakości software’u oczywiście się udało nam zrobić, akwizycja nowych klientów też – można powiedzieć, że wszystko dobrze. Natomiast to, co zauważyłem było największym problemem, to były dwie rzeczy: przyrost ludzi, którzy się nie znają, więc wiele ludzi po prostu zna się tylko z telewizji – można tak to chyba powiedzieć – i z telefonu, a druga rzecz to jest w momencie, kiedy masz ludzi, którzy pracują po domach i nie możesz im trochę popatrzeć na ręce. I to nie chodzi o kontrolę, ale chodzi o taką weryfikację procesów, które oni wykonują. I te procesy, które były projektowane pewnie na 40-50 osób – a może jeszcze wcześniej – nagle muszą być wykonane przez dwa czy trzy razy większą grupę ludzi, stają się czasami mozolne, czasem niewydajne i niestety brakuje takiego forum, żeby się zderzyć i to wszystko zmienić. Po prostu ludzie siedzą w domu i ciężko pracują, narzekają – niejednokrotnie na uciążliwość pewnych konfiguracji na przykład systemu, bo dając wiele elastyczności, ale projektując to na przykład pod jeden rynek, czy pod trzy, czy pod cztery, to to inaczej myślisz, a w momencie, kiedy niektórzy klienci – nie wiem – przychodzą do nas z dwudziestoma-trzydziestoma rynkami albo i więcej, to taka konfiguracja zaczyna być tak skomplikowana, że staje się to mało przyjemne w obsłudze. I to, powiem szczerze, był jeden z takich największych chyba problemów COVID-u dla nas, gdzie nie zrozumieliśmy tego na czas i teraz usilnie próbujemy to naprawić wielotorowo – zrekrutować kolejną grupę ludzi, która pomoże natychmiast naszym dzisiejszym zespołom w procesowaniu tego, ale jednocześnie wiele takich technicznych usprawnień, a nawet redefinicja niektórych modułów  produktowych, głównie żeby odciążyć zespoły w takim nadmiernym – mówiąc brzydko – maintenancie naszych klientów.

A, okej. To ciekawe. Też mówisz o takich taktycznych, bardziej zadaniowych elementach związanych z dowożeniem samego biznesu. Ciekawi mnie też od strony kulturowej – jakie mieliście wyzwania, ewentualnie jakie działania wam się sprawdziły w kontekście tak: po pierwsze rośniecie razy dwa i jeszcze multiplayerem tej komplikacji jest ten COVID, który trzyma tych ludzi z zewnątrz. Ja obserwuję, że wiele firm różnie sobie z tym radzi, mało sobie radzi z tym może superdobrze, ale każdy znajduje jakiś swój patent na to, żeby jednak tą firmą hybrydową czy zdalną być, przy równoczesnym przyroście osób, które się nie znają, co jest często dodatkowym wyzwaniem. Czy mieliście jakąś taką jedną lekcję czy coś takiego, co wam wyszło z tego nietypowego kontekstu, co pomogło wam utrzymać tę kulturę, wzmocnić czy usprawnić komunikację między ludźmi?  

Ja myślę, że to jest zbalansowana odpowiedź tutaj. Z jednej strony udało nam się przetrwać ten najgorszy czas przez to, że mogliśmy bardzo szybko pójść do domu. Praktycznie z dnia na dzień – jeszcze szkoły były otwarte – my powiedzieliśmy sobie: “Idźmy do domu, bo nie wiemy co z tej Azji do nas idzie, więc na wszelki wypadek siedźmy w domach, przecież potrafimy pracować, wszyscy pracują z komputerami” – wręcz nie miał kto paczek już odbierać, bo w zasadzie wszyscy tak bardzo poszli do domu. I to zadziałało świetnie. My mieliśmy zawsze spory zestaw różnych diagnostycznych metryk, które obserwowaliśmy. Myślę, że lista tych metryk czy cały system raportowania wewnętrznego nam się zdziesięciokrotnił i tu chyba nie przesadzam. Po prostu zaczęliśmy patrzeć na mnóstwo rzeczy, które dają widoczność. Wydaje mi się, że to była…

Podaj przykład jakiś, proszę.  

