Bądź na bieżąco – nasz newsletter
Umów się na bezpłatną konsultację
zapisz
się
13 września 2021

Granice odpowiedzialności w biznesie (jak zadbać i czuć się dobrze)

Czy zdarzyło Ci się zwlekać zbyt długo ze zwolnieniem pracownika, bo chciałaś upewnić się, że to sprawiedliwa decyzja? Czy frustrujesz się, że klient nie wdraża Twoich rekomendacji i przez to nie osiąga swoich celów?

Posłuchaj podcastu – Granice odpowiedzialności w biznesie (jak zadbać i czuć się dobrze)

Button
Marcin Prokop – szczery wywiad w Greg Albrecht podcast
00:00
00:00

Trudno jest jednoznacznie postawić granicę odpowiedzialności za efekty pracy nad czyimś rozwojem. Jak odróżnić odpowiedzialność za klienta od odpowiedzialności wobec klienta?

Nigdy więcej nie miej wątpliwości. O znalezieniu balansu odpowiedzialności w relacji z partnerem biznesowym / pracownikiem posłuchasz w tym odcinku.

Granice odpowiedzialności w biznesie (jak zadbać i czuć się dobrze)
Granice odpowiedzialności w biznesie (jak zadbać i czuć się dobrze)

Transkrypcja:

Gdzie leżą granice odpowiedzialności w biznesie? Odpowiedzialności wobec członka zespołu, odpowiedzialności wobec klienta. Jak znaleźć punkt, w którym mamy poczucie, że zrobiliśmy wszystko, co w naszej mocy, żeby mu pomóc? O tym, w tym odcinku. Zapraszam!

Cześć! Z tej strony Greg Albrecht. Witam Cię w kolejnym odcinku mojego podcastu. Dzisiaj chciałbym podzielić się swoimi doświadczeniami, i refleksjami, związanymi z granicami odpowiedzialności w biznesie. I tym, że czasem trudno jest je wyczuć. W związku z tym, możemy czuć pewnego rodzaju dyskomfort, i mieć dużo wątpliwości, odnośnie tego, czy to, co zrobiliśmy już jest wystarczające. Czy nadal powinniśmy jeszcze coś zrobić, aby upewnić się, że to już wyczerpuje oczekiwania drugiej osoby, oraz nasze własne możliwości?

Granice w biznesie – przykłady

Co konkretnie mam na myśli? Widzę to, co najmniej w dwóch kontekstach w biznesie. Moim takim codziennym, którego doświadczam, jest bycie rolą osoby wspierającej klienta, kogoś konkretnego, w realizacji jego celów w biznesie. Tak samo, myślę, dotyczy to sytuacji, w której mamy kogoś w zespole, i tak samo zastanawiamy się, czy dobrze go wspieramy? Czy wystarczająco dajemy mu informację zwrotną? Czy jego wyzwania, i jego trudności z realizowaniem celów, wynikają z naszych niedociągnięć? Czy wynikają one z niedociągnięć tej osoby? 

Mam na myśli konkretnie sytuację, w której pomimo naszych starań i zaangażowania, osoba, z którą współpracujemy, nie realizuje swoich celów. Celów deklarowanych przez tę osobę. Czy celów deklarowanych, i ustalonych z nami, w przypadku pracownika. 

