Nowoczesny lider w pigułce – rozmowa z Anną Jurgaś – posłuchaj podcastu:
Nowoczesny lider w pigułce – rozmowa z Anną Jurgaś – opis odcinka:
Nowoczesny lider inspiruje i tworzy przestrzeń dla pracowników. Przez lata funkcja lidera zmieniała się z osoby „wyciskającej” wyniki z pracowników w wspierającą i tworzącą relacje. To rola coraz trudniejsza, ponieważ wymaga się od niej całościowego podejścia do zespołu, która gwarantuje osiąganie wyników, budowanie przyjaznych relacji i przywiązania do organizacji.
Z rozmowy dowiesz się m.in.:
– Jak budować relacje w zespole, by każdy członek zespołu czuł się ważny?
– Dlaczego uważam, że w przywództwie najważniejsza jest umiejętność zmiany?
– Jak budować świadomie pozytywne wzmocnienie?
– Jak skutecznie komunikować zmiany?
Ten wywiad powstał dzięki Annie Jurgaś, która zaprosiła mnie jako gościa do swojego podcastu: Becoming a Sustainable Leader. Jej świetne pytania sprawiły, że oboje zbudowaliśmy swoistą pigułkę wiedzy dla każdego lidera. Dziękuję Aniu!
Transkrypcja:
Czy twój styl zarządzania jest optymalny? Czy naprawdę jesteś liderem nowoczesnym, który buduje biznes w sposób odpowiedzialny? Na te pytania odpowiesz sobie po wysłuchaniu tego odcinka. Cześć, z tej strony Greg Albrecht, witam cię w kolejnym odcinku podcastu. Dzisiaj jest to rozmowa, którą opublikowała Anna Jurgaś w swoim podcaście Becoming a Sustainable Leader. Bardzo mi zależało na tym, żeby ta rozmowa dotarła do większej liczby osób, ponieważ mam poczucie, że jest w niej bardzo dużo konkretnych rad i bardzo precyzyjnych wskazówek, które składają się na obraz takiego właśnie lidera współczesnego, który może osiągać sukcesy w dzisiejszej rzeczywistości. A ten styl zarządzania na przestrzeni lat bardzo się zmienił. Dlatego właśnie oddaję w twoje uszy ten odcinek, który jest de facto rozmową z Anną i kopią podcastu, którego możesz posłuchać w jej kanale, który nazywa się Becoming a Sustainable Leader. Tyle ode mnie, życzę udanego słuchania.
Witam wszystkich bardzo serdecznie w kolejnym odcinku Becoming a Sustainable Leader. Moim dzisiejszym gościem jest Greg Albrecht. Greg jest założycielem Albrecht & Partners, gdzie wraz z zespołem prowadzi executive coaching, mentoring i warsztaty strategiczne z optymalizacji strategii biznesu oraz rozwoju kompetencji liderskich. Jest certyfikowanym coachem International Coaching Community i Gallup-Certified Strengths Coach. Realizuje globalne projekty mentoringowe dla start-upów w ramach między innymi Google For Start-ups. Inwestuje w start-upy jako anioł biznesu i partner Next Gen Angels. Jest także autorem jednego z najpopularniejszych w Polsce podcastu Greg Albrecht Podcast – Wszystkie Twarze Biznesu. Witam cię, Gregu.
Cześć, bardzo mi miło, dziękuję za zaproszenie.
To ja się cieszę, że jesteś z nami jako ekspert i taki doświadczasz różnego rodzaju leadershipu, jako osoba, która pomagasz innym, coachingujesz, mentoringujesz. Moje pierwsze pytanie będzie fundamentalne, czyli to, co tak naprawdę dla ciebie oznacza nowoczesny leadership?
Co dla mnie oznacza nowoczesny leadership… Nie wiem, czy koniecznie nowoczesny, bo być może to są właśnie jakieś ponadczasowe kwestie związane z tym, co tak naprawdę sprawia, że ludzie chcą za kimś podążać, więc pewnie powiedziałbym leadership w ogóle. Sądzę, że to jest taki sposób inspirowania i zachęcania ludzi do podążania za sobą, który jest w stanie naprawdę tworzyć długofalową więź między takim liderem, a grupą osób, które wierzą w to, co on chce im pokazać i wyznaczyć w drodze swojej, a równocześnie odpowiedzialnością tego lidera jest budowanie takiej przestrzeni dla tych odbiorców, tych followersów tego lidera, żeby oni mogli się w sposób sensowny rozwijać, budować w tej drodze, tak bym to ujął.
Bardzo piękna definicja. A powiedz, bo pracujesz już chyba minimum 10 lat pomagając różnym liderom czy grupom zarządzającym i czy widzisz jakąś zmianę, na czym polega tak naprawdę ta zmiana i w postrzeganiu leadershipu jako takiego, ale też takiej egzekucji samego przywództwa?
W biznesie jestem aktywny, nie wiem czy to na szczęście, czy niestety, ale bardziej prawie 20 lat, dokładnie 19. Powiedziałbym, że na przestrzeni tego czasu styl zarządzania statystycznie znacząco się zmienił. Od takiego bardziej dyrektywnego, skupionego na zadaniach i na wyciskaniu, wymuszaniu czasem nawet powiedziałbym kiedyś, wykonywania zadań, do takiego, chciałbym powiedzieć bardziej partnerskiego, które bardziej uwzględnia potrzeby ludzi w zespole i który też bardziej skupia się także na rozwoju ludzi w ramach tych działań, które mają wykonywać. Czyli jest tu pewna zmiana niewątpliwie z takiego działania bezpośredniego, skupionego trochę na zadaniach z perspektywy człowieka jako narzędzia do wykonywania tych zadań po prostu w kierunku jednak postrzegania w pracy człowieka jako człowieka z jego pełnym spektrum potrzeb, co pozwala też myślę kreować bardziej taką symbiotyczną relację między zarządzającym, a zarządzanym, która może dawać bardziej długoterminową wartość. Takie mam obserwacje, trochę to jest oczywiście idealizowane, jeżeli bym powiedział, że taki jest w stu procentach, ale tak statystycznie bym powiedział zdecydowanie te proporcje zmierzają w kierunku bycia jednak bardziej ludzkim szefem.
Czy ta zmiana jest trudna? Bo doradzasz szefom różnym, którzy w dzisiejszych czasach dobrze by było, gdyby się zmienili albo też sami czują, że gdzieś tam powinni się zmienić. Czy to jest dla nich trudne?
Myślę, że to jest w ogóle trudne, dlatego, że wbrew pozorom surowe i robotyczne stawianie oczekiwań i wymaganie jest w pewien sposób łatwiejsze na pewno niż traktowanie człowieka w sposób holistyczny z tego też względu, że traktując go całościowo i patrząc szerzej na jego potrzeby, i bardziej empatyzując z jego potrzebami możemy też wpadać w różne pułapki nieefektywnego zarządzania, czyli bycia po tej stronie takiego dobrego misia, który chroni wszystkich przed feedbackiem, który raczej chce za wszelką cenę chce zbudować taką krainę szczęśliwości i przez to także mogą cierpieć wyniki, i umiejętność rozwoju tych osób, czyli powiedziałbym, że jedną z trudności jest to, że zarządzanie w taki holistyczny sposób wcale nie jest w ogóle łatwiejsze od zarządzania w sposób dyrektywny, bo można też popełnić wiele błędów, które będą bardziej kosztowne dla biznesu potencjalnie niż takie zarządzanie w sposób dyrektywny. Czy jest trudno zmienić styl? Na pewno nie jest to proste i jak przy każdej zmianie potrzebna jest duża, solidna motywacja do tego, żeby zmienić sposób działania. Bo po co zmieniać coś, co działa. I rzeczywiście najczęściej myślę, że to, co hamuje liderów przed zmianą z bycia skupionymi na zadaniach, takiego bardziej skupionego na ludziach jest to, że boimy się, że utracimy tę efektywność w obszarze zadań, czyli musimy wykroić czas, przestrzeń do tego, żeby zajmować się ludźmi, a jeżeli do tej pory tego nie robiliśmy i nasz biznes działał, to mamy czasem za małą dźwignię motywacyjną do tego, żeby się w ogóle zainteresować tym tematem. Więc pomijam to, że to w ogóle nie jest łatwe, trzeba się nauczyć tego, w jaki sposób pracować z ludźmi inaczej, ale nawet ten moment wymuszenia pewnego rodzaju zmiany poprzez okoliczności lub nasze własne refleksje, to jest trudna rzecz, bo mamy tę obawę, że utracimy to, co działało przez ostatnie 10, 15, 20 lat w naszym stylu zarządzania, bo zajmujemy się ludźmi i wtedy nam biznes ucieka. Takie widzę ryzyko, oczywiście one są trochę przerysowane, ale powiedziałbym też, że są czasem uzasadnione, no bo jeżeli chcemy wykroić czas na robienie czegoś inaczej niż do tej pory, to wymaga od nas to na pewno dużo lepszej priorytetyzacji jeżeli chodzi o te zadania biznesowe, które do tej pory być może zajmowały nam 100% naszego czasu. Więc nie jest to prosta zmiana na pewno i widzę, że dla osób z dużym stażem to może być spore wyzwanie.
Ciekawe bardzo, co mówisz, że właśnie ważny jest ten motywator, który tak naprawdę tę zmianę wymusi trochę. Czasami przyniesie, czasami stworzy po prostu jej potrzebę. I co jest takim motywatorem, oprócz tego, że na przykład no nie wiem, rozumiem, że zmniejsza się efektywność, to, o czym mówiłeś i wtedy rzeczywiście szukamy powodów, dlaczego tak jest i bardzo często ten obszar właśnie ludzki jest niezagospodarowany. A są jeszcze jakieś inne powody, dla którego przywódcy postanawiają się zmienić?
Myślę, że jednym z powodów jest to, że sami się zmieniają po czasie. Trochę zmieniają się z robotycznych osób, które są jakoś zdeterminowane na jakiś wielki sukces, dochodzą do pewnego punktu i wtedy zaczynają się zastanawiać, czy można inaczej, bo sami są zmęczeni. Myślę, że to jest jeden z motywatorów. Drugi motywator jest taki, że widzą, że ludzie są naprawdę bardzo zmęczeni. Bo czasem to wykręcanie śruby na 200%, ono w pewnym horyzoncie daje rezultaty, ale potem można dojść do takiego punktu, z którego nie ma powrotu, zazwyczaj około 3-4 lat można cisnąć na maxa, ale potem nagle wszyscy ludzie zaczynają powoli pękać i nawet nie wiedzą, dlaczego. Być może to są jakieś problemy z motywacją w organizacji, zmęczenie i oczywiście potencjalnym też takim ryzykiem jest to, że nikt nie chce w naszej firmie pracować, bo pewnego rodzaju środowisko, które kreujemy, nie jest wystarczająco ciekawe do tego, żeby te talenty najlepsze do siebie wabić, aczkolwiek trochę mi się wydaje, że to nie jest tak duży problem, jak się go maluje, czyli mówimy o tym, że miejsce musi być cool, bo teraz młode pokolenia są bardziej wymagające. Myślę, że te wymagania są różne. Myślę, że organizacje, w których też jest bardzo taka wysoka atmosfera intensywnej pracy, też znajdują ludzi, więc powiedziałbym, że ten motywator… Że trudno jest ze znalezieniem pracowników do zespołów, jest takim naczelnym dźwigaczem. Raczej osobiste refleksje, obserwacje zespołu, który przestaje może dostarczać i ten trzeci element, czyli ten nacisk zewnętrzny związany z tym, że konkurencja lepiej, inaczej zarządza i odbiera nam talenty.
Poruszyłeś dwie rzeczy, które są interesujące. Jedna to kultura organizacji, do której pewnie wrócimy, bo to też jest bardzo ważne, ale też wspomniałeś o takich osobistych doświadczeniach, przeżyciach i pewnie refleksji nad tym, jak ja się z tym czuję i jak ja chcę być zarządzanym, bo wiadomo, że zawsze gdzieś tam my też raportujemy, nawet jeżeli jesteśmy na samej górze dokowych (?), przeważnie tak jest. Jak to jest, od czego należy zacząć się zmieniać? Co jest potrzebne, żeby sobie uświadomić tę taką potrzebę?
Taki uniwersalny model zmiany, który staram się rekomendować różnym osobom, niezależnie od tego, w jakim obszarze chcą się zmienić, pewnie składałby się z takich kroków, w którym po pierwsze musimy zidentyfikować dźwignię motywacyjną, która nas popchnie do przodu, czyli może nas trwale przesunąć do innego stylu działania. Powiedziałbym, że w pierwszej kolejności to jest albo jakiś ogromny dyskomfort, który czujemy w związku z obecną sytuacją, albo jakieś marzenie tego, co chcielibyśmy osobiście zyskać i to mówię w oderwaniu od organizacji, bo organizacja jest tylko jakimś wehikułem teoretycznym, ale prawda jest taka, że zawsze tej motywacji należy szukać w naszych osobistych potrzebach i jeżeli jesteśmy w stanie zdiagnozować to, co nam brakuje na co dzień albo czego bardzo pragniemy, no to to będzie dźwignia do tego, żeby się zmienić. I nie szukałbym tego w celach organizacyjnych, a bardziej w naszych osobistych celach. To może być chęć awansu, ale to może być też chęć wygospodarowania większej ilości czasu dla innych osób albo jakiekolwiek inne motywatory, które mamy. I sądzę, że to jest punkt pierwszy, czyli powiedzenie sobie – jest jakiś naprawdę duży ból, który chcę zlikwidować, dlatego chcę się zmienić. Jeżeli to zrobimy i wiemy, jaka jest ta przyczyna, to możemy przejść do tego drugiego kroku, czyli co mogę robić inaczej, czego mogę nie robić, co nowego mogę zacząć robić. Takie trzy pytania, które bym zadał komuś, kto zastanawia się nad tym, jak swoje pragnienie zoperacjonalizować i przełożyć na rzeczywistość. I tutaj pewnie dla wielu wybitnych menadżerów to pierwsze, najważniejsze pytanie to jest – czego mogę nie robić, a potem co mogę robić inaczej. Dopiero kiedy oczyścimy sobie to pole, to możemy się zastanowić ewentualnie, co mogę zacząć robić nowego i to byłby ten drugi etap, żeby pewne cele osiągnąć. I trzeci etap zawsze to jest przekucie tego w jakiś konkretny nawyk, czyli czasem jesteśmy mistrzami takich intelektualnych refleksji, że ach, to zrobię tak, to zrobię tak, napiszę sobie coś na kartce i to gdzieś ląduje w szufladzie. Więc żeby to zadziałało, no to w trzecim etapie chcemy to przekuć w nawyk, czyli co będę robić regularnie inaczej, w jaki sposób mogę się zobowiązać do tego publicznie, na przykład że to będę robić, jakie sobie wyznaczę nagrody? Czyli wszystkie te patenty, które wiążą się ze zmianą nawyku warto zastosować na sobie, żeby tę transformację z punktu A do punktu B przeprowadzić.
Nawyki ciężka rzecz. Taka ważna i taka teoretycznie niezauważalna, bo my sobie nie uświadamiamy sobie tego, że składamy się z nawyków, a za ich pomocą możemy bardzo dużo zmienić. A jak mamy takiego przywódcę, wspaniałego szefa, który ma pod sobą mnóstwo ludzi i jest super efektywny, jest niezwykłym mózgiem, który osiąga wszystkie swoje założone KPI-ie i inne rzeczy, no ale czuje, że musi bardziej holistycznie podchodzić do człowieka, to w którym miejscu powinien zacząć?
Warto zacząć od siebie na pewno, no bo sądzę, że raczej populacyjnie w naszym systemie kształcenia, jeśli nie jesteśmy wybitnie wykształceni humanistycznie, co uważam za dużą przewagę w obecnym świecie, bo to bardzo nam ułatwia rozumienie innych osób i samych siebie, możemy mieć trudności z tym, żeby zdiagnozować potrzeby swoje, a jak nie umiemy tego robić oraz diagnozować sposobu działania, systemu działania człowieka jako jednostki, trudno nam będzie zdiagnozować potrzeby innych osób. Więc zacząłbym od tego, żeby lepiej zrozumieć siebie i od jakiejś świadomej introspekcji, która może składać się z różnych działań. Mogę powiedzieć, co w moim życiu na pewno pomogło mi pogłębić zrozumienie siebie samego i innych osób. W kolejności chronologicznej byłoby to po pierwsze zainteresowanie w ogóle tematem psychologii, czytanie książek na ten temat, myślę, że warto o psychologii, o behawioryzmie. Na przykład taka książka „Predictably Irrational”, to jest ciekawy tytuł, albo… No może ten jeden na razie, ale tych tytułów jest mnóstwo. Jest „6 nawyków skutecznego działania”? Chyba tak to się nazywa. No więc mamy kilka takich pozycji, które warto przeczytać, żeby lepiej to zrozumieć. Drugi etap w mojej osobistej historii to była taka terapia z psychoterapeutą, która mi bardzo dużo pomogła też zrozumieć, dlaczego pewnego rodzaju impulsy, pewnego rodzaju działania wprowadzam w życie. Co powoduje, że się na przykład wkurzam albo czego się boję. Bardzo przydatna rzecz, każdemu polecam. Uważam, że każdy powinien przez to przejść, mimo to, że wiem, że ostatnio się dowiedziałem, że podobno to jest cały czas stygmatyzowane społecznie, szczególnie w środowisku męskim. Podobno, chociaż ja może chodzę w jakichś różowych okularach, bo nigdy by mi to nie przyszło do głowy. I potem w kolejnym kroku, jeżeli mamy pewne tego typu aspekty przepracowane lub nas to nie interesuje, to na pewno warto skorzystać z coachingu. Uważam, że perspektywa zewnętrzna osoby, która ma już pewien warsztat zrozumienia sposobu działania, umie zadawać dobre pytania i przeprowadzała ludzi przez ten proces wielokrotnie, niewątpliwie da nam też bardzo szczery czy otwarty feedback, nawet jeżeli on będzie w charakterze zadawania pytań, kiedy sami go sobie damy. To jest na pewno duży katalizator. I w czwartym kroku dla mnie w tym procesie rozwoju, kiedy już trochę poznałem podstawy psychologii, przeszedłem przez terapię, potem przeszedłem przez coaching, było to, że sam ukończyłem pierwszy pułap z coachingu i uważam, że to wcale nie jest zły pomysł, żeby każdy menadżer taki kurs ukończył. Mam przyjaciela, któremu poleciłem ten kurs, który jest menadżerem od wielu lat i myślę, że ten kurs czy zrozumienie zasad działania coachingu, zrozumienie zasad działania coachingu, zadawanie lepszych pytań też było ogromnym elementem do tego, żeby on pogłębił swoją jakość pracy jako menadżera i można powiedzieć, że po iluś latach jest naprawdę najwyżej ocenianym menadżerem w swojej organizacji. Pewnie jest wiele innych czynników, które się na to składają, ale jednym z nich być może jest to, że zainteresował się tym tematem, pogłębił te kompetencje i po prostu jest bardzo lubiany przez swój zespół i przez to ten zespół bardzo chętnie daje z siebie więcej, i on o tych ludzi lepiej dba.
A powiedz, czy takie narzędzie, jesteś certyfikowanym coachem talentów Gallupa. Czy takie narzędzia, jak takie rozpoznawanie własnych potencjałów, talentów. Czy to rzeczywiście działa i czy jest potrzebne, i czy warto z nich korzystać?
Uważam, że to działa. Akurat jeżeli chodzi o Gallupa, dlatego najbardziej lubię to narzędzie… No bo korzystałem z różnych, z Extended Disc, które tam dzieli ludzi na cztery kolory. Czasem może to być źródło pewnego rodzaju stygmatyzowania, więc mam mieszane uczucia, jeżeli chodzi o tego typu metody. Natomiast akurat Gallup ma tę zaletę, uważam, że pozwala dostrzec ludziom swoje mocne strony i nie wartościuje tego, kto jest lepszy, kto jest gorszy, tylko raczej pokazuje różnorodność, więc w kontekście rozwoju zespołu osobiście uważam, na bazie moich doświadczeń, zresztą ja już używałem Gallupa dużo wcześniej, zanim zostałem tym certyfikowanym coachem, to był dla mnie jakiś tam proces rozwojowy. Ale sam dużo skorzystałem, znając swoje talenty i mogąc z nich korzystać. Natomiast jak wszedłem na ten poziom pracy z zespołami i zobaczenia kompozycji zespołów pod kątem talentów i tego, jak można pokazać ludziom, jak mogą między sobą… Jak mogą się wspierać w oparciu o talenty, a nie o twarde kompetencje, uważam, że to jest game changer. Jedynym zaleceniem jest tylko to, żeby naprawdę tego stosować. Bo oczywiście możemy sobie zrobić fajny event, zrobić warsztat z Gallupa, zobaczymy profile każdego z członków zespołu, powiemy w czym kto jest mocny, możemy to wsadzić do szuflady i wtedy ja nie uważam, że to jest bez sensu, oczywiście to daje wartość, chociażby niesamowitą wartość team buildingową, kiedy ludzie ze sobą, że tak powiem, poznają się lepiej na takim poziomie, a, w czym jesteś mocny, bez oceniania, to jest super, ale też dobrze by było to przełożyć w dłuższej perspektywie. Myślę, że takie zrozumienie… Dla mnie taki test Gallupa, to jak się dobrze rozumie, jak to narzędzie działa to myślę, że można zyskać rok, półtora roku jeżeli chodzi o poznawanie członka zespołu. Tak jakby się go „organicznie” pracowało pracując z nim na co dzień, bo jesteśmy w stanie rozumiejąc to, dużo szybciej przeczytać, jakie mogą być silne strony, jakie potencjalnie takie blind spoty takiej osoby.
Świetnie to powiedziałeś, bo tak naprawdę w takim budowaniu teamu i zespołu, które jest dzisiaj fundamentalną też rzeczą w byciu przywódcą, ta różnorodność i stawianie na mocne strony, co powiedziałeś, że Gallup nie stygmatyzuje, że ktoś jest lepszy i gorszy, tylko jesteśmy inni, czyli co jeszcze według ciebie jest ważne w takim budowaniu zespołu, na co zwrócić uwagę?
O rany, jest mnóstwo różnych działań, które na pewno warto zrobić, więc będę tak rzucał tematy, które przychodzą mi do głowy. Pierwsza rzecz, która mi przychodzi, ona jest może banalna, ale widzę, że jest często zaniedbywana w kontekście spotkań zespołowych, to jest wysłuchiwanie tych osób, które się nie odzywają, czyli dopuszczać do głosu osoby, które naturalnie unikają wypowiadania się, żeby nie doprowadzać do takich sytuacji, kiedy na spotkaniach cały czas gadają te same osoby, które z natury są bardziej gadatliwe. I w ogóle wspieranie osób, które mają inny trochę interfejs komunikacyjny i dbanie o to, żeby ich zdanie mogło zostać wypowiedziane, bo to pozwala nam jako menadżerom podejmować dużo lepsze decyzje, pomijając to, że po prostu ludzie też czują się gdzieś tam zauważeni i sprawiedliwie traktowani. To taka pierwsza, myślę, rzecz, która przychodzi mi do głowy. Może dość operacyjna, ale przynajmniej konkretna. Druga kwestia to jest też ciekawe to, że czasem jest tak, że skupiamy bardzo dużą uwagę, to znowu w drugą stronę powiem, na osobach, które nie performują, jak to się mówi, które nie dostarczają wyników, które chcielibyśmy zobaczyć i ciągle się skupiamy na rozwiązywaniu problemów tych osób, które są być może niewłaściwymi osobami we właściwych rolach i zaniedbujemy tych najlepszych ludzi, to jest też taki nawyk, bo nasza uwaga idzie tam, gdzie coś nie działa i nie dajemy tego pozytywnego wzmocnienia, nie wspieramy tych osób, co są najlepsze i hamujemy je tym samym w rozwoju. I za tym idąc kolejna rzecz, czyli obawa menadżerów przed uwalnianiem ludzi na rynek pracy, to znaczy zauważam, że negatywną konsekwencją tego stylu bycia miło w firmie, jesteśmy fajni, dbamy o ludzi, jest myślę czasem przerysowanie w drugą stronę, czyli dawanie ludziom zbyt wielu szans bez dawania programów naprawczych i wspierania ich, i trzymanie ludzi, którzy nie dostarczają i nie są po prostu we właściwej roli, we właściwej organizacji w pracy, co obniża poziom motywacji pozostałych osób i nie służy nikomu. Bo te osoby nie dostają twardego feedbacku, w związku z tym się nie rozwijają, czyli pozostają na tym niskim poziomie, dodatkowo nie dostają szansy przejścia do innego miejsca, gdzie mogłyby się spełniać, bo chcemy być dla nich mili, a tak naprawdę czynimy im krzywdę. Co więcej, wpływa to na dynamikę całego zespołu, no bo siłą rzeczy się niestety zawsze równa do dołu, to znaczy jest jaki określony typ człowieka, który nigdy nie równa do dołu, ale za to wtedy narasta w nim duża frustracja, bo po prostu zawsze osiąga ponadprzeciętne wyniki, ale obserwuję, że akceptowalne są też mniejsze wyniki, może być niedoceniany. Więc takie na przykład rozmaite w kontekście różnorodności i różnego traktowania ludzi w zespole, to takie mam refleksje.
A powiedz, jeżeli taki zespół jest taką społecznością, która rządzi się swoimi prawami. Według ciebie jaką rolę w takiej społeczności powinien pełnić lider?
Sądzę, że powinien być… mieć taką funkcję wspierającą, która pozwala stymulować tę społeczność do takiego symetrycznego i jakiegoś rozsądnego rozwoju, czyli inspirować, dostarczać pewnego rodzaju przestrzeń do tego, żeby ktoś się rozwijał, dawać szansę na to, żeby ta społeczność mogła wytwarzać i się rozwijać, czego jedną ze składowych jest to, co właśnie w kontekście rozwoju czasem o tym nie myślimy, czyli twarde stawianie oczekiwań i wygania. Myślę, że to jest takie połączenie pomiędzy byciem wspierającym i dostarczającym pomoc w rozwiązywaniu spraw trudnych i kształtującym członków zespołu w zakresie ich rozwoju, pomagającym im dostrzec to, czego nie dostrzegają, ale z drugiej strony dającym ramy, które pozwalają ludziom realizować się podnosić sobie poprzeczkę i też mieć świadomość tego, czy dostarczają, czy nie dostarczają, czyli to jest takie trochę balansowanie pomiędzy byciem z jednej strony miłym, dobrym, wspierającym, a byciem zdecydowanie wymagającym i profesjonalnym.
Jak rodzic, musi stawiać granice, a jednocześnie cały czas wspierać. Jedna z trudniejszych roli w życiu, jakby nie patrzeć, wiele osób na tym polega niestety. A jak ten lider, bo tak jeszcze myślę o porównaniu takiego lidera, o którym mówimy, czyli troszeczkę go idealizujemy w tym momencie, bo budujemy pewien trend, czyli to, w jaką stronę statystycznie rzecz biorąc będzie to dążyło do tego, co było. No i lider był taki decydujący, wyznaczający kierunek, zawsze wszystko wiedzący, odpowiadający na wszystkie pytania. Czy widzisz, że to trochę się zmienia w takim sensie, że ten lider nie musi wiedzieć wszystkiego i że może trochę z tego swojego piedestału i wspaniałego gabinetu wyjść bądź zejść?
Świetne pytanie, bo też taka trafna na pewno obserwacja pewnego wyzwania, z którym się mierzą liderzy myślę, bo to, co cię doprowadziło do punktu, w którym jesteś, niekoniecznie może cię poprowadzić dalej, czyli trochę to jest taka pułapka lidera, który osiągnął swoją pozycję poprzez to, że był skuteczny biznesowo, efektywny, kontrolował tematy, był na bieżąco i świetnie ogarniał, czyli był takim ekspertem w jakiejś dziedzinie, a tym, jaka jest zupełnie inna rola w byciu liderem, do czego czasem nie chcemy się przekonać, bo boimy się, że utracimy kontrolę, kiedy nie będziemy wiedzieli i nie będziemy potrafili odpowiedzieć na każde pytanie człowieka w naszym zespole. Czasem jest to obawa przed tym, że staniemy się zupełnie niepotrzebni, czyli często to, o czym rozmawiam z właścicielami firm. Czasami zatrudniają tysiące osób, to jest jak definiujesz swoje własne KPI, czyli krótko mówiąc czy nie masz KPI-ów, celów swoich własnych, wedle których się oceniasz, które są zupełnie nieaktualne, bo 10 lat temu możesz się oceniać wedle danych parametrów, ale dzisiaj jesteś gdzie indziej w karierze, masz inną rolę i musisz przemienić to, już dzisiaj nie jesteś przedstawicielem handlowym, który ma najwięcej sprzedać, tylko jest kompletnie inna rola twoja i w ogóle kompletnie inaczej się musisz mierzyć. I to jest duże wyzwanie, to znaczy rzeczywiście powiedziałbym, że problem takiej wieży kontrolnej, czyli tego nawyku, że wszystkie informacje przechodzą przeze mnie oraz że chętnie, ochoczo skaczę do przodu, żeby dawać rozwiązania, jest czymś, z czym się bardzo często spotykam. I właśnie bardzo często ja uwielbiam pracować z osobami, które są bardzo skuteczne, to jest dla mnie duża przyjemność i podziwiam ich, to są wspaniali ludzie, bardzo skuteczni, czasem w pułapce swoich nieefektywnych nawyków, które odziedziczyli z czasów, kiedy budowali swoją karierę, kiedy to był właściwy model działania. A dzisiaj to jest po prostu kompletnie nieefektywne, bo dławi potencjał ich zespołów zarządzających poprzez to, że nie zostawia im przestrzeni na to, żeby się przewracali, mylili, podejmowali własne decyzje, ponosili ich konsekwencje, czyli krótko mówiąc bycie tą wieżą kontrolną blokuje rozwój zespołu. Kiedy sobie uświadomimy, że chcąc dobrze dla firmy, krzywdzimy tak naprawdę tę firmę, ten zespół, ponieważ on jest ograniczany przez nas samych, gdyż próbujemy podejmować wszystkie decyzje, co zajmuje czas, uwagę, osłabia tych ludzi w kontekście ich umiejętności podejmowania decyzji, popełniania błędów i tak dalej. Więc myślę, że to może być ten aha moment, w którym powiemy, kurczę, ten model wieży kontrolnej tego wszechwiedzącego rozdzielnika do decyzji, to jest jednak pułapka, no bo każda organizacja, jak bardzo by nie miała struktury poziomej, to i tak jest to zawsze jakiś model hierarchiczny i nie po to jest więcej osób, które do ciebie raportują, żebyś to ty podejmować wszystkie te decyzje za te wszystkie osoby, bo te osoby też tego potrzebują, to też konstytuuje ich poczucie sprawczości, to, że podejmują te decyzje. Ale zgadzam się z twoją obserwacją w stu procentach. Pewnie jest to jedno z największych wyzwań, z którymi na co dzień się spotykam.
To jest wiesz, takie duże wyzwanie dla ego, bo myślę, że ta sprawczość i nieomylność tak naprawdę, to jakby bardzo karmi nasze ego. I co ty myślisz, ego jest nam potrzebne w tym przywództwie, czy już tak trochę mniej.
Ja myślę, że ego jest nam zawsze potrzebne, bo nie umiemy bez niego funkcjonować. Pytanie, w co je opakujemy, bo bycie fajnym liderem, który buduje innych ludzi, to też jest ego, tylko w innej formie, tak? Takie bardziej powiedziałbym ojcowski model ego. Przecież to, jak patrzymy, jak nasze dzieci się rozwijają to też nas buduje i to też jest ego, bo ego jest wszystkim, natomiast myślę, że transformacja z takiego karmienia się indywidualnymi osiągnięciami, umiejętność dostrzeżenia karmienia się celami i sukcesami innych osób, to jest ta transformacja, to jest pewnego rodzaju dojrzewaniem, to jest tak jak podejrzewam w kontekście rodziciela, że jest jakaś transformacja, kiedy przechodzimy z odpowiedzialności i dumy za nasze indywidualne osiągnięcia i cele jako jednostek, do tego, żeby też obserwować i wspierać innych. Tak samo jest w tej organizacji – jest jakiś moment, do którego musimy udowadniać hahaha, jestem super Krzysiem i daję radę, a nagle sobie myślę hej, to nie jest w ogóle o mnie, to jest o tych wszystkich innych ludziach. Zaczynam ich wspierać, ale nie wykluczam ego, bo tak samo mogę budować swoje ego na tym, że he, mam tysiąc osób w zespole, wszyscy są szczęśliwi. Więc myślę, że to ego może być pozytywnie spożytkowane. Warto nim po prostu świadomie zarządzać.
Bardzo mądrze powiedziane. A myślisz, że to dojrzewanie to jest proces? Bo wiadomo, że to jest proces, tylko zastanawiam się, czy to jest tak, że nie możesz być tym takim świadomym liderem, liderem jakby grupy, o którym mówimy, docelowo na początku swojej drogi. Czy myślisz, że jest to możliwe?
To zależy, jakie kto ma doświadczenia ze swojego życia, jakie masz wzorce. Myślę, że to jest głównie kwestia tego. Często w biznesie i w życiu na pewno też, natomiast głównie w tej sferze biznesowej pomagam ludziom osiągać cele, więc nie chciałbym tu generalizować, bo nie jestem psychiatrą ani psychologiem, więc skupię się na sferze biznesowej stricte, gdzie to obserwuję. To myślę, że czasem brakuje nam po prostu takiego wzorca. Jeżeli mamy dobry wzorzec, to musimy dobrze zacząć. Czy to jest wzorzec z domu, ale też wzorzec chociażby naszego pierwszego szefa, który wedle badań bardzo determinuje nasz styl działania, więc trochę jesteśmy ofiarami swoich wzorców. Jeżeli mamy dobre te wzorce, to łatwiej jest nam wejść od razu w bycie dobrym menadżerem od razu. Niektórzy ludzie też mają do tego większy talent, co zresztą akurat w tym teście Gallupa można też w jakiś sposób wypatrzeć, bo jeżeli ktoś ma naturalnie w tym top 10 ten deweloper, to ewentualnie będzie miał łatwiej jeżeli chodzi o dostrzeganie talentów i chęć ich wybierania. Są umiejętności, które pomagają w tym, żeby być dobrym menadżerem. Myślę, że to nie jest kwestia, którą trzeba nabywać w czasie. Równocześnie uważam też, że dojrzałość osobista, dojrzałość człowieka ma ogromny wpływ na to. W dzisiejszym świecie podkręca się to, że młodzi osiągają super rzeczy, że na pewno sprawność intelektualna jest domeną młodości, jakby patrzeć na chociażby profesorów i laureatów Nobla w fizyce lub matematyce, to myślę, że rzadko są nawet w moim wieku, a co dopiero starsi. Raczej to są osoby dwadzieścia parę lat, może 30, 33 to jest chyba jakiś peak sprawności intelektualnej, natomiast jeżeli chodzi o budowanie umiejętności miękkich i dojrzałość osobistą, to niewątpliwie czas temu sprzyja, jeżeli chcemy się tym interesować. Więc myślę, że są pewne spektra wrażliwości takiej społecznej, które wymagają od nas przeżycia iluś lat. I to zresztą jest bardzo optymistyczna rzecz, bo jeżeli patrzymy na rynek i cały czas widzimy, że tylko młodzież ma szansę, bo tam super programują i rozwiązują problemy – no nie do końca. Myślę, że są ogromne potencjały także w dojrzałości, jeżeli chodzi o wartość dla biznesu, szczególnie w kontekście właśnie zarządzania. Myślę, że to zawsze było i będzie. Warto też dostrzegać to i korzystać z tego pod jednym tylko warunkiem, że jako te osoby, które mówiąc wprost – starzeją się, równocześnie z tym procesem starzenia także następuje jakieś ciągłe zainteresowanie procesem swojego rozwoju, bo jeżeli tylko się starzejemy, czyli nasz PESEL się staje coraz bardziej odległy, to raczej to samo w sobie nie będzie determinowało efekt, ale zmultiplikowane przez wkład energetyczny w rozumienie ludzi i zainteresowanie innych myślę, że może nam sprzyjać i to jest takie optymistyczne dla wszystkich osób na rynku pracy.
Podoba mi się to, że ten szef zamienia się w mentora, dzięki swojemu doświadczeniu, którego nie może mieć jako ten trzydziestolatek, ale jako pięćdziesięciolatek już na pewno ma większe, no i tej refleksji nad tym, bo tak jak mówisz, ta autorefleksja jest bardzo potrzebna do tego, żeby właśnie dojrzeć, tak jak powiedziałeś. Ale podoba mi się ta idea transformacji, bo ona po pierwsze jest realna, a po drugie docenia każdy etap naszego rozwoju w ciągu życia. Zacząłeś mówić o tym, czy liderem się rodzisz. Powiedziałeś, że rzeczywiście masz pewne predyspozycje. Bo też nie wiem tego, czy na przykład Gallup uważa, że rodzimy się z pewnymi potencjałami, czy one są wykształcone podczas wychowania?
U podstaw tej metodologii jest to, że ona się nie skupia na źródłach tego, tylko raczej stwierdza sytuację zastaną w danym momencie. To, co pokazują badania, to że powyżej pewnego wieku, około tam 30 roku życia, nie pamiętam przyznam szczerze dokładnie, który to jest rok, ale mniej więcej około 30 roku życia te wyniki się bardzo stabilizują, czyli że nasze doświadczenia rozmaite… Nie jest to analizowane przez Gallupa, jakie są źródła tego, ale nasze rozmaite doświadczenia życiowe, zawodowe kształtują nas do pewnego punktu i potem utrzymujemy pewną dużą stabilność tych wyników. Chyba jeżeli chodzi o taką debatę na temat tego, z czym się rodzimy, a co nabywamy, jest to badawczo nie do sprawdzenia, bo kiedy się rodzimy, nie jesteśmy w stanie dzisiaj tego zakomunikować, z czym się urodziliśmy, więc bym powiedział, że ten proces warunkowania i w jakiś sposób proces kształtowania się, dojrzewania, to to jest na pewno jakiś łącznik naszych predyspozycji, być może które są w DNA, ale równocześnie tego procesu jednak otoczenia, w którym jesteśmy. Zresztą jest kilka ciekawych książek na ten temat, chociażby książka „Kod talentu”, bardzo interesująca, która pokazuje, jak wyglądają czynniki wpływające na kształtowanie się pewnych postaw wśród ludzi, więc to jest coś, co nasze otoczenie ma gigantyczny wpływ na to, kim jesteśmy. Ale tu zapytałaś, czy rodzimy się liderami, to od razu zapaliła się w mojej głowie jedna lampka, którą chciałbym zwokalizować. To, że są pewnego rodzaju archetypy lidera i często wpadamy w pułapkę takiego archetypicznego lidera i uważamy, że jeżeli nie mamy zdolności do kwiecistych wypowiedzi i zagrzewania do boju z szablą na froncie, to nie możemy być efektywnymi liderami. O tym też kiedyś mówiłem w moim podcaście, w takim odcinku o introwertycznym liderze i czy to jest możliwe. I on wzbudził bardzo duże emocje, więc dlatego to teraz przytaczam, bo wiele osób do mnie napisało, że wow, no właśnie, bo się bałem/am, czy mogę być liderem, kiedy ja nie lubię z ludźmi ciągle gadać i bić piany, bo taki jest archetyp lidera. Więc można powiedzieć, że z czym byśmy się nie urodzili i jakich byśmy nie mieli tych talentów, możemy zbudować swoją formułę do tego, żeby być dobrym liderem i to potwierdzają przypadki wspaniałych liderów, którzy zaprzeczają pewnego rodzaju archetypom, więc nie chciałbym, żeby ktokolwiek się czuł tutaj zdeterminowany z jakiegoś powodu przez swoje urodzenie, czy kontekst, czy talenty do tego, czy może być liderem czy nie. Raczej powiedziałbym, że to jest kwestia tego, co nas motywuje do tego, żeby tym liderem być i czy chcemy nim być.
Świetnie, że to powiedziałeś, bo się z tym zgadzam. Też jest taka teoria adaptive leadership, która mówi o tym, że każdy jest albo wręcz nie jest liderem, bo lidership to są akty przywództwa, które tak naprawdę każdy w swoim życiu może podjąć albo nie. I to nie jest tak, że jesteś liderem przez całe życie w związku z tym, że masz gabinet, wizytówkę i podejmujesz trzy decyzje ważne bardzo dziennie. Więc fajnie, że mówisz o archetypach, bo też mi się wydaje, że to jest taki stygmatyzujący, że ludzie mają poczucie, że ten lider powinien być taki, taki i taki, a to jest nie do końca prawda, bo każdy w nas tego lidera może jakoś pielęgnować.
Nawet można powiedzieć, że nikt z nas nie jest jakiś. To znaczy myślenie, że coś już było jest największą pułapką, jaką można powiedzieć. Czyli o, znowu robisz to. Nikt nie robi czegoś znowu, każda jedna sytuacja jest inna i tak samo my, chociaż dla uproszczenia nadajemy sobie pewne etykiety, żeby się zaklasyfikować w pewien sposób społecznie, to prawda jest taka, że ta sama Anna dzisiaj, to jest inna Anna jutro i inna przedwczoraj. Mimo to, że jest pewien zbiór prawd na jej temat, to jednak jest to zupełnie inna osoba i te czyny determinują to, kim jesteśmy. I druga strona też tego aspektu zarządzania jest też taka, że nie trzeba koniecznie mieć zespołu, żeby mieć liderem. Chociaż to też jest coś, o czym czasem nie myślimy, czyli że nasze czyny determinują to, czy stajemy się liderami czy nie i wiele zmian społecznych zostało zapoczątkowane przez osoby, które nigdy by się nie nazwały liderami. To po prostu były osoby, które były wkurzone na status quo i chciały to zmienić. Poprzez to, że te ideały były współdzielone przez inne osoby w otoczeniu, to ta zmiana mogła dojść do skutku. Więc myślę, że to są takie paradoksy takiego etykietowania trochę siebie i tworzenia pewnych wyobrażeń, kim ten lider jest. I zgadzam się, że to ani nie jest nadane raz na zawsze, ani to nie wymaga zespołu, tylko to jest związane tylko z czynami, które tak naprawdę są dowodem na to, jakie idee chcemy szerzyć.
Też powiedziałeś między słowami coś takiego, że tam się pojawia wpływ i tutaj to się też charakteryzuje lidera, że czasami on nieświadomie, czasami świadomie, czasami intencyjnie, czasami zupełnie bezintencyjnie po prostu wywiera wpływ na innych, na świat, coś zmienia. Wracając do organizacji, do tej kultury organizacji, bo mamy już zespół i ta kultura, wizerunek, to jest coś innego, ale wbrew pozorom to, jaką kulturę stworzymy wewnątrz organizacji, to ona buduje pewien wizerunek, który jest na zewnątrz i on właśnie zachęca albo zniechęca ludzi, żeby chcieli przyjść. Myślisz, że co, że ta kultura jest ważna? Na czym postawić taką kulturę dzisiaj, żeby ona była wiarygodna i żeby nie było ściemy?
Myślę, że nie da się zrobić ściemy jeżeli chodzi o kulturę. To jest najtrudniejsza rzecz, z którą wiele osób się nie może zgodzić. Uważam, że kultura jakaś jest i to jest suma zachowań, która jest reprezentowana w danej organizacji, której główną determinantą zazwyczaj są style i zachowania osób, które zarządzają tą organizacją z jednej strony, a z drugiej strony poziom przyzwolenia na pewne zachowania w ramach tej organizacji. Jest taka fajna książka, która się nazywa „What you do is who you are” Bena Horowitza i uważam, że to jest książka, która fajnie pokazuje, czym jest kultura organizacyjna na bazie jednego więzienia, jednego przywódcy z czasów pre-pre-pre, sprzed około tysiąca lat, czyli fajnie pokazuje na różnych przykładach, jak ta kultura jest zbiorem zachowań, prawd i przyzwoleń w obrębie pewnej społeczności. Tym samym chcielibyśmy mieć wpływ na tę kulturę. Jedyne, co ją kształtuje, to są te nasze zachowania, które tolerujemy i które sami przedstawiamy, w których jesteśmy wzorcami, więc jeżeli chcemy tę kulturę zmienić, musimy zacząć zmieniać swoje własne zachowania. Myślę, że zdecydowanie większy wpływ na to ma zawsze jednak hierarchicznie zmiana na górze, a nie próba zmiany od dołu do góry, jakby to niedemokratycznie brzmiało, no i tak to jest z tą kulturą. Myślę, że tu ściemy nie ma, można sobie napisać coś, napisać możemy dowolną rzecz, natomiast rzeczywistość to weryfikuje szybko, dlatego transformacje kulturowe są takie trudne, bo po pierwsze wymagają konsekwencji, determinacji po stronie zarządu i prawdziwej decyzji o tym, że będziemy akceptować inne zachowania, a innych nie będziemy akceptować. Po drugie żelaznej konsekwencji w egzekwowaniu drobnych odstęp, żeby nie doprowadzać do kultury takiego precedensu, że w związku z jakimś tam precedensem pewne zasady, które chcemy wdrożyć, między palcami nam się przelewają i ta kultura tak naprawdę się nie zmienia.
To jest niesamowite, że wbrew pozorom te kilka osób na górze jest w stanie tak realnie wpłynąć na całą tę kulturę, zaczynając od siebie i od swoich zachowań, co na końcu okazuje się wcale nie takie proste. A wartości – też się tak dużo o tym mówi teraz, te firmy wszystkie mają wartości i to jest takie ważne. Wierzysz w takie wartości? Jak to zrobić, żeby one rzeczywiście były, a nie tylko były napisane?
Jeżeli chodzi jeszcze o ten wpływ od góry do dołu, to tylko skomentuję to, że mam takie doświadczenia, że szefowie firm kompletnie nie doceniają siły swojego formalnego i nieformalnego autorytetu i tego, jak ich drobne zachowania przekładają się po cichu na zachowania setek tysięcy osób, które dla nich pracują. I to jest gigantyczna odpowiedzialność, i moje doświadczenie naprawdę jest takie, że choćby to komuś powiedzieć 50 razy, to będzie mówił nie no, Greg, no bez przesady. Ludzie widzą wszystko, to jest normalnie… Ja nie chcę powiedzieć, że to jest jak w stadzie zwierząt, że to są nasze pierwotne organizmy, w których my kopiujemy po prostu to silniejsze zwierzę, tu nie ma przewag, po prostu patrzymy, co działa i to naśladujemy. I to jest gigantyczna odpowiedzialność jeżeli chodzi o zespoły zarządzające. Ty naprawdę naucz się patrzeć na swoje własne zachowania z perspektywy i zachowuj się w sposób świadomy. To, co mówisz, to, w jaki sposób to mówisz, ile dajesz przestrzeni innym osobom, po prostu każda głupia rzecz. To, jak się ubierzesz do firmy, te wszystkie pierdoły na pozór po prostu będą kopiowane, więc zastanawiaj się, jak chcesz być kopiowanym przez swój zespół, bo to będzie kopiowane. Tyle bym powiedział a propos kultury i tak samo wartości. To znaczy te wartości, żeby one działały, powinny być opisane przez opisanie, według mnie, pewnego rodzaju zestawu zachowań, aby móc te wartości przełożyć na konkretne zachowania, co to znaczy i wtedy bardzo zbliżamy się do kultury organizacyjnej, czyli że ta kultura organizacyjna dokładnie jest oparta na pewnych wartościach naturalnie, a te wartości się przejawiają w konkretnych czynach, czyli powiedzenie, że klient jest najważniejszy, miłość, współpraca i takie różne słowa wysokopoziomowe, dopóty, dopóki to nie jest skodyfikowane w formie katalogu zachowań albo jakichś sensownych, fajnych maksym, które są w stanie to naprawdę komuś zrozumieć, to dopóty to nie jest skodyfikowane, dopóki… do tego momentu ta osoba, która ma skorzystać z danej wartości i nie będzie wiedziała, jak to robić, będzie to robiła po swojemu. Czyli jeżeli ja rozumiem współczucie albo współodpowiedzialność inaczej niż mój szef i inna osoba, która miała inne wychowanie, to będę i tak to interpretował po swojemu i wtedy te wartości są bezwartościowe. Więc operacjonalizacja jest drogą do tego, żeby te wartości były wspólnie zrozumiałe, a wymaganie, czyli konsekwencja jest elementem tego, żeby te wartości naprawdę się ugruntowywały i też myślę, że takim ważnym elementem jest promowanie pewnych postaw. To też jest taki zaniedbywany obszar. Powiedziałaś wcześniej o tym pozytywnym wzmocnieniu, czy potrafimy je budować jako liderzy? I uważam, że to jest element też tego, żeby budować świadomie pozytywne wzmocnienie i premiować postawy tak, żeby dawać dobry przykład w całej organizacji pozytywnych zachowań jako wartości, które chcemy promować. I jeszcze w konsekwencji tego, sorry za dygresję od dygresji, ale bardzo mi się to pojawia jako duże wyzwanie, czyli takie nadkomunikowanie. Myślę, że liderzy… ponieważ dzieje się coś w ich głowach i oni w tym są zamarynowani, to im się wydaje, że wszyscy to rozumieją, natomiast jeżeli to jest wielowarstwowa struktura, to tam naprawdę nie docierają te komunikaty i to, co nam się wydaje, że my jak papugi tam powtarzamy w kółko to samo, to jest super potrzebne ludziom, aby oni wiedzieli, co jest ważne, jakie postawy są ważne. Myślę, że problemy z komunikacją są też dużym wyzwaniem w kontekście jakiejkolwiek transformacji zachowań na poziomie dużej organizacji.
To jak komunikować zmianę?
Konsekwentnie, w sposób klarowny, zostawiając ludziom przestrzeń na to, żeby mogli zadać swoje pytanie, nie odpuszczać, nie spoczywać na laurach po jednym komunikacie i zakładać, czy ludzie to zrozumieli, wracać do tego, zbudować jakieś reprezentacje fizyczne, namacalne tej transformacji, które mogą być elementami stopki mailowej, elementów, które stoją w biurze, promowania konkretnych postaw, połączyć to także w konkretny sposób z zachowaniami tych osób na co dzień, czyli od razu przywiązać to do ich celów i do rzeczy, za które są rozliczani. Tak no, czyli zakomunikować, upewnić się, że jest to zrozumiałe i powtarzać to w kółko i powiązać to z realnymi celami tak, żeby to nie był tylko jakiś dodatek on top, że hahaha, tu sobie będziemy mówić, że jesteśmy mili, a tu będziemy mówić, że mamy diversity, a tak naprawdę na poziomie celów potem liczy się tylko wynik. Jeżeli tak jest, no to na końcu nasza optyka będzie kierowała się do tego, za co jesteśmy nagradzani, więc stawianie celów też jest ważnym elementem, żeby cele obejmowały rzeczy, które są rzeczywiście istotne w perspektywie takiej transformacji.
Mówimy dużo o takiej inspiracji, wpływie, komunikacji, a co z relacjami? Bo relacje też są takim elementem, który gdzieś tam bardzo poziomo i bardzo skutecznie buduje całą organizację, co myślisz, czy w ogóle da się zarządzać relacjami?
Z indywidualnego punktu widzenia na pewno, to jest nasza odpowiedzialność, w jaki sposób traktujemy innych ludzi i w jaki sposób myślimy o tym, co innym ludziom jest potrzebne i dajemy im przestrzeń na to, żeby mogli to osiągać dzięki nam. Myślę, że to jest jak najbardziej istotne. Ale czy to jest powszechne? Tego nie wiem. To znaczy znam przykłady ludzi, którzy pracują razem 15 lat i na przykład jedna osoba nie wie, jakie jest hobby tej drugiej osoby. No to pokazuje, że raczej jest jakaś hermetyczność, czy próba separacji świata zawodowego od świata osobistego, co osobiście uważam za lekko patologiczne w takim ujęciu, bo jeżeli pracujesz z kimś 15 lat, nie wiesz, czym się interesuje, to jest jakaś dysfunkcja, która jest dysfunkcją albo organizacyjną, bo się powtarza, że się nie łączy życia zawodowego z osobistym, jakiś dla mnie kompletny mit i w ogóle uważam, że takie przekonanie jest absurdalne, że to może mieć jakieś negatywne implikacje w kontekście zainteresowania drugim człowiekiem i tym, co dla niego ważne. Myślę, że może nieść same korzyści. Ale no jest to czasami piętnowane organizacyjnie albo mamy takie przekonania, że och, to jest życie prywatne, to jest moja forteca i tak dalej. Nie mówię, że trzeba się wszystkim ze wszystkimi dzielić. W każdej kwestii chodzi o wyważenie jakiegoś balansu, ale sądzę, że taka osoba, która jest liderem, może być liderem, a każdy nim może być, powinna inicjować to, żeby takie relacje i takie więzi były budowane, a szczególnie w czasie pracy zdalnej, gdzie nie ma tych relacji budowanych na tym, że hehehe, co u ciebie, napijmy się kawki, a ja rozbiłem samochód, a ja szukam hydraulika, w ogóle nie ma tego typu dialogu, więc tym więcej energii wymagane jest od osób, które chcą przewodzić temu, żeby te relacje podtrzymać do tego, żeby rzeczywiście ta więź międzyludzka na poziomie ludzkim, bo ja bardzo wierzę w to, że… Co słychać też między wierszami, że uważam, że są ludzie, którzy pracują z ludźmi i myślę, że patrzenie na firmę w innej kategorii to jest tylko jakaś umowa społeczna grupy ludzi i generalnie lubimy pracować z ludźmi, których lubimy, lubimy ludzi, którzy się nami interesują i którzy mogą też nam potencjalnie coś tam zawdzięczać. To są takie proste mechanizmy psychologiczne. Jeżeli nie ma tej więzi między nami na poziomie ludzkim, bo udajemy, że łączą nas KPI-ie i jakiś brand, no to myślę, że siła wpływu będzie dużo mniejsza, bo będzie tylko płynęła po powierzchni tego, who cares about KPI? Jak staniesz nad grobem swoim, to co, chcesz mieć tam wyryte KPI-ie za 2020? No to nie jest ważne. W sensie jest to ważne, ale to jest inny poziom wagi niż to, co chcesz mieć tam wyryte, w związku z tym warto się zastanowić nad tym, co tak naprawdę konstytuuje tę daną osobę. Że była to dobra matka, świetny kolarz, dobry człowiek. To są rzeczy, za które może chcemy się dać pokroić i mieć napisane, a nie to, czy dowieźliśmy KPI za Q1 2021. No z całym szacunkiem, dlatego, że uważam, że KPI-ie trzeba dowozić.
Z tym się nikt nie kłóci, absolutnie, KPI-ie są ważne. To co mówisz też jest fajne, bo sobie myślę, że to budowanie więzi buduje też zaangażowanie, które tak naprawdę w dzisiejszych czasach i w organizacjach, i nie w organizacjach jest bardzo ważne i trochę takim jest towarem deficytowym, bo jesteśmy mocno rozproszeni i tak uwaga rzeczywiście jest kierowana na wiele różnych rzeczy, więc takie prawdziwe zaangażowanie jest mocno w cenie. A powiedz, jak ty rozumiesz to sustainability w leadershipie – czy jako jakąś taką równowagę, jeśli tak, to między czym, a czym?
Ogólnie to słowo ostatnio mieliśmy tutaj z kolegami z takiej jednej firmy taką długą debatę na temat tego, co to oznacza właśnie w kontekście biznesu, bo ono może oznaczać wiele różnych rzeczy w różnych kontekstach. Ja to interpretuję jako taki sposób działania, który pozwala danemu organizmowi oddziaływać długoterminowo w sposób najbardziej optymalny, czyli to jest dla mnie sustainability w takim ujęciu, że nie nadużywamy nadmiernie pewnych zasobów świadomie, patrząc holistycznie na potrzeby danej jednostki, ludzi i dając im możliwość też osiągania swoich własnych celów w ramach naszych wspólnych celów. Chyba tak bym to zinterpretował, czyli że to jest pewnego rodzaju balans pomiędzy celami osobistymi, a celami wspólnymi, który w miarę możliwości nie będzie chodzeniem na kompromisy. Oczywiście to jest idealistyczne podejście, my w życiu zawsze chodzimy na pewnego rodzaju kompromisy albo raz chodzimy tu, raz tam, a raz poszukujemy wspólnych rozwiązań, ale tak bym to postrzegał. I też, że to jest taki styl działania, który patrzy w przyszłość, a nie skupia się na dziś, jutro, Q1, Q2 2021, tylko to jest myślenie OK, kim jestem jako człowiek, kim ten człowiek może być za 10 lat, za 20 i później.
Brzmi trochę jak takie perpetuum mobile, czyli taka niekończąca się, zerowa wymiana dawania i brania, no bo też mi się wydaje, że jednak ten bilans energetyczny, który powinniśmy mieć jako organizacja, pojedynczy człowiek, lider, nie lider, powinna być właśnie taka satysfakcjonująca dla nas, czyli dajemy bierzemy i to wszystko właśnie gdzieś tam jest zrównoważone. Podoba mi się. Dobra, chciałam teraz przejść do niezbędnika zrównoważonego przywódcy, będą pytania. Pierwsze – trzy według ciebie najważniejsze cechy takiego lidera, o którym rozmawiamy?
Interesuje się ludźmi, umie dobrze słuchać i patrzy długoterminowo.
Super. Nawyki, o których rozmawialiśmy wcześniej, ale nawyki, które są niezbędne do praktykowania takiego zrównoważonego przywództwa?
Przestrzeń na to, żeby myśleć strategicznie i długofalowo, a nie tylko cały czas poświęcony na ogarnianie bieżących zadań. Druga rzecz, nawyk myślenia o tym, co mogę dać innej osobie, aby ona mogła dzięki temu zyskać i co jest dla niej ważne.
Tak słucham tego i myślę, że musimy utkać takie nowe stwierdzenie, jak jest work-life balance, to powinien być taki work-balance, czyli ta twarda praca zrównoważona z tą miękką pracą, przydałoby się.
Tak, ciekawe, faktycznie. To jest bardzo ciekawy wątek, rzeczywiście. I myślę, że miałbym parę osób, którym bardzo chętnie bym tę teorię przedstawił, aby też poczuły, że warto dowozić też po tej drugiej stronie.
To byłoby super. Najczęściej popełniany błąd albo jakaś taka nieuświadomiona słabość liderów?
To jest coś, o czym już wcześniej mówiliśmy, czyli liderzy nie doceniają swojego wpływu na innych i autorytetu, który mają i tego, co komunikują nieświadomie swoimi zachowaniami i słowami.
Prawda. Rzecz, którą warto sobie uświadomić na początku tej drogi lidera. Jeżeli zakładamy, że wybieramy tę drogę kariery zawodowej?
Aby być liderem, trzeba naprawdę interesować się ludźmi i ich rozwojem, i praca ekspercka przestaje mieć duże znaczenie, a liczy się to, żeby interesować się rozwojem innych ludzi i tym, żeby to oni osiągali konkretne cele.
Ćwiczenie, praktyka sprawdzająca jakość naszego przywództwa?
Jest tyle różnych rzeczy, które mógłbym powiedzieć, że nawet nie wiem, od czego zacząć. Jakie są 3 najważniejsze rzeczy w życiu każdego z członków twojego zespołu?
Mega trudne pytanie. Jestem przekonana, że 90% szefów nie ma o tym pojęcia.
Bardzo dobrze, to można im podnieść poprzeczkę, o to chodzi.
Tak. Obszary szczególnej troski i uwagi, jeżeli chodzi o edukację lidershipową?
Psychologia i umiejętność zadawania dobrych pytań.
To prawdziwy talent. Sposoby na dbanie o siebie i wzmacnianie się jako lider? Bo też trzeba o sobie pamiętać w tym wszystkim.
Umiejętność dobrego doboru kryteriów oceny własnego działania i stawiania sobie granic odnośnie tego, kiedy robota jest wystarczająco dobrze zrobiona, iść odpocząć i zagospodarować sobie inne obszary swojego życia poza pracą.
Taki audyt samego siebie trochę. Dobra, ostatnie. Już podałeś kilka tytułów, ale może jest jeszcze jakaś książka warta uwagi, taka, która miała wpływ na to, jak ty myślisz o zarządzaniu, o przywództwie?
Kilka podałem, zastanawiam się czy taką, która mi teraz przychodzi do głowy, to czy nie jest to zbyt oczywista. Pewnie każdy to poda, więc myślę, że naprawdę ciekawą książką jest Simona Sineka „Leaders Eat Last”. Nie pamiętam polskiego tytułu, ale uważam, że ona w dobry sposób pokazuje właściwą kolejność dziobania i trochę odwraca tę piramidę myślenia z tego, że inni pracują dla ciebie, czy to ty pracujesz dla nich.
Tak, i wspaniale też opisuje całą tę ideologię tego servant leadership, czyli tego lidera w służbie tak naprawdę, który też rzeczywiście jest takim trudno osiągalnym ideałem. Bardzo ci dziękuję. Niesamowicie interesująca rozmowa, która też pokazała mi, myślę, że też naszym słuchaczom różne perspektywy na różne rzeczy, ale mnie pozostawia z takim poczuciem i to mi tak najbardziej chyba utkwiło, że za każdym razem jesteś kimś innym i tak naprawdę jakieś etykiety cię definiują, ale w każdej chwili możesz to zmienić. I dla mnie to jest taki apel dla wszystkich liderów, którzy są mocno zaetykietowani i jest im trochę tam wygodnie, bo jest to sfera komfortu, z której trudno wyjść i czasami warto spróbować, i naprawdę być wartościowszym, wytrwalszym i bardziej zadbać o jakość tego naszego przywództwa. Bardzo dziękuję.
Bardzo ci dziękuję za wspaniałą rozmowę i świetne pytania, które naprawdę sprawiły, że to był dla mnie niezwykle przyjemny i angażujący czas. Dziękuję za zaproszenie i życzę wspaniałych decyzji rozwojowych wszystkim słuchaczom.
Dziękuję.
I to już wszystko w tym odcinku Greg Albrecht podcast. Jeżeli zaciekawił cię ten podcast, to koniecznie kliknij „subskrybuj”, aby nie przegapić żadnego odcinka, a następnie dołącz do klubu na gregalbrecht.io/klub. To jest zupełnie bezpłatne, więc wystarczy, że wejdziesz tam, zostawisz swojego maila, a na pewno otrzymasz niezwykle przydatne informacje, które pomogą ci być bardziej skutecznym w biznesie. Dlatego wejdź na gregalbrecht.io/klub. I to tyle ode mnie. Jeżeli poszukujesz wsparcia w biznesie, także możesz zwrócić się z tym tematem do mnie, a tymczasem zapraszam cię do kolejnego odcinka tego podcastu. Do usłyszenia.
Jeśli szukasz indywidualnych konsultacji biznesowych to napisz do mnie!
Dołącz do Klubu Greg Albrecht Podcast, aby mieć dostęp do ekskluzywnych materiałów, spotkań i wpływ na kształt tego podcastu: https://albrechtpartners.com/klub
Masz pomysł na temat odcinka? Znasz kogoś, kto powinien być moim gościem? A może chcesz zostać sponsorem podcastu? Napisz do mnie: gregalbrechtpodcast (at) gmail.com