W zasadzie każdy dział, o którym myślimy, ma jakieś swoje cele – na przykład dział obsługi klienta musi upewnić się, że – teraz troszkę wymyślam, jeśli chodzi o to, ale tak, żeby dać to – musi raz w miesiącu się spotkać z klientem, musi opowiedzieć mu o nowych funkcjonalnościach, musi spróbować zaproponować mu nowe funkcjonalności płatne, które w międzyczasie zostały stworzone, musi upewnić się, że produkty, które śledzimy czy sklepy, które śledzimy dla tego klienta, są ciągle aktualne, więc musi wykonać pewien szereg rzeczy. I teraz w momencie, kiedy ludzie rozeszli się do domów… Inaczej – byli w biurze, to te rzeczy się działy tak zwyczajowo powiedziałbym, czyli siedzieliśmy razem, każdy pracował tak bardzo jak mógł. W momencie, kiedy poszliśmy do domów, to straciliśmy tę widoczność i straciliśmy poczucie, że wiemy, co się dzieje. I robienie zbyt wielkiej liczby statusów takich oficjalnych było po prostu zbyt przytłaczające. W biurze jak jesteś, to zamienisz słowo, podchodząc do kogoś do biurka – zajmie ci to trzydzieści sekund, zapytasz się jak poszło spotkanie, czy już było, czy będzie i już. Tutaj wszyscy się muszą umawiać albo pisać na Messengerach jakichś tam różnych – to się zrobiło skomplikowane. Więc wiele tych takich interakcji wyciągnęliśmy do systemu analitycznego, który po prostu pokazywał: “okej, wiem, że z tym klientem już jest wszystko w porządku” albo: “tutaj coś się złego dzieje, bo NPS-y dostajemy od tego klienta słabe i to już jest któryś z rzędu” – na przykład. To samo, jeśli chodzi o publikowanie danych, bo my te dane publikujemy codziennie, ale to są setki, jak nie tysiące, różnych konfiguracji rynkowo-kategoryjnych i tak dalej i to wszystko trzeba pilnować. Tam jest wiele rzeczy połączonych – jak sklep zmieni swój layout na przykład, to natychmiast my musimy dostosować roboty, które ten layout rozpoznają. I to dzieje się w przeciągu paru minut czasami albo godzin, więc nie wyłapanie tego powoduje wielkie problemy. Jeżeli mamy metryki, wiemy doskonale co ma być dzisiaj opublikowane, które projekty, dla jakich klientów, w jakich sklepów i tak dalej, to doskonale widzimy jaki jest progres, czy wyrobimy się dzisiaj z tym wszystkim, czy musimy kogoś poprosić o nadgodziny albo zadzwonić po jakiego dodatkowego audytora na przykład, który nam pomoże to zrobić wieczorem, więc to się super spisało. Ale co się nie super spisało, to jest właśnie to, że wiesz, zatrudniasz sześćdziesiąt dodatkowych osób, ale przecież ktoś ci jeszcze odchodzi, więc powiedzmy zatrudniasz siedemdziesiąt czy osiemdziesiąt nowych ludzi, czyli można powiedzieć, że większość ludzi dzisiaj w organizacji nie pamięta czasu sprzed COVID-u. My się połapaliśmy, że jak zapraszamy ludzi do biura, żeby już powoli przychodzili, bo już jest bezpieczniej i w ogóle, może nawet lunch mamy za darmo w biurze, żeby zachęcić trochę ludzi, żeby przychodzili, ale połapaliśmy się, że przecież niektórzy nawet nie wiedzą, na które piętro mają przyjechać i jest ich biurko, bo nie było ich nigdy ich biurka. Nie wiedzą, gdzie są toalety, więc teraz pracujemy nad taką instytucją buddiego, który po prostu tych nowych, którzy w zasadzie byli tylko na rekrutacji być może w biurze, będzie wprowadzał i oprowadzał, i przedstawiał innych pracowników, których do tej pory być może nie mieli okazji poznać. Więc ta część – myślę, że przetrwaliśmy, ale tutaj trzeszczy, tutaj ewidentnie trzeszczy właśnie integracja i pomiędzy ludźmi, nastawienie do firmy, ci, co są nowi, to brakuje im tego, ci, co są starzy mówią: “bo kiedyś było fajniej, a teraz wszyscy z domu, naprawdę to przecież nie jest samo życie”. Więc  gdyby to tak długo trwało, to pewnie musielibyśmy znaleźć nowy sposób, nową formułę na prowadzenie firmy. To w naszym przypadku by się nie sprawdziło, ale jak też zasięgam języka – i zresztą parę dni temu Apple też zapowiedział, że wszyscy wracają – to w wielu organizacjach się nie sprawdzi taka praca z domu. Ja myślę, że to generalnie ludzko jest też słabo siedzieć cały czas w domu. Lepiej wyjść, porozmawiać – to jest część życia.  

Czyli wasz model jest taki, żeby robić jakąś hybrydową pracę, czy po prostu wracacie do business as usual – w pełni do biura? Jaki jest wasz plan działania?  

Ja wierzę, że u nas wyjdzie model hybrydowy. Myślę, że nie ma potrzeby, żeby wszyscy siedzieli cały czas w biurze, ale ta obecność – nie wiem, czy to będą dwa dni w tygodniu czy trzy dni w tygodniu – będzie z pewnością konieczna, bo myślę, że wiele właśnie interakcji i komunikacji w sposób taki between the lines, że tak powiem się dzieje i jest wszystkim łatwiej, wszyscy są bardziej zmotywowani, żeby w tym samym kierunku iść i wiedzą o co chodzi dookoła nich. Być może okaże się, że to też jest niewystarczające i trzeba jednak wrócić do modelu powiedzmy te cztery dni w tygodniu. Pewnie wszyscy pamiętamy czasy, kiedy w firmie zazwyczaj pracowali wszyscy przez pięć dni w tygodniu z firmy, ktoś miał jeden dzień off, to rozbijało w pewien sposób organizację – trzeba było o tym pamiętać, trzeba było go dodzwonić, trzeba było coś tam, coś tam. Dzisiaj myślę, że nie będziemy mieli dokładnie tego samego problemu, bo same narzędzia, wideo mitingi, kultura korzystania z nich się rozwinęła, ale mam to na względzie, że tutaj ciężko jest mi dzisiaj zadeklarować, że za pół roku nie będziemy dążyli do powiedzmy cztery piąte z biura.  

