Bądź na bieżąco – nasz newsletter
Umów się na bezpłatną konsultację
zapisz
się
14 września 2020

Karol Milewski – Omnipack: od konkursu Google do dwóch dużych exitów

46 min czytania

Karol Milewski – Omnipack – posłuchaj podcastu:

Button
Marcin Prokop – szczery wywiad w Greg Albrecht podcast
00:00
00:00

Karol Milewski – Omnipack – opis odcinka:

Gościem 132. odcinka #GregAlbrechtPodcast jest Karol Milewski, przedsiębiorca i inwestor, związany z branżą digital i eCommerce od początku kariery. Od zera zbudował dwa rentowne biznesy B2B – Groupon Polska i Marketing Wizards, później iProspect (topowa agencja performance marketingu na świecie). Jest współzałożycielem Omnipack, gdzie obecnie pełni funkcję Chief Commercial Officera.

Z naszej rozmowy dowiesz się m.in.:

• jak to się stało, że pierwszą propozycję od inwestora otrzymali na lotnisku w Berlinie,
• czego się nauczył pracując operacyjnie, 16 godzin dziennie,
• czy budowanie biznesu z przyjaciółmi to dobry pomysł,
• dlaczego, wraz ze wspólnikami, zdecydowali się na sprzedaż swojej agencji marketingowej,
• jak przygotować siebie i swój zespół do sprzedaży spółki, którą budowało się od zera,
• jak świadomość Twoich mocnych stron może Ci pomóc w rozwoju biznesu.

Odcinki, o którym wspominamy:
Maciej Woźniak od eksperta SEO po kreatora nowych biznesów (https://albrechtpartners.com/podcast/maciej-wozniak-whites)

Wiesław Kotecki – uselab: od obierania kukurydzy do włączenia do Deloitte Digital
(https://albrechtpartners.com/podcast/wieslaw-kotecki-uselab/)

Dołącz do Klubu Greg Albrecht Podcast, aby mieć dostęp do ekskluzywnych materiałów, spotkań i wpływ na kształt tego podcastu: https://albrechtpartners.com/klub

Masz pomysł na temat odcinka? Znasz kogoś, kto powinien być moim gościem? A może chcesz zostać sponsorem podcastu? Napisz do mnie: gregalbrechtpodcast (at) gmail.com

Wideo – Karol Milewski – Omnipack:

Film

Transkrypcja:

Dziś w Greg Albrecht Podcast Karol Milewski, twórca firmy Omnipack. Cześć Karol!

Cześć Greg!

Mega się cieszę, że dzięki kontaktowi od Piotrka Smolenia zdecydowałeś się dołączyć do grona gości. Szczególnie, że projekt, który prowadzisz wydaje mi się niezwykle ciekawy i unikalny, więc liczę, że się więcej na jego temat dowiemy. Ale zanim wejdziemy głębiej to powiedz, tak po wierzchu, czym zajmuje się Omnipack? Omnipack to fulfilment dla e-commerce, czyli mówiąc językiem zrozumiałym dla wszystkich, wszystkie operacje logistyczne i magazynowe, które są potrzebne do tego aby wysłać paczkę ze sklepu internetowego do konsumenta, łącznie ze zwrotami, z obsługą reklamacji, ze wszelkimi usługami dodanymi, jakie sobie możemy wyobrazić.
I jesteś teraz liderem tego typu biznesu, ale to jaka droga doprowadziła Cię do tego, jaki był ten pierwszy moment kiedy pamiętasz, pomyślałeś sobie, może będę przedsiębiorcą?

Myślę, że w ogóle, że zrobię mały krok wstecz, żeby dać trochę kontekstu do Omnipacka. W Omnipacku działamy razem z Tomkiem i z Rafałem, moimi wspólnikami, którzy operują w innych działkach. Tomek jest CEO Omnipacka i zajmuje się strategią, pozyskiwaniem finansowania. Rafał zajmuje się operacjami logistycznymi. Powoduje że wszystko działa. Ja natomiast zajmuję się kwestiami komercyjnymi czyli sprzedażą, marketingiem, współpracą z partnerami no i ten fit powoduje, że jak to określił jeden z naszych inwestorów to jest match made in heaven, bo tak naprawdę mamy bardzo komplementarne umiejętności. Natomiast jak to się wszystko w ogóle zaczęło? Chyba pierwszy raz pomyślałem o tym, że chcę być przedsiębiorcą, tak naprawdę na studiach na SGH w Warszawie, gdzie poznałem świetnych ludzi. W zasadzie do dzisiaj jesteśmy przyjaciółmi, to są moi najbliżsi przyjaciele. Cztery, pięć osób, z którymi w zasadzie przeplatały się nasze koleje losu i okazało się, że oni również chcą być przedsiębiorcami, czyli pamiętam jak dziś nasze spotkania gdzie opowiadaliśmy sobie o tym jaką firmę byśmy chcieli zbudować, co nas inspiruje, co jest dla nas ważne i okazało się, że zaczęliśmy próbować. Wymyślaliśmy, wymyślaliśmy, to był czas 8 jedynek w ogóle w Polsce, nie? To było tam 2008, 2009 rok jakoś tak i wtedy był czas 8 jedynek z PARPu, próbowaliśmy zdobyć jakieś dofinansowanie, jeszcze w sumie nie widzieliśmy jak się tak naprawdę buduje biznes. Jeden pomysł to było zrobienie czegoś na kształt Netflixa w Polsce tylko, że wtedy Netflix wysyłał jeszcze płyty CD, a drugi to był integrator sklepów sprzedających, sprzedających artykuły spożywcze online. Tylko pamiętajmy, że jesteśmy 12 lat wstecz i wtedy próbowaliśmy w ogóle ten pomysł jakoś zbudować, dostać na niego kasę. Nie dostaliśmy jeden, drugi raz, trzeci raz nie dostaliśmy, no ale to nas gdzieś tam nie zniechęciło. I dużo rzeczy się gdzieś tam równolegle działo i takim pierwszym przełomowym momentem było to, jak w 2009 roku z ekipą, właśnie z SGHu wygraliśmy konkurs Google Online Marketing Challenge. To jest taki globalny konkurs, który polega na tym, że musisz ze swoją ekipą poprowadzić kampanię w Google Search SEO-wą, czyli w wyszukiwarce i jak najlepiej, jak najlepszy performance osiągnąć w danym, określonym czasie. Okazało się, że wygraliśmy w regionie EMEA, czyli pokonaliśmy kilkadziesiąt tysięcy drużyn z całego świata, co było dla nas wielkim szokiem.

Dlaczego było to możliwe? Co tak naprawdę wpłynęło na to, że mieliście taką wiedzę?

To był taki czas gdzie ten zespół, który stricte pracował nad tą kampanią, czyli zespół w sumie kolegów, znajomych z SGH był, byliśmy bardzo mocno rozproszeni po całej Europie, każdy na jakichś praktykach. Ja byłem wtedy w Londynie w PayPalu, więc pracowałem już jakby w branży internetowej, Tomek był, pracował wtedy w Niemczech, był chyba w Rocket Internet. Więc ogólnie mieliśmy takie bardzo, bardzo mocne nastawienie na to, że internet to jest w ogóle przyszłość. Wierzyliśmy w to na maksa, a więc chcieliśmy się uczyć, po prostu zaczęliśmy się uczyć, zaczęliśmy w to wchodzić, zaczęliśmy w praktyczny sposób wykorzystywać tą wiedzę i wszystkiego w zasadzie uczyliśmy się na własnych błędach. Mieliśmy jakiś budżet, który później, który musieliśmy wydać, ale finalnie uczyliśmy się na własnych błędach, było jeszcze kilka osób, z którymi prowadziliśmy ten projekt i takim kolejnym dużym krokiem było to, że w momencie kiedy ten konkurs wygraliśmy, Google zrobiło wokół tego bardzo duży PR, bo to był tak naprawdę pierwszy zespół z Polski, który w ogóle odniósł taki sukces, później, w późniejszych latach Polacy bardzo mocno się plasowali, raz albo dwa razy globalnie, na poziomie europejskim. Także były to bardzo mocne wyniki. No i ponieważ był ten PR, później zaczęły przychodzić do nas firmy i pytać się czy nie zrobimy tego dla nich, no ale byliśmy tak naprawdę, wiesz praktykantami, którzy robili to po godzinach, no więc stwierdziliśmy: „Dobra, trzeba łapać byka za rogi” i zaproponowałem, że założymy spółkę, która będzie świadczyć usługi marketingu online. I tak powstało Marketing Wizards. Założyliśmy spółkę, pozyskaliśmy pierwszych klientów przez networking i przez word-of-mouth w sumie, bo nie mieliśmy nic do zaoferowania poza tym, że jesteśmy ludźmi, którzy wygrali ten konkurs, no i zaczęliśmy pracować z Paypalem, z Nestle. To było niesamowite, bo tak naprawdę robiliśmy to, to było… To robiliśmy po godzinach, tam nie było jednej osoby, która pracuje full time. I to się zaczęło fajnie rozwijać i ja wtedy cały czas byłem w PayPalu i był już taki moment, kiedy mówię: „Kurczę, no nie no, to jest biznes. Widać, że tam jest potencjał. Umiem to robić, więc wskakuje w niego dwoma nogami i prowadzę go już jako CEO, w 100% się koncentrując na tym biznesie, a nie robiąc go z doskoku”. Ale historia oczywiście płata figle i ma swój pomysł na Twoje życie, więc tak naprawdę Marketing Wizards toczyło się spokojnie przez jakiś czas, ponieważ równolegle do tego z Tomkiem, Staszkiem i Andrzejem spotkaliśmy się kiedyś na śniadaniu i zobaczyliśmy Groupona w Stanach. Chyba Tomek pokazał nam tą stronę, to był koniec 2009 roku, kiedy Groupon już był chyba na rynku w Stanach z rok, czy półtora, czy może dwa i w sekundę wiedzieliśmy, że to się na pewno przyjmie w Polsce, czyli to na 100% stwierdziliśmy, że to jest fajny model. Polacy przecież lubią zniżki, bardzo łatwo zrozumieć, o co w tym wszystkim chodzi, więc zaczęliśmy kombinować, co tu w ogóle zrobić, żeby, żeby to uruchomić. No i znowu nie mając doświadczenia, żadnego fundraisingu w wystartowaniu nowych organizacji z kapitałem zewnętrznym, tak naprawdę nie wiedzieliśmy nawet ile kasy mamy pozyskać i co trzeba zrobić po kolei, więc przeszliśmy się po znajomych. Pamiętam jeszcze jak naszym pierwszym spotkaniem gdzie prezentowaliśmy nasz Pitch Deck było spotkanie u taty jednego z naszych kolegów, gdzie po prostu pokazywaliśmy mu ten pomysł, on powiedział: „No słuchajcie chłopaki, ja w ogóle nie wiem, o co chodzi, ale dam Wam tą kasę”. No i zabraliśmy 200 000 zł. Zaczęliśmy robić produkt, zaczęliśmy stawiać w ogóle ten serwis i oczywiście, żeby nie było, nie miał oczywiście specjalnie świetnej nazwy, bo nazwaliśmy go Krokodeal. Stwierdziliśmy, że to jest w ogóle bardzo chwytliwe i bardzo fajna, śmieszna nazwa. Z perspektywy czasu myślę, że raczej, raczej dość cheesy. Natomiast mieliśmy wielkie plany i jechaliśmy naprawdę szybko, ale znowu trzeba pamiętać, że tylko jeden z nas był, jednym z dwóch nas było zaangażowanych tak full time w ten projekt, bo chcieliśmy zobaczyć jak to ruszy, to wtedy chcieliśmy wszyscy przeskoczyć ze swoich, powiedzmy etatów gdzieś indziej.

Czy wtedy nadal pracowałeś jeszcze w PayPalu?

Tak, wtedy cały czas byłem jeszcze w PayPalu i takim przełomowym momentem było to jak zobaczyliśmy, że w Europie bardzo szybko zaczyna rozwijać się City Deal. City Deal czyli kopia Groupona, natomiast kopia Groupona, która jest, była finansowana wtedy przez Rocket Internet, a Rocket Internet, no wszyscy którzy wiedzą lub interesują się tematem to jest w sumie najbardziej, jeden z najbardziej agresywnych, najbardziej skutecznych akceleratorów funduszy, jakkolwiek można je nazwać, jakkolwiek można go nazwać na świecie czy w Europie i tam już nie ma miękkiej gry. To są, to jest naprawdę perfekcyjna egzekucja strategii, więc wiedzieliśmy, że mamy do czynienia z takim trendem, który się będzie pojawiał i zaraz wybuchnie to w ogóle, ten temat, więc musimy być jak najszybciej na rynku i pierwszy pomysł był taki: „Dobra to zróbmy coś, zbudujmy to, poprowadźmy przez 2 lata i może wtedy uda nam się to sprzedać do City Deala”. Bo wiedzieliśmy, że to są właśnie agresywni bracia Samwer. Natomiast, historia znowu potoczyła się dużo szybciej, oni w zasadzie już weszli do Polski i my w tym momencie stanęliśmy pod ścianą i mówimy: „Kurczę, co tu robić?”, zainwestowaliśmy jakąś kasę, chcemy działać w tym biznesie, możemy teraz szabelką się porywać na słońce albo możemy pozyskać pieniądze od jakichś zewnętrznych inwestorów. Ile tych pieniędzy w ogóle pozyskać, bo słyszeliśmy, że tamci mają 30 milionów euro po prostu na pierwszy rok w Polsce, ale to były jakieś plotki, więc pewnie tej kasy więcej i to znacząco, w ogóle jest to nieograniczone. No więc wiesz, jesteś pół roku po studiach i idziesz do funduszu, do jakichś dużych graczy mediowych, e-commercowych i mówisz: „Dzień dobry, poproszę 10 milionów złotych”. No i oczywiście mówią: „Jasne, proszę usiąść w kolejce, pokażcie nam dlaczego, pitch deck i tak dalej”. Więc to po prostu proces zaczął trwać, więc to na pewno się nie uda i wtedy wydarzył się jeden z takich najbardziej, takich powiedziałbym nieprzewidzianych, magicznych momentów wręcz, w moim życiu biznesowym, czyli poprzez mojego ówczesnego szefa dotarliśmy do człowieka, który zarządzał City Dealem we Francji i poprosiliśmy go, żeby skontaktował nas z Oliverem Samwerem z Rocketu, bo chcemy mu zaproponować współpracę. Oczywiście nie wiedząc w ogóle, co tak naprawdę to będzie w praktyce oznaczać, więc Oliver umówił się z nami szybko na calla, co było już w wielkim sukcesem, bo stwierdziliśmy: „Wow, chyba to jest dobry moment”. Na tym callu pamiętam, że byłem wtedy ze Staśkiem wtedy na callu. Odpytał nas po prostu jak uczniów, tam nie było przestrzeni na to, żebyśmy coś zaprezentowali. Odpytał nas o to co chciał wiedzieć, rozłączył się na chwilę, zadzwonił po 3 minutach i powiedział: „Słuchajcie chłopaki, za półtorej godziny widzimy się w Berlinie. Tutaj są Wasze bilety”. My tak: „Co się dzieje, co się dzieje?” Więc szybko na lotnisko, wsiedliśmy do samolotu. Na pokładzie samolotu spotkaliśmy Marcina Szałka, którego z resztą znałem już wcześniej, bo Marcin pracował w eBayu, ja w PayPalu. W związku z tym znaliśmy się wcześniej. Okazało się, że Marcin też leci na to spotkanie. Spotkaliśmy się z Oliwierem Samwerem, który na lotnisku zaproponował nam kupienie naszej spółki, od razu nam rozpisał deala na kartce. To w zasadzie nie była nawet kartka, wyjął jakieś stare CV z teczki, zamazał długopisem, odwrócił i powiedział: „Taki jest deal. Tutaj macie, takie jest equity, za tyle kupuję Waszą spółkę i tak dalej, i tak dalej. Dostajecie nie… Macie nieograniczony funding. Tylko musicie mieć 99% rynku, to jest jedyny KPI, który mnie interesuje, macie wygrać”. Więc my po prostu takie oczy, siedzimy: „Co tu się w ogóle dzieje?” My chwilę temu jakby pływaliśmy w ogóle w innym świecie, nagle rozmawiamy z człowiekiem, który dysponuje w ogóle takimi środkami i ma taką perspektywę, nie? Więc to było niesamowite. Pamiętam też jak dziś, to było bardzo śmieszne, że Oliver jeszcze tak wygrzebał 50€ z kieszeni, tak nam powiedział: „Tu macie na taksówkę, żebyście pojechali do biura i zobaczyli nasze biuro w Berlinie i macie się dzisiaj zdecydować”. I jeszcze potem dwa razy do mnie dzwonił i powiedział, żebyśmy się na pewno zdecydowali, bo po prostu nie mamy szans, więc jakby ta presja, która jest znana z Rocket Internet, w szczególności też z pracy z braćmi Samwer to było coś, co w ogóle uderzyło nas od pierwszego momentu. No, ale oczywiście, jaka mogła być decyzja? Oczywiście tak robimy, po prostu zero jedynkowo, to jest najlepsze co się mogło teraz wydarzyć, więc dogadaliśmy się szybko z inwestorami, potwierdziliśmy i w zasadzie kilka dni później byliśmy już w Berlinie na onboardingu. Wszyscy tego samego dnia złożyli wypowiedzenia i zaczęliśmy pracować natychmiast już nad odpaleniem City Deala, więc można powiedzieć, że to była taka… Taki pierwszy exit na etapie zanim jeszcze zrobiliśmy de facto trakcję jakąkolwiek.

A jakie były te warunki, które on zaproponował, jakbyś spojrzał na to teraz z perspektywy?

Czyli, czyli tak. Patrząc na spółkę, no to w zasadzie dostaliśmy jakiś niewielki mnożnik na kapitale, który został zebrany, ale największym dealem było to, że dostaliśmy jakby udziały w City Dealu, czyli można powiedzieć, że przekonwertowaliśmy nasze udziały do City Deala. No i finalnie to był bardzo przyzwoity deal i myślę, że jak bardzo przyzwoity deal dla polskiego przedsiębiorcy, a tym bardziej dla studenta, który zaczyna dopiero coś robić i się będzie wszystkiego uczył. I nawet z perspektywy lat, tak sobie o tym myślałem, że nawet gdyby ta transakcja nie przyniosła żadnych profitów to, to w ogóle było wielokrotnie więcej warte. No bo teraz, co się w ogóle działo później, tak naprawdę później ja się zająłem marketingiem online. Dlaczego? No bo byłem osobą, która z tego teamu pewnie miała możliwie dużo doświadczenia w marketingu online, bo pół roku wcześniej wygraliśmy konkurs, więc wszystko się spinało, nie? Ale ja oczywiście mówię: „Słuchajcie, ja wiem jak to robić”. Wygraliśmy konkurs Google Marketing Challenge, a taki szef tego całego performance marketingu w rockecie wtedy w City Deal mówi tak: „Dobra spoko, tak, tak my wiemy, że wszyscy umieją, ale będziecie robić tak jak my powiemy”. I finalnie okazało się, że wiedział co mówi, no bo tak naprawdę oni też nam pokazali takie nowoczesne podejście do performance marketingu i teraz, żeby mieć perspektywy co się będzie działo. Pewnie pamiętasz, był taki czas kiedy otworzyłeś lodówkę i wyskakiwał City Deal, wszędzie absolutnie był City Deal, nie dało się. Codziennie dostałeś 500 [nieznane słowo] my pozyskiwaliśmy dziennie kilkadziesiąt tysięcy nowych klientów, którzy kupowali potem na stronie. Myślę, że byliśmy by far największą kampanią marketingową w polskim internecie do tego stopnia, że ja nie miałem gdzie kupować w ogóle powierzchni czy to display, czy afiliacja, czy search, czy Facebook, absolutnie mailingi, wszystko to wykupowałem na potęgę. To były duże, duże miliony złotych miesięcznie, więc, no więc teraz jak sobie pomyślę, znowu, jaką Ci to daje, jaki Ci to daje lewar, Ty nagle możesz absolutnie wszystko przetestować i wszystko sprawdzić, dokładnie wiesz z kim, jak można dealować, gdzie można docisnąć, gdzie da się taniej, gdzie nie, trzeba będzie drożej. To to jest wiedza, której się nie da kupić, po prostu my to przetestowaliśmy. Ja to fizycznie, na swojej skórze przetestowałem. Koszt jest taki, że robiłem to na przykład 16 godzin dziennie, przez 7 dni w tygodniu, przez dwa i pół roku, no więc, na pewno to nie jest coś, na co byłem gotowy. Więc musiałem się bardzo szybko przygotować do tej sytuacji i później takim drugim, drugą rzeczą, którą zajmowałem się w Grouponie to było to, że zbudowałem kanał sprzedaży produktów i to był też taki, były 3 kanały, kanał takich usług lokalnych, czyli restauracja, fryzjer, kosmetyczka, był kanał travel, gdzie mogłeś kupić sobie coś na wyjazd, nie wiem, hotel i tak dalej i był kanał produktowy, gdzie mogę kupić produkty ze zniżką ect.

A jak ten City Deal z Groupona? Ja zagubiłem się tutaj.

Właśnie, właśnie, przepraszam, zapomniałem o tym powiedzieć. 2010 rok, kwiecień, City Deal startuje w Polsce. 2010 rok, maj, Groupon globalny kupuje City Deala. Czyli, my stajemy się Grouponem w Polsce. Także to jest to przejście, sorry, bo to w sumie się działo w jednym momencie zasadniczo, więc, więc można jakby, można tego nie wytłumaczyłem tego dokładnie.

Czyli, Twoje udziały w City Dealu przekonwertowałeś na te udziały w Gruponie?

Tak, także tak finalnie to się skończyło. Czyli, można powiedzieć, że w trzy miesiące z jakiejś małej firemki polskiej z Krokodeala w City Deala, z City Deala w Groupona. I to, co było niesamowite to to, że no faktycznie my w te kilka osób ze Staśkiem, Andrzejem, Tomkiem, Marcinem podejmowaliśmy wszystkie decyzje związane z tym co się w ogóle z tą spółką dzieje. Mieliśmy bardzo, bardzo dużą autonomię, ponieważ mieliśmy świetne wyniki, znacząco przekraczające w ogóle oczekiwania, więc przez 2 lata mieliśmy, po prostu, może nie luz, ale to my totalnie rozkładaliśmy karty. No więc, to było super i później w Grouponie cały czas było bardzo duże parcie na to, żeby budować skalę. Myślę, że to był taki blitz scaling w najczystszej postaci, który miał swoje plusy i minusy. Tam było, po prostu, nie zostawiamy, nie bierzemy w ogóle jeńców. Robimy tak, żeby absolutnie wygrać z konkurencją za wszelką cenę. Dlatego, że widzimy, że sens jest długofalowej dominacji i oni nie będą mieli pieniędzy ani kompetencji, żeby z nami konkurować. No i patrząc nawet dziś z perspektywy czasu, tak naprawdę to jest… Groupon zmienił swój model, przeszła fala zakupów grupowych i tak dalej, ale jakby jest nadal na rynku, jako jedyny chyba albo jeden z bardzo nielicznych tego typu biznesów, trochę zmienił model biznesowy, no ale też pewnie dzięki temu, że zbudował w odpowiednim momencie skalę, bez oglądania się na jakieś tam nieefektywności. No, to co chciałem jeszcze powiedzieć a propos Groupona to to, że tam budowałem właśnie ten kanał sprzedaży produktów takich fizycznych i to był pierwszy z kolei moment kiedy zderzyłem się z problemem logistyki. Ja wtedy nie wiedziałem, że mogę sprzedać 80 000 itemów w jednym miesiącu albo 150 i że to będą produkty, które pochodzą z różnych źródeł, od różnych merchantów i tak dalej. No i w momencie kiedy zrobiłem rozeznanie rynku, dostałem tyle pytań od providerów, że nie dość, że ja połowę w ogóle nie rozumiałem, o co mnie pytają, to na połowę w ogóle nie byłem w stanie odpowiedzieć, bo byłem… Potrzebowałem bardzo elastycznego rozwiązania wtedy też poczułem to, że… No, że to jest w ogóle bardzo ważny element całego łańcucha do wdrożenia wartości dla konsumenta finalnie. No i prowadziłem to przez, też przez prawie 2 lata ten kanał, natomiast po jakiejś, powiedzmy okresie dwóch i pół roku, dwóch i pół roku od początku… Od transakcji w ogóle i spotkania na lotnisku, stwierdziłem: “Okej, robię teraz jakiś switch”. Byłem totalnie dojechany, jeżeli chodzi o to tempo, o to jak, jak wielką presję musieliśmy przyjmować na siebie, jak olbrzymia presja była nakładana na wszystkich w zasadzie, CEO na wszystkie zarządy w Grouponie, więc pomyślałem, no dobra, to fajnie by było przejść, zrobić coś, żeby nie być w takim daily biznesie, żeby trochę złapać perspektywy i żebyś nie musiał codziennie rano wstawać i totalnie do 00:00 czy 2:00 w nocy po prostu jechać, żeby zapiąć deala na następny dzień albo nawet za 2 dni. No i oczywiście nauczyło mnie to i to doświadczenie było doskonałe, wspaniałe, ale później zrobiłem sobie krótką przerwę od tego, takiego biznesu, poszedłem do InPostu, tam się przez chwilę zajmowałem rozwojem międzynarodowym sieci paczkomatów, więc znowu w działce logistyki etc. Więc znowu na styku z e-commercem, więc cały czas rozumiałem co się tam dzieje, w tle, jakie są bolączki, paczkomaty rozwiązywały problem w ostatniej mili, który jest jakby bardzo dużym problemem w ogóle w dostarczalności paczek i w kupowaniu w e-commerce. Więc jeżeli ktoś go dobrze rozwiązuje to i daje konsumentowi praktyczne rozwiązanie jego problemu i możliwość odebrania paczki kiedy mu pasuje, a nie umawianie się z kurierem, na przykład, to jest super. Dwa – obcina bardzo mocno koszty tej ostatniej mili, bo nie dostarczasz w 200 miejsc, tylko w jedno. No i to było super, super doświadczenie. Natomiast wtedy odchodząc z Groupona, był też taki moment kiedy ja mówię: „Dobra, to jakie ja kompetencje stąd wynoszę faktycznie? Co się tak naprawdę wydarzyło?” Nauczyłem się bardzo dużo od tych wszystkich ludzi, z którymi pracowałem, bardzo dużo się nauczyłem od Olivera Samwera i braci Samwer. To jest doświadczenie, które zostanie ze mną zawsze, myślę i czyli z takiej pracy operacyjnej, codziennej, czyli…

Czego na przykład się nauczyłeś, jakbyś miał powiedzieć jedną rzecz, którą od nich się nauczyłeś?

Czyli, mogę Ci powiedzieć, mieliśmy… Czyli wychodzenie ze strefy komfortu i nie bycia ograniczonym w swoim zbiorze rozwiązań i teraz podam konkretny przykład. Ja się dowiedziałem o tym, że robimy, wiedziałem o akwizycji City Deala przez Groupon, natomiast dowiedziałem się o tym, że robimy rebranding dwa tygodnie wcześniej, ale nie miałem jako szef marketingu, nie miałem nawet kupionej domeny groupon.pl, a domena groupon.pl była zajęta. Ktoś ją kupił inny, kto wiedział, że to będzie temat. I teraz zostałem postawiony pod taką ścianą na zasadzie: „Karol, musisz kupić domenę, musisz to ogarnąć”. No i zaczął się cały proces detektywistyczny, jak w ogóle dojść, kto jest właścicielem, jak w ogóle to zrobić, jak wynegocjować itd. Ja pierwsze raz w życiu znowu to robiłem, ale z drugiej strony, miałem taką motywację w postaci tego, że Oliver do mnie codziennie dzwonił i mówił: „Karol musisz to zrobić, bo Cię zwolnię, bo Cię wywalę. Bo Cię wywalę”. I jakkolwiek brzmi to absurdalnie, to mi tak bardzo zależało na tym, żeby w ogóle w tym być, tak bardzo czułem się za to odpowiedzialny, że ja wyszedłem poza swoją strefę komfortu totalnie i zacząłem robić rzeczy, których w życiu nie wiedziałbym, że są w ogóle możliwe do zrobienia. I tego się chyba od nich nauczyłem, że na pierwszy rzut oka wiele rzeczy wydaje się niemożliwych, ponieważ myślimy patrząc przez pryzmat swoich doświadczeń lub dziedziny rozwiązań w ogóle w jakich się obracasz. W pewnym momencie okazuje się, że ta dziedzina jest drastycznie szersza jeżeli tylko zrobisz krok do przodu, w bok i spojrzysz na to inaczej albo ktoś przykręci Ci śrubę, tak jak w moim przypadku. No więc to było, to było oczywiście bardzo stresujące. Więc to w ogóle nie ma o czym mówić, ale znowu ja po latach bardzo mocno cenię takie doświadczenie, bo nadało mi bardzo dużą odporność na wiele sytuacji później.

Czyli jesteśmy na takim etapie, że Groupon przejął City Deala, Ty rozwinąłeś Groupona, miałeś dość i w jaki sposób znalazłeś się w InPoście, czyli tak naprawdę to jest też taka ciekawa refleksja z mojej perspektywy, że w zasadzie zacząłeś jako przedsiębiorca, ale potem pośrednio zostałeś pracownikiem etatowym z udziałami. I jak to potem przebiegało, opowiedz coś o tym InPoście i jak z tego InPostu potem znowu wróciłeś do roli przedsiębiorcy?

To jest mega ciekawa historia, jakby jak to się przeplata. Czyli miałem okazję właśnie w ramach Groupona współpracować z InPostem, no i wiedziałem, że tam dostałem propozycję wzięcia udziału w tym projekcie rozwoju paczkomatów, ponieważ pracowaliśmy blisko, znaliśmy się. Miałem wtedy też okazję pracować blisko z Łukaszem Nowińskim, Rafałem Brzóską. Też bardzo fajnie wspominam, bo bardzo dużo mnie to nauczyło i równolegle z momentem, w którym wyszedłem z Groupona tak naprawdę pojawiły się nowe możliwości związane z rozwojem dalszym Marketing Wizards, które było gdzieś zaparkowane i gdzieś tam się tliło w tle, gdzieś tam było w tle, nie? Dlaczego się pojawiły, no to znowu było, ponieważ wychodziłem z tą wiedzą marketingową, wiedzą jak budować w ogóle sprzedaż, jak sprzedawać w internecie. Więc tak naprawdę firmy, które bazowały wtedy na takim nowoczesnym performance marketingu, w pozyskiwaniu leadów, konwertowaniu potem ich w coś albo sprzedaż czy to kluby zakupowe, czy na przykład jakaś finansówka były bardzo mocno zainteresowane takim podejściem, które jest policzalne, twarde, gdzie nie ma miejsca na uznaniowość tylko jest, tylko liczby mówią same za siebie. No więc ten potencjał był. Natomiast ja powiedziałem: „Słuchajcie, ja muszę chwilę mieć, chwilę odsapnąć od takiego codziennego kołowrotka, tylko chciałbym bardziej strategicznie popracować”. W związku z tym wtedy do Marketing Wizards dołączył Marcin, Marcin Pogroszewski, który był naszym naszym, czyli moim i Tomka, praktykantem wcześniej i pociągnął marketing Wizards operacyjnie. Czyli został współudziałowcem, pociągnął operacyjnie, czyli on odpowiadał za to, żeby rzeczy się działy, żeby kampanie były prowadzone, a z racji naszego doświadczenia, ja z Tomkiem przez jakiś czas byliśmy odpowiedzialni za to, żeby przy okazji, jeżeli z kimś rozmawiamy to, żeby go zaprosić do współpracy z Marketing Wizards i to się w ogóle zaczęło super rozwijać, dlatego, że… Czyli Marketing Wizards sobie cały czas, gdzieś tam się działo i się bardzo fajnie rozwijało. W 2013 roku zdobyliśmy z Marketing Wizards Effie, prowadząc kampanię z biblioteki SGH, tu znowu to jest jakiś kosmos, że takie rzeczy w ogóle się wydarzyły, ale wtedy pamiętam to była kompania dla złotych wyprzedaży i zdobyliśmy Effie za efektywności prowadzonych działań. No, ale to się gdzieś tam działo w tle. Ja dużo bardzo podróżowałem w InPoście, byłem, pracowałem dużo Wielkiej Brytanii, Rosji, w Czechach, Słowacji, w Polsce, więc cały czas w zasadzie mnie nie było w domu i czułem też podskórnie, że tak naprawdę ja jednak jestem zdecydowanie bardziej przedsiębiorcą i totalnie to czuję. W związku z tym wróciłem do swojego, do swojej firmy, którą wcześniej zakładałem, ale nigdy nie byłem w niej tak na full, no i wszedłem na 100%. To był chyba, o ile nie pamiętam, jakiś 2014 rok, wtedy wszedłem na 100% pomóc trochę w rozwoju strony komercyjnej, bo Marcin bardzo dobrze sobie radził budowaniu super zespołu, z mega kompetencjami i z bardzo taką dużą przewagą na rynku. Zresztą słuchałem jeden z Twoich ostatnich podcastów na temat w ogóle, agencji marketingowych, akurat wtedy była Agencja Whites omawiana, no to totalnie się podpisuję pod wieloma tezami, które wtedy padły, czyli na przykład to, że w zasadzie jak grzyby po deszczu jest agencji marketingowych na rynku, więc musisz się jakoś wyróżnić. No i jeden z tych wyróżników u nas było to, że my mieliśmy robić ten nowoczesny marketing performancowy. Sprawy potoczyły się dość szybko, bo jak wszedłem na 100% do tego, do Marketing Wizards, wtedy mieliśmy około 20 paru osób, 30. Zaczęliśmy bardzo szybko zdobywać nowych klientów, ponieważ już miałem na to czas, lubię rozmawiać bardzo z ludźmi, lubię nawiązywać relacje i myślę, że dość dobrze rozumiem problem, staram się go rozwiązać i nic na siłę nie robię. W sensie totalnie nie wierzę w sprzedaż, która jest pushem i wierzę zdecydowanie w to, że po prostu jeżeli masz dobry produkt, to trzeba znaleźć sposób w jakim on rozwiąże problem klienta, Trochę tego trzeba… To czasem go trochę wyedukować, więc to bardzo fajnie zagrało. Wspominam te czasy z mega rozrzewnieniem, ponieważ to jest kolejny raz, kiedy robiłem, prowadziłem biznes z przyjaciółmi, z przyjacielem, tak? To jest coś, co mi przyświecało za każdym razem, kiedy budowałem biznes. Mimo tego, że mówi się, że nie robi się biznesu z przyjaciółmi, prawda? Ja uważam totalnie na odwrót, ponieważ jeżeli to są prawdziwi przyjaciele, to oni wiedzą, że dużo jest na szali, w związku z czym masz pewne etyczne, pewien etyczny poziom zapewniony, czyli na pewno będziecie wobec siebie uczciwi i lojalni. Zależy Wam na relacji, w związku z czym nie zrobisz jakiegoś kwasu, nie wystawisz nikogo, no bo bardzo dużo jest na szali, nie?

A nie zdarzyło się Wam nigdy, w kontekście właśnie tej przyjaźni i budowania biznesu z przyjaciółmi, coś takiego, że poprzez dbałość o emocje, o uczucia i o te inne aspekty pozabiznesowe, pewne kwestie związane z biznesem, nie wiem, były trzymane jeden z drugim się na przykład nie dzielił, bo nie chciał go urazić? Czy to nie wpływało w ten sposób, że ktoś chciał ochronić Twoje emocje i przez to nie mówił otwarcie o tematach biznesowych.

Nie, nie, nie było tak. Chyba dlatego, że mieliśmy bardzo duże zaufanie do siebie, że nasze intencje są dobre zawsze. Czyli jeżeli pracujesz ze swoim partnerem, to pewnie takie poczucie kontroli tego, że musisz mu wchodzić w tematy i odpytywać o różne rzeczy nie pomaga. A nawet jeżeli on nie robi czegoś idealnie według Ciebie, to prawdopodobnie i tak robi najlepiej jak potrafi. Więc pytanie brzmi czy godzina Twojego czasu, którą zainwestujesz w pushowanie pomoże, czy lepiej żebyś się skupił na swoich rzeczach i zrobił je po prostu jeszcze lepiej, nie? Więc finalnie to nam przyświecało. Tak pracowałem z Marcinem. Tak pracowałem z chłopakami w Grouponie. Tak pracuje dzisiaj z swoimi wspólnikami i bardzo sobie to cenię. No bo finalnie w biurze, przede wszystkim przy startupie, przy rozwoju biznesu spędzasz więcej czasu niż ze swoją rodziną, taka jest prawda. Więc jeżeli ma to być męka albo przeciąganie kołdry, to nie ma w ogóle sensu. Bo jakby finalnie poza efektem jaki możesz osiągnąć, masz tą drogę, którą trzeba przejść i miło by było, żeby to było fajne doświadczenie i żebyś codziennie wracał pełen energii, mimo tego że były ciężkie tematy do rozwalenia, niż wypompowany i zniszczony, nie? Więc to było coś z czego sobie zdałem sprawę chyba dość wcześnie. No i to mega zaprocentowało gdzieś tam finalnie. Natomiast wracając do Marketing Wizards, w 2014 roku my już byliśmy taką spółką, która robiła no kilkadziesiąt milionów przychodu. To było całkiem sporo jak na agencję, na takim etapie. Bardzo szybko rośliśmy i pojawiły się różne propozycje z rynku związane z tym, że ktoś by chciał w nas zainwestować, ktoś by chciał przejąć część udziałów, może jakaś wymiana udziałów, może jakieś takie dziwne historie, ale żadna z nich nie była jakoś specjalnie przekonywująca dla nas.

Jakiego typu podmioty się interesują właśnie inwestycją w biznes, no jednak usługowy?

Tak. Wiesz co, myślę, że to były dwie grupy. Jedna grupa to były agencje, agencje lub jakieś duże podmioty mediowe. Druga grupa to fundusze, powiedzmy takie bardziej private equity, które miały target nie na bardzo wysokie tickety. No bo private equity inwestuje jednak w bardzo już rozwinięte spółki na wielkiej skali. Ale czy to powiedzmy coś między private equity czy venture capital, ale takie fundusze, które inwestowały w spółki, które przynoszą zysk i które pasują im do portfolio, bo na przykład chcą mieć jakąś branżą branżę obudowaną spółkami usługowymi. Nie wiem, jedna robi marketing, druga robi, nie wiem, software, trzecia robi call center.

Trochę takie acquihire, tylko w takiej ogromnej skali,

Tak.

Na poziomie podmiotów.

Tak, trochę tak. No i oni gdzieś tam pukali, natomiast my te propozycje odrzucaliśmy i nie czuliśmy, żeby jakakolwiek z nich była po prostu rozsądna, bo żadna z nich nie dawała nam jakiejś swobody w działaniu dalszym, nie rozwiązywała jakiegoś tam problemu: „Okej, to co będzie za 5 lat, co będzie za 10 lat”. Tylko to wszystko było wtedy takie: „No dobra, to coś zrobimy, bo jesteście fajni, to może zajmiemy bazę z Wami, żeby w razie czego mieć kontrolę nad konkurencją, ale w sumie nie chcemy Wam za dużo oddać”. Więc nadal było przeciąganie kołdry, nie? I takim dużym ruchem dla nas było to kiedy zaczęliśmy pracować z grupą Dentsu Aegis Network w zakresie zakupu mediów, czyli my szukaliśmy partnera przez którego będziemy mogli kupować media takie displayowe. Display, mailing, powiedzmy takie nazwijmy to tradycyjne bardziej media, które przyjęło się, że są zasięgowe, gdzie generujesz zasięg a nie performance. My mieliśmy taki trick, że my umieliśmy zrobić z tego performance. I to była nasza bardzo mocna, bardzo duża siła w Wizardach. Zaczęliśmy z nimi pracować, zaczęliśmy kupować od nich media. Zaczęliśmy się poznawać i okazało się, że w ramach portfolio spółek grupy Dentsu, Dentsu będzie rozważało akwizycję spółki performancowej, aby uzupełnić swoje portfolio. Mieli już komórkę performancową. Natomiast chcieli ją wzmocnić jakimś zespołem. No i od słowa do słowa zaczęliśmy się spotykać, zaczęliśmy więcej rozmawiać. W pewnym momencie dostaliśmy propozycję letter of intent. No i zaczęły się normalne rozmowy o akwizycji. I w tym momencie stwierdziliśmy: „Kurczę, to ma bardzo dużo sensu”. Ponieważ jest podmiot strategiczny, który może przejąć nasze know-how i zinkorporować go w skład większej grupy, co z kolei po pierwsze, będzie dla nich dużym benefitem i dla nas dużym benefitem, bo my się znajdziemy w zupełnie innym ekosystemie. Będziemy w zasadzie w kosmosie. Przesuniemy się 10 lat do przodu albo 5 jeżeli chodzi o rozwój. No i finalnie transakcja doszła do skutku. W czerwcu 2015 roku sprzedaliśmy 100% udziałów w Marketing Wizards i przeszliśmy pod skrzydła Dentsu Aegis Network. Dla słuchaczy to jest bardzo duża grupa mediowa, globalna. Kilkadziesiąt tysięcy pracowników na świecie, kilkadziesiąt krajów, kilka w samej Polsce, jest kilkanaście brandów czy było wtedy kilkanaście brandów różnych, tak zwanych power brandów czyli domy mediowe, agencje kreatywne, agencje eventowe.

Czy to był ten czas kiedy też Dentsu kupiło Socializera?

To było trochę później czyli Socializer to był chyba, o ile się nie mylę, z półtora roku wcześniej transakcja, może 2 lata wcześniej, tak.

A co jeszcze możesz powiedzieć o tej transakcji i może o tym co się wydarzyło potem w Twoim życiu

Jasne.

Jako człowieka, który sprzedał biznes.

Po pierwsze, chciałem powiedzieć, że to z perspektywy czasu patrząc na to, to jest naprawdę niesamowite doświadczenie, żeby przejść tą ścieżkę od momentu w zasadzie budowania spółki od zera bez żadnego finansowania zewnętrznego, Czyli taki totalny bootstrapping, wejść na jakiś poziom, zrobić rentowną firmę, sprzedać ją, a następnie ją dalej prowadzić w ramach większej korporacji. Więc to jest mega doświadczenie, jak to w ogóle zintegrować taką spółkę w dużej korporacji. Ja też mam bardzo dużo pokory i w ogóle szacunku dla osób, które były zaangażowane w tą transakcję po drugiej stronie, bo musiałbym bardzo, bardzo mocno też zaufać i bardzo mocno uwierzyć w nas. Tutaj taką osobą jest Sławek Stępniewski, który w zasadzie od początku widział w nas partnera do rozmowy, a mógł nas w ogóle nie zauważyć na rynku, nie? Prezes Dentsu dał nam bardzo duży kredyt zaufania i dużą autonomię w działaniu. Więc naprawdę musieliśmy się tam zderzyć z wieloma ścianami, nauczyć się w ogóle jak się rozmawia z ludźmi, którzy pracują w innym ekosystemie niż my. Kurczę, tu startupowcy ciśniemy, jedziemy do przodu a oni mają: tu jest klient, on potrzebuje konkretów, on potrzebuje mieć dobry brand, który za tym stoi, ma kapitalizację i tak dalej, i tak dalej. I my tego nie rozumieliśmy wtedy, dopiero weszliśmy w ten świat. Więc ja się bardzo, bardzo, bardzo dużo nauczyłem. Myślę, że to był znowu, taki kamień milowy, gdzie, gdzie ja trochę musiałem się dopasować też do korporacji. Trochę zacząć myśleć tymi kategoriami a jednocześnie upewnić się, że nasz biznes będzie dobrze funkcjonował. No i wchodząc do Dentsu znowu rozkwitliśmy i to się przełożyło na naprawdę super wyniki, bardzo duży wzrost. W pewnym momencie mieliśmy 130 osób. Przypomnę z 40, 50 w momencie kiedy wychodziliśmy do Dentsu, to później bardzo mocno zaczęliśmy rosnąć. Ale to dzięki też temu ekosystemowi, tak? Bo mieliśmy dostęp do deali międzynarodowych. Mieliśmy dostęp do superdeali. Nie wiem, z Googlem z Facebookiem z mediami, to wszystko było jakby w tej grupie, nie? Więc, to jest coś, co myślę, że dało nam dodatkowy taki power, no i finalnie myślę, że zbudowaliśmy wtedy taką top agencje, jeżeli chodzi o Performance, w Polsce. Będąc, będąc.. Wchodząc też w buty, bo… Wchodząc też w buty brandu iProspect. Czyli, my zmieniliśmy brand z marketingu i zaczynamy iProspect. Ponieważ to był globalny brand, grupy Dentsu i pod nimi już prowadziliśmy dalsze działania. No, ale iProspect był jedną z najbardziej zyskownych, jak nie najbardziej zyskownym w ogóle, biznesem performance-marketingowym w Polsce pewnie. No i teraz co się w ogóle dzieje przy takiej transakcji. Po pierwsze kupujesz firmę usługową, czyli ludzi, czyli wartość jest w głowach. Więc to jest pierwsza rzecz która jest trudna. Co się robi przy takiej transakcji? Zazwyczaj masz długi okres earnoutu, czyli czas po transakcji, kiedy w zasadzie większość ceny jest dopłacana do tego, co było zapłacone za spółkę na początku. Po co to się robi? Po to się robi, żeby tak naprawdę okazało się, co to jest za spółka przez te parę lat i żeby wszystkim zależało na tym, żeby ją prowadzić, żeby ją dobrze zintegrować, żeby ona odnosiła sukces a nie sprzedać wydmuszkę. I po prostu powiedzieć do widzenia. Poza tym, dwa – spółka bez osób, które prowadzą to nie ma za bardzo sensu, szczególnie usługowa, więc to jest kupowanie kota w worku. Po trzecie, jest bardzo duża konkurencja na rynku takich globalnych grup mediowych. Czyli, masz tam kilka grup mediowych globalnych i one po prostu już w zasadzie są wszędzie, i teraz jest pytanie. Kto kogo bardziej wyprzedzi i kto komu więcej zabierze rynku? Bo ten rynek rośnie, ale apetyt jeszcze bardziej rośnie. To są spółki giełdowe w związku z tym jest duża presja ze strony akcjonariuszy i tak dalej. No więc, to oznaczało, że my mieliśmy jakieś tam dłuższy earnout. W czasie tego earnoutu ja prowadziłem dalej iProspect jako CEO. Mówię ja dlatego, że Marcin tuż po akwizycji dostał potwierdzenie, że dostał się na MBA na Stanford. No więc dostajesz taką… Dostaniesz taki bilet i teraz myśl. Czy jedziesz na Stanford spełniać przygodę swojego życia, czy marzenie swojego życia, czy prowadzisz dalej biznes? Więc, miał bardzo dużo rozkminy na ten temat, ale finalnie zdecydował się jechać, w związku z czym ja przejąłem 100% odpowiedzialności i potem przez parę lat prowadziłem ten biznes. To była doskonała przygoda po prostu. Wspaniale jest patrzeć na coś to się zbudowało, a później udało się jeszcze to skleić z większym bratem, który Ci pomaga.

Na co zwrócić uwagę, bo to jest taki temat który się przewija, rozmawiałem też w podcaście z Wieśkiem Koteckim, który sprzedał uselab do Deloitte i w ten sposób powstał Deloitte Digital, więc to powiedzmy podobny case. Pewnie może trochę mniejszy biznes, ale bardzo podobny projekt integracji. Teraz znowu jeden z moich klientów kupił spółkę podobną, więc jakby jest w przededniu tej integracji.

Okej

Jakby już się pojawiają się pytania, jak zrobić to, żeby ludzie w obu spółkach czuli się bezpiecznie. Żeby nastąpiła jednak odpowiednia integracja kulturowa. Żeby nie wylać tego dziecka z kąpielą. Jaką Ty byś dał sugestie w tym wymiarze?

Pewnie, pytanie to… Diabeł tkwi w szczegółach oczywiście. Natomiast jak bym miał powiedzieć z perspektywy to warto poświęcić dużo czasu wcześniej na takie, nawet nie due diligence tylko, ale na pełne zrozumienie tego kto jaką rolę będzie odgrywał w tej układance i jakie są oczekiwania, czyli do jakiej bramki gramy. Kto jest, co jest ważne, czy jakie są cele grupy, jakie są cele czy jakie są cele inwestora który kupuje? Jakie są cele sprzedających, czy one są ze sobą, czy są ze sobą zalignowane, nie? Warto na to poświęcić dużo czasu z pewnością. Myślę, że warto poświęcić dużo czasu na to, żeby ludzie rozumieli co się dzieje, czyli żeby też i żeby nie mydlić im moczu. Żeby rozumieli, że może dojść do sytuacji, w której będą jakieś tarcia. Że ktoś może się czuć zagrożony. Że ktoś z nawet, nie wiem, z firmy, która kupuje może się czuć zagrożony, że nagle wchodzą młode wilczki nowe do organizacji i próbują jakby podgryźć ich obecną pozycję. To oznacza, że może oni coś robią źle. Więc tym trzeba bardzo mocno zarządzić i to jest proces, który trwa. To nie jest coś co zrobisz w miesiąc. To jest coś to trwa pewnie rok, dwa i pewnie trzeba zacząć przed akwizycją i potem stopniowo, stopniowo, stopniowo to jakoś inkorporować. Dobrze robi na pewno otwarta komunikacja i poznawanie po prostu się face to face, tak żeby ludzie się znali na poziomie personalnym. Wtedy, wtedy wiele rzeczy po prostu działa. No, dla nas to było duże wyzwanie jak my się zderzyliśmy się z takim, po prostu innym ekosystemem. Mimo tego, że już sporo czasu zainwestowaliśmy w to, gdzie musieliśmy uznać i pokornie przyjąć to, że pewne decyzje są podejmowane w jakimś trybie, że to nie jest tylko tak, że ja siadam i decyduję, tak do tej pory robiłem. Tylko muszę to uzgodnić: „Okej, mamy dużego klienta i na nim pracuje 5 różnych brandów i budżety są drastycznie wyższe niż to co my do tej pory obsługiwaliśmy”. I to nie jest tak, że ja teraz podejmuję wszystkie decyzje, tylko muszę uzgodnić jaka jest wspólna wizja, strategia i tak dalej, i tak dalej, nie? Więc pewnie też ważne, żeby zrozumieć jaka jest kultura pracy później w takich, w takich organizacjach. Ale to jest w ogóle bardzo ciekawe i może być wielką, wielką satysfakcją dla tych przedsiębiorców.

Zanim pozwolę Ci opowiadać dalej historię, to jeszcze jedno pytanie, które przychodzi mi do głowy, bo też ktoś ostatnio mi je zadawał i myślę, że ono się pojawia dość często. Załóżmy, że masz 25 lat, skończyłeś bardzo dobre studia, ale jeszcze nie masz doświadczenia zawodowego i chciałbyś zbudować w przyszłości własny biznes e-commerce.

Tak.

Czy iść na etat do tego PayPala? Czy to miało krytyczne znaczenie dla kolejnych Twoich kroków? Czy myślisz, że można tego nie zrobić i po prostu od razu odpalić swój biznes i jaką ścieżkę uważasz za bardziej optymalną?

Myślę, że nawet w sumie chwilę myślałem o tym pytaniu. Spodziewałem się, że możesz o coś takiego zapytać mnie. Wydaje mi się, że to jest wypadkowa szans jakie dostajesz czyli życie nie jest liniowe. Pojawiają się różne momenty w życiu. I teraz to nie oznacza, że jak pojawia się jakaś szansa, to trzeba zdecydować tu i teraz, co z tym zrobisz. Tylko czasem trzeba ją podlewać, czasem trzeba koło tego chodzić, czasem trzeba wytworzyć jakiś taki proces czy ekosystem. Nie wiem jakby to nazwać, gdzie ta szansa sobie dojrzewa, ale jej nie zabijasz. Ty nie decydujesz zero-jedynkowo, że nie chcę już w tą stronę iść. I potem coś zaprocentuje po prostu, czyli nie wiem, jeżeli nagle masz możliwość pójścia do PayPala i pojechania do Londynu do centrali europejskiej, zobaczenia jak to będzie wyglądało, w jednym w sumie z najbardziej liczących się graczy w e-commerce na świecie. No to super. Jeżeli myślisz w ogóle o internecie. Czy to mnie bardzo zbliżyło do odpalenia własnego biznesu? Pewnie nie, ale dało mi kontekst do myślenia o tym, że technologia i internet to jest to miejsce gdzie ja chce działać, nie? I myślę, że to finalnie jest pewnie zbiór małych takich kroczków. Tutaj konkurs, tutaj coś tam. Tutaj się okaże, że nie wiem, poznasz kogoś kto Cię zainspiruje. I finalnie to wszystko trzeba jakoś tam polepić. Więc myślę, że nie ma jednego scenariusza i każdą drugą można dojść do tego czego gdzieś tam potrzebujesz. Z pewnością bym po prostu powiedział o tym, że na początku drogi trzeba wykorzystywać szansę się i specjalnie się tym jakby nie stresować. Na początku jest bardzo mało do stracenia w porównaniu do tego co masz za 10 lat, jak już masz nie wiem rodzinę, jakieś inne obciążenia. To na początku ja pamiętam, że ja się w ogóle nie zastanawiałem. Czyli wiesz, wskoczyłem w tą łódkę Groupon, kurcze 20 godzin dziennie, spoko jakby. A co? Dlaczego niby nie? Kiedy mam to zrobić jak nie teraz? Więc, tak – wykorzystywanie szans.

Czyli zamiast takiego overthinking, nadzastanawiania się, szukania ideału, po prostu iść za ciekawymi okazjami, które się pojawiają.

Tak myślę, tak myślę. Czyli bardziej zarządzasz strumieniem, czyli bardziej mówisz w którą stronę ten strumień ma płynąć czy ma płynąć w lewo, czy w prawo niż co dokładnie w nim się znajduje. Bo tak naprawdę nie jesteś w stanie tego przewidzieć, ale możesz w sumie powiedzieć, że Ciebie bardziej interesuje na przykład biotechnologia niż internet i to jest spoko. To znaczy, że szukaj szans w biotechnologii. Ale jeżeli mówisz internet no to szukaj szans w internecie i bądź otwarty na nie. Nie wiem, pójdź na konferencję albo posłuchaj sobie, przeczytaj sobie fajną książkę albo odezwij się do kogoś kto uważasz że Cię inspiruje i tak dalej, nie? Czyli jakby buduj to w sposób aktywny.

To jak przebiegła droga w takim razie z Dentsu i Twojej roli tam do Omnipacka? Jakie to są lata? Co się wydarzyło, jakieś najciekawsze elementy?

Dobrze, dobrze. Warto wspomnieć jeszcze, że równolegle do tych wszystkich historii jeszcze idzie taki strumień inwestycyjny czyli naturalny sposób jeżeli budujesz firmę, obracasz się w świecie, powiedzmy startupów i technologii, sprzedajesz, robisz jakiś exit pojawia się wiele okazji, gdzie możesz zainwestować. No i ja w sposób pasywny uczestniczyłem w wielu przedsięwzięciach. Uczestniczę nadal, jestem inwestorem w wielu startupach. I w pewnym momencie, wtedy to był chyba… Już nie pamiętam dokładnie który rok, chyba 2016. Tak 2016. Wtedy rozmawiałem z Tomkiem Kasperskim czyli obecnym moim wspólnikiem w Omnipacku, znowu też przyjacielem, z którym po prostu dużo czasu spędzałem. Często się widywaliśmy, dużo rozmawialiśmy o biznesie. Tomek swoją drogą w Polsce otwierał Westwinga i prowadzi Westwinga, budując tam też operacje logistyczne. Wpadł na pomysł żeby zbudować spółkę, która rozwiąże problem związany z logistyką sklepów internetowych, fulfillmentem dla średniej wielkości sklepów, które są pod dużą presją tego, że z jednej strony masz gigantów, którzy narzucają bardzo wyśrubowane standardy i konsumentów, którzy chcą z tych standardów korzystać. Ale nie zawsze widzą, że nie rozmawiają w tym momencie z Zalando tylko ze średniej wielkości sklepem, który wysyła, nie wiem z garażu albo ma jakiś swój mały magazynek zatrudnia parę osób, żeby pakować paczki. No i… I powiedział mi: „Słuchaj co Ty o tym w ogóle myślisz? Może byśmy to zrobili razem. Może byś zainwestował?” No więc ja mówię: „Stary ja jestem teraz full time w iProspekcie. Jest mi dobrze. Prowadzę to. Natomiast chętnie będę uczestniczył, bo bardzo mocno czuję ten temat”. Czyli wierzę, że e-commerce będzie rósł. Wiem, że jest ten problem. Sam się z nim spotkałem, zarówno ze strony prowadzenia własnego biznesu jak i później, na przykład w InPoście go widziałem. Więc totalnie jestem IN, wierzę w to, inwestuję. No i w tym momencie Tomek, Rafał… Tomek jeszcze w tym w tym momencie rozmawiał z Rafałem, więc stworzył taki zespół w którym wspólnie założyliśmy spółkę Omnipack. To jest rok, powiedzmy 2016. W 2017 Omnipack rozpoczął taką komercyjną działalność. No i ja byłem wtedy inwestorem z ramienia rady nadzorczej, uczestniczyłem w Omnipacku. No i to było bardzo fajne, ponieważ wiesz, mam tutaj jakieś doświadczenie. Tu sobie prowadzę dużą spółkę. Równolegle przychodzę sobie na spotkanie mówię: „Tomek słuchaj, to trzeba tak zrobić. To jest takie. To jeszcze jest niezrobione? Stary, to jest proste! Trzeba to zrobić tak i tak”. Tomek się potem śmiał, że on skrzętnie notował a potem wrzucał do schredera po spotkaniu, oczywiście w żartach, ale finalnie wykazywał się dużą pokorą, żeby wysłuchiwać tych różnych rad. No i nadszedł czas kiedy w 2018 roku ja powiedziałem w Dentsu: „Słuchajcie, to jest w ogóle mega fajne doświadczenie dla mnie, ale ja po prostu jestem człowiekiem, który lubi budować rzeczy od zera i chciałbym skorzystać z tej opcji. Po drugie, przez ostatnie 10 lat, tak naprawdę jadę po bandzie i muszę złapać trochę oddechu”. I w 2018 roku, gdzieś w połowie roku wypiąłem się z operacyjnego zarządzania iProspectem. Przeszedłem do roli takiej bardziej doradczej i zrobiłem sobie taki gap year, taką przerwę. Trochę odpocząłem, pojechałem na wakacje. Byłem z rodzinką na bardzo długich wakacjach, gdzieś tam w Nowej Zelandii i tak dalej. Było super. Złapaliśmy trochę perspektywy. No i wróciliśmy do Polski w 2019 roku, siadam. To w sumie w zeszłym roku, w maju. Siadam sobie z Tomkiem na takim spotkaniu rady nadzorczej i jakby znowu mu coś radzę. Potem on mówi: „Ty a może byś to zrobił?” A ja tak: „Ale w ogóle o co chodzi?” Ja w tym momencie, tutaj wiesz palemka, drink i jestem wychillowany a Tomek mówi: „Ty słuchaj, bo potrzebujemy w sumie żeby ogarnąć tematy komercyjne czyli chcemy zbudować procesy. Chcemy zbudować Lead Generation. Chcemy zbudować w ogóle taką trakcje na wychodzenie na inne rynki, nie?” No i tak mówię: „No dobra. Spoko, pogadajmy”. I w zasadzie znowu to był taki moment kiedy to znowu kliknęło, czyli inwestowanie czasu w budowanie takiego fajnego networku, rozmawianie z mądrymi ludźmi i podlewanie tych szans nagle kliknęło. I nagle jest taka sytuacja że ja sobie siadam i mówię tak: „Kurczę, bardzo wierzę w to, że trzeba budować na swoich mocnych stronach”. Co jest moją mocną stroną? No właśnie. Moją mocną stroną są te tematy komercyjne. Sprzedaż, marketing, rozumiem jak to działa. Umiem zarządzać zespołem. Wiem, jak się robi na różnych levelach, na różnych skalach, jak rozmawiać, więc fajnie. Dwa to jest trochę in line z tym, co ja do tej pory robiłem, bo do Marketing Wizards też wskoczyłem full time dopiero jak to trochę już było rozkręcone. Więc nie ma co się tutaj czarować, ale to jest moja preferencja. Czyli pewnie wolę najpierw być trochę z boku i zobaczyć jak to będzie szło i potem jak się rozkręci, to wtedy wskoczyć na 100%. Więc sam przed sobą przyznałem, że to jest okej, że to nie jest coś złego, że ja teraz nie odpalę biznesu from scratch, jakiegoś totalnie innego a miałem kilka pomysłów, które chciałem zrobić. Tylko, że dodam energii tam gdzie zainwestowałem swój czas, zainwestowałem środki i teraz jeszcze wejdę na 100% do tej układanki. Więc to kliknęło, bo to jeszcze na dodatek było super komplementarne do umiejętności chłopaków, którzy są na pokładzie. No i w zasadzie od tamtego roku jestem tutaj już operacyjnie dwoma nogami i ciśniemy, nie?

Ekstra! Co takiego w Omnipacku jest, co mógłbyś powiedzieć jeżeli chodzi o jakieś liczby, jakieś unikalne elementy w obszarze organizacji tego biznesu, które sprawiają, że macie przewagę z perspektywy rynkowej nad innymi rozwiązaniami?

Jasne. Pierwsza rzecz to jest to, co my mówimy. Mówimy, że chcemy zapewnić Amazon Great Experience naszym klientom czyli sklepom internetowym, a w zasadzie ich konsumentom. Chcemy pozwolić sklepom oczarować swoich konsumentów. I bardzo, bardzo w to wierzymy. W Polsce jeżeli mówisz Amazon Great Experience, to trochę nie wiadomo o co chodzi, dlatego że po pierwsze Polacy no trochę kupują już na Amazonie, ale relatywnie pewnie to się zmieni za chwilę, jak Amazon wejdzie do Polski. Przyciśnie bardzo mocno pedał gazu. Ale my jesteśmy przyzwyczajeni w Polsce do bardzo wysokich standardów w ogóle obsługi czyli na przykład dostawa next day. To jest w zasadzie, wszędzie gdzie nie kupujesz, to praktycznie tego oczekujesz. Nieważne, że to jest dowiezione finalnie czy nie, ale masz takie oczekiwania. Za granicą tak nie jest. Ten rynek istniał już dużo wcześniej, rynek kurierski. On jest dużo bardziej skomplikowany. Tam dostawa w dwa, trzy dni to jest norma i nikt się z tego specjalnie dla nikogo to nie jest dziwne. Więc jeżeli mamy Amazon Great Experience i Prime na Amazonie, gdzie masz dostawę od razu na następny dzień. To, to jest wielka zmiana dla tych konsumentów. Wielka wartość. A my dziś mówimy: „To, że konsument polski jest do tego przyzwyczajony, to tylko trudniej dla sklepu internetowego, bo ktoś musi pomóc to dowieźć”. I teraz to co jest unikalne w naszym podejściu to jest to, że my mamy trzy filary tego biznesu, które myślę że powodują, że z nami dobrze się rozmawia i pracuje. Czyli pierwsza rzecz to oczywiście operacje logistyczne. Myślę, że jesteśmy w tym ekspertami i mamy team prawdopodobnie najlepszych ludzi w Polsce albo jednych z najlepszych ludzi w Polsce. Rafał to jest gość, czyli mój wspólnik. To jest gość, który jest pasjonatem logistyki, studiował logistykę. Jest człowiekiem DNA logistyki, z DNA logistyki. Wykłada logistykę. Jego życie się wokół tego toczy co powoduje, że po prostu mamy pełne zrozumienie co powinno działać, co jest tak naprawdę dzisiaj na topie. Prowadzi projekty R&D z naukowcami, aby rozwijać nasze produkty. Myślę, że to jest w ogóle taki super leadership, jeżeli chodzi o tą działkę. Dwa – mamy technologie, czyli my bardzo wierzymy, że jeżeli masz dobrą technologię czyli software dla sklepu, żeby łatwo było się zintegrować, żebyś miał dostęp do danych. Z drugiej strony masz software, który optymalizuje Twoją pracę na magazynie, to możesz w ten sposób budować skalowalną organizacje. I my w tą technologię mocno inwestujemy. Czyli mamy swoją technologię w dużej mierze. Korzystamy też oczywiście z zewnętrznych rozwiązań. Mamy bardzo dużo swojej technologii. I trzy – Aha może jeszcze dam przykład, żeby był konkret czym jest ta technologia. To jest na przykład zautomatyzowane narzędzia do przyjmowania zwrotów. I teraz jak miałeś biznes internetowy w e-commerce to wiesz, że jak przychodzi zwrot to teraz musisz zidentyfikować w ogóle co to jest za produkt? Czy on może być zwrócony? Jakie, czy nosi ślady użytkowania? Czy na przykład nie jest przedziurawiony gdzieś? Czy to jest coś do wyjaśnienia? Czy to może wrócić na magazyn komercyjny? I tak dalej i tak dalej. I teraz, jeżeli masz tych zwrotów 5, to spoko. Ale jak masz na przykład 1000, 500 dziennie, bo masz taką skalę to musisz mieć narzędzia, które pozwalają bardzo dobrze to weryfikować. Więc my mamy swoje własne narzędzia, gdzie każda osoba, która przyjmuje zwrot jest prowadzona kroczek po kroczku przez to co ma zrobić, jak ma zrobić, co ma sprawdzić, w którym miejscu, jeżeli jest taki kod produktu. No i finalnie nie popełniamy błędów albo popełniamy bardzo mało błędów. Oczywiście będziemy popełniać błędy, bo jesteśmy jakby wszyscy ludźmi, ale minimalizujemy jakby ten odsetek i możemy to skalować bardzo mocno. Czyli tu na przykład technologia pomaga. A teraz jeszcze dołożyliśmy do zespołu, no kilkukrotnie go powiększyliśmy. No i robimy już produkty które pozwolą nam dalej fajnie się skalować. No i trzecim super ważnym elementem jest to że to jest takie DNA e-commercowe. Czyli my rozumiemy biznes, jesteśmy ludźmi z e-commercu, którzy zajmują się logistyką. Rozumiemy jak działa sklep internetowy. Mamy know-how i to lubimy nazywać full stock fulfillment. Czyli masz fulfillment rozumiany jako same operacje magazynowe, ale do tego dochodzi technologia i DNA e-commerce i to już jest taki full stuck. I to nas wyróżnia, bo na jak sobie spojrzysz na skalę europejską, to w zasadzie jest jedna czy dwie firmy, które robią podobne rzeczy, które są tak mocno zpozycjonowane na stricte e-commerce, na średniej wielkości spółki. Czyli jak my dzisiaj myślimy taki sweet spot, to jest pewnie między 1000 a kilkadziesiąt tysięcy paczek miesięcznie dla nas, ale pracujemy też z mniejszymi brandami czy firmami, które czujemy że mogą urosnąć albo mają taką perspektywę, więc to też jest dla nas spoko. No bardzo mocno też stawiamy na ekologię, czyli w momencie kiedy wiesz, nie wiem, pakujesz paczki i tak dalej, w ogóle cała branża kurierska jednak zostawia ten footprint, carbon footprint, jakby nie ma co mówić. Więc staramy się zrobić wszystko co możliwe, żeby na przykład minimalizować użycie, nie wiem, folii bąbelkowej albo jakiejkolwiek folii. Mamy taśmy, które są ekologiczne, wypełnienia, jakieś kartony i tak dalej. Staramy się robić recykling, wszystkich, wszystkich jakby produktów czy komponentów, półproduktów, które finalnie są jakby odpadem z tego procesu. Bo na przykład coś przychodzi w kartonie, trzeba to rozpakować i porozkładać na półeczkach w magazynie. No to robimy tego recycling albo sprzedajemy. A dzisiaj wręcz dopłacamy do tego, żeby ktoś od nas to wziął i żeby po prostu ten recycling zrobił, żeby tego po prostu nie wyrzucać.

W jakich sklepach, jak kupuję, to przechodzi to przez Wasze magazyny?

No więc tak, obsługujemy na przykład Motorolę międzynarodowo, pracujemy z Wishem, pracujemy w Polsce na przykład z grupą Hubstyle czyli Cardio Bunny Sugar Free. Znajdziesz nas, znajdziesz nas czyli tak to jest powiedzmy fashion, teraz myślę sobie o branży… Myślę bo nie wiem o których klientach już mogę mówić, a których nie bo część wdrażamy dopiero. Znajdziesz nas na przykład na InDesign czyli meble, to jest fajny przykład. Zupełnie inna kategoria, nie wiem, Mamissima. Znajdziesz nas w, nie wiem NAOKO, czyli ubrania, Pan Pablo. Sporo mamy klientów też zagranicznych, których pewnie brandy nic nie powiedzą bo dzisiaj już powiedzmy 40% naszego biznesu to jest, to jest zagranica i to jest dopiero początek, tak naprawdę. Bo my bardzo mocno wierzymy w ekspansję i w to, że nasz produkt dzisiaj jest czymś co może mocno zrewolucjonizować w ogóle ten rynek za granicą. I w pierwszy, na pierwszy, na pierwszy ogień bierzemy DACH – Niemcy, Szwajcaria, Austria, gdzie mamy już zrekrutowany zespół, którym zaczynamy mocno dowozić. Stawiamy za miesiąc, otwieramy za miesiąc, magazyn w Gorzowie Wielkopolskim pod granicą, aby móc obsłużyć tamten rynek w takim takim trybie next day. No i myślę, że to jest kierunek w którym będziemy podążać czyli taka ekspansja zagraniczna, gdzie my dowieziemy nawet większą wartość jeszcze niż w Polsce.

W jaki sposób, zmieniając trochę kontekst, myślisz o swoich inwestycjach startupowych? W jaki sposób podejmujesz decyzje, w jaki sposób prowadzisz nadzór nad tymi projektami? Czyli w jaki sposób kontrybuujesz do nich?

Myślę, że przede wszystkim to jest zespół czyli raczej nie jestem w takich inwestycjach gdzie po prostu się zgadza excel, bo wtedy w ogóle nie wiem, nie wiem o chodzi. To jest zawsze wejście przez kogoś, do kogo mam zaufanie, nie? Bardzo, bardzo ważna rzecz. Dwa – nauczyłem się z czasem, że jedna rzecz to jest zaufanie, a druga rzecz to taki traktat czyli to, że ludzie, którzy prowadzą ten biznes mogą się już czymś pochwalić i to na pewno obniża ryzyko inwestycji, nie? Oczywiście miałem kilka inwestycji decyzji, które się nie udały, mimo wszystko. No ale zakładam w całej układance, że tak po prostu będzie, że część inwestycji po prostu się nie uda, mimo wielkich starań. Jeżeli chodzi o nadzór, no to dobrze się sprawdza taki. Po pierwsze – no to to już jest w miarę standard, że dostajesz jakiś taki miesięczny raport, co tam słychać w ogóle w biznesie. Na tej podstawie sobie czasem, nie wiem… Dzwonię do jakiegoś CEO i pytam: „Co tam słychać, co się dzieje?” Jestem powiedzmy w kilku spółkach albo w takich Advisory Board albo w radzie nadzorczej, co pozwala też sprawować, powiedzmy, ten nadzór taki, powiedzmy bardziej, nazwijmy to trochę formalnie albo przynajmniej w sposób bardziej ustrukturyzowany. Czyli spotykasz się, rozmawiasz i jakby dajesz insighty. Myślę, że największa wartość, jaką ja mogę wnieść do takich biznesów, to jest network, to jest pewnie jakiś kapitał i jakby rundy, przy kolejnych rundach i trzy jakieś kompetencje czyli powiedzmy sprawdzone schematy działania, które już przetestowałem, czyli pozwolenie komuś pójść na skróty, połączenie kropek i jakby danie takiej inspiracji do tego, że: „Okej, to pójdź tą ścieżką i to powinno Twój rozwiązać problem”. Bo wiesz, finalnie masz tutaj tego czasu bardzo ograniczoną ilość. Więc jeżeli Omnipack ma się udać, a na razie widzimy, że wszystko jest na bardzo dobrej drodze, no to nie mam realnie bardzo dużo czasu, który mogę poświęcić na inne rzeczy, mając jeszcze właśnie, nie wiem, chociażby życie rodzinne, nie? Więc finalnie tak to wygląda.

A co Cię motywuje do tego, żeby dalej prowadzić taką ekspansję biznesową, bo wyobrażam sobie, no że na poziomie tych projektów, które zrealizowałeś, jesteś w takiej sytuacji powiedzmy ekonomicznej, że mógłbyś powiedzmy odpuścić trochę gazu, tak? I jakby iść trochę bardziej takim modelem pasywnym, mniej się angażować. Co w tej sytuacji jest dla Ciebie driverem do tego, żeby nadal tak intensywnie angażować się w biznes?

Myślę, że dużym sensem działania jest dla mnie tworzenie. Czyli zrobiłem sobie kiedyś takie mentalne ćwiczenie: co by było, gdybym dużą część swojego czasu albo większą część swojego czasu przeznaczył na jakąś jedną sferę swojego życia? I teraz ja mówię o takich sferach jak: rodzina, bo ja mam trzy córki czyli 4 dziewczyny w domu razem z moją żoną. Więc jest dużo roboty tutaj. Mam żeglarstwo, bo trenuję żeglarstwo i to jest moja pasja i w ogóle startuję w regatach. Mam biznes, mam jakieś inne tematy, nie wiem, powiedzmy bardziej typu nie wiem, duchowości i tego typu historie. No i teraz jeżeli w którymś z nich zainwestujesz za dużo czasu, to tak naprawdę ja czuję u mnie, że w innym miejscu mi po prostu brakuje. Więc najwyższą wartością jest balans pomiędzy tymi sferami, nie? I cieszę się, że jestem w takiej sytuacji, że nie muszę wybierać co jest dla mnie ważne, że muszę wybrać tylko jedno. Tylko mogę w tym wszystkim w pewnym sensie trochę żonglować i starać się zachować balans. I teraz przykład z mojego życia jest taki, że jak w zeszłym roku wyjechaliśmy na tam prawie 4 miesiące do Oceanii, Azji i tak dalej. To miałem bardzo mocno naładowane baterie i w ogóle tą sferę rodzinną. Czyli poznałem w ogóle jak się żyje, poznałem swoje dzieci, bo byłem z nim pół roku czy rok 24h na dobę więc wiesz, byłem wiedziałem jak się zachowują. Dużo czasu spędziłem z żoną. Więc czułem, że to jest super, że w ogóle mega to fajnie działa. Ale z kolei czułem niedosyt już wtedy w tej sferze takiej biznesowej. Czyli ja po prostu lubię, po prostu lubię być aktywny. To jest moja naturalna cecha, taka aktywność tworzenia. I też czuję, że jest to jakiś może talent, może to jest jakaś taka, może coś, co ja po prostu chcę wykorzystać. I bardzo dużo mi frajdy sprawia tworzenie właśnie czegoś. Dlatego myślę, że długo bym nie wytrzymał bez w miarę intensywnego zajęcia biznesowego. No bo wtedy, jeżeli nawet nie mam tego zajęcia to pojawiają mi się zaraz nowe pomysły. Jeszcze jedną rzecz wtrącę, bo wtedy jak sobie myślisz, kiedy masz chwilę refleksji, taką dłuższą, powiedzmy, parę miesięcy. Myślisz: „No dobra, to gdzie ja tak naprawdę chcę wnieść wartość, co ja chcę w ogóle zostawić po sobie na tym świecie, jaki jest tego wszystkiego sens?” Ja sobie odpowiedziałem na to pytanie w ten sposób, że odłożyłem trochę na bok takie romantyczne myślenie o tym, jak ja bardzo zmienię ten świat. Czyli takie, że ja teraz zrobię fundację, która będzie robiła a, b, c, d i nie mówię, że tego nie zrobię, tylko chodzi mi o to, że to nie jest to, gdzie ja czuję, że tą energię moją mogę zainwestować i w tym zrobię największy impact. Ja umiem robić inne rzeczy, ja umiem organizować, budować organizację. Umiem nią zarządzać, umiem powodować, że ludzie czują sens, po co to robią. Umiem z nimi pracować, rozwijać ich i tak dalej. I teraz pomyślałem sobie, i to jest bardzo mocno w zgodzie również z Tomkiem i z Rafałem, wspólnikami moimi, że my możemy zbudować Omnipack, jako platformę do realizacji projektów, które mają duży impact. I teraz, co to oznacza w praktyce? Myślimy sobie o tym, żeby Omnipack miał wpływ na lokalne społeczności, żeby edukować. Żebyśmy na przykład edukowali lokalne społeczności albo żebyśmy sami inwestowali, żebyśmy inwestowali swój czas, pomagali ludziom rozwijać ich pomysły, nie wiem, na biznes. Żeby Omnipack w tym jakoś uczestniczył albo… Bardzo kiedyś zainspirował mnie taki wywiad, nie wiem dokładnie już nie pamiętam nazwiska przedsiębiorcy ze Stanów, który miał firmę chyba produkcyjną i w jego misji było to, żeby… Jak i gdzie on może zrobić impact. On może zrobić taki impact, że na przykład finansuje studia dla dzieci ludzi, którzy pracują u niego wiesz, w firmie i mówisz sobie: „Wow”. I masz wiesz, tutaj masz white collars. Tu masz blue collars, ludzie, którzy pracują na przykład fizycznie na produkcji i jakby mają zapewnioną perspektywę życiową i Ty możesz dzisiaj zrobić tam różnicę, nie? Więc mi się marzy coś takiego, żebyśmy doprowadzili Omnipack do takiego punktu, w którym właśnie będziemy mogli wywierać taki wpływ strukturalny, który nie będzie, to nie chodzi o PR zupełnie, tylko chodzi o to, żeby żeby to był impact, który trwa, który daje wiesz, daje coś dobrego do tego świata, więc to mi takie przyświecają mi gdzieś tam, mnie osobiście jakieś tam personalne cele, no i bardzo się cieszę, że też wspólnie myślimy tak z chłopakami, to jest mega po prostu, nie? Czyli, jesteś w takim miejscu, że kurcze okej, jest problem, rozwiązujemy go, jest super przybijamy piątkę. Jesteśmy w tym razem, wytrwamy, damy radę i mamy wspólną wizję gdzie, gdzie nam się nie śpieszy dzisiaj, czyli my nie mówimy, że za 5 lat to musi być transakcja, sprzedamy spółkę i heja! Albo za 10 albo za 15, a może nie będzie w ogóle. A może w ogóle po prostu chcemy, żeby to był sukces, żeby zrealizować swoje cele nie tylko biznesowe, tylko personalne przez pryzmat tego co robimy.

Karol, jakie narzędzia, praktyki, inspiracje bardzo wpłynęły na Twoje, czy wpływają na Twoją skuteczność i równocześnie satysfakcję zawodową. Książki, rozmowy, praktyki i rozmaite… Co sprawia, że masz taką spokojną i jakąś osadzoną postawę, a równocześnie wiedzę i fajne nastawienie do tego, co robisz. Wiadomo, że to są wszystkie te mikroelementy, które się składają na Twoją historię, ale może jest kilka takich rzeczy, które czujesz rzeczywiście wywarły duży wpływ, a jeszcze o nich nie mówiłeś?

Myślę, że tak jest, czyli z natury ja uwielbiam rozmawiać z ludźmi, czyli poznawać nowych ludzi i słuchać historii, bo wierzę, że tak naprawdę, gdyby… Wyobraźmy sobie, że wszyscy by myśleli w taki sposób, okej – znajdźmy ludzi, którzy mają, jakieś doświadczenie w jakiejś konkretnej sytuacji i oni nam o nim po prostu powiedzą jak było. Bez sugerowania co zrobić. No to, to jest kopalnia wiedzy, bo masz wszystko rozłożone na czynniki pierwsze i samemu podejmujesz decyzję w zależności od swoich preferencji, więc ja uwielbiam coś takiego. To jest coś, co mnie pasjonuje, czyli śledzę takie historie, rozmawiam z ludźmi. Dużo mniej interesuje mnie na przykład, sam nie wiem, efekt biznesowy, taki, nie wiem namacalny czyli, ile to wygenerowało przychodu albo straty, tylko bardziej mnie interesują te trendy, te kierunki działania czyli w którą stronę raczej powinieneś pójść, na czym bardziej się skupić albo czego mniej robić, nie? I to staram się wyciągać od ludzi z rozmów. Staram się też trochę czytać, ale nie jestem typem gościa, który czyta nie wiadomo ile. Powiedzmy, mam kilka książek, do których lubię wracać. Mam kilka książek, które aktualnie czytam równolegle sobie. Są takie, na których po prostu spędzam dużo czasu, ponieważ trawię w zasadzie każdy, każdą część tej książki. To jest np. Sapiens. To jest pewnie szlagier i wszyscy to czytają, ale dla mnie jest niesamowicie pasjonująca. Lubię w ogóle książki, które syntetyzują i wyjaśniają. Nie wiem, jakieś kwestie geopolityczne, historyczne. To są, to są tematy, które mnie bardzo, bardzo interesują i pewnie chciałbym mieć jeszcze więcej na to czasu. Bardzo duży na mnie wpływ wywarło w 2016 roku Leadership Academy for Poland. To jest taki program prowadzony przez Czarka Wójcika, Maćka Ujejskiego, gdzie zbiera się co roku 40 osób z różnych bardzo backgroundów, zazwyczaj osób, które osiągnęły coś w swoim życiu. Spotykają się, rozmawiają o tym, w ogóle jak, czym jest leadership i w ogóle jak ten leadership w praktyce Jak, jak go praktykować na co dzień. Co to w ogóle oznacza, nie? Więc jest… Było to niesamowite doświadczenie, bo to nie jest kurs, to jest raczej takie zanurzenie się w to wszystko z edukatorami z Harvardu. Wspaniali ludzie, których możesz poznać. Nigdy nie poznałbym tych ludzi, nigdy w życiu, ponieważ otaczamy się podobnymi jednak osobami. Ty masz, zapewne może trochę więcej szans, bo jednak rozmawiasz z wieloma, ale i nadal też przedsiębiorcami przede wszystkim, prawda? Więc nadal jesteśmy w tej bańce, ale ja znam ludzi z NGOsów, poznałem ludzi z administracji publicznej, z samorządów, artystów albo sportowców, z którymi no nie masz, po prostu, okazji nigdy się poznać, nie? To jest niesamowite i to wywarło na mnie duży wpływ. Myślę, że do dziś, do dziś wywiera. Wtedy pamiętam też, że zacząłem, zrobiłem kurs mindfulness i dosłownie z przerwami, później praktykowałem na początku, później nie praktykowałem. Teraz ostatnio znowu do tego wróciłem i czuję, że to jest po prostu mega fajna sprawa, nie? Czyli po prostu ta medytacja, złapanie tych 15-20 minut w ciągu dnia, żeby tak pobyć ze sobą i trochę uspokoić to wszystko. Pozwolić uświadomić sobie, że nie na wszystko masz wpływ i nie nad wszystkim możesz sprawować kontrolę, więc super, więc to bardzo… To jeżeli chodzi o taką praktykę, coś co jest bardzo konkretne, to myślę, że praktyka mindfulness, to są bardzo dobrze zainwestowane godziny, nie? Jeżeli ktoś się tego trochę nauczy, można z aplikacją, można iść na kurs, chyba to, nie?

A jaka, według Ciebie, jest jakaś jedna prawda lub nieprawda dotycząca biznesu, która nieprawda, która jest często wygłaszana albo prawda, którą wypracowałeś swoim doświadczeniem i mógłbyś się nią podzielić?

Czyli, po pierwsze taka prawda, którą wypracowałem to, to, że powinniśmy zarządzać energią, a nie czasem. Teraz Covid dał nam do tego olbrzymie pole do popisu, bo nagle wiele firm, wiele organizacji i wiele ludzi zrozumiało, że na przykład możesz pracować zdalnie w warunkach elastycznych. Nikt Cię nie skontroluje, co robisz w domu. Musisz mieć zaufanie. I nagle się pojawia taka historia, że jeżeli wolisz, jeżeli musisz iść z psem do weterynarza, to po prostu idź z tym psem, bądź szczęśliwym człowiekiem, że się zająłeś psem, że załatwiłeś sprawę, a nie musisz się stresować, że przez to, że teraz musisz być w biurze, to coś tam się dzieje złego, nie? Więc ja w to bardzo wierzę. Wierzyłem w to wcześniej, ale zawsze czułem się winny temu, że ja na przykład taki tryb sobie wdrażam, czyli tu popracuje trochę zdalnie, tutaj nie wiem, coś załatwię, bo np. Pójdę z dzieckiem gdzieś tam do lekarza, a wieczorem usiądę do kompa i jeszcze coś pocisnę, nie? I miałem takie poczucie, że to jest trochę niesprawiedliwe, bo ja sobie, ja mam odwagę żeby sobie na to pozwolić, ale czuję się trochę winy wobec innych osób, które po prostu przychodzą do tego biura i wiesz… I teraz czuję, że jest inaczej. My powiedzieliśmy: „Słuchajcie, to jest wielka wartość”. Zróbmy tryb hybrydowy. Przychodźcie do biura wtedy, kiedy to ma sens, czyli kiedy chcesz się spotkać, kiedy trzeba zrobić jakąś burzę mózgów, kiedy po prostu chcemy podtrzymać relacje, ale żeby był jakiś powód. Nie przychodź do biura tylko po to, żeby przychodzić. No i to jest w ogóle mega, nie? Więc to spowodowało, że nagle dużo łatwiej, przynajmniej w części zespołów zarządzać tą energią, no ale to myślę, że na indywidualnym poziomie jest takie kluczowe, żeby właśnie robić nie czas inwestować, tylko swoją energię i być tego świadomym. To jest jakby rzecz, którą którą, której się nauczyłem. Dwa – no mówiłem już o tym, że ja bardzo wierzę w to, że z przyjaciółmi się robi dobre biznesy, jeżeli są dobre fundamenty albo jeżeli to są naprawdę przyjaciele, więc pewnie kilka pytań trzeba sobie rozłożyć na czynniki pierwsze wcześniej. Nie wierzę w taki biznes drapieżny i za wszelką cenę po trupach do celu. Wierzę, że dziś biznes ma znacznie więcej odpowiedzialności, niż tylko generowanie zysku. Czyli, zysk jest ważny, wiadomo, ale biznes powinien być etyczny, odpowiedzialny, prowadzony według takich zasad i tak dopiero w momencie, kiedy jesteś pod ścianą, te zasady ktoś, czyli w zasadzie rynek, mówi: „Sprawdzam”. No bo, załóżmy, że jesteś w złej sytuacji, coś się dzieje złego i teraz możesz wybrać: Czy chcesz ratować, nie wiem, firmę, pracowników, czy chcesz być w zgodzie ze swoimi zasadami i być w zgodzie ze swoimi zasadami, ale to będzie miało wpływ, na przykład, na finanse, czy chcesz, na przykład, obniżyć swoje zyski i nie zwalniać ludzi, tak jak było przy Covidzie, nie? Niektóre firmy powiedziały: „Słuchajcie, my wierzymy w to, że trzeba trzymać miejsca pracy i trochę po prostu będzie gorzej. Trudno musicie wytrzymać” i jeżeli… I mówimy to do akcjonariuszy. Niektóre firmy mówią: „Akcjonariusze są najważniejsi, zwalniamy 50% ludzi”. My finalnie, bardzo się cieszę, że jesteśmy w takim biznesie, że po pierwsze, dobre miejsce na rynku zajęliśmy, więc nas poza tym, że musimy, musieliśmy, wprowadzić bardzo ostry reżim sanitarny do naszego magazynu, bo nasz magazyn nie stanął ani na jeden dzień i to mnie bardzo cieszy w trakcie tej sytuacji, ale mamy dwie zmiany, jakieś ozonowania i tak dalej. To jest bardzo skomplikowane teraz. To, no to jednak w ogóle nie było takiego myślenia. Czyli, nasze myślenie było takie: „Słuchajcie, jesteśmy razem, jesteśmy teamem, sytuacja jest taka. Nie robimy… Robimy jakiś „freeze”, nie zatrudniamy teraz nowych osób, bo nie wiemy, co się będzie działo, ale za chwilę, jak już zobaczymy jak to się układa, to już, to wtedy będziemy podejmowali kolejne decyzje”. Bardzo się cieszę, że wiesz, że zespół to zrozumiał, nie robiliśmy żadnych gwałtownych ruchów, ale też jest to po prostu zgodzie z naszymi zasadami, nie? Czyli finalnie budujemy strukturę, która… Struktura i taki mięsień, organizm, który ma długofalowo być skutecznym, być sukcesem, a nie, taktycznie odnosić dzisiaj zwycięstwo, nie? My chcemy jakby, to może jest zła metafora, ale nie chodzi o zwycięstwo w bitwie jednej, tylko po prostu o zbudowanie tej struktury, która pozwoli Ci wygrać, nie wiem, olimpiadę, nie, za 4 lata, a nie kurczę zawody okręgowe dzisiaj. O, to jest lepsze porównanie.

Fajnie. Karol, jaką jeszcze jedną rzecz chciałbyś na koniec powiedzieć, do wszystkich osób, które prowadzą biznes, które rozwijają na temat dowolny, które uważasz za ważne?

Myślę, że to jest rzecz, której chyba się nigdy nie da opowiedzieć, o której się nie da powiedzieć za dużo. Ja mam bardzo duży taki niedosyt tego, że młodzi ludzie, którzy zaczynają, są jeszcze na studiach, chcą coś odpalać. Czasem za dużo czasu inwestują w chodzenie na konferencję i wiesz, siedzenie w Starbucksie z kawą i robieniem zdjęć, zamiast taką rzetelną robotę startupową, która nie ma nic wspólnego z wielkim fame’em i z tą całą otoczką, tylko jest po prostu super ciężką robotą. Ale z drugiej strony, czyli bardzo bym radził takie, takie… Bardzo bym radził wszystkim, którzy odpalają coś nowego przygotować się na bardzo ciężką, po prostu walkę i robotę, ale z drugiej strony, jeżeli to zrobią, to są w stanie bardzo szybko decydować czy to jest dobry pomysł czy nie. A kiedy jest lepszy czas na testowanie, niż wtedy kiedy, tak naprawdę wszystko jest przed Tobą? Wtedy możesz zrobić 20 projektów. Żaden z nich może się nie udać i nic się nie stanie. Totalnie nic się nie stanie, jeżeli zrobisz to w sposób, znowu etyczny zgodne z zasadami i taki transparentny dla wszystkich, nie?

Ekstra! Czego życzyć Tobie, Omnipackowi i jakich rzeczy byś sobie życzył, żeby wszyscy pozytywne intencje wysłali w Twoim kierunku?

O wow! Myślę, że życzyłbym wiatru w żagle i siły do budowania i rozwiązania coraz bardziej skomplikowanych problemów, bo one na pewno będą i to jest element naszego… To jest element budowania Omnipacka, ale siły do tego, żeby je rozwiązywać w sposób coraz bardziej strukturalny, długofalowy. No i na pewno energii, dużo funu.

Super, no to tego Ci życzę w imieniu swoim, wszystkich widzów i słuchaczy. Dzięki Ci wielkie Karol. Powodzenia!

Dzięki serdeczne

I wszystkiego dobrego!

Dzięki serdeczne Greg.

Może Cię zainteresować

Reverse mentoring – co zyskujesz, ucząc się od młodszych?

Czytaj

Jak ocenić swój biznes i wyznaczyć nowe cele?

Czytaj

Business Unlimited Newsletter

Zainwestuj 5 minut w tygodniu, by osiągać więcej. Dołącz do tysięcy przedsiębiorców i zarządzających biznesem w społeczności Business Unlimited. Wymieniaj się wiedzą i doświadczeniami. Otrzymuj co tydzień bezpłatne inspiracje i niespodzianki od gości Greg Albrecht Podcast. Dzięki Business Unlimited staniesz się bardziej skutecznym liderem.

A jeśli zmienisz zdanie? Możesz wypisać się jednym kliknięciem!

×