Bądź na bieżąco – nasz newsletter
Umów się na konsultację
zapisz
się

Jak i kiedy sprzedać firmę? Radzi Marcin Majewski, Aventis Capital

Marcin Majewski to założyciel Aventis Capital – butiku M&A, który pomaga sprzedawać założycielom i kupować grupom kapitałowym spółki na całym świecie. Marcin od 16 lat zajmuje się fuzjami i przejęciami oraz finansami korporacyjnymi.

Specjalizuje się w sektorze high-tech, usługach dla biznesu, produkcji i dystrybucji. W trakcie swojej kariery doradzał kilkudziesięciu przedsiębiorcom i inwestorom. Wcześniejsze doświadczenie zdobywał jako współzałożyciel butikowego banku inwestycyjnego oraz w doradztwie strategicznym.

Z naszej rozmowy dowiesz się m.in.:

  • Na co zwrócić uwagę zawczasu, by nasza firma była sprzedawalna
  • Jakie chwile w cyklu życia firmy są idealne do jej sprzedaży
  • Jak zmienia się koniunktura i wyceny spółek w jej cyklach
  • Co decyduje o wyborze partnera do M&A
  • Co jest kluczową umiejętnością eksperta od M&A
  • Jakich inwestorów warto poznać
  • Co sprowadziło go do branży M&A
Button
Marcin Prokop – szczery wywiad w Greg Albrecht podcast
00:00
00:00

Jeśli znasz historię, o której warto pogadać lub masz podobne wyzwanie – napisz do nas. 

Transkrycpja:

Dziś w Greg Albrecht Podcast, Marcin Majewski. Cześć Marcin!

Cześć Greg! I miło mi poznać wszystkich słuchaczy. 

Bardzo fajnie, że jesteś, bo bardzo wielu moich klientów i partnerów biznesowych zawsze pyta mnie o to czy sprzedać firmę? Kiedy sprzedać firmę? I za ile ją sprzedać? Jak podejść do takiego zagadnienia?

Poruszyłeś kilka tematów. Jeżeli dobrze zarejestrowałem, to pierwsze jest „Czy?”, i wydaje mi się, że to jest jednoznaczny pat. Zaraz opowiem dlaczego. „Kiedy?” – to już jest bardzo zniuansowana dyskusja. Na koniec jest kwestia „Za ile?” – i tu akurat są pewne standardy. Natomiast są też cykle, które są bardzo interesujące i wielu ludzi nie zdaje sobie z tego sprawy. I nie zastanawia się nad tym, a tak naprawdę to determinuje w dużym stopniu to „Kiedy?”. Dlaczego uważam, że przynajmniej każdy kto ma firmę powinien być otwarty – rozważać, czy zastanawiać się nad tym czy ją sprzedać? Generalnie każdy biznes – jak wszystko na tym świecie – jest nietrwały. Nie trwa wiecznie. Z tego względu prędzej czy później albo ktoś go sprzeda, albo on zniknie z powierzchni ziemi. Czy to jest kwestia tysiąca lat, czy dziesięciu lat, czy stu – to nie wiem – ale prędzej czy później myślę, że każdy biznes musi się przetransformować w coś innego. Teraz są takie czasy, które przyspieszyły tak naprawdę ewolucję wszystkich firm. W związku z tym cykl życia firm, które dzisiaj są zakładane jest dużo krótszy, niż te firmy, które były zakładane na przykład w latach osiemdziesiątych, czy dziewięćdziesiątych. Z których wiele jeszcze sobie bardzo dobrze żyje i pewnie będzie żyło bardzo długo. Natomiast myślę, że w naszym pokoleniu, czy ludzie młodsi – już nie mają takiej perspektywy bardzo długiej na budowanie biznesu. Raczej taką pragmatyczną historię, żeby zbudować jakąś wartość i ją potem dobrze spieniężyć – po prostu. Na co też wpływa rynek venture capital, który promuje tak naprawdę tego typu podejście. I po prostu firmy, które z założenia są budowane, żeby sprzedać – po prostu są lepiej sfinansowane, lepiej dokapitalizowane. W związku z tym mają większe szanse na odniesienie sukcesu na rynku. To jest generalnie odpowiedź na pytanie „Czy?”. 

Jeżeli chodzi o pytanie „Kiedy?”, to rozumiem, że jeżeli mówimy o takich spółkach finansowanych przez VC, to one mają ten pomysł na to kiedy się sprzedać, albo w jaki sposób ten exit zrobić. Albo właśnie przez sprzedaż, albo przez IPO. To są w sumie takie dwie główne ścieżki. Ewentualnie jak widzą, że rynek im ucieka, to jakaś fuzja – czyli przejęcie w zasadzie przez większego gracza globalnego. To jest też jeden z takich częstych scenariuszy, które obserwujemy. To są właśnie takie firmy build to sell. W tym właśnie modelu takiej szprycy finansowej venture capital. Jak powinni myśleć właściciele firm bardziej tradycyjnych? Często pytają mnie o to kiedy się sprzedać i jak rozmawiać o sprzedaży? Także właściciele firm usługowych. To jest chyba już dużo trudniejsza kwestia. Ciekawi mnie jakie jest Twoje spojrzenie na to. Podam przykład. Rozmawiam z właścicielami spółki, która dewelopuje software. Nic super innowacyjnego. Dziś pewnie jest w Polsce kilkaset takich spółek. Ta spółka jest relatywnie mała, ale ma powiedzmy kilka milionów złotych przychodu. Generuje z tego jakiś zysk. Powiedzmy między pięć, a dziesięć milionów przychodu. I taki CO pyta: „Słuchaj, zastanawiam się czy walczyć z rynkiem? Czy cisnąć te rekrutacje, które są teraz potwornie trudne? Próbować to układać? Czy tę wagę, którą już wykreowałem w postaci klientów, zespołu, jakiegoś elementu know how – po prostu spieniężyć w tym momencie i włączyć się do jednego z takich graczy konsolidujących ten rynek – których nawet w Polsce mamy kilku. Globalnie też iluś jest. Tak, żeby stać się częścią czegoś większego”. Co Ty byś powiedział komuś takiemu, tak wiesz – off the bat. Wiem, że jesteś profesjonalistą, więc byś powiedział „To zależy”, „Trzeba to przeanalizować” – i ja to w pełni rozumiem, ale tak na szybko – pierwsza Twoja myśl jest jaka?

Myślę, że to zależy. Natomiast ja patrzę bardzo indywidualnie na każdego klienta, czy potencjalnego klienta. Tak naprawdę to jest kwestia rozważenia i porównania ze sobą różnych opcji i różnych scenariuszy życia. Ta kwestia zrozumienia jakie kto ma wartości, co jest dla kogo najważniejsze – jest kluczowa przy podjęciu takiej decyzji. Niektórzy ludzie lepiej czują się jako część większej organizacji. Po prostu bycie przedsiębiorcą im ciąży. W związku z tym może to być decyzja i korzystna finansowo – żeby sprzedać firmę – i korzystna też zawodowo. I korzystna na przykład na życie rodzinne, bo po prostu uwalnia głowę z martwienia się o rozwijanie firmy na inne rzecz. Na przykład na kreatywność. Natomiast niektórzy ludzie po prostu wolą tę wolność, którą daje bycie przedsiębiorcą. Tak naprawdę mogą na przykład lubić ryzyko. To, że nie wiedzą, co będzie jutro. Może to dawać im satysfakcję i tak naprawdę pęd do życia. Ja tak naprawdę każdego człowieka w takiej sytuacji staram się wyczuć, zrozumieć. Nigdy nie push’uję jakoś specjalnie tego, co my robimy ludziom. Po prostu wiem, że nie dla każdego to, co ja robię – czyli sprzedawanie firmy – jest najkorzystniejszym scenariuszem na życie. I też kwestia po prostu optymalnego momentu w życiu. Jeżeli poruszamy się w tym obszarze firm wzrostowych w branżach IT, czy usług IT – to z jakimś prawdopodobieństwem ja mogę określić, że za pięć, czy dziesięć lat ta firma będzie więcej warta, niż dzisiaj. To jest po prostu też kwestia kiedy tych pieniędzy ludziom wystarczy na lifestyle, który chcą mieć do końca życia. Albo nie wiem – jaki lifestyle, czy jaką pozycję finansową chcą zapewnić swojej rodzinie, dzieciom, dzieciom tych dzieci. To jest kwestia czasami wielu lat, kiedy między momentem, kiedy pojawia się taki pomysł, a momentem kiedy faktycznie ta wartość jest już odpowiednia dla kogoś.

Przyjmując, że ktoś rzeczywiście chciałby – czyli ma takie poczucie: „Okej. Być może znudził mi się ten koncept. Chciałbym zrobić coś innego. Nawet to niekoniecznie jest ten big exit pod tytułem powiedzmy „przechodzę na emeryturę”, albo „marzę o tym, żeby ktoś inny zarządzał moją firmą”. Tylko na zasadzie: „Chciałbym spieniężyć to, co już zbudowałem, bo też trochę zauważyłem, że nie chcę już tego dalej robić. Z różnych powodów”. One mogą być oczywiście różne. Podoba mi się, że też poruszasz te wątki psychologiczne, bo to też jest jakiś punkt wyjścia dla mnie, w mojej pracy. Też uważam, że to jest fundamentalne przy podejmowaniu także tych twardych decyzji biznesowych. Powiedzmy, że ktoś już podjął tę decyzję. Czy taka mała firma – bo to jest mała firma, która ma kilka milionów złotych – czy taka mała firma usługowa jest rzeczywiście sprzedawalna w jakiś sensowny sposób? 

Generalnie powiedziałbym, każda firma jest sprzedawalna. Tylko to jest kwestia ceny. Tak naprawdę im większa firma, tym oczywiście ta cena jest wyższa, ale też tym łatwiej jest znaleźć inwestora, nabywcę. 

Jakie są kryteria, które byś wskazał jako takie punkty-drogowskazy? Mówiłeś też wcześniej o cyklach. Nie wiem czy mówiłeś o cyklach związanych z życiem jednego podmiotu czy cyklach koniunkturalnych w ogóle. To też sobie zahaczmy. Natomiast jeżeli chodzi o cykl życia firmy, czy jej parametry – to jeżeli miałbyś tak powiedzieć tak z grubego palca. Każdy z nas obraca się w biznesie. Obserwuje jakie są firmy. Są firmy, które mają kilka milionów. Są firmy, które mają dwadzieścia, a potem takie, co mają pięćdziesiąt. Takie co mają dwieście. Mamy firmy, które zatrudniają dziesięć osób, pięćdziesiąt, sto. Potem już są firmy, które naprawdę są duże. Powiedzmy powyżej dwustu osób. To już są takie poważne podmioty. Jeżeli miałbyś nadać takie powiedzmy luźne parametry i powiedzieć mniej więcej – jaka waga podmiotu – też wiem, że to zależy od kategorii, od IP, od różnych rzeczy, które w tej organizacji są. Jaka jest waga podmiotu, który uważasz – w przypadku firmy usługowej na przykład – jaki jest sens podchodzić w ogóle do takiego procesu?

Powiedziałbym, że taka podstawowa płynność – czyli możliwość uzyskania oferty na zakup firmy – zaczyna się od kilku milionów złotych w tej chwili w Polsce – wartości takiej transakcji. Poniżej tego poziomu pewnie też to jest możliwe. Natomiast myślę, że mało kto to monitoruje. Raczej to są transakcje, które się nie odbywają z udziałem doradców. Po prostu są to takie transfery na pół formalnie tak naprawdę. Jak ktoś przejmuje klientów, przejmuje lokal, w którym się świadczy usługi – na przykład warsztat, czy sklep. Natomiast z mojego doświadczenia, jak obserwuję takie transakcje o wielkości kilku milionów złotych – to są zazwyczaj transakcje między konkurentami. Czyli firmami, które działają w podobnej branży i wspólnie mogą coś zrobić więcej, niż takie pojedynczy przedsiębiorca. Natomiast jeżeli chodzi o wartość, to bardzo często te transakcje są na pograniczu tego, co tak naprawdę z cashflow można samemu wyciągnąć przez trzy, cztery lata. Tego typu małe firmy są bardzo mocno związane z osobą przedsiębiorcy. Tak naprawdę kupuje się mimo wszystko dalej czas i kontakty tej osoby. W związku z tym mało kto jest gotów za tak ryzykowne aktywa wyłożyć wysoką cenę.

Czyli mówisz: „To jest powiedzmy trzy, cztery razy EBITDA. To jest bardzo fajny wynik przy sprzedaży takiej małej spółki”. 

Myślę, że to jest taki poziom, który jest łatwy do osiągnięcia. Jeżeli ktoś by chciał większą cenę, to raczej trzeba popracować, zbudować coś bardziej trwałego pewnie. Może dłużej poszukać. Tak naprawdę to zależy od jakości ludzi i aktywów cashflow. Pewnie można też więcej, ale więcej, niż pięć, sześć razy EBITDA to raczej nie. 

Wróćmy do tej cykliczności To zabrzmiało dla mnie bardzo ciekawie. Na początku jak zapytaliśmy czy sprzedawać? Kiedy? I jeszcze zdałem trzecie pytanie, którego nie pamiętam. Ty powiedziałeś wtedy o czymś takim jak cykle, czy cykliczność. Jestem ciekaw czy chodzi Ci o cykliczność też koniunktury gospodarczej jako całości? Czy miałeś na myśli cykl życia spółki?

Miałem na myśli oba cykle. Te oba cykle często się zbiegają, bo są związane z cyklem danej branży i cyklem danej firmy. Mogą się na siebie nakładać. Jeżeli chodzi o cykle firm – zazwyczaj przy zakładaniu firmy jest jakiś pomysł, który ją prowadzi przez jakiś czas. Jeżeli jest to dobry pomysł, to ludzie zaczynają kopiować, imitować i sam pomysł przestaje wystarczać, bo pojawia się konkurencja, która może po prostu robić to samo. Lepiej, taniej, inaczej. W związku z tym pojawia się co jakiś czas potrzeba odświeżenia każdego biznesu i wprowadzenia tam nowej myśli, nowych standardów, procesów. Bardziej profesjonalnych metod zarządzania. Nie każdy przedsiębiorca umie wejść na ten wyższy poziom zarządzania. Czyli na przykład jeżeli mówimy o tej branży usług IT – to wydaje mi się, że są takie okrągłe punkty headcountu, które wymagają bardzo poważnej zmiany mentalności i sposobów zarządzania taką firmą. Na przykład przy pięćdziesięciu osobach jest już potrzebne wprowadzenie profesjonalnej sprzedaży. Jakiejś podstawowej kontroli finansowej. Właściciel, który też zarządza, nie jest w stanie już ogarniać tych wszystkich ludzi i projektów. Kolejny poziom jest gdzieś tam przy dwustu osobach, gdzie trzeba już taki średni poziom, średni szczebel managementu wprowadzić. Kilkuosobowy, bo po prostu już trzeba zarządzać managerami. Manager zespołu kilkuosobowego – to jest już inna osoba, niż manager kilku managerów. Potem jeżeli ten etap się przejdzie, to gdzieś pewnie już taki poziom, że do pięciuset, tysiąca osób – to jest kolejny poziom kiedy już pojawiają się tematy rynku kapitałowego. Temat fuzji i przejęć. To też wymaga innego zestawu kompetencji. Liczenie, że jedna osoba jest w stanie to wszystko opanować, to są za duże oczekiwania. Na każdym z tych trzech odcinków, o których powiedziałem – jest taki moment szczytowego wzrostu przychodów i szczytowego wzrostu zyskowności. To są momenty tuż przed tym skokiem, który jest zazwyczaj finansowo, czasowo kosztowny. Który ten wzrost spowalnia, i który obciąża też cashflow. To jest taki moment, na którym warto się zastanowić czy komuś się chce pójść jeszcze szczebel wyżej, czy może po prostu już jest dobry moment, żeby uzyskać atrakcyjną wycenę i się scashować i zająć się czymś innym. Albo właśnie stać się członkiem grupy, która już te następne etapy przeszła i tylko replikuje jakiś standard, który opanowali poprzez konsolidowanie mniejszych graczy. W związku z tym są takie cykle, które obserwujemy. Dobrze być tego świadomym i zgodnie z tymi cyklami po prostu sobie podejmować ewentualne decyzje, bo jeżeli się przegapi, to potem znowu trzeba czekać jakiś etap, jakiś czas – żeby załapać się na lokalne maksimum tak naprawdę – wartości firmy. Poza tym nie ma gwarancji, że ktoś wejdzie na ten kolejny poziom. Z różnego powodu może to po prostu nie pójść i wtedy tego maksimum, które było wcześniej się już nawet nie osiągnie. Natomiast cykle koniunkturalne związane są tak naprawdę z dostępnością finansowania, z kosztem finansowania. Dużo wskazuje na to, że jesteśmy po takim szczycie taniego pieniądza. Prawdopodobnie te wyceny, które będziemy obserwować, fuzje i przejęcia – będą na poziomie zbliżonym. Może trochę niższych, niż w ubiegłym roku. Zajmuję się tym kilkanaście lat – mam już trochę obserwacji, że co pięć, dziesięć lat – powiedziałbym, takie cykle się powtarzają. Kiedy po prostu wyceny za bardzo podobne aktywa są po prostu dużo wyższe. To mogą być dosyć duże różnice. Nie są może, aż tak duże jak na rynkach publicznych, gdzie ta zmienność to mogą być setki procent na tych samych akcjach, tych samych firm. To, co my obserwujemy w transakcjach to jest pewnie rzędu 20-40% odchylenia. Coś takiego. Długoterminowego trendu – ile jest warta firma o określonym profilu w danej branży. 

Czyli teraz jest jeszcze dobry moment na to, żeby skorzystać z tego, że tego kapitału na rynku jest dużo i jeżeli jesteśmy zainteresowani tym, żeby firmę sprzedać – to, to jest niezły moment, żeby się temu przyjrzeć i poszukać takiego partnera, bo jeszcze nadal jest moment, w którym tę wycenę można dostać lepszą od średniej cyklicznej. 

Tak myślę. Myślę, że ta koniunktura będzie się utrzymywać jeszcze z rok, dwa. Natomiast w dzisiejszych czasach, kiedy Covid tyle namieszał – to wszystkie zasady, czy trendy, paterny, które były wcześniej – trudno je przekładać. Nigdy nie wiadomo co się stanie. 

Przed chwilą powiedziałeś, że jesteś w tym biznesie kilkanaście lat. Jak zaczęła się Twoja przygoda ze sprzedawaniem, kupowaniem i sprzedawaniem firm? I takie kluczowe milestone’y do dzisiaj – jak wyglądały?

Pierwszy milestone to w ogóle dowiedzieć się, że jest taka branża i można się tym zajmować. Kończyłem studia na SGH i zawsze gdzieś w moim otoczeniu ten temat był. Tak naprawdę to, co mnie kręciło – to jest robienie czegoś dużego, czegoś spektakularnego. Odnalazłem to właśnie w transakcjach, które polegają na tym, że się pracuje długo nad jakimś tematem, bo to czasami są lata, a przynajmniej miesiące. Ale jest potem jakieś duże wydarzenie, które ma mocny impakt na rzeczywistość. Nigdy nie byłem zainteresowany robieniem rzeczy takich bardzo rutynowych, powtarzalnych, które nie miałyby właśnie takich skoków, które mi pasują akurat. Pasują do mojej psychiki. Trafiłem troszkę przypadkiem do tego typu firmy na studiach. Zorientowałem się mniej więcej jak to działa i stwierdziłem, że jestem w stanie to robić sam. Na własną rękę. Zacząłem to najpierw robić ze wspólnikami. Potem w 2015 roku już założyłem własną firmę, którą rozwijam z sukcesem od tego roku. 

Co takiego jest potrzebne, żeby założyć taką firmę? Skoro uznałeś, że jest to relatywnie łatwe.

Żeby założyć jest potrzebny laptop, Excel, PowerPoint. Po drodze zorientowałem się, że też przydaje się monitor, klawiatura, fajne biuro. I najważniejszy zespół ludzi, którzy pomagają, wspierają i po prostu też się tym pasjonują. 

Ale pierwszego dnia zespołu pewnie nie miałeś. Zacząłeś sam. Jak wyglądała Twoja przygoda z pierwszym klientem?

Miałem ułatwiony start, bo rzeczywiście zacząłem wcześniej, z dwoma wspólnikami i już potem, gdy się podzieliliśmy – to zacząłem z jakimś kawałkiem biznesu. To nie był taki start od zera. Ten pierwszy start ze wspólnikami, to też było raźniej. Tak naprawdę to nawzajem się motywowaliśmy, zagrzewaliśmy się do działania i wspieraliśmy się w podejmowaniu decyzji. Najtrudniejsze były te pierwsze kroki. Jest to taki biznes, które ma takie efekty kuli śnieżnej. Im więcej się ludzi zna, im więcej się zna tematów – zaczyna się kojarzyć i tworzyć te network, który po prostu pomaga generować nowe tematy. I te tematy szybciej, sprawniej zamykać. 

A co spowodowało, że zdecydowałeś się odłączyć od wspólników i prowadzić działalność na własną rękę?

Generalnie to były takie proste, pragmatyczne rzeczy. To były kwestie finansowe i kwestia tego, że mi się bardziej to opłacało. To jest jedno, a drugie – to po prostu chęć bycia swoim sterem, żeglarzem, okrętem. Chciałem podejmować decyzje sam i było mi to potrzebne do rozwoju. Tak naprawdę śmieszne, bo trochę zataczam koło. W sumie teraz mógłbym mieć spółkę ze wspólnikami pewnie. Powoli do tego znowu dojrzewam. Na pewno jak byłem narwanym trzydziestolatkiem – to po prostu jarałem się tym, że mogę coś zrobić sam. 

I nie brakowało Ci tego nigdy później?

Brakowało kogoś z kim można się podzielić odpowiedzialnością? Wiesz co? Na początku na pewno, bo jak się przyzwyczaiłem do tego, że nie muszę podejmować decyzji, to podejmowanie nagle wszystkich decyzji samemu było trudniejsze. Po prostu niektórych tematów unikałem na samym początku. Na przykład zwalniania ludzi. To było coś, czym się nie zajmowałem w spółce jak miałem wspólników. A jak musiałem to robić sam, to robiłem to niechętnie i przychodziło mi to z trudnością. To były rzeczy, do których musiałem dojrzeć. I dojrzałem – przyzwyczaiłem się już do tego. Natomiast wiesz – wiadomo, że łatwiej jest w grupie w jakichś tam względów, ale z drugiej strony trzeba mieć też bardzo dużo pokory i umiejętności, zdolności komunikacyjnych, żeby móc z kimś prowadzić biznes. To jest co, co czego ja dalej dojrzewam. Myślę, że kiedyś to się zmieni.

Jest to naprawdę mega interesujące, także dzięki, że się tym dzielisz. Jeżeli byś się mógł pochwalić trochę teraz swoją firmą – to jakbyś w paru zdaniach opowiedział o skali projektów, skali biznesu, zespołu? Tego, co uważasz, że stanowi o wartości i jest takim świadectwem dokonań na dziś?

Mogę powiedzieć co dla mnie jest sukcesem osobistym tak naprawdę. Ja mam największą satysfakcję z tego jak dużo się nauczyłem i jak dużo udało mi się osiągnąć – rzeczy, których nawet sobie nie wyobrażałem. Nauczyłem się przede wszystkim bardzo dużo o pracy z ludźmi, o tworzeniu zespołów. O budowaniu relacji z ludźmi. To jest coś, co tak naprawdę jest esencją tego biznesu i esencją tego, co stanowi wartość biznesów moich klientów. Wydaje się, że tak naprawdę sprzedajemy firmy, jakieś maszyny do tworzenia cashflow’u, ale tak naprawdę to co sprzedajemy, to są tak naprawdę żywe organizmy, które składają się z istot ludzkich. Każdy z tych ludzi ma jakieś marzenia, ma życie, rodzinę. Tak naprawdę mamy bardzo duży wpływ na to, co się dzieje w życiu tych ludzi. Staram się, żeby być takim agentem zmiany na lepsze w życiu tych firm, których moja praca dotyka. I oczywiście właścicieli tych firm. Ta moja droga przedsiębiorcza właśnie mnie nauczyła bardzo dużo wrażliwości i troski tak naprawdę o ludzi i o to, żeby coś pozytywnego zrobić w świecie. Jeżeli chodzi o takie czysto pragmatyczne KPI – to myślę, że zrealizowaliśmy kilkanaście transakcji o skali od kilku milionów do kilkuset milionów złotych. Prawie do miliarda złotych praktycznie. Trochę się tego nazbierało. Największa transakcja, w której uczestniczyłem, to było ponad dwieście milionów euro. Co jeszcze mogę powiedzieć ciekawego?

Zespół? Może jakiś projekt, który możesz powiedzieć, żeby ktoś mógł do tego sobie zwizualizować jakąś transakcję.

Zespół. Tu mogę powiedzieć, że to, co nam się udało – to, że jesteśmy w stanie całkiem małym zespołem – nie wiem czy teraz się nie będę chwalić – jest nas trójka w sumie. W dosyć małym zestawie jesteśmy w stanie całkiem duże transakcje udźwignąć. I to, co jest unikalne, że tak naprawdę prawie wszystkie te nasze transakcje mają wymiar międzynarodowy. Czyli tak naprawdę zazwyczaj jedna strona transakcji jest z innego kraju, niż druga. Zazwyczaj to jest Polska, ale też robimy transakcje w różnych egzotycznych miejscach na świecie. W bardzo różnych krajach pracujemy, mamy klientów. W Polsce mieliśmy klientów z różnych krajów Europy. Mamy klientów w Azji. Bardzo dużo satysfakcji daje mi to, że jestem w stanie znaleźć porozumienie z ludźmi z różnych zakątków świata, z różnych kultur. Tak naprawdę to jest fajne, że znajdujemy wspólny język i wspólne wartości. Co tak naprawdę w dzisiejszym świecie może nie jest takie proste. 

Jakie narzędzia – na drodze Twojego rozwoju jako przedsiębiorcy – pomogły Ci zdobyć te kompetencje, o których mówiłeś? Od zwalniania ludzi, przez być może skuteczniejszą komunikację, rozwój empatii, ale też pewne umiejętności twarde, które nabywasz. Których nie wyciągnąłeś tylko z edukacji na studiach, ale też w procesie. Te Excele myślę, że trochę ewoluowały od czasu SGH do dzisiaj. 

To jest bardzo wielowymiarowe pytanie. Z jednej strony to jest po prostu doświadczenie. Nauczyłem się takiego cyklu zbierania doświadczeń, wyciągania wniosków i korygowania. To już mi weszło w krew po prostu. Wydaje mi się, że to jest takie podejście do życia, które dla mnie się sprawdza, że doświadczam czegoś. Patrzę czy to jest to, co mi się podoba, czego chcę – i potem zachowuję się inaczej w podobnej sytuacji. Tego typu postawa sprawdza mi się i jestem w stanie poprawiać sobie dzięki temu jakość biznesu i portfel klientów, z którymi pracuję. Jestem w stanie być skutecznym, czy bardziej skutecznym managerem, czy liderem w mojej firmie. Nie wchodząc może w szczegóły – to jest wydaje mi się taka esencja tego, do czego to się sprowadza. Natomiast kompetencje, które tak naprawdę były potrzebne z tych kompetencji miękkich – to umiejętność komunikacji z ludźmi, rozumienie ludzi. W jakimś stopniu wczuwanie się w ich sytuację, ale też z zachowaniem dystansu i chłodnego podejścia do różnych sytuacji. Natomiast jeżeli chodzi o pracę już wewnątrz firmy – to jest na pewno motywowanie ludzi. To jest tworzenie dla nich komfortowych warunków do pracy, ale niezbyt komfortowych. Czyli w jakimś stopniu też jest to asertywność i zdolność do korygowania zachowań, które nie pomagają w rozwijaniu organizacji. 

Czy poza doświadczeniem są jakieś kursy, książki, podcasty lub te rozmowy? Takie doświadczenia edukacyjno-intelektualne, które poza nauką na własnych błędach czy na eksperymentach – pomogły Ci w tej ścieżce?

Powiem Ci, że było tego tak dużo, że nie wiedziałbym do końca od czego zacząć. Myślę, że fundamentalna wiedza jest z pogranicza psychologii i coachingu. Która z jednej strony pomaga mi zrozumieć klientów i wyzwania, z którymi się mierzą – i komunikować się lepiej z nimi. Z drugiej strony to też jest kwestia pracy z moim zespołem i pomagania im w wyjściu na wyżyny swoich możliwości. 

To jest ciekawe. Wizualizując – nazwijmy to kolokwialnie – finansistę, człowieka, który siedzi w sferze projektów, które są oparte w dużym stopniu o ocenę wartości i następnie wymianę tej wartości za pieniądz – powiedzenie o kompetencjach coachingowo-psychologicznych brzmi bardzo ciekawie. Mógłbym zaryzykować, że egzotycznie, ale w takim pozytywnym tego słowa znaczeniu. Rozumiem to już z kontekstu naszej dotychczasowej rozmowy – dlaczego tak jest. Chciałbym zrozumieć – jeżeli spotkałbyś kolegę, który ma te kompetencje twarde, które Ty też miałeś, a chce pracować nad kompetencjami miękkimi – to co byś mu polecił? Jest jakaś jedna książka? Jakieś jedno doświadczenie? Czy jakiś jeden sposób, żeby zgłębić ten obszar? Albo może coś zapadło Ci w pamięć – co rzeczywiście wpłynęło na Twoją ścieżkę? Może jakieś doświadczenie?

Uważam, że każdy ma swoją drogę. I coś, co było dla mnie użyteczne na jakimś etapie – niekoniecznie będzie dla kogoś innego właściwe. Nie chciałbym tu jakoś endorsować jakichś konkretnych autorów. 

Każdy może swoją osobistą decyzję podejmie. Także nie musisz się obawiać tego, że to będzie jakaś jedna prawda. Natomiast fajnie by było gdybyś podzielił się czymś, co zapadło Tobie w pamięć i było przydatne dla Ciebie. To, czy ktoś z tego korzysta czy nie, to będzie jego osobista decyzja. 

Właśnie staram się wskazać kogoś takiego, kogo bym jednoznacznie oceniał pozytywnie. Czy wskazać jakąś książkę, ale nie jest to łatwe. Nawet nie mam nic na półce. Mogę Ci powiedzieć, że ostatnio na przykład czytam głównie o wielkich inwestorach dzisiejszych czasów. Tak naprawdę tu odnajduję bardzo dużo mądrości. 

Jacy to są na przykład inwestorzy, którzy są wielcy?

Teraz jestem w trakcie czytania takiej książki „Richer wiser happier”. Na razie był gość, który się nazywa William P. Green. Była oczywiście historia o Buffett’cie. Był Howard Marks. Ostatnio też inspiruj mnie – a jest bardzo modnym i płodnym aktorem – Ray Dalio, którego książki czytam. I w sumie Principles na przykład mógłbym jednoznacznie polecić. Jest tam tak dużo praktycznie sprawdzonych informacji, że trudno zbłądzić z nimi. Po prostu są rzeczy, które są praktycznie sprawdzone. Bardzo fajna była historia opisana przed Reida Hoffmana, o kulturze Netflixa „No rules rules”. Też była bardzo fajna. Z historii o Amazonie dużo wyciągnąłem. Też była bardzo inspirująca. Google też zamieszcza dużo informacji o swoich metodach managerskich. Teraz Alphabet. Też jest tam dużo fajnych metod do pracy z zespołem. Natomiast tak naprawdę jeżeli chodzi o pracę z klientami – to po prostu najwięcej zawdzięczam chyba moim klientom. Być uczestnikiem takiego procesu sprzedaży firmy, gdzie ktoś dorobek trzydziestu lat życia, czy pięćdziesięciu, czy dwudziestu – sprzedaje, zamyka rozdział – to jest niesamowity wgląd w ich całą historię. Łącznie z różnymi historiami rodzinnymi. Dało mi to tak naprawdę bardzo fajną optykę na cały cykl kariery przedsiębiorcy. Dzięki temu, że zobaczyłem tyle tych historii, to jestem w stanie kogoś poznać, spotkać i z tego całego bagażu różnych historii innych ludzi, które znam – jak potoczyły się ich losy w podobnych etapach życia – wydaje mi się, że jestem w stanie jakieś wzorce obserwować i pomóc ludziom podejmować właściwe decyzje życiowe. 

Ciekawe jest dla mnie to, jak firma decyduje o wyborze partnera, który pomaga w takiej transakcji? Co jest tym głównym motywatorem? Wyobrażam sobie, czy obserwuję, że kiedy są powiedzmy dwa podmioty, które na siebie trafią – to one mniej chętnie korzystają z takiego wsparcia. Często próbują się same porozumieć. Oczywiście to zależy od skali, bo wiadome jest, że przy pewnej skali nie jest tak łatwo samodzielnie mądrze przeprowadzić taką transakcję, żeby ona była bezpieczna. Przy mniejszej skali zazwyczaj taka próba samodzielnego poukładania tego procesu. Chcę zrozumieć gdzie jest uważasz taka kluczowa wartość – na przykład Waszej usługi. I właśnie Waszej usługi. Rozmawiałem z różnymi przedsiębiorcami czy też uczestniczyłem w różnych projektach około transakcyjnych. Obserwuję, że różne są poglądy na temat takich partnerów w transakcji. Niektórzy mówią, że trzeba brać biggest name, bo to jest największe bezpieczeństwo. „Bierzmy firmę, która zatrudnia tysiąc osób i jest na każdym rynku”. Wtedy oni powiedzieli: „Taki gościu z Polski, co on mi tu w tej Korei pomoże?”. Chcę zrozumieć jaki jest ten mindset i jakie jest Twoim zdaniem to core value, które dostarczacie? Które powoduje, że na przykład firma, która jest dziesięć tysięcy kilometrów od Waszego biura decyduje się z Wami pracować przy zakupie, lub przy sprzedaży spółki.

To jest bardzo ciekawe pytanie. Tak naprawdę obserwując już ewolucję tego polskiego rynku widzę, że bardzo się zmienił. O ile kilkanaście lat temu dla większości przedsiębiorców spotkanie z doradcą M&A to była ich pierwsza edukacja o rynku i po możliwościach – to teraz jest już dużo ludzi, którzy są świadomi. Wiedzą o co chodzi w tym biznesie i świadomie podchodzą do zakupu tego typu usług. Kiedyś tak oceniałem klientów, czy rozumieją co to jest EBIDTA czy nie rozumieją. Czy wiedzą co to jest. Teraz już generalnie nie spotykam się z kimś, kto by nie wiedział co to jest EBIDTA. Myślę, że postęp jest duży. W sumie to jest śmieszne, bo EBIDTA ma coraz mniejsze znaczenie przy wycenach. Zwłaszcza tych wynajmowanych firm. 

Tak jej często nie ma w ogóle, a i tak uzyskują wspaniałe wyceny. Raczej chyba opieramy się na dynamice wzrostu bardziej. I na potencjale rynku. Potencjał rynku i dynamika wzrostu, a nie realna rentowność w takim tradycyjnym, fundamentalnym ujęciu. 

Tak, ale to tak na marginesie. Natomiast generalnie każdy klient ma jakieś swoje priorytety. Oczekuje czegoś innego od doradców. Niektórzy – i dla doradców to jest najbardziej komfortowa sytuacja – po prostu mam bardzo duży już napływ ofert czy zapytań o sprzedaż firmy. Po prostu potrzebują kogoś, żeby to zmanagował i rzetelnie taki proces przeprowadził. Tutaj jest kwestia znalezienia kogoś, kto zrobi to w sposób poukładany, przemyślany i ma dobre zdolności negocjacyjne. Komunikacyjne tak naprawdę. Żeby po prostu się dogadać z ludźmi. To jest taki bread and butter projekt. Który może nie jest super rentowny, natomiast daje przewidywalne wyniki, bo z dużym prawdopodobieństwem po prostu jest transakcja do zrobienia. Mamy też często takich klientów, którzy mają biznesy bardzo niszowe. Bardzo wyjątkowe. I tak naprawdę nie bardzo wiadomo co z nimi zrobić. Tu wchodzi tak naprawdę już kwestia unikalnej wiedzy. Kontaktów, które są właśnie w tym specyficznym obszarze. My teraz skupiamy się na tym, żeby w różnych niszach branży software szczególnie – zbudować sobie tego typu kompetencje i po prostu robić sobie takie mikro segmenty, w których znamy różnych graczy. Rozumiemy, w którą stronę ta branża się rozwija. I jesteśmy w stanie dodać jakiś taki ekstra smaczek, którego tak naprawdę ktoś nie jest w stanie wytworzyć bez dużej inwestycji czasu. 

Podaj przykłady takich grup. Takich nisz software’owych. 

Kiedyś bardzo intensywnie zajmowałem się branżą hostingu. To są domeny internetowe, serwery. I tu przetoczyła się fala przez Europę Środkowo-Wschodnią. Taka giełdowa firma R22 była najbardziej aktywna na tym rynku. Tutaj udało nam się kilka transakcji zrealizować, zbudować tego typu kompetencje. Teraz mamy też bardzo ciekawe insighty i kompetencje w obszarze różnego rodzaju software’u do zarządzania dokumentami, obiegu dokumentów, tworzenia contentu. Tutaj też już kilka transakcji albo mamy zrobionych, albo jesteśmy w trakcie tych transakcji. Tak metodycznie chcemy budować zrozumienie i kontakty w branżach, żeby móc dostarczać unikalną wartość dla naszych klientów, której nikt inny nie będzie w stanie tak łatwo odtworzyć. Jest też kwestia tak naprawdę bycia takim otwartym na różnego rodzaju kultury. I pozytywnie nastawionym do ludzi, bo tak naprawdę doradca M&A jest takim frontem do sprzedawania firmy klienta. Jest twarzą tej firmy dla ludzi po drugiej stronie świata bardzo często. To, co my budujemy, tworzymy – to jest taki pozytywny, ciepły wizerunek, żeby być uniwersalnie, pozytywnie postrzeganym. Nie każdemu musi się podobać biznes, ale ważne jest, żeby zawsze był pozytywnie podany. W sposób, który przekazuje nadzieję, wzrost, rozwój. Dzięki temu jest łatwiej cokolwiek sprzedać. 

To jest naprawdę bardzo fajne i ciekawe dla mnie, bo czuję, że jest dużo więcej socjotechniki, niż finansów w tym biznesie. To jest naprawdę bardzo interesująca i ciekawa obserwacja. Socjotechnika to może takie mocne słowo, ale mam na myśli psychologia, customer service, zrozumienie ludzi i tworzenie jakiejś historii, opowieści, która styka się po obu stronach tego równania. Z tego co mówisz – słyszę, że najczęściej Wasi klienci to są sprzedający. Czy też zajmujecie się takim poszukiwaniem spółek na konkretnych rynkach?

Robimy i to, i to. W tej chwili skupiamy się głównie na sprzedawaniu firm. Natomiast wynika to trochę też z punktu gdzie jesteśmy w cyklu koniunkturalnym – że po prostu się opłaca to robić, bo firmy są wysoko wyceniane. Jak będą nisko wyceniane, to pewnie bardziej w cenie będzie to, żeby dobrze kupić. Staramy się to równoważyć i utrzymywać dobre relacje i z kupującymi, i ze sprzedającymi. Żeby mieć różne możliwości, w zależności od sytuacji. 

Zatem kiedy Ty sprzedasz swoją firmę? Mając tę wiedzę, mając tę świadomość. Wiedząc, że jest koniunktura. Jak to wygląda z Twojej osobistej perspektywy?

Często szewc bez butów chodzi. Ja akurat myślę o tym i zastanawiałem się nad tym. Zbieram pomysły. Generalnie jest to biznes, który jest w dużym stopniu oparty na relacjach i jest oparty na mojej osobie. Nie kwalifikuję się on do takich oczywiście sprzedawalnych firm. Bardzo wiele firm tego rodzaju, które ja prowadzę – czyli generalnie bankowości inwestycyjnego – przez wiele lat po prostu jest w takim układzie partnerskim. Przypuszczam, że taki najprostszy i najbardziej oczywisty scenariusz, to jest po prostu zbudowanie takiej  firmy partnerskiej. W pewnym momencie się wycofam z aktualnego zarządzania. Raczej będę po prostu mentorem dla nowego pokolenia, które by taką firmę przejęło. 

Tego Ci oczywiście życzę. A jakie byłyby takie TOP3, TOP5 rzeczy, które myślisz, że każdy przedsiębiorca, który chce sprzedać swoją firmę, to od razu może poprawić, lepiej pokazać, zwrócić na nią uwagę – żeby podnieść wycenę i prawdopodobieństwo transakcji?

Myślę, że pierwsza rzecz to jest spojrzeć w siebie, w głąb siebie. I zastanowić się czego chcę od życia. I zrozumieć siebie. Co jest dla niego ważne. To, co generalnie jest driverem transakcji, to w dużym stopniu jest chęć. Jeżeli ktoś będzie tego chciał, to w jakiś sposób do tego dojdzie. Zwłaszcza jeżeli ma elastyczność co do czasu. Po prostu przestawi myślenie o firmie na taką firmę, którą buduje się na sprzedaż – i ją sprzeda w pewnym momencie.

I jakie są te kryteria, które definiują firmę, która jest gotowa na sprzedaż? Powiedzmy – prowadzę firmę. Jakie kroki powinienem podjąć od razu, żeby podnieść jej wartość niezależnie od sytuacji?

Przechodząc do takich pragmatycznych kwestii to wydaje mi się, że najbardziej ważne są powtarzalne przychody. Czyli klienci, którzy nie są ad hoc’owi, jednorazowi. Tylko tacy, którzy zostawiają jakieś pieniądze – w abonamencie czy co roku w jakichś licencjach. Zbudowanie biznesu, który jest przewidywalny, bo za tę przewidywalność płaci się premie. Druga rzecz, to jest zbudowanie niezależnego managementu. Dopóki firma jest związana z osobą założyciela, to jest bardzo trudno ją sprzedać, bo nie można sprzedać osoby. Natomiast co innego sprzedać organizację, która jest oparta na procesach i na pracownikach najemnych. Idealnie jeszcze na jakimś IP, czy rozwiązaniach technologicznych, które są trudne do odtworzenia. Kolejna rzecz, która ma znaczenie – rozbudowanie jakiejś przewagi konkurencyjnej. Rzeczy, które są po prostu trudne do odtworzenia i zapewniają dobrą przyszłość dla firmy niezależnie od koniunktury. W dzisiejszych czasach jest troszkę śmiesznie z tą rentownością. Bardzo wiele firm nie musi być rentownymi, żeby osiągać wysokie wartości, wysokie wyceny. Natomiast jest ważny zdrowy mix między wzrostem, a rentownością. Nie ma złotej recepty na to. Natomiast do każdego biznesu trzeba dopasować odpowiednie metryki, żeby to zbilansować. Ani firma, która jest zbyt wyciśnięta, na krótkoterminowe dochody, ani firma, która ma wzrost za wszelką cenę – wydaje mi się – nie jest idealna do sprzedawania. 

Co to jest rule of 40?

Rule of 40 o nie jest mój wynalazek, więc nie wiem czy chcę o tym opowiadać. Natomiast jest to taka metryka, czy suma… Jest to sposób patrzenia na biznesy SaaS’owe, który bierze sumę wzrostu przychodów i wzrostu ebitdy. I dla zdrowego biznesu stara się mieć tę sumę gdzieś tam w okolicy czterdziestu przynajmniej. I rozkłada ją na procent ebitdy i wzrost w różnych proporcjach. Czyli firma, która ma czterdzieści procent wzrostu przychodów rok do roku i zero ebitdy – to jest okej. Czy dwadzieścia i dwadzieścia. Dwadzieścia wzrostu przychodu, dwadzieścia procent ebitdy. Ja tego nie stosuję, natomiast wydaje mi się, że to jest taki fajny schemat, żeby myśleć o tym, gdzie jest zdrowy trend. 

Ciekawe. To bardzo wartościowe. Jakie jeszcze rzeczy związane ze sprzedażą przedsiębiorstwa mógłbyś przekazać czy chciałbyś opowiedzieć – o które nie zapytałem, a mogą być przydatne tak bez konsultacji z Tobą – dla kogoś, kto dopiero się zaczyna zastanawiać nad tym tematem i chciałby się zorientować gdzie się znajduje?

Myślę, że jedna ważna rzecz, o której może ludzie nie myślą na co dzień – zwłaszcza jeżeli prowadzą firmę dla siebie, są przedsiębiorcami – to jest po prostu prowadzenie spraw firmy w taki sposób korporacyjny. Nie zostawianie niedociągniętych rzeczy albo w dokumentacji prawnej, albo w dokumentacji finansowej. Uważam, że niezależnie od tego, czy ktoś kiedyś sprzeda, czy nie sprzeda firmy – po prostu dobrze jest mieć te wszystkie sprawy poukładane, żeby jeżeli się nagle pojawi ta oferta i ktoś przyjdzie, zapuka i położy bardzo dobrą cenę – żeby w dowolnym momencie można było otworzyć księgi, pokazać, że tu jest wszystko w porządku, że IP jest uregulowane, że sprawy nieruchomości – patenty, znaki towarowe – wszystko jest w należytym porządku. Żeby po prostu nie przeszła koło nosa tego typu oferta, która może się nie powtórzyć, albo nie szybko.

Czyli często są ignorowane aspekty formalno-prawne, bo wydaje się, że zawsze można to dociągnąć, a kiedy przychodzi ten moment i jest trochę mało czasu lub nagle mogą wyjść takie zaniedbania związane z ochroną własności intelektualnej czy jakimiś aspektami formalno-prawnymi nawet w finansach, w analizie finansów – że po prostu nie da się tej stajni Augiasza szybko oczyścić i ta opcja przechodzi, bo due diligence nie jesteśmy w stanie się doszukać co tak naprawdę kupujemy.

Tak. Albo traci się czas, traci się cierpliwość. Nie kosztuje to bardzo dużo, żeby to prowadzić w porządku od samego początku – a daje opcje. Ja jestem wielkim zwolennikiem kreowania opcji, nawet jeżeli się z nich nie korzysta, ale żeby po prostu mieć i nawet odrzucić jakąś opcję właśnie po to, żeby się utwierdzić we własnym wyborze. 

Mam w sumie dwie takie historie, które mi przychodzą do głowy. Kiedyś rozmawiałem z gościem w Dolinie Krzemowej i pamiętam, że on miał taką zasadę, która wówczas trochę mnie bawiła, ale jest w niej jakiś sens. Codziennie rano wstając powinieneś wiedzieć jaką wartość ma Twoja spółka dzisiaj. To była taka jego mantra. Po prostu musisz wiedzieć czym zarządzasz i jakie value wykreowałeś na dzisiaj. I jeżeli by ktoś do Ciebie przyszedł – za ile byś to sprzedał. To myślę, że interesujące. A drugi – kiedyś rozmawiałem z takim przedsiębiorcą – to też myślę, że interesujące w kontekście tego timingu, o którym mówimy. Który mówi: „Miałem kiedyś ofertę na stole, że ktoś chciał kupić moją spółkę za osiemdziesiąt milionów, ale pomyślałem – Nie no, przecież moja spółka jest warta dużo więcej. Zaraz wejdziemy na giełdę i za chwilę ta spółka będzie wyceniona na dwieście. To jest żaden problem”. I nastąpiły pewne zmiany na rynku – nie mogę powiedzieć co to był za rynek – ale jest to ciekawy case. Czyli trochę nastąpiła zmiana struktury tego rynku. Ta kategoria, w której to był taki środek półki – czyli ta półśrodkowa półka ma zawsze trudno w tej kategorii. Z jednej strony weszła presja tanich produktów wtedy z Chin. Z drugiej strony społeczeństwo zaczęło konsumować więcej produktów premium. I ta środkowa półka bez odpowiedniego marketingu zaczęła się kurczyć. Ta firma nadal funkcjonuje, ale historia totalnie się rozeszła po kościach i pamiętam to jak dzisiaj, że ten właściciel powiedział: „Nie no. Trzeba było. Jak jest oferta na stole to trzeba sprzedawać”. Czy też byś powiedział, że często jest tak, że jak jest oferta na stole to warto się zebrać i zobaczyć, i sprzedać – bo jak jest ssanie, to może warto wykorzystać taki timing?

Ja w mojej karierze widziałem już kilka takich branż, w których można było bardzo korzystnie sprzedać firmy. I wielu ludzi miało taką możliwość i nie skorzystało. Jeżeli się jeszcze nad tym zastanawiało, to jest duża szansa, że żałują. Tak było na przykład w budowlance po wejściu do Unii Europejskiej przed Euro. To był taki złoty okres dla branży budowlanej, kiedy dużo firm wchodziło na ten rynek. Dużo zagranicznych graczy. Tak było w branży supermarketów i sklepów spożywczych, która też z dziesięć lat temu się mocno konsolidowała. Po prostu te branże i te możliwości się pozamykały. I tego typu firmy są w ogóle niesprzedawalne, albo bardzo spadły ich wyceny. Nikt nie ma szklanej kuli, żeby wiedzieć czy akurat ta oferta jest najwyższa i czy to jest właśnie ten moment. Natomiast warto zawsze się pochylić nad ofertami, które ktoś ma na stole i jednak wysilić się. Popatrzeć pięć, dziesięć lat do przodu – gdzie zmierza branża? Gdzie tego typu branża jest w innych krajach? I odnieść to do swojej sytuacji i się zastanowić. Może jednak warto. Widziałem bardzo wiele tego typu sytuacji. Staramy się ludziom mówić, że jest właściwy moment. Nie każdy jest na to otwarty i potem te możliwości po prostu często znikają. My też nie mamy monopolu na wiedzę. Nie jesteśmy też w stanie przewidzieć przyszłości na sto procent. Możemy mówić ludziom o różnych trendach, możemy spekulować, dywagować dokąd ich firma pójdzie, ale tak naprawdę bardzo dużo zależy od decyzji biznesowych. Jeżeli w tym Twoim przykładzie ktoś na przykład by stwierdził, że pójdzie w jakąś upmarket, albo markę ekonomiczną, to może by tę wartość wykreował. To nie jest tak, że to jest zawsze statyczna sytuacja. 

To prawda. I zresztą tak było. Ta firma przejęła taką markę premium z innego rynku zachodniego, żeby wykorzystać istniejący brandup marketowy i dzięki temu wykorzystać trochę swoją skalę i zasoby dystrybucyjne – a zlewarować się marką, która istniała i powiedzmy była na sprzedaż właśnie za granicą. Tam w Niemczech też był taki okres, że nadal jest dużo mittelstufe. Jeżeli ma się odpowiednie kontakty i możliwości to już jest mnóstwo zdrowych, fajnych firm, gdzie prezes, założyciel – już odpuszcza temat. Nie zawsze sukcesorzy chcą to przejmować. Naprawdę tam jest kopalnia takich projektów. Nie wiem czy też tam kupujecie czy sprzedajecie?

Tak, zdarzyło nam się kupić różne firmy w Niemczech. Często widzę, że jest firma, która jest na jakiejś górce – ludzie nie sprzedają. Potem jest jakiś okres słabszy, ale potem się odbijają. 

Czyli nic nie trwa wiecznie, ale nie zawsze też to oznacza, że to jest jakaś decyzja zła na zawsze. Czy jest jakaś prawda na temat biznesu? Lub jakiś mit dotyczący biznesu, który jest ciągle powtarzany – i od razu pojawia Ci się przed oczami i mówisz: „Nie no. Ten mit to jest w ogóle bzdura”, bo jest jakaś jedna rzecz, która uważasz, że jest uniwersalnie prawdziwa jeżeli chodzi o biznes. Patrząc przez pryzmat Twoich licznych doświadczeń jako przedsiębiorcy, ale też obserwatora cyklu życia firm i przedsiębiorców. 

Zazwyczaj udaje mi się znaleźć na każdy mit kontrprzykład, który zaprzecza. Natomiast nie spotkałem jeszcze takiej firmy, która byłaby skupiona kliencie, dostarczaniu wartości klientowi, czy służbie dla robienia czegoś dla klienta. Która prędzej czy później nie odniosłaby sukcesu. Myślę, że z takim podejściem do biznesu trudno o porażkę. Natomiast nie każdy z takim podejściem zaczyna i dużo ludzi z biznesu wypada przez to. 

Tak myślę sobie, że w tym biznesie, w którym działasz, jest też niesamowicie istotna reputacja i taka przewidywalność, zaufanie – to są te wszystkie fundamenty w tym biznesie, który prowadzisz, które też decydują o sukcesie, więc trzeba bardzo dbać o reputację i skupiać się na kliencie. Akurat dokładnie analogicznie to wygląda w moim biznesie, więc bardzo mocno to czuję – że ten wątek reputacyjny jest szalenie istotny i trzeba bardzo nad tym pracować i mieć świadomość konsekwencji różnych małych decyzji, które się podejmuje – jakie one mogą mieć przełożenie na ogląd ogólny organizacji oraz na relacje z klientami. To jest ogólna rzecz, o której myślę, że wielu przedsiębiorców – niezależnie od ich stażu – nie myśli, bo czasem myśli bardziej o produkcie, albo myśli bardziej o budowaniu imperium. Są te elementy wizerunkowe, takie relacyjne, które potrafią naprawdę przekreślić szanse i odbić się echem, więc też uważam, że jak się kreuje wartość i jest się przyzwoitym – to, to jest naprawdę bardzo opłacalna strategia. Inne strategie też działają, ale zazwyczaj to jest short term, więc jak obserwuję takie bardzo agresywne strategie rozwoju biznesu to myślę sobie, że to musi być po prostu hit and run. W długiej perspektywie agresja po prostu się raczej nie broni na rynku. Zgodzisz się? Czy masz zupełnie inną opinię? Bo możesz mieć też inną.

Zgadzam się z Tobą. 

Marcin, co Ty robisz kiedy nie pracujesz? Wydajesz się być człowiekiem uporządkowanym. Mówisz w sposób wyważony. Masz to wszystko przemyślane. Nie słyszę żebyś kiedykolwiek odczuwał stres związany z pracą, a być może to Ci się zdarza. Czy masz jakieś hobby, które Ci pozwalają balansować napięcia związane z pracą? Czy w ogóle nie ma tych stresów? Co ciekawego robisz kiedy nie pracujesz?

Ja mam ogólnie bardzo ciekawe życie. Teraz jestem w trakcie zmian logistycznych w moim życiu. Trochę reorganizacji sposobu w jaki funkcjonuję. Po Covidzie zamieszkałem w lesie pod Warszawą. To sobie bardzo chwalę. Teraz jestem w trakcie organizowania sobie też drugiego życia, na Maderze. I mnie to zajmuje, bo kupiłem sobie tam domek. Bardzo sobie też cenię wspaniałą dziewczynę, z którą jestem, Emilię. Dostaję od niej bardzo dużo wsparcia. Staram się też ją wspierać w jej i osobistych, i zawodowych planach. Staram się jak najwięcej korzystać z tego, że mam takie możliwości spędzania czasu na wolnym powietrzu. Czytam dosyć dużo książek. Teraz poświęcam dużo czasu, żeby zbudować sobie kompetencje w obszarze inwestowania. Co tak naprawdę – ale to już wyszło w naszej rozmowie – sprzedawanie firm to nie jest to samo. Ja często patrzę na mój biznes jako taki outsourcing działu marketingu i sprzedaży. Zbudowany na kompetencjach finansowych. Po prostu robimy produkt finansowy z naszych przedsiębiorstw i naszych klientów. Inwestowanie teraz jest takim moim tematem, w którym chcę się rozwinąć. 

Ciekawe. Jakie inwestowanie masz na myśli?

Pierwszy temat, którym się zająłem to tak naprawdę rynki publiczne. I tak naprawdę zrozumienie psychologii tych rynków i dynamiki rynków. Żeby po prostu kupować właściwe papiery wartościowe, akcje – we właściwym momencie. Wiele lat rozumiałem, że to jest trudne, dlatego się tym nie zajmowałem, ale stwierdziłem, że teraz to jest dla mnie ciekawy, właściwy moment, żeby tym się zajmować. Wydaje mi się, że jestem na początku drogi. Zaczynam troszkę to rozumieć. Druga rzecz – interesuję się startup’ami. Staram się znaleźć founderów, czy firmy founderów, którzy chcą zrobić coś fajnego dla świata, a niekoniecznie może napompować jakoś wielki startup i realizować swoje ambicje za cudze pieniądze. Co też przekonałem się, że tak naprawdę nie jest łatwe i trochę jest szukaniem igły w stogu siana, ale jest kupę ludzi z fajnymi pomysłami. Natomiast też dobre pomysły i dobre intencje to nie jest wszystko. Jest też potrzebna organizacja, determinacja, żeby pieniądze inwestorów dobrze spożytkować i dowieźć wynik. 

To temat o którym moglibyśmy długo rozmawiać, bo też jestem od pewnego czasu w jakimś stopniu aktywny w tym zakresie jak pewnie wiesz. Powiedziałbym, że to, co powiedziałeś – czyli, że żeby robić coś dobrego, ale nie pompować – wydaje mi się, że największym wyzwaniem jest to, że jeżeli coś się nazywa startup, to fundamentalnie jeżeli gra buy the rules danego rynku, to niestety musi być pompowane trochę. To jest taka moja obawa. Czyli, że trudno jest tworzyć coś w sposób sustainably, równocześnie kwalifikować to do kategorii startup, która tak mocno premiuje agresywny wzrost. Takie mam refleksje. Oczywiście są firmy, które gdzieś na tym przecięciu działają. Czyli robią coś fajnego. Chociażby projekt, w który też zainwestowałem – SunRoof. Myślę, że to jest fajny projekt, który wykorzystuje ciekawe trendy. Czy projekt, w którym doradzam teraz – jeszcze nie będę tutaj się tym chwalił, ale myślę, że jest też ciekawy. Taki projekt, który może łączyć robienie dobrej wartości z tworzeniem biznesu, ale niestety te kompetencje realizacyjne i pewnego rodzaju granie wedle tych zasad właśnie tego rynku – jest konieczne do tego, żeby móc zbudować masę krytyczną. To jest trudne dla osób, które mają bardziej ideowe podejście do tego. Czyli ich głównym motywatorem jest czynienie tego dobra. Równocześnie tu trzeba trochę też być twardym i mocnym zawodnikiem, i znać te zasady gry, żeby w nie grać. Świetny kolejny przykład spółki, która przyszła mi do głowy – też gość mojego podcastu – Kacper Adamowicz z Zeme. Uważam, że to też bardzo ciekawa firma, która transformuje rynek recyklingu. Jest startup’em. Budowana w oparciu o fajne wartości. Albo Airly, Wiktor Warchałowski. Też był u mnie w podcaście. Też bardzo fajny case. Nie jest to niemożliwe. Niemniej jednak myślę, że trzeba być też dobrym, mocnym przedsiębiorcą i trochę grać w tę grę, którą u mnie w podcaście Andrzej Różycki z Tar Heel’a nazwał kopaniem piłki do przodu. Czyli to przerzucanie kolejnych rund. Niestety to jest taki trochę warunek sine qua non – może nie aż tak, ale dla większości projektów – że trzeba tę piłkę kopać, żeby ta wycena do pewnego chociaż momentu była budowana. Żeby zbudować masę krytyczną w oparciu o ten trochę nabąblowany kapitał. Ciekaw jestem czy też masz takie obserwacje, czy może jednak widzisz alternatywne scenariusze?

Dla mnie wszystkie te napompowane startup’y są zbudowane o założenie, że da się z nich wyjść na napompowanej wycenie. I wtedy cała ta arytmetyka się zgadza i ma to sens. Ta strategia jest pewnie sensowna. Przypuszczam, że w krótkim okresie, póki jest dobra koniunktura – da się bardzo fajnie zarobić na tych startup’ach. Nie mam przekonania, że za pięć, dziesięć lat te exity będą dalej tak korzystne i, że rzeczywiście to da się utrzymać. Świat, w którym ja większość czasu się obracam to są jednak firmy prywatne, które zostały zbudowane bez zewnętrznego finansowania. Stąd wiem, że się da to zrobić – czy przynajmniej dało się to zrobić jeszcze parę lat temu. Mam troszkę spokojniejsze podejście do tego. Nie szukam, aż tak najbardziej nagrzanych starup’ów, które są najbardziej zmotywowane do budowania unicornów, tylko raczej czegoś co – tak jak mówiłem – co chce służyć klientowi. I wykorzystuję finansowanie zewnętrzne do tego, żeby robić to lepiej, ale nie jako cel sam w sobie. Żeby po prostu napompować balonik i zrobić IPO, żeby jakiś kapitał zwrócić do inwestorów. Jest to trudne. Szukam złotego środka. Natomiast myślę, że jeszcze daleka droga przede mną, żeby się tego nauczyć. Natomiast mega ciekawe, daje dużą satysfakcję i fajnie obserwować jak dużo ludzi ma fajne pomysły. Można zobaczyć i docenić całą kreatywność ludzi. Jest to mega inspirujące. Dużo z tego przekładam na swój biznes, na podejście do życia też. 

To w takim razie życzę Ci odwrotnie chronologicznie – właściwego algorytmu inwestycji na rynku publicznym i startup’owym, kolejnych kroków w rozwoju Twojego biznesu, w którym wspierasz klientów w sprzedaży i kupowaniu spółek. W modelu, w którym zostaniesz tym mentorem dla kolejnych pokoleń. Przepraszam – i wspaniałego rozwoju życia w dwóch domach, w dwóch różnych miejscach. I super relacji z klientami. Bardzo Ci dziękuję za tę rozmowę. Myślę, że pełna insightów związanych z transakcjami i wielka przyjemność. Także dzięki wielkie za tę rozmowę. Naszym gościem dziś był Marcin Majewski. 

Ja też dziękuję za rozmowę i gratuluję super roboty, którą robisz i inspirujących rozmów, które – jestem przekonany, że mają dużą wartość dla słuchaczy. 

Dzięki wielkie.

Dzięki. 


Chcesz otrzymywać bezpłatnie najciekawsze materiały, które pomogą Ci lepiej prowadzić biznes i optymalnie rozwijać karierę? 

Zapisz się na www.gregalbrecht.io/klub, a co piątek znajdziesz w skrzynce garść inspirujących materiałów ze świata. Dołącz do tysięcy subskrybentów. W razie czego, zawsze możesz wypisać się jednym kliknięciem.

Szukasz wsparcia w prowadzeniu biznesu? Chcesz zostać partnerem podcastu? Poznaj Albrecht&Partners i umów się na rozmowę: www.albrechtpartners.com

Może Cię zainteresować

How to become a great mentor

Czytaj

Moje lekcje z 20 lat kariery zawodowej

Czytaj

Business Unlimited Newsletter

Zainwestuj 5 minut w tygodniu, by osiągać więcej. Dołącz do tysięcy przedsiębiorców i zarządzających biznesem w społeczności Business Unlimited. Wymieniaj się wiedzą i doświadczeniami. Otrzymuj co tydzień bezpłatne inspiracje i niespodzianki od gości Greg Albrecht Podcast. Dzięki Business Unlimited staniesz się bardziej skutecznym liderem.

A jeśli zmienisz zdanie? Możesz wypisać się jednym kliknięciem!

×