A to ciekawe. Fajnie właśnie, że masz taką trochę inną perspektywę. Jak rozmawiam z różnymi firmami, to też różne są na to spojrzenia – mówi się, że będzie trudno konkurować o talenty, nie dając takiej elastyczności, że to może być jakieś ograniczenie możliwości dostępu do talentów i do tego, że ludzie będą chcieli mieć tą wolność działania. Z drugiej strony niektórzy deklarują, że nie ma w ogóle trudności związane z tym, że pracują zdalnie, że nauczyli się zarządzania tymi procesami.

Ja nie jestem po żadnej ze stron. Czuję najbardziej ten aspekt chyba ludzki, gdzie te interakcje bardzo się negatywnie potrafią przekładać na stan psychiczny ludzi. To, co obserwuję w różnych firmach, z którymi pracuję to to, że jest bardzo wysoki poziom przepracowania, że ludzie pracują czasem ciężej paradoksalnie jeszcze, kiedy pracują zdalnie, co dodatkowo kreuje dodatkową presję, bo nie mają się z kim podzielić tym i to tworzy dodatkowe wyzwania psychiczne. Jak wy dbacie o ten zespół? Czy macie w ogóle funkcję HR-ową? Jak ta funkcja HR-owa jest realizowana w takiej organizacji, która przekroczyła sto osób? Jak sobie z tym radzicie dzisiaj?

My mamy trochę tak, że z niektórymi rzeczami nie nadążamy. I właśnie jeśli chodziło o liczbę ludzi w HR-ach nam się to troszkę rozjechało teraz, więc można powiedzieć, że zadania związane z integracją ludzi czy dbaniem o ludzi zostały trochę przejęte przez menedżerów poszczególnych zespołów. No i nie ukrywam na początku COVID-u było mnóstwo takich fajnych pomysłów, które gdzieś tam zaczęliśmy realizować – mieliśmy nawet jogę online, zaczęliśmy dużo więcej mieć Management Meetingów też online, żeby jednak można było się podzielić pewnymi myślami, updateować ludzi a propos rozwoju biznesu, gdzieś próbowaliśmy robić jakieś wspólne granie w gry online, gdzieś ktoś opowiadał o swoich pasjach, ale też zauważyliśmy, że to nie jest tak. Ludzie, którzy brali w tym udział, to byli ludzie bardzo często, którzy znają się po prostu fizycznie. W momencie, kiedy jednak nie znasz kogoś fizycznie, jednak pracujesz tyle, ile musisz, tak jak mówisz czasami nawet więcej i dziękujesz, i zajmujesz się swoimi rzeczami. I tym a propos “trochę więcej”, to ja bym chyba też powiedział, że jednak nadmierna liczba spotkań, które są pochodną tego, że mamy  wideokonferencje, które zajmują nam tyle czasu i tak dalej powoduje, że ludzie pracują więcej, ale ja nie wiem, czy to się przekłada tak super na efektywność. Ja myślę, że w biurze byłoby efektywniej. Okej, nie na każdym zadaniu, nie każdemu – oczywiście są różne role – ale w moim odczuciu masz na przykład junior deweloperów, którzy coś tam robią, podnoszą głowę, pytają, ktoś im odpowiada – zajmuje to parę sekund. W momencie innym, albo muszą iść pisać, albo doczytywać, a to są już minuty dystrakcji, że tak powiem spędzony na zupełnie innym zadaniu. Nam się to na pewno nie udało i my nie znaleźliśmy takiego złotego środka, żeby pogodzić pracę z domu w stuprocentowym wymiarze. Liczę, że… Zresztą teraz planuję coraz bardziej ludzi przyciągać  do tego biura. Już widzimy, że przychodzą ludzie. Ostatnio słyszałem taką… Biegłem na jakieś spotkanie i próbuję znaleźć salkę i nie było salek. Wyobrażasz sobie? Jakie to fajne uczucie, jak przychodzisz do biura i nie ma wolnych salek. Pierwszy raz mi się to zdarzyło od paru lat i cieszę się, że to się zdarzyło, ale trzy lata temu to każdy miał taką frustrację, że nie ma wolnych salek. Dzisiaj to po prostu serce rośnie. No ale to pokazuje tylko w jakim miejscu jesteśmy.

Bardzo to rozumiem i ten aspekt ludzki, bo on się sam nie rozwiązuje – to jest wyzwanie i też zakładam, że jesteśmy istotami społecznymi, więc jakoś trudno mi jest sobie wyobrazić tworzenie organizacji w stu procentach zdalnej, aczkolwiek znam takie organizacje nawet w podcaście – czy Nozbe – to jest taka organizacja, czy SoftwareMill – to też jest organizacja w stu procentach zdalna, która też tam zatrudnia około siedemdziesięciu osób i sobie z tym dają radę, natomiast mnie jest to sobie trudno wyobrazić, więc ja to w pełni rozumiem – tę chęć powrotu. No ciekaw jestem.  

Zależy być może, jakie są interakcje między ludźmi. Ja pamiętam, jak my byliśmy na jednym piętrze, gdzie była jedna wielka sala dla ludzi obsługujących klientów, druga wielka sala dla ludzi z technologii, trzecia wielka sala dla ludzi dbających o jakość danych. Jak rozmawialiśmy, że już się nie mieścimy i potrzebujemy wziąć kolejne piętro, to nie byliśmy w stanie przez wiele godzin wypracować, kto powinien iść na to inne piętro, bo każdy z każdym miał tyle interakcji. Na inne piętro. A teraz wyobraź sobie, że wszyscy idą do domów i w takiej organizacji naprawdę jest… Oczywiście ktoś powiedział: “Musimy się w końcu tego nauczyć, musimy lepiej dokumentować, musimy więcej procesów robić”. I oczywiście musimy i to zrobimy, ale to znowu schodzi na to czas, żeby  wiesz… Jirę na przykład super rozbudowaliśmy sobie. Więc teraz wyklikanie wszystkiego w Jirze, a potem nowe poziomy kodowania po to, żeby widzieć jeszcze statystyki kolejne i jeszcze wyłapywać rzeczy, które gdzieś tam się obsuwają, zaczynają być uciążliwe dla ludzi, bo ludzie po prostu klikają. Do tej pory mieli fajną, kreatywną pracę z klientem, rozmowa, jakieś emocje, a tutaj zaczynają po prostu klikać. Mi by się to nie podobało. Wierzę, że jest wiele osób, które są trochę podobne do mnie. Powiedziałeś jeszcze jedną fajną rzecz a propos przyciągania talentów zdalnie. Ja myślę, że to jest fajne w krótkim okresie. Są pewnie wyjątki, są firmy, które to robią inaczej, ale ktoś ostatnio mi powiedział, że jest większa szansa, że zostanie wypromowana ta osoba, która jest w biurze, która przychodzi do biura niż ta osoba zdalna. I chyba jestem w stanie w to uwierzyć, bo masz wtedy lepsze… Ta osoba przede wszystkim lepiej wie, co ma to ma robić, szybciej updatuje, upewni się, że menedżerowie wiedzą, że ona ogarnia swój temat wystarczająco dobrze. Pomijam tu zupełnie relacje prywatne, bo załóżmy, że one się nie liczą, choć pewnie też gdzieś tam emocjonalnie liczą się, jeżeli są dwie osoby, której bardziej ufasz, a tej w zasadzie nie znasz, to wolisz wypromować osobę, którą znasz. Myślę, że za chwilę rynek będzie to widział, że osoby pracujące z biura po prostu mają nieco szybsze kariery, niż te osoby pracujące zdalnie. Nie musi to być reguła i pewnie będą wyjątki, natomiast czuję, że tak może być i wtedy okaże się, że osoby, które jednak chcą piąć się po drabince kariery, powinny być dużo częściej w biurze.  

Bardzo ciekawa refleksja, rzeczywiście nie myślałem o tym, a brzmi bardzo realistycznie nawet na tym miękkim aspekcie relacyjnym po prostu i budowania takiego zaufania poprzez obcowanie częstsze i większą liczbę interakcji, które budują w tobie jakieś poczucie, czego się możesz po tej osobie spodziewać, mając z nią interakcje, więc chociażby to.

A jeżeli byś coś powiedział więcej o procesie – trochę wracając do tematu – procesie inwestycyjnym. Jestem bardzo ciekaw, bo pojawiła się informacja prasowa, bardzo duża runda, wcześniej  żadnego pozyskiwania kapitału zewnętrznego, jak zrozumiałem we wcześniejszej rozmowie, czyli tak naprawdę bootstrapping i od razu gigantyczne – to jest 120 000 000 zł. To jest gigantyczna kwota do zainwestowania. To nie jest wcale łatwo, żeby zainwestować, a z drugiej strony też, żeby przekonać od razu inwestora do wejścia z taką kwotą, kiedy ten inwestor wie: “Hej, ci ludzie nigdy nie mieli zewnętrznego kapitału, w związku z tym czy oni będą potrafili tym zewnętrznym kapitałem w sposób dobry zarządzać”, bo normalnie nie masz ten rytm powiedzmy tych rund inwestycyjnych, one rosną, ludzie się uczą, jak wydawać te nieswoje w cudzysłowie pieniądze i gdzie się tworzy to zaufanie rynku do tego CEO i tej grupy zarządzającej, a u was taki skok na głęboką wodę. Jak to się wydarzyło?

To, że nie mieliśmy finansowania wydaje mi się, że było trochę pochodną miejsca, w którym byliśmy. O geografii już wiele razy powiedzieliśmy, ale też o samym e-commercial, i o B2B, i o SaaS-ie, którym kiedyś pewnie mniej byliśmy, teraz jesteśmy bardziej. Wiele rzeczy, które można byłoby powiedzieć albo zniechęcały fajnych inwestorów, albo wymagałyby od nas pewnego zabiegania o tych inwestorów. Szybko okazało się, że mając operację w Polsce, a wielu klientów za granicą, jesteśmy w stanie nasze finanse złożyć, zbalansować. Mówię o zyskach, ale mówię po prostu o wystarczającym przychodzie dość szybko, żeby pokryć konieczne koszty związane z tym przychodem i ewentualnie, żeby jeszcze było na rozwój. I teraz w momencie, kiedy tak sobie istnieliśmy i tak sobie rośliśmy, mieliśmy parę rozmów oczywiście gdzieś po drodze różnych. One nie były satysfakcjonujące. No i pojawia się COVIC, gdzie widzimy rynek zaczyna rosnąć jak szalony. Chciałbym mówić, że jesteśmy numer 3 na świecie. Numer 1 i 2 to są duże inne firmy, które gdzieś tam wykorzystały swoją szansę 5 lat temu. Numer 3 – myślę, że mógłbym się pokłócić z paroma kolegami z branży, bo oni też uważają, że są numer 3, bo myślę, że jest parę firm, które pretendowałyby do miana numer 3, ale my nie chcemy być numer 3, my chcemy być numer 2 albo numer 1. Chcemy być numer 1, ale najpierw numer 2 musimy być, żeby tak logicznie. To oznacza, że potrzebujemy dramatycznie przyspieszyć z tym, co robimy, a konkurencja, ta duża, też przyspiesza, też ma duże rundy, też dużo zarabia, więc musieliśmy zredefiniować sobie troszeczkę to, w jaki sposób chcemy wygrać na tym rynku. Nawet takie drobnostki zaczęły się pojawiać, że w ostatnim roku czy dwóch zdarzyło nam się nie wygrać paru globalnych kontaktów z dużymi klientami, głównie dlatego, że Stany Zjednoczone im powiedziały, że nas nie znają. Nawet jeżeli klient jest europejskim graczem, pyta się swojego największego influencera, czyli Stany Zjednoczone, co myślicie o zmianie narzędzia na eStoreMedia i w tym momencie mówią: “My nie znamy”. No to na wszelki wypadek nikt nie będzie ryzykował konfliktu ze Stanami, więc bierze rozwiązanie sprawdzone w Stanach, mówi: “Dobra, w Europie to jakoś tam to zadziała, ale ważne, żeby Stany były zadowolone”, więc to też nam było potrzebne. Można powiedzieć, że my dojrzeliśmy do tego, że potrzebujemy mieć inwestycje. Teraz inwestorzy, którzy w nas zainwestowali, to też nie są przypadkowe fundusze VC. To są bardziej firmy z obszaru takiego private equity, gdzie oni nie lubią inwestować w super szybko rosnące podmioty, które generalnie mają kulturę przepalanie pieniędzy. Ich strategie – obu zresztą podmiotów – są takie, że inwestują  w firmy, które już swoim działaniem coś udowodniły i potrafią szanować pieniądze, które dostają, więc to jest takie podejście. Ja myślę, że trafił trochę swój na swojego, bo faktycznie te rzeczy, o których mówisz – goście istnieją 10 lat i nic, żadnych pieniędzy nie wzięli, nikt ich nie zweryfikował, w ogóle o co chodzi – to pojawiało się często, a ci mówią: “Nie, nie, my właśnie tak chcemy. My chcemy i szukamy firm, które do tej pory nie wzięły finansowania albo bardzo mało wzięły tego finansowania, ale dzięki temu udowodniły, że są w stanie oszczędzać te pieniądze, a przy tym rozwijać się szybko – dość szybko, ale nie super szybko, bo nas też nie interesuje  ekstremalnie duże ryzyko.

I skąd ich wzięliście? Jak wyglądało to? Co – napisali do ciebie maila: “Cześć Bartosz, widzimy, że jesteście numer 3 i nie braliście od nikogo pieniędzy. Weźcie nasze!” – tak to wyglądało czy jak to się zaczęło?  

Myślę, że ten numer 3 nie napisali, a pozostałe mogą być prawdziwe. Dokładnie tak było. To jest LinkedIn – i to jest bardzo fajne uczucie – gdzie  otwierasz sobie swoją skrzynkę i nagle widzisz maila od człowieka, którego nie znasz, mówisz pewnie znowu będzie gąbki sprzedawał albo coś innego. My też sprzedajemy przez LinkedIna, więc tak trochę też się tutaj… Ale otwierasz i mówisz: “Wow! To jest ciekawa osoba – warto z nią porozmawiać”. No i wtedy okazuje się, że to jest inwestor, więc ta rozmowa jest trochę już taka proaktywna z dwóch stron – od jednej strony pitchuje trochę fundusz, ty z drugiej strony pitchujesz produkt i bardzo szybko widać, czy coś z tego wyjdzie. Powiem szczerze, chyba w styczniu podpisaliśmy list intencyjny albo na początku lutego, to od tamtej pory myślę, że nie było tygodnia, w jakim by jakiś fundusz nie napisał, że chciałby zainwestować, więc ten e-commerce właśnie przez początkowe lata mojej działalności w nim był taki – był trochę, był. Było to B2B, e-commerce, to nie były social media, które były super gorące, to nie były apki na telefony, to nie były rzeczy, które w danym momencie były taki duży był hype, a w szczególności B2C. Ja parę razy byłem w Dolinie porozmawiać z ludźmi, żeby zrozumieć, jak myśleć w ogóle o finansowaniu, to tam dostałem wprost: “Jesteście w ogóle z Europy, Europa to jest long tail dla nas, my inwestujemy w Stanach głównie. Ktoś może zainwestuję, ale generalnie większy fundusz. Jesteście B2B, nie B2C”. Ale w międzyczasie pojawił się Sales Force, który super urósł i dalej rośnie. W międzyczasie pojawił się COVID, który ten e-commerce przyspieszył i wszyscy nagle na to zaczęli dużo bardziej patrzeć na ten biznes. Nagle powiedzmy, że momentum się troszeczkę zmieniło, stąd też fundusze zaczęły rozumieć, że inwestujemy w tym roku w zupełnie coś innego niż poprzednio.  

Czy prowadziliście jakiś “konkurs piękności”, kiedy się zaczęły pojawiać te kolejne oferty, czy to był bardzo konkurencyjny proces, czy jak doszliście do tego, kto ostatecznie jest w tej grupie inwestorów?

Był “konkurs piękności” wcześniej. My tuż po naszej chyba rozmowie na koniec 19. roku – zdaje się tak ona była – podjęliśmy decyzję, że nie będziemy na razie szukać inwestora. Ja byłem dopiero co w Stanach, porozmawiałem z różnymi ludźmi i tam kształtowało się pewne moje myślenie. Jeden właśnie z inwestorów powiedział: “Takie macie obroty? To jest friends and family. Ciśnijcie jeszcze. Jeszcze długo ciśnijcie. Nie zastanawiajcie się na razie nad niczym, po prostu idźcie swoją drogą jeszcze przez parę lat – ona jest właściwa”. I trochę wzięliśmy sobie to do serca. Ale wtedy przyszedł COVID i powiedzieliśmy: “Dobra, ten rynek zaczyna być – przynajmniej z naszej perspektywy – interesujący i może też tak na to patrzą inwestorzy. Nasza technologia jest bardzo unikalna w skali świata, więc może jakieś agencje, jakieś Nielseny tego świata byłyby zainteresowane zainwestowaniem i poszerzeniem swoich możliwości właśnie w tym obszarze”. Więc zatrudniliśmy jeden butik w Stanach Zjednoczonych – taki M&A-owy – który przygotował z nami pitch deck, teaser i rozesłał to po swoich kontaktach. Mieliśmy kilkadziesiąt bardzo ciekawych rozmów, niektóre z nich daleko poszły, no i wtedy właśnie ten inwestor sam napisał proaktywnie. Tak naprawdę nam się tamten proces zakończył takim: “jakbyśmy coś chcieli, to na siłę można byłoby coś tam zrobić”, ale nie było to nic, że tak powiem niesamowitego, a tutaj pojawia się na horyzoncie ktoś, kto jest dopasowany powiedziałbym idealnie. My potrzebujemy dokładnie takiego partnera i wydaje się, że ich strategia inwestycyjna jest dokładnie w firmy takie jak my, tak więc te dwie rzeczy się strasznie fajnie połączyły. I wtedy, kiedy w zasadzie zdecydowaliśmy się już iść z tym inwestorem, pojawił się wysyp zupełnie podobnych ofert, które próbowały nam dać tego typu model, jaki tutaj uzyskaliśmy. Trochę się staraliśmy – wtedy nic się nie stało, kiedy się przestaliśmy starać myślę, że fundusze dojrzały, że e-commerce faktycznie jest duży i w to należy teraz inwestować, to zrobiło się ciepło i wesoło.  

Super! Wielkie gratulacje, bo nie wiem, czy ci pogratulowałem czy wam, a to naprawdę fantastyczne, ciekawe osiągnięcie i zupełnie nowy skill teraz do tego, żeby z jednej strony efektywnie dalej zarządzać tymi inwestycjami, z drugiej strony, żeby te pieniądze tam nie traciły na wartości na tych kontach – to jest taki trochę też nowy model myślenia o tych inwestycjach i też trochę podniesienie tego ryzyka w związku z ekspansję na nowe rynki, tak że myślę, że świetna przygoda. Jak ty, jako lider, czujesz się, masz poczucie procentowe – jakie masz poczucie komfortu we wchodzeniu w tę kolejną skalę działania? Jakie są twoje refleksje?  

Ja wiem, co trzeba zrobić w tym przypadku. Oczywiście widzę to jako pewien sukces, bo stało się coś nowego i bardzo kwantyfikowalnego. Wydawało nam się, że jesteśmy fajną firmą i klienci to też tam dostrzegali, ale w tym momencie jeszcze doświadczeni inwestorzy podzielają tę opinię, więc jest to dodatkowa jakaś nobilitacja i powiedzmy z angielskiego recognition. Oczywiście ja nie mam doświadczenia w pracy z inwestorem, ale myślę, że to nie jest najtrudniejsze w tym wszystkim. Tak jak mówisz – najtrudniejsze będzie zagospodarowanie środków w taki sposób, żeby one jak najszybciej zaczęły być pracujące dla firmy, a jednocześnie ja też nie mam doświadczenia prowadzenia firmy na stracie. Ta strata czasem się pojawiała troszeczkę, ale celem moim było zawsze. W tym przypadku środki na koncie oznaczają, że gdzieś tam się schodzi pod wodę, zaczyna się przepalać te pieniądze, więc to na pewno będzie emocjonalnie ciekawe ćwiczenie, natomiast myślę, że merytorycznie to nie jest nic skomplikowanego jak ma się dobre raportowanie, dobrego CFO i inwestora patrzącego na to wszystko, to potencjalne błędy zostaną bardzo szybko skorygowane. Taka ciekawostka właśnie z tych naszych rozmów z innymi potencjalnymi inwestorami – ktoś zaproponował, że można by nas kupić i być może na giełdę moglibyśmy wejść jako taki konglomerat kilku firm za parę lat nowojorską. Ja pomyślałem: “Kurczę, akurat tego bym chyba nie potrafił”. Wtedy ten skill, który musiałbym dostać, jest tak inny, że nie jestem pewny, czy to akurat byłoby coś, co z dzisiejszego punktu widzenia byłoby dla mnie najwłaściwsze albo relatywnie nie tak stresujące, żebym po prostu mógł komfortowo sobie spać. W tym przypadku czuję, że  wiemy, co mamy zrobić, mamy spore zaufanie do naszego inwestora, który też super zachowywał się podczas całego procesu, więc jesteśmy podekscytowani nową drogą i to chyba przeważa – poczucie strachu chyba nie istnieje w tym momencie.  