W tej pierwszej sytuacji, to może być osoba, z którą powiedzmy pracujemy coachingowo, doradczo. W drugiej sytuacji to może być ktoś z zespołu. Z kim ustalamy wspólnie cele, które potem nie są realizowane. Pojawiają się sytuacje, w których jeżeli mamy, można powiedzieć, miękkie serce, ale bardziej chodzi o wysoki poziom poczucia odpowiedzialności, i też bardzo zależy nam po prostu na tym, żeby dana osoba przeprowadziła w sobie, i w swoim działaniu zmiany. Chcemy, żeby była lepsza. Chcemy, żeby osiągała konkretne cele. Chcemy mieć to poczucie, że to, co też z nią robimy, przynosi efekty. Czyli, że nasz człowiek w zespole się rozwija, że klient, z którym pracujemy, realizuje swoje cele. Także się rozwija. To czasem jest tak, że to jednak nie działa. Tu jest takie hasło, które kiedyś niezwykle mocno zapadło mi w głowę. To hasło, to: „Pamiętaj, czy jesteś odpowiedzialny, za klienta, czy wobec klienta.” To jedno małe słowo „za”, lub „wobec”, myślę, że robi całą różnicę. Jak się nad tym zastanowimy, kiedy współpracujemy z pracownikiem, z klientem, z drugą osobą, to nasza realna odpowiedzialność, to jest odpowiedzialność wobec tej osoby. Czyli to, co możemy zrobić, to tylko możemy wywiązać się z naszych ustaleń, i zrobić wszystko, co możliwe, w ramach naszych ustaleń. Do tego, żeby ta osoba podjęła pewne działania. Natomiast nie możemy brać odpowiedzialności za tę osobę. Dlatego, że ta osoba niezależnie, sama podejmuje pewne działania.

Jak pomóc komuś w zmianie?

Powiedzmy, że ktoś mówi, że chce lepiej zarządzać swoim czasem. Przychodzi do nas, i mówi: „No tak, wiem. Zawalam te terminy. Pomóż mi lepiej zarządzać swoim czasem.” Ty myślisz sobie: „Bardzo chętnie.”, więc rozmawiasz z tą osobą. „Jakie sytuacje sprawiają Ci wyzwania?”, „Kiedy się spóźniasz?”, „Co się dzieje, zanim się spóźniasz?”, „Jak wygląda Twój kalendarz?”, „Znam takie, i takie metody, żeby usunąć rzeczy z kalendarza”, „To, i to, być może możesz oddelegować.”, „A może kwestia ustawienia sobie budzika, albo alarmu?”. Różne mniej, lub bardziej proste narzędzia, które znasz, możesz tej osobie przekazać. Możesz jej zadać dużo pytań, które pomogą tej osobie tę zmianę przeprowadzić. Możesz dać jej wsparcie zewnętrzne. Jeżeli to jest człowiek w Twoim zespole. Może to być książka. Może to być mentor. Może to być coach. Niekoniecznie wszystko musi odnosić się do takiej sytuacji. Nawet w sytuacji zarządzania czasem, zasadniczo możesz dać swoją wiedzę, know-how, i wsparcie, żeby ta osoba przeprowadziła tę zmianę. 

Kilka słów o odpowiedzialności

To, w roli managera, to jest Twoja odpowiedzialność wobec tej osoby. Czy w roli coacha, to jest Twoja odpowiedzialność wobec tej osoby. Czyli zrobisz, co najlepiej potrafisz, aby pomóc tej osobie przeprowadzić zmianę. Natomiast jeżeli w konsekwencji tego działania, obserwujesz, że ta osoba, powiedzmy, nadal się spóźnia, albo nadal nie realizuje tych celów, które zadeklarowała, czy które wspólnie ustaliliście, w zależności od natury tej relacji. Czy to jest Twój klient, czy osoba, której doradzasz w dowolnej sprawie. Wobec którego świadczysz jakąś usługę wsparcia. Czy to jest człowiek w zespole, wobec którego też świadczysz pewną, nazwijmy to – rolę służebną, jako lider. Czyli chcesz tej osobie pomóc, i nie chcesz tej osoby na przykład skreślać, kiedy widzisz, że nie dowozi. Robisz co możesz, żeby ta osoba weszła w odpowiednie tempo, realizowała swoje cele, ale to się nie dzieje. Czyja to jest wtedy odpowiedzialność? 

