200 mln obrotu to wynik Useme na koniec 2023 roku. Dojście do tego momentu zajęło Przemkowi prawie 10 lat. Rozwijał tę platformę do rozliczania pracy zdalnej, jednocześnie sprzedając autobusy. Wcześniej zaliczył kilka dotkliwych biznesowych klap.
Dziś buduje biznes na własnych zasadach – konsekwentnie realizuje strategię, nie ulegając pokusie wdrażania kolejnych niedopracowanych linii. Planuje rozwój swojej usługi i zespołu w długim terminie. Mówi, że biznes jest ważny, ale nie kosztem zaharowania siebie i teamu.
Wystarczy to dla niego najważniejsze słowo w biznesie.
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Linki gościa:
- https://www.linkedin.com/in/przemekglosny/
- https://useme.com/
Spis treści:
- Czego można nauczyć się ze sprzedaży autobusów?
- Co było game changerem w rozwoju Useme?
- Jakich błędów dzisiaj nie popełniłby Przemek, które zrujnowały jego wcześniejsze biznesy?
- Po czym poznać, że firma ma i działa zgodnie ze strategią?
- Jak nie rozpraszać się i zajmować się tylko tym, co długoterminowo ma największy wpływ na biznes?
- Jak wyznaczać i rewidować swoje cele?
- Jak zachować zdrowy balans w życiu?
Transkrypcja:
Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast Przemek Głośny, twórca Useme, niesamowita historia, narzędzie, które pozwala każdemu freelancerowi wystawić fakturę. Cześć Przemek. Czy dobrze scharakteryzowałem to, co robicie jako Useme?
Przemek Głośny: Tak, zawsze się zastanawiam, jak to powiedzieć w jednym zdaniu i to tak kilka lat zajęło, zanim byłem w stanie to obrać. Zajmuję się rozliczaniem pracy zdalnej i to chyba będą najmniejsza ilość słów, którą w jakimś sposób mogę zdefiniować ten biznes.
Greg Albrecht: Prowadzisz ten biznes od 10 lat, ale zanim zaczęliśmy nagranie, powiedziałeś, że tak naprawdę zaangażowałeś się na fula 5 lat temu. Jak to było wcześniej i dlaczego?
Przemek Głośny: To jest takie trochę uproszczenie, bo faktycznie jestem full-time od 5 lat i rzeczywiście siedzę na etacie, nie robiąc niczego innego. Tym niemniej to moje zaangażowanie od samego początku, a nawet rok czy dwa lata wcześniej z uwagi na pisanie projektu unijnego, to też nazwałbym dużym zaangażowaniem, tylko nazwałbym to trochę łączeniem dwóch etatów na raz. Rozpoczynając Useme, sprzedawałem autobusy. Pracowałem dla takiej czeskiej firmy, więc to była praca, która nie przeszkadzała mi w prowadzeniu Useme.
Greg Albrecht: Sprzedawałeś autobusy? Powiedz coś więcej. Jak wygląda sprzedaż autobusu? To są tylko przetargi? Czy sprzedaje się też normalnie, że przychodzi klient do sklepu, kupuje autobus?
Przemek Głośny: Nie, do sklepu nie, ale to jest taka sprzedaż relacyjna. Więc zdecydowanie, przede wszystkim przetargi. I to im większy gracz, tym większą stopnią że przetargi są tutaj istotne, ale też to jest mała czeska firma, w sensie w ich mniemaniu jest dosyć duża, ale to jednak porównując do największych producentów autobusów, to powiedzmy jest mała średnia, ale takie firmy sprzedają też bezpośrednio prywatnym przewoźnikom i to już jest, musicie zrobić relację z danym klientem i to jest tak rok do roku, jeden, dwa autobusy i to jest w zasadzie taka kupujących w całej Polsce masz 400-500 firm może, więc to nie jest taka praca, w której siedzisz i dzwonisz.
W zasadzie budujesz jakąś relację początkową, podtrzymujesz i ja jestem w miarę dobry w nawiązywaniu relacji, a jestem kiepskim technikiem. W ogóle zupełnie się nie znam na mechanice samochodowej, więc jakby jeszcze pamiętam w pierwszych rozmowach to było tak, ktoś zadawał mi pytanie, ja mówię, teraz nie wyjdę na idiotę, to odpowiadam tak, tak. Miałem takiego rozmówcę, który zadał mi pytanie, w którym chciał mnie tylko zweryfikować, jaki jest poziom mojej wiedzy, jeżeli chodzi o mechanikę samochodową. No i bardzo szybko wyszło, że żaden.
Więc nauczyłem się po tym spotkaniu, że od tej pory już więcej nie mówię, jeżeli się na czymś nie znam, to nie próbuję udawać, że cokolwiek na ten temat wiem, tylko już mówię, dobrze, ja to zanotuję. Wrócę z odpowiedzią, jak porozmawiam z mądrzejszymi od ciebie, ja jestem ekspertem od finansowania, także tak to mniej więcej wyglądało, ale ta praca, pracowałem tam dziewięć lat i pracowałem dla czeskich firm, ja byłem jedynym reprezentantem w Polsce i w zasadzie to była taka bardzo swobodna, trochę freelancerska praca.
Greg Albrecht: Bo nie jest łatwo powiedzieć, że się na czymś nie znam, trochę też nasze ego to blokuje, poza tym chcemy dobrze wypaść czasem przed klientem, chcemy spróbować zrobić to dobre wrażenie, więc pewnie jest czasem taki element tego, żeby spróbować przybajerować, a z drugiej strony to ma krótkie nogi takie kłamstwo.
Przemek Głośny: Zdecydowanie. Wczoraj mieliśmy rozmowę z budowanym zespołem sprzedaży w Useme i rozmawialiśmy o tym, w jaki sposób komunikować się z klientem, że gramy otwartym tekstem. I to się sprawdzało też w autobusach. Ja w którymś momencie w środku tej firmy mówiłem, że no słuchajcie, Takie są minusy, takie są plusy. Plusy przeważają minusy, ale otwarcie o tych minusach też mówiłem i to budowało zaufanie. I takie plus, otwarte przyznawanie się do braku jakiejś wiedzy. Ja nie jestem ekspertem, to jeżeli chodzi o technikalia, przyznaję się, nie będę tutaj partnerem do dyskusji na temat… które zawieszenie będzie lepsze, ale mogę wam sporo powiedzieć o ekonomice tego pojazdu. A też na samym końcu dobrze też mieć poczucie, że nie wciskasz ludziom kitu.
Jeżeli zdajesz sobie sprawę z tego, że twój produkt ma jakieś mankamenty, ale na końcu nie przyszedłeś tutaj po to, żeby kogoś oszukiwać, to też się czujesz z tym dużo lepiej, możesz wtedy otwartym tekstem mówić też o wadach i wtedy też budujesz zaufanie. A sprzedaż autobusów to jest sprzedaż relacyjna. Mój szef był Czechem i bardzo fajny gość, Janek Czerny, pozdrawiam, to Janek, z Jankiem rozmawialiśmy, że lepiej sprzedać raz, to każdy potrafi, ale w sytuacji, w której klienci powracają i kupują kolejny rok, jest najlepszym dowodem na to, że robisz coś dobrze.
Greg Albrecht: No właśnie. A skąd się wziąłeś w sprzedaży autobusów? Bo pewnie to nie jest taka rzecz, którą każdy człowiek jak, wiesz, rodzi się, idzie do szkoły i pyta go pani w szkole, co chcesz w życiu robić? Ktoś mówi, chcę być strażakiem, chcę jeździć śmieciarką, chcę być astronautą, a ja chcę sprzedawać autobusy. Skąd się wziął temat akurat właśnie wejścia w taką branżę? Czy to był jakiś przypadek? Jak to się stało?
Przemek Głośny: Trochę był przypadek i na pewno nie urodziłem się jako osoba, która myślała Będę marzył o tym, żeby sprzedawać autobusy. To była taka trochę konieczność. Miałem takie dość, zanim pracowałem w Useme, to moje przygody były trochę od sasa do lasa.
Prowadziłem lifestylowy magazyn internetowy i to był początek mojej przygody z internetem. I to mi podobało mi się najbardziej. Prowadziłem też klub muzyczny z bratem, z przyjaciółmi i to się toczyło praktycznie równolegle.
To się skończyło niestety fatalnie pod kątem biznesowym i musiałem zacząć odrabiać straty, które wygenerowały się z tego tytułu. I tak sprzedaż tego autobusu, trafiła się okazja, to było z polecenia, dostałem się na rozmowę tym kwalifikacyjną, Nie miałem zielonego pojęcia o rynku autobusowym, ale miałem pojęcie, dobrze się przygotowałem do trzystopniowej rekrutacji. I to jest praca relacyjna, więc ja w miarę szybko nawiązuję relacje. Więc też byłem w stanie przekonać do tego, że będę potrafił to robić też z klientami. I uznałem od początku, że to będzie… Już wtedy miałem w głowie Useme. Już byłem przygotowany do tego, że wracam do internetu. Musiałem sobie znaleźć pracę, która nie będzie mi w tym przeszkadzała, a przy okazji pozwoli mi funkcjonować na co dzień. Tak była historia.
Miałem od samego początku takie poczucie, że to jest przejściowe. Ze sprzedażą nie wiązałem jakiejś wielkiej przyszłości. Zakładałem też scenariusz, w którym to wcale niekoniecznie musi być przejściowe i będę już tak do sześćdziesiątki, siedemdziesiątki spotykał się z tymi samymi ludźmi na targach autobusowych, którzy byli bardzo fajni i przyjemni. Ale nie było to moje marzenie na pewno.
Greg Albrecht: To powiedz o tym momencie, w którym zamiast kolejny raz wykonywać telefon do jednej z osób, które kupują autobusy, coś zrobiłeś, żeby powstało Useme. Ten moment.
Przemek Głośny: Ten moment to się rozciągał w czasie. Ja miałem taki notatnik i sobie notowałem różne pomysły.
Nawet w momencie, kiedy zamknąłem te dwa poprzednie biznesy, to i tak wiedziałem, że w którymś momencie będę chciał zrobić trzecie podejście, unikając tych błędów, które były przy tych dwóch poprzednich. I już sobie notowałem, co to mogłoby być. I nie było czegoś takiego, że to był jakiś moment. Jak zacząłem kalkulować, który z tych pomysłów ma największe szanse realizacji, no to to Useme metodą takiej eliminacji zostało tym jedną rzeczą, na której postanowiłem się skupić. I od tego momentu starałem się, uznałem, że zdobyłem środki unijne. To pisanie tego projektu unijnego to były kolejne dwa lata. Za trzecim razem mi się udało. Od momentu, w którym uznałem, że Useme to będzie fajny kierunek, to jest gdzieś tam, nie wiem, 2008, 2013 rozpoczęcie prac, więc ten moment się bardzo rozciągnął w czasie.
Greg Albrecht: Niektórzy mówią, wiesz, rób to, co kochasz i za pasją zrób coś, o czym zawsze marzyłeś, kup produkt, którego potrzebujesz, to jako taki, wiesz, drogowskaz do tego, czym się zająć, prowadząc swoją firmę. Tu brzmi to bardziej jak taka kalkulacja, który ze scenariuszy ma największe prawdopodobieństwo sukcesu. Czy w ten sposób podejmowałeś na początku swoją decyzję?
Przemek Głośny: Tak i nie, bo to jest… Przede wszystkim chciałem rozwijać swój biznes, być przedsiębiorcą. Ale też chciałbym rozwijać biznes w jakimś obszarze, na którym się znam i który mam cokolwiek do zaoferowania. Więc to nie jest tak, że rzuciłbym się na sprzedaż porcelanowych kotków z Chin, dlatego że przyniosłyby mi większe zyski. Zresztą finanse nigdy nie były samym driverem, tylko chęć zbudowania jakiejś takiej fajnej organizacji. Ale nie będę tutaj się malował na osobę, która od małego znowu z kolei marzyła o tym, żeby stworzyć usługę dla freelancerów. Chciałem stworzyć fajny produkt i w tym kierunku znałem się dobrze. Widziałem, że mam tam coś, co mogę tam zaoferować. Ale gdyby nie Useme, pewnie starałbym się stworzyć jakiś inny produkt oparty na jakieś, być może to właśnie coś w kierunku marketplace, bo to trochę tak kiełkowało.
I pewnie znalazłbym inny produkt, który niekoniecznie byłby skierowany do freelancerów. Dlatego mówię tak i nie. Było wybranie pomysłu, który miał największy sens i wydawał się mieć największą wartość dla użytkownika, ale gdybym nie wpadł na Useme, prawdopodobnie wpadłem na innego typu pomysł, który byłby osadzony w internecie, byłby łączeniem dwóch stron transakcji i z tego punktu widzenia to oczywiście byłby zbudowany wokół jakiejś organizacji, bo to było też istotną rzeczą. Może tak, może na samym początku nie miałem jakichś takich strasznych kalkulacji, jak chcę, żeby wyglądała moja firma i jakie tam procesy miały nam zachodzić, to było już metodą ewolucji, ale organizacja jako taka, która z tego wszystkiego powstanie oczywiście była jakimś celem.
Greg Albrecht: Czyli chciałeś łączyć dwie strony transakcji, chciałeś, żeby to było online’owe i żeby wokół tego była jakaś… grupa ludzi, którzy się tym wspólnie zajmują.
Przemek Głośny: Chciałbym, żeby to było coś unikatowego. Chciałbym, żeby to nie był prosty e-commerce, no bo przecież wejść do internetu i robić cokolwiek w internecie, to nie jest jakieś skomplikowane. Więc jakby nie chciałem tworzyć jakby prostej usługi kolejnego sklepu, czy tego typu rzeczy, tylko żeby stworzyć coś, co rzeczywiście będzie jakimś unikalnym procesem, który będzie miał szansę na to, żeby może nie tak, że miałem jakieś od razu ambicje globalne, ale wszystkie pomysły, które skalkulowałem, to one były skalkulowane trochę wokół tego, czy to jest biznes, który ma szansę być przeciwnikiem międzynarodowym. I to było w zasadzie od samego początku tego typu myślenie. I w jakiś sposób unikalne, tak? Nie chodziło mi o skopiowanie.
Przecież to nie jest takie skomplikowane, tak? Otworzyć przedsięwzięcie internetowe. Wystarczy popatrzeć, co działa i co ja mógłbym zrobić trochę lepiej. Ale tutaj od samego początku chodziło mi też o stworzenie jakiegoś takiego pomysłu i stworzenie czegoś, czego nikt nie robi. W ogóle nie widziałem, że to jest trochę utopia. Im dalej w las, tym częściej się przekonywałem, że jak wydaje ci się, że masz idealny pomysł, to bądź pewien, że ktoś już ten pomysł na pewno miał. No.
Greg Albrecht: Wyobrażam sobie, że wiesz, że wszystko na początku wydaje się genialne i proste, a potem się pojawiają te wszystkie wyzwania, które na końcu sprawiają, że to wy jesteście lepsi w robieniu tego, bo przeszli się przez te wszystkie pułapki, przez te wszystkie błędy też podejrzewam w procesie tworzenia tego, żeby dzisiaj mieć taką unikalną wiedzę czy wartość wewnątrz, która jest znowu trudna do skopiowania i ktoś może powiedzieć, że robienie takiego Useme to jest przecież żaden problem. Wystarczy zrobić to, to, to i to, no ale ty wiesz, że coś co wygląda z przodu jak ładne pudełeczko, w środku ma tak naprawdę skomplikowane kilka algorytmów, czy kilka elementów, które się składają na to właśnie powodzenie, że to naprawdę działa i nie jesteście ofiarami różnych wyzwań, które w tym procesie można mieć.
Przemek Głośny: Tak, mi też pomagało trochę. Pełna zgoda, co powiedziałaś. Dodałbym do tego jeszcze taki element, że mi też mocno pomaga to, że dosyć twardo stąpam po ziemi. I fajne, pierwszy raz jak wybrałem się na jakąś konferencję międzynarodową i to był chyba od razu, nie, Bits & Pretzels był pierwszym wyjazdem, ale Websummit, który jest wielkim przedsięwzięciem. I zderzenie się z 64 tysiącami firm, których połowa prawdopodobnie jest lepsza od mojej firmy, a co najmniej większość z nich jest równie fajna. To było takie świetne zderzenie, że wow, a ile tam było po prostu genialnych pomysłów.
Kurczę, ktoś tu miał pomysł, to było świetne. Więc to stąpanie po ziemi, że wiesz o tym. Ja sobie na przykład teraz doskonale zdaję sprawę, rozmawiam często z przedsiębiorcami i doskonale zdaję sobie sprawę z różnych naszych braków.
To nie jest tak, że jakby gloryfikuję i uważam, że Useme jest firmą, która jest tam najlepsza na świecie. Z pewnymi brakami się godzę, bo wiem, że jest jakiś tam cel długookresowy i dojdziemy do tego na razie, nie traćmy energii na zajmowanie się tematem, naprawimy to z czasem, a z niektórymi rzeczami, wręcz nawet z premedytacją mówię, niektórzy robią to lepiej, niby nie będziemy tego tak robili, bo to wiąże się z jakimiś różnymi konsekwencjami, ale doceniam na przykład podejście i to twarde stąpanie, analizowanie tego, co się dzieje dookoła i też świadomość własnych braków pomaga mi na co dzień.
Greg Albrecht: Powiedziałeś o swoich pierwszych przedsięwzięciach biznesowych, że zakończyły się, nie wiem, czy użyłeś słowa katastrofą, ale w każdym razie pewnym niepowodzeniem, które potem musiałeś… Przecież to słowo dobrze definiuje. Tak, które się zakończyły niepowodzeniem, które potem uzupełniałeś kasą z autobusów, w jakimś ujęciu, tak sobie to wyobrażam, czy jakoś sobie reinwestowałeś środki z autobusów w swoje błędy młodości, w uproszczeniu. Jakie główne błędy popełniłeś w swoich pierwszych firmach. Co dzisiaj byś zrobił inaczej? Czy co robisz inaczej?
Przemek Głośny: Tak, najgłówniejszy z głównych błędów, i to trochę ze mną zostało, jakby nie wyeliminowałem tego braku albo nadmiaru, to był nadmiar optymizmu. Wszystko, jak sobie teraz tak definiuję, czasem właśnie wracam do tego, że plan, projektując jakiś biznes, to zakładanie, że coś się uda i przyniesie jakieś tam efekty, to nie jest plan. To jest marzenie. Plan to jest, jakie kroki doprowadzą nas do tego celu. A w tamtym czasie…
Greg Albrecht: I co zrobimy, kiedy nie pójdzie.
Przemek Głośny: Dokładnie, co zrobimy, kiedy nie pójdzie. Teraz jestem dużo mądrzejszy o plan B, C, D i E, wcześniej go nie miałem. Miałem tylko plan A, plan A zakładał i wszystko było oparte na super optymizmie. I to się na pewno uda.
Czytałem jakiś wywiad z takim psychologiem, który dużo opowiadał o tym, jaki my mamy jako Polacy mental takiej kultury i jakoś to będzie.
Ja totalnie jestem Polakiem, zdecydowanie. Żadnego planu alternatywnego, to się musi udać, a się nie udawało, albo się nie udało. I tak jak wspomniałeś o tym planu, że nie było żadnej takiej ścieżki B, C, to w przypadku tego magazynu laistejowego, gdybym miał troszeczkę…
Ja zrobiłem po czterech latach pracy takiej intensywnej, tak po 16 godzin, zrobiłem sobie miesiąc przerwy, nie biorąc wcześniej żadnych wakacji, zrobiłem sobie miesiąc przerwy, w której wyjechałem z Polski i przez miesiąc kursowałem z przyczepką kempingową po Europie i tak się odciąłem całkowicie. I jakby to odcięcie całkowite od tego biznesu pozwoliło mi na niego spojrzeć trochę z boku i uznać, Jezu, to donikąd nie prowadzi. Tak totalnie do nikąd nie prowadziłem.
Greg Albrecht: Teraz się można z tego śmiać.
Przemek Głośny: Tak, teraz się można z tego śmiać. Ale moi współpracownicy, jak wróciłem do Wrocławia i usiadłem z nimi, przywiozłem tam jakieś wino, przywiozłem tam jakieś takie gifty. Wróciłem, odszedłem po wino i mówię, słuchajcie, kończymy. To było w zasadzie pierwsze spotkanie z nas po powrocie. Kończymy.
Greg Albrecht: Fajnie ucieszyli się, że wróciłeś zainspirowany, z dobrą nowiną.
Przemek Głośny: To jest ciekawa historia, bo ja pojechałem, kursując po tej Europie z tą przyczepką, miałem ze sobą 5000 wlepek. I te wlepki, gdzie się dało, rozlepiałem, bo w tym samym czasie miała wystartować angielskojęzyczna wersja tego serwisu. Więc jak gdzieś się dało, rozlepiałem te wlepki, uwaga, lifestylowy magazyn w Europie, nowe coś tam, coś tam. Wróciłem, pozbyłem się większości. Te wlepki też mi się przydały, bo naprawiłem szybę w tej przyczepie, także też miałem oblepioną całą przyczepę tymi wlepkami. I wróciłem do Wrocławia i się okazało, że ten serwis wersja angielskojęzyczna nie odpaliła. A coś tam, coś tam nie zadziałało. Więc tak… Rozreklamowałem po Europie, nie wiadomo po co, ale to też właśnie pokazywało, aczkolwiek z perspektywy czasu powinienem był może trochę odetchnąć i zastanowić się nad tym, że to nie ten biznes powinienem był wtedy zamknąć.
Za duża dawka optymizmu, brak takiego cash flow, analizy finansowej, takiego trzeźwego spojrzenia, co się tak naprawdę dzieje w tej firmie, jak wyglądają tam finanse. To są takie kwestie podstawy, których dzisiaj zdaję sobie sprawę. A wcześniej to było takie jolo. Będzie okej, no teraz do pierwszego, to trzeba nam jest zgromadzić trochę pieniędzy, bo 10 mamy wypłatę, prawda? No to tak do 10 jedziemy.
Greg Albrecht: Ale jakim paradoksem jest to, że z takiego puszczenia wodzy fantazji i finansów, Przeszedłeś do stworzenia biznesu, który jest tak naprawdę w dużym stopniu oparty właśnie na tym, żeby wszystko było uporządkowane, żeby przepływy się zgadzały. Wiesz, że to jest prawie w kierunku instytucji finansowej, oczywiście w cudzysłowie, wiem, że instytucją finansową nie jesteście, ale chodzi mi o ten zwrot z lifestyle’u, zabawy, imprezy i klubu muzycznego i magazynu w kierunku robienia czegoś, co można powiedzieć jest jakimś Nie byłem dla księgowych, ale niekoniecznie reprezentuję twoje wcześniejsze doświadczenia. Być może właśnie ta trauma związana z wypuszczeniem wodzy spowodowała, że zaciekawiło cię takie uporządkowanie finansów.
Przemek Głośny: Tak. Jeżeli chodzi o produkt, to tutaj pełna zgoda. Aczkolwiek od samego początku też takie doświadczenie, takie trochę przymrużenie oka, puszczenie do odbiorcy, też było. Pierwsze kreacje marketingowe były mega frywolne.