Super. Jeszcze raz bardzo wam gratuluję. Trzymam kciuki za tę drogę. Co jeszcze chciałbyś powiedzieć, o czym zapomniałem, a co jest niezwykle ważne dla Ciebie, czy wydarzyło się w tym czasie, czy jest czymś, o czym chciałbyś opowiedzieć w kontekście tego jak się rozwinęliście, to, proszę, powiedz.  

Nie wiem, czy mam jakieś takie szczególne jeszcze dodatkowo, bo ty bardzo dobre pytania zadajesz – podczas krótkiej rozmowy człowiek zdąży o wszystkim opowiedzieć istotnym. Ale wydaje mi się, że tutaj mamy ten ciekawy case, gdzie z jednej strony cierpliwość popłaciła. Nigdy nie byliśmy nastawieni na pozyskiwanie pieniędzy i życie z tych pieniędzy inwestorów. Bardzo dawno, na początku swojego istnienia, ta firma dostała 1 000 000 zł z dotacji tam 81 – dawno trochę i nieprawda już. Ale to nie były dobre pieniądze. To były pieniądze, które ograniczały, to były pieniądze, które dawały bardzo dużo obowiązków raportujących, a w rzeczywistości dzisiaj na taki 1 000 000 zł z punktu widzenia naszej skali to z parę tygodni kosztów, więc to jest zupełnie mało. Ja wtedy myślałem: “O, dostaniemy pieniądze na dwa lata, to będzie super, w ogóle taka fortuna”. To tak nie jest. Wydaje mi się, że udało nam się być w miejscu, gdzie jesteśmy głównie przez to, że  nastawiliśmy się na budowanie zdrowej organizacji, ale z drugiej strony w pewnym momencie zaczęliśmy rozumieć, czym kierują się fundusze, wybierając sobie cel inwestycyjny i zaczęliśmy tak przygotowywać model biznesowy czy swoją dokumentację, żeby to było po prostu dla funduszu akceptowalne i atrakcyjne. I tutaj mogę podać przykład – bardzo często klienci do nas przychodzą i proszą o jakieś  aktywności konsultingowe. Teraz każda aktywność konsultingowa z punktu widzenia naszych inwestorów jest warta zero. To znaczy one są ważne dla firmy bootstrappującej, bo wtedy taka firma ma trochę więcej pieniędzy na przeżycie i trochę insightów klienckich i być może jeszcze trochę relacji zbudowanych, bo jednak mamy wtedy dostęp do większej ilości danych od klienta, ale taki przychód nie liczy się przy wycenie, więc było to trudne, żeby upewnić się, że nasz focus organizacyjny jest nastawiony na to, aby tak naprawdę zarabiać pieniądze z abonamentu za software. I to ten wzrost, który widzimy, jestem z niego tyle zadowolony dodatkowo, że to nie tylko jest 60%, ale to jest dysproporcjonalnie więcej abonamentów w naszych przychodach. Powiedzmy – okej, trochę z głowy to mówię, więc nie musi być to idealne – teraz być może mamy 80-85% z abonamentów naszych przychodów, wcześniej mieliśmy 60-65. Czyli można powiedzieć, że 1/3 w zasadzie przychodów w firmie była niewycenialna, z punktu widzenia inwestora nieatrakcyjna. Więc tobie się wydaje, że masz jakąś skalę firmy, a tak na jej nie ma.  

Świetnie, że o tym powiedziałaś, naprawdę. Ekstra. No tak, to jest coś, o czym wielu przedsiębiorców nie myśli zawczasu i to potem bardzo osłabia ich pozycję negocjacyjną w kontekście pozyskania kapitału, bo ten recurring revenue – to jest to, co  ekscytuje inwestorów, a nie jakieś tam one-off choćby to był… To jest takie nice to have, ale tak naprawdę tak umiarkowanie się to wlicza do wyceny, bo jest niereplikowane, gdzieś może jest fajne na wczesnych etapach, jak chcesz udowodnić, że firma istnieje i że potrafi sprzedać, natomiast w dłuższym terminie to jest taki tak naprawdę defocus też operacyjny, bo dawanie usługi konsultingowej to tak naprawdę kosztuje ludzi, kiedy jak jesteś SaaS-em to tak naprawdę chcesz sprzedawać coś, co już wyprodukowałeś gdzieś zdeponowane na jakimś serwerze i sobie teoretycznie samo śmiga, więc myślę, że to jest super też taka wskazówka dla osób, które słuchają, które myślą o tym, żeby być może dzisiaj to nie, ale za 10 lat pozyskać jakieś finansowanie, żeby skupiać się na tych powtarzalnych przychodach.  

