Adrian Wolak to twórca firmy Traffit, która działa na rynku od 2017 roku. Wcześniej głównie jako usługa, a od roku jako produkt (ATS) – system rekrutacyjny dedykowany branży IT i agencjom rekrutacyjnym, który pomaga zarządzać kontaktami z kandydatami, dbając o jak najlepsze candidate experience. Jest zwolennikiem pełnej transparentności. Na stronie Traffit udostępnia informacje o zarobkach i ścieżkach rozwoju każdego stanowiska. Gdy zaczął delegować i dzielić się odpowiedzialnością, jego firma nabrała rozpędu.
Posłuchaj podcastu: Adrian Wolak – Traffit: Jak biznes usługowy zmienić w produkt? SaaS do rekrutacji w IT
Z rozmowy dowiesz się m.in.:
- Jak programista z wykształcenia zainteresował się branżą HR?
- Jak wyglądała droga zmiany modelu biznesowego z usługowego na produktowy?
- Jak zmieniło się jego życie, gdy zaczął delegować i jak wpłynęło to na biznes
- Na czym polega transparentność jego firmy i czym są Traffit Pathways
- Jakie książki i podcasty poleca jako świetne źródła wiedzy o zarządzaniu i HR
Transkrypcja
Greg Albrecht: Dziś, w Greg Albrecht Podcast, Adrian Wolak. Twórca firmy Traffit, który działa w branży HR, i zaraz opowie nam o tym, czym jest ten produkt, ale także co wciągnęło go i zmotywowało do tego, żeby w tym obszarze się rozwijać. Cześć Adrian!
Adrian Wolak: Cześć, cześć. Dzięki za zaproszenie.
Adrian, powiedz proszę na początek, czym jest Traffit?
Okej, więc Traffit, to jest tak naprawdę system rekrutacyjny, który pomaga rekruterom znajdować, rekrutować, najlepszych pracowników do ich firm. W takim ultra skrócie, tak naprawdę Traffit to jest ATS (applicant tracking system). Czyli coś takiego, co mamy w sprzedaży CRM-y, to w branży rekrutacyjnej mamy ATS-y. Czyli systemy, które pozwalają lepiej zarządzać kandydatami, budować relacje z kandydatami. Wysyłać im wiadomości, automatyzować niektóre procesy. Po to, żeby tak naprawdę ta rekrutacja była odrobinę łatwiejsza, szybsza, i bardziej też taka przyjemna. Zarówno dla rekrutera, ale też dla kandydata.
Czyli to jest produkt, który jest dedykowany firmom, które rekrutują przede wszystkim.
Mhm.
I ułatwia im zarządzanie profilami kandydatów w procesie rekrutacji, pewnie też po rekrutacji.
Mhm. Dokładnie tak.
Jest takim mózgiem bazy kandydatów ze wszystkich źródeł, którzy tam wpływają, wypływają, i też w tym procesie się ich w środku, wykorzystując to narzędzie – jakoś tam ocenia, czy flaguje, czy przeprowadza przez lejek.
Dokładnie tak. My zawsze tłumaczymy, że Traffit jest takim też systemem, który gromadzi wszystkie informacje, które mamy o kandydatach. Czyli jak zaczynamy rekrutację, tworzymy ją w Trafficie. Publikujemy ją na przykład na jakiś portalach ogłoszeniowych z naszego systemu. Wrzucamy na social media. Kandydaci trafiają do naszego systemu. Tam sobie ich jakby procesujemy, komunikujemy się z nimi. Wysyłamy od nich maile od razu z Traffita. Umawiamy spotkania u nas w systemie. Po czasie, tak naprawdę też właśnie jakoś ich oceniamy, tagujemy. Dodajemy notatki, zatrudniamy. W przyszłości, jak na przykład odpalamy nową rekrutację, to my chcemy, żeby nasi klienci mogli właśnie sobie wrócić do poprzednich kandydatów. Zajrzeć do nich, i być może odezwać się do tych, których już mieli wcześniej w tej rekrutacji, żeby też ten taki candidate experience, budować właśnie w miarę fajnie z naszego systemu.
Kiedy wbiłeś pierwszą łopatę pod ten system? Od kiedy w tym temacie działasz?
Wiesz co? Tak naprawdę, w tym temacie działam już od ośmiu tak naprawdę lat, chyba. Pierwsze takie początki, były osiem lat temu. To zaczęło się trochę przez przypadek. Ja jednak zawsze mówię, że w biznesie wiele rzeczy da się jakby zaplanować, ale też trzeba na odrobinę szczęścia liczyć. Początki samego systemu, sięgają właśnie roku 2012. Kiedy to wtedy, będąc jeszcze na studiach, już pod koniec studiów – oczywiście ja jestem po studiach informatycznych, więc jakby naoglądałem się filmów o Facebookach, i startupach. Stwierdziłem, że też swojego Facebooka chcę uruchomić.
Tak się zadziało, że tak zupełnie przypadkiem właśnie, połączyłem się z Natalią Bogdan, z firmy Jobhouse z Gdańska, która wtedy uruchamiała swoją agencję rekrutacyjną. Natalia stwierdziła, że potrzebuje systemu dla agencji rekrutacyjnej. Po to, żeby zarządzać właśnie rekrutacjami. Były na rynku wtedy już jakieś systemy. Zwykle to były takie korporacyjne. Wiadomo – wysokie budżety, czyli poza budżetami nowo powstałej firmy. Zaczęliśmy wspólnie trochę z Natalią działać. Ona miała know-how, dała mi pomysły. Powiedziała mi, jak ta rekrutacja wygląda. Stworzyłem ten system. On został wdrożony właśnie w Jobhousie wtedy. Po czasie, tak naprawdę też właśnie zacząłem pracę, między innymi na etacie. Po godzinach sobie rozwijałem ten system. Poznałem moich wspólników. U nich w firmie, też jakby wdrożyliśmy wtedy Traffita. Stwierdziliśmy, że to naprawdę fajnie wygląda. Widzimy zapotrzebowanie na rynku. Wtedy z właśnie Mariuszem, Bartkiem, z firmy Jit Team – połączyliśmy siły. Oni wnieśli kapitał. Oni wnieśli też taki pomysł, taką wiedzę biznesową, której mi brakowało trochę. Miałem dwadzieścia pięć, sześć lat, wtedy. Tak to się zaczęło.
To ciekawe jest. Jak wyglądało Wasze ułożenie tych relacji? Opowiadasz o ludziach, którzy gdzieś na Twojej drodze, wrzucili kapitał intelektualny, finansowy, know-how.
Mhm.
Jak wyglądał ten proces włączania ich na pokład projektu? Dzielenia tego tortu, który gdzieś tam się z tego budował? Twojego wchodzenia w rolę lidera tego projektu.
Mhm. Wiesz co? Jeżeli chodzi właśnie o Mariusza, i Bartka, to tak naprawdę to, co ja doceniam, to jest to, że oni od samego początku, dosyć mocno mi zaufali, i dali mi wolną rękę. Oni też mają swój software house, który wtedy rozwijali. Tak naprawdę też zobaczyli, że ja mam pomysły. Znam też trochę te potrzeby HR-owe, rekrutacyjne, więc dali mi wolną rękę, i pozwolili rozwijać firmę. Oczywiście jakby w jakichś takich, wiesz – istotnych decyzjach, wszystko podejmowaliśmy razem. Czyli takie strategiczne tematy, ustalaliśmy we trójkę. Jeżeli chodzi o takie dziennie działanie, co robimy w firmie? Co robimy w produkcie? Kogo zatrudniamy? I tak dalej – to miałem od samego początku wolną rękę. Za co tak naprawdę też ich cenię. Co oczywiście też skutkowało tym, że pewne błędy popełniałem na swojej drodze, bo to jakby wiadomo, że nie obyło się też bez błędów. Dzięki temu, że też miałem ich obok siebie, no to mogliśmy jakoś wspólnie, przez te jakieś tam błędy, porażki przejść razem.
Jak to wygląda w praktyce? Czy oni są też razem z Tobą dzisiaj, zaangażowani operacyjnie w prowadzenie tej firmy? Czy nie? Jak to się poukładało w czasie?
Do tej pory oni też byli tak mocno zaangażowani operacyjnie. Trochę się pozmieniało rok temu, kiedy my też jakby do firmy zatrudniliśmy Micka Griffina z Brand24. Mick tak naprawdę wniósł właśnie taki know-how, na temat tego, jak rozwijać też biznesy internetowe, biznesy SaaS-owe. Tak naprawdę na co dzień, ja działam głównie z Mickiem. Natomiast z Mariuszem i Bartkiem, mamy takie cykliczne spotkania. Raz na miesiąc, dwa. Na temat tego, co tam wygląda, jak to działa? Plus tak naprawdę wiesz, o jakichś tam tematach na bieżąco. Nawet na WhatsAppie ze sobą piszemy. Mają ciągły kontakt, a strategiczne decyzje – razem podejmujemy właśnie na tych spotkaniach zarządu.
Jak Twoje doświadczenia, czy jakiejś takie Twoje pierwotne inspiracje techniczne – idą w parze z tym, że działasz w tym biznesie HR-owym, do którego, jak mówisz – trafiłeś, w cudzysłowie, trochę przez przypadek. Dzisiaj, jak obserwuję to, co piszesz na LinkedIn, to wygląda, jakbyś o niczym innym nie myślał. Czyli, że jakby to się stało czymś strasznie ważnym dla Ciebie. To jak następowało? Jakbyś osobom, które właśnie też z natury mają takie techniczne podłoże, powiedział: „Hej! Dlaczego tym tematem naprawdę warto się zainteresować?”
Wiesz co? Ja tak naprawdę, od początku zawsze byłem też produktowcem. Czyli ja jestem po studiach technicznych, ale ze mnie jeżeli chodzi o takiego programistę – to zbyt dobrym programistą na szczęście nie jestem, ale lubiłem przez rzeczy, które fajnie są zaprojektowane, fajnie wyglądają, i tak dalej. Ja taki mocny nacisk miałem na to. Od samego początku jak uruchomiliśmy Traffita, te siedem lat temu, to my też tak naprawdę od razu zatrudniliśmy jedną osobę mocno doświadczoną, jeżeli chodzi o właśnie realia techniczne. Czyli jednego programistę, który miał dużo więcej doświadczenia ode mnie. Z którym, myślę, że dużo częściej się nie zgadzałem, niż zgadzałem.
To tak naprawdę utworzyło tę relację, że ja mu jakby zaufałem, i dałem mu też właśnie wolną rękę, jeżeli chodzi o kwestie takie techniczne, bo wiedziałem, że wie dużo więcej. Natomiast z czasem, dużo bardziej też transformowałem się trochę z tych tematów stricte produktowych, do tematów biznesowych. Co nie było też takie łatwe na samym początku.
Czyli faktycznie na samym początku, mają takie duże zacięcie ciągle produktowe – i nagle przeskoczyć do tego, żeby myśleć bardziej o firmie, o ludziach, o excelach, o budżetach, o PNL-ach. To nie było coś takiego naprawdę łatwego. Potrzebowałem na pewno na to trochę czasu. Faktycznie, jeżeli chodzi o te tematy HR-owe, dosyć tak przez przypadek w nie wszedłem. Faktycznie to jest coś, nad czym teraz bardzo, bardzo dużo myślę. Sama firma to jest coś, co pochłania jakby dużo mojego czasu, dużo moich myśli. Teraz jeszcze tak naprawdę dodatkowo też te tematy HR-owe, bo my nie chcemy tylko oferować samego produktu, ale też pewną wiedzę. Pewne rzeczy. Chcemy się dzielić pewnymi tematami, które widzimy u siebie. To jest coś, co faktycznie dosyć dużo tej wiedzy na ten temat pochłaniam, i chcę nią się dzielić.
Jaka jest teraz liczebność zespołu Traffit?
Mamy teraz tak naprawdę około czterdziestu osób. Czterdziestu wspaniałych ludzi.
Jak ta wiedza, którą zdobywacie wewnątrz – się ona przekłada na takie uniwersalne prawdy, które są dostępne dla wszystkich, które mogą realnie kreować taką wartość dla innych? Jak uważasz, na ile to jest transferowalne?
Wiesz co? Na pewno sporo rzeczy jest, i właśnie dlatego też wieloma informacjami chcemy się dzielić, bo wierzymy, że być może nie wiem… W stu procentach nie wykorzystają inne firmy tego, co my robimy, ale chociażby nawet wiesz… Kilka prostych sobie wyciągną z tego, i nauczą się być może trochę z naszych jakichś tam pomyłek, albo jakichś naszych porażek. Albo właśnie też z naszych sukcesów. To wydaje mi się, że to już dużo da. Czyli my faktycznie jesteśmy dosyć mocno transparentni. Jakby wewnętrznie to jest jedna rzecz, ale my też jesteśmy transparentni na zewnątrz.
My wychodzimy z takiego założenia, że warto pewnymi rzeczami się dzielić na zewnątrz, bo zarówno skorzystają na tym nasi klienci, nasi pracownicy. Być może też nasza konkurencja, ale wierzymy, tak trochę idealistycznie, że dzięki temu razem będziemy mogli trochę ten świat HR-owy robić lepszym.
Co to dokładnie znaczy ta transparentność?
Transparentność u nas, to wewnętrznie to znaczy między innymi to, że wszyscy nasi pracownicy wiedzą dokładnie w jakim miejscu jest firma. Wiedzą dokładnie, dokąd tak naprawdę zmierzamy jako firma. Jakie mamy wyniki, i jakie mamy przychody. Jakie mamy koszty, i tak dalej. Takimi rzeczami się dzielimy.
Natomiast też się dzielimy tak naprawdę czym, co zrobiliśmy kilka miesięcy temu. Taki projekt, który nazwaliśmy „Traffit Pathways”. Czyli zrobiliśmy takie przejrzyste ścieżki rozwoju naszych pracowników. Czyli my wyszliśmy od tego założenia, że jesteśmy firmą – wtedy jeszcze tam trzydziesto kilkuosobową. Chcemy bardzo dynamicznie rosnąć. Natomiast nie chcemy powiększać zespołu do stu, stu pięćdziesięciu, dwustu osób. Nawet nie mamy takich budżetów, żeby to zrobić. Chcemy tak naprawdę dać naszym ludziom, możliwość rozwoju. Właśnie chcemy im pokazać, w jakim kierunku powinni się rozwijać, bo wierzymy, że jak oni będą się rozwijać, to też jakby biznes będzie się rozwijał.
Czyli my wierzymy, że tak naprawdę mając trzydzieści parę osób – każda osoba z trzy procent może jakby wpływa na firmę. Czyli stworzyliśmy takie ścieżki rozwoju, gdzie pokazaliśmy naszym pracownikom dokładnie, na jakim etapie, na jakim momencie swojej kariery u nas są. Co mogą jeszcze więcej osiągnąć? Czyli tak naprawdę, co mogą zrobić też w przyszłości.
Podeszliśmy do tego na dwa sposoby. Jeden to jest taki, że po pierwsze – stworzyliśmy przejrzyste ścieżki wynagrodzeń. Czyli my pokazujemy tobie, ile zarabiasz teraz. To akurat wiesz, ile zarabiasz, ale pokazujemy tobie też, ile będziesz zarabiał w przyszłości. Czyli my tak naprawdę też chcemy pokazać naszym pracownikom, że: „Okej. Jesteś w tym momencie. Zarabiasz tyle. Na swoim stanowisku możesz zarabiać jeszcze tyle, tyle, i tyle.” To jest jakby pierwsza rzecz. Te ścieżki wynagrodzeń pokazaliśmy wszystkim pracownikom w firmie. Czyli u nas w firmie, każdy dokładnie wie, ile zarabia każdy inny pracownik. Wie dokładnie ile zarabiam ja, i tak dalej. Też dokładnie wiedzą, co tak naprawdę muszą oni zrobić, każdy z innych pracowników – żeby wskoczyć na wyższy poziom, i zarabiać więcej.
Czyli my tak naprawdę chcieliśmy trochę też tę kwestię rozmów o podwyżkach, o awansach – odrzeć z takiej rozmowy, że jednak pracownik przestraszony idzie do lidera, przełożonego. Czy to jest ten moment? Czy firma jest w dobrym momencie? Czy lider ma dobry humor? Ostatnio się pokłóciliśmy o coś tam. Miałem gorszy dzień, więc może nie pytam i podwyżkę. Tylko chcemy pokazać jasno. To są zasady, które musisz spełniać, żeby otrzymać podwyżkę. Jak je spełniłeś, przychodzisz, zbijamy sobie piątkę – i tyle. Tak to ma wyglądać.
To jakie są takie przykładowe zasady, żebym sobie to wyobraził? Powiedzmy, że ja jestem in-house podcasterem, albo in-house doradcą u Was. Wyznacz mi jakieś zadania, które by spowodowały, że zasługuję na to, żeby przyjść po większy czek.
Pewnie byśmy Ciebie w pewien sposób podpięli pod zespół marketingu. Czyli byś tak naprawdę, na przykład miał zadania związane z tym, że jeżeli Twoje działania wygenerują ileś tam na przykład ruchu na naszej stronie, to wtedy możesz wskoczyć na kolejny poziom. Jeżeli tak naprawdę wewnętrznie też weźmiesz jakieś odpowiedzialności dodatkowe – czyli będziesz robił jakieś warsztaty u nas w firmie. Albo warsztaty na zewnątrz, albo będziesz odpowiedzialny za jakiś jeden proces biznesowy, albo jeden KPI, który mamy – możesz sobie wskoczyć na kolejny poziom.
Czyli w zespole marketingu tak mamy, że jak mamy performance marketera, to nie wiem… Niższym poziomie jest odpowiedzialna za to, żeby wygenerować jakiś ruch na stronie. Jak jest coraz bardziej zaawansowane, zaawansowane, no to na przykład już nie patrzymy tylko na ruch na stronie, ale też na to, ile z tego ruchu mamy demówek. Potem, już na kolejnych, kolejnych poziomach, ile tak naprawdę z tych jego/jej działań, będziemy mieli klientów. Czyli jakby to jest taka policzalna rzecz.
Natomiast też jest cały szereg rzeczy takich stricte niepoliczalnych. Czyli na przykład chcemy właśnie, żeby ludzie też brali dodatkowe odpowiedzialności w firmie. Czyli my wierzymy też, że jak damy osobom, dodatkowe odpowiedzialności, to oni będą też dużo bardziej zmotywowani, bo pokażemy też im, że faktycznie im ufamy. Czyli to nie jest tak, że lider przychodzi i: „Ja wiem najlepiej, co mamy robić, i tak.” Tylko faktycznie chcemy też jakby posłuchać pomysłów innych ludzi.
Jasna sprawa. To ciekawi mnie w tej sytuacji, ile czasu, i w jakim rytmie – poświęcasz na zajmowanie się tymi sprawami związanymi interakcją z ludźmi, i jakby komunikowaniem tego? Jak w ogóle to jest zorganizowane? Skąd takie pytanie? Ja też tu doradzam różnym właścicielom firm, i wielu z nich mimo czasem bardzo pokaźnych rozmiarów zespołu, jakby w pewien sposób nie chcę powiedzieć, że marginalizuje te aspekty rozwojowo-ludzkie, ale gdzieś zawsze widzi ten aspekt biznesowy na pierwszym miejscu. Uważa, że to jest taki obszar wiodący, i to jest to, co naprawdę się liczy. Wtedy oni jakby z pewną taką nieśmiałością, pytają: „Dobrze, ale to jak w takim razie przesunąć tę wajchę? Ile tej wajchy ze strony biznesowej, przekładać na stronę ludzką? Na poziomie każdego tak naprawdę managera w organizacji. Nie tylko lidera, i jakie są krytyczne rytuały, które na przykład pozwalają to robić w sposób optymalny?”
To jest bardzo dobre pytanie. Tak naprawdę, jeżeli chodzi o mnie, i moje zaangażowanie w tym temacie – dużo zmieniło się właśnie od momentu wdrożenia Traffit Pathways. Kiedy to też, jakby ja wiele rzeczy, którymi zajmowałem się – przekazałem liderom. Czyli ja wiele odpowiedzialności, które tak mocno trzymałem jednak ciągle przy sobie, bo tak nie byłem pewien, czy mogę przekazać, czy powinienem przekazać, przekazałem liderom. Czyli teraz na przykład, przy produkcie mam Product Ownera, który jakby ma wolną rękę co do tego, jak to ma działać. Mamy IT managera, który faktycznie zarządza tym zespołem IT. Dzięki temu, że oddałem wiele takich odpowiedzialności, które były do tej pory u mnie, a teraz widzę, że ci ludzie sobie lepiej z tym radzą – mam czas też na inne tematy. Też dzięki temu, że wieloma rzeczami się dzielimy z wszystkimi ludźmi, to też ta odpowiedzialność nie jest wyłącznie na mnie. To jest jakby nawet zmiana trochę mindsetu w mojej głowie.
Jeszcze rok temu na przykład, to, to, ile generujemy przychodu, czy jakby osiągamy jakiś cel, czy ile mamy klientów, to wszystko siedziało jakby w mojej głowie. Ja jakby tym się zadręczałem. Czy na pewno idziemy w dobrym kierunku, czy nie? Teraz tak naprawdę, jak o tym rozmawiamy z ludźmi, to też jakby trochę tych odpowiedzialności zrzucam też z siebie. Czekam też na jakieś pomysły od ludzi. To naprawdę też mi dużo ułożyło w głowie.
To nie jest tak, że ja jestem jakby one man show, który ma tutaj odpowiadać za tę całą firmę i tyle – tylko faktycznie mam ogarniętych ludzi, którzy razem ze mną, razem z nami, tę firmę rozwijają. Natomiast procentowo to ciężko mi jest powiedzieć, bo to jest tak naprawdę sporo też takiego… Tak działam trochę też na wyczucie. Ja nie mam tak stricte ułożonego dnia, że x godzin poświęcam na analizę wyników bilansowych x, na jakieś tematy HR-owe.
Mam pewne takie nasze rytuały. Czyli mamy jakby cotygodniowe spotkanie z liderami, żeby zobaczyć, z jakimi tak naprawdę tematami teraz się mierzymy w poszczególnych departamentach. Mamy też co dwa miesiące chyba, nasze town hall meeting – czyli spotkanie z całą firmą, gdzie dzielimy się pewnymi rzeczami. Jak to wygląda? Jak to idzie? W poszczególnych też obszarach.
Zaczęliśmy też korzystać jakiś czas temu, z OKR-ów u nas w firmie. Pierwsze podejście mieliśmy rok temu. Potem, czasem to poszło nam fajnie, czasem musieliśmy trochę pozmieniać. W końcu trochę zaadoptowaliśmy OKR-y naszych potrzeb. Nazwaliśmy je Traffit Goals, i tak naprawdę znowu teraz wyznaczamy sobie objectivy na poszczególne kwartały, i też razem z innymi ludźmi je realizujemy.
To jest taka moja tak naprawdę rada, dla liderów, żeby nie bali się. To nie jest nic odkrywczego. Często to ludzie mówią, żeby nie bali się jednak przekazać pewnej odpowiedzialności, i dać jakby możliwość też ludziom się wykazać. Faktycznie potem się okazuje, że nie jesteś z tym wszystkim sam. Ja do tej pory miałem takie wrażenie, że nawet jak mamy te czterdzieści osób w firmie, to dalej jeżeli chodzi o te takie tematy około biznesowe, to głównie ja to ciągnę. Jak sobie jakby pozwoliłem, wpuściłem też do tego mojego świata prezesowego nazwijmy to – ludzi, i pokazałem im też jakby co robimy, to też jakby zobaczyłem, że faktycznie oni też pewne tematy ode mnie przejmują. Albo uzupełniamy się, tak naprawdę.
No okej. A co jeżeli na przykład byłaby taka hipotetyczna sytuacja, w której na przykład chcesz oddawać tę odpowiedzialność. Czyli dajesz ludziom jakieś zadania, żeby oni sami powiedzmy wykreowali jakieś rozwiązanie. To jest coś, z czym się też często spotykam w dialogach z różnymi szefami firm. To są takie real life case’y, że tak powiem. Na które czasem brakuje jasnej odpowiedzi, więc ciekaw jestem, jakie Twoje jest jakby tutaj wypracowane może jakieś rozwiązanie? To jest taka sytuacja, w której chcę powiedzmy mojemu zespołowi marketingowemu zlecić zrobienie na przykład czegoś. Dziesięć x, albo jakiejś nowej inicjatywy. Generalnie z tyłu głowy, to ja już mam pomysł, jak można by było to zrobić, bo wiadomo, nie? Przecież wiem, tak? Po pierwsze dlatego, że ja jestem tu najdłużej, po drugie, że znam ten rynek, i w ogóle. Pierwsza bariera to jest okej. Samu nie dać sobie wyjść przed szereg i powiedzieć ludziom, co mają zrobić. Powiedzmy, jak to pokonujemy, i potem dajemy to tym ludziom. Oni wracają z czymś, co jest kiepskie. Oceniamy to jako kiepskie. To jest taki moment, w którym widzę, że wielu tych liderów mówi: „Nie no, miałem rację. Trzeba było od razu samemu to wygenerować.” Jak tutaj trenować swoją taką zdolność do tego, żeby jakby dawać te szanse, i gdzie jest ta bariera? Ja rozumiem, że to pewnie nie jest binarne, ale z drugiej strony to jest duże zagadnienie, które obserwuję często. Czyli jest ta próba delegowania. Jakość tych rozwiązań jest po prostu marna, czy tam niska. Szybko wracamy do punktu wyjścia Zosia Samosia.
No tak. To jest standardowy proces, który musisz przejść. Ja miałem bardzo podobnie. Czyli faktycznie ja już jakby słyszałem od innych, że trzeba delegować. Ja miałem w swojej głowie pomysły, i czasem nawet to moje delegowanie kończyło się tak, że komuś mówiłem: „Dobra, to zrób to, zrób to tak, tak, tak, i tak. Napisz to, to, i to. A ja Ci napiszę jeszcze na Slacku, co masz napisać.” Jakby tak wyglądało czasem moje delegowanie.
Pierwszym krokiem jest jakby próba uciszenia tego głosu, w swojej głowie: „Ja wiem najlepiej.” To jest jeden z trudniejszych faktycznie momentów. Dwa – to, co my zaczęliśmy stosować, to jest to, że często już taka technika zadawania pytań ludziom. Czyli jakby nawet jak im się coś nie podoba, tak wprost, to nie jest tak, że ja mówię: „Co to jest za szajs?”, albo: „Zróbmy to inaczej, tu jest pomysł.” Tylko też staram się na przykład ludzi naprowadzić trochę na te inne spojrzenie na ten temat. Zadaję im też odpowiednie pytania.
Tu nie chodzi, że chcę, żeby oni pomyśleli tak jak ja myślę, tylko chcę też jakby tymi pytaniami trochę też otworzyć ich głowę, na to właśnie inne spojrzenie. Jak dajemy ludziom jakieś zadania, to być może oni nie mają tej szerszej perspektywy, którą my mamy. To nie znaczy, że my to potrafimy zrobić najlepiej, tylko warto tak naprawdę im też pokazać tę szerszą perspektywę.
Czyli właśnie zadając odpowiednie pytania, trochę ich nakierowywać na ten obraz, który my też widzimy. Trzeba się też przygotować na to, że pierwsze takie próby, na pewno nie będą w stu procentach udane. Czyli faktycznie – przy pierwszych razach, pewnie ty byś to zrobił lepiej, niż jakby ten zespół. Lepiej może z Twojej perspektywy, nie wiemy, czy lepiej dla biznesu. To też jakby są różne perspektywy. Trzeba pamiętać o tym, że na dłuższą metę, ty nie dasz rady wszystkiego robić sam. Nie w każdym obszarze. Pomimo tego, że ty stworzyłeś tę firmę, i na początku byłeś odpowiedzialny za wszystkie obszary.
Na koniec, jeżeli tak będziesz działał, to ty będziesz takim bottle neck’iem tak naprawdę. Ty będziesz te wszystkie tematy hamował. Tak było też w moim przypadku często. Pomimo tego, że czasem to delegowanie, tak jak mówisz – kończy się tym, że ktoś, coś zrobi nie tak, jak sobie to wyobrażasz, masz w głowie. To ja często zadaję pytania właśnie tak, żeby pokazać też tę trochę inną perspektywę. Czasem też jakby pozwalam na to, żeby zrobić to, tak jak nawet ja uważam, że powinniśmy zrobić inaczej. Też zależy oczywiście, o jakich obszarach mówimy.
Pewnie w jakichś takich ultra krytycznych obszarach, na samym początku – ciężko mi na to pozwolić. Jeżeli nawet, jak jak mówiłem, ja jestem taką osobą, która lubi rzeczy, które ładnie wyglądają, patrzy na design naszej strony, systemu – jak ktoś chce odpalić jakąś inną podstronę, która tak nie do końca mi się podoba, to stwierdzam: „No dobra, okej. To też sprawdźmy to.” Nie będę mówił, że zróbmy to wszystko totalnie inaczej. Tylko dajmy się, jakby sprawdźmy się, zobaczmy, bo może akurat się okaże, że to faktycznie działa. Trochę trzeba dać ludziom wolną rękę. Mówię – czasami tak naprawdę też zadaję odpowiednie pytania, żeby oni też mogli zobaczyć to, co ja widzę.
No bo to jest też ten czas, tak? To jest ten czas, który wymaga tej dbałości, bycia tu i teraz. Zadania tych pytań. Skupienia się na tym. Tutaj kolejna bolączka, którą obserwuję, to jest to – biznes zasuwa, mamy priorytety, jedziemy, jedziemy. Ciśniemy. To też jest rzeczywiste wyzwanie. To znaczy może są organizacje, które jakby cierpią na nadmiar czasu, ale rzadko się z nimi spotykam. Zazwyczaj jest dokładnie odwrotnie. Czyli żonglujemy tymi zadaniami, w określonym, krótkim czasie. Teraz z tej perspektywy, pojawia się to zagadnienie. Czyli, że ja muszę zainwestować dużo czasu w zadawanie tych pytań, żeby powiedzmy wyedukować nawet procesy myślowe u mojego zespołu. Żeby one, powiedzmy pracowały lepiej. Czy poszerzać tę perspektywę. To kosztuje mój czas. Jak sobie uzasadniałeś w tym procesie, czy jak się nauczyłeś tego, że ten czas, to jest dobry czas? To też jest ogromne zagadnienie, które obserwuję.
Tak. Na pewno trzeba pamiętać o tym, że często na samym początku, szczególnie edukowanie ludzi, zadawanie tych pytań, to są działania, które Ci przyniosą efekty długoterminowo. Czy jakby krótkoterminowo, na pewno było lepiej, jakbyś sam to zrobił. Tylko nie budujesz biznesu krótkoterminowo, na najbliższe tygodnie i miesiące, tylko raczej na lata. Musisz o tym faktycznie myśleć.
Dwa – też ja zobaczyłem, ile takiej roboty, ja robię jak CEO firmy, które tak naprawdę, tak totalnie mógłbym oddelegować innym osobom. Która nawet była czymś, że ja to robię z takiego przyzwyczajenia. Nie z tego, że ja to zrobię najlepiej, tylko z tego, że: „Okej, ja to zawsze robiłem, to ja to zrobię.” Ja miałem też tak na przykład, że wiesz… Ktoś, coś tam pytał mnie, czy mamy coś tam do zrobienia. Zamiast powiedzieć: „Dobra, to pójdź do tej osoby, ona powinna to wiedzieć.”, to mówiłem: „Dobra, to wiesz co? Ja ci od razu to wyślę.”
Jak sobie spojrzysz jakby, ile takich rzeczy, z przyzwyczajenia tak naprawdę, ty robisz. Takich naprawdę czasem pierdół, z przyzwyczajenia ty robisz, które mogłyby też inne osoby robić, to wtedy zobaczysz, że faktycznie być może w tej całej swojej zajętości, to 60% to nie jest takich ultra istotnych rzeczy z punktu widzenia biznesu, którymi się zajmujesz. Tylko są takie, w których jesteś przyzwyczajony, bo nimi się zajmowałeś, jak było pięć osób w firmie, a nie jak jakby jest czterdzieści osób w firmie. Tak naprawdę, przykład u nas jest taki, że jeszcze rok temu, jeżeli chodzi o design naszej strony – ja o ten design dbałem. Czyli jakby ja się zajmowałem naszą stroną www. Pomimo tego, że już mieliśmy trzydzieści parę osób na pokładzie.
Tylko znowu – działaliśmy kiedyś z jakąś agencją. Tam nam nie wyszło. Różnie z agencjami bywa. Nie wyszło nam. Stwierdziłem: „Dobra, ja to zrobię lepiej.” I tak dalej, i tak dalej. Trochę się broniłem przed tym być może, żeby zatrudnić już tak naprawdę osoby, na to odpowiednie stanowisko, bo w sumie: „Ja to robię, i to nie zajmuje, aż tak dużo czasu, a ten budżet, który mielibyśmy poświęcić na tę nową osobę, możemy włożyć w marketing, sprzedaż. To nam wygeneruje lepszy biznes, i tak dalej.” Teraz też jakby w końcu zatrudniliśmy osobę. Ja oddałem te moje obowiązki. Teraz widzimy tak naprawdę, że to była bardzo dobra decyzja, bo strona wygląda lepiej. Ja mam czas na inne tematy, i ten budżet tak naprawdę się zwraca. Trzeba pamiętać o tym, że to są tak naprawdę takie działania właśnie długo, długoterminowe. W biznesie oczywiście patrzymy na nasze wyniki, jak to z miesiąca na miesiąc rośniemy. Czy tam jak to wygląda. Musimy myśleć o tym, co będzie za pół roku, rok. Gdzie chcemy być?
No właśnie. Gdzie jesteście dzisiaj? Gdzie chcecie być?
Gdzie jesteśmy dzisiaj? Teraz tak naprawdę… My jesteśmy na rynku już od siedmiu lat. Rok temu dosyć mocno też zmieniliśmy trochę nasz model biznesowy. Jeszcze ponad rok temu, jak byś mnie zapytał, dla kogo jest Traffit, to był mówił pewnie, że dla wszystkich firm, które rekrutują. Tak jest często z produktami, które tworzymy, że wychodzimy z założenia, że to jest… Z naszego systemu, z naszej usługi, mogą korzystać wszyscy. Nawet jak tak jest, że faktycznie mogą korzystać wszyscy, to nie znaczy też, że tak naprawdę tworzyć tę najlepszą usługę dla wszystkich. Dlatego my, ponad rok temu, sobie jasno określiliśmy, do kogo chcemy ten produkt kierować.
Czyli my chcemy na przykład Traffit, kierować to firm IT, firm technologicznych, i agencji rekrutacyjnych. To są takie dwa grona klientów, z którymi chcemy blisko współpracować. Dalej, to nie oznacza, że jak przyjdzie do nas klient z innej branży, to powiemy mu „nie”. Tylko tak naprawdę też, jeżeli chodzi o całą naszą komunikację, rozwój produktu – dla takich firm, jakby rozwijamy ten produkt. Teraz jesteśmy w takim momencie na rynku, że działamy głównie na rynku polskim. Zaczynamy teraz też jakby kampanię na rynkach Europy Środkowo-Wschodniej. Na tym rynku polskim, chcemy jakby zdobyć w niedługim czasie miano takiego lidera, wśród systemów rekrutacyjnych dla branży IT. Czyli jakby to jest takie nasze coś, co chcemy osiągnąć. Czyli faktycznie jak będziesz myśleć o Trafficie, to albo myślisz o rekrutacjach IT – to masz jakieś job boardy znane na rynku IT, i masz system Traffit. Czyli chcemy faktycznie w tych głowach ludzi być.
Plus dodatkowo też chcemy tak naprawdę też zaistnieć w głowach naszych potencjalnych klientów, ale po prostu ludzi, też tym, że my nie oferujemy samego produktu, ale też jakby ten know-how biznesowy. Ten know-how HR-owy, którym się dzielimy. Czyli jakby faktycznie, jeżeli myślisz o takich firmach, które dzielą się wiedzą HR-ową, są transparentne – to chcemy, żebyś myślał od razu o nas. Czyli jakby to jest też nasz cel. Żeby nawet tak naprawdę nie być od razu w głowach ludzi, że my tam wciskamy im jakiś produkt. Tylko my tak naprawdę im chcemy pokazać, jak mogą lepiej rekrutować, co mogą robić inaczej. Jak też jakby zarządzać firmą. Jak pewne HR-owe procesy ułożyć. Dlatego też to, o czym wspomniałem wcześniej, czyli Traffit Pathways – czyli te transparentne wynagrodzenia, i ścieżki rozwoju. Te nasze procesy wewnętrzne, my opublikowaliśmy na naszej stronie.
Teraz wchodząc na naszą stronę, możesz dokładnie zobaczyć, ile zarabiają u nas pracownicy. Możesz zobaczyć jakie mamy nie tylko widełki finansowe, ale jakie mamy wszystkie poziomy finansowe. Jak wyglądają u nas procesy HR-owe? Jak u nas wygląda struktura organizacyjna? Jak świętujemy swoje rocznice? Z wszystkimi, takimi rzeczami chcemy się dzielić, bo naprawdę wierzymy, że to jest taka wartość, którą możemy też przynieść naszym klientom, potencjalnym klientom. Nie tylko sam produkt.
Mhm. A dlaczego właśnie Wasz produkt jest lepszy dla branży IT?
Dlaczego nasz produkt jest lepszy dla branży IT? Po pierwsze, bo my sami też jesteśmy z branży IT. Czyli my tworzymy produkt, z którego sami też korzystamy. To jest jedna rzecz. Dwa – mamy też pewne relacje w branży IT, stworzone, zbudowane. Czyli faktycznie z Traffita korzysta dosyć sporo software house’ów, agencji rekrutacyjnych, IT. Znamy się z job boardami IT. Też sporo job boardów tak naprawdę IT, korzysta z Traffita w Polsce. Takie nie wiem job boardy jak No Fluff Jobs, Inhire, Bulldogjob. Te wszystkie portale też korzystają z Traffita do swoich wewnętrznych rekrutacji. Dzięki temu, my też jakby pozyskujemy ten know-how właśnie od naszych użytkowników, bo to jest też coś, co my mocno robimy. To jest to, że my słuchamy naszych użytkowników. Jak to czasem być może marketingowo bullshitowo brzmi, ale jakby w naszym przypadku to wygląda w ten sposób, że nasz customer success team, co miesiąc musi skontaktować się z każdym z naszych klientów, żeby zaproponować im pewne rzeczy, które można by zrobić na przykład inaczej w systemie, czy trochę im pomóc, więc mu faktycznie chcemy ich słuchać. Chcemy być blisko naszych klientów. Dzięki temu, że słuchamy jakby naszych klientów z branży IT, też wiemy, jakie to są bolączki. Skupiamy się, jeżeli chodzi o rozwój produktu. Mocno rozwijamy produkt. Co dwa tygodnie wypuszczamy nową wersję tak naprawdę systemu. Bardzo mocno dajemy takie funkcje właśnie pod branżę IT. Słuchamy tego rynku. Sami jesteśmy w branży IT. W ten sposób to wygląda.
Okej. Czyli jesteście firmą około czterdziestoosobową. Taką firmą też chcecie pozostać. Równocześnie skupiając się na rozwoju produktu, i stopniowo też skalować ten biznes, poza Polskę, czyli tak, żeby on był takim ATS of choice, dla graczy w branży IT globalnie.
Tak. Na początku skupiamy się faktycznie, na branży IT w Polsce. Czyli sobie podzieliliśmy takie kroki, które chcemy osiągnąć. Czyli chcemy faktycznie być numer jeden ATS, na IT w Polsce. Potem będziemy wychodzić na te kolejne rynki numer jeden ATS Europy Środkowo-Wschodniej, i tak dalej, i tak dalej. Tak, dokładnie tak. Natomiast też właśnie chcemy, oczywiście skalować biznes. Chcemy też skalować zespół, ale nie działamy też w ten sposób, że zatrudniamy na przykład stu, pięciuset handlowców, żeby sprzedawali ten system. My tak naprawdę rośniemy. Mamy ambitne cele, ale mamy dwie osoby tak naprawdę w sprzedaży, które bardziej są do pomocy, wyjaśnienia pewnych tematów naszym klientom, którzy założyli u nas demo, niż do takiego standardowego salesowych działań.
A ciekawe. A dlaczego nie zdecydujecie się na salesowe działania, w wydaniu tradycyjnym? Tylko skupiacie się na takim inboundzie?
Wiesz co? Tak, inbound faktycznie generuje u nas większość ruchu. Skupiamy się głównie dlatego, że tak naprawdę my taki produkt budujemy. Czyli my jakby budujemy produkt taki, który chcemy, żeby on jakby mógł być wykorzystywany przez rekruterów bez jakiegokolwiek kontaktu z nami. Bez wyjaśnienia treningu.
My taką strategię przyjęliśmy, bo też do takich firm jakby uderzamy. Wiemy, że często firmy IT, to są firmy, które są zaznajomione z technologią, więc one sobie same jakby przetestują, bo korzystają z x innych już narzędzi, które znają, więc jakby nie potrzebują tutaj za dużo szkoleń, treningów, czy tam uderzania do nich. Wychodzimy też jakby z założenia, że jak chcemy rosnąć nie wiem… O sto, dwieście, trzysta klientów miesięcznie, to nie będziemy mieli dwudziestu, trzydziestu sprzedawców, bo nie taki jest nasz model biznesowy. Czyli my chcemy jakby faktycznie wyskalować SaaS-a głównie o działania in boundowe.
Okej. A co to znaczy firma IT? Czy to jest software house, który zatrudnia dwadzieścia osób, czy to jest na przykład centrum shared service globalnej korporacji w Polsce, które zatrudnia tysiąc osób?
Wiesz co? Mimo wszystko, kierujemy się do rynku SMB. Czyli mówimy tutaj o software house’ach, mówimy o agencjach IT, mówimy o firmach produktowych, mówimy o firmach outsourcingowych, i tak dalej. Tylko też wiemy, że przygotowujemy produkt skrojony jakby na potrzeby tych firm. Wiemy, że dużo trudniej byłoby nam na przykład wejść do takiej firmy jak Intel przykładowo, która ma tak naprawdę pewne decyzyjności jeszcze w innych krajach. Często to są jakieś tam deale globalne podpisywane. Często już z jakimiś tam dostawcami jak Salesforce, z których i tak korzystają jeszcze z innych systemów. My się skupiamy faktycznie na rynku SMB, i na tym rynku chcemy być najlepsi jeżeli chodzi o rynek IT.
A to bardzo ciekawe, bo to taki interesujący rynek, jeżeli chodzi o model sprzedaży, i też skalowanie. Nie jest to na pewno proste, ale działa dla wielu firm, więc też interesujące strategicznie takie podejście. Czyli, żeby mieć wielu małych klientów.
Tak. Taki jest właśnie jakby nasz cel. My faktycznie chcemy jakby budować biznes nie w oparciu o pięciu, dziesięciu, dwudziestu dużych klientów, tylko w oparciu o setki małych klientów.
A ilu dzisiaj macie klientów? Jaka jest wielkość, jakie są obroty? Jaka jest skala tego biznesu? Jeżeli chodzi o tę stronę liczbową?
Tak naprawdę teraz, w tym ostatnim pół roku, my urośliśmy o około chyba stu czterdziestu klientów. Głównie o klientów z rynku polskiego, więc teraz tak średnio rośniemy o 20 klientów miesięcznie. Tak około, więc jakby to, co osiągamy. Mam teraz takie swoje milestone’y w swojej głowie, które chcemy osiągnąć. Czyli kolejny, to jest rośnięcie o trzydziestu klientów miesięcznie. Co i tak, z tego co słyszymy, jeżeli chodzi o SaaS-y HR-owe na rynku polskim, to jest bardzo fajny wynik. Tylko znowu, my się skupiamy na tych rynkach SMB, czyli na takich, których tam wartość jednego klienta, tak średnio, to jest czterysta, pięćset złotych, w naszym przypadku. Czyli faktycznie o te kilkanaście tysięcy jakby miesięcznie rośniemy. Kolejne cele, które tam mamy, to jest właśnie wzrost o dwadzieścia tysięcy. Kolejny cel, który ja mam w swojej głowie, który chcemy zrealizować tak naprawdę jakoś chyba pod koniec tego roku, na przód następnego roku, to jest 100 tysięcy dolarów MRR osiągnięte. Tak to mniej więcej wygląda.
A, okej. Fajnie. To, to już jakaś jest fajna substancja, z której można jakby też budować dobre story pod kątem potencjalnego lewarowania się jakimś kapitałem zewnętrznym. Macie taką strategię wzrostu? Czy chcecie raczej bootstrapować dalej?
Wiesz co? Na razie bootstrappujemy, i pewnie jak będzie nam to skalowanie fajnie wychodziło, to będziemy to bootstrappować. Oczywiście już nie wykluczam jakiejś opcji takiej, że nagle stwierdzimy, że warto wrzucić do marketingu x-set tysięcy złotych miesięcznie i pozyskamy ten kapitał. Tak naprawdę nasza historia też jest taka trochę niestandardowa, jeżeli chodzi o SaaS-y w Polsce. My jak założyliśmy firmę, to w 2017 roku, kiedy mieliśmy jeszcze kilku pracowników – my podpisaliśmy wtedy dosyć duży kontrakt z włoską agencją rekrutacyjną. Ten kontrakt tak naprawdę nam wtedy zapewnił kilka milionów złotych przychodu. Działaliśmy nad wdrożeniem tego systemu w różnych oddziałach firmy. W kilkudziesięciu krajach firmy. My tak naprawdę od 2017 roku, trochę tak dwutorowo rozwijaliśmy biznes, bo mieliśmy SaaS-a, i mieliśmy ten taki custom contract, z tą agencją z Włoch, który rozwijaliśmy. Tę współpracę już jakby po wdrożeniu, zakończyliśmy w zeszłym roku. Tak naprawdę, samego SaaS-a, głównie od roku rozwijamy. Pomimo tego, że firma ma tam siedem lat, sam SaaS, jakby jest rozwijany głównie tak naprawdę od roku. Biznesowo i produktowo też mocniej od roku. To też jakby wiąże się z tym, że my tak naprawdę pierwszą osobę, do marketingu, ze sprzedaży – zatrudniliśmy właśnie rok temu. To był Mick Griffin. Czyli my do tej pory jakby nie mieliśmy nikogo w marketingu sprzedaży. My dopiero od roku tak naprawdę…
A okej.
No mówię. Nasza sytuacja jest taka trochę niestandardowa, bo nam się faktycznie udało. To jest może nieodpowiednie słowo, ale wygraliśmy taki kontrakt właśnie z tą włoską agencją rekrutacyjną, która nam pozwoliła tak naprawdę sfinansować rozwój firmy dosyć mocno. To był największy wzrost wtedy. Od roku właśnie typowo SaaS-a rozwijamy.
A, to też ciekawe. Ciekawe, bo to są zupełnie inne geometrie pracy.
Kompletnie. Kompletnie inne.
W ogóle totalnie inny biznes. Jakie masz doświadczenia takie, co jest fajne w pracy, jako software house na dużym kontrakcie, a co jest niefajne? Versus to, czego teraz się uczysz będąc CEO, tak naprawdę startupu SaaS-owego, nazwijmy to tak oczywiście… startup, nie start up. Jakby zupełnie inny interfejs komunikacyjno-sprzedażowy. Typ klienta, i w ogóle.
Wiesz co? Na pewno jeżeli chodzi o software house i właśnie rozwijanie tego usługowo, dla tej włoskiej agencji, to było bardzo fajne kasowo. Czyli jakby faktycznie ten biznes szybciej rósł. To było tak, że wdrażaliśmy to na rynku brytyjskim na przykład. Tam poszło wdrożenie. Potrzebowaliśmy wtedy na rynku włoskim wdrożyć to. Na kolejnych rynkach, więc potrzebujemy ludzi. Zatrudnialiśmy ludzi, oni jakby świadczyli usługi dla tej włoskiej agencji. To tak naprawdę był bardzo szybko skalowalny biznes usługowy. Te przychody dosyć szybko wyskalowały.
My wtedy tak naprawdę, w 2019 roku, chyba właśnie już jakoś urośliśmy do około ośmiu, czy dziewięciu milionów przychodów jakby rocznie. Było z sześćset, siedemset tysięcy złotych było z przychodów, z tej współpracy miesięcznie. To jest na pewno to. Natomiast to są wszystkie wyzwania związane z pracą z klientem. Czyli wiadomo, że są pewne terminy narzucane przez klienta. Są pewne też jakby wymagania biznesowe, narzucone przez klienta, z którymi ty na przykład może nie do końca się zgadzasz, ale to jest jakby klient, więc starasz się mu wytłumaczyć pewne rzeczy. Mimo wszystko i tak jakby ostatnie zdanie jest po stronie klienta. W przypadku SaaS-a, to jednak jest jakby rozwijanie tego produktu, tak głównie według naszych pomysłów. Jakby słuchając klientów, ale to jakby my podejmujemy decyzje, w jakim kierunku ten produkt ma się rozwijać. Natomiast ten biznes na pewno jakby skaluje się trochę wolniej. Trochę na początku. Potem zakładam, że jakby jest efekt kuli śnieżnej, i to przyspiesza.
Szczególnie na początku, jak to wiele firm mówi – te pierwsze tysiąc klientów trochę czasu zajmie, zanim to się zdobędzie. Takie różnice są, ale mimo wszystko oba są ciekawymi odnogami. Oba biznesy są ciekawe. Natomiast bardzo ciężko na pewno jest je połączyć na raz. Czyli ciężko faktycznie. My się staraliśmy to robić. Nie do końca nam to wychodziło. Wtedy w dwóch obszarach tak naprawdę, bo starasz się być tutaj, SaaS wtedy cierpi. Jak skupiasz się na SaaS-ie, to wtedy ten software house trochę cierpi. Jeżeli nie jesteś jakby dużą firmą, która ma już zbudowane struktury, i ma dużo zespołów, managerów, i to faktycznie masz różne linie biznesowe. Tylko jesteś czterdziestoosobową firmą, i starasz się robić te dwie rzeczy na raz, no to nie jest to łatwe.
Tak. Zawsze jedna z nich jest taka nice to have, albo zło konieczne. Zależnie o której mówimy, nie?
Tak. No wiesz, my jakby od samego początku mieliśmy w głowie, że chcemy jakby rozwijać SaaS-a. Z drugiej strony masz fajny kontrakt, który przynosi Ci fajną kasę na ten moment. Który tak naprawdę Ci współfinansuje rozwój SaaS-a. Co miesiąc było takie zastanawianie się: „Dobra, to się skupmy na tym, czy na tym, czy na tym”, więc tak.
Ale czy ten kontrakt po prostu się zakończył, i tym samym ta decyzja została podjęta jakby za Was, trochę pomogło Wam to wyjść w kierunku tego SaaS-a? Czy sami żeście zakończyli ten kontrakt?
Nie. On się zakończył. Mieliśmy tam w planie, wdrożenie jakby systemu właśnie chyba w tych dwudziestu pięciu chyba wtedy już krajach. Już nie powiem dokładnie ile. Na pewno też Covid trochę przyspieszył, bo to był klient włoski, więc Włochy wtedy mocno oberwały. Oni stwierdzili, że na razie jakby nie planują kolejnych wdrożeń, więc jakby kończymy na tym co jest, bo nie wiadomo, co będzie przez Covid. Tak naprawdę z punktu widzenia biznesowego, to też była dobra decyzja. Pewnie gdyby to miała być decyzja do podjęcia przez nas, to pewnie nie byłoby nam tak łatwo to podjąć. Jednak musisz podjąć decyzję wtedy, że nie wiem… kończysz pewną odnogę biznesu, która Ci przynosi jakieś realnie przychody, więc tak.
Czy masz taki, albo jakie masz biznesy, czy osoby, czy takie punkty odniesienia, które są inspiracją do tego, jak chciałbyś, żeby Wasza firma wyglądała? Wyglądała dzisiaj, wyglądała w przyszłości? Czy jest jakiś taki globalny, czy jakikolwiek biznes, który dla Ciebie jest tutaj inspiracją bezpośrednią, czy raczej tak po kawałeczku sobie konsumujesz różne inspiracje, z różnych miejsc? Jakie te inspiracje są?
Wiesz co? Ja tak chyba sobie konsumuję trochę z różnych stron. Chyba też tak trochę sobie konsumuję, w zależności od tego, w jakim momencie też ja z biznesem jestem. Czyli faktycznie, jak nie wiem… rozkręcaliśmy, zakładaliśmy firmę – startup wtedy tworzyliśmy tak naprawdę. To też jakby patrzyłem na te inspiracje, o których było głośno w Polsce. Czyli głośno było o Brand24, Michale Sadowskim. Dużo inspiracji z tego czerpałem. Dużo takich inspiracji czerpałem często z tego, co się tak naprawdę na rynku pojawiało, więc wiesz, jak Booksy zaczęło fajnie skalować, to zacząłem ten temat zgłębiać. Jak tam Stefan działa, i tak dalej.
Natomiast teraz tak naprawdę, ja dużo też czytam różnych książek. Bardziej takich, które mi pomagają robić biznes, ale to nie jest też tak, że mam jakieś takie swoje autorytety biznesowe, które pokazują mi, jaką firmę chcę stworzyć. Wiem jaką firmę chcę stworzyć. Czerpię z różnych książek, od różnych osób, ale mówię – przykładowo książka, do której ja lubię wracać, która mi trochę zawsze upraszcza w głowie, to jest książka Rework. Jak Ci się komplikuje w głowie, czy w firmie, albo stwierdzę, że jest za dużo spotkań, albo co my robimy? To tak sobie zawsze do Reworka lubię wrócić, i sobie nawet losowy fragment wybrać. Rozdział – i trochę poczytać, nie?
Ciekawe. W ogóle tak się spodziewałem, że to powiesz, także też Basecamp jest… Był. Teraz tam jest dużo kontrowersji wokół Basecampa, tak?
No, jest, jest.
Natomiast to jest oddzielna kwestia. Powiedziałem, że historycznie, to rzeczywiście w bardzo taki nonkonformistyczny sposób rozwijana organizacja, ze swoją własną, silną kulturą, i takim kontrariańskim podejściem też do inwestycji. Bardzo fajny przykład. Bardzo polecam książki Frieda, abstrahując od różnych kontrowersyjnych sytuacji, które się dzieją. W Stanach trudno być innym, i nie być kontrowersyjnym, też tak powiedział.
Dokładnie, dokładnie.
To też jest jakieś takie zagadnienie kulturowe. Fajnie. Z gości podcastu mojego, to myślę, że tak najbardziej przypomina mi to Nozbe i Michała Śliwińskiego. Tam też jest taki vibe. Nieduża organizacja. Skupiają się na budowie produktu. Gdzieś tam sobie efektywnie skalują globalnie. Bez takiego podejścia na zasadzie, że musimy być właśnie tym Facebookiem. Mają zupełnie inne podejście. Oni chcą być mali cały czas. Mimo tej skali.
No to tak. To właśnie podobnie też jak Basecamp. Czyli jakby to też w ten sposób wyglądało. My tak naprawdę mówię – chcemy skupiać się na rozwoju produktu. To jest coś, co my naprawdę dosyć mocno ciągle robimy. Nawet ostatnio właśnie opublikowałem post, takie podsumowanie po roku w naszym produkcie. Jak sobie wypisałem to, ile my jakby rzeczy zmieniliśmy w produkcie, dodaliśmy, to aż sam byłem trochę po roku zaskoczony. To jest jakby coś, co my faktycznie… Nie jest tak, że mamy skończony produkt, i teraz zatrudniamy handlowców, sprzedajemy i tyle. Tylko my faktycznie, równolegle oprócz rozwijania biznesu, ten produkt mocno rozwijamy. To jest taka istotna rzecz.
Natomiast ja naprawdę chcę tworzyć firmę, która stawia na ludzi. Która daje też ludziom te możliwości rozwoju, bo wierzę, że jednak nie wszystko ja wiem najlepiej. Co też jakby wiem oczywiście, że nie wszystko wiem najlepiej, ale jakby też te trzydzieści parę, czterdzieści osób, ma swoje pomysły, ma swoje punkty widzenia, ma swoje spojrzenia. Na pewno też oni mają jakieś fajne pomysły. Kolejna taka fajna książka, to też jest fajna książka „Let my people go surfing”. Czyli właśnie założyciela Patagonii. Też polecam, żeby sobie spojrzeć też trochę na jego spojrzenie na biznes. Ostatnio też właśnie wiele takich książek, które czytam, to są książki takie około HR-owe, około zarządzeniowe zespołami. Czy też jakby tworzenie takich bardziej właśnie firm produktowych. Czyli nie wiem „Powerful” Patty McCord też mocno polecam.
Poza książkami jakie masz inne metody absorbowania wiedzy i inspiracji, i rozwijania siebie w swojej roli, które najbardziej zaprocentowały na przestrzeni ostatnich ośmiu lat?
Myślę, że poza książkami, to na pewno jest szereg artykułów na różnych blogach, czy na LinkedIn, czyli obserwowanie pewnych osób z branży, które dzielą się też pewnymi danymi. To też trochę mnie zainspirowało do dzielenia się pewnymi statystykami. Czy też to co wspomniałem – o Michale z Branda. Michał zawsze dzieli się pewnymi danymi, i to zawsze było fajne. To jest jedna rzecz. Dwa, no to też jakby wszelkiego rodzaju podcasty, które teraz też jakby konsumuję. Czyli jakby podcasty polskie, ale też podcasty zagraniczne. Takie, które też czasem po prostu pozwalają mi oczyścić umysł. Czyli to nie są stricte tylko biznesowe podcasty, ale też jakby takie podcasty właśnie, które trochę pozwalają mi też sięgnąć do rzeczy już nie z mojej branży.
I jakiś jest jeden podcast, na przykład anglojęzyczny, który jest Twoim ulubionym podcastem?
Wiesz co? Z anglojęzycznych jest bardzo fajny podcast Heavyweight. Znasz? Nie wiem, czy znasz.
Nie, nie. Właśnie nie znam, dlatego z zaciekawieniem słucham, bo nie słuchałem, a chętnie poznam coś nowego, czego jeszcze nie słuchałem.
Tak. Heavyweight, to nie jest jakby podcast właśnie biznesowy, tylko to jest taki podcast trochę lifestylowy nazwijmy to, ale to jest często podcast dookoła jakiejś jednej historii. Czyli tak naprawdę, twórcy podcastu Heavyweight sobie nagle nie wiem… Obejrzeli jakiś film, w którym była jakaś scena, i nagle zaczynają się zastanawiać, jak to wszystko było nakręcone. Sięgają do wszystkich twórców, i budują całe story wokół tej jednej tak naprawdę historii, więc mega, mega fajnie. Tak naprawdę opowiedziany też ten podcast. Z innych takich podcastów, takich bardziej HR-wy jest Chad and Cheese. To jest taki właśnie podcast HR-owy, którego też mocno słucham. Czasem, ale też jest tak, że tak bardziej wyrywkowo wracam, czy słucham jakiś podcastów Tima Ferrisa, ale to bardziej tak, żeby sobie właśnie trochę do czegoś innego sięgnąć. Lubię też wszystkie podcasty, nawet polskie takie bardziej właśnie wywiadowe. Czyli jest „Zaprojektuj swoje życie”, też jakby niektóre wywiady są bardzo, bardzo fajne. „Imponderabilia” Paciorka, też jakby niektóre wywiady są bardzo fajne, więc takie nie tyle stricte biznesowe, co mnie też mocno sami ludzie interesują.
Super. Co jest dla Ciebie takim ultimate goal, na dzisiaj, jeżeli chodzi o Twoją karierę, i o konstruowanie tego, co robisz?
Dobre pytanie. W sumie nie wiem, czy mam jakiś taki ultimate goal. Na pewno stawiam sobie pewnego rodzaju jakieś takie milestony, które w najbliższym czasie chcę jakby osiągnąć. Na przykład, jeżeli chodzi o liczbę klientów, czy jakieś tam revenue, który generujemy. Czy tak naprawdę, też jakby jeżeli chodzi o pewne struktury wewnętrzne. Czy tematy, którymi ja się zajmuję, albo którymi chciałbym zacząć się zajmować. To też jest coś, co zacząłem też jakiś czas temu robić. Zacząłem sobie wypisywać pewne tematy, którymi ja się zajmuję, i zacząłem sobie oznaczać, którymi nie chcę, albo nie powinienem się zajmować. Albo tematy, którymi powinienem zacząć się zajmować tak naprawdę. Takie rzeczy też sobie krótkoterminowo stawiam, w mojej głowie, żeby do tego dążyć biznesowo.
Dwa, tak niebiznesowo, to jest też coś, co mi się wydaje, że trochę ostatnimi czasy udało mi się odzyskać, i taką trochę równowagę. Pomiędzy życiem prywatnym, a biznesem. Nie mówię, że to jest… W moim przypadku to jest tak, że naprawdę myślenie o tym biznesie, jest prawie dwadzieścia cztery godziny na dobę. Jakkolwiek to brzmi. To siedzi w mojej głowie. Na pewno jest też tak, że od jakiegoś czasu, dużo spokojniej do pewnych tematów podchodzę. Czyli też do jakichś porażek, które miałem. Wcześniej miałem tak, że dużo bardziej się tym katowałem tak trochę wewnętrznie. To: „Kurczę, gdybym tego nie zrobił, gdybym zrobił coś tam, to mogłoby być coś tam.” Teraz jakby też to biorę jako pewien etap tak naprawdę tej przygody, którą nazywam biznesem. To też nie jest tak, że wiesz… Na luzie do tego podchodzę, że: „A tam, co się stało, to się stało, trudno.” Na pewno mam taką dużo zdrowszą trochę równowagę pomiędzy życiem prywatnym, a biznesem. To pewnie jakby moją żonę zapytać, to by to może potwierdziła. Tak to się na pewno w ciągu ostatniego roku, z tych miesięcy trochę u mnie poukładało.
A jakie działanie, czy jakie doświadczenie, myślisz, że spowodowało, że trochę zrzuciłeś na luz, w tej kwestii?
Wiesz co? To na pewno jest tak, że pewne zmiany w firmie, które u nas zaszły, czyli to, że właśnie zatrudniliśmy zmiennika, który tak naprawdę pewne tematy po prostu wziął, i on ma dużo większą wiedzę, dużo większe doświadczenie, niż ja. Po prostu jakby je wziął na siebie. To nam dużo dało, jeżeli chodzi o rozwój biznesu. Dlatego też, bo tak naprawdę nikt, też dosyć szybko wskoczył jako udziałowiec. Wskoczył do zarządu firmy. On po pół roku już stał się po kilku latach, jednym z founderów tak naprawdę. Jest też zaangażowany w rozwój całej firmy. Nie tylko biznesu. To na pewno, bo to trochę mi pozwoliło pewnymi tematami się podzielić. Czyli jakby Mick zrobił coś takiego, że usiedliśmy kiedyś, i jak już tam właśnie dogadaliśmy też to, że wchodzi w zarządy, i będzie miał też udziały, to wypisał na tablicy wszystkie tematy, którymi jakby ja się zajmowałem – żebyśmy tym się podzielili teraz.
Jak ja sobie zobaczyłem te tematy, to sobie pomyślałem: „Jasna cholera! Ile tego jest?”, więc jakby ile tych tematów faktycznie było na mnie. To na pewno mi też pozwoliło jakby pewne tematy po prostu odpuścić. Plus dwa, te porządki wewnętrzne, jeżeli chodzi o strukturę firmy, czyli Traffit Pathways. Właśnie oddelegowanie tego na innych pracowników. Na pewno też mi pozwoliło tak naprawdę skupić się też na innych rzeczach, i pewne rzeczy zrzucić z siebie. Dużo większa transparentność, i dzielenie się informacjami wewnątrz firmy. Czyli faktycznie jak my się jakby dzielimy pewnymi informacjami, jak idzie biznes? Czy idzie, czy nie idzie – to tak naprawdę też więcej osób jest w to zaangażowanych. Czyli to nie jest tak naprawdę mój, jako tylko prezesa spółki problem, i tyle. Tylko faktycznie jak tymi tematami się dzielimy, to nagle wychodzi, że inni ludzie też mają jakieś pomysły, i też czują się odpowiedzialni za to. To naprawdę gorąco polecam.
To jest fajne. Jakbym to sparafrazował, bo to jest sądzę, fajny hit dla każdego szefa, który lubi być odpowiedzialny, i brać to na siebie, że jak słyszę, kiedy oddałeś część odpowiedzialności swojemu nowemu członkowi zarządu, i wspólnikowi – a resztę jakby rozlałeś po organizacji. Czyli oddałeś tę odpowiedzialność, to, to samo spowodowało, że po prostu to napięcie zeszło. Czyli to była bardzo dobra inwestycja. Tak naprawdę zdjęcie sobie tego z głowy, i ten lęk przed kontrolą, który przed utratą kontroli, de facto przyniósł Ci przestrzeń na to, żeby być bardziej twórczym, bardziej spokojnym. I też robić inne rzeczy.
Zdecydowanie tak. Zdecydowanie to faktycznie jest jakby pokonanie tego lęku, że ja wszystko wiem najlepiej. Czy inni sobie z tym poradzą? Idealnie to pokazuje w naszym przypadku, że my tak naprawdę, w ciągu ostatniego roku rośniemy bardziej, niż kiedykolwiek. Jeżeli chodzi o rozwój biznesu, liczbę klientów, i tak dalej. Z drugiej strony, to jest taka lekcja, którą słyszysz od każdego. To jest jakby rzecz, którą każdy przedsiębiorca Ci mówi: „Jak już to osiągniesz, deleguj, deleguj, i przekazuj odpowiedzialności.” Pomimo tego, że to słyszysz, to i tak nie jest to łatwo zrobić, więc musisz sam do tego momentu dojść, ale gorąco, gorąco polecam.
A co robisz jak nie pracujesz?
Jak nie pracuję, to głównie spędzam czas z moimi dziećmi, więc mam dwóch synów. Pięć lat i cztery. To jest dużo dodatkowej uwagi, którą im poświęcam. Dużo dodatkowej uwagi, którą oni mi poświęcają, więc czas z rodziną. Dużo mimo wszystko też czytam. Też nie tylko takich książek biznesowych. To jest coś, co właśnie też chciałbym między innymi osiągnąć, żeby coś jeszcze dodatkowo więcej wrzucić do tego mojego życia. Czyli nie praca, rodzina i czytanie, tylko chciałbym, ale to już sobie powtarzam od kilku lat – chciałbym wrócić do sportu, który wcześniej uprawiałem. Ja uwielbiałem sobie biegać, półmaratony, maratony, i tak dalej. Chciałbym sobie do tego wrócić, bo to mi też jakby oczyszczało głowę. Tylko na razie jestem na tym momencie chcenia, więc jeszcze nie jestem na momencie wykonywania.
Jestem z Tobą w tym temacie. Mogę się podzielić, co dla mnie zadziałało. Akurat rozmawiamy w momencie, kiedy ja wróciłem do biegania. Może dwa miesiące temu. Naprawdę. W sensie totalnie na świeżo, a też parę maratonów, półmaratonów. Kiedyś to robiłem tak powiedziałbym, jak na amatora, to nawet powiedziałbym, że całkiem nieźle. Potem nastąpił właśnie okres, tak zwane wieki ciemne. Średniowiecze takie. Nawet ćwiczyłem inne rzeczy, ale z tym bieganiem mówię: „Jezu, jak ja mogłem biegać?” Powiem Ci, co dla mnie super zadziałało, więc to bym Ci rekomendował. To, co zadziałało, to, że tak naprawdę mój kumpel, z którym kiedyś biegałem, mój sąsiad – po prostu z nim się zgadałem. Mówię: „Chodź, po prostu tak pójdziemy, tak sobie pobiegamy.” Czyli, że bez tych wszystkich celów. Wiadomo, że jak kiedyś robiłeś x-minut na kilometr, to po prostu jak wracasz do biegania, mówisz: „Matko Boska, przecież to w ogóle nie jest bieganie”, ale jak znajdziesz kogoś, kto jest w podobnym kontekście, i po prostu sobie to zaplanujecie na konkretny czas, w jakimś fajnym miejscu, tak, że to jest taki totalny luz. To jeszcze sobie można pogadać, i w ogóle, więc jakby to może taka banalna sugestia, ale naprawdę po prostu zadziałało. Miałem też taki moment, dokładnie jak Ty mówiłem. Czyli jak to jest możliwe, że kiedyś biegałem sześć razy w tygodniu, i w ogóle byłem totalnie wkręcony, a potem nastąpiło po prostu… Dzisiaj jak myślę, że mam założyć buty, to mówię: „Matko, nie chce mi się nawet tych butów zakładać.” To może być jakiś taki hit. Gdzieś tam, z kimś fajnym. Nie na zasadzie wyczynowej, bo te czasy, co kiedyś były, to na początku to jest abstrakcja. Po prostu jak patrzę na moje tempa, to mi się słabo robi. Już teraz właśnie się wyluzowałem. Mówię: „Dobrze. Po prostu to jest proces.” Przyjemność jest szybka. Myślę, że po miesiącu. Dwa, trzy razy w tygodniu już jesteś z powrotem na tej drodze.
Już to czujesz.
Tak Cię mogę zachęcić do tego. Znajdź kogoś, kto w Twojej okolicy, może z Twoich kolegów, czy coś, gdzieś tam to robi. Po prostu się podepnij, bez żadnych ambicji sportowych.
Jasne.
A będzie fajnie, nie?
Super, super. Dobra rada. To jest coś, co czuję, że czegoś jeszcze oprócz jakby rodziny, jakichś tam książek, seriali, i firmy – czegoś mi takiego właśnie jeszcze brakuje. Takiego swojego czasu.
No tak. Wiesz, to jest chyba też jakaś taka konsekwencja tej transformacji, tej zmiany, w której jesteś. Też osobistej. Tak naprawdę jak opowiadasz o tym, ile się zmieniło przez ostatni rok w Waszej firmie, czyli, że odpięliście w ogóle wrotki tego software house’u per se. Dołączył nie tak dawno wspólnik, który przejął ogromną część odpowiedzialności. Przerzuciłeś wszystko na ludzi, to wiesz, pewnie Twój organizm dopiero się od tego adaptuje. Teraz nagle zobaczy: „Nie no, okej. Mogę sobie pozwolić na to, żeby godzinę pobiegać.”
Tak, tak.
Pewnie też coś takiego. Taki proces. Czasem jest tak, że głowa to widzi wcześniej. Już się tworzy jakaś sytuacja, ale jeszcze ciało nie dochodzi do tego punktu też. Nie wiem, czy to obserwujesz, takie sytuacje?
Tak, tak.
Trochę jest rozjazd między racjonalnym myśleniem, a tym, czy organizm się zaadaptuje do nowej sytuacji.
Tak, tak. No. Podobnie.
Co na tej ścieżce tych ostatnich lat, było takim punktem, w którym nie wiem… Może miałeś jakiś moment kryzysu, albo coś takiego, co właśnie tak spędzało Ci sen z powiek? Albo coś, co Cię tak strasznie wkurzyło? Jakaś trudna sytuacja, o której dzisiaj myślisz też, i mówisz: „To jest może jakaś lekcja, może czegoś się z tego ciekawego nauczyłem?”
Pewnie kilkanaście takich momentów było, ale wiesz, to jest to, o czym wspomniałem. Czyli to, że my dwutorowo rozwijaliśmy tę firmę. Software house, rozwijaliśmy też właśnie w oparciu o współpracę z tym jednym klientem. Tak naprawdę ja to pamiętam… W sumie nawet jeszcze o tym nigdzie nie mówiłem, ale ja to pamiętam, jak mieliśmy wigilię firmową chyba dwa, czy trzy lata temu. My wigilie firmowe – to jest taki zwyczaj, który zaczerpnąłem od moich wspólników – robimy zawsze dla pracowników, z rodzinami i dziećmi. Czyli jakby u nas wigilia firmowa jest taka, że wszyscy przychodzą z rodzinami, dziećmi. Jak wtedy sobie spojrzałem właśnie te trzy lata temu, na tę wigilię firmową, gdzie było sto parę osób, to jakby to mnie tak trochę przeraziło. Stwierdziłem, że te sto parę osób, to już jest taki biznes większy. Ja miałem ciągle jednak mimo wszystko w głowie, że to jest biznes, który jest mocno rozwinięty na tej jednej nodze, czyli właśnie na tej współpracy z jednym klientem. Czyli to jest jakby mocno ryzykowny biznes. Jakkolwiek tam to się fajnie zapowiada, i tak dalej. To już pamiętam wtedy, jak siedziałem, to stwierdziłem, że to jest jakby trochę ryzykowne. To jest taki moment, który tak naprawdę potem mi mocno siedział w głowie. Ta współpraca z klientem, tym dużym, zmierzała do końca. Dalej, jakby ta druga odnoga, nie była jeszcze rozwinięta, więc jakby naprawdę przez półtora roku, to taki codzienny poziom stresu, był na poziomie takim niezdrowym.
Natomiast tutaj na pewno też jakaś moja relacja, i moje dogadanie się z moimi wspólnikami. Też pomogło, bo to faktycznie jest tak, że jak my zakończyliśmy jakby tę współpracę z tym włoskim klientem, to stwierdziliśmy, że rozwijamy ten drugi biznes, i oni też jakby w ten drugi biznes, w tę drugą odnogę zainwestowali. To też na pewno mi dało dużo. Z drugiej strony, te wszystkie tak naprawdę ciężkie momenty – jak teraz na to patrzę, z tej perspektywy, to też wiem, że to co bym zmienił, to jest to, żebym nie starał się w tym być sam. Czyli to jest jakby ta lekcja, którą naprawdę od roku widzę. Te kryzysy, czy te ciężkie momenty, ja tak sam w tym siedziałem, sam się tym zadręczałem. Stwierdzałem, że nie będę czegoś takiego w firmie pokazywał, bo jakby jestem prezesem firmy, to nie będę pokazywał, że się czymś martwię. Chociaż, i tak to ludzie widzą. Ludzie to naprawdę widzą. Jakby sam się starałem z pewnymi problemami, czy wyzwaniami mierzyć. Teraz na pewno bym to zrobił dużo inaczej. Właśnie między innymi przez to, że udało mi się do pewnej odpowiedzialności, czy udało też nam się team zbudować, który pewne te rzeczy ode mnie przejął.
No to mocne refleksje. Nic dziwnego, że tyle emocji. Teraz jesteś na tej nowej drodze, i wiesz… To musi być też wspaniałe uczucie. Takiego wiesz… przejścia przez ten moment transformacji jednak. Zupełnej zmiany modelu, bo to tak naprawdę trochę zaczynasz na nowo. Tylko na szczęście z ludźmi, których znasz. Oni Cię jakby w tym wspierają.
Tak.
Bo nie musisz budować teamu na nowo. Tylko bardziej rozwijasz, jakby na kanwie relacji, które już masz, i sprawdzonych tych ludzi. To super.
Team to jest jedno, a dwa, też jakby produkt, który tak naprawdę pomimo tego, że jakby te dwie odnogi wtedy mieliśmy, to ten SaaS-owy produkt, i tak już jakby był wdrożony w takich markach fajnych, jak nie wiem Toyota, Volkswagen. My już tak naprawdę, to nie jest tak, że zaczynamy od zera, tylko zaczynamy z produktem zweryfikowanym przez rynek. Teraz jakby go po prostu rozwijamy ciągle i go skalujemy. To też jest dodatkowo fajna rzecz, ale ten moment takiego odetchnięcia, to na pewno w ciągu ostatniego roku na plus. Jeżeli chodzi o moje osobiste jakieś takie postrzeganie tego. Natomiast i tak trzeba się przygotować. To zawsze powtarzam, że biznes, to jest sinusoida, i będziesz miał momenty takie, że myślisz, że rzucisz to wszystko w cholerę, i będziesz miał momenty takie, kilka dni później, że wszystko jest pięknie, cudownie. To tak jest.
To jest prawda, po prostu o tym życiu biznesowym. W ogóle chyba o życiu. Jeżeli chodzi właśnie o prawdy biznesowe, prawdy i mity. Czy masz jakieś przekonania na przykład, że jest jakiś mit dotyczący biznesu, który nie jest prawdziwy, albo jest jakaś jedna rzecz, która Twoim zdaniem, w biznesie jest naprawdę ważna? Z perspektywy Twoich doświadczeń.
Wiesz co? Na pewno jest taki mit – szczególnie też w tym świecie startupowym. Taki mit trochę overnight success. Czyli jakby masz ten mit Instagrama, który tam się sprzedał po dwóch latach za dwa miliardy, czy miliard. Słyszysz te pojedyncze historie, nie słyszysz historii tysięcy firm, którym się nie udało. Tylko zawsze nasz mózg ludzki tak działa, że wiesz… Przyczepiamy się do tych, którym się udało. Wiemy, że nam to się też uda. To na pewno jest coś takiego, że ten overnight success, jest takim mitem, którego trzeba się pozbyć. Trzeba się przygotować na to, że to będzie maraton. To nie będzie overnight success. Pomimo tego, że są super historie z Zachodu, że ktoś zainwestował x, i ma dwadzieścia parę lat, i przy tym medytuje, biega i pięć godzin przeznacza tylko na biznes. Tak nie jest. Na to się trzeba przygotować. To jest na pewno coś, o czym warto pamiętać. Ten overnight success nie istnieje.
Widzę za Tobą nową książkę Kim Scott „Just work”. Jeszcze jej nie czytałem, ale bardzo lubię jej poprzednią książkę „Radical Candor”. Czytałeś już? Możesz coś powiedzieć? Polecasz?
Tak. Tutaj mam „Just work”, tu chyba jeszcze mamy „Szef wymagający i wyrozumiały”. No tak, ja tę książkę polecam. To jest książka jednak mimo wszystko trochę mi się wydaje, że bardziej na rynek amerykański, bo ona tam trochę pisze, odziera, o pewnych takich kwestiach związanych z Diversity. Z tym jakby wiesz, jak czasem ona była na przykład faworyzowana jako biała kobieta. Albo czasem na przykład właśnie nie była faworyzowana przez to, że jest kobietą, więc ona jakby tutaj trochę o tym pisze. Aczkolwiek też bardzo pisze o pewnym jakby budowaniu też firmy, budowaniu wizji w firmie. Właśnie oparte na takiej transparentności. O staraniu się usunięcia jakichś stereotypów z głowy, więc nie, bardzo, bardzo polecam.
Polecasz?
Tak, tak.
No to super, fajnie. To jeszcze słuchaczom wrzucamy dodatkowy tytuł, bo akurat jej poprzednia książka jest jedną naprawdę, z takich, które bardzo lubię, i często wykorzystuję w pracy z liderami, bo każdy gdzieś jest na tym spektrum tego „Radical Candor” gdzieś. Tego wykresu. Właśnie byłem ciekaw, jak ta. Jeszcze jej nie czytałem. Super.
Tak. To jest ten. Z takich innych jeszcze liderów, też mocno polecam „Extreme Ownership”. To też jest bardzo, bardzo fajna książka. Plus dla mnie naprawdę dużo dała książka „Powerful” Pati, z Netflixa. Aczkolwiek ona jest tam trochę kontrowersyjna, w tych jakby swoich poglądach, co do jakby ludzi, HR-u, i tego, jak zarządzać ludźmi. Mimo wszystko bardzo polecam, bo to też trochę mi pozwoliła spojrzeć na zespół z innej perspektywy. Jednak jak budujesz tę firmę, zatrudniasz ludzi, często traktujesz tych ludzi jak rodzinę, i tak dalej, to czasem Ci jest trochę trudno spojrzeć, w taki obiektywny sposób na niektóre działania. Na to, co jest dobre też dla biznesu, co jest dobre też za ludzi. Tam Pati na pewno mi trochę na niektóre tematy otworzyła oczy. Też polecam „Powerful”.
Czego życzyć Traffit, i Tobie, w nadchodzących miesiącach, latach?
Hmm… Wiesz co? Tak naprawdę, na pewno jeżeli chodzi zarówno o Traffit, o mnie – to, żeby nie spotkały na jakiejś takie kryzysy, na które nie mamy wpływu. Czyli jakby… ja sobie wychodzę z założenia, że z pewnymi rzeczami, na które mamy wpływ, sobie jakoś poradzimy. Natomiast pytanie, co z rzeczami, które są totalnie niezależne od nas – byłoby fajnie jednak ich uniknąć. To jest ciężkie w czasach pandemicznych o czymś takim mówić, ale tak. Na pewno to, czego nam warto życzyć, to też jakby dalszych wzrostów, które planujemy. Takich już stricte biznesowych, bo my chcemy faktycznie wyskalować się poza Polskę, i w tych innych krajach. Jeżeli chodzi o mnie, to ciężko powiedzieć. Na razie naprawdę jestem, jeżeli chodzi o ten mój jakby rozwój biznesu, to pewne ułożenie w biznesie – na ten moment jestem bardzo zadowolony z tego, jak to wygląda. To jest fajnie.
No to, to mnie super cieszy. Oby tak dalej, żeby tak było, bo fajny moment. Także gratuluję. Jeszcze, w zasadzie teraz, przyszło mi do głowy, bo widzę Twoją aktywność na LinkedIn. Jest duża. To mnie intryguje. W jaki sposób Ty organizujesz sobie bycie aktywnym na LinkedIn? Myślę, że wiele osób się zastanawia, jak to robić. Jedni to robią tak totalnie spontanicznie. Inni to robią jakoś tak dziwnie, bo tam to komuś pozlecają, i to jest potem takie dziwne trochę. Albo jakieś takie strywializowane. Widziałem, że Twoje treści tam, są dość rozbudowane, złożone, i takie… Jakby widzę, że się koncentrujesz na tym. Czy to jest taki wiodący kanał, na którym się koncentrujesz? Jakie masz główne zasady związane z tym działaniem?
Tak. LinkedIn jest faktycznie wiodącym kanałem, jeżeli chodzi o taką komunikację biznesową, na której się skupiam. Tak naprawdę dopiero zacząłem się na tym skupiać od jakiegoś czasu, tak w miarę regularnie, i nawet podchodzę do tego w ten sposób, że korzystam z Notion. W Notion mam potworzone tak naprawdę, swoje właśnie takie boardy. Ja sobie planuję w ogóle te posty na LinkedIn. Znaczy jakie tematy chcę ugryźć, i sobie je rozpisuję nawet tam na cały tydzień tak naprawdę. Czasem sobie to zmieniam. Jak jakiś inny temat mnie zainspiruje.
Dzisiaj na przykład mam taki temat. Właśnie o powrotach do pracy, po urlopie macierzyńskim, którym mnie zainspirował jakiś inny post, więc to jest coś na szybko, co na szybko zostało napisane. Trochę sobie układam tę pracę właśnie w Notion, z odpowiednimi statusami. Staram się, nawet tam sobie wrzucam tak naprawdę wszystkie linki do tych postów, bo po czasie wracam do nich, żeby sobie zobaczyć jakie one zasięgi wygenerowały, żeby też sobie trochę to przeanalizować. Trochę właśnie analizuję sobie te kwestie tego, co tak naprawdę może wpływać, co może nie wpływać pozytywnie na te zasięgi. Na pewno jedna zasada jest taka, że te posty piszę wszystkie sam. Czyli jakby nikomu, żadnemu naszemu marketingowcowi, nie zlecamy tych rzeczy, bo jednak wierzymy, że ta komunikacja, taka personalna bardziej, będzie dużo prawdziwsza, i dużo bardziej wartościowa też dla naszych klientów na mojej sieci. Też staram się pisać nie tak, tylko po to, żeby sobie pisać. Tylko faktycznie jakieś takie wartości, żeby tam przekazywać. Z których jakby coś ludzie będą mogli wyciągnąć. Czyli jakieś statystyki, jakieś właśnie inny punkt spojrzenia. Ja czasem lubię wbijać kij w mrowisko, więc czasem lubię też takie tematy napisać, które być może wywołają właśnie dyskusję taką, żeby właśnie trochę o tym też podyskutować, więc tak.
Fajnie. To jest ciekawy obszar. Ja mam taką obserwację, to jest moje doświadczenie, które widzę, na przykład, że w pewnej kategorii, przynajmniej pośród moich bezpośrednich, jakby kluczowych klientów, którymi są w zasadzie wyłącznie prezesi, członkowie zarządu i founderzy, że jakby chęć wchodzenia w interakcję, jest szalenie mała. W związku z tym, zauważyłem, że jakby łatwo jest tworzyć zasięgi, ale nie wśród tych osób, do których chcemy dotrzeć. Niestety nie zawsze tymi treściami, które chcemy wykreować. Znalezienie tego, żeby zarazem coś było wartościowe, docierało do właściwej grupy, i złapało falę – jest potwornie trudne. Nie wiem, czy też masz takie doświadczenie, czy jakieś zasady, które stosujesz?
Wiesz co? Widzę też coś takiego, dlatego też staram się dosyć różnorodnie pisać te posty. Ja na przykład jak piszę jakiś post, to wiem, że ten post, który teraz jakby napiszę, będzie bardziej chwytliwy, bo poruszę jakieś takie tematy bardziej… Albo też dotyka takich tematów bardziej kontrowersyjnych, albo też niektóre tematy są nie wiem… Posty bardziej osobiste też wiemy, że wygenerują więcej zasięgów. Ja staram się mimo wszystko trochę balansować. Czyli czasem dzielę się jakimiś takimi bardziej statystykami, faktami, ze świata HR-owego, HR-techu, i tak dalej. Czasem jest to jakiś taki mój osobisty punkt widzenia. Czasem jest to taki post, który wiem, że tak naprawdę zrobi trochę szumu, bo jest takim postem kontrowersyjnym. Czyli ten post, który dzisiaj napisałem właśnie o powrocie z urlopów macierzyńskich, jak tam jedna kobieta na rozmowach rekrutacyjnych miała komentowane to, że miała przerwę w postaci urlopu macierzyńskiego. W momencie pisania, to ja wiedziałem, że ten post… Tak naprawdę już on teraz wygenerował tam chyba piętnaście tysięcy osób, które go zobaczyły, i kilkaset komentarzy. Dlatego staram się jakby tak trochę balansować. Wiem, że niektóre posty, które napiszę, dotrą do tysiąca osób. Czy ośmiuset osób, czy pięciuset osób. Wiem, że niektóre nawet dotrą do trzydziestu, czterdziestu tysięcy. Natomiast też tymi postami, które tak często są lubiane, czy komentowane – też wiem, że tymi samymi postami nie zbuduję tych zasięgów. Też zasięgi zbuduję, ale nie podzielę się tą wiedzą, którą chcę się podzielić. Trzeba faktycznie znaleźć taki balans.
O, super. To bardzo przydatna też inspiracja dla mnie. Jakoś podchodzę cały czas do tego, akurat tego typu contentu socialowego, trochę jak pies do jeża. Może po prostu warto się trochę bardziej pobawić.
To trzeba potestować, co działa w tym przypadku, dla Twojej sieci, ale tak. Mówię, ja miałem wiesz… Jakby post, w którym ogłosiliśmy to, że chyba mamy współpracę z Facebookiem, że Facebook nas wybrał jako tą jedną z dwudziestu pięciu firm na świecie. To on już osiągnął chyba prawie sto tysięcy, jakby organiczność zasięgów. Są takie niektóre posty, które wiadomo, że pójdą dalej. Są też takie, które nawet dla tych tam pięciuset sześciu osób, warto napisać, bo zawsze te pięćset osób jest lepiej, niż zero na przykład, do których możesz dotrzeć nie pisząc. Warto nawet te paręset osób jakby zasięgnąć.
Fajne. Co jeszcze chciałbyś dodać, a o co nie zapytałem?
W sumie tak nie wiem czy teraz… Poruszyliśmy sobie fajny temat naszej transparentności. Wiesz co? Ciężko mi tak teraz. Mi chyba nic do głowy nie przychodzi. Mimo wszystko jakby polecam też obserwować moje działania na LinkedIn, bo tam też pewnymi rzeczami biznesowymi się takimi osobistymi dzielę. Ja wiem, że na przykład w moim przypadku, jak startowałem z biznesem – często takie rzeczy działały. Czyli faktycznie często takie przemyślenia ludzi, którzy jakby rozkręcają te biznesy, i którzy to dzielą się też tymi rzeczami, w momencie kiedy to robią, a nie kiedy już mają wiesz… Biznes, który odniósł ultra duży sukces, i teraz piszą książki z perspektywy czasu jak to wyglądało. To jest też oczywiście wartościowe, ale takie na gorąco pewne tematy, którymi się jakby dzielimy, warto sobie obserwować. Zachęcam. Mimo wszystko, jak ktoś myśli o założeniu swojego biznesu, to jakby gorąco wszystkich do tego zachęcam. Tylko tak jak mówię, zawsze przypominam, że trzeba się przygotować. To jest maraton. Jakkolwiek Ci się wydaje, że w Twoim przypadku będzie inaczej, to na 99,9% nie będzie inaczej. To jest maraton, który musisz przejść, ale to, co właśnie jest pocieszające – po latach możesz dojść do momentu, w którym jakby nie przechodzisz go sam.
I tego wszystkim życzę. Bardzo dziękuję. Adrian Wolak, Traffit. Dziś gościem Greg Albrecht Podcast. Mega dziękuję Ci, Adrian!
Dzięki bardzo. Dzięki za zaproszenie. Cześć!
Cześć, cześć!
Szukasz indywidualnych konsultacji biznesowych? Napisz do mnie!
Dołącz do Klubu Greg Albrecht Podcast, aby mieć dostęp do ekskluzywnych materiałów, spotkań i wpływ na kształt tego podcastu.
Masz pomysł na temat odcinka? Znasz kogoś, kto powinien być moim gościem? A może chcesz zostać sponsorem podcastu? Napisz: gregalbrechtpodcast[at]gmail.com