Tam mieliśmy jakieś takie koncepty oparte trochę na Monty Pythonie. Stworzyliśmy sobie taki brand hero, gdzie jeden to był Useme, a drugi to był Zusek. I ten Useme walczył z tym Suskiem. I tego typu, to trochę ta fantazja gdzieś tam w tym wszystkim została, bo to jest produkt finansowy. Trochę dobrze to zdefiniowałeś. To jest na końcu trochę produkt finansowy, my się opiekujemy pieniędzmi, więc też w pewnym momencie doszliśmy do wniosku, że okej, możemy sobie pozwolić trochę na takie lekko frywolne podejście, pracujemy z freelancerami, głównie z młodymi ludźmi, ale na końcu jednak jesteśmy instytucją, która przechowuje pieniądze, więc nie można też przesadzić i to musi też sprawiać wrażenie i musi być poważnym biznesem, który jest dokładnie uporządkowany. Rozmawiając, pracując w autobusach, siedząc w klubie muzycznym, miałem trochę takiego orientacja, która z branż, jakby jaki jest taki tryb pracy ciągłej, tak?
I chociażby pracując z klientami autobusowymi i teraz praca dyspozytora. I ten pattern ci powtarza w wielu różnych branżach. Masz firmy, w których wiesz, że… Co byś nie zrobił, to i tak nie uporządkujesz wszystkiego od A do Z, bo wydarzy się jakaś niespodziewana okoliczność i musi być ktoś, kto tym wszystkim zarządza. W firmie autobusowej to świetnie widać rozpoczęcie, jest ten dyspozytor, to jest mózg operacji. I teraz on pilnuje tego, żeby jakiś kierowca nie przyszedł do pracy, autobusy muszą wyjechać godzinę.
To jest nieustanne życie w takim stresie. I Useme akurat był takim tematem, że wiedziałem, że jak to dobrze uporządkujemy, to jesteśmy w stanie ten stres całkowicie wyeliminować. I teraz dobrze poukładanie procesów spowoduje, a na końcu o to chodzi użytkownikom, klientom naszych, żeby mieli pewność do tego, że pieniądze staną w czas, wszystkie rzeczy będą działały, że tutaj nic się nie wysypie. I to pozwala układać te procesy w taki ciąg przyczynowo-skutkowy. bez takich pików, znaczy może nie przez zajmie, bo mamy początek miesiąca, koniec miesiąca, jest większa ilość umów, mniejsza ilość umów. Część osób w naszym zespole ma momenty takie bardzo intensywne, ale jednak da się tu pogadać w jakimś procesie i to będzie taka firma, którą da się ułożyć, tak? Jakbym był dyspozytorem, pracował w branży autobusowej, to w zasadzie chodziłbym zestresowany od poniedziałku do piątku, codziennie rano.
Greg Albrecht: I zobacz, czyli tam zrobiłeś taki pełen freestyle i poniosłeś tego konsekwencje w swoim poprzednim życiu i potem konsekwentnie, krok po kroku, planując, mając ten backup w postaci pracy w autobusach, zacząłeś kreować ten biznes. Pięć lat temu przepiąłeś się do niego na pełen etat i w 2023 roku zrobiliście prawie 200 milionów obrotu i ponad milion zysku. Jakie najbardziej ciekawe momenty w tych ostatnich pięciu latach wspominasz, takie, które spowodowały jakieś aha, jakąś zmianę, jakieś może chwile, które cię też najbardziej ucieszyły, zainspirowały?
Przemek Głośny: Ciekawe pytanie. Jeszcze jedno z tych liczb. Tutaj ten milion złotych zysku zrobiliśmy trochę przez przypadek, bo zysk ciągle nie jest jeszcze naszym celem, tylko dalszy rozwój firmy. Więc to raczej chodzi o to, żeby taki był taki break-even, byście na zero na koniec roku.
Ale to nie jest tak, że bylibyśmy w stanie zrobić więcej, gdybyśmy byli skoncentrowani tak naprawdę na zysku, ale to nie jest jakby celem firmy. Ale odnosząc się do twojego pytania. Myślę, że W momencie, kiedy zaczął się COVID, naraz zaczęły pączkować biznesy. Wcześniej praktycznie nie mieliśmy takiej bezpośredniej konkurencji.
Może, zależy jak na to patrzeć, bo na polskim rynku jakieś tam… Księgowi wystawiające umowy o działalność gospodarcza. Księgowi wystawiające działalność gospodarcza czy inkubatory. To były rzeczy, które są oczywiście naszą konkurencją. Ale taki serwis internetowy, który zajmuje się A do Z, czegoś takiego nie było. Razem z Covidem się te firmy pojawiły.
I trochę… Miałem w zasadzie taki rok, gdzie więcej czasu poświęciłem na zastanowienie się niż nad jakby tam, znaczy oczywiście praca operacyjna na co dzień i tak dalej, ale głównie zastanawialiśmy się trochę nad tym, czym chcemy, żeby firma była w przyszłości. I tutaj nawet pracownicy moje mieli mnie trochę dosyć, bo co chwilę wpadałem z jakimś pomysłem, czytając różne książki, szukając jakichś tam różnych inspiracji. I takim kluczowym momentem chyba było, powiedziałem, że to dwa lata temu, kiedy przegadaliśmy to w firmie i staraliśmy się, przyszedłem z jakimś pomysłem, że musimy się w najbliższym czasie mocno skoncentrować na tym, co jest tą podstawą tego naszego biznesu i żebyśmy się totalnie przestali, żebyśmy się przestali dekoncentrować na rzeczy poboczne. I podjęcie tej decyzji, a to nie było takie proste, bo my jesteśmy giełdą, dużo osób nas postrzega jako giełdę zleceń, gdzie można poznać dwie strony transakcji, dalej taką klasyczną giełdę zleceń, gdzie są te zlecenia. I na przykład konsekwencją tej decyzji było to, że my więcej tej giełdy nie będziemy rozwijali. Co spotyka się, wiele osób, najczęściej pytania są takie, co możemy poprawić tej giełdzie?
Mówimy, sorry, ale my coś tam poprawimy, ale nie spodziewaj się tutaj jakby fajerwerków, bo my się tym nie zajmujemy. Nasz podstawowy biznes to jest rozliczanie transakcji, to kwestia finansowa. Giełda jest dla celów marketingowych i rezygnujemy z pracy nad nimi. Ten moment, w którym jakby zdefiniowaliśmy, czego nie będziemy robić, był bardziej, był super istotny, takim trochę game changerem dla nas, bo pozwoliło nam się to skoncentrować na jasnym celu, jasnym zadaniach. I to wyłączenie wielu różnych dookoła, No to to był taki moment przełomowy.
Greg Albrecht: Powiedz, jak przeprowadziliście proces dojścia do takiego wniosku? Jak ktoś, kto boryka się z tego typu wyzwaniem, może to zaadresować? Odniosę się do swoich doświadczeń. Pracuję z wieloma founderami, zespołami zarządzającymi i często jest ogromny ból przed odpuszczeniem jakiegoś wycinka tego, czym się zajmujemy. Czy to jest jakiś produkt, który zaczęliśmy robić dawno temu i w sumie teraz się już niezbyt wiele go sprzedaje, no ale są jacyś klienci, którzy to robią. Jest taka anegdota, nie będę podawał nazwy, gdyż jest to charakter anegdotyczny, ale jest taki producent, słodyczy w Polsce, firma, która jest firmą rodzinną, zawsze była. I tam jest taki jeden produkt, taka czekoladka, która jest bardzo charakterystyczna i ona ogólnie się nie sprzedaje. Natomiast założyciele bardzo ją lubią. W związku z tym nadal, pomimo to, że ten produkt nie rotuje w dużych ilościach, to zdecydują się, mają do tego pełne prawo, chociaż jest to ekonomicznie nieuzasadnione, utrzymywać taki jeden bardzo charakterystyczny produkt, no i w jakiejś bardziej egzotycznej dystrybucji on nadal funkcjonuje. Tylko dlatego, że właściciel chce ten produkt mieć. I okej, to jest prawo właściciela. Natomiast z drugiej strony, kiedy patrzymy na ekonomię biznesu, na zarządzanie naszą uwagą, na koncentrację, to to, czego nie będziemy robić, tak jak powiedziałeś, ma kluczowe znaczenie, bo wtedy dużo więcej uwagi i energii skupimy na tym, co mamy robić. I decyzja czyli proces podjęcia decyzji, od tego mam milion ruchomych części w biznesie na poziomie zespół, produkty, produkcja, dowożenie, technologia, finanse itd., i złapanie takiej ostrości widzenia, jak przez jakąś lupę, tę koncentrację, to jest nie lada umiejętność. Jestem ciekaw, jaki element w waszym działaniu, czy był jakiś moment po prostu olśnienia, czy był jakiś proces, przez który przechodziliście, który was doprowadził do tego, żeby powiedzieć, okej, koncentrujemy się na usłudze finansowej, bardzo nas boli, fajne jest to, że ludzie sobie znajdują zlecenia, ale nie będziemy tego robić.
Przemek Głośny: To mój proces? Bezpośrednią inspiracją i do tej pory… Ja dużo czytam, ale jak dostaję pytanie, jak najważniejsza książka, to chyba dla mnie ta odpowiedź jest jednoznaczna, że Od dobrego do wielkiego. To była książka, która w dużym stopniu na to wpłynęła.
Szukałem jakiejś inspiracji, czytałem dużo. Nie zawsze staram się przenosić wszystkie rzeczy, ale to jest pozycja, z której, o ile w większości książek biorę jedną, dwie rzeczy, które mogą mi się przydać, To z tej konkretnej pozycji znalazłem już od razu kilka, które mogłem bezpośrednio przyłożyć do naszego biznesu.
I co jest fajne w tej książce, to nie jest takie teoretyzowanie, tylko tam są faktycznie wybrane firmy, które przez 15 lat rozwijały się w jakimś tam tempie i naraz coś nastąpiło, dlaczego zaczęły rozwijać się dużo lepiej niż inne. I teraz na czynniki pierwsze zespół redakcyjny pod przewodnictwem Jamesa Collinsa, co doprowadziło do tego skoku. I oni, jeżeli były elementy, które się powtarzały w każdej z tych firm, to każde z nich odpisali jako konkretny rozdział. I jeden z takich podstawowych, uwielbiam tą historyjkę, z tą zasadą Jeża, Jamesa Collinsa, koncentracja na tym, czym chcesz być najlepszy na świecie,
Opowieść o jeżu. To jest na bazie antycznej bajki, jakiejś chyba greckiej. Historia, bajka o lisie, który był takim księciem z lasu i jeżu. I lis postanowił, że zje tego jeża. Postanowił go tam spożyć.
I lis był w takim… Znał się na wielu rzeczach, robił wiele z nich świetnie, więc próbował z różnych podejść tego jeża. Ale klucz tej historii jest to, że jeż umiał tylko jedną rzecz, zarobił to najlepiej na świecie.
Zwijał się w kulkę i lis nie mógł go dopaść. Historia jest taka, że lis umarł z głodu, jeż przeżył i teraz właśnie sezon na jeża opiera się trochę na tym, wybierz sobie tą jedną rzecz, której możesz być najlepszy na świecie i na niej się skoncentruj. I ta zasada brzmi trochę trywialnie, ale jeżeli ona jest przedstawiona na liczbach i mówiąc o tym, że tam pada wiele takich przykładów.
Już nie pamiętam, jaka to była sieć farmaceutyczna ze Stanów, ale która sobie zdefiniowała, że każdy kolejny sklep będą otwierali, że wejście do tego sklepu to musi być sklep narożny i wejście ze sklepu jest z dwóch stron i z tego metra kwadratowego w tym sklepie mają największy przychód. I teraz wyobraźmy sobie sytuację, nawet jeżeli mieli sklep, który przynosił im bardzo duży zwrot z metra 2, znajdował się na głównej ulicy jakiegoś tam miasta, ale zwalniała się przestrzeń, która była otwarta, narożna, oni rezygnowali z tego sklepu, świadomie rezygnując z jakichś przychodów i zmieniali to miejsce na ten sklep narożny. Przez lata robili dokładnie to samo. I ten fokus, trzymanie się tej jednej konkretnej linii doprowadził do tego, że ta firma konsekwentnie rosła.
Greg Albrecht: I to, co powiedziałeś jeszcze dla wszystkich, co mają co do tego wątpliwość, to to jest kwintesencja tego, co oznacza słowo strategia. Strategia oznacza jasne zasady tego, co robimy i jak robimy i żelazne trzymanie się tego na poziomie realizacji. I właśnie dobra transmisja strategii w organizacji polega na tym, żeby to było tak proste, żeby każdy to rozumiał. Muszą być dwa wejścia z dwóch stron, a nie chcemy być najwspanialszym producentem lodów o smaku gumy balonowej na świecie, bo to nic nie mówi. I myślę, że świetna historia rzeczywiście. I jak jest… wasze wejście, czyli jaki jest element tej waszej strategii, który determinuje sukces. Jest to rozumiem rezygnacja ze wszystkich innych elementów usług i traktowanie ich bardziej jako uzupełnienie, jako aspekt komplementarny, a skoncentrowanie się na tym, żeby najbardziej efektywnie dostarczać rozliczanie transakcji freelancerom.
Przemek Głośny: Książka Od dobrego do wielkiego była początkiem, to nie jest jakby… I tutaj mamy pierwszy krok w postaci tego focusa, tak? Najważniejsza rzecz, jeżeli chodzi o to, co będziemy mieli. Ale potem jakby zostawiając się naszym miejscem na tle konkurencji w ogóle na rynku, to tam… Wiele rzeczy po drodze przemyśleliśmy. Ja teraz czuję się strażnikiem w firmie, idei i bardziej częściej mówię o tym, czego nie robimy, niż to, co robimy. I często muszę odpowiadać różnym pracownikom, dlaczego nie spróbujemy zrobić tego? Chociaż wydaje się, że to świetne. Okej, to jest na pewno nisko wiszący owoc, ale celowo nie będziemy go zrywali, bo nie możemy się dekoncentrować do tego, co jest najważniejsze dla nas. A teraz, co to jest w praktyce, żeby to nie było tak, że teraz opowiadam jakieś same górnolotne hasła. Coś konkretnego.
Okej, rozliczenie pracy zdalnej. Giełda zleceń zostaje z nami, ale dla celów marketingowych w związku z tym nie poświęcamy jej tyle uwagi, ile ludzie często by oczekiwali, żebyśmy jej poświęcali. Następnie w jaki sposób pozyskujemy klientów. I teraz to sobie rozpisaliśmy metodycznie, od początku do końca. Nasz wysiłek marketingowy jest skoncentrowany tylko i wyłącznie na freelancerach.
Freelancer w ramach procesu zaprasza do serwisu swojego zleceniodawcę i dopiero od tego momentu zaczynamy jakikolwiek proces sprzedażowy ze zleceniodawcą. I teraz zwróćcie uwagę na to, jak się należy zastanowić, jakie to niesie konsekwencje dla nas. Najprościej byłoby, i często muszę odpowiadać firmie, dlaczego my nie rozmawiamy z jakimiś firmami, z którymi moglibyśmy się zintegrować i np. dostarczyć nasze rozwiązanie w ramach tego. To jest świetny pomysł. Tak, to jest świetny pomysł, ale on nie pasuje do tej całej strategii rozwoju i akwizycji. I teraz, jeśli my zaczniemy to robić, a jesteśmy pewni, że ten nasz podstawowy proces ciągle ma braki. Są pewne elementy, które musimy poprawić i uzupełnić, przetestować i jeżeli my teraz zajmiemy się innymi rzeczami dookoła, być może przychodowo w krótkim okresie nawet będzie to miało lepszy efekt. Nie wątpię, że jakbyśmy zaczęli wchodzić do… Nawet praktycznie nie sprzedajemy. Z tego punktu widzenia konsekwencją tego działania jest to, że my jakby nie sprzedajemy w taki klasyczny sposób, tak?
Greg Albrecht: Nie sprzedajecie B2B.
Przemek Głośny: Tak, nie sprzedajemy B2B. Do dużych organizacji. Tak, my pozyskujemy freelancera. Nie próbujemy czasem chociaż do jednej firmy wykonać telefon. To by nas rozpraszało całkowicie. Jeżeli ten proces chcemy, żeby był idealny, to jest tyle rzeczy do zrobienia wokół tego, żeby on był idealny, że każda inna rzecz, która nawet, tak jak mówię, świadomie rezygnujemy często z przychodów. to jest nisko wiszący owoc. Ale mógłby nas dekoncentrować wokół tej grupy, wokół całego tego modelu akwizycji.
Greg Albrecht: Jak utrzymujesz pewność do tego, że to jest właściwa droga i bronisz się przed obawą utraconej korzyści, obawą tego, że to może powodować zwiększenie tak naprawdę ryzyka przez brak dywersyfikacji modeli docierania do klientów. Skąd czerpiesz ty i zespół, skąd czerpie cię tę pewność do tego, żeby trwać przy swoim?
Przemek Głośny: Ciekawe pytanie, bo ja nawet oficjalnie mówię, że ja nie jestem tego pewny. I poddaję i mówię od razu, słuchajcie, tak jak do tego przekonywałem cały zespół i nad klientem rozmawialiśmy. To nie jest tak, że ja sobie dam tutaj nawet małego palca obciąć, że to jest najlepszy możliwy sposób pozyskiwania klientów. Rozmawiamy, obserwuję inne firmy, wiem, że jest dużo świetnych i skutecznych metod, Ale dopóki sobie nie udowodnimy, że to nie działa, to na nią się skoncentrujmy i nie dekoncentrujmy się na nic innego.
Bo przemyśleliśmy to. Nie podjęliśmy decyzji, o tak, teraz spróbujmy tego. Zastanowiliśmy się, ta nasza decyzja była od początku do końca głęboko przemyślana. Zastanowiliśmy się, w jaki sposób buduje się marketplace, jaka jest wartość Useme.
I tu jest kilka takich… walorów, które zauważyliśmy w naszej ofercie czy w naszym całym biznesie, których nawet nie zauważyliśmy wcześniej. No tak krok po kroku, w jaki sposób pozwalają sobie marketplacy. Zobaczyliśmy na przykład, że w przypadku Useme, taki Atomic Network, to są już tylko dwie osoby. Wchodzę trochę w niuanse budowania marketplace’ów, ale to jest taki problem często tego rozpędu, tego momentu, w którym marketplace ma odpowiednią ilość jednej strony rynku i drugiej strony rynku i dopiero od pewnego momentu, jak jest ta skala, to zaczyna działać. W przypadku Useme, jeden zadowolony zleceniodawca rozliczający się co miesiąc z jednym freelancerem, to już jest dla nich nasze narzędzie jest wystarczająco dobre.
To jest świetny atut. Nie musimy budować, nie wiem, jak wielkiego marketplace, żeby tak naprawdę to działało. I teraz ten atut wykorzystujemy. I teraz wszystkie rzeczy krok po kroku tworzyły się w jakąś tam całość.
I to jest logiczne, to się trzyma kupy. Teraz oczywiście mogę się co do tego mylić, możemy się co do tego mylić. Może lepiej byśmy, dużo efektywniej byśmy rośli, gdybyśmy zbudowali super zespoły sprzedażowe i byli agresywni w tym naszym marketingu i kontaktowali się właśnie w tych B2B, tak? Być może przyjmą sobie te lepsze efekty, więc ja nie mówię, to jest najlepsza metoda na świecie i nic innego nie robimy. Ale mamy tak, przemyśleliśmy to bardzo dokładnie, dopóki nie udowodnimy, że to nie działa, koncentrujemy się tylko na tym. Na razie jeszcze nie udowodniliśmy, że to nie działa, aczkolwiek ciągle mamy braki.
Greg Albrecht: Ciekawy koncept, że taka w zasadzie rodzina nuklearna jest wystarczającym elementem waszego ekosystemu, żeby zarabiać, że wystarczą tak naprawdę dwie strony, które są zainteresowane i to jest wystarczająco dużo, żeby zbudować wartość.
Przemek Głośny: Tak, bo wiesz, tutaj… Bardzo dużo ja analizowałem, przynosiłem do firmy, robiłem z tego nawet prezentację, dyskutowaliśmy na ten temat, w jaki sposób budowane są marketplacy. I teraz jest dużo świetnych metod, na przykład Uber, Booksy są firmy, które jakby nie miały na celu zdobycie całego świata, tylko sobie miasto po mieście. I to jest już od razu zmienia ci perspektywę, kiedy to jest świetne. Nie podchodzisz na zasadzie, bo mam tę firmę globalną i chcę być jakby największą firmą na całym świecie, tylko chcę być najlepszym we Wrocławiu, Warszawie, Nowym Jorku, Los Angeles. To już ci zmniejsza ten rynek i pozwala ci skoncentrować się, to jest świetne, a w naszym przypadku jest jeszcze lepiej. Jeden freelancer i jeden zleceniodawca osiągają satysfakcję z produktu i nie musisz mieć wielu taksówkarzy, którzy ci zareagują na twoje zawołanie przez apkę. Więc mamy broń w ręku.
Greg Albrecht: To jest naprawdę super. Jeśli chodzi o marketplace i koncepcję, to też zachęcam do słuchania rozmów w moim podcaście z Krzysztofem Wierzbickim domodi i też dwóch rozmów ze Stefanem Batorym, założycielem Booksy. Bo myślę, że to jest dobry element, żeby pogłębić to. Teraz, kiedy opowiadasz o tym, że trafiacie do freelancerów, którzy przynoszą swoich zleceniodawców, to uświadamiam sobie, że w pewnym sensie robicie marketing konsumencki, bo taki freelancer niewiele się różni od konsumenta, poza tym, że jest jakąś grupą, węższą grupą konsumentów niż wszyscy konsumenci wody, kawy czy notatników, ale też… de facto konsument, którym jest freelancer, nieznacząco się różni od całej masy wielu różnych innych konsumentów, ze względu na to, że jest indywidualną jednostką, zatem do każdego z nich musisz dotrzeć indywidualnie i wyobrażam sobie, że ten koszt pozyskania może być wyższy niż w tym scenariuszu, z którego na razie zrezygnowaliście potencjalnie, czyli akwizycja przez B2B teoretycznie dużych sieci freelancerów. Jakie są główne narzędzia, które stosujecie w pozyskiwaniu freelancerów?
Przemek Głośny: Content marketing. Tutaj dużo na życiu marketingu. Staramy się tworzyć fajne treści, które są wartościowe dla odbiorców. Giełda zleceń, o której wspomniałem. Zrezygnowaliśmy z niej jako naszego takiego wehikułu wzrostu, ale to nie znaczy, że nie traktujemy jej poważnie, bo ona ma bardzo ważną rolę do zagrania.
To ona przyciąga nam użytkowników na początku i jest dla nich atrakcyjna. Płatne kampanie. I tutaj te trzy elementy, one są oczywiście pokładane, bo teraz bardzo to uprościłem. Mamy świetny zespół marketingu growth i jakby do tego wszystkiego są układane całe ścieżki. Teraz w HubSpot, co robimy z każdym użytkownikiem, segmentacja. Useme teraz to są naprawdę świetni ludzie i fajni fachowcy, którzy już mi brakuje wyobraźni czy kompetencji nawet, żeby wchodzić tutaj z nimi w dyskusję co do niektórych rzeczy, więc stawiają wolną rękę i oni ciągną pomysły. Ale co do zasady, zasada jedna jest niezmienna. Jesteśmy skoncentrowani na… Nawet w ogóle w takiej kulturze organizacyjnej zapisaliśmy sobie kilka rzeczy, które jakby jest kluczowe dla Useme. I punkt pierwszy mówi o tym, że naszym klientem jest freelancer. Zleceniodawca to klient naszego klienta. Zapraszamy go w gości, chcemy, żeby poczuł się dobrze i zapłacił za wszystkie rachunki.
Greg Albrecht: To jest dobre. A jaki sposób… macie na komunikowanie takich miękkich elementów, jak właśnie zasady, elementy wokół których firma się kręci. Moje doświadczenia wskazują, że im większa firma, tym bardziej pewne pryncypia mogą być zamknięte w hermetycznym pudełku zarządu, HR-u, jakiejś grupy ludzi i mają trudność w przedostawaniu się przez pory tej organizacji do kolejnych osób ze względu na to, że nie ma efektywnych metod komunikowania się wewnątrz, które by przenosiły zasady na zespół. Co działa u was?
Przemek Głośny: Przede wszystkim, jeżeli zastanawiam się nad tym, w jaki sposób ja chciałbym pracować i w jaki sposób chciałbym być efektywny na firmy, to te przemyślenia staram się przenosić na wszystkich dookoła, a nie tylko stosować wokół siebie. Więc może od początku.
Mamy wiele różnych braków, tak? Jest, jest, jest, wielokrotnie ludzie w zespole mówią czasem, że mogło być trochę mniej chaosu. Ja ostatnio zauważam, że nawet staram się podkreślić tam spotkanie, że to nie jest chaos, tylko jest twórcze rozwiązywanie jakiejś sytuacji i świetnie z tego wychodzimy, więc, ale oczywiście jesteśmy start-upem trochę ciągle, start-upem mimo tego praktycznie 10 lat istnienia i to, wiele rzeczy się dzieje, to jest taka specyfika branży, tak, że staramy się być w miarę elastyczni.
Ale do rzeczy. Po pierwsze, bo to jest taka często dyskusja, czy ta kultura organizacji to nie jest tylko jakiś taki zapis, który jest gdzieś tam na papierze i jest tylko tam wymyślony w głowie foundera i w zasadzie w żaden sposób, jak zapytasz pracowników, to się okazuje, że oni widzą firmę, postrzegają ją całkowicie inaczej. I jakby… To, że te zasady się sprawdzają i że ludzie to kupują, na samym końcu , o ile nawet nie… Wiedziałem, że ostatecznym takim weryfikatorem jest to, że około 8-letnich nie odtrzyma się z mi. W związku z tym ludzie muszą się czuć dobrze, skoro nie rezygnują z pracy.
Dwa, ostatnio to nie była moja inicjatywa, to była inicjatywa naszego samozwańczego działu HR-u, bo my nawet nie mamy HR-u, czyli dwie dziewczyny, które same z siebie, jest wiele takich inicjatyw, które powstają oddolnie, zróbmy coś dla firmy, dowiedzmy się czegoś, albo to dzieje się poza mną. I ostatnio dziewczyny, Marta z Józefem, przeprowadzili tam badania, jaka jest satysfakcja pracowników w firmie. Jak ja to przeczytałem, to mieliśmy takie spotkanie, raz mamy miesięczne spotkanie liderów i Marta to prezentowała, To muszę przyznać, że zauważyłem, że to, co robimy, rzeczywiście przynosi efekty, bo 100% ludzi, 32 osoby odpowiedziały na tą anonimową ankietę, bo to była rozesłana wewnętrznie, czyli połowa firmy obecnie i teraz wtedy było trochę mniej, ale tak gdzieś 3-4. I ludzie w anonimowej ankiecie powiedzieli, że 100% z nich odpowiedziało, że to jest dla nich świetne miejsce, w którym czują się bardzo dobrze i mogą się rozwijać.
To już jest weryfikator tego, że rzeczywiście działa. I teraz, jeżeli mówię o tym, że marnowanie czasu na spotkaniach to nie jest coś takiego, co chcielibyśmy robić w firmie, to nie znaczy to tylko tyle, że ja go nie marnuję na spotkaniach, tylko staram się tę zasadę zaszczepić w ogóle całej organizacji. I ja mówię, słuchajcie, róbmy spotkania między 12 i 15 i wszyscy róbmy spotkania między dwunastą i piętnastą. Dzięki temu każdy będzie miał wolny czas do godziny dwunastej i nie będziemy sobie nawzajem przeszkadzali. Oczywiście to nie jest zasada, która jest tam niezmienna, bo czasem zdarzają się sytuacje awaryjne, ale to rezonuje na… Jeżeli mówimy o tym, że pracujemy 7 godzin dziennie, bo oczywiście od tej zasady są często wyjątki, bo mamy jakieś piki, ktoś zostaje dłużej, ale to jest świetne. Zauważyłem to w którymś momencie, jak podniosłem głowę znad biurka, że jest godzina 18, a ja widzę masę osób w firmie, chociaż z nikim nie rozmawiałem, żeby został po godzinach. Jakby daliśmy coś od siebie, pracujemy 7 godzin i ludzie dają coś od siebie w zamian, że czasem, kiedy sytuacja tego wymaga, zostają odrobinę dłużej. Czas zostaje dłużej. I nikt nigdy o to nie prosił.
Sami z siebie czują się odpowiedzialni za swoje zadania. Także to są takie dowody, że to działa. ak zaczęliśmy rozmawiać, opowiadałem Ci o Marcie, naszej head of product. To była osoba, która pracuje z nami od lat i ja też zobaczyłem na przykład coś takiego, że co wychodzę z pracy, to Marta ciągle w tej pracy jest. I ona pracuje najdłużej ze wszystkich i od rana do wieczora i Marta wie wszystko i Marta zawsze jest. I już w którymś momencie odpowiedziałem, słuchaj, świetnie, naprawdę nie chciałbym, żeby to było demotywujące. Ale chyba trochę przesadzasz. Powinnaś trochę zluzować i trochę mniej pracować, bo mi zależy na tobie w długim okresie, a jeżeli te zasady mówiące o tym, że nie przepracowujemy się codziennie, musimy mieć jakiś taki trochę przerwę, jakiś moment na odpoczynku, na ładowanie baterii, to cię ta zasada też dotyczy. Także do domu.
Greg Albrecht: No, to kojarzy mi się z twoim wpisem na LinkedInie, który zainspirował mnie ponownie do tego, żeby cię zaprosić do podcastu, bo ten pomysł, jak już przed nagraniem wspominałem, miałem, wspomniałem 2 czy 3 lata temu i teraz cieszę się, że wreszcie dochodzi do tego momentu. Napisałeś taki wpis, jak Eleven Labs zostało jednorożcem, że Gdy jeździłem na nartach, to kolejny polski jednorożec, czyli kolejna polska firma o miliardowej wycenie w dolarach się narodziła. I to mnie zainspirowało, bo tego komentarza i tego zdjęcia jak stoisz w goglach na stoku narciarskim, wybrzmiewał dystans do pewnego modelu funkcjonowania, do pewnego kontekstu, w którym działamy i do tego, też, jak możemy na nasze życie patrzeć bardziej wielowymiarowo, bo można by było spojrzeć na to tak, o nie, kiedy oni pracują, ja jeżdżę na nartach, rozumiesz? I że spojrzeć na to w taki krzywdzący dla siebie sposób, nie dający sobie przestrzeni na to, żeby mieć dystans, mieć pewną dojrzałość w obserwowaniu rzeczywistości, to mnie ujęło. Jak to się przekłada na twoje podejście do działania na co dzień, jak dbasz o granice między Pracą, ambicją, celami, a byciem Przemkiem 360 stopni. Z każdej strony poukładanym po swojemu, żyjącym po swojemu.
Przemek Głośny: Ja Lubię i szanuję tę część tego Przemka Przemka.
Ten moment, w którym się odcinam od tej pracy, mogę poświęcić sobie, nie wiem, czytanie książek, zamknąć się gdzieś tam, usiąść sobie na tarasie i bardzo mi ułatwia w tym myśleniu to, że jakby te cele definiujemy sobie długoterminowo. I z tego punktu widzenia, jeżeli cele są zdefiniowane długoterminowo, to pozwala trochę nabierać mocnego dystansu do tego, co się dzieje w krótkim czasie. Plus jest ważne, co jest tu i teraz. Ważne jest, co będzie za lat kilka. To jest pierwsza rzecz. Więc już trochę z ciebie schodzi presja tego ciągłego gonienia na co dzień. Druga rzecz, to mnie też jedna z takich ciekawostek, albo takich rzeczy, które mnie w największym stopniu zainspirowało czytając, czy słuchając różne rzeczy, ja wyłapuję naprawdę takie drobne elementy, które mogą być mi przydatne i pamiętam takie jedno zdanie, które gdzieś usłyszałem, że najważniejsze słowo w biznesie to jest wystarczy. I to tak powiem, wow.
No tak. Jakby trochę się dziwię czasem różną sytuacją, że jakby ktoś osiąga jakąś tam pozycję biznesową, firma jest na jakimś świetnym poziomie i on ciągle za czymś goni dalej. Szanuję tych ludzi, którzy mówią się zatrzymać w jakimś punkcie, osiągają to, na czym im naprawdę zależało i niekoniecznie myślą o tym, że zbudują jakąś tam firmę globalną, bo to, do czego doszli teraz, jest dla nich w zupełności satysfakcjonujące. Ja też mam wielkie ambicje. Useme ma spore ambicje, ale nie przysłania nam to, że głęboko przemyśleliśmy, w jaki sposób chcemy to robić. No to jeżeli myślimy długookresowo, to konsekwencją jest taka, że nie chcemy się przemęczać krótkookresowo.
No bo zaharować się… Zawsze można było zrobić coś lepiej. Zawsze można było zrobić coś szybciej. Tylko jakim kosztem? Po dwóch latach okazuje się, że już nie masz siły robić czegoś dalej, bo siedzisz w tej pracy od rana do wieczora i całkowicie gubisz tę energię z tym związaną.
To jest jeden element. I teraz drugi też jest taki, i to jest właśnie taka pułapka, w którą przedsiębiorcy często wpadają, że i też tego typu rozmowy bywa wielokrotnie. na zasadzie, a moglibyśmy robić jeszcze to, bo to jest fajne, bo ci to robią i to jest super, że to robią. To jest bardzo fajne, co oni robią. Podziwiam, ale my tego nie będziemy robić, bo jakby nie jesteśmy w stanie robić wszystkiego. Ja obserwuję z pozycji takiego obserwatora firmy w Polsce, w Polsce na świecie i mam takie poczucie, że bardzo wiele firm na siłę próbuje robić za dużo. Podstawowy biznes nie działa idealnie, ale dorzucimy jeszcze jedną linię, jeszcze jedną linię, jeszcze jedną linię.
Po co? Czy w tym momencie nie więcej efektów moglibyśmy osiągnąć, gdybyśmy dobrze robili tą podstawową linię? Jaka skala wzrostu mogłaby w firmie wystąpić, gdybyśmy tak naprawdę idealnie robili tą jedną rzecz, na której chcemy się skoncentrować? A jak się rozpraszamy na kilka różnych rzeczy, to w krótkim okresie rzeczywiście możemy osiągnąć jakieś przychody, ale w długim okresie obniżamy sobie przychody z tej podstawowej działalności.
Greg Albrecht: Bardzo mnie inspiruje to, co mówisz. Pojawiła mi się w głowie taka myśl. Czasem warto sobie zadać pytanie. Po pierwsze, kto definiuje moje cele?
To jest pytanie, którego sobie czasem nie zadajemy. Czyli czy sam ja definiuję swoje własne cele, czy definiuję kontakt, z którym występuję, na przykład bańka sieci społecznościowej w internecie, w której funkcjonuję, ludzi, z którymi się spotykam na eventach, Czyli czy moje cele są zdefiniowane, czy historia moich rodziców definiuje moje cele, czyli krótko mówiąc, czy cele, które chcę realizować, reprezentują to, co naprawdę chcę osiągnąć, czy to, czego oczekują ode mnie inni, lub moja imaginacja tego, co oczekują ode mnie inni, co chcę osiągnąć. Sądzę, że często, kiedy nie zrobimy chwili przerwy na powrót do tego, co naprawdę definiuje moją motywację do działania, to możemy przeżyć całe życie jadąc na autopilocie.
Przypomina mi się doświadczenie jednego foundera, z którym pracowałem przez półtora roku nad jego performancem i celami. W połowie tego procesu on sobie nagle uświadomił taką rzecz, która jak się o tym mówi, to może się wydawać banalna, ale dojście do tego punktu jest niesamowite. On sobie myślał tak, nagle zrozumiałem, że jak miałem 15 lat, to sobie myślałem, kiedyś zbuduję taki biznes, żeby kupić sobie dom, kupić sobie BMW i żeby móc fajnie żyć z rodziną w tym domu. I w ogóle nie ma złego celu. Jakikolwiek cel go prowadzi do tego, żeby osiągnąć to. I pojawia się kłopot wtedy, kiedy ten cel osiągnąłeś 3, 4, 5 lat temu i na autopilocie teraz poprzez ekstrapolację próbujesz powiększać ten cel. To teraz będę miał 3 BMW albo BMW o 5 numerków większe i taki dom jeszcze o 500 metrów większy. I może być taki moment, w którym się orientujesz, że realizujesz swoje naiwne, młodzieńcze marzenia w wydaniu makro, bez refleksji nad tym, co tak naprawdę dzisiaj konstytuuje twoją prawdziwą, głęboką motywację do tego, kim jesteś i dlaczego robisz to, co robisz.
Pamiętam, że w tamtym procesie dla tego konkretnego foundera to był moment, gigantycznego przebudzenia, to były emocje wielkie, wiadomo, to przechodzi z emocji, to nie jest takie, że racjonalnie sobie w książce przeczytałem, tylko po prostu nagle sobie uświadamia, że w ogóle jego życie jest o czym innym, że on w zasadzie już intuicyjnie zaczął ewoluować w innym kierunku, ale nadal bronił się tego, że właśnie więcej, więcej, więcej, więcej, bo to była najprostsza miara w biznesie, no bo biznes też służy do zarabiania pieniędzy.
I poprzez brak rewizji tego szedł być może nie w tym kierunku, który miał osiągnąć. I kiedy powiedziałeś o tym wystarczy, o tym dość, właśnie pojawiła mi się ta historia przed oczami. To nie chodzi o to, żeby sobie obcinać skrzydła, żeby spoczywać na laurach, bo oczywiście nie można spocząć na laurach, bo prawda jest taka, że Światem rządzi entropia. Jeżeli przestaniemy się rozwijać, no to jakaś część rzeczywistości nas skonsumuje. To jest taka prawda. W związku z tym oczywiście należy się rozwijać, ewoluować, ale… z głową, wiedząc dlaczego to robię i sądzę, że dużo w świecie, szczególnie młodych przedsiębiorców, którzy mają ogromne ambicje i niesamowite wzorce i są też na takim haju kontekstu, może być właśnie gonienia za nieswoimi celami, więc też poczułem, że to jest niesamowite, co mówisz, że starczy, bo sądzę, że jak twój inwestor by usłyszał, że mówisz, że starczy, to jakby się poczuł. Jak się czuje twój inwestor, kiedy ty mówisz, że starczy?
Przemek Głośny: Tak sobie pomyślałem, słuchając ciebie właśnie o tym wątku, że nawet my teraz rozmawiamy z jakimiś funduszami, to jest gdzieś tam naszym celem i ja w którymś momencie sobie pomyślałem taką inną rzeczą, która moich wspólników by pewnie nie zadowoliło.
że jeżeli w toku rozmów trafimy na fundusz, który będzie taki zbytnio pushy i będzie nas tutaj naciskał, jakbyśmy zwiększyli całą tą, to ja nie będę zdecydowany na współpracę z takim funduszem. Nie chciałbym współpracować z kimś, kto jakby zmieni naszą tą kulturę organizacyjną do takiej kultury za pieprzu i będziemy… I teraz znowu, właśnie, pewnie inwestorów mogłoby tutaj nie zadowolić. Ale chodzi o to, że ja głęboko wierzę w to, że to, co robimy, ma sens. I gdybym w to nie wierzył, to pewnie nie… Moje pracownicy mówią, że nawet jestem dosyć przekonywujący. Ktoś z mnie powiedział, że w moich oczach widać, że wierzę w to, co mówię.
I rzeczywiście tak jest. Ja… fajna, myślę, że to jest taka całkiem fajna cecha moja, nieskromnie powiem, że jest też, wracając do tego wątku z tym jednorożcach wybudowanych, że jakby ja nie zazdroszczę ludziom. Ja potrafię ich podziwiać i potrafię ich doceniać, ale to nie oznacza, że jakby myślę tak zawistnie, chciałbym, chciało tego. I to pozwala mi doceniać w ogóle jakieś tam inne biznesy, patrzeć na to trochę z boku, czy innym.
Z drugiej strony jestem też pewny na ile mogę być pewny, tej swojej misji, że te podejście długookresowe przyniesie nam te efekty. Oczywiście mogę się mylić i to musi być weryfikowane dosyć regularnie, żeby nie przejść uparcie w ogóle w kierunku, który nie ma sensu. Ten przykład, o którym ci mówiłem, o tym, że jak wróciłem z tego wyjazdu i jakby nie dostrzegałem już tego, będą tak blisko, jak byłem zafiksowany na tym, że mamy zbudować sobie ten biznes, że nie dostrzegałem, że on w ogóle nie ma sensu. I czasem tego typu weryfikacja, jakiś health check, cokolwiek, co tu się dzieje, jest oczywiście niezbędne. Ale wierzę głęboko, że mimo wszystko, że na co dzień nie gonimy, nie poprawiamy czegoś w mig, zostawiamy się, dobra, usiądźmy, zastanówmy się, jak zrobić to dobrze.
Wiele firm, wiele osób, teraz zrobię to szybko, bo jest pilna sytuacja. U nas to działa na takiej zasadzie, na początku dokładnie sobie przemyślmy, jak chcemy zrobić to dobrze, a dopiero potem to wdrożymy. I teraz to też nie oznacza, że my teraz siedzimy i tam tempo pracy jest bardzo tam powolne, bo większość osób w firmie by powiedziała zaraz, zaraz, ale na co dzień tego nie widać. Bo jest oczywiście mnóstwo rzeczy, które realizujemy, ale ten długi czas realizacji, ten cel, który jest tam gdzieś tam i coś z celem. Mnie też nie kręcą pieniądze. W sensie, oczywiście, nie chciałbym zabrzmieć jak znachor. Pieniądze są ważne. Pozwalają realizować jakieś rzeczy, ale jeżeli one są celem samym w sobie, mnie teraz zastanawia, nie oceniam, ale teraz zastanawia, po co ludziom dom, który ma 1500 metrów kwadratowych dla trzech, czterech osób i tam dwadzieścia kilka sypialni.
Nie potrafię się temu nadziwić. Jak słyszę historie o różnych… ileś tam 60% gwiazd NBA, które kończy karierę i po dwóch, trzech latach z bankrutami. Jak to jest możliwe? Potem jak się zastanawiam, jak to jest możliwe, to widzę, że jak kupujesz dom, który cię kosztuje rocznie tyle i tyle pieniędzy, to jest bardzo proste. Ale po co kupujesz ten dom?
Greg Albrecht: No, trudno mi się z tobą nie zgodzić. A propos tego nie zazdroszczenia, to jest interesujący wątek. W zasadzie dwie myśli od razu mi się pojawiają w głowie. Pierwsza jest taka, że jeżeli zazdrościmy komuś czegoś, co widzimy, co jest jakimś spojrzeniem przez dziurkę od klucza w świat jego życia, to To jest bardzo naiwne, bo nigdy nie znamy pełnego obrazu. Nawet jeżeli to jest nasz przyjaciel, to i tak nie znamy jego pełnego obrazu. Tam może nie patrzymy przez dziurkę od klucza, tylko przez okno, ale nadal nie znamy pełnego obrazu, a kiedy go znamy, to nagle wiemy, że coś, co na obrazku wygląda jak splendor i sława, też czasem może być podszyte smutkiem, cierpieniem, dramatami itd. Myślę, że zazdroszczenie jest bardzo łatwe, ale zazdrościmy jakiegoś jednej warstwy danej osoby, a nie możemy zazdrościć komuś całości, bo jej nie znamy. Złożoność życia indywidualnego jest na tyle duża, że sami siebie możemy nie potrafić tak dobrze poznać, a co dopiero poznać kogoś, kto jest jakimś celebrytą, gwiazdą biznesu, czy inną osobą. To jest iluzja. Totalna zgoda. Nigdy…
Przemek Głośny: Nigdy do końca nie wiemy, może mi się wydawać, że to jest jakiś tam człowiek sukcesu, a on jest głęboko nieszczęśliwy, tak?
Greg Albrecht: Dokładnie.
Przemek Głośny: I teraz kim chcielibyśmy być? Kimś szczęśliwym, czy możemy osiągnąć mniejszy sukces, ale za to być spełnionym w życiu? Ja osobiście wybieram ścieżkę numer dwa.
Greg Albrecht: Tak, więc to jest to i droga do tego płynie przez poznanie samego siebie i odejście od oczekiwań zewnętrznych.
Natomiast jest drugi element związany z zazdrością, który osobiście ja przyznaję się czasem zazdroszczę ludziom i czuję tę zazdrość. A dokładnie ona ma taki wymiar, że ktoś mnie w jakiś sposób denerwuje zazwyczaj. I powiem szczerze, że zazwyczaj, kiedy czuję, że ktoś mnie denerwuje, to kiedy przyjrzę się tej sytuacji, to orientuję się, że podświadomie zazdroszczę mu czegoś w jego stylu bycia, w jego stylu działania, co bym chciał mieć, A nie wiem, jak tam dojść.
Takie mam refleksje. Czyli powiedzmy, trudno mi jest podać konkretny przykład, bo to nie jest często. Tak właśnie, imię, nazwisko. Ale wyobrażam sobie, że denerwuje mnie Joe Rogan na przykład. Akurat nie mam nic do gościa, nie mam przekonań, ale powiedzmy, że to jest jakaś anonimowa osoba. Denerwuje mnie Joe Rogan, bo on jest taki, nie wiem, przeklina tyle i w ogóle jest taki obcesowy i tak wprost się wypowiadać. Ja o tym mówię.
Dlaczego denerwuje mnie Joe Rogan? Może brakuje mi tej bezpośredniości, może mu zazdroszczę tego, że potrafi podskakiwać, kiedy ja postrzegam siebie jako bardziej osobę stonowaną, która nie wyraża emocji. Może w Joe Roganie właśnie denerwuje mnie to, czego mu zazdroszczę, bo chciałbym być bardziej taki. Wtedy mogę odbić się w lustrze tej irytacji, którą dostrzegam w kontakcie z drugim człowiekiem I wykorzystać to jako dźwignię do własnego rozwoju, więc powiedziałbym, że u mnie zazwyczaj ta zazdrość, ona nie ma takiego charakteru, że patrzę na multimilionera i myślę, o rety, też bym chciał mieć 17 Ferrari w garażu, bo bym nie chciał. Ale są takie elementy tego powiedzmy lifestyle’u różnych osób i to niekoniecznie musi oznaczać sławy, majątku czy sposobu bycia, bo czasem zazdroszczę osobie, która sobie patrzy przez okno. Wczoraj byłem na konferencji nad Wisłą w Krakowie. I patrzę, a gość sobie płynie kajakiem Wisłą. I mówię, kurczę, fajnie, nie?
Przemek Głośny: Ciekawe. Jak słuchałem ciebie, tak się zastanawiam, jak ja do tego podchodzę. I ja chyba mam to trochę inaczej niż ty, bo ja jakbym to tak zdefiniował, że ja się godzę jakby mam dużą taką łatwość godzenia się z rzeczami, które ktoś ma i akceptuje je takimi, jakimi są. A jakby to moje patrzenie na przykład, wielokrotnie dostrzegam u kogoś, że ktoś ma lepsze cechy niż ja, albo w czymś jest lepszy ode mnie, ale to nie zazdroszczenie, tylko godzenie się pozwala mi patrzeć na niego takim trochę podziwiam, że to jest super, a może to mi się jakby w jakiś sposób mógłbym wykorzystać, albo wręcz przeciwnie, to jest super, nigdy taki nie będę, bo moje cechy jakby mnie do tego nie predysponują. Pamiętam, że miałem takie jedno zdarzenie w życiu, które, wiesz, niektóre rzeczy są procesem, niektóre są takim mykiem, nie? Rozmawiałem z takim kolegą, którego bardzo lubię. I on miał taką tendencję do tego, że jakby opowiadał mnóstwo zmyślonych historii.
I ja kiedyś, i ja bardzo go lubię, to myślę, Jezu, wszyscy dookoła, tak trochę się z niego tam śmieją, że on ciągle opowiada takie bajeczki, to ja wziąłem go, tak mówię, słuchaj, to mam dla ciebie takie pytanie. Tak szczerze, jakby możemy porozmawiać. Czemu ty kłamiesz?
Czemu tak ty opowiadasz tę historię? Czemu to służy? On tak obarczył na mnie i mówi, a kiedy skłamałem? Ja tak, odjęło mi mowę, no bo minutę temu, 5 minut temu, 17 minut temu, oczywiste bzdury wpadły, ale on z takim przekonaniem powiedział, kiedy skłamałem.
Aha, okej, ta rozmowa nie ma sensu. Jakby, co ja będę go przekonywał? To jest tak, zamilkłem i tak myślę, okej, czy mi to przeszkadza, to co on robi? czy lubię te jego cechy, które są pozytywne. I mówię, no dobra, godzę się z tym, że tak będzie ściemniał. Ale lubię go z uwagi na inne rzeczy i nie wracam do tego tematu. Ale to był taki moment taki… O kurczę. To jest takie oczywiste.
Greg Albrecht: No, fajnie, bo to jest taki ultimate moment, taki po prostu niesamowity moment, kiedy stajesz twarzą w twarz z rzeczywistością dotyczącą kogoś i musisz podjąć decyzję, albo kogoś akceptujesz, albo nie. To też jest niesamowite, że tu nie ma trzeciej drogi, nie ma szarości. Po prostu albo kogoś akceptujesz, takim jakim jest, albo go nie akceptujesz. Jeżeli kogoś nie akceptujesz, to nie ma dalszej przestrzeni.
Jeżeli… I zauważyłem a propos relacji bliskich, też czasem jest tak, że definiujesz, udajesz, że akceptujesz, ale jednak nie akceptujesz. I to jest najtrudniejszy moment. Czyli próbujesz na przykład kogoś zmieniać na siłę. Ja nie mówię, żeby dawać komuś chciane sugestie czy perspektywę, kiedy ktoś cię zapyta, ale próba zmieniania kogoś na siłę kończy się katastrofą i w dodatku najlepsze jest to, jak można się niesamowicie pomylić. Czyli czasem wydaje nam się, że mamy taki syndrom Boga, że my wiemy, co dla danej osoby jest najlepsze. Powiedzmy, że gość chodzi, opowiada bajki, ty mówisz, no jak on będzie tak kłamał?
Kiedyś mu da ktoś w mordę, albo go ktoś wsadzi do więzienia za to. I patrzycie po temacie po 90 lat, siedzicie, patrzysz na gościa, on nadal zadowolony opowiada jakieś bajki. Przecież on całe życie jest szczęśliwy. A ty go chciałeś zmienić. Więc to jest też taki paradoks. Świetne to jest, co powiedziałaś.
Przemek Głośny:Ja mam też taką refleksję odeszłącą do tego roku. W sensie w tym roku na to wpadłem, że że ja już czasem, ja wpadałem w taką pułapkę, że udzielałem rad. I właśnie widziałem kogoś i tak mówiłem, dobra, a słuchaj, ale czy powinieneś zrobić to tak, tak i siak, bo to jest efektywne, o, jeszcze według badań, to w ogóle jest taka. I teraz w tym roku tak zbiornie strzegłem, że to jest męczące.
I w ogóle, a poza tym, jakie ja mam prawo Do tego, żeby komuś wchodzić, tak jak mówisz, ja to postrzegam tą daną osobę z mojej perspektywy i może właśnie źle ją oceniam, bo na tym wszystkim stoją jakieś moje intencje, które mogę mylnie w ogóle oceniać i oceniać danej osoby. I teraz to jest taki trochę mój cel na rok 2024. mniej udzielać, znaczy w ogóle odpuścić sobie to. Mogę czasem powiedzieć, tak jak powiedziałeś, ktoś rzeczywiście pyta o coś, tak? Mogę powiedzieć o czymś z mojej perspektywy, jak ja to robię, tak? Ale nie, jeżeli ktoś też mnie o to pyta. Ale na siłę pchanie się z tymi radami jest przeciwskuteczne.
Greg Albrecht: 100%. Mnie kosztowało wiele relacji. Uświadomiłem to sobie pewnie kilka lat temu tak na dobre i zmieniłem podejście do tego, żeby komukolwiek udzielać rad, nawet kiedy mnie korci i wydaje mi się, że mam rację, chociaż oczywiście mogę się też mylić, ale szczególnie, kiedy ktoś nie pyta, to nie jest moją intencją, chyba, że jest moim klientem i po to do mnie przychodzi, żebym mu dawał rady lub zadawał mu trudne pytania, to wtedy Mam do tego pełną zgodę, w związku z tym korzystam z tego, ale z ogromną też ostrożnością, no bo tu wchodzi w grę efekt, w cudzysłowie, efekt guru, czyli przychodzę do kogoś i deleguję do niego moje… Rezygnuję z podejmowania decyzji, żeby ktoś za mnie, komu ufam, podjął za mnie decyzję, to jest też ogromna odpowiedzialność, więc staram się… Znaczy nigdy nie daję komuś rady per se, ale raczej historię lub pytanie… Uważam, że to są dobre metody do tego, żeby na kogoś wpływać, czyli inspiracje przez pytanie lub inspirowanie historiami, natomiast powiedzenie komuś zrób tak, to jest przejmowanie piłki i nie budujesz kogoś, to tak jakby biegać za biegacza. Masz trenera, który biega za ciebie.
Przemek Głośny: Efekt guru, to zostanie za mną w tej rozmowie.
Fajny, nie znam tego terminu, ale rozumiem też do czego zmierzasz. Fajne. I też to udzielanie rad do tego doszedłem ostatnio, że właśnie dużo więcej można osiągnąć, zadając odpowiednie pytania. I w ten sposób, zadając odpowiednie pytanie, które wykazuje jakby brak logiki w rozumowaniu rozmówcy, ale to jest zupełnie inna perspektywa, tak? Bo on sam odpowiadając na to pytanie, być może załapie, co… co złego albo co niefajnego jest w jego rozumowaniu, ale a co musi do tego dojść? I wtedy tak naprawdę zapamięta.
Greg Albrecht: Tak, jest taka technika w coachingu, to się nazywa pytanie, które się nazywa KOAN. Ideą pytania typu KOAN jest to, że w jednym pytaniu składasz dwie sprzeczności z czyjegoś zachowania i na przykład jak to jest, jak to jest, że mówisz, że najważniejszą wartością w twoim życiu jest zdrowie, a każdego dnia wypalasz 20 papierosów?
No. Dobrze. To nie jest najlepsze pytanie typu Koan, pierwsze, które wyszło mi do głowy na szybko, ale to jest tego typu pytanie. I wtedy słuchając kogoś, K-O-A-N przez K. I teraz możesz wyjść do tego w ten sposób, że słuchasz czyjejś wypowiedzi i wyłapujesz, kiedy ktoś właśnie przedstawia rzeczy, które są ze sobą w opozycji. Czasem może tego zupełnie nie widzieć, bo właśnie funkcją obserwatora jest to, że masz perspektywę i możesz zadać pytanie, którego ktoś Sobie sam nie zada, no przecież gdybyśmy wszyscy potrafili sobie zadać wszystkie dobre pytania, to nie potrzebowalibyśmy wsparcia z zewnątrz, coachów, czy trenerów, czy kogokolwiek, no bo to jest ta trudność, że trudno być twórcą i tworzywem zarazem. I to jest jedno z takich pytań, które naprawdę potrafi mega przebudzić, bo są obszary, w których możesz powiedzieć, no przecież to jest pytanie, które podałeś, jest głupie, no bo to jest przecież oczywiste, ale każdy z nas ma jakieś takie kieszenie, do których chowa jakieś nasze ukryte, dziwne rzeczy albo jakieś schematy, które nam się 40 lat temu w głowie zalęgły, wedle których pracujemy. I nie zaglądamy tam. I myślę, że właśnie tym dobrym pytaniem można się odkręcić. I to jest dużo lepsze niż rada, bo jak ci powiem nie pal, to jak zareagujesz?
No, a nie będę pal. Dobra, spadaj. Spadaj, gościu. Ja sam decyduję, kiedy będę palił, a kiedy nie będę palił. No, okej. It’s up to you. To nie moja sprawa, nie moje płuca, nie moje życie. Ale jeżeli zadasz komuś takie pytanie, ludzie przychodzą niesamowite transformacje i dlatego wierzę, że to jest taka fajna metoda.
Przemek Głośny: Świetne. Wierzę w to, że to rzeczywiście może działać. Tylko zamiast tego komentarza, do czego ty powiedziałeś, że rzeczywiście nie potrafimy sobie zadawać właściwych pytań, bo jakby, ale też dlatego, że to jest proste, bo najłatwiej się samemu trochę czasem oszukiwać, tak? I miałem tego, ty powiedziałeś przykład z tymi papierosami i mnie często uderza, że słucham na przykład jakichś tam podcastów, są jakieś przedsiębiorcy, które mówią, że najważniejsza w jego życiu jest rodzina, wracam do domu o godzinie dziewiętnastej i kładę dzieci spać. No, sorry, ale to nie świadczy o tym, że rodzina jest najważniejsza, skoro wracasz do domu o godzinie 19.
Greg Albrecht: No tak. Albo masz bardzo interesującą definicję tego, jak wygląda życie rodzinne, bo może masz taki wzorzec, na którym bazujesz. Oczywiście. Pytanie jest, wiesz, skąd to przychodzi? Ale tak, kłóci się też z moimi wartościami i jak poruszasz temat rodziny, to jest ważny temat a propos tych właśnie wszystkich pól, na których funkcjonujemy, że… Ułożenie wszystkich obszarów w jednym czasie do tego, żeby rzeczywiście być spójnym w tym, co deklarujemy, co jest dla nas najważniejsze, a co robimy, to jest czasem duże wyzwanie. Ja jak zostałem tatą, zdecydowałem, że chcę być obecny. Chciałem, to nie jest żadne wyrzeczenie, to jest fun i wyzwanie, wiadomo. Każdy, kto przez to przeszedł, to wie. Natomiast ważne było dla mnie to, żeby uświadomić sobie, że to musi iść kosztem czegoś innego. Bo jak słyszymy słowo performance, jak myślimy o efektywności, jak jesteśmy otoczeni, wiesz, zostań milionerem w weekend, lubimy te szybkie porady, No to myślimy, że to będzie cały czas rosło. Myślę, że każdy sportowiec na przykład, który myśli, że zawsze będzie rosło, kiedyś któregoś dnia się budzi i jest przeziębiony i nie wystartuje albo nie zajmie pierwszego miejsca. I to jest bardzo bolesne. Dobrze jest to też antycypować i właśnie w kontekście takich… Natomiast w kontekście redefinicji swoich priorytetów w życiu, jak na przykład rodzina, na którym jest miejscu zdrowie, na którym są nasze cele zawodowe, dobrze stanąć twarzą w twarz z tym też, gdzie jesteśmy.
Przemek Głośny: Trochę to wraca klamrą do tego, o czym rozmawialiśmy na początku, jeżeli chodzi o ten podejście do biznesu. Życie to jest funkcja podejmowanych decyzji w czasie i oznacza, że z czegoś musimy zrezygnować.
No bo wracając do rodziny. Nie możesz sobie powiedzieć, że teraz jestem zajęty biznesem, ale za 10 lat to się zajmę dziećmi, bo wtedy będę już wszystko ogarnę. Za 10 lat będzie niestety za późno. Twoje dziecko już nie będzie miało czasu dla ciebie. Jak nie poświęcisz tego czasu w tym momencie, to w wieku lat 15 nie zbudujesz relacji. I tutaj jest… A to oznacza też, że na jakimś etapie musisz trochę przystępować i zrezygnować z niektórych elementów, albo inaczej, być świadomym tego, że tego rezygnujesz, bo wcale nie musisz. Może dla ciebie faktycznie lepiej się realizujesz poprzez bycie przedsiębiorcą, czy rozkręcanie miliona różnych biznesów, ale masz te relacje krótkie, ale tak intensywne, że dzieci tak to doceniają.
Greg Albrecht: To każdy jest indywiduum, jakby nie mi oceniać. To prawda, można być Elonem Muskiem, być najbogatszym gościem na świecie i spać na kanapie w jakiejś kanciapie i mieć dziewięcioro dzieci, z którymi się nie ma kontaktu, znaczy może jakiś ma, ale nie wiem.
Przemek Głośny: Twierdzi, że ja słyszałem w jego poprzedniej biografii, nie słyszałem tej ostatniej, ale pamiętam, że taki był wątek, że ten biograf mówił, że ma świetny kontakt z dziećmi, bo zabiera ich tam raz na dwa tygodnie gdzieś tam do lasu. Może to jak jest. Zresztą Amerykanie mają te relacje rodzinne są zupełnie inne niż nasze, nie? I to nie mieści tam się w głowie, że ktoś może kochać mamę, tatę i widzieć ją raz do roku, bo mieszka na przeciwległym końcu Stanów, a mamie i tacie też to odpowiada, bo dzięki temu ma trochę więcej luzu.
Greg Albrecht: To prawda, że… prawda, która płynie z tego, co mówisz, jest taka, że to zależy i że każdy ma swój system wartości, do którego się odnosi. Co jeszcze z twojej perspektywy warto opowiedzieć o twoim doświadczeniu, co łączy się z tematyką właśnie balansowania czy optymalizowania w jednej z trzech obszarów biznesu, zespołu albo ciebie jako lidera tej organizacji. Jest jakiś taki element, który jest dla ciebie ważny, a o niego nie zapytałem?
Przemek Głośny: Nie wiesz… Nie mogę się o niego nawet zapytać, ale jakby…
Ale… Co jest dla mnie ważne? Z tych trzech obszarów, które podzielać, to jakby teraz zaczynam dostrzegać taki element, że… że ja zabrnąłem za daleko w próbie optymalizacji wszystkiego i nawet już zacząłem brzmieć sam dla samego siebie trochę zabawnie. Teraz zmierzę w ogóle, którą drogą podążam do pracy, która będzie najlepsza i gdzie tu nie marnuję dodatkowych siedmiu minut. To już zaczyna być trochę ocierać się o… o śmieszność, a nie zauważyłem podstawowej kwestii, która wymyka się z tej kwestii optymalizacyjnej, że jest, na przykład ja się kiepsko komunikuję i teraz przychodzę na spotkanie, ja teraz próbuję sobie to analizować i tak jakby próbuję się na to zastanowić, że ja peplam wielokrotnie, nie?
Jestem na przykład na spotkaniu, mam 30 minut spotkania i teraz mówię o ważnej rzeczy. i mogłem to przekazać w postaci dwóch, trzech minut i wierzę, że tak jest oczekiwanie z tych ludzi, no bo nikt nie chce siedzieć przez pół godziny na spotkaniu i słuchać filozofowania. I teraz przy tej całym granicie dla całej optymalizacji, staję się do wniosku, że nad czym, co muszę pracować, to jest takie ograniczenie ilości słów, do jakiegoś takiego meritum, bo na końcu, to jest męczące dla odbiorcy, jeżeli chcę prostą rzecz przekazać w kwiecisty sposób, ta kwiecistość nie jest tu istotna, nie?
Istotne jest meritum całej tej rzeczy. I teraz to oznaczało, nie mogę się zapytać, ale tak szumi do głowy, tak jak słuchając tej naszej rozmowy, która też inspirująca w drugą stronę, to, że widziałem słonia w pokoju, wiesz, optymalizowałem wszystkie rzeczy dookoła. A zapomniałem najważniejsze kwestii. Tego, w jaki sposób na przykład nawet te rzeczy, które sobie… I to sobie uświadomiłem w zeszłym roku. Bo mieliśmy te rzeczy, które są przemyślane i rozmawiając z każdym z osobna, przedstawiałem to, że tu będziemy w taki sposób się rozwijali, na tym się koncentrujemy. Ale teraz… Te miały ten fragment obrazka, te miały ten fragment obrazka. Pewnie każdemu z nich przekazałem cały obrazek i przekonałem nawet do tego, ale mówiąc to przy okazji miliony różnych rzeczy, meritum gdzieś umykało.
I teraz… I mam teraz taki cel na rok. Pamiętając, że te rzeczy dotyczące firmy są w miarę przemyślane, podział tych mój prywatach, biznes jest tam w miarę, ogarniam się i potrafię to dzielić i nie czuję się przemęczony na żadnym etapie, ale te cele związane z takim ograniczeniem, słuchaniem więcej ludzi, tak? I to jest umiejętność, która nie jest łatwa. Dla mnie to jest trudne, muszę przyznać.
Greg Albrecht: Ciekawe. Nie odniosłem takiego wrażenia, ale oczywiście to jest kwestia też twojego szerszego kontekstu. Pytanie, czy sam sobie to mówisz, czy masz taki rzeczywiście feedback? Pierwsza kwestia. Druga to jest, jak zespół może ci pomóc zbudować framework do przekazywania informacji, który byłby zgodny dla nich, żebyś to nie ty wymyślał, jak ty masz się zmienić, ale żeby zespół, jeżeli rzeczywiście odbiera takie wyzwanie, bo być może to ty sam sobie to implikujesz.
Fajne. Może zespół ci powie, jakby chcieli, żeby przekazywać, żeby to było lepsze. W punktach. W punktach, okej. No i będziesz miał rozwiązanie i zoptymalizujesz swój czas wtedy dzięki temu i będziesz mógł sobie kawkę wypić zamiast gadać przez pół godziny, a doświadczenie relacji może cię budować pijąc kawkę i gadając o pogodzie, jeżdżeniu na rowerze czy czymkolwiek innym. Więc może to być też dobra droga, no ale też jest super to, co powiedziałeś, że rzeczywiście Przychodzi nam łatwo optymalizowanie rzeczy, których lubimy optymalizować, bo czujemy pełną kontrolę i nie ma tam takiego dyskomfortu stawania twarzą w twarz z tym słoniem, z tą maczetą, żeby go pokroić, tylko tak okej, no faktycznie jaką drogą dojadę do pracy, mam pełną kontrolę nad czymś, nie mam w tym procesie kontaktu z innymi ludźmi, spotykam się z moją mocną stroną, to jak ja zoptymalizuję mój trening biegowy, jak ja mogę czerpać satysfakcję, że co do minuty wracam albo jestem dwie minuty wcześniej. To jest easy, a to co jest trudne, to to czego uciekamy czasem, na przykład taka komunikacja, choć mówię, nie mam takiej percepcji z naszej rozmowy, znam founderów, z którymi pracowałem czy pracuję. którzy komunikują się dużo mniej, znaczy bardzo niezrozumiale w ujęciu ogólnym i myślę, że czasem zajęło mi rok, żeby zrozumieć, co dokładnie mają do przekazania. I to wcale nie przeszkadza im budować świetnej firmy i osiągać super cele. To jest ciekawe, że warto jest się samemu a. spozycjonować wobec świata, b. pytanie, jak mi to służy, no i c. może zaangażować w rozwiązanie twojego problemu, bo myślę, że jako founderzy, jako osoby przyzwyczajone do podejmowania decyzji i brania odpowiedzialności za całość, zapominamy czasem, że nasze wyzwania, nasze zagadnienia mogą być rozwiązane przez innych lepiej niż przez nas samych, szczególnie kiedy mają służyć tym innym osobom. Świetne. Także to może być taka pomoc.
Przemek Głośny: To rzeczywiście dobry trop.
Greg Albrecht: No to pozdrawiam całą firmę. Pewnie będziecie mieli fajne rozmowy po tej naszej rozmowie. Przemek, czy jest coś jeszcze, co chciałbyś opowiedzieć o sobie, o Useme, o czymś, co na koniec mogłoby uzupełnić tę rozmowę o to, czego nie powiedziałem, a co może jest ważne z dowolnego obszaru.
Przemek Głośny: Wiesz co, może taka jedna rzecz, nie wiem, czy to jakby jest taki wymóg wykończenia, ale może takie podsumowujące trochę, jeżeli coś miałby wybrzmieć z tej naszej rozmowy, bo zresztą sam wyniosłem z niej dużo ciekawych rzeczy, to ten jeden element, który był taki trochę osią na początku tej rozmowy o tym nisko wiszących owocach i nie rozpraszaniu się, to chciałbym taką Radę dla polskich przedsiębiorców. Obserwuję często wiele świetnych biznesów, ale jedna rzecz z tym focusem.
To wiele mam świetnych produktów. które są rozbudowywane nie wiadomo po co dookoła, kiedy to, w jakim celu podstawowym używam danego produktu, nie działa jeszcze idealnie. I pamiętajcie o tym, że nie błyskotki są istotne z punktu widzenia klienta, tylko to, co jest podstawą tego biznesu. I dzięki temu, bo to pozwoli nam zbudować dobre polskie firmy, A ja kibicuję bardzo mocno polskim firmom, żebyśmy rzeczywiście udowodnili, że ta nasza przedsiębiorczość może się eksportować na świat. I im bardziej właśnie będziemy skoncentrowani na dostarczaniu tych wartościowych, podstawowych usług, tym większa jest na to szansa. Więc dlatego mówię to z głębi serca, dlatego że wszystkim wam kibicuję.
Greg Albrecht: Świetnie. Gdzie cię znaleźć, gdzie się z tobą kontaktować lub dlaczego się z tobą nie kontaktować? Powiedz słuchaczom i widzom.
Przemek Głośny: Ja już się w social mediach jakby skoncentrowałem na jednym. Jestem na Linkedinie. Na Linkedinie znaleźć mnie jest bardzo prosto. Przemek Głośny. Chyba bez polskich znaków. Ja jestem tym typem, który odpowiada nawet na cold maile. Aczkolwiek oduczam się tego.
Greg Albrecht: U, wpadłeś do wszystkich mas właśnie.
Przemek Głośny: Nie, wiesz co, bo to faktycznie już buduje trochę asertywność w ogóle na tych cold mailach. Nie, na twojego nie piszę. Ale tam skontaktować się ze mną jest bardzo łatwo. LinkedIn, dlatego używam. Też na moich zasadach W sensie, mam wyłączone wszystkie powiadomienia, więc to ja włączam LinkedIn wtedy, kiedy mam na niego czas, a nie reaguję na każde zapytanie, więc nie zawsze odpowiem w tej samej minucie, ale odpowiadam i kontaktuję się. Bardzo łatwo się tam zaraz skontaktować.
Greg Albrecht: Super. Przemek, bardzo ci dziękuję. Zainspirowałem się też tym robieniem mniej, bo co innego to wiedzieć, co innego to usłyszeć w kontekście i jeszcze raz zinternalizować i odbić też od samego siebie. Także dzięki w moim imieniu i w imieniu słuchaczy, widzów za tę rozmowę.
Przemek Głośny: Dziękuję bardzo. Bardzo fajna rozmowa. Dzięki wielkie.