Tutaj nawet dodają dodając i mówiąc o kolejnych wskazówkach, spędziliśmy prawie rok na budowaniu takiej customowej aplikacji do zarządzania swoimi finansami, bo moment podpisania kontraktu to jest jeden moment. Moment otrzymania od klienta purchase order, tak zwanego PO, to jest inny moment i czasami jeden kontrakt, jest wiele PO-s. Moment wystawienia faktury dla wielu ludzi to jest: “O, to są moje przychody”, bo masz małą firmę na początku, to właśnie masz przychód. W praktyce ta faktura szczęśliwie w naszym biznesie jest często wystawiona z góry, czyli my wystawiamy fakturę za rok – abonament po prostu – i wtedy to trzeba podzielić tę fakturę na dwanaście równych na przykład części i ten przychód alokować per miesiąc, czyli tak naprawdę ja już dzisiaj wystawiłem fakturę – profesjonalnie to się nazywa bidding – a dopiero potem rozpoznaje przychód. Więc żeby ogarnąć całą tę statystykę, która gdzieś tutaj jest konieczna, stworzyliśmy całą aplikację, żeby deponować te wszystkie dokumenty w jednym miejscu, żeby one nam nie ginęły, bo potem okazuje się, że mieliśmy taką sytuację z wcześniejszym potencjalnym inwestorem, która nie doszła do skutku, że zapytał się nas: “A gdzie jest podstawa wystawienie tej faktury?”. A my: “No jak? Klient powiedział, my zrobiliśmy, przecież umowa ustna obowiązuje”. “Nie w USA. W USA musi być zamówienie. Nie ma zamówienia, to nie tylko nie liczymy wam tego przychodu do waszego przychodu, ale jeszcze robimy rezerwę na to, że ten klient może przyjść i powiedzieć: ‘Niesłusznie wystawiliście fakturę, bezpodstawnie, więc oddajcie te pieniądze’.” A my: “U, to my tak nie widzieliśmy” i od tamtej pory wszystko religijnie monitorujemy, chowamy, archiwizujemy, pilnujemy, bo to wiemy, że jest tak naprawdę podstawa do potem rozmów z inwestorami. Tutaj nikt bałaganu nie chce zobaczyć w tym przypadku. Bo bałaganu i tak jest wszędzie gdzie indziej dużo, ale przynajmniej te podstawowe rzeczy, te przychody mają być udowodnione – pracujesz z tym, z tym, z tym, płacą na czas – to też jest kolejna rzecz, jak ci nie zapłacą, a ty mi ściągniesz na czas, to znowu ktoś może chcieć te pieniądze w pewien sposób odliczyć od twojego przychodu, bo stwierdzi, że są przeterminowane i tak dalej. Dobry CFO myślę, że jest krytyczny w tym przypadku i CFO, który rozumie, co to jest MRR, ARR i tego typu rzeczy.

Super. Bartosz, bardzo ci dziękuję za ten update. Gratuluję tego rozwoju. Ciekaw jestem, jakie będą kolejne kroki, jakie będą doświadczenia związane z tym A) wprowadzeniem w miarę możliwości kultury powrotu do biura B) jak kwestie skalowania wpłyną na kulturę organizacji, jak będziecie te aspekty ludzkie rozwiązywać, kiedy ta skala jeszcze was się przerzuci przez Atlantyk i w ogóle wejdą zupełnie nowe wyzwania, które są charakterystyczne dla tego rynku amerykańskiego pod kątem zarządzania ludźmi, diversity i tego wszystkiego, co tam wchodzi w grę. To jest kolejne zwierzę, nowe do zapoznania – tak że trzymam kciuki. Bardzo się cieszę, że mogliśmy pogadać po tym czasie. Wszystkiego dobrego dla całego zespołu eStoreMedia.  

Dzięki, Greg! Bardzo miło zawsze z tobą porozmawiać. Rewelacyjne pytania – trzymam kciuki za kolejne twoje epizody. Mam nadzieję, że może nam się uda za jakieś dwa lata porozmawiać, bo to zawsze jest ciekawe dla mnie też doświadczenie.  

Super. Dzięki, do zobaczenia.  

Na razie, pa, hej.

Może Cię zainteresować

Jak ocenić swój biznes i wyznaczyć nowe cele?

Czytaj

Dawid Mędrek – PushPushGo: jak mentalnie jako founder przygotować się na sprzedaż swojej spółki?

Czytaj

Business Unlimited Newsletter

Zainwestuj 5 minut w tygodniu, by osiągać więcej. Dołącz do tysięcy przedsiębiorców i zarządzających biznesem w społeczności Business Unlimited. Wymieniaj się wiedzą i doświadczeniami. Otrzymuj co tydzień bezpłatne inspiracje i niespodzianki od gości Greg Albrecht Podcast. Dzięki Business Unlimited staniesz się bardziej skutecznym liderem.

A jeśli zmienisz zdanie? Możesz wypisać się jednym kliknięciem!

×