Bądź na bieżąco – nasz newsletter
Umów się na bezpłatną konsultację
zapisz
się
4 października 2021

Adam Janczewski – Jutro Medical: Proaktywna opieka medyczna w technologicznych przychodniach jutra

Adam Janczewski to założyciel Jutro Medical – przychodni opartej na technologii, gdzie medycy pracują ramię w ramię z programistami, projektantami i biznesem. Chcą zbudować świat, w którym choroby są leczone, zanim staną się zagrożeniem dla zdrowia. Założona w 2019 roku przychodnia opiekuje się tysiącami pacjentów bezpłatnie w ramach ubezpieczenia NFZ zarówno telemedycznie, jak i fizycznie w przychodni w Warszawie.

Posłuchaj podcastu: Adam Janczewski – Jutro Medical: Proaktywna opieka medyczna w technologicznych przychodniach jutra

Button
Marcin Prokop – szczery wywiad w Greg Albrecht podcast
00:00
00:00

Z rozmowy dowiesz się m.in.:

– Jaka sytuacja z życia Adama sprawiła, że postanowił zmieniać system opieki zdrowotnej w Polsce

– Czym charakteryzuje się proaktywna opieka medyczna

– Jak buduje się zaawansowaną technologicznie przychodnię 

– Co myśli o intuicji i jak wg niego się ją tworzy 

– Jakie cechy napędzają go do działania

– Jak radzi sobie z presją foundera

Adam Janczewski – Jutro Medical: Proaktywna opieka medyczna w technologicznych przychodniach jutra

Transkrypcja

Greg Albrecht: Dziś, w Greg Albrecht Podcast, Adam Janczewski. Założyciel Jutro Medical nowej formy przychodni wspieranej przez technologię. Cześć Adam!

Adam Janczewski: Cześć Greg! Dzięki za zaproszenie. 

Tworzysz przychodnie fizyczne, połączone z aplikacją, która ułatwia proces obsługi pacjenta. Całość oparta na NFZ. Czyli tak naprawdę dostępna dla każdego konsumenta. Powiedz jak to się zaczęło. Skąd ten pomysł się pojawił w Twoim życiu?

Ojej, to będzie długa historia. Ja pewnie jak każdy taki zdrowy, dwudziestokilkuletni facet nie myślałem nigdy o zdrowiu. Zakładałem, że jestem nieśmiertelny, i że zanim zacznę się martwić, to trzeba nie wiem… Tak z dwadzieścia, trzydzieści lat. Pewnego dnia poszedłem zmienić okulary. Okulistka akurat miała więcej czasu, bo wyleciał jej jeden pacjent, więc zrobiła mi takie badanie, które nazywa się pogłębionym badaniem dna oka. Spojrzała na mnie takim podejrzliwym wzrokiem. Wróciła do oglądania mojego oka, i pamiętam ten przerażony wzrok. I to, że powiedziała mi, że mam… w kulturalnych słowach – w tym momencie jechać na SOR, bo za kilka godzin mogę być niewidomy. Faktycznie pamiętam, jeszcze tego samego dnia mnie sklejali o drugiej nad ranem. Kolejne sześć miesięcy to troszkę depresji. Jedenaście zabiegów, gdzie wracałem na laserowanie siatkówki. To mi dało bardzo dużo insightu na temat tego, jak działa opieka zdrowotna. Również dużo takiego zdenerwowania, bo widziałem grupę strasznie inteligentnych ludzi, którzy nie umieją sobie ułożyć pracy. Mianowicie lekarzy, którzy naprawdę się starali, ale tam na każdym kroku mieli jakąś poprzeczkę do przeskoczenia. 

To był taki pewnie input. Taka iskra, że tutaj jest coś nie tak. Tutaj trzeba coś pozmieniać. To nie był jeszcze zdecydowanie pomysł. Pomysł, to było tak naprawdę ponad rok takiego procesu, który się nazywa customer development, czyli najzwyczajniej na świecie, setki godzin rozmów z lekarzami. Słuchania jak oni pracują, oglądania jak oni pracują. Wywiadów, odwiedzania sieci przychodni w innych krajach. Postaranie się zrozumienia complexity. Całego healthcare systemu, bo w tym healthcare systemie, w Polsce, są setki różnych graczy. Z różnymi motywacjami. To bardzo drivuje, jak można zbudować system. To jest bardzo uregulowane środowisko. Gdzieś na koniec dnia, doszedłem do bardzo prostego insightu, który stał się punktem zapalnym, do zbudowania Jutro. Mianowicie, że opieka zdrowotna, nigdy nie będzie działała, w momencie, gdy będzie reaktywna. Czyli – to nigdy nie zadziała dobrze, jeśli będziemy leczyli pacjentów dopiero w momencie, gdy oni do nas przychodzą z problemem. To już wtedy jest często dość późno. Koszty leczenia, z perspektywy healthcare providera, są bardzo duże. Leczenie jest bolesne i obciążające dla pacjenta. Podjąłem decyzję, że fundamentalnie trzeba to zaatakować tak, żeby opieka była proaktywna. Lekarz ma informacje o Tobie, i jest w stanie spojrzeć na Twoje dane, na Twoją historię medyczną, i zadać sobie pytanie: „Okej. To co ja mogę zrobić dzisiaj, żeby pracować nad chorobami, które Ciebie, Grega, dotkną za trzy, za pięć, za siedem lat”. 

To jest straszny longshot. Tak jakby zrobienie tego, jest niesamowitym wyzwaniem. Z tego powodu, atakujemy to od strony POZ, w Jutro Medical. POZ, jest określeniem na Podstawową Opiekę Zdrowotną. Czyli lekarza rodzinnego, lekarza internistę. Takiego Twojego lekarza pierwszego kontaktu. Po zapisaniu do tego POZ, czyli na przykład, jak się zapisujesz do Jutro Medical, to my mamy po prostu obowiązek się Tobą opiekować. Najlepiej jak możemy. To jest całkiem fajne, że to nie jest szczególnie uregulowane. Tak, jak cała specjalistyka w Polsce, że jest rozliczanie za zabieg, i tak dalej. My mamy całkowitą dowolność na zadanie sobie pytania: „Okej. Co możemy zrobić, żeby najlepiej się zaopiekować tym Gregiem?” To staramy się w tym momencie robić. Teraz tak naprawdę jesteśmy na takim pierwszym kroku. Ten pierwszy krok polega na tym, że układamy procesy w przychodni tak, aby sprawić, żeby lekarz miał czas na zaopiekowanie się Tobą proaktywnie. Zanim on będzie się mógł zaopiekować Tobą proaktywnie, to musi mieć czas Cię normalnie obsłużyć, jak przychodzisz do niego z problemami. Żeby uwolnić trochę ten jego czas. 

Jak popatrzysz sobie na taką tradycyjną wizytę u lekarza, to ona trwa piętnaście minut. Można ją podzielić na trzy części. Ja to nazywam input, processing, output. Każda po pięć minut. Pierwsza część pięciominutowa, to jest część, kiedy lekarz zbiera od Ciebie informacje. Stara się dowiedzieć, z czym Ty do niego przychodzisz. To zajmuje mu około pięć minut. Potem jest processing, gdzie lekarz stawia diagnozę. Myśli jak Ci pomóc. Na końcu jest output, gdzie on Ci tłumaczy, jakie zmiany w stylu życia powinieneś wprowadzić. Jak brać leki. Jaka jest ta diagnoza. Jak sobie pomyślisz, o tej środkowej części, to, to jest realna praca umysłowa lekarza. To jest bardzo trudne, bo to jest dziesięć, piętnaście lat jego doświadczenia, edukacji. Natomiast sam początek, i sam koniec, to są formalności, i operacyjne rzeczy. To, co my się staramy zrobić w Jutro Medical, to bardzo mocno zautomatyzować ten początek i koniec wizyty. Żeby z jednej strony dać lekarzowi więcej czasu na diagnozę, co mamy nadzieję, że… Znaczy wszystkie badania pokazują, że to się przekłada pozytywnie na outputy medyczne dla pacjenta. Lekarz ma po prostu więcej czasu, żeby pomyśleć, jak rozwiązać Twój problem. Na koniec dnia, jak to wszystko dobrze poukładamy, to mamy nadzieję, że tam uwolnimy trochę czasu tego lekarza. Żeby on mógł najzwyczajniej w świecie spędzić dwie, trzy godziny dziennie, z tego ośmiogodzinnego dnia pracy, czy siedmiogodzinnego dnia pracy – właśnie zadać sobie pytanie, jak on może się do Ciebie odezwać dzisiaj, żeby zacząć z Tobą pracować nad chorobami, które dotkną Cię za trzy lata. 

W momencie, gdy ten pacjent do nas przychodzi na pierwszą wizytę. Na przykład Ty do nas przychodzisz na pierwszą wizytę, to my zaczynamy od takiej dłuższej wizyty. Od takiej wizyty, gdzie ona trwa trzydzieści, czterdzieści pięć minut. Gdzie chcemy wysłuchać całej Twojej historii. Historii medycznej, historii Twojej rodziny, i tak dalej. Żeby zbudować sobie taki obraz Twojego zdrowia. Na tej podstawie zmapować czynniki ryzyka chorób, nad którymi prawdopodobnie będziemy musieli pracować z Tobą, przez kolejne lata. To jest Jutro Medical. 

Teraz już rozumiem skąd Jutro. Z myślenia o jutrze.

Tak. Troszkę to jest tak, że my dzisiaj chcemy pracować nad chorobami, które dotkną Ciebie jutro. Ja wiem, że to jest infantylne, ale docelowo to jest cel troszkę. 

Rozumiem. Nie wiem, czy to jest infantylne. Myślę, że to jest trudne. Rozumiem, że tak naprawdę chcecie być firmą, która zbierze tyle danych o pacjencie, żeby móc przewidywać pewne ryzyka, które się pojawią. Dzisiaj punktem wejścia w ten rynek, żeby tych pacjentów wciągnąć na pokład, zebrać od nich te dane, i dać im od razu wartość w zamian – są te POZ. Tak to interpretuję. Czyli, że pierwszym punktem jest stworzenie fizycznej placówki, połączonej z aplikacją, która jest punktem wejścia do tego, żeby zbierać tych pacjentów. Zbierać ich dane, i móc je analizować, i rozwiązywać ich problemy doraźnie. Natomiast w perspektywie czasu, to daje większą pulę danych do tego, żeby móc także prognozować przyszłość. 

To jest trochę tak, bo faktycznie jak sobie pomyślisz o takim lekarzu, i o populacji przychodni, która ma dziesięć tysięcy pacjentów – to on nie może wejść na każdego pacjenta codziennie, i zastanowić się, jakie są jego czynniki ryzyka. Natomiast nie opłaca się budować algorytmów, tak jakby flagujących pacjentów at risk. W momencie gdy masz tysiąc pacjentów, albo pięćset pacjentów. To się dopiero zaczyna opłacać programistycznie od jakiejś skali. Żeby flagować osoby, do których się powinniśmy odezwać najpierw. Natomiast POZ jest też najzwyczajniej w świecie modelem biznesowym. 

Dlatego, że widzimy, że konsumenci, pacjenci – nie mają tendencji zapłacenia za utrzymanie w zdrowiu w przyszłości. Ta stawka z NFZ-tu, ta stawka kapitacyjna, subskrypcja z NFZ-tu, którą dostajemy – pozwala nam się utrzymać, zapłacić lekarzom, i wykonywać jeszcze w ramach tego trochę R&D on top of that, przy skali. To jest taki model, który pozwala wprowadzić w obecnych realiach ekosystemu healthcare’owego – innowacyjną usługę. Wierzę, że tak naprawdę dopiero, jak to pokażemy, to będziemy w stanie myśleć o monetyzacji on top of that.

Czyli dzisiaj Waszą taką największą wygraną do tej pory – można powiedzieć jest to, że zdobyliście ten kontrakt z NFZ-tem. To chyba nie każdy dostaje. Taką pierwszą. Co by było, gdyby tego nie było? 

To byśmy wymyślili co innego. Na tym ten biznes polega, że to nie jest nigdy prosta ścieżka. Wydaje mi się, że każdy biznes, że zawsze są roadblocki i trzeba je albo obejść, albo przeskoczyć. Tak, to na pewno jest ważne. To był duży win. Czy to jest największą wygraną? Pewnie bym podzielił troszkę na wygrane takie czysto biznesowe, i takie nie wiem… osobisto-ideologiczne. Wygranymi biznesowymi są oczywiście pacjenci, których mamy. Jest to, że jesteśmy w stanie budować technologię, która usprawnia pracę lekarza, i tak dalej. Pewnie takimi największymi wygranymi, o których ja sobie myślę, to są te historie pacjentów, którym pomagamy. To jest naprawdę ciężka robota. 

Z drugiej strony, jak myślisz sobie, że możesz na coś poświęcić życie, tak jakby masz określoną ilość lat na tym świecie. Jakoś je musisz spędzić. Możesz robić wiele rzeczy. To dla mnie osobiście, jest taki prosty wzór na satysfakcję z życia. To jest „i” razy „x”. Gdzie „i”, to jest impakt na jednego człowieka, który możemy mieć, a „x”, to jest ilość ludzi, którym pomożemy. Robiąc healthcare, i starając się wychodzić do tych pacjentów, ten impakt jest ogromny. Zdecydowanie to jest troszkę największym sukcesem, że jesteśmy faktycznie w stanie pracować nad zdrowiem naszych pacjentów. 

Rozumiem ten „i” razy „x”, bo podobna jest i moja motywacja do robienia wszystkich tych rzeczy, które robię. Czyli ja, działając na przykład z właścicielami firm, czy z zarządami firm – wychodzę z założenia, że usprawniając ich modele podejmowania decyzji, i relacje z ludźmi wewnątrz tych organizacji, jestem w stanie kreować ten impakt na całe te organizacje.

Zdecydowanie.

A być może edukacyjnie, pośrednio – także i na style i modele komunikacji i działania rodzin tych osób, którzy tam pracują. To też gdzieś mnie napędza do tego, żeby to robić. To jestem w pełni w stanie zrozumieć. Ciekawi mnie jeszcze, z perspektywy Twoich doświadczeń. Miałeś swój incydent zdrowotny. Traumę związaną ze wzrokiem. Jak widzę patrzysz na mnie, więc na szczęście ona się zakończyła pozytywnie. 

Stabilnie. 

To znaczy, że stabilnie, że to się udało powstrzymać. Jakie były kolejne kroki na drodze do tego, gdzie jesteś dzisiaj? Jakie uważasz, były najważniejsze momenty, jakiejś największe wyzwania? Wiele osób ma różne doświadczenia, ale nie każdy nagle mówi, i mówi „Okej. Następny krok, to założenie firmy.”

Pewnie to, że zdecydowałem się na bazie swojego doświadczenia założyć firmę, jest związane troszkę z tym, że ja po prostu kocham tworzyć rzeczy. Kocham budować rzeczy. Robiłem to od kiedy pamiętam. Od dziecka. 

Jaka była pierwsza rzecz, którą zrobiłeś, zbudowałeś? Którą pamiętasz.

Chyba w czwartej klasie podstawówki, to była strona internetowa mojej szkoły podstawowej. To była chyba pierwsza rzecz. Potem były jakieś kolejne. Masa różnych stron, poradników, aplikacji. W większej części pewnie porażki, których nikt nie chciał używać. Wydaje mi się, że zanim nauczyłem się budować produkty, to zajęło mi tak dziesięć lat, i pewnie kilkanaście takich porażek.

Czyli technologia była zawsze w Twoim DNA. Czyli zainteresowany byłeś technologią, a to doświadczenie połączyło Twoje kompetencje technologiczne, z zamiłowaniem do tego, żeby usprawniać ludziom życie. 

Wydaje mi się, że technologia była po prostu najłatwiejszym narzędziem. Jak jesteś dzieckiem, to nie masz innych zasobów, niż swój umysł. Ja miałem szczęście, że miałem komputer zawsze, więc siadanie przed notatnikiem, i po prostu tworzenie – gdzie jedynym ograniczeniem jest Twój brain processing power, było naprawdę satysfakcjonujące. Tak, technologia była narzędziem do budowania.

I jak to się przełożyło akurat na biznes? Ludzie mają ten talent do budowania, mają kompetencje, ale wybierają wiele różnych ścieżek. Jedni decydują się działać u kogoś, w ramach jakichś większych projektów. Inni wybierali jeszcze inną ścieżkę. Ciekawi mnie, czy ten element taki stricte przedsiębiorczy, od tej strony biznesowej. To są ryzyka, to są czasem też jakieś ambicje. To nie jest ścieżka dla każdego. Co w Twojej głowie zapoczątkowało taką myśl o tym, żeby działać na własną rękę, i w ten sposób zarabiać pieniądze, i wpływać na rzeczywistość?

Wiesz co? Ja nawet pamiętam, że rozmawiałem, i szukałem firmy, która będzie realizować taką misję. Ja już wtedy byłem po kilku przedsięwzięciach. Naprawdę nie chciałem wchodzić więcej, niż drugi raz do tej wody. Natomiast okazało się, że nikt tego nie robi. To troszkę było tak, że nie czułem, że mam wybór. Tak jakby to trzeba zrobić, a nikt się tym nie zajmował. Wydaje mi się, że ja naprawdę starałem się nie założyć tej firmy. Naprawdę pracowałem nad sobą tak z pół roku, że tak jakby: „Nie. Nie robić tego, bo to będzie naprawdę ciężka przeprawa.” No i jest zdecydowanie ciężka. To jest ogromne wyzwanie, żeby połączyć tą fizyczną część regulatora, technologię, serwis dla pacjentów, w tak delikatnej części jaką jest zdrowie. 

Ciekawe, ciekawe. Mówisz, że próbowałeś tego nie zrobić. Obawiałeś się tego. Jakie były takie elementy, które na tej drodze do dzisiaj, podtrzymały Twoją motywację, i sprawiły, że nie poddałeś się, tylko idziesz dalej? Stawiasz kolejne kroki. 

Wydaje mi się, że jest jeden element. To są ludzie. Oczywiście budując firmę, wątpi się czasami. Typu – to jest porażka, za porażką. Wstajesz, idziesz dalej. Przebijasz te mury. Wydaje mi się, że są dwa typy ludzi. Jedni to są nasi pacjenci i ich opinie. To jak słyszymy, że im pomogliśmy. Faktycznie mamy takie historie, że pewnie jak sobie śledzimy ścieżkę diagnostyczną niektórych osób, które do nas trafiły, to dzięki temu, że byliśmy w stanie ich obsłużyć naszymi procesami, to one nadal są z nami. 

Tak jakby mamy taką ścieżkę, gdzie pacjent trafia na red process. Czyli pacjent w stanie zagrożenia. On jest takim największym dla nas zawsze priorytetem, żeby go jak najszybciej zdiagnozować, i wysłać do ride care, zanim coś mu się stanie. Druga część, to są ludzie tacy jak osoby, z którymi to buduję tak jakby. Moi współpracownicy w Jutro. Inwestorzy, którzy gdzieś uwierzyli, że możemy to zrobić. Mają ten entuzjazm. Wydaje mi się, że te dwie grupy osób są największym driverem. Takim też systemem, który pozwala przetrwać wszystkie trudności w biznesie. Nie wiem czy wszystkie. Nie miałem jeszcze wszystkich, ale pozwala przetrwać trudności. 

Wiele osób ma taki pogląd, że, żeby uruchomić biznes w danym segmencie, trzeba być ekspertem w tym segmencie. Czyli przypuśćmy, jeżeli Ty odpalasz coś w branży medycznej, to w zasadzie powinieneś być lekarzem, bo to sprawi, że będziesz to robił lepiej. Są też oczywiście zupełnie sprzeczne tezy. Ostatnio czytałem książkę „The Innovation Stack”, Jim McKelvey, czyli założyciel Square. Książki jakoś super nie polecam powiem szczerze. Natomiast tam ten wątek jest fajnie zaprezentowany. Tego, że on był gościem, który słuchaj, dmuchał szkło. Czyli generalnie był jakimś mistrzem w dmuchaniu szkła. Założył firmę zajmującą się płatnościami, która w zasadzie zbudowała pozycję unicorna w kategorii, bo dostrzegł pewien problem, ale opowiada w tej książce, jak nie miał zielonego pojęcia o tym, jak działa ten rynek płatności. Musiał go rozebrać od początku na części, i uważa, że to, że nie miał pojęcia o tej branży, było tak naprawdę siłą do tego. Oczywiście uczyli się, pewne rzeczy kopiowali od graczy istniejących, ale nie byli zafiksowani na to, że pewne rzeczy należy robić w ten sposób. Tu jestem ciekaw, na ile z Twojej perspektywy, Twój brak na przykład studiów medycznych, ma w ogóle znaczenie dla tego biznesu i jego powodzenia. Jak się czujesz w takiej roli. Wiesz – kreatora biznesu, w obszarze niezwykle wyspecjalizowanym, i wymagającym chyba najbardziej złożonych studiów. W ogóle takiego największego zgłębiania wiedzy, równocześnie trochę będąc outsiderem. 

Tak. Ta złożoność jest dość duża, bo faktycznie to jest połączenie technologii z medycyną. Gdzie obie rzeczy są na jakichś dwóch różnych spektrach, i są trudne. Jak powiedziałeś tę historię o tym facecie od Square, to pomyślałem, że on był more than qualified, bo prawdopodobnie zbudował produkt dla siebie, który rozwiązywał jego problem. Ja czuję, że jestem qualified, dlatego, że jestem pacjentem. Budujemy dla pacjentów. Natomiast faktycznie, żeby zbudować healthcare providera, klinikę, i tak dalej – to potrzeba jest ta domenowa wiedza. Merytoryczna wiedza medyczna. I wiele innych. Wiedza budowlana, wiedza o technologii, i tak dalej. Wiedza regulacyjna. 

Tej wiedzy faktycznie nie mam. Ja jestem generalistą. Ja mam po troszku wiedzy ze wszystkiego. Część mojej edukacji, na przykład do założenia tej firmy, to było wzięcie takiej biblii, która nazywa się „Interna Szczeklika”, profesora Szczeklika. I po prostu czytanie o tym. Czytanie tych samych książek, które czytają studenci medycyny. Natomiast odpowiadając bezpośrednio na pytanie – wydaje mi się, że brak kompetencji daje Ci też super power. Nie korci Cię, żeby mówić ludziom, co mają robić. Wyobrażam sobie, że gdybym był lekarzem, to bym miał jasną i klarowną wizję – jak konkretnie każdą akcję musimy wykonać w Jutro Medical. Przy tylu frontach, które mamy… My w Jutro mamy jedenaście różnych działów, żeby ten biznes mógł funkcjonować. Nie jesteś w stanie mieć kontroli nad żadnym z nich tak naprawdę, już na tym etapie. Jedyne, do czego to się sprowadza, to postaranie się, o znalezienie najlepszych ludzi, i nie przeszkadzanie im. Danie im przestrzeni, żeby oni mogli realizować swoje pomysły, swoje wizje. I usuwanie im kłód spod nóg. Tak, aby mogli robić to maksymalnie szybko. I tyle. I zachowania takiej dużej pokory, że ja naprawdę nic nie wiem.

To jest też coś, co mi się kojarzy też z moimi doświadczeniami w pracy z founderami. Czyli że kiedy przychodzisz trochę z zewnątrz, no to nie narzucasz swojej perspektywy, ale równocześnie jesteś w stanie spojrzeć na problem, i wyciągnąć trochę istotę tego problemu poza nawias pewnych relacji, pewnej wiedzy, i pewnego rodzaju kanałowego spojrzenia na dane zagadnienia. Rozumiem, że to patrzenie na ten problem, z takiego meta poziomu, i porządkowanie tego na nowo jakby – może być bardzo cenne, w kontekście budowania tego produktu, który ma być produktem innowacyjnym. Który z jednej strony może korzystać z wiedzy domenowej, z wiedzy merytorycznej. Tego, co już było zrobione, ale równocześnie może na nowo definiować różne obszary. Jak to wygląda u Was dzisiaj? Jak wygląda Jutro Medical? Jaki to jest zespół? Jest dzisiaj jedna placówka lokalna. Aplikacja. Jak wygląda Jutro Medical w liczbach? Ludzie, pacjenci. I dokąd to zmierza?

Jutro Medical w liczbach, to w tym momencie jest sześćdziesięcio pięcioosobowy zespół, gdzie czterdzieści osób pewnie… Tak około trzydzieści osiem, to jest zespół medyczny. Reszta to jest zespół headquarters. W tym zespole headquarters, są różne kompetencje, bo to jest real estate, czyli budowanie przychodni, projektowanie gabinetów, i tak dalej. To jest technologia i produkt. Budowanie zarówno aplikacji pacjenta, aplikacji lekarza. Całej aplikacji administracyjnej, do tego, żeby to śmigało. Są oczywiście finanse, jest marketing. Są operacje. 

W zespole medycznym, w przychodni, są tak naprawdę dwie osoby. Jest Clinical Operations, i po prostu medical dyrektor medyczny. To są lekarze, pielęgniarki, asystenci medyczni. Taką też dużą zmianą, którą pewnie wprowadziliśmy w stosunku do polskich healthcare providerów, szpitali, przychodni – jest to, że my bardzo się opieramy też na asystentach medycznych, którzy wykonują naprawdę masę genialnej roboty, w kontekście wspierania lekarza. Z odciążania go, z operacyjnych rzeczy i formalności. My w tym momencie mamy pięć tysięcy pacjentów. Zrobiliśmy duży shift, z pójścia na całą Polskę do skoncentrowania się teraz na Warszawie. Tak, żeby każdy pacjent był w promieniu kilku kilometrów od naszej przychodni. 

Chodziło o liczby. Także rozumiem, że to są tysiące pacjentów, pięć tysięcy pacjentów.

Tak. My w tym momencie mamy pięć tysięcy pacjentów. 

I dokąd to zmierza? What’s the next step?

W tym momencie pracujemy nad wyzwaniem, które nazywa się czas i narzędzia. Musimy dać medykom czas, żeby mogli więcej czasu poświęcić na diagnozę, a potem mieć czas, żeby oglądać pacjentów, i odzywać się proaktywnie. I narzędzia do tego. W momencie, gdy ustawimy wszystkie procesy i procedury, nad którymi nadal w tym momencie pracujemy, będziemy mieli przed sobą wyzwanie pod tytułem, zbudowanie narzędzi, które flagują pacjentów at risk, tak, żebyśmy się byli w stanie do nich odzywać i zapobiegać. 

W którą stronę to idzie? Jeśli chodzi o skalę, pewnie w ciągu kolejnych dwóch lat, planujemy być w każdym większym, polskim mieście. Tak, żeby dawać dostęp do Jutro, kilku milionom Polaków. Jeśli chodzi o outputy zdrowotne dla pacjentów – mam takie marzenie, żeby za osiem, siedem, nie wiem… Za trochę dłuższy okres czasu, bo to jest bardzo ciężkie wyzwanie – móc powiedzieć, pokazać na realnych przykładach, że nasi pacjenci są zdrowsi, niż market benchmark. Czyli pokazać, jak zarządzamy cukrzycą, albo nadciśnieniem. I jak wcześnie wykrywamy choroby. Wydaje mi się, że przy kwantyfikacji zdrowia, dyskusja za dziesięć lat, przy wyborze lekarza, to nie będą opinie. To będzie pytanie, czy Jutro Medical, zajmie się mną lepiej, niż przychodnia „x”, która jest trzy kilometry stąd. Wydaje mi się, że tak pacjenci będą troszkę wybierać swojego opiekuna medycznego. 

Jeżeli chodzi o agregowanie tych danych, zbieranie danych – czy poza wywiadem, także korzystacie z jakichś integracji z innymi narzędziami? Czy na razie cały czas działacie w takim modelu zbliżonym do typowego modelu diagnostyki lekarskiej?

Wiesz co? Pewnie jest kilka rodzajów integracji, które tutaj warto robić. Zaczynając od samego początku, to są integracje systemami rządowymi. Recepty, zwolnienia, skierowania. Teraz jest bardzo duży temat wymiany dokumentacji medycznej. To, co jest ogromnym problemem w Polsce, to, że powiedzmy pójdziesz sobie do dużej sieci medycznej – tam Ci wykonają badania laboratoryjne, i do momentu gdy nie przyniesiesz nam kartki, to my nadal tego nie wiemy. Teraz jest taki duży temat, żeby te dane szły za pacjentem tak naprawdę w healthcare systemie. To są takie fundamenty. Potem myślimy sobie o integracji wszystkich rzeczy, które robimy w przychodni. 

Czyli w momencie, gdy wykonujesz u nas badania laboratoryjne, to dostajesz potem te wyniki badań w aplikacji mobilnej. Za chwilę, to samo chcemy zrobić z badaniami obrazowymi, typu USG i RTG. Patrzymy sobie na to, że w momencie, jak Ci zrobimy przykładowo, badanie EKG – ono też trafia do aplikacji mobilnej. Tak, żeby to wszystko było scentralizowane w jednym software. Żebyś miał tak naprawdę tę dokumentację medyczną, troszkę pod ręką. Nawet jeśli ta dokumentacja nie będzie krążyła po całym healthcare systemie, to Ty złapiesz telefon, i na wizycie u kolejnego lekarza, pokażesz to. 

Trzeci obszar, to są dane, które Ty zbierasz jako pacjent. To są dane o śnie, o Twojej aktywności. To są wszystkie rzeczy z fitness trackerów, ze smartwatchy. To są też rzeczy z innych aplikacji. Nie wiem… Jeśli notujesz sobie w MyFitnessPal, jak się żywisz, to, to też są wartościowe dane dla lekarza na temat Twojego stylu życia. To jest taki projekt, za który się będziemy pewnie brali. Pewnie za rok. Pewnie gdzieś za rok będziemy atakowali już na tyle mocno tę część stylu życia. Jak sobie pomyślisz troszkę o medycynie, to to, co głównie teraz robi lekarz rodzinny, i lekarz internista, w ramach pierwszego kontaktu, to rozwiązuje Twoje problemy. Natomiast jak się cofniemy jeszcze krok wcześniej, to jest cały obszar medycyny stylu życia. Czyli sport, żywienie, sen, higiena pracy, i tak dalej. W momencie, jak zaczniemy atakować medycynę stylu życia, to będą integracje, nad którymi będziemy pracowali. To jest pewnie połowa przyszłego roku. 

Jeszcze zanim przejdę do innych obszarów, chciałem zrozumieć jeszcze jedną rzecz. Skąd ta decyzja o tym, żeby tworzyć własne placówki medyczne? To mi się wydaje takie najbardziej… powiedziałbym niekonwencjonalne, w okresie, gdzie telemedycyna się rozwija. Z drugiej strony, są już sieci placówek, które istnieją, więc wydawałoby się, że można byłoby integrować lokalizacje istniejące, i sieci istniejące. I w ten sposób szybciej rosnąć niż budując własne placówki. No i, że też to by było szybsze skalowanie w jakiś sposób. Umożliwiałoby szybsze rozwiązywanie problemów. Dlaczego decydujecie się na ten brick and mortar model?

Zanim odpowiem, to jeszcze tylko się ustosunkuję do tego, że telemedycyna się rozwija. Telemedycyna faktycznie się rozwijała. Od pierwszego października 2021 roku, więc już za chwilkę – ma być rozporządzenie, które efektywnie zabija całą telemedycynę w Polsce. Gdzie tak naprawdę nie będzie mógł istnieć legalnie, w Polsce, podmiot, który jest telemedicine only. Tak jakby będzie wymóg posiadania kliniki fizycznej. Teraz odpowiadając na pytanie, dlaczego pójście w tę stronę? Przede wszystkim ze względu na ciągłość opieki pacjenta. Kontaktujesz się z nami w aplikacji mobilnej. Średni czas odpowiedzi, to jest te osiem minut. Ten lekarz widzi, że coś Ci dolega. Widzi, że musi Cię zobaczyć. 

Możesz przyjść do nas, w ciągu dwóch godzin. Ten lekarz Cię zbada i wyśle dalej, nie wiem… na leczenie szpitalne na przykład. Tego samego dnia. Wyobraźmy sobie, że sytuacja, w której ten lekarz widzi Cię na czacie na przykład, albo na wideo. Ma jakieś podejrzenie, i jedyne, co może zrobić, to pisze Ci: „Proszę się udać do szpitala.” Ja zostałem postawiony w takiej sytuacji. Pani mi powiedziała, żebym jechał na SOR. Pamiętam jak wyszedłem z drżącymi rękami, i zacząłem szukać, gdzie jest SOR okulistyczny w Warszawie. Nie miałem zielonego pojęcia. Zeszło mi się chyba z cztery godziny, żeby trafić do poprawnego. Nie można tak zostawiać pacjentów. Nie uważam, że to jest etyczne. Mając to w głowie, i… ja wierzę, że różni przedsiębiorcy chcą zbudować różne firmy. Ja bym chciał zbudować coś, co jest troszkę bardziej trwałe, niż cztery, pięć, sześć lat. Jestem gotowy na zrobienie extra mile. I faktycznie wykonanie cięższej pracy, żeby zbudować firmę, która może przetrwać dłużej, niż te kilka lat życia startupów zazwyczaj. 

To faktycznie jest cięższa robota do wykonania. To bardzo często buduje takie pytania: „No okej, ale jesteście przecież tak jakby fizyczną przychodnią. Dlaczego nie zrobicie partner shipów z innymi przychodniami, albo coś takiego?” Czasami jest tak, że jak zrobisz extra effort, który ma na celu dostarczenie wartości dla konsumenta, to on gdzieś down the road się spłaca. Naprawdę. Widzimy to, na przykład teraz. W kontekście tego rozporządzenia, które wchodzi od pierwszego października. Gdyby nie to, że budujemy własne kliniki, to byśmy zamykali teraz biznes pewnie, a tak możemy leczyć pacjentów w taki sam sposób jak leczyliśmy kilka miesięcy temu. 

Jak przekonałeś inwestorów do tego, żeby weszli w ten model biznesowy? W pełni rozumiem tę koncepcję budowania biznesu takiego fundamentalnie zdrowego. Nie jakiegoś napompowanego. Z własną infrastrukturą. Natomiast to trochę zmienia dynamikę i charakter też wykorzystania kapitału pozyskiwanego. Tutaj rozumiem, że Wy kapitał pozyskiwaliście od VC. W związku z tym, to jest taki kapitał, który zazwyczaj jest wykorzystywany raczej na inwestowanie, w większości przypadków, w produkty, które są łatwo skalowalne, i większość tego kapitału idzie albo w produkty cyfrowe, albo w marketing w zasadzie. I budowanie zespołu oczywiście. U Was wchodzi też ta strona taka twarda. Czyli budynki.

Medycy i budynki. Tak.

Co w tym procesie inwestycyjnym… Czego się nauczyłeś? Czy mógłbyś się podzielić z każdą osobą, która buduje biznes niekonwencjonalny, z perspektywy VC. W tym ujęciu. Dlatego, że zawiera takie nieelastyczne powiedzmy elementy, które rozumiem, że mogą być elementem defensibility w dłuższej perspektywie. Chociażby na tym przykładzie, który podajesz, ale jednak nie są mile widziane przez większość inwestorów. 

Jak myślę sobie o pytaniu, co przekonało inwestorów, to sam się zastanawiam. Tak jakby nie mam niestety insightu w ich umysłach. Natomiast faktycznie, szczególnie na samym początku – to, że będziemy service providerem, to, że robimy w bardzo regulowanym środowisku. To, że budują własne kliniki. To były bardzo mocne no go. Wydaje mi się, że to było takie z czterdzieści, pięćdziesiąt, sześćdziesiąt funduszy, które mi na początku powiedziały: „Nie. Nie ma opcji”. To też będzie infantylne, ale ja się zastanawiam naprawdę, czy w momencie jak tak jakby Ci się to w głowie wszystko poukładało, to najzwyczajniej na świecie – okej, masz dziesiąty mur, dwudziesty, trzydziesty, czterdziesty. 

W końcu przy czterdziestym trzecim go przebijesz. W końcu znajdziesz partnera, który uwierzy w to samo co Ty. Ja po prostu miałem szczęście, że trafiłem na partnerów, którzy uwierzyli w to samo co ja. W to, że możemy zbudować taki biznes. To faktycznie oznacza, że prawdopodobnie ilość partnerów, typu inwestorów dla Jutro Medical, jest dwadzieścia razy mniejsza na rynku, niż dla jakiegoś seksownego SaaS-a czystego. Dzięki temu, też jestem aligned. Mam nadzieję, że jestem aligned ze swoimi inwestorami. Patrzymy w tę samą stronę. To jest znacznie bardziej komfortowy biznes do budowania.

Jasne, rozumiem. Czyli trochę statystyki, tak naprawdę. Statystyka wykonanych spotkań, i wiara we własną wizję. To jest podobna historia, jak doświadczenia z pozyskiwaniem finansowania chociażby do Sundose, gdzie też jest ten komponent fizyczny. Też są elementy, które gdzieś tam, gdyby można było robić ten biznes bez tych komponentów fizycznych, to pewnie…

Hali produkcyjnych.

Bez hali produkcyjnych, to lista podmiotów, które by chętnie w to zainwestowały, byłaby większa. Tylko, że to jest zawsze takie dwustronne. Kto pierwszy uwierzył? Kto pierwszy podpisał się, i wystawił term sheet, i powiedział: „Wchodzę w to.”

Jakie są Twoim zdaniem takie najważniejsze filary tego teamu, który jest? W jaki sposób budujesz, jeżeli chodzi o partnerów biznesowych, wspólników? Jak to działa? To była Twoja idea, która urodziła się z Twojego doświadczenia, ale dzisiaj nie jesteś w tym biznesie sam. Oprócz inwestorów jest team. Jak to wygląda? Jak wygląda ta struktura? Jak wygląda zarządzanie tym biznesem?

Tak. Ja miałem masę szczęścia na trafienie na super wspaniałych ludzi, bardzo szybko. Zbudowaliśmy ten management team całkiem sprawnie. Potem te osoby były w stanie zatrudnić super zespoły. 

Czy do funduszu szedłeś jako single founder?

Tak. Do funduszu szedłem jako single founder, ale już z zespołem. Z zespołem ludzi, z którymi zazwyczaj już wcześniej coś budowałem. Jak myślę sobie o takich trzech filarach, na które zawsze zwracam uwagę, to są skills, ability, and attitude. Zależnie od pozycji, to się troszkę różni. Natomiast mówiąc sobie tak bardzo ogólnie – skillsy to jest Twoje doświadczenie. To są te twarde rzeczy, które wnosisz. Czyli na przykład jeśli jesteś programistą, to jak dobrym programistą jesteś? Jeżeli zajmujesz się marketingiem, to w jakie kanały marketingowe umiesz? A w które niekoniecznie? Zależnie od etapu, i zależnie od stanowiska – te skillsy mają znaczenie, albo nie mają. Generalnie w startupie mają surprisingly małe znaczenie do pewnego momentu. To są skillsy. 

Zostaje nam jeszcze ability and attitude. Ability bardzo łatwo można zmapować, jako różne rodzaje inteligencji. Typu inteligencja emocjonalna, Twój taki shear brain processing power. Czyli najzwyczajniej w świecie, sprawdzenie, czy ta osoba jest po prostu partnerem do dyskusji. Jak się odnajduje w niektórych sytuacjach. Zależnie od stanowiska, po prostu szukam różnych poziomów tych inteligencji.

Powiedziałeś, że to jest łatwo rozpoznać. To w jaki sposób łatwo to zdiagnozować? Jak to diagnozujesz?

Nie, dobra. Masz rację. To nie jest łatwe. Chciałem powiedzieć, że siadasz z tą osobą, słuchasz jej historii. Robisz follow on, tak jakby wchodzisz głębiej w tematy. Tak jakby zaczynasz rozumieć jakim ona jest człowiekiem. Jak patrzy na świat, co jest dla niej ważne, i tak dalej. Popełniłem masę błędów rekrutacyjnych. 

Pytam nie challengeując to, co powiedziałeś, tylko z ciekawością do tego. Z mojej perspektywy, moje doświadczenie wskazuje, że nie jest to zbyt łatwe. Aczkolwiek są jakieś narzędzia. Na przykład psychometryczne, które pewnego rodzaju predyspozycje, czy takie charakterologiczne aspekty są w stanie w jakiś sposób zaprognozować. Być może lepiej niż nasz mechanizm percepcyjny, który jest zawsze zakrzywiony o chociażby nasze pierwsze wrażenie, czy dopasowanie do naszego stylu działania. Są takie ciekawe badania, które pokazują, że sędziowie, którzy nie widzą oskarżonych, wydają bardziej trafne wyroki. To jest bardzo interesujące. To chyba w tej książce „Talking to stragners”, Gladwella. Też nie wiem, czy bym bardzo polecił tę książkę.

Fajna książka. 

Fajny storytelling, cały Gladwell taki. Tam jest taka historia właśnie. A propos tych sędziów, co nie widzą tych oskarżonych, i wydają lepsze wyroki. Czyli ta siła pierwszego wrażenia jest. Byłem ciekaw, jaki jest Twój algorytm, bo zawsze staram się znaleźć takie smaczki, że każdy wypracowuje swój model. Jak powiedziałeś, że to jest relatywnie łatwe, to sobie pomyślałem, że pewnie jest jakiś sposób, który masz. I którym bym chciał się też tutaj, że tak powiem – zainspirować. Dla mnie to nie ukrywam, zawsze była duża trudność. Myślę, że ze względu na swój wielki entuzjazm, optymizm wrodzony wobec ludzi, i wiarę w ludzi – pewnego rodzaju naiwność i zaufanie, które są gdzieś moimi takimi cechami. Też dużo dobrego wnoszą. Jednak czasem było mi, czy jest mi trudno ocenić kogoś właśnie pod kątem takiej elastyczności. Myślałem, że masz to w jakiś sposób sparametryzowane. 

Niestety właśnie to nie jest sparametryzowane. To jest bardziej jakościowe. Nie robiłem żadnych testów nikomu przed przyjściem. To są raczej po prostu długie rozmowy, i słuchanie historii drugiego człowieka, i postaranie się zrozumienia, i jak on sobie radził w różnych sytuacjach? Jakie były jego decyzje? Dlaczego takie decyzje podejmował? Bardzo fajnie mnie teraz obnażyłeś, bo ja myślę, że masz rację. Tak jakby patrząc po ilościach osób, które źle zatrudniłem, myślę, że to nie jest łatwe. Tak naprawdę popełniłem tam wiele błędów. Faktycznie, ja tego nie sparametryzowałem. Po prostu staram się jakościowo poznać człowieka. 

To jest ciekawe zagadnienie. Myślę, że gdyby tu była jakaś złota formuła, czy są formuły na pewno, które ograniczają te ryzyka. Widzę, że niektóre organizacje wprowadzają po prostu bardzo systemowe podejście do tego procesu, który jest uciążliwy, ale wiesz – zgodnie z tą zasadą hire slow fire fast – czyli, że gdzieś tam ten proces wydłużają, to te abilities są w stanie też ocenić. Dla mnie to jest bardzo ciekawe, bo też mam poczucie, że ta wiedza domenowa, na poziomie tym, że każdy jakby jest trochę generalistą. Na początku budując ten startup. To ta zdolność do uczenia się, elastyczność myślenia, i chęć czyli ta motywacja, czy jak nazwałeś ten trzeci filar, attitude. Czyli to nastawienie, ta perspektywa. One tak naprawdę kreują tę skuteczność bardziej, niż to, czy ja dzisiaj wiem dokładnie, w jaki sposób w Google Ads, poustawiać kampanie. To znaczy, to będzie miało znaczenie, ale jeżeli umiem tylko to, to nie wniosę wartości na poziomie wysokopoziomowym, która jest krytyczna do tego, żeby stworzyć biznes od zera. 

Tak. Zdecydowanie na takim etapie, gdzie jest zespół kilkuosobowy – ja znacznie bardziej wierzę w ability and attitude. W momencie, gdy wchodzi się trochę na hyper growth, rośnie się trzydzieści, czterdzieści procent miesięcznie, najzwyczajniej w świecie, potrzeba ludzi „na już”, którzy umieją zrobić konkretne rzeczy. Tam są konkretne rzeczy do wykonania. Czyli na przykład poustawianie adwords’ów, albo zaprojektowanie interfejsów. Tam już wchodzi troszkę specjalizacji. Faktycznie tam się skillsy zaczynają liczyć. To jest ten moment. 

A jaka jest dla Ciebie, taka ścieżka uczenia się? Każdy buduje jakieś swoje mechanizmy rozwijania, uczenia się. Jakie były dla Ciebie takie najbardziej wartościowe doświadczenia, aktywności, czynności działania, które uważasz, że najbardziej przyspieszyły Twoją budowę kompetencji jako szefa firmy, przedsiębiorcy?

Wiesz co? Naprawdę ciężko mi wyobrazić sobie inną rzecz. Naprawdę ciężko mi jest wyobrazić sobie szybszą trajektorię niż po prostu zaczęcie. Zaczęcie pracy nad jakimś pomysłem, nad jakimś projektem, nad czymkolwiek. Nie wiem. Jak myślę sobie o książkach, to one są niesamowite. Ktoś pisze książkę przez dwa, trzy, cztery, czasami dziesięć lat, a Ty masz okazję ją przeczytać w sześć godzin. To brzmi trochę jak super power. Tak jakby skondensować czyjeś myśli z pięciu lat w sześć godzin. Natomiast nadal ta praktyka, i po prostu ponoszenie porażek, i refleksje nad porażkami – to jest chyba clou. Ja trochę nie wierzę, że ludzie uczą się na błędach. Ludzie uczą się z refleksji nad błędami. To, co zawsze… Znaczy zawsze – od kilku lat, staram się robić bardzo mocno, to reflektować nad decyzjami, które podjąłem, i jakie one mają outputy. I jak inaczej mogłem podjąć te decyzje. 

Gdzieś kilka lat temu, wydawało mi się, że jak będę w stanie skopiować jakichś przedsiębiorców, którzy odnosili sukces, albo managerów, którzy odnosili sukcesy, ich zachowania – to nauczę się budować firmę. Natomiast gdzieś dojrzałem do tego, że każdy musi stworzyć unikalnego siebie. Nie będę najlepszą kopią Ciebie. Nie będę nigdy Tobą, nawet jakbym skopiował wszystko. Nie będę tak skuteczny jak Ty. Jedyne co mi zostaje, to tak jakby budować siebie, jako człowieka. I budować to na swoich mocnych stronach. To oznacza dużą refleksję na temat decyzji, które podejmuję. 

Właśnie to jest ciekawy wątek refleksji. Akurat miałem okazję ostatnio prowadzić takie spotkanie dla grupy founderów. W portfelu jednego z funduszy. Jednym z takim elementów, który zaobserwowaliśmy wspólnie jako grupa, bo ja tam mówiłem o osobistej skuteczności. Natomiast widziałem, że to, co jest wyzwaniem, to jest w procesie budowy startupu, gdzie jakby jest „n” czynności do wykonania, i w zasadzie zawsze możesz ich podjąć jakby więcej. Niezależnie jak duże masz zasoby w zespole, to nadal widać, że bardzo wiele osób, nawet na bardzo już zaawansowanych etapach, nie daje sobie przestrzeni, czy wystarczającego priorytetu na właśnie tę refleksję. Czyli na to, żeby ten czas w kalendarzu na refleksję mieć, bo to jest trochę takie niekonkretne, niewiążące, w kontekście wiesz… tu i teraz. Nie jest jak każda inna czynność, którą możesz powiedzieć: „Okej. Spotkam się. Załatwię to. Wypchnę ten temat, wypchnę tamten”. Tu jestem ciekaw, jaki jest Twój model. Kiedy Ty znajdujesz? Czy to jest po prostu przez przypadek refleksja jak jedziesz na rowerze? Czy to jest bardziej jakieś systemowe podejście do wyciągania tych wniosków?

Moja poprzednia firma zajmowała się produktywnością. Byłem strasznym fanem robienia rzeczy produktywnie. Tego, że mam siłę na czternaście, szesnaście godzin dziennie. Siedem dni w tygodniu. Po prostu każda minuta musi być dobrze zagospodarowana. Żeby coś robić.

No właśnie powiedziałbym, że to nie do końca jest produktywność.

Właśnie o tym chcę powiedzieć.

Właśnie to akurat była jedna z rzeczy, którą też powiedziałem w trakcie tego spotkania, że dla mnie to jest żadne osiągnięcie, jak masz czternaście spotkań jednego dnia. To oznacza, że coś idzie nie tak. Produktywność to jest – zrobisz trzy rzeczy danego dnia, i wywołasz ten efekt, który chciałeś wywołać, zamiast pracować przez czternaście godzin. To jest dla mnie produktywność.

Dokładnie. Dokładnie się z tym zgadzam. Gdzieś się pojawił u mnie learning taki, o którym właśnie mówisz, że: „Whait! To nie jest produktywność, żeby mieć zapchany kalendarz”. Tak jakby to brzmi niesamowicie. Brzmi jak ja bym był superbohaterem, że jestem takim tytanem pracy.

Człowiek w kontroli. Lubimy być w kontroli, na pewno. Mam poczucie: „Kontroluję swoje życie”. To jest oczywiście iluzją.

Tylko, że wtedy też prawdopodobnie nie robi się rzeczy, które mają the highest impact. W momencie, jeśli ja jako founder, mam zabukowany kalendarz od rana do wieczora, siedem dni w tygodniu – to ja nie mam czasu myśleć. Nie mam czasu pomyśleć strategicznie. Nie mam czasu reflektować. Wydaje mi się, że takim kluczem do czasu na refleksję, jest wyzbycie się bycia busy. I skupienie swojego czasu na high value effort. Ta zmiana mindsetu, troszkę pozwoliła mi myśleć o tych refleksjach. To wcale nie oznacza, że to jest mniej pracy, niż czternaście godzin dziennie. Tylko to jest praca nad innymi rzeczami. Refleksje, tak jak spotkanie dotyczące planu architektonicznego nowej placówki, to jest identyczna praca, która powinna być zabookowana w kalendarzu. To się tworzy tylko czasem triki, bo jak zabukujesz sobie czas na refleksje, a nie jesteś w moodzie refleksji, to, to czasami średnio wychodzi, i się robi reschedule.

Tego jeszcze nie umiem robić na zawołanie. To są też takie małe rutyny. Jak na przykład kocham sobie w niedzielę wstać rano, wyjść do kawiarni, i pomyśleć, co się stało w całym tygodniu? Jakie rzeczy się wydarzyły? Popatrzeć w tył na mój kalendarz, które spotkania miałem niepotrzebne? Popatrzeć na wszystkie maile, które wysyłałem, które powinien wysłać ktoś inny niż ja. Procesy, w których jestem niepotrzebnie. Potem patrzę sobie na ten cały czas, który nie był efektywnie zainwestowany. Patrzę na decyzje, które podejmowałem. Po prostu staram się uczyć na tym.

Też a propos tego wyciągania wniosków. Ja myślę, że jest jeszcze jeden obszar, który jest bardzo, bardzo wartościowy, trudny. Mówi się o tym uczeniu z tych błędów. Czyli jakby z tych konsekwencji błędów, ale też mam takie poczucie, że tak naprawdę największym kapitałem jest umiejętność uczenia się z rzeczy, które jakby zakończyły się sukcesem, ale poprzez właściwą analizę wsteczną, w jakiś sposób ten sukces został osiągnięty. De facto nie chcemy powielać błędów, więc jak będziemy nadmiernie analizować błędy, to możemy wyciągnąć wniosek, czego nie robić? Nie wyciągniemy wniosku, co robić? Czyli jakby co jest tym elementem, który jest nas w stanie napędzić do przodu? Gdzie analizując jakby źródło DNA, nazwijmy słowo sukces, które ma już takie dziwne zabarwienie powiedzmy powodzenia.

To prawda.

Czyli DNA, jakby dobrych decyzji powiedzmy. To tam tak naprawdę leży magia. Czyli jakie czynniki się składają na dobrą decyzję? Ile tam było naszej pracy? Ile było szczęścia? Jaki mamy realnie wpływ na te dobre decyzje?

Zgadzam się całkowicie z Tobą, że to jest strasznie ciężkie. Jak tak tutaj mówimy o książkach, które przeczytaliśmy, to czytałem ostatnio książkę o kulturze Netflixa. O tym, jak wygląda ich kultura, która jest bardzo różna.

No rules rules”.

Zacząłem się zastanawiać, że tak jakby to się wszystko tak pięknie ułożyło. I zacząłem się zastanawiać, co było pierwsze? Można powiedzieć, że Netflix jest sukcesem zdecydowanie. Mają wspaniałą kulturę, są w stanie tak jakby zachęcać niesamowitych ludzi, do przyjścia do nich do pracy. Zacząłem się zastanawiać, czy to ich kultura była enablerem sukcesu? Czy sukces był enablerem tak niesamowitej kultury?

Dokładnie.

I nie mam pojęcia zielonego.

To jest taka pułapka wielu książek, myślę. Tak jak powiedział Jobs, w tej wyświechtanej historii, że tam: „You connect the dots looking backwards”. Jakby opisać historię swojego sukcesu, z momentu, w którym jakby siedzisz na tym złotym fotelu, i patrzysz na świat z góry, z tego Olimpu swojego biznesowego. Trudno jest być wtedy w butach kogoś, kto nie ma żadnych zasobów, i jakby zaczyna od początku, i można mu powiedzieć: „Kształtuj świadomie kulturę.” To jest rzeczywiście czasem wyzwanie.

Zastanawiam się, ile też takich historii, jak kształtujesz tę historię, na przykład kulturę Netlixa. Ile tam zostało wybranych historii, a ile historii zostało po prostu nie opowiedzianych, bo nie tworzyły spójnej całości. 

Dokładnie.

W momencie jak prowadzisz firmę osiem, dziesięć lat, to prawdopodobnie jesteś w stanie wybrać dwanaście historii, które jesteś w stanie ułożyć w jakiś spójny zestaw zasad.

Tak. Totalnie. Myślałem nawet, nie będąc nigdzie blisko Netflixa, ale nawet robiłem sobie taką analizę wsteczną swojego życia zawodowego, które się zbliża do dwudziestu lat. Myślę, że mógłbym napisać świetną książkę. Wielkie success story, różnych wspaniałych, mądrych decyzji, i rzeczy, które mnie doprowadziły do punktu, w którym jestem szczęśliwy z tym, co robię, i uważam, że robię to, co chcę robić. Równocześnie tak naprawdę, jak tak myślę wstecz, to dużą częścią są właśnie też te – wracając do tego – te negatywne doświadczenia. I jakieś moje idiotyczne błędy, i rzeczy, które były niby bez sensu, ale jednak na koniec mają ogromne znaczenie, bo one budują ten algorytm podejmowania decyzji. 

Tak. Teraz się zastanawiam, jak bardzo potrzebowałeś tych małych rzeczy, tych złych decyzji, żeby być w stanie podjąć te dobre? 

Dokładnie.

Ja jednak obstawiam, że te złe po coś były. Nie da się przeżyć życia, czy tam przejść z punktu A, do punktu B, i od razu wymyślić coś dobrego. Tak jakby od razu podejmować wszystkie dobre decyzje, bez tego insightu ze złych decyzji. 

No właśnie. Wracając do świata stricte biznesowego, jakie z Twojej perspektywy doświadczenia budowania biznesu – jaka jest Twoim zdaniem, jakaś jedna prawda dotycząca biznesu? Albo może jakiś mit, który jest powtarzany przez wszystkich, ale uważasz, że nie jest prawdą? Masz coś takiego, co przychodzi Ci do głowy? Coś, co mówisz: „Nie no. To na pewno jest uniwersalną prawdą. Albo na pewno to jest powtarzane, ale jest nieprawdą”.

Tak generalnie na temat świata biznesu siedzi mi z tyłu głowy teraz, historia z dzisiaj, której jeszcze nie przemyślałem sobie pewnie. Rozmawiałem ze startupem na bardzo wczesnym etapie, który dzisiaj spivotował. Po kilku tygodniach budowania swojego pierwszego produktu, dzisiaj spivotowali. Na zupełnie inny produkt. I zadali pytanie: „Jak długo trzeba walczyć, zanim się poddamy i spivotujemy znowu?”.

Bardzo częste pytanie. Słyszałem je milion razy. I jak odpowiedziałeś na to pytanie?

Wydaje mi się, że nie odpowiedziałem. Zacząłem się zastanawiać, czy fundamentalnie, jak sobie myślę o rzeczywistości, to czy to nie jest tak, hipotetycznie, jeśli nigdy się nie poddasz, to zawsze do czegoś dojdziesz. Patrzę sobie na znajomych, których poznawałem gdzieś na początku swojej ścieżki. Tam 2011, 2010, 2012 rok. Wszyscy, którzy wytrwali, robią naprawdę fajne rzeczy teraz. Zastanawiam się, czy to nie jest taka prawda? Natomiast nie jestem jej jeszcze całkowicie pewien. 

Czyli, że jeżeli masz klęskę wiary w cudzysłowie – nie mówię tu o żadnej wierze w rozumieniu duchowym, tylko wiary w sens tego, co robisz, czyli jakby zaczynasz powątpiewać. Odechciewa Ci się, zmieniasz tę perspektywę, gdy jest ciężko, to wtedy to przestaje mieć sens. Natomiast jeżeli wartość tego, co chcesz robić, jest na tyle silna, że decydujesz się kontynuować, to prędzej, czy później, dojdziesz do jakiegoś punktu, w którym będzie powodzenie.

Teoretycznie wydaje mi się, że statement jest prawdziwy. Natomiast pewnie jest bardzo mało przykładów w praktyce. Ludzi, którzy przez trzydzieści, czterdzieści lat, walczyli i się nie poddali. 

Myślę, że kłopot jest taki, że mamy zaburzenie poznawcze, bo pewnie większość z tych, których znamy, to oni się nie poddali, i to zadziałało. Natomiast ci wszyscy, gdzieś tam, różne ofiary niepowodzenia, mogą być gdzieś poza zasięgiem radaru. 

Bardzo często.

Jest też tak, że te success stories są amplifikowane. Nagle masz poczucie, że każdy osiąga wielki sukces. Gdy jest też bardzo wiele rzeczy, które nie wychodzą. 

Oczywiście. Natomiast faktycznie wydaje się, że racjonalną rzeczą jest poddać się w momencie, gdy rzeczy bardzo nie wychodzą. To by była taka prawda o biznesie, która mnie dzisiaj od rana striggerowała, i o której myślę.

No właśnie. To jest chyba rzecz nie do odpowiedzenia. Z drugiej strony myślę, że ciężko jest oczekiwać takiego overnight success. To jest trudne.

Ale zobacz, bo rozmawiasz z wieloma startupami. Doradzasz im. One Ci zadają właśnie takie pytania. Nie masz wrażenia, że na wiele z tych pytań nie ma odpowiedzi? Jest tak, że to jest jakaś skala szarości, albo, że tak jakby zależy?

Nie no, jasne. Myślę, że moją rolą nie jest odpowiadanie na pytanie. Tylko zadawanie. Czyli to jest trochę z innej perspektywy spojrzenie na ten sam punkt. Czyli to jest tak naprawdę właściwa perspektywa. Kiedyś słyszałem takie powiedzenie, że: when in doubt there is no doubt. Czyli, że kiedy zaczynasz mieć wątpliwości, to prawdopodobnie, w większości sytuacji, kiedy masz wątpliwość, co do czegoś, to Twoja intuicja Ci podpowiada, że to nie jest właściwy kierunek. Myślę, że to też jest istotne, żeby słuchać tej swojej intuicji w takich różnych sytuacjach. Wiesz, są różne historie. Można się poddać dlatego, że jest ciężko, ale to jest inna sytuacja, niż kiedy poddajesz się, bo po prostu przestajesz wierzyć w coś. Jak w coś nie wierzysz, to nawet jeżeli to miałoby się skończyć sukcesem, to przy takim nastawieniu, według mnie się nie skończy. Czyli jakby myślę, że ten wymiar psychologiczny jest niezwykle silnym czynnikiem, który może determinować ten sukces. 

Bardzo ciekawy jest ten temat intuicji, o którym powiedziałeś. To jest też taka moja wewnętrzna walka od kilku lat. Jak sobie myślę, jak budujemy sobie intuicję? Intuicja to jest jakiś podświadomy mechanizm. Ten podświadomy mechanizm musi się jakoś zbudować. On się prawdopodobnie buduje na podstawie wszystkich insightów, wszystkich obserwacji, które mamy w życiu. Teraz możesz pewnie mieć lepszą, albo gorszą intuicję. Zależnie od tego, jakie miałeś punkty styczności z rzeczywistością na przestrzeni swojego życia. Co prawdopodobnie jeśli krócej żyjesz, to masz gorszą intuicję, niż jak dłużej żyjesz, bo masz więcej punktów styku i odniesienia. 

Ale może być też tak, że żyjesz długo, mieszkasz w jednej chacie, wychodzisz tylko do sklepu po bułki, więc nie masz insightów. Myślę, że różnorodność insightów jest też gigantyczną pożywką do tego, żeby móc podejmować na poziomie intuicji lepsze decyzje. Na przykład dla mnie, zawsze to było takim motorem napędowym do tego, żeby wchodzić w interakcję z bardzo różnymi ludźmi, w bardzo różnych środowiskach. Nie zamykać się w żaden sposób. Tylko na jedno środowisko. Żeby po prostu nie mieć takiej skrzywionej percepcji. Czyli bardzo kanałowego spojrzenia na to, co może zadziałać, a co nie, bo to buduje pewnego rodzaju klapki na oczy. 

Natomiast zastanawiam się, czy nie jest faktycznie drivowane takie Twoje podejście. Tym, że po prostu lubisz to robić. Lubisz się uczyć, lubisz poznawać te insighty. 

Może tak być, ale pytanie, czy to wpływa korzystnie, czy niekorzystnie na tę intuicję, ale myślę, że zasadniczo wpływa korzystnie.

Zdecydowanie korzystnie. 

Prawdopodobnie. Aczkolwiek to jest ciężkie z intuicją, że kiedy chcesz jej użyć, to tylko możesz jej użyć zanim włączysz myślenie, bo kiedy zaczynasz włączać myślenie, to nadpisujesz tę intuicję, i to jest tak jak a propos rekrutacji, o której mówiliśmy. Moje doświadczenie jest takie, że jakby jest siła pierwszego wrażenia, i naprawdę istotne jest, żeby jakby wyczytać z tej siły pierwszego wrażenia dużo, bo później, jeżeli ktoś jest sprawny, na przykład w interakcji, to jest w stanie nas tak pokonać, że zaczynamy racjonalizować pewien wybór. Na przykład ze względu na to, że albo ktoś jest bardzo sprawny komunikacyjnie, albo nam bardzo zależy, żeby kogoś zatrudnić, i tak dalej. Czyli, że możemy nadpisywać nasze… Jak zaczniemy racjonalizować, już jest bardzo trudno wrócić do intuicji. 

Tak. Zgadzam się. Natomiast to, co powiedziałeś, to troszkę striggerowało mnie do myślenia, czy intuicja… To hipoteza. Czy intuicja nie jest genialnym narzędziem w rękach ludzi, którzy są ciekawi świata. Nie wiem… skłonni do nauki? To są jakieś takie cechy charakteru, które sprawiają, że tak jakby ten człowiek ma więcej insightów, więc jest duże prawdopodobieństwo, że jego intuicja jest lepsza, niż osoby, która nie ma tych insightów, więc ta osoba powinna bardziej sobie racjonalizować decyzje. 

Myślę, że ciężko jest to uogólnić w jakiś sposób. Słuchaj, o co Cię nie zapytałem, a uważasz, że to jest bardzo ważne? W kontekście Jutro Medical, Twoich doświadczeń, bo tak trochę powiedziałeś na samym początku, o swoim doświadczeniu, które Cię gdzieś tam ustawiło w kierunku świata medycznego. Może są jakieś inne przedsiębiorcze, szalone doświadczenia, które masz, o których chciałbyś opowiedzieć? Lub coś jeszcze, co jest dla Ciebie istotne, a to pominąłem poprzez moje pytania.

Zawsze najtrudniejsze pytanie, bo ja jestem słuchaczem. Ja jestem obserwatorem. Ja bym chciał Ciebie posłuchać, bo wydaje mi się, że masz niesamowite insighty. Nie mam poczucia, że mam coś do powiedzenia. Daj mi sekundkę, jeszcze się zastanowię. Nie, chyba nie.

Nie masz?

Nie. Raczej nie.

Okej. Jeszcze jedna rzecz mi przyszła do głowy. Jakoś tak coraz mocniej czuję takie jakieś wewnętrzne rozterki związane ze światem startupów, w którym funkcjonuję. To się pokrywa też z dziedziną, w której działa Twój biznes. W jakimś tam stopniu. Czyli takiego zdrowia. Obserwuję, że bycie w tym środowisku, które jest napędzane przez ogromne oczekiwania. W skrócie. Są ogromne oczekiwania. One mają jakby różne piętra, własnego ego, oczekiwania finansowe inwestorów, odpowiedzialność wobec zespołu, odpowiedzialność wobec klientów. Która jest jeszcze nadmuchana przez jakieś tam powiedzmy mediowe opisy naszych wielkich sukcesów. Przychodzisz jako gość do podcastu. Masz poczucie, że musisz wychodzić jako autorytet w tej sytuacji. Może czasem masz wątpliwości, czy w każdej rzeczy możesz być autorytetem. Każdy z nas ma takie rozterki. Jest jakby duża presja wokół tego takiego środowiska tego działania. Co przynosi… Myślę, nie ma zbyt dobrego przełożenia na takie życie mentalne, psychiczne, emocjonalne, i znajdowanie takiego zdrowego sposobu na życie. Czyli połączenie życia jakby rozsądnego, zdrowego, z równocześnie gonieniem tych powiedzmy mitycznych jednorożców, i byciem tym Elonem Muskiem, co tam gdzieś śpi w tej fabryce, na materacu. Jaki jest Twój przepis? Nie pytam o prawdę absolutną, tylko o Twój przepis na zdrowie psychiczne, spokój wewnętrzny, redukcję napięcia, związanego z odpowiedzialnością za wszystko to, co idzie w parze z budowaniem gdzieś tam bardzo odważnego, i nietypowego innowacyjnego biznesu. Jak Ty radzisz sobie z tym psychologicznie?

Trafiłeś na dobry temat. Zdecydowanie się zgadzam. Zdecydowanie jak rozmawiam z kolegami, to tam jest dużo ciężkich rzeczy. Dużo depresji, i tak dalej. Czasami są naprawdę takie dni, że się boisz wstać z łóżka rano. Ja nie mam przepisu. Daj mi znać, jak usłyszysz jakiś. Nie mam przepisu totalnie. Myślę, że jestem w stanie tylko jakoś mitygować. W bardzo małej części. W niewystarczającej na pewno. Ten stres, te wymagania. I sobie to procesować. 

Ale masz jakąś przestrzeń do… Zapytam inaczej, do robienia czegoś innego niż praca?

Bardzo mało. To są jakieś takie pojedyncze relacje z najbliższymi ludźmi. Mam taką jedną rzecz, do której zawsze wracam. Która pozwala mi przetrwać takie dni. Te dni są stricte na temat przetrwania. Po prostu getting through the day. Miałem szczęście w Kambodży, zrobić sobie taką jedenastodniową medytację, gdzie od piątej nad ranem, do dziewiątej wieczorem, siedzisz na krzyżaka, z zamkniętymi oczami, i koncentrujesz się na swoim oddechu. Niesamowite rzeczy się tam dzieją. Można naprawdę sobie przemyśleć życie. Chociaż to nie po to było zaprojektowane pewnie. Utkwiło mi tam… To jest też taki learning, że niektórych rzeczy można się nauczyć intelektualnie, a niektórych rzeczy trzeba się nauczyć tak, żeby je poczuć. 

Siedząc te jedenaście dni, i obserwując swój oddech, wbiłem sobie taką mantrę do głowy: „Any sensation, no cravings, no aversion”. Niezależnie co się dzieje, jakakolwiek akcja, jakakolwiek czynność, to jest tylko zewnętrzne. Tak jakby, ja tutaj w środku jestem sobą, i niezależnie co się stanie na zewnątrz, to mnie nie zmieni. Ja jestem sobą. Tylko, że w momencie, gdy zaczynam pożądać niektórych rzeczy, albo bać się niektórych rzeczy – tak jakby, jak zaczynam generować jakieś emocje w stosunku do tych rzeczy, wymagań, i tak dalej. To, to wpływa na moją kondycję psychiczną. Teraz jak są takie dni, gdzie wszystko się wali, to, to jedno uczucie, ta jedna myśl, że tutaj w środku jestem po prostu sobą, pozwala wstać rano. To jest taki jeden, jedyny insight, którego niestety nie da się zrozumieć intelektualnie. To wydaje mi się, że trzeba poczuć, bo w momencie, gdy się jest w tak psychicznie obciążającej sytuacji, jak budowanie szybko rosnącego biznesu – to ciężko pamiętać o czymś intelektualnie. W takich momentach się wraca do rzeczy, które się czuje troszkę.

To jest ciekawe też. Na pewno medytacja w jakiejś formie nawet może mniej intensywnej, też gdzieś daje drzwi do tego, żeby gdzieś stworzyć jakąś poduszkę między tym, co się dzieje, a tym, co o tym myślimy. I jak to czujemy. Oczywiście są tacy, którzy powiedzą, że to, co powiedziałeś, to w zasadzie jest zwrot w kierunku takiego nihilizmu, i pewnej obojętności wobec tego co się dzieje. Czyli jeżeli ja nie przywiązuję wagi emocjonalnej, do tego, co się dzieje, no to jest ryzyko tego, czy ja będę miał tę motywację, żeby jakby dany projekt pchać do przodu. Ja tego nie stwierdzam jako fakt, że ja tam uważam. Tylko po prostu spotkałem się z takimi osobami, którym kiedy mówiłem o medytacji, to oni się jakby bali medytacji, bo bali się, że jakby wypuszczą z ręki tę kontrolę nad tym, co robią. I, że ta obojętność może jakby popchnąć ich kierunek za daleko. Kiedy mówisz: „Wszystko jedno, czy słońce, wszystko jedno, czy deszcz.” No to możesz powiedzieć: „Okej. Wszystko jedno, czy firma idzie do przodu, czy nie, bo ja w środku jestem jakby i tak niezależny od tych czynników. I tym samym, czy jestem wystarczająco nakręcony, żeby osiągać te sukcesu?” Ciekaw jestem. Nie wiem, czy to jest prawda. Nie czuję, żeby to była prawda uniwersalna, ale ciekawe, że też takie poglądy się też pojawiają. 

Zdecydowanie. Można tak zbudować tego argumentację. Zastanawiam się też… To pewnie jest bardzo zależnie od tego, co jest Twoim driverem, żeby robić biznes. Jeśli myślisz sobie o tym przywiązaniu, to, to przywiązanie bardzo często jest do rzeczy namacalnych. Nie wiem… do pieniędzy, do samochodu, domu. 

Ego.

Ludzi, relacji też czasami. Ego czasami, tak. Jeżeli te rzeczy są jakimś driverem do budowania biznesu, to faktycznie takie myślenie pewnie gdzieś Ci uświadomi down the road, że nie warto tego biznesu robić, bo jest not worthy totalnie. 

No i tu się pojawia pytanie – czy można być the craziest most successful business founder in the world, równocześnie mając dystans, i jakby takie zdroworozsądkowe podejście do modelu kreowania tego, za czym stoimy. Nie wiem tego. Widzę, że duża dominacja, wśród takich ikon biznesu, jest powiedziałbym takich osobowości psychopatycznych, lub w inny sposób powiedziałbym niekonwencjonalnych, które raczej w sposób ekstremalny żyją. To tylko taka luźna dygresja, na którą też warto sobie pewnie odpowiedzieć czasem.

I też się zastanawiam. Co jest pierwsze? Czy tak jakby ekstremalne życie, czy biznes? Bo jednak obstawiam, że prowadzenie takiego biznesu, buduje takie cechy dużej ekstremalności życia. Natomiast to takie nieprzywiązywanie się, dzielenie się mentalnie, daje Ci szansę nie zwariować, i daje Ci szansę obiektywnie spojrzeć na to, co się dzieje. Popatrzeć, jak można naprawić problemy, które są w biznesie. Albo jaki jest kolejny krok. Tak myślę.

I jaki jest kolejny krok? Czego Ci życzyć w najbliższym czasie, i w ogóle? 

Wydaje mi się, że tak na bazie naszej dyskusji tutaj, to jedyne czego można życzyć przedsiębiorcy, to persistence. Tak jakby wytrwałości. I tyle. 

Każdy decyduje po swojemu, czego oczekuje. Także jeżeli Ty potrzebujesz wytrwałości, to tym samym Ci ją przekazuję. Na razie werbalnie, ale jestem wielkim fanem. Jeżeli będę mógł, sprawdzę to za moment – zostać pacjentem Jutro Medical, to nim zostanę. To się za chwilę okaże. Będziecie mieli jeden trudny przypadek, jeszcze dodatkowo na głowie. I trochę moich danych osobowych. I co, Adam? Bardzo dziękuję Ci za tę rozmowę. Za otwartość. Za Twój czas. I trzymam kciuki za to, żeby Twoja idea rewolucjonizowała, i podnosiła jakość życia każdego z nas wokół.

Dziękuję Ci ślicznie. To była naprawdę ciekawa rozmowa. Niesamowite insighty. Z Twojej strony też. Dziękuję! 

Wielkie dzięki! Dziś gościem Greg Albrecht Podcast był Adam Janczewski. Założyciel Jutro Medical. Człowiek niezwykły. 

Jeżeli spodobał Ci się ten odcinek, to posłuchaj też innych odcinków związanych z medycyną. Między innymi rozmów z founderami Sundose, Docplanner, czyli Znany Lekarz, czy Enel Med, a także Telemedico

To wszystko w tym podcaście. Jeżeli chcesz mieć więcej bezpłatnych, ciekawych insightów, to dołącz do mojego newslettera, do klubu na gregalbrecht.io/klub. To jest zupełnie bezpłatne. Tam co tydzień dostaniesz ciekawe inspiracje, więc dołącz na gregalbrecht.io/klub. To tyle ode mnie w tym tygodniu. Wielkie dzięki za wysłuchanie tej rozmowy, i do usłyszenia w kolejnym odcinku!


Szukasz indywidualnych konsultacji biznesowych? Napisz do mnie!

Dołącz do Klubu Greg Albrecht Podcast, aby mieć dostęp do ekskluzywnych materiałów, spotkań i wpływ na kształt tego podcastu.

Masz pomysł na temat odcinka? Znasz kogoś, kto powinien być moim gościem? A może chcesz zostać sponsorem podcastu? Napisz: gregalbrechtpodcast[at]gmail.com

Może Cię zainteresować

Reverse mentoring – co zyskujesz, ucząc się od młodszych?

Czytaj

Jak ocenić swój biznes i wyznaczyć nowe cele?

Czytaj

Business Unlimited Newsletter

Zainwestuj 5 minut w tygodniu, by osiągać więcej. Dołącz do tysięcy przedsiębiorców i zarządzających biznesem w społeczności Business Unlimited. Wymieniaj się wiedzą i doświadczeniami. Otrzymuj co tydzień bezpłatne inspiracje i niespodzianki od gości Greg Albrecht Podcast. Dzięki Business Unlimited staniesz się bardziej skutecznym liderem.

A jeśli zmienisz zdanie? Możesz wypisać się jednym kliknięciem!

×