Wtedy niewątpliwie jest to odpowiedzialność tej osoby. Czyli nie możesz być odpowiedzialny za jej działania. Dlatego, że tylko ta osoba decyduje, co wdraża z tego, co ustaliliście. Jak to wdraża? Czy naprawdę podjęła decyzję, żeby działać? Czy tylko chce o czymś rozmawiać? To jest ta wąska granica, która jak się to umieści w jednym zdaniu, brzmi oczywiście: „No tak. Wiadomo, że jestem odpowiedzialny wobec, a nie odpowiedzialny za.” Niemniej jednak, w praktyce, co obserwuję bardzo często rozmawiając na przykład z liderami, którzy mają jakieś wyzwania z ludźmi w zespole – widzą dużo dobrych rzeczy w tej osobie, i robią co mogą, żeby wesprzeć tę osobę. Żeby weszła na kolejny poziom w jakichś miejscach, w których nie dowozi. Czy podobnie mogę powiedzieć o swoich doświadczeniach, czy kolegów, i koleżanek moich, którzy także są coachami, czy doradcami. Czasem jest taka sytuacja, w której robisz co możesz, żeby wesprzeć kogoś w zmianie, ale ten ktoś po prostu, w jakimś ujęciu sabotuje tę zmianę. Ty jako ta osoba, która wkłada trud we wsparcie zmiany, masz takie poczucie: „Hmm. No czy ja tak naprawdę robię wszystko, co mogę, żeby tej osobie pomóc?” Pojawiają się takie pytania: „Może coś jest ze mną nie tak?”, „Może ja nie zrobiłam, nie zrobiłem, tego co trzeba, żeby ta osoba tę zmianę osiągnęła?” Zaczynamy trochę na siebie przerzucać tę odpowiedzialność. 

Oczywiście, to nie dotyczy każdego człowieka. To jest kwestia osobowościowa. Jedni mają większą łatwość z asocjowaniem wyzwań, powiedzmy tej osobie, z którą pracują, a inni będą przypisywać sobie pewne źródła niepowodzeń tej osoby. Dla tej drugiej grupy osób, do której w pewnym sensie… Na pewno mogę się z tym utożsamić, dlatego, że też należę do tej grupy, w jakimś ujęciu. Ta grupa osób, która zawsze będzie poszukiwać w sobie, źródeł tego, że być może ja nie zrobiłam, nie zrobiłem czegoś idealnie. To może być ogromne obciążenie. Tu jest to pytanie, o granice odpowiedzialności. Jak ją ustawić, żeby mieć poczucie, że nasza praca została zrealizowana dobrze, i żeby zadbać też o swoje emocje, w tej sytuacji. Nie mieć poczucia, że już jakby wyczerpałem to, co mogłem zrobić, i więcej nie mogę zrobić, bo także czasem jest tak, że na przykład nasza dynamika jest taka, że my uważamy, że pewna zmiana nastąpi szybciej, ale osoba, z którą pracujemy, będzie zmieniać się wolniej. Warto to mocno wyważyć. 

Jak zatem poradzić sobie z sytuacją tego typu, czyli jak uniknąć tego dyskomfortu związanego z tym, że nasza natura podpowiada nam, że powinniśmy wziąć odpowiedzialność za kogoś, i staramy się dużo bardziej, niż ta osoba, wprowadzić w niej zmiany. 

Kilka refleksji z mojego doświadczenia

Moje doświadczenia, w zasadzie sprowadzają się do trzech punktów. Może one zabrzmią oczywiście. Czasem mam takie refleksje, że to są dość proste wskazówki, ale jednak obserwuję, że nie zawsze są one w sposób wyczerpujący wdrażane w życie.

Po pierwsze, kiedy obserwujemy wyzwanie, umawiamy się na to, że chcemy komuś pomóc w jakimś procesie, udoskonalić go. Jako szefowie, mentorzy, czy doradcy, to jest niezwykle istotne klarowne określenie oczekiwań tej osoby, i dopracowanie tego, jaki będzie ten zakres Twojego wsparcia, i opowiedzenie o tym, gdzie kończy się Twoja rola, