Bądź na bieżąco – nasz newsletter
Umów się na konsultację
zapisz
się

Bartosz Kiełbiński – eStoreMedia.com: jak globalne marki zarządzają sprzedażą w internecie

50 min czytania
Button
Marcin Prokop – szczery wywiad w Greg Albrecht podcast
00:00
00:00

Opis odcinka – Bartosz Kiełbiński (eStoreMedia.com):

Bartosz Kiełbinski, przedsiębiorca, założyciel oraz CEO eStoreMedia.com, spółki technologicznej wspierającej kilkadziesiąt międzynarodowych marek produktów FMCG oraz elektroniki w zarządzaniu swoimi ofertami oraz treścią produktową w przeszło 1000 sklepów internetowych na całym świecie. Firma zatrudnia obecnie ok. 80 osób i pracuje z Warszawy dla największych marek FMCG na 30 rynkach. Przed uruchomieniem firmy Bartosz spędził 8 lat w Procter&Gamble pracując zarówno na rynkach Europy Środkowej, jak również w rolach globalnych w Szwajcarii.

W rozmowie dyskutujemy m.in.:
– czy warto być pierwszym dostawcą nowej usługi, czy lepiej podążać za trendem i jakie są koszta obu rozwiązań,
– jak wpaść na pomysł nowej usługi żyjąc w korporacji i obserwując jej potrzeby,
– jak założyć i rozwijać firmę bez rezygnacji z etatu,
– jak wygrywać przetargi w korporacji,
– jak wyglądają rozmowy z inwestorami i dlaczego do dziś firma nie zdecydowała się na przyjęcie inwestora,
– co jest największym wyzwaniem kulturowym Polaków w miejscu pracy (zdaniem Bartka).

Dołącz do bezpłatnego klubu Greg Albrecht Podcast:
http://www.gregalbrecht.io/klub

Wideo – Bartosz Kiełbiński (eStoreMedia.com)

Film

Transkrypcja – Bartosz Kiełbiński (eStoreMedia.com):

Dziś, w Greg Albrecht Podcast Bartosz Kiełbiński 1, founder – zaraz się okaże, czy rzeczywiście founder – co-founder eStoreMedia 2 3, firmy, która zajmuje się…

No właśnie, pytanie, czy najpierw o founderze, czy o firmie. Firma zajmuje się…, firma jest pewnym technologicznym rozwiązaniem łączącym producentów dóbr szybkozbywalnych 4, elektroniki, ze sklepami internetowymi. W tym nowym świecie, gdzie e-commerce zaczyna być coraz ważniejszy w handlu, w retailu, pomagamy odnaleźć się producentom, którzy przez wiele dziesięcioleci wynaleźli już wiele sposobów, jak sobie radzić z dużymi sieciami handlowymi, ale jeszcze nie do końca sobie dzisiaj radzą ze sklepami internetowymi.

Czy to dotyczy ich własnych sklepów internetowych, czy raczej ich obecności w innych sieciach, jak Amazon i inne sklepy online’owe?

Tak, my na to po angielsku mówimy Third-Party-Retailers (zewnętrzni detaliści), czyli tak na dobrą sprawę nasza specjalizacja to są Wallmarty, to są Amazony, oczywiście sklepy w Polsce, tak naprawdę na całym świecie, ale nie te kanały, które kontrolują sami właściciele swoich marek, tylko te kanały, które nie należą do nich, z którymi trzeba współpracować i zawsze jest ta odrobina kłopotu w dogadaniu się, wynegocjowaniu kontraktów, przekazaniu materiałów, dopilnowaniu, żeby wszystko w sklepie wyglądało tak jak należy.

I jakie marki są waszymi klientami?

W tym momencie pracujemy dla ponad 30 koncernów, projekty prowadzimy na 50 rynkach. To są marki kosmetyczne, na przykład Coty, L’Oreal, Procter. To są marki elektroniczne, takie jak Philips, czy Whirlpool, De’Longhi. Jest wiele marek, o których jawnym tekstem nie możemy mówić, ze względu na NDA-ki 5 podpisane, czyli dokumenty, które nie pozwalają opowiadać o nich. Natomiast generalnie mamy kilkadziesiąt znanych marek w portfelu i praktycznie nie mamy marek nieznanych, czyli udało nam się znaleźć klientów, którymi są praktycznie duże międzynarodowe koncerny.

Ciekawe. I pomagacie im na wszystkich rynkach?

Pomagamy im na wszystkich rynkach, natomiast to nie jest tak, że każdemu pomagamy na wszystkich rynkach. To znaczy, komuś pomagamy na jednym, innemu na 5, innemu na 20, ale jest to zazwyczaj troszeczkę taki patchwork.

Jak to jest, Bartek, pozyskać takiego dużego klienta? Bo wyobrażam sobie, że jak już go masz, to mówisz, no tak, pracuję dla brandu wielomiliardowego, takiego wielomiliardowego brandu. No ale kiedy jesteś przed tym, to w jaki sposób podchodzisz do tego tematu, co zrobić, żeby pozyskać takiego klienta?

– Na pewno pomaga w tym znajomość tematu, czyli zakładamy, że jesteśmy nową firmą, nie mamy jeszcze klientów, nasz produkt nie jest pewnie najlepszy. Wtedy fajnie jest, moim zdaniem, działać w branży, która nie jest jeszcze zupełnie spenetrowana przez bardzo silną konkurencję, w branży, w której mamy jeszcze pole do popisu i mamy szansę z naszym produktem, który jest pewnie w owym czasie na wczesnym stadium rozwoju, pokazać jakąś wartość dodaną klientowi. W takiej niszy oczywiście jako kłopot pojawia się to, że większość klientów jeszcze nie wydaje pieniędzy na tę kategorię produktów, czy rozwiązań, natomiast jak jesteśmy wytrwali, chodzimy po różnych spotkaniach, w pewnym momencie spotykamy kogoś, kto powie, właśnie tego szukałem, właśnie mam ten problem, dokładnie go dodefiniuję i jestem gotów wydać na to X pieniędzy.

Okej, czyli uważasz, że drogą jest bycie obecnym wcześnie i działalność edukacyjna, żeby być pierwszym uświadomionym dostawcą tego typu rozwiązania, kiedy przyjdzie moment, że firma chce się zdecydować, żeby zainwestować w danej kategorii.

Tak. Alternatywą do tego jest niebycie pierwszym, ale to oznacza, że trzeba przyjść z czymś lepszym. Jednak żeby przyjść z czymś lepszym, to prawdopodobnie trzeba konkurować z firmami zza wielkiej wody, które mają dużo, dużo więcej pieniędzy. I jeżeli my jesteśmy zupełnie początkujący, a oni mają duże kapitały i już ustanowioną pozycję, jest naprawdę trudno się przebić. Więc fajnie znaleźć ten moment – przynajmniej u nas tak to zadziałało – kiedy firmy zza dużej wody miały jakąś czkawkę, też się dopiero uczyły tego biznesu, a my mieliśmy lekko inne podejście do tej kategorii produktów. Mieliśmy konkretne przewagi, które udawało nam się sprzedać poszczególnym klientom. Oczywiście ciągle i ciągle jesteśmy istotnie mniejsi niż liderzy zza wielkiej wody, natomiast nasz produkt broni się sam i ci, którzy go spróbują, bardzo rzadko od niego odchodzą, i często udaje nam się pokonać w różnych przetargach naszą dużą konkurencję. Jednak oni mają bardzo dobre kontakty, produkt poprawny, mnóstwo sprzedawców, niesamowity marketing… Jak ktoś dostaje 150 milionów dolarów dofinansowania, to może sobie pozwolić na dużo, prawda?

Jak byś wytłumaczył babci spotkanej tutaj przy metrze Kabaty na ulicy, czym zajmuje się konkretnie wasza firma?

Gdyby trochę uprościć, to możemy powiedzieć, że pomagamy w dwóch rzeczach. Pomagamy sprzedawcy, który chciałby, żeby jego produkty sprzedawał sklep internetowy, żeby jego produkty w tym sklepie dobrze zaistniały. Żeby to były te produkty, które on sobie wymyślił, żeby sklep chciał je zalistować 6, tak to się chyba mówi w naszym biznesie, żeby ceny były w miarę konkurencyjne i liczba gwiazdek była satysfakcjonująca dla kupującego, bo wiemy, że produkt z dwiema czy trzema gwiazdkami na 5 pewnie by się nie sprzedał. Tak samo liczba recenzji świadczy o tym, czy produkt jest popularny czy nie. Jak ktoś jest na przykład producentem szklanek, to chciałby, żeby w wynikach w sklepie jego szklanki pojawiły się raczej wyżej niż niżej. Czyli to co znamy jako SEO 7 w Google, to tak naprawdę też w pewien sposób działa w e-commerce. I w zasadzie chyba najtrudniejsza rzeczą, z punktu widzenia logistycznego, to jest treść, która się pojawia. W sklepach offline’owych, tradycyjnych, jak Tesco, Carrefour czy Żabka, produkt ma po prostu swoje opakowanie i tak staje na półce. W momencie, kiedy mówimy o e-commerce, to opakowanie musi być w pewien sposób zdigitalizowane. I tu się pojawia duży problem, bo nagle wielka nauka, która idzie za produkcją opakowań offline’owych, musi zostać wymyślona na nowo na potrzeby e-commerce. My pomagamy firmom właśnie w ogarnięciu, można powiedzieć, tego biznesu. Czasami pomagamy też w przygotowaniu treści, ale dużo bardziej dajemy rozwiązania techniczne, które pozwolą im tą treścią zarządzić. Tu jest wideo, tu jest dużo więcej tekstu, język. Już nie ma dziesięciu języków na jednym opakowaniu, tylko wchodzimy do sklepu, to oczekujemy, że opis będzie w naszym języku. Sklepy są coraz bardziej wyrafinowane, jeśli chodzi o możliwości tak zwanego rich content’u 8, czyli mają dużo więcej zdjęć, dużo więcej asset’ów (zasobów) interaktywnych, więc tym wszystkim trzeba dobrze zarządzić, dostosować do formatów poszczególnych sklepów internetowych. W Żabce i w Tesco produkt tak samo się mniej więcej stawia na półce, a tutaj jednak każdy sklep ma osobne wymagania technologiczne, więc treść musi być nie tylko dobrze przygotowana. I to naprawdę jest skomplikowane. Musi być przetłumaczona na nowe języki i musi być dostosowana do sklepu. Ten cały proces jest skomplikowany i nie zawsze jest gwarancja sukcesu, bo okazuje się, że nawet jak zobaczymy to potem w sklepie, to nie do końca jest tak, jakby sobie producent wymyślił, więc trzeba przejść od nowa i poprawić wiele elementów, i to też robimy.

Okej, czyli w pewien sposób projektujecie ekspozycję produktu na półce elektronicznej, a następnie macie narzędzie, które to propaguje do tych sklepów i weryfikuje stan obecny tych marek w różnych sklepach.

Tak, dokładnie tak. My na to mówimy perfect store (sklep doskonały), czyli chcemy żeby sklep wyglądał tak, jak sobie wymyśli właściciel marki, która jest sprzedawana w tym sklepie. Każdy sobie to wymyśla inaczej, więc perfect store nie jest taki sam dla każdego, natomiast każdy ma swój pomysł i my w tym pomagamy naszym klientom.

W jaki sposób zarządzić tym w kontekście różnych kultur, różnych właścicieli, którzy zarządzają poszczególnymi sklepami? Bo wyobrażam sobie integrację, powiedzmy, z Amazonem. Robisz to raz, poza tym tam jest ogromny obrót, więc warto zainwestować w to, żeby mieć super prezentację. No ale za tym jest długi ogon tysięcy sklepów, na każdym rynku, które mają inną technologię od strony backendu, inną filozofię, inny pricing, inne narzędzia, inne cele. W jaki sposób tym długim ogonem się zarządza?

Jest to wyzwanie, o którym wiedzieliśmy i z którym mierzymy się od samego początku. Zrobiliśmy tak, że dane przetrzymywane w naszej bazie są maksymalnie rozbite, rozbite na najdrobniejsze atomy, więc z tych atomów możemy złożyć, trochę jak z klocków LEGO, dowolny kształt nowej treści. W momencie kiedy nasz klient, czyli marka wybiera sobie, z którymi sklepami chciałaby współpracować w zakresie przekazywania opisów – my albo te sklepy znamy i mówimy, dobra, ten sklep chce opis tak, więc wiemy jak te klocki ułożyć, albo nie znamy sklepu i wtedy dzwonimy do sklepu, często za przyzwoleniem marki, mówimy, posłuchaj, duża marka X chciałaby z tobą współpracować, my jesteśmy jej przedstawicielem i chcielibyśmy, abyś powiedział nam, w jaki sposób tobie tę treść przekazać. I wtedy dostajemy wytyczne, czasami jest to tak zwane API 9, czyli możemy się podłączyć na sztywno do tego sklepu, czasami jest to jakiś plik excelowy, zip, różne są formaty, czasami sklep chce korzystać z naszej online’owej biblioteki, więc mówią dokładnie, jak by chcieli widzieć te opisy przygotowane. Mamy 17 pytań, zadajemy te 17 pytań i na podstawie odpowiedzi jesteśmy w stanie przygotować tak zwany mostek, który konwertuje ogólny opis, taki master opis (opis podstawowy), do opisu dostosowanego do danego sklepu. I to jest fajne, bo to dzieje się w locie, to fajne jest też dlatego, że tak naprawdę nasi klienci znajdują zastosowanie tego nie tylko względem sklepów internetowych, ale na przykład konwertują to do exceli, które służą jako karty produktowe do sieci handlowych offline’owych, bo zrozumieli, że po ich stronie przygotowanie karty produktu jest czasami bardzo skomplikowane, a tu wystarczy nacisnąć guzik i to się samo konwertuje do dowolnego formatu.

Niesamowite.

Co więcej, to jeszcze ma drugą stronę medalu, bo każda kategoria produktu jest inna. Jeżeli pracujemy na przykład dla producenta baterii łazienkowych, gdzie parametry są zupełnie inne niż dla elektroniki czy jogurtów, to nagle okazuje się, że każdy z producentów inaczej sobie wyobraża, jak powinien być produkt opisany. I ma rację, bo długość baterii jest bardzo ważną funkcją, w przypadku jogurtu tego nie mamy, a ekran telefonu komórkowego znaczy coś innego niż ekran telewizora.

Bartek, jak to się w ogóle zaczęło?

Zaczęło się tak, że siedziałem kiedyś w mojej poprzedniej firmie, w korporacji, gdzie pracowałem, na takim treningu, na tygodniowym szkoleniu i słuchałem, jak ktoś opowiadał, w jaki sposób powinno się zarządzać opakowaniem. A potem, druga kropka, którą pamiętam, ktoś pokazywał mi, jak przygotowuje treści na potrzeby e-commerce, i te treści były zrobione w Wordzie i nagrane na płycie. To było 10 lat temu plus. Mówię, no nie, to przecież nie jest optymalne. Tu wydajemy mnóstwo pieniędzy na układanie produktów na eye level 10, układanie półki, category management 11 – no wiele rzeczy musi zagrać, żeby opakowanie zostało wyprodukowane i półka odpowiednio skomponowana – a tutaj ktoś to robi w Wordzie, trochę byle jak, robi to najczęściej asystent, i potem trafiają takie różne kwiatki do sklepów internetowych. Wszyscy się muszą narobić, efekt jest zupełnie żaden, a cała praca z tym opakowaniem pierwotnym idzie w ogóle w las. Więc powiedzieliśmy sobie, to wymyślmy koncepcję czegoś takiego – na początku mówiliśmy na to e-opakowanie. Przetłumaczmy opakowania do internetu korzystając z korzyści, które internet daje, ale też adresując pewne problemy. Korzyść jest taka, że możemy pokazać wideo, czego na półce generalnie nie możemy pokazać w sklepie, ale problemy są inne, bo nie możemy powąchać na przykład płynu do zmiękczania tkanin, bo zapachu nie poczujemy w internecie, więc musimy to jakoś skompensować. Są zalety i wady; więc przetłumaczenie opakowania na potrzeby internetu stało się fajnym, ciekawym wyzwaniem, w które weszliśmy.

Ale dlaczego zdecydowałeś się otworzyć swoją firmę, skoro byłeś w korporacji parę dobrych lat…

8.

…z pewnym powodzeniem?

Tak jest. Zawsze chciałem mieć swoją firmę. Zaraz po studiach próbowałem robić strony internetowe, podczas pracy w korporacji kombinowałem z jakimś portalem od tłumaczeń, komuś pomagałem też w tym, więc prowadzenie firmy było zawsze blisko mnie. Natomiast zrozumiałem, że pójście po studiach do dużej firmy, która jest międzynarodowym koncernem, która, wtedy mi się też wydawało, pozwoli mi zarobić normalne pieniądze, a nie – tak jak moje dotychczasowe doświadczenia z robieniem własnej firmy – gdzieś tam sobie kapać. Ale przede wszystkim poznać fajnych ludzi, nauczyć się tego, jak ten biznes się robi, wtedy jeszcze nie wiedziałem, że to będzie też dużym miejscem do pozyskiwania inspiracji. Biznes międzynarodowy, co jest nie bez znaczenia w tym przypadku. Te rzeczy: potrzeba bycia przedsiębiorcą, a z drugiej strony doświadczenia korporacyjne, w pewnym momencie się skatalizowały i powiedziały, tak, to jest ten moment, e-commerce zaczyna być duży, coraz większy, potężni gracze na rynku nie potrafią sobie z tym poradzić, ja muszę być w tym biznesie jak najszybciej.

No ale to łatwo powiedzieć. Jaki był pierwszy krok?

Pierwszy krok był taki, że wykonałem telefony do kilku moich przyjaciół i zapytałem, czy im się ten pomysł podoba. I im się ten pomysł spodobał i postanowili założyć firmę w Polsce. Ja w tamtym momencie byłem akurat…, pracowałem w Szwajcarii i stwierdziłem, że jest to zły moment, żeby odchodzić z firmy tu i teraz nagle, natomiast obiecałem im wsparcie finansowe w zamian za to, żeby oni przez jakiś czas się poświęcili realizacji tego pomysłu. I rozpoczęli próby. Te próby potrwały kilka lat, nie były bardzo udane, to znaczy, rozpoznaliśmy rynek, zrozumieliśmy problemy i tak dalej, natomiast w momencie, kiedy w 2012 roku przychodziłem do firmy, czyli już rozstawszy się – nie wiem czy to poprawne słowo – z moim poprzednim pracodawcą, pojeździłem trochę po świecie i powiedziałem, to jest ten moment, żebym teraz faktycznie został przedsiębiorcą, to byłem ja i koleżanka asystentka w jednym pokoju, chyba mniejszym niż ten. I to był początek pracy takiej, jaką dzisiaj znamy, czyli software, który był wtedy, był zaorany faktycznie, firma nie miała żadnych przychodów, no i zaczęła się zabawa. Czyli można powiedzieć, 3 lata eksperymentowaliśmy, żeby w 12 roku rozpocząć na poważnie – wtedy jeszcze nie wiedziałem czy na poważnie – ale udany marsz w tym kierunku.

Co było takim sygnałem, który sprawił, że powiedziałeś, tak, to jest ten moment, odchodzę, odpalam tutaj biuro, zaczynamy.

Ja myślę, że miałem cały czas ten sygnał w głowie. To było tak, że wyjeżdżając do Szwajcarii, już przed wyjazdem zastanawiałem się nad firmą, natomiast to wtedy były bardziej firmy z obszaru luźno pojętego marketingu, miękkiego. I dopiero ten pomysł, który mi tam zaświtał, tak jak powiedziałem, że e-commerce w tym momencie odjeżdża dosyć mocno, w Stanach czy w Wielkiej Brytanii to zaczyna być już duży temat, jest szansa połączenia dwóch bardzo fajnych dziedzin, w których się czułem dobrze, czyli marketingu, w którym pracowałem 8 lat i technologii. Zastanawiałem się, czy na studia powinienem iść na informatykę, miałem tok indywidualny z informatyki w liceum na przykład. Więc dla mnie to, że poszedłem na SGH, a potem do marketingu, to jest zupełny… Znaczy, to nie jest przypadek, bo w pewnym momencie to miało swój przemyślany sens, natomiast udało mi się połączyć dwie dyscypliny, które są chyba rzadkie dzisiaj. Jak popatrzymy na biotechy na przykład, to w tej dziedzinie jest mnóstwo naukowców, więc to, że tam jest technologia i medycyna, czy biologia połączona, to jest normalne. Fintechy, no też, mnóstwo ludzi, finansistów, zna się na technologii. W przypadku marketingu, wielu marketerów po prostu się na technologii nie zna. I oczywiście powstała ta odnoga Google coś tam, czy performance marketingu, natomiast 10 lat temu to ciągle jeszcze było początkujące. Nie było takiego porządnego marketing automation, nie było wielu rzeczy, które już dzisiaj znamy, więc marketerzy kreślili reklamy, robili jakieś fajne ulotki, jakieś programy takie…, wtedy flash moby były na przykład modne. A technologia była sobie, gdzieś tam z boku. Nie było połączenia, a mi się zaczęło wydawać, że to może być przewaga konkurencyjna, którą właśnie zyskujemy.

I co, uważasz, było najważniejszym elementem waszej przewagi, że przez te, mówiłeś, że w 12 roku, czy w 13 zacząłeś to…

Ja zacząłem w 12.

W 12, tak? Czyli przez te 7 lat zbudowaliście pozycję, jesteście u kilkudziesięciu globalnych klientów.

Kilka rzeczy. Wydaje mi się, że pierwszą rzeczą którą zrobiliśmy dobrze, to było to, że te narzędzia, które zrobiliśmy – bo pamiętajmy, że my mamy narzędzia tak naprawdę informatyczne w modelu SaaS, czyli Software as a Service 12 13 – zaprojektowaliśmy tak, jak byśmy projektowali je dla siebie w naszych poprzednich życiach. Czyli mam kilku partnerów i wielu pracowników, którzy mają doświadczenia w korporacjach znanych marek, czy w dużych agencjach interaktywnych i technologicznych. Więc oni znają język naszych klientów z autopsji i wszystko co projektujemy, projektujemy z myślą o tym, że wiemy jak my byśmy chcieli z tego korzystać. To nie jest tak, że inni nie biorą pod uwagę użytkownika, bo oczywiście tak nie jest, ale my po prostu mamy łatwiej, bo sami nim byliśmy. Jesteśmy też w takim miejscu, gdzie kategoria, czy branża, w której jesteśmy, nie jest ustanowiona, więc to jak nasz użytkownik powinien korzystać z aplikacji jest nieoczywiste. My bardzo często musimy wymyślić, jak się z tego powinno korzystać, jak on powinien zarządzać swoim e-commerce’m, pomóc my uprościć pewne procesy i zrobić pod to aplikacje. Jest słynne powiedzenie Henry’ego Forda, który powiedział, jak byśmy zapytali ludzi co chcą, to powiedzieliby, że chcą szybsze konie, a nie samochody. I to trochę jest śmieszne i może jest już oklepane, ale dokładnie tak jest, ludzie nie wiedzą czego chcą i my musimy im pomóc to wymyślić i dopiero pod to zrobić narzędzie, które ich przekona, że faktycznie mieliśmy rację. I oczywiście możemy się wiele razy pomylić, ale jak się nie pomylimy, to jest już dobra nasza.

Jak dużo jest punktów wspólnych pomiędzy różnymi markami? No bo też każda firma ma swoją wizję, swoje wartości, swoje modele pracy, swoje produkty, jak mówiłeś, które są różne, więc to… Okej, można powiedzieć, że to co łączy te firmy to globalne rozpoznawalne brandy i duży kapitał, ale tak naprawdę każda z nich to zupełnie inne zwierzę.

Tak.

Na ile wasze zwierzę jest dopasowywane, a na ile rzeczywiście to jest SaaS, czyli okej, jak to mówią set it and forget it (ustaw i zapomnij), po prostu wchodzę, wkładam kartę i jedziemy.

To jest chyba gdzieś tak pośrodku, to znaczy, ponieważ nie sprzedajemy naszego SaaS’u kartą kredytową, bo to nie jest taki SaaS, to jest jednak kontrakt, to są negocjacje, to są pewne konfiguracje. Powiedziałbym, zawsze jest parę procent…, nie zawsze, często jest parę procent developmentu na potrzeby specyfiki danego klienta. Natomiast to jest parę procent. Udało nam się natomiast stworzyć model, my na to mówimy perfect store, gdzie z jednej strony powiedzieliśmy sobie, jakie są wspólne punkty wszystkich naszych klientów. Wszyscy chcą sprzedać. A z drugiej strony wszyscy mają jakieś wyobrażenie, jak te produkty powinny wyglądać, czyli mają swoją strategię. Na przykład, ja muszę budować dystrybucję sklepów, produktów, muszę mieć odpowiednie ceny, muszę mieć niezłe gwiazdki i tak dalej. Okazuje się, że te rzeczy są bardzo spójne. Oczywiście myślę, że w jednych kategoriach, typu Coca-Cola, dużo mniej ważne jest czy mam gwiazdki, czy mam recenzje i tak dalej, bo ludzie znają produkt i kupiliby niezależnie od tego, co inni mówią o tym produkcie w sklepie. Ale jak kupujemy produkt raz na jakiś czas, typu pralkę, telewizor czy coś, gdzie ta kategoria za każdym razem się zmienia, jak w cyklu życia produktu, a my mamy produkt przez 5 lat, czy może dłużej, to jak wychodzimy na rynek jako konsumenci, to wszystko się zmieniło, więc musimy zrobić rozpoznanie. Wtedy każdy niuans, czy element opisu, czy właśnie recenzji, jest super ważny, więc dla tych graczy będzie to znacznie ważniejsze. Ale ciągle poziomy, liczba możliwych strategii w e-commerce jest skończona. Więc tak naprawdę to co zrobiliśmy, to opracowaliśmy kilkadziesiąt, jak nie 100+, różnych metryk, które odpowiadają tym strategiom. Czyli jak mierzyć dystrybucję, jak mierzyć dystrybucję dla produktów, które produkty mają być w jednym sklepie, w innym tamte, część, jak myślimy sobie o RTV, to są dedykowane produkty, na przykład w Media Markt, jednego producenta. Jak zrobić, żeby system to wszystko obsłużył, te wyjątki. Jak zrobić, żeby nam nasze dashboardy głupot nie pokazywały, na przykład, że jeden produkt się przestaje sprzedawać, a inny zaczyna. To wszystko zostało przemyślane w ramach metodologii perfect store. Oprogramowane metryki, ten 5% maks, to są na przykład dorobienie nowych metryk, jak sobie klient wymyśli specyficzny sposób patrzenia na biznes. Ale dzisiaj to wygląda tak, że najczęściej dajemy listę rzeczy, które mamy i klient mówi, o, to jest fajne, to jest fajne, to mi pasuje, to mi pasuje, to mi pasuje i na tej podstawie przygotowujemy dashboardy, które mówią w jakich sklepach i czy dystrybucja jest poprawna, czy niepoprawna. I najczęściej pokazujemy to w procentach, czyli widzisz jaki procent produktów, które chciałbyś żeby w danym sklepie były, są. Jaki procent produktów twoich, które chciałbyś żeby były w tym sklepie w określonej cenie, gdzie uważasz, że po prostu ten range jest atrakcyjny dla konsumenta – jest. I wtedy na takich procentach działamy, i kliknięcie w te procentu zawsze przenosi cię w miejsce, gdzie widzisz, które produkty nie dają rady, a które dają radę. Natychmiast widzisz, który produkt w jakim sklepie musisz poprawić. I to mocno uprościło nam życie.

To jest naprawdę dla mnie intrygujące, w jaki sposób marki są w stanie wykorzystywać ten produkt na co dzień, czyli jak wygląda współpraca między wami a markami?

To jest super fajne pytanie, bo robiąc produkt analityczny, gdzie my, będąc z jednej strony marketerami i ludźmi, którzy lubią dane, ale nie analitykami jako takimi, zmierzyliśmy się, myślę, że z dość ciekawym wyzwaniem. Produkt nasz jest często kupowany. Decydenci, znaczy decision makerzy, tak mówiąc po angielsku, to są ludzie, którzy są analitykami, badaczami, czy informatykami. Czasem jest to dyrektor, a dyrektor to jest zawsze osoba, która też sobie radzi bardzo dobrze z analitycznymi rzeczami. Natomiast głównymi użytkownikami systemu są de facto key account managerowie 14, którzy mają podstawowy problem taki, że z jednej strony mają 180 uderzeń serca na sekundę, bo biegają po kontraktach, dzwonią do klienta, rozwiązują różne problemy, dbają o to, żeby produkt dojechał na czas, a z drugiej strony ktoś, na przykład nasza konkurencja, każe im analizować teraz jakieś dane. I oni mają usiąść, zrobić wydech i powiedzieć, ja teraz na spokojnie będę 2 godziny patrzył gdzieś. To się po prostu nie wydarzy, ci ludzie nie będą z tego korzystać. Dlatego my powiedzieliśmy sobie, że jest kluczowe, oprócz tak zwanych inside’ów, czyli że można sobie pogrzebać w systemie jak tam się chce, jest tak zwany expectation hub (centrum oczekiwań), czyli każdy key account manager może powiedzieć, ja chcę mieć te produkty w tym sklepie, ceny mają być w tym przedziale, rating chce zrobić taki, a content taki. I teraz system bardzo precyzyjnie pokazuje, czego komu brakuje, więc tak naprawdę kliknięciem guzika.., nawet email może przyjść do takiej osoby z informacją, tu popraw. Więc nasza wizja jest taka, że ktoś… Okej, w zeszłym roku mieliśmy wizję, że potrzebujesz 5 minut, żeby zrozumieć zadania na dzisiaj, a teraz mamy wizję, my za ciebie to zrobimy. Czyli automatyzując przekazywanie treści do sklepów, my widzimy treść jaką chcesz, my widzimy gdzie jej nie masz i sami możemy ją naprawić. Jak się spóźniasz do pracy, nie ma problemu, my za ciebie to zrobimy. To jest zupełnie inne podejście w stosunku do konkurencji, dużej konkurencji zagranicznej, która mówi, tu są dane, pogrzeb sobie, może coś wymyślisz, a jak wymyślisz to potem jeszcze nie wiadomo co musisz zrobić, żeby to naprawić. To jest potężna przestrzeń, którą my adresujemy, gdzie pomagamy ludziom faktycznie prościej żyć.

Super. Wspomniałeś Bartek o różnych user’ach i różnych osobach, state holder’ach w organizacji, którzy mają przełożenie na to, jak ten produkt jest używany, czyli dostają konkretne actionable items, konkretne informacje w zakresie wytyczonych oczekiwań związanych z produktem, zmian, czyli żeby key account manager mógł bardzo łatwo sobie poradzić z sytuacją. Ale z drugiej strony są jacyś inni state holderzy, inni interesariusze wewnątrz organizacji, którzy podejmują decyzje zakupowe. Jestem niezwykle ciekaw, jak przebiega zakup takiego oprogramowania, które wchodzi głęboko w DNA, w biznes firmy, to nie jest „nice to have”, jakaś rzecz, która jest gdzieś na krawędzi firmy, że zrobimy flash moba, jak wspominałeś i nic się nie stało, musi być tylko podstawowy compliance zachowany, żeby nie było nagości czy rasizmu, ale ogólnie jest okej, no to tu masz produkt, który wchodzi w DNA firmy. I jak się sprzedaje taki produkt, jacy są decision makerzy i jak się przeprowadza taki proces?

Proces jest zazwyczaj długi, myślę, że w miesiąc nigdy byśmy nie zamknęli żadnego…, od kontaktu z klientem do podpisania kontraktu nigdy to nie jest miesiąc. To są miesiące, czasem zdarza się, że to są lata. Czas się rozciąga wtedy, kiedy de facto klient ma podpisany kontrakt z kimś innym i tak naprawdę czekamy do końca tego kontraktu, żeby móc rozpisać nowy przetarg i ewentualnie wziąć w nim udział, i ewentualnie móc go wygrać. To trochę jest tak jak z samochodami, gdybyśmy dzisiaj dostali telefon od dealera marki, którą jeździmy. Niekoniecznie w tym momencie jesteśmy zainteresowani wymianą samochodu, aczkolwiek jesteśmy w targecie, bo używamy samochodu tej marki, lubimy, ale może mamy leasing przez następne 2 lata na przykład jeszcze tego samochodu, czy kredyt. Trochę też tak jest tutaj, czyli w momencie, kiedy my docieramy do klienta proaktywnie, niekoniecznie klient jest gotowy, żeby podjąć taką decyzję. Oczywiście wtedy jest budowanie relacji, pokazywanie przewag, czasami robienie demo, czasami wejście na jakiś mały rynek, żeby pokazać jak to działa i skompensowanie braków bieżącego kontraktu. Więc to sobie czeka. Teraz, oczywiście w każdej firmie e-commerce jest różnie zbudowany, bo czasami jest to osobna jednostka, czasami jest to jednostka w ramach sprzedaży, czasami gdzieś pomiędzy, czasami kontaktuje się z nami dział zakupów, a czasami jest to dział powiedzmy bardziej technologiczny. U każdego interesariusz, ten kluczowy, może być kimś innym, natomiast zawsze jest tak, że to po prostu trwa długo. Zawsze jest potrzebne jakieś demo. Co ciekawe, coraz więcej widzimy trendu rynkowego negatywnego, gdzie duże firmy najpierw robią rozeznanie po wszystkich narzędziach, sumują wszystkie możliwe funkcjonalności wszystkich narzędzi i wysyłają to w takim dokumencie RFI, czyli request for information, i pytają się, które z tych funkcji mamy. I oczywiście kłopot robi się wtedy, kiedy ze 100 funkcji, które chcą, mamy 80. Dziesięć, mówimy, super, ma sens, możemy je dorobić w 2 tygodnie i szybko robimy, żeby móc odpowiedzieć pozytywnie. A kolejne 10 moglibyśmy zrobić w 2 tygodnie, ale są bardzo głupie, w sensie, niepasujące do naszej filozofii biznesu, nikomu niepotrzebne, po prostu ktoś zebrał i wziął każdą możliwą funkcjonalność do systemu. I teraz musimy podjąć decyzję, czy chcemy taką funkcjonalność rozwinąć tylko dlatego, że o nią ktoś pyta i po prostu ją na wszelki wypadek mieć i zagwarantować sobie, że przejdziemy do następnego etapu przetargu, czy polemizować z klientem? Kiedyś polemizowaliśmy, teraz mamy więcej zasobów, żeby jednak te funkcjonalności rozwinąć.

Czyli nie ma dialogu na tym etapie? Czyli jest tak, że po prostu wrzucają ci ten dokument i nie ma na tym etapie dialogu odnośnie tego, czy to ma sens, czy nie, tylko najpierw musisz odpowiedzieć, jesteśmy gotowi, żeby to zrobić, a potem ewentualnie przekonujecie go, że to nie ma sensu.

Dokładnie tak. To znaczy, ten dialog pojawia się albo wcześniej albo później, ale na tym etapie, jak przyjdzie taki dokument, a on zazwyczaj przychodzi, właśnie już nie ma dialogu. To znaczy, tam jest najczęściej osoba z działu zakupów, która sobie wymyśliła punktację, która nie do końca zna zastosowanie biznesowe i jak usłyszy od nas, że może troszkę inaczej, albo mamy inną filozofię, albo coś, to to nie zadziała na naszą korzyść. W tym momencie nauczyliśmy się, że nie dyskutujemy, tylko dorabiamy braki, i w ten sposób zrobiliśmy potężny kombajn, który odpowiada na większość pytań, ewentualne braki jesteśmy w stanie też szybko dorobić, i przejść dalej, do następnego etapu, i tam jest wtedy szansa pokazać się nieco lepiej.

Kto podejmuje decyzje w takiej organizacji? Powiedziałeś, że mogą to być różne osoby, więc może lepiej byłoby zapytać, jak rozpoznać kto jest tak naprawdę decision makerem?

I znowu pytanie jest złożone, bo w każdej firmie kto inny jest sponsorem projektu. Często to jest szef e-commerce globalny, czasami jest to dyrektor odpowiedzialny za e-commerce w jakimś regionie.

A na jakim etapie dowiadujesz się, kto jest decision makerem, żeby rozmawiać z właściwą osobą?

Trochę prawda jest taka, że na tym etapie dzisiejszego naszego rozwoju, mamy te wszystkie firmy zmapowane, my wiemy kto jest kim gdzie. To nie są tysiące firm, to są raczej setki. To są setki firm, które mogą być naszymi klientami i te zespoły są…, na LinkedInie można to wszystko znaleźć. Na dobrą sprawę w momencie, kiedy jest przetarg, to de facto on już przestał nas zaskakiwać. Często jesteśmy już w takich relacjach, że wiemy, że taki przetarg się wydarzy, więc mamy tutaj pewne uprzedzenie, wiemy kto to organizuje, znamy jego historię i powody. Tak jest, powiedzmy, zazwyczaj. W momencie gdybyśmy nie wiedzieli, to byśmy starali się natychmiast dowiedzieć, natychmiast znaleźć dojścia. I znowu, przez to, że mnóstwo ludzi u nas ma doświadczenie korporacyjne i mamy też wielu klientów, którzy również zmieniali pracę, często w e-commerce, ktoś kogoś zawsze zna. Dlatego zawsze możemy zrozumieć, co za takim przetargiem stoi, czego tak naprawdę ten klient potrzebuje, czego szuka. Ale ostatecznie i tak nasz produkt jest dosyć uniwersalny. Jest też homogeniczny, w sensie jak klient czegoś innego potrzebuje niż jesteśmy w stanie zaoferować, to poza tymi 10 czy 5%, które możemy rozwinąć, nie wymyślimy nowego produktu. Już nie ścigamy się na rzeczy, których nie mamy. Po prostu mamy, albo nie startujemy. Już się to chyba tak ustanowiło.

Ciekawe, bo powiedziałeś, że tych firm, które mogą być waszymi klientami jest kilkaset, rozumiem, że to jest jakieś Fortune 500, czy tego typu licznik, który dla was ma sens.

Dokładnie tak.

Dlaczego taka selekcja?

Nie tak dawno temu zastanawialiśmy się nad tym, żeby uprościć nasz produkt i zrobić go bardziej atrakcyjnym dla małych firm. Ale kiedy słuchamy, rozmawiamy, i podcasty, i książki, i tak dalej, wiele firm z takiej branży jak my, czyli B2B, próbujące sprzedać SaaS’owy produkt, właśnie zaczyna od małych firm, ich marzeniem jest pójście do dużych firm. My tam jesteśmy, więc powiedzieliśmy sobie, ten rynek nie jest jeszcze przez nas spenetrowany całkowicie. Pracujemy na przykład dla dużego gracza na 5 rynkach, to jak będziemy pracować na 20, to, upraszczając, ten kontrakt może być cztery razy większy. Więc my wolimy skoncentrować się na zrobieniu świetnej roboty w tej firmie, zareklamowaniu się wewnętrznie, udowodnieniu im, że dodajemy wartość biznesową i wszyscy nas tam lubią, po to, żebyśmy przy najbliższej okazji, być może takim przetargu byli faworyzowani. Bo jak wiedzą, że, okej, jest 5 kandydatów, ale z tymi mamy doświadczenie super, mamy iluś ambasadorów wewnątrz firmy, którzy pracowali nad tym narzędziu i to lubią, więc w razie wątpliwości, po prostu idziemy z nimi. I okazało to się bardzo skuteczną bronią, właśnie wzrost sprzedaży poprzez zdobywanie kolejnych rynków w ramach firmy. A praca na SME 15, jakby to Amerykanie powiedzieli, małe-średnie przedsiębiorstwa, oznacza zupełnie nową strukturę sprzedażową, bardziej samoobsługowy produkt, czyli rynek, którego nie znamy de facto. Dlatego to jest opcja na przyszłość, ale chyba nie priorytet na dzień dzisiejszy.

A jak zarządzacie tym procesem sprzedaży? Interesują mnie takie najciekawsze narzędzia techniki, smaczki, które sprawiają, że jesteście cały czas on top, na bieżąco tego, co się dzieje w tych organizacjach i one też są świadome, czyli proces tak naprawdę sprzedażowo-marketingowy, one są świadome, że wy istniejecie.

Właśnie proces sprzedaży przez długi czas był zależny od wspólników, czyli od paru doświadczonych osób z dobrym networkiem kolegów z uprzednich żyć, których znaliśmy i po prostu oni pozwalali nam się zaprezentować. Oczywiście nie oni podejmowali decyzji, ale łatwiej było wejść na spotkanie do klienta, jeżeli ktoś kogoś znał i powiedział, dobrze, no to pokaż co masz. Z ulicy zadzwonić było prawie niemożliwe. Natomiast ponieważ firma rośnie, firma rośnie szybko i żeby utrzymać tempo wzrostu to co roku musimy tych dolarów, czy euro, czy złotówek dużo więcej generować niż rok wcześniej, bo to wzrost procentowy, a nie wzrost, że tak powiem, kwotowy tylko. A poza tym chcieliśmy się zabezpieczyć, bo jak trzy osoby są dobre, a dwóm z nich coś stanie, bo samolot spadnie w drodze do Nowego Jorku, to firma może mieć poważne kłopoty. Więc zaczęliśmy podglądać, jak robią to inni za wielką wodą. I taki proces w podobnych do naszych wygląda tak, że jest podzielony na dwie części. Jest taka część, która się nazywa, my na to mówimy SDRs 16, czyli Sales Development Representatives, to są fajni ludzie, którzy właśnie mapują rynek, którzy wchodzą w relacje z potencjalnymi klientami, z prospektami, głównie przez LinkedIna, przez telefon, przez różne targi, konferencje, znają się, budują relacje i oni pomagają nam pojawić się na tak zwanym demo meetingu, czyli wtedy ktoś bardziej senior jedzie na spotkanie i na tym spotkaniu pokazuje 4-5 slajdów, a tak naprawdę pokazuje, jak system działa. Mamy projekty demo skonfigurowane i pokazujemy jak to wszystko działa, mało robimy PowerPointa w tym wszystkim. I demo meeting oznacza, że albo ktoś mówi, poczekaj, fajne, ale nie teraz, albo mówi, biorę, albo mówi, nie, dziękuję, to mnie nie interesuje. Ale najważniejsze, żeby wejść na to spotkanie. I ta metoda SDR-ów to jest nasze odkrycie, że tak powiem, tego roku, w sensie, udało nam się to w końcu ustanowić, ustanowiliśmy to głównie w oparciu o team w Wielkiej Brytanii, więc to też tam, na tamtym rynku, jest trochę bardziej rozwinięte niż u nas i to działa z dużym sukcesem w tym momencie.

A drugi etap?

Właśnie to jest to demo.

Okej, czyli demo jest tym drugim etapem.

Tak.

Czyli mapujecie rynek i jest kontekst, a kiedy jest możliwość, robicie demo.

Tak.

Okej.

Można powiedzieć, że ten pierwszy sprzedawca, ten SDR, on o produkcie wie tylko tyle, że potrafi zrobić small talk sobie z potencjalnym klientem i wejść na rozmowę. On nie jest w stanie pokazać software’u. Od zawsze był to dla nas duży problem, bo dla ludzi, którzy są starsi, że tak powiem, organizacyjnie, mapowanie rynku i robienie tego small talku było bardzo czasochłonne i często nie chcieli tego robić. Pokazać produkt mogą, znają produkt, żyją tym produktem i są w tym dobrzy, ale ta pierwsza część kulała. Teraz, w momencie, kiedy są ludzie opłacani i wyspecjalizowani tylko w pierwszej części, oni, kolokwialnie mówiąc, ładują taczki tym drugim, i pipeline (rurociąg) klientów znacząco rośnie, dlatego że mamy ekspertów w pierwszej części.

A jaki jest model wynagradzania, szczególnie incentive 17, no bo rozumiem, że coś tam płacicie, jakąś podstawę jednym i drugim, tak?

Tak.

Ale jak jest uzależniony wynik finansowy, powiedzmy, czy sukces obu playerów w tym procesie, w tym biznesie?

To jest kolejne fajne pytanie, bo też pokazuje, jak nasza firma ewoluuje. Kiedyś słyszałem, tak na marginesie, że zarządy firm od miliona dolarów do 100 milionów dolarów, zmieniają się trzykrotnie w Dolinie. Nie, że po prostu ludzie mają różne umiejętności…

Specjalizacje na różnych etapach.

…na różnych etapach. I u nas też tak trochę jest, czyli zaczęliśmy od momentu, gdzie nie było bonusów w ogóle, ale sprzedażą zajmowali się ludzie posiadający udziały w firmie, więc to jest już bonus posiadania udziałów, bo wiadomo, firma rośnie, udziały stają się coraz więcej warte, jakaś dywidenda i tak dalej. W momencie kiedy zbudowaliśmy dział SDR-ów, czyli tego pierwszego elementu, to są ludzie, którzy najczęściej mają pensje i, żebym nie skłamał, może 1/3 maksymalnie to jest bonus. Tam nie ma jeszcze ekstremalnego bonusa, bo ta praca jest trochę bardziej zero-jedynkowa i oni odpowiadają za sukces tak naprawdę otwarcia drzwi do firmy, która jest dla nas interesująca. I na dobrą sprawę potem już nie mają wpływu co się dalej stanie.

Czyli mają bonus za otwarcie drzwi.

Za otwarcie drzwi. Mają oczywiście dodatkowy bonus jak się uda sprzedać, ale to nie może być dla nich kluczowa część wynagrodzenia, bo tam już wpływu na to nie mają.

Czy możesz powiedzieć jak to procentowo wygląda?

Wydaje mi się, że w ogóle jest tak, że oni mają kilka procent bonusu za sprzedanie generalnie całego kontraktu, dolne kilka procent, ale mają też kwotowe bonusy za otwarcie każdych drzwi, czyli po prostu płacimy żywą gotówkę…

On top wynagrodzenia bazowego.

Mają bazę atrakcyjną w Wielkiej Brytanii, mają za każde otwarcie drzwi pieniądze, po prostu kwotę, i mają dodatkowo procent, mały, ale mają ciągle procent za sprzedaż. Jeżeli idziemy w dalszej części, tam już bonus jest znaczący, i teraz w zależności od tego jaki jest układ, to kilka do kilkunastu procent kontraktu otrzymuje osoba, która jest domykającym kontrakt. Tak to mniej więcej wygląda.

Powiedziałeś o wielkości formy, o różnym zarządzie, w zależności od etapu rozwoju, na jakim etapie jest firma dzisiaj? Co możesz powiedzieć o jej wynikach finansowych, skali, liczbie biur, miejsca, o zespole? Firma w liczbach.

Firma w liczbach. Firma ma w tym momencie kilkanaście milionów przychodów, firma rośnie – to zależy który miesiąc i jak patrzymy na wzrost – ale powiedzmy 60-80% rok do roku już w miarę stabilnie. Ludzi mamy teraz 70-80 osób…

Kilkanaście milionów złotych?

Złotych, tak. 70-80 osób, tego tak idealnie nie traktujemy, bo też to się zmienia. Główne biuro jest w Warszawie, otworzyliśmy biuro sprzedażowe w Londynie w lipcu, otworzyliśmy biuro sprzedażowe w Meksyku w zeszłym miesiącu, musimy zaraz otworzyć biura w Nowym Jorku i w Paryżu, bo to są miejsca, gdzie mamy i dużych klientów, i jest po prostu rynek i tam chcą nas widzieć, więc tam bardzo szybko musimy się pojawić. I to tyle. Czy jeszcze coś? I jesteśmy profitowi, bo to też jest ciekawe, nie mieliśmy nigdy inwestora, więc tak naprawdę firma powstała, że tak powiem, z własnych oszczędności i być może z pewnego kompromisu na pensji współwłaścicieli na początku, a teraz tak naprawdę finansujemy się własnego zysku. Sprzedajemy SaaS, więc to jest coś, co z gruntu rzeczy jest profitowe, przynajmniej tak się wydaje. Oczywiście intensywna obsługa klienta, która musi być, żeby udowodnić klientowi…, kosztuje, kosztuje też sprzedaż, kosztuje rozwój nowych funkcjonalności, więc to wszystko kosztuje, natomiast to nie są bardzo często koszty, które nas przytłaczają. Możemy śmiało inwestować w nowe biura i w dalszy rozwój.

A dlaczego nie macie żadnych inwestorów i czy rozważaliście taką opcję?

Tak. Rozważaliśmy, myśleliśmy sobie trochę. Natomiast Polska jest chyba krajem, gdzie rynek VC i private equity jest dużo bardziej niedorozwinięty w stosunku do Zachodu. Jak widzimy, że konkurencja dostaje po 30-50, a czasem 100 milionów dolarów runda, to u nas byśmy nawet nie wiedzieli, co mamy z tym zrobić. Ten rynek jest nierozwinięty, ale też nasza wiedza na temat tego rynku jest słaba. I teraz mam wrażenie, że zamiast koncentrować się na biznesie, który okazał się fajnie rozwijający, małymi kroczkami – koncentrowalibyśmy się na relacjach, na pozyskiwaniu funduszy i tak dalej. A my tego nie robimy, my po prostu koncentrujemy się na swoim. Z tego powodu też marketingu dużego nie robiliśmy do tej pory, bo w Polsce mamy… pewnie 1/4 przychodów pochodzi w tym momencie z Polski. Musielibyśmy więc marketing robić na Zachodzie, czego nie do końca potrafimy. Wiadomo, jakiś LinkedIn się pojawia, jakiś Google, więc to są narzędzia, powiedzmy, trochę demokratyczne i międzynarodowe i z tego coraz lepiej korzystamy, ale marketingu nie robiliśmy, więc dużo bardziej wszystko bazowało na indywidualnych relacjach, takie B2B typowe.

A jak wygląda skład właścicielski dzisiaj i jak to się kształtowało?

Skład właścicielski jest taki, że w pewnym momencie ja stałem się stuprocentowym właścicielem firmy. Potem zacząłem oddawać te udziały fajnym ludziom, których spotkałem na mojej ścieżce zawodowej nieco wcześniej. Nie było mnie stać, żeby im zapłacić godną pensję, to dawałem im powiedzmy pół godnej pensji i udziały. I jak ta firma rosła, kilka osób otrzymało udziały, wtedy już malejące, tak, czyli pierwsza osoba dostała…, ja mam 60% do tej pory, drugi wspólnik ma 25%, a potem każda kolejna osoba z dostawała mniej, bo przychodziła nieco później, więc firma była dużo bardziej rozwinięta i pewna, stabilna, więc te udziały proporcjonalnie malały. Ale tak naprawdę to jest w tym momencie 6 chyba osób, z czego dwie pierwsze osoby mają prawie 90%.

I jak wasze relacje wyglądały zanim się zdecydowaliście na to? O czym myślałeś, kiedy podejmowałeś tę decyzję?

Żeby dać udziały?

Tak.

W pewnym momencie zrozumiałem, że nie mam szans zbudować tego sam. Widzę jak przychodzą koledzy i to były momenty nawet pewnych prób, które podejmowaliśmy, okazywało się, że są dużo bardziej skuteczni niż ja w pewnych obszarach, wyręczają mnie, są bardzo dobrym zastępstwem jak mnie nie ma, albo jak nie mogę się czymś zająć, więc nagle okazało się, że to nie było 1+1=2, tylko znacząco więcej. Nie tylko chodziło o godne wynagrodzenie, ale też chodziło o bycie fair. Jeżeli ja odnoszę korzyść z posiadania jakichś aktywów, to fajnie byłoby, żeby kluczowi ludzie, którzy wpływają na te aktywa, również mogli z tego korzystać. Oczywiście, ja to wymyśliłem, zainwestowałem, zaryzykowałem i wszyscy rozumieją, że nieco to było wcześniej, ale ciągle chcę, żeby większa grupa mogła z tego korzystać i była oddana temu projektowi.

A na bieżąco jak wygląda struktura zarządcza firmy?

Jest jednoosobowy, można powiedzieć, zarząd w tym momencie. Natomiast staram się demokratycznie podchodzić do wielu decyzji, więc mamy spotkanie tak zwanego business teamu, to są właściciele i parę kluczowych osób w firmie, które się raz w miesiącu spotykają, patrzymy na liczby, jakie są, omawiamy realizacje kluczowych strategii i podejmujemy kluczowe decyzje tam.

Właśnie, a propos liczb, bo widzę, że to jest takie słowo klucz, jesteście bardzo spójni, czyli nie tylko dajecie klientom panele do zarządzania ich biznesem, ale też sami do tego poważnie podchodzicie. Jak przed nagraniem przeszedłem się tutaj po waszym biurze, to w sali customer success widać NPS-y 18, w drugiej sali, technologicznej, widać jakieś inne bugi 19. Czyli jest cały czas monitoring tego co się dzieje na poziomie tak naprawdę satysfakcji klienta, ale też oprogramowania.

Tak.

Czy ten software jest własny, czy korzystacie z jakichś zewnętrznych narzędzi, jeżeli chodzi o te interfejsy, które tu widziałem do monitorowania?

Te interfejsy są akurat z takiego programu Klipfolio, natomiast dane są zasysane z bardzo różnych źródeł. Większość naszego software’u, praktycznie cały, jest nasz, mamy serwery we Francji, trochę serwerów w Polsce i to w ten sposób działa. Teraz jest ponad 100 serwerów, w tym momencie. Sklepów, które monitorujemy codziennie jest ponad 1000, więc te dane trzeba po prostu monitorować. Bo niedowiezienie danych klientowi ma duże konsekwencje, my mamy kontrakt podpisany, że musimy to zrobić. A powodów takiego niedowiezienia danych może być mnóstwo, od problemów z serwerami, przez problemy z pobraniem danych, z interpretacją tych danych, cokolwiek. Więc każdy z tych etapów jest śledzony dokładnie i w każdym momencie monitorowany, żeby osoby… Najpierw systemy starają się naprawić, jak widzą, że jest problem z danymi, to próbują pobrać te dane jeszcze raz i tak wielokrotnie, ale w momencie, kiedy już na przykład cały czas dostają dziwne rezultaty, wtedy ludzie wchodzą i zastanawiają się, czy to problem z technologią, czy tak się rzeczywistość na przykład zmieniła w stosunku do wczoraj, że te zmiany w sklepie są tak potężne, że należy je zaakceptować. Okazuje się, że wczoraj jest naszym dużym benchmarkiem, więc patrzymy jak było wczoraj, jak jest dzisiaj. Jak jest za dużo zmian, to tam ktoś zawsze zerknie i zastanowi się, dlaczego jest ta zmiana.

Ciekawe. A jakich innych narzędzi zewnętrznych używacie w zarządzaniu firmą, prowadzeniu kontaktów wewnętrznych, zewnętrznych, CRM-y 20, nie CRM-y. Co takiego tam jest przydatne?

Chyba wszystkich możliwych. Mamy tak, jeśli chodzi o zarządzanie wewnątrz firmy, to zaczynaliśmy od Basecampa 21, i Basecamp jest, że tak powiem, świętym narzędziem, do którego ludzie wracają. Jak się na chwilę obrażą na Basecampa, otworzą sobie coś innego, typu Monday korzystaliśmy, typu jakieś tam Zoho, a potem Basecamp z powrotem. Więc ten Basecamp zawsze tam sobie jest. Faktycznie są różne inne narzędzia, w tym momencie coraz więcej Aquira’y jest konfigurowanej, żeby właśnie lepiej dbać o wewnętrzne procesy, na przykład setupu nowych projektów, bo ich tyle wchodzi, że musimy tym lepiej zarządzać i też zarządzanie błędami, które nasi klienci potencjalnie czasami zgłaszają, żebyśmy mieli pełną kontrolę, kto popełnił błąd, dlaczego, żebyśmy mogli robić lepszą analizę. Oczywiście do komunikacji mamy różne narzędzia, podstawią jest G Suite 22 Google, natomiast też wykorzystujemy jakieś Join Me na przykład do konferencji, jakiś Zoom i tak dalej. I jeśli chodzi o sprzedawanie, wykorzystujemy takie estońskie fajne narzędzie, które się nazywa Pipedrive 23, i do marketingu od jakiegoś czasu używamy HubSpota 24. Zastanawiałem się, czy przypadkiem teraz Pipedrive’a nie zmigrować do HubSpota całkowicie, natomiast to jest właśnie teraz dyskusja w toku.

A sami sobie konfigurujecie te wszystkie narzędzia, korzystając z waszych wewnętrznych kompetencji, zasobów i twistów, czy ktokolwiek wam pomaga?

Tak. Właśnie wszystkie narzędzia do tej pory sami konfigurowaliśmy i mieliśmy bardzo fajne przemyślenia przed tym, jak zaczęliśmy z tych narzędzi korzystać. Nie będę robił antyreklamy jednej z polskich dużych firm marketing automation, ale z tym sobie nie poradziliśmy, więc poszliśmy do HubSpota, i w HubSpocie pomagali nam tamci ludzie, ale okazuje się, że teraz nasz brytyjski team ma doświadczenie z HubSpotem z poprzednich swoich firm i on też bardzo mocno pomaga tips & tricks. Jak wysyłać newslettery bez stopki unsubscribe, na przykład, które mają dużo większą skuteczność, a ponieważ to nie jest tak naprawdę newsletter do końca reklamowy, tylko po prostu korespondencja seryjna do naszych 20 czy 30 użytkowników, z którymi dany ktoś się chce skontaktować, uznajemy, że to nie jest newsletter. Ale normalnie nie było takiego narzędzia, nagle okazuje się, że paroma kliknięciami można coś takiego osiągnąć. Takie rzeczy właśnie zyskujemy dzięki doświadczeniom naszych ludzi w Wielkiej Brytanii.

Super. Jak to jest z Warszawy prowadzić globalny biznes?

Są wady i zalety. Zaleta jest na pewno taka, że jest niesamowita szansa na zatrudnienie fajnych ludzi, bo jednak w Warszawie mnóstwo firm zagranicznych się osadziło jako przynajmniej lokalne lub regionalne centrale i te firmy wychowują w pewien sposób dojrzałych biznesowo ludzi. Dlatego jeżeli chcemy kogoś zrekrutować, oczywiście walczymy wtedy z tymi kolosami na różne benefity, natomiast, jesteśmy w stanie przynajmniej porozmawiać z wieloma ciekawymi ludźmi.

I czym ich przyciągacie? Nie chciałem powiedzieć, wyciągacie, ale poniekąd czasami i wyciągacie?

Poniekąd czasami wyciągamy, tak. Jest parę rzeczy, na których nie można za dużo kompromisu zrobić, na przykład nie można zrobić istotnego kompromisu na pensji. Ludzie rozumieją, że trzeba ileś tam zarobić i dostosowujemy się do wymagań rynkowych w tym przypadku, niejednokrotnie nawet staramy się być atrakcyjni. A na pewno wygrywamy samym faktem pracy w firmie, która jest ni to mała, ni to duża, może kilkanaście milionów przychodu, ktoś powie, dobra, a ja mam miliardy i tak dalej. Ale my nie przerzucamy pieniędzy na przykład mediowych w ogóle, więc wszystko co zarabiamy jest ciężko wypracowane, a firma właśnie kilkudziesięcioosobowa już ma wszystkie konieczne działy i procedury zrobione, więc nie robimy sztucznego problemu naszym pracownikom, że tutaj nic nie wiadomo, czeski film, nie, większość rzeczy już wiadomo. Tych rzeczy co nie wiadomo, to czasami jeszcze celowo nie wiadomo, bo wiemy, że jesteśmy za mali, żeby je organizować i systematyzować, więc z nimi czekamy. Ale ankiety satysfakcji pracowników, szkolenia, owoce, kawy i tak dalej, imprezy, czy karty medyczne, czy siłownie, wszystko normalnie, jak w firmie. A do tego ludzie, myślę, mają bardzo dużo przełożenia na to, co dzieje się w firmie, czyli w każdej chwili można tu z parametrów przyjść, porozmawiać, nie podoba mi się to, jak chcę zrobić tamto. I nie ma czegoś takiego, muszę czekać teraz 2 miesiące na spotkanie z szefem i zobaczymy czy będzie budżet. Ja czasami się śmieję, jak słyszymy naszych klientów, którzy mówią, nie mam takiego i takiego budżetu. To ja mam taki budżet w małej firmie, bo wiem, że jak coś jest dla mnie ważne, to ja na to znajdę pieniądze. Więc to też jest właśnie ważne, że jeżeli wiem, że coś jest ważne, to po prostu to robimy. A jeżeli coś jest nieważne, to tego nie robimy. Nie malujemy trawy na zielono, bo nie ma sensu. Przed klientami robimy maksymalnie dobrą robotę, a wewnętrznie jesteśmy tacy jacy jesteśmy.

To jest ciekawe, trochę uciekam od pierwszego pytania, ale wrócimy do niego. Ciekawi mnie to, w jaki sposób znaleźć balans pomiędzy pewną, nie chcę upraszczać, ale pewną konwencją jednak malowania trawy na zielono, która jest dość powszechna w dużych organizacjach jako pewna droga awansu, powiedzmy, i też takiego życia cyklicznego, kwartalnego, rocznego, budowania ładnych prezentacji, tworzenia całego anturażu versus życia w firmie mniejszej, w której to nie ma żadnego znaczenia, bo jest raczej merytokracja, wyobrażam sobie, czyli skupienie na wynikach.

Tak.

Jak wy w tym dualizmie się odnajdujecie? A szczególnie mnie ciekawi, jak ludzie, którzy przechodzą z dużych organizacji, gdzie mogli być nauczeni takiego life by PowerPoint, odnajdują się w organizacji, gdzie jest zupełnie inna kultura?

Tak. Faktycznie, przez to, że nie mamy zbędnych ludzi, można powiedzieć, każdy ma określoną rolę, każdy za coś odpowiada. To ma wady i zalety, nie ma relaksu…, chociaż ktoś się kiedyś schował na miesiąc i dopiero po miesiącu zrozumieliśmy, że on dla nikogo nie pracuje, akurat był pomiędzy różnymi stanowiskami, ale to jest anegdota. Natomiast generalnie…

 Miał dobre skille z wcześniejszej pracy.

 Tak. A byliśmy w dwóch biurach, nie, więc…, tak. Natomiast generalnie ludzie pracują nad określonymi zadaniami i te zadania są widoczne. Jak pracujemy nad klientem, to tak jak widziałeś, jest NPS klienta. W momencie, kiedy będzie słaby, to natychmiast będzie alarm, jak jest dobry, to powiedzmy, że tego alarmu nie ma, ale mimo to nie pracują też odizolowani, pracują z szefem, pracują z kimś w grupie, więc każdy widzi, jak oni są przygotowani do spotkania, czy klient jest szczęśliwy i tak dalej. Jeśli chodzi o procedowanie z danymi, to widzimy czy człowiek przeprocesował dane, jakie były do niego przypisane, jak szybko to robi. Oczywiście nie jesteśmy tutaj obsesyjni, ale w momencie, kiedy ktoś odstaje bardzo mocno, robi trzy razy wolniej niż wszyscy inni, to zaczynamy zastanawiać się, czy pracuje nad jakimiś trudnymi tematami, czy jednak jest tutaj coś do nadrobienia. To po prostu widać gołym okiem w organizacji. Z tego względu nie mamy tutaj potrzeby sprzedawania się wewnętrznie. Oczywiście, dbamy o to, żeby z firmy zupełnie małej, gdzie nie było żadnej potrzeby sprzedawania się, teraz trochę zadbać, żeby niektórzy ludzie w ramach organizacji dowiedzieli się nad czym ja pracuję, jeżeli zrobiłem coś fajnego. Natomiast to nie ma na celu wypromować mnie, tylko zainspirować innych do lepszej pracy. Może taki mały personal branding zrobić sobie w organizacji…., ale znowu, to ma konkretny cel, zainspirować innych. Mam wrażenie, że…, chyba moje największe wow, kiedy przeszedłem z organizacji dużej do małej, to że to co robię jest dobre zawsze. Nawet jeżeli muszę iść się podlizać klientowi, rozumiem, że ja to robię dla mojej organizacji. Jeżeli mam odbyć trudną rozmowę z pracownikiem, robię to dla organizacji. Nie robię nigdy czegoś, bo potrzebuję się lansować. I mam wrażenie, że takie podejście ma większość osób tutaj, po prostu to są rzeczy potrzebne biznesowi i tyle.

To wracając do pytania o prowadzenie globalnego biznesu z Warszawy, powiedziałeś, pierwsza rzecz, fajna, ludzie super, dostępni.

Tak.

Co jeszcze? Jakie plusy, minusy?

Plusem oczywiście jest nieco niższy koszt niż gdzie indziej, natomiast okazuje się, że konkurencja też ma biura dosłownie na Białorusi i w Bangalore. Więc to, że jesteśmy w Warszawie, to nasz niższy na pozór koszt może być wyższy, bo na Białorusi, spodziewam się, jest taniej, i w Bangalore też może być jeszcze taniej. Więc my po prostu mamy bardzo dobrych ludzi za rozsądną cenę tutaj w Warszawie. To oznacza, że jeżeli potrzebna nam jakaś nowa kompetencja, to się dziesięć razy nie zastanawiamy, tylko staramy się znaleźć osobę na rynku, która taką kompetencję mogłaby do naszej firmy przynieść. Natomiast oczywiście też są kłopoty, takie, że tak jak powiedziałem, wiele osób ma doświadczenie pracy w międzynarodowym koncernie, ale to ciągle jest praca z perspektywy Polski, tu brakuje pewnych kompetencji typu właśnie fundusze, inwestycje, typu budowanie relacji na bardzo wysokim poziomie, bo tutaj ludzi tak naprawdę na bardzo wysokim poziomie często nie ma. Jak pojedziemy do Nowego Jorku, czy do Londynu, wchodząc do biura naszego klienta, to średni poziom seniority 25 w organizacji jest dużo, dużo wyższy. Więc to są rzeczy, których my tutaj nie mamy, trochę w genach, i w umiejętnościach, więc musimy to nadrabiać, staramy się, natomiast zdajemy sobie sprawę z tego, że to jest nasz problem. No i takim chyba największym problemem Polaków, przynajmniej w mojej ocenie, to jest brak kropki nad i. My jesteśmy bardzo pragmatyczni i lubimy, jak coś jest zrobione, działa, to już działa. A Zachód robi, że jeszcze tak…, to jeszcze ładną komunikację temu damy, to jeszcze przetestuję kolejny raz na wszelki wypadek. I nagle okazuje się, że musimy się dużo bardziej pilnować, żeby lepiej finalizować rzeczy, bo w naturalny sposób byśmy tak troszeczkę tego niedbalstwa wprowadzili, a jednak to zaczyna być widać, jeżeli odbiorcą produktu jest ktoś z zagranicy.

A czy ktoś kiedyś pytał o to, i miał jakieś obiekcje związane z tym, że to firma z Polski?

To znaczy nikt tego nie powie wprost, ale jak mamy biuro teraz w Wielkiej Brytanii i mówimy, że jesteśmy w Wielkiej Brytanii i w Polsce, to jest dużo lepsza reakcja. Więc to jest trochę tak, nie chciałbym używać tutaj przykładów krajów, ale jakbyśmy dowiedzieli się, że przychodzi do nas teraz do biura firma, która jest z wschodniego kraju, i to takiego postradzieckiego, i myślę sobie czy ja wolałbym pracować z tą firmą, czy wolałbym jednak pracować z Polakiem, który ma biuro na Mordorze na przykład, który też ma fajne referencje i tak dalej. Więc intuicyjnie pewnie wolałbym pracować z kimś, kogo znam, z kimś, kto jest z mojego kręgu kulturowego i jak gdyby jest bliżej. Oczywiście Londyn czy Nowy Jork jest dużo bardziej zróżnicowany i tam ludzie są z różnych miejsc świata, natomiast ciągle zaletą jest to, że firma, z ich punktu widzenia, jest z kraju rozwiniętego, maksymalnie rozwiniętego jak może być. Tym bardziej, że mają z czego wybierać.

A jaki miałeś największy problem, największy błąd, który popełniłeś budując tę firmę?

Myślę, że największym błędem było to, że nie byliśmy w pierwszej fazie przekonani, że e-commerce to jest to. W momencie, kiedy rozpoczęliśmy inwestowanie w e-commerce wybuchły dwa nowe rynki, social media i aplikacje mobilne i to były dwa duże pociągi, które zaczęły odjeżdżać i bardzo nas kusiło, żeby nie stracić tamtych, tym bardziej, że nasza pozycja w e-commerce była jeszcze wtedy żadna, a widzieliśmy fortuny, które ludzie zaczynają zarabiać na social media i na aplikacjach. No i troszeczkę coś popróbowaliśmy w tych obszarach. Te próby, że tak powiem, nas troszeczkę zdekoncentrowały, dały nam pewne doświadczenie, dały nam narzędzia, które do tej pory wykorzystujemy, ale moment, kiedy powiedzieliśmy sobie, zapominamy o epizodzie z mediami społecznościowymi, idziemy tylko i wyłącznie w e-commerce, był bardzo słuszny, bo wtedy naprawdę wszystkie ręce na pokład, zrobiliśmy duże postępy, jeśli chodzi o technologię na potrzeby e-commerce i nie popełniliśmy błędu, bo e-commerce rośnie jak szalony, a media społecznościowe, albo ta kategoria produktów B2B dla mediów społecznościowych, jest w takim miejscu, w jakim jest, to się tak szybko nie rozwija jak e-commerce.

Ciekawe. A czy znacie osobiście waszą konkurencję? Czy ty znasz, nie wiem, szefów firm, z którymi konkurujesz?

Szefów nie, ale ludzi gdzieś tam tak. I też bardzo… Nie właścicieli takich zupełnie, czy tam CEO’s, ale powiedzmy VPS-ów to już tak.

I czy to jest przydatne? Czy to jest dobre, złe? Nieważne? Neutralne?

To jest chyba neutralne, tak, bo czasami jest tak, że taka znajomość… Teraz mieliśmy przypadkową kolację z jednym z takich właśnie szefów na Europę jednego z naszych konkurentów, i jakby zrozumienie, w którą stronę oni mogą iść, albo jaką mają siłę inwestycyjną, jest czasami deprymujące. Bo możemy się wystraszyć i powiedzieć, dobrze, no to my nie mamy na tym rynku szans. A z drugiej strony zrozumieć, że oni często nie mają nic poza pieniędzmi. Mają dobrych ludzi, ale ci ludzie są bez takiej pasji jak nasi ludzie. Oni po prostu wrzucają miliony w R&D na przykład i to wcale nie kończy się w dobrym miejscu, nie mają tak do końca pomysłu na to, jak to popchnąć. Więc z jednej strony, deprymujące, ale człowiek sobie musi to przeprocesować i powiedzieć, no dobrze, ale my mamy wizję, my wiemy jak to zrobić i my mamy produkt, mamy nadzieję, lepszy niż oni, mimo ich milionów. Więc czasami lepiej byłoby się nie spotkać, bo to człowiek im pozazdrości trochę, ale czasami potem jest okej.

To zawsze jest kwestia punktu odniesienia i tego, co się chce osiągnąć w życiu.

I to jest też, wiesz, kwestia profilu ryzyka. Bo w momencie, kiedy myślisz sobie, że ktoś ma, no właśnie, te 150 milionów inwestycji i ma setki ludzi, i zdobywa rynek tak jak chce, łącznie z odbieraniem tobie pewnych klientów – bo tak to działa też, zdarzało się – a ty musisz powiedzieć sobie, jestem lepszy. I to, okej, wiele razy się nie pomyliliśmy w tym, ale jak byśmy się pomylili, to może to być ostatni raz, kiedy tak naprawdę mieliśmy szansę się pomylić, nie?

No właśnie, bo to jest też kwestia tego, jak oceniasz to co jest ważne, czyli co to znaczy być lepszym. Czasem jest tak, że produkt w swoim DNA, w swojej jakości, funkcji, którą spełnia jest lepszy, ale opakowanie… Nie musimy daleko szukać, myślę, że wielu waszych klientów to jest też duża siła jednak samego brandu.

Tak.

Mówiliśmy chociażby o Coca-Coli, tak?

Coca-Cola nie jest klientem, ale…

Tak, ale padła Coca-Cola, nie jest klientem, ale…

Tak, dlatego padła. 

Okej. No właśnie, nie? Jest to przykład takiego produktu, który, umówmy się, w środku swej esencji zawiera głównie wodę z cukrem, ale jest siła tego brandu.

Tak.

I teraz pytanie, na ile w waszej branży wystarczy brand i będzie można mieć w środku wodę z cukrem? To jest ciekawe. W B2B najczęściej …

Bardzo mi się podoba to co powiedziałeś, bo właśnie tak to zaczęliśmy sobie tłumaczyć. Konkurenci, będąc w miarę wcześnie na rynku, byli mniej więcej podobni jak my, ale byli w Stanach Zjednoczonych czy Wielkiej Brytanii, z bardzo dużą inwestycją, z bardzo dużą relacją u szczytu potencjalnych klientów, sprzedali cokolwiek, bo nic innego nie było wtedy dostępnego, i to cokolwiek zostało zaakceptowane przez te organizacje. Bardzo często też dużym nakładem sił tych organizacji, żeby z tego cokolwiek zrobić, coś więcej. I teraz mają fajne kontrakty, dużo pieniędzy, super referencje, natomiast na dobrą sprawę, oni nie nauczyli się nigdy walczyć, bo po prostu im zawsze było łatwo. Nam zawsze było trudno, bo z tego globalnego kontraktu musieliśmy wyrwać trzy rynki, czy jeden brand, który się oburzył i powiedział, ja tego narzędzia nie chcę, ja chcę mieć inne, lepsze, i starać się zrobić tę pracę lepiej, udowodnić, że była tam nasza wartość. Więc nie tylko walczymy lepszym narzędziem, ale też lepszą obsługą klienta. I teraz, okej, nie mając takich środków na marketing, my nie jesteśmy w stanie zakomunikować całemu światu jacy jesteśmy świetni, ale właśnie mam wrażenie, że tą taką pracą organiczną i próbą pączkowania tych organizacji, coraz więcej ludzi w tych organizacjach dowiaduje się o nas, jako o alternatywie dla kluczowych graczy na rynku.

Opowiedz coś, Bartek, o sobie. Skąd ty się wziąłeś?

No to podstawy biologii to tam są…

Każdy ma podobne.

Każdy ma podobne. Co do teorii ewolucji, to tam nie będziemy już wchodzić, nie? Pochodzę z Zielonej Góry, w pewnym momencie zainteresowałem się informatyką, bo to lata 90., kiedy moje liceum miało miejsce, więc wtedy internet to w zasadzie były takie czasy jak IRC 26 i takie dosyć proste rzeczy, więc nie można było mówić o mediach społecznościowych, fajnych telefonach, ani e-commerce wtedy jeszcze. A przynajmniej w Polsce. Idąc na studia wiedziałem, że chcę robić jedną z dwóch rzeczy, albo iść dalej w kierunku technologii, a wtedy raczej się mówiło, być informatykiem, albo biznes. I też brałem udział w olimpiadach wiedzy ekonomicznej na studiach, a jednocześnie miałem tok indywidualny z informatyki. Takie dwa kierunki mnie bardzo pociągały. I w ramach, wtedy, egzaminów udało mi się dostać na SGH, gdzie zacząłem studiować finanse i bankowość, jako coś takiego trochę bliżej biznesu, troszeczkę z liczbami, ale też biznesowego, bo były bardziej takie numeryczne kierunki. I można powiedzieć, że dorabiałem, jako student, jakimiś stronami internetowymi, jakimiś rzeczami, które dzisiaj byśmy podpięli pod marketing. Wtedy to robiłem, bo potrafiłem trochę PHP i HTML, a dzisiaj to były pewnie bardziej marketingowe rzeczy, natomiast ciągle z takiego połączenia. I wylądowałem na praktykach w agencji McCann Erickson 27, w dziale interaktywnym. Potem, troszkę z przypadku, zaaplikowałem do Proctera na praktyki. Na praktykach, podczas rekrutacji, zrozumiałem, że mogę wybrać sobie dział, bo były multidziałowe rekrutacje i powiedziano mi, dobrze, nadajesz się do sprzedaży, do marketingu, do działu IT i do finansów. No tak, skończyłem, czy kończę, finanse i bankowość, to chyba pójdę na finanse i bankowość. Z drugiej strony ktoś mi mówi, Procter 28 ma bardzo fajny hub informatyczny, jeden z czterech na świecie, więc jak pójdziesz tam, to natychmiast będziesz miał karierę międzynarodową. Karierę, pracę, a to był początek lat 2000., więc wtedy międzynarodowe cokolwiek brzmiało po prostu super fajnie. A jeszcze trzeci kolega podpowiedział, ty, ale Procter to jest marketing, jeżeli idziesz do Proctera na praktyki, to zobacz jak będzie w marketingu. No i tak się z HR-ami wtedy umówiłem, że idę do marketingu, a jakby mi się nie podobało z jakiegoś powodu, bo przecież kto by chciał nożyczkami wycinać literki, to będę mógł zmienić po tych praktykach, oczywiście, jeżeli się sprawdzę. No i okazało się, że te praktyki to wcale nie było wycinanie, tam była analityka, tam była praca z konsumentem, badania, liczby i zrozumiałem, że to jest taki fajny podział, trochę jak robienie stron internetowych, trochę masz technologii, a trochę jakiejś kreacji, i tutaj to się zaczęło pojawiać. Masz pewne rzeczy związane z kręceniem reklamy, a z drugiej strony jest tam nauka za tym płynąca, i rozumiejąc, że ta nauka w Procterze była całkiem zaawansowana, dawało mi to dużo satysfakcji i tam zostałem przez 8 lat, pracując trochę z rynkiem polskim, bałtyckim, a na koniec globalnie, ze Szwajcarią. Tam się pojawiły pewne pomysły, więc jak tak naprawdę swoje całe świadome życie biznesowe, korporacyjne, spędziłem w Procterze. Natomiast Procter sprawił, że słowo korporacja …, ja wtedy długo nie rozumiałem, co ludzie widzą złego w korporacjach, bo ta firma była fajna, fajni ludzie, fajne…, nie pracowałem po nocach, bardzo rozsądnie zarabiałem, czułem, że się rozwijam, uczę się ciągle czegoś nowego, więc nie rozumiałem długo tej nagonki w mediach na korporacje. Natomiast tak, osiem pierwszych lat życia spędziłem w korporacji, a teraz, około 10 lat już tutaj.

Czym dla ciebie jest biznes i dlaczego maczasz w nim palce?

Bardzo mi się nie podobało jak dostawałem feedbacki w Procterze, bo uważałem, że o ile ludzie dają szczere feedbacki, to one są skrzywione pewną percepcją tego jak się zaprezentowałeś, tego jak zrobiłeś… Nie patrzyli, że mam świetne wyniki biznesowe, ale czasami ważniejsze było, że źle zareagowałem na jakąś informację, albo komuś coś nie tak powiedziałem, albo wysłałem maila zbyt agresywnego do kogoś. I mówię, okej to ma sens w momencie, kiedy jesteś w organizacji, która ma pomysł na siebie i musisz grać według zasad tej organizacji. Natomiast w biznesie jest prostszy feedback, po prostu dostajesz pieniądze. Jak robisz słaby biznes, nie dostajesz pieniędzy, jak robisz dobry biznes, dostajesz pieniądze. Więc feedback jest zunifikowany. Zasady gry tutaj dużo łatwiej jest zrozumieć. To znaczy, to nie jest kwestia wyimaginowanej organizacji, która oczywiście istnieje 100-ileś lat i ma sens, natomiast to jest tak, że ja wiem, że jak będę robił określone rzeczy, to te pieniądze się pojawią. I też ważne jest, żeby one się nie pojawiły tylko teraz, albo już teraz, one się mogą pojawić kiedykolwiek, natomiast musisz tak się zachowywać, żeby to było powtarzalne, budując organizację. A więc biznes to jest feedback w postaci numerycznej, i to mi się bardzo podoba. Same pieniądze to nie jest chyba w tym wszystkim do końca to, jako substancja płatnicza, tylko jako numer, który daje ci po prostu nagrodę za twoją pracę.

A pamiętasz jak zarobiłeś swoje pierwsze pieniądze?

Mhm. Kupiłem rower.

A jak je zarobiłeś?

Roznosiłem ulotki.

Tak? W Zielonej Górze?

W Zielonej Górze, sklepu spożywczego.

I co cię skłoniło do tego, żeby pójść i roznosić te ulotki?

Dobrze płacili, a ja miałem wakacje, chciałem coś zrobić, więc tak było. Dawałem też korki z angielskiego w pewnym momencie, też w liceum, więc to też mi pomagało, że tak powiem, żyć. Śmiałem się, że jakbym nie dostał się nigdzie na studia, to może bym z tym angielskim gdzieś tam dalej… Wtedy to, pamiętajmy, Zielona Góra to nie Warszawa, gdzie wszyscy tym angielskim sobie śmigają, to jednak było tak, że tam w szkołach nie było tego angielskiego tak dostępnego, więc nie wszyscy umieli nawet w stopniu średnim. To było chyba 20-parę lat temu.

A poza praktyką biznesową w dużej, fajnej organizacji i studiami na fajnej uczelni, i doświadczeniem własnym, jakie masz inne metody zdobywania wiedzy, doświadczenia i stawania się lepszym przedsiębiorcą?

Staram się definiować pewne problemy, które widzę, na przykład na mojej drodze biznesowej w danym momencie, i wtedy staram się znaleźć jakiś kawałek materiału zewnętrznego, który mi w tym pomoże. Czyli mam na przykład, abonament na odw i kupuję książkę, która w danym momencie wydaje mi się najsensowniejsza, żeby ten problem rozwiązać. Jestem słuchaczem iluś podcastów, właśnie też szczególnie zagranicznych, które wiele problemów, które mam, pozwalają mi rozwiązać, a nawet niektóre czasem pozwalają mi dowiedzieć się, że je mam. Są problemy, o których nie wiedziałem, że mam, a dzięki słuchaniu podcastu, jednego czy drugiego, wiem, że taki problem w ogóle istnieje. Więc to sobie bardzo chwalę. Oczywiście pan Google, i odpowiedzi, i nawet randomowe artykuły, które gdzieś się znajduje, bardzo często pozwalają mi na zrozumienie, z jakim zakresem odpowiedzi, czy rozwiązania muszę mieć do czynienia, jeżeli chcę dany problem rozwiązać, albo zgłębić, słownictwo nowe i tak dalej. Oczywiście są też rzeczy stymulujące mózg, czyli robienie rzeczy zupełnie przypadkowych, bo przypadkowe rzeczy powodują, że nagle człowiek myśli, no dobrze, z innej dziedziny mogę coś zaczerpnąć. Dlatego lubię słuchać książek na audiotece, przeróżnych, od kryminałów po samorozwojowe, po zupełnie przypadkowe megaprodukcje, tylko po to, żeby i się zrelaksować, i może coś ciekawego zaczerpnąć. Lubię czasem przeczytać książkę, natomiast u mnie to jest trochę tak, że albo czytam książkę, albo słucham audiobooka, albo słucham najpierw audiobooka, a potem kupuję książkę, bo był tak dobry audiobook, że muszę mieć to na piśmie, więc to też się tak zdarza. I już nie mam chyba za dużo czasu na uczestniczenie w networkowych spotkaniach, tego raczej nie robię. Zdarza mi się, że czasami coś zrobię, na przykład 2 tygodnie temu byłem na procterowym globalnym szczycie alumnów w Madrycie. Tam fajnie można posłuchać ludzi z pozycji CEO albo CFO dużych organizacji międzynarodowych, którzy kiedyś byli w Procterze, a dzisiaj mają nowy punkt widzenia, inspirujące rzeczy, natomiast to nie jest reguła, której przestrzegam.

A jakie książki zapadły ci w pamięć, na przykład pozwoliły ci zorientować się, że masz problem, którego nie znałeś, albo wpłynęły na ciebie w sposób znaczący?

Ja myślę, że w ogóle kluczem dla ludzi, którzy myślą o digitalu i o przejściu z biznesu offline’owego do digitalowego, to jest książka „Lean startup”, Erica Ries’a 29. W dwóch słowach, generalnie chodzi o to, że każdy nasz pomysł na biznes to jest jakieś założenie. Bardziej założenie (ns – 01:16:39), że tak powiem, bardziej educated, ale ciągle jest to założenie. I to założenie pozwala nam wyprodukować produkt, który się nazywa MVP, Minimum Viable Product, który możemy pokazać konsumentowi, klientowi, zacząć testować, być może on już działa, ale nie inwestujemy w niego za dużo, robimy minimum. Jednocześnie uczymy się mierzyć skuteczność tego produktu, czyli definiujemy sobie, co sprawi, że uznamy ten produkt za sukces, ewentualnie w jaki sposób będziemy go ulepszać, ale uczymy się tego w sposób liczbowy. I w ten sposób coś robimy i wychodzimy z założenia, że nasza praca będzie polegała na ciągłym doskonaleniu tego co zrobiliśmy. Co jest bardzo często w kontrze do takiego myślenia, dobra, zrobię, zmierzę i będzie okej, i zapomnę. Albo tak jak słyszę czasami, digitalowi przedsiębiorcy mają pomysł, zrobię coś, a w ogóle technologię wyoutsourcuję gdzieś i mi zrobią coś. Oni nie zrobią. My na początku mieliśmy jednego człowieka w technologii, potem dwóch, potem trzech, teraz mamy może 20 i chcielibyśmy mieć więcej. To nie jest proces skończony i on nigdy nie będzie skończony. Musimy z tym się pogodzić i im szybciej to zrobimy, tym po prostu lepiej. Czyli bazujemy na pewnych założeniach, które w kółko musimy udoskonalać. Więc „Lean startup”, mantra, i tego uczymy też naszych klientów po stronie e-commerce. To bardzo też, myślę, buduje przewagę naszą w stosunku do konkurencji, że nie jesteśmy rozwiązaniem, które po prostu jest jakie jest i takie będzie, tylko uczymy ich, że podejście do e-commerce, ich podejście, musi się ciągle zmieniać, i my wspomagamy tę zmianę. I ten model perfect store, o którym powiedziałem, właśnie to jest takie kółeczko, które pokazuje, że coś robisz, mierzysz, poprawiasz, robisz-mierzysz-poprawiasz, nie?

To jaki jest koniec gry o nazwie eStoreMedia? Gdzie jest koniec? Czy to jest sprzedaż? Czy to jest ekspansja w nieskończoność? I jak to widzisz też z perspektywy ciebie, jako foundera?

Dla nas droga jest jasna, my nie możemy być firmą, która po prostu w pewnym momencie się zatrzyma i powie, to już jest to, to już jest poziom, który nam wystarcza i po prostu zdobyliśmy rynki, klientów i staramy się ich teraz nie stracić, może kogoś zyskać, ale 5% rocznie będzie wystarczająco. My, nasze całe DNA i podejście ludzi jest takie, że musimy rosnąć jak najszybciej i jak najmocniej. Oczywiście, nie jesteśmy Facebookiem, że możemy rosnąć 500 tysięcy razy na miesiąc, jesteśmy dużo bardziej jednak organizacją opartą na ludziach, natomiast wzrost 50 do 100% chcielibyśmy utrzymać możliwie długo. Oznacza to mniej więcej tyle, że za chwilę będziemy bardzo istotnym graczem na rynku, bo będziemy widoczni zawsze i dla wszystkich konkurentów bardzo mocno, zresztą już teraz nas znają, ale my ciągle jesteśmy tym mniejszym. Jeżeli w 2 lata uda nam się utrzymać wzrosty tak jak sobie życzymy, to będziemy już naprawdę stąpali po odciskach wszystkich kluczowych naszych konkurentów. I teraz, możemy zrobić dwie rzeczy, albo musimy zrobić sojusz z kimś, bo sami przeciwko dużym nie damy rady, ktoś kiedyś się zdenerwuje i przeinwestuje nas i to będzie przykre, albo wymyśli sobie pozew zupełnie z czapy i po prostu nie będziemy mieli życia poza chodzeniem do sądu z dużym graczem. Chciałbym tego uniknąć i chciałbym mieć partnera między innymi dlatego, żeby takie ryzyka zminimalizować. Albo firma musi dołączyć do większej grupy albo do funduszu jakiegoś.

No i co? Były już takie propozycje sprzedaży, zakupu?

Tak, mieliśmy kilka propozycji sprzedaży firmy w zeszłym roku, jedna nawet daleko została posunięta, to fajne doświadczenie dla organizacji było, żeby zrozumieć jak na nas się patrzy, w jakich aspektach mówi się o tej organizacji fajnie, a w jakiej mamy jeszcze jakąś rzecz do zrobienia. Z różnych względów formalnych, wstaliśmy od stołu w pewnym momencie, natomiast to dało nam dużo zapału, że wiemy, że ktoś nas docenia, wiemy, że reprezentujemy określoną wartość na rynku, wiemy, że kupujący to nie jest firma zupełnie przypadkowa, tylko duży gracz rynkowy, firma z Wall Street, więc było to fajne doświadczenie dla wszystkich, tak trochę połechtało nas to, a przede wszystkim dało nam też feedback właśnie na temat słabych stron, co należy zrobić, żeby taka firma jak nasza, reprezentowała naprawdę super dobrą wartość dla potencjalnego nabywcy albo funduszu, który chciałby nas wzmocnić.

A co robisz, wracając do ciebie jeszcze na chwilę, poza pracą? Czy jest cokolwiek, co robisz poza pracą?

Jasne.

Czy to jest taki life style, po prostu life, always be hasty po prostu?

Nie, staram się robić jakieś rzeczy, mam rodzinę, więc to to na pewno jest na pierwszym miejscu, jeśli chodzi o moje pozapracowe zajęcia, i zresztą wielką sztuką, której jeszcze nie opanowałem, jest żeby z pracy z dużą adrenaliną wrócić do domu i uspokoić się natychmiast, i zapomnieć o wszystkich niedokończonych rzeczach z dnia. Z drugiej strony staram się biegać, czasem więcej biegam, czasem mniej, staram się robić dwa półmaratony w roku. Ostatnio robię jeden z nich górski, więc czuję się z tym dobrze, wiem, że obserwuję swoje czasy i one się nie pogarszają, więc… Nie potrafię ich polepszyć na razie, ale wiem, że nie robię się bardziej gruby albo bardziej nieporadny, więc to mnie cieszy. Staram się wyjeżdżać parę razy w roku na wakacje, korzystać z tego, że nie pracuję w korporacji, więc nie każdy mnie rozlicza z każdej godziny. Z jednej strony daję z siebie więcej, kiedy jest na to potrzeba, ale z drugiej strony mogę sobie to odebrać w inny sposób. Więc w końcu nam się na przykład udało z żoną wyjechać na Islandię na parę dni, zostawiając dzieci. Pierwszy raz odkąd nasze życie się zmieniło z dziećmi, zaczęliśmy znowu podróżować, więc to było fajne doświadczenie.

A jak sobie radzisz ze stresem, który wywołują właśnie te niedomknięte tematy, no i ciągłe niewiadome, które się pojawiają w biznesie?

Nauczyłem się w pewien sposób ignorować pewne rzeczy. Oczywiście stres jest, ale tak sobie mówię, że gdyby stres był pochodną tego co robimy, to prezydent Stanów Zjednoczonych umarłby na miejscu. Po prostu do tego się można przyzwyczaić, do tego są potrzebni ludzie, którzy w pewnych rzeczach nam pomagają, albo pewne rzeczy ignorujemy, nie myślimy o nich. I ja staram się nie myśleć o rzeczach, które nie są priorytetowe w danym momencie i faktycznie są rzeczy takie, które leżą mi na sercu i denerwuję się, że ich nie mogę zrobić, nie wiem… Teraz zastanawiamy się nad nową mocną komunikacją marketingową, właśnie nad nowymi benefitami, żeby w paru słowach nasi potencjalni klienci natychmiast rozumieli różnice w stosunku do konkurencji, a to nie jest proste w takim zagmatwanym biznesie i wiem, że mi to nie wychodzi, przez ileś czasu nie potrafię wymyślić czegoś, co… Ale nagle pojawia się jakiś katalizator, pojawia się jakieś fajne spotkanie, wpadamy na fajny pomysł, no i wtedy jest ten moment ulgi, że udało się, popchnęliśmy pewne sprawy do przodu. A w międzyczasie staram się nie myśleć o innych problemach, wspólnicy też pomagają pod tym kątem, że każdy ma jakąś odpowiedzialność inną biznesową, więc nie muszę zastanawiać się, czy sprzedaż na przykład w tym roku będzie taka jak ma być, bo wiem, że jest kilka innych osób, które o tym myślą, które nic innego nie robią, tylko domykają sprzedaż. Więc ja na przykład mogłem zrobić tutaj krok w tył.

A jak w perspektywie jednego dnia sobie radzisz? Przed nagraniem coś wspomniałeś o tym jak się przełączać z jednego trybu do drugiego, o tych modelach działania. Powiedz coś więcej o tym?

Kiedyś zauważyłem…, zresztą nawet w ten sposób nasz produkt projektujemy. Rozumiemy, że ludzie, użytkownicy, ale i każdy z nas tak ma, że ma różnego typu zadania. I jeżeli ja jestem sprzedawcą na przykład i biegam po spotkaniach i muszę super prezentować się przed klientem i mam do zrobienia prezentację, którą muszę pokazać na tym demo na przykład, a nie jestem gotowy, to cała moja uwaga jest poświęcona temu. Czy ja w tym momencie będę w stanie, nie wiem, rozliczyć faktury, czy podróż służbową, czy dać komuś feedback wewnętrzny? No to poczeka, tak? I okazuje się, że tak nie można działać na dłuższą metę, bo te ważne rzeczy, albo te bardziej stresujące, po prostu zawładną nami i będziemy tylko biegali po tych superważnych rzeczach, a te mniej ważne, przynajmniej mniej stresujące, bo mniej pilne, po prostu zejdą na drugi plan i one nigdy nie zostaną wykonane, chociaż mogą być też ważne z punktu widzenia działania organizacji, trzeba ludziom pensje zapłacić na przykład. W związku z czym pierwszym takim…, Ja cały czas z tym walczę i cały czas się tego uczę, w ogóle świadomość tego dużo mi dała, natomiast staram się znajdować ludzi, którzy pomagają mi w tych innych rzeczach. Czyli jak wiem, że coś robię, to ktoś inny musi mi dbać o faktury na przykład. I sobie mówię prawdę, nie będę walczył z sobą, żeby rozliczać podróże służbowe, musi to za mnie ktoś inny zrobić, albo trudno, niech mi to zostanie potrącone z mojej pensji, ale nie jestem w stanie tego zrobić i się muszę z tym czuć dobrze. Bo wiem, że jak sprzedam kolejny projekt i deal, albo usprawnię coś, będzie to miało dużo większą korzyść dla firmy niż rozliczenie, wyjazdu do Łodzi. Więc nie ma tutaj jednoznacznej rady, ale zaczynamy od samej świadomości, i wtedy z tym walczymy. Odłożenie telefonu w domu też działa, ciężko to zrobić, ale działa. Zdjęcie smartwatcha działa.

Dawaj dalej.

Bieganie, to jest niesamowite w momencie, kiedy czuję się tak zestresowany, że nie mam ochoty jeść ani biegać – zrobić dokładnie na przekór, po prostu wyjść i biegać, bo wtedy będą endorfiny, cały organizm zaczyna inaczej pracować po takim biegu i nagle ten problem, który miałem znika, patrzę na niego zupełnie w innych sposób. Więc zmuszenie się do pewnych rzeczy. Zresztą to samo podczas biegania, nie chce mi się, nie chce mi się już biec dalej, mówię, no jeszcze powinienem…, ale nie chce mi się, to przyspieszam wtedy. Bo organizm każdy, mój na pewno tak działa, że po prostu w pewnym momencie zaczynam szybciej biec, to mi odcina trochę myślenie. A jak odcina myślenie, to już mnie nie martwi to, że mi się nie chce i tak właśnie w ten sposób trochę działam. Czyli jak nie chcę, to trochę więcej zrobić tego, czego mi się nie chce i nagle się okazuje, że to wcale nie było takie złe. Ale moment, przemóc się, jest bardzo, bardzo trudno.

Super. To bardzo interesujące, rzeczywiście, jako takie zupełnie wbrew intuicji, ale rozumiem, że pomaga ci to rozwiązać problem.

Tak, zdecydowanie.

Jaką jeszcze jedną rzecz chciałbyś na koniec powiedzieć na temat firmy, albo na temat biznesu w ogóle, która, uważasz, że jest prawdą na temat biznesu, albo mitem na temat biznesu, a która uważasz, że jest bardzo istotna, żeby odnosić sukces, żeby się rozwijać, żeby firma działała?

Oj, prawd i przemyśleń to mieliśmy dużo. Wydaje mi się, że z naszego doświadczenia, z mojego doświadczenia mogę powiedzieć, żeby się nie napalać na robienie biznesu bezpośrednio po studiach, bez doświadczenia. Jakby radziłbym wszystkim, którzy nie są pewni, czy ich biznes będzie dobry, a tylko chcieliby popróbować, niech lepiej pójdą do fajnej firmy, niech zobaczą jak się robi biznes, jak się odbywa spotkania służbowe, jak się rozmawia na wysokim poziomie z dyrektorami czy z wysokimi menadżerami, nabrać ogłady, nabrać myślenia korporacyjnego, zainspirować się ich problemami, jeżeli będziemy na tyle dobrzy i wyłapiemy potrzeby, które są niezaspokojone. Może nawet pieniądze odłożyć, jeżeli ktoś będzie miał fajną firmę, to już nie będzie musiał tak studencko biedować, tylko będzie mógł konkretne pieniądze zarobić, i poznać fajnych ludzi. I dopiero wtedy, z tej pozycji, pójść sobie swoją ścieżką, bo jest dużo, dużo łatwiej. Rozpoczęcie czegoś jako student…, oczywiście, jest możliwe, ale powiedziałbym, bardziej w takich B2C rzeczach, bo studenci wiedzą czego studenci potrzebują, mogą wymyślić jakieś fajne produkty, natomiast myślę, że nie znają dynamiki działania firmy, czy mechanizmu poważnego marketingu, który w tych firmach jest zupełnie normalny i wystarczy pobyć tam parę miesięcy, albo kilka lat, żeby to wszystko wchłonąć. I wtedy jesteśmy dużo bardziej dojrzali.

Super. Coś jeszcze ważnego dla ciebie chciałbyś przekazać?

A co byś chciał usłyszeć? 

To zależy tylko od ciebie. Nie musisz, ale możesz jeszcze coś powiedzieć, jeżeli byś chciał. Czujesz, że o coś nie zapytałem, a uważasz, że to jest ważne.

Wiesz co, wydaje mi się, że firmę trzeba robić na zasadach partnerskich z ludźmi. Ludzie muszą być zadowoleni, docenieni, oni muszą czuć, że chcą to robić, że to nie jest przymus. Tutaj, jak trochę ponarzekałem na braki w polskim podejściu, o tej kropce nad i i tak dalej, to myślę, że drugą rzeczą to jest po prostu, nauczmy się ludzi traktować dobrze albo bardzo dobrze, oni po prostu muszą chcieć do pracy przychodzić, to jest ich drugi dom, albo nawet pierwszy, bo jak pomyślimy ile czasu się spędza w pracy, świadomego czasu, to pewnie nawet niejednokrotnie dłużej niż w domu, więc to musi być możliwie dobre. Oczywiście to jest ciągle biznes, więc nie na wszystko można sobie pozwolić i ciągle trzeba wykonywać pewną pracę, natomiast tyle ile możemy, jako firma, dajmy tym ludziom, aby oni się czuli w tej firmie dobrze.

Super. Bardzo ci dziękuję.

Dziękuję również.

Bartosz Kiełbiński i eStoreMedia, powodzenia w dalszej drodze i dzięki wielkie za rozmowę.

Dziękuję za zaproszenie, dziękuję.

Odnośniki zewnętrzne – Bartosz Kiełbiński (eStoreMedia.com):

Inne odcinki związane z e-commerce:
Wojtek Sadowski – Packhelp: od szkolnej przyjaźni do rewolucyjnej usługi dla e-commerce
Wiktor Schmidt – Netguru: od kodowania dla drobnych klientów do prowadzenia 600-osobowego zespołu
Bartosz Ferenc – Sembot: Jak lider rynku materaców stworzył innowacyjną aplikację do reklam

  1. https://www.linkedin.com/in/kielbinski?trk=org-employees_profile-result-card_result-card_full-click
  2. https://www.estoremedia.com/about/
  3. https://www.linkedin.com/company/estoremedia?trk=top_nav_home
  4. https://pl.wikipedia.org/wiki/Produkty_szybkozbywalne
  5. NDA – umowa poufności https://pl.wikipedia.org/wiki/Umowa_poufno%C5%9Bci
  6. https://brainly.pl/zadanie/6293405
  7. SEO – Search Engine Optimization (ang.) – poprawa widoczności strony internetowej https://www.rankingcoach.com/pl-pl/news/6-istotnych-czynnik%C3%B3w-dla-dobrej-strategii-seo
  8. https://brandactive.pl/usluga-rich-content-rich-cards/
  9. https://pl.wikipedia.org/wiki/WebAPI /a>
  10. eye level (ang.) – wysokość wzroku https://pl.bab.la/slownik/angielski-polski/eye-level
  11. https://pl.wikipedia.org/wiki/Zarz%C4%85dzanie_kategoriami_produkt%C3%B3w
  12. SaaS – software as a service (ang.) – oprogramowanie jako usługa https://poradnikprzedsiebiorcy.pl/-saas-oprogramowanie-jako-usluga
  13. https://pl.wikipedia.org/wiki/Software_as_a_Service
  14. https://www.diki.pl/slownik-angielskiego?q=key+account+manager
  15. https://pl.wiktionary.org/wiki/SME
  16. https://www.freshworks.com/freshsales-crm/sdr-sales-development-reps/
  17. https://pl.wikipedia.org/wiki/Incentive
  18. https://pl.wikipedia.org/wiki/Net_Promoter_Score
  19. bug (ang.) – pluskwa, urządzenie podsłuchowe (żart.) https://www.diki.pl/slownik-angielskiego?q=bug
  20. CRM https://poradnikprzedsiebiorcy.pl/-co-to-jest-crm
  21. https://basecamp.com/
  22. https://gsuite.google.pl/intl/pl/
  23. https://www.pipedrive.com/pl
  24. https://www.hubspot.com/
  25. seniority (ang.) – wysokie stanowiska https://pl.bab.la/slownik/angielski-polski/seniority
  26. https://pl.wikipedia.org/wiki/Internet_Relay_Chat
  27. https://en.wikipedia.org/wiki/McCann_(company)
  28. https://us.pg.com/
  29. Metoda Lean Startup. Wykorzystaj innowacyjne narzędzia i stwórz firmę, która zdobędzie rynek; Autor: Eric Ries; Tłumaczenie: Bartosz Sałbut; Wydawnictwo: Helion 2012 https://lubimyczytac.pl/ksiazka/158180/metoda-lean-startup-wykorzystaj-innowacyjne-narzedzia-i-stworz-firme-ktora-zdobedzie-rynek
Może Cię zainteresować

Jak ocenić swój biznes i wyznaczyć nowe cele?

Czytaj

Dawid Mędrek – PushPushGo: jak mentalnie jako founder przygotować się na sprzedaż swojej spółki?

Czytaj

Business Unlimited Newsletter

Zainwestuj 5 minut w tygodniu, by osiągać więcej. Dołącz do tysięcy przedsiębiorców i zarządzających biznesem w społeczności Business Unlimited. Wymieniaj się wiedzą i doświadczeniami. Otrzymuj co tydzień bezpłatne inspiracje i niespodzianki od gości Greg Albrecht Podcast. Dzięki Business Unlimited staniesz się bardziej skutecznym liderem.

A jeśli zmienisz zdanie? Możesz wypisać się jednym kliknięciem!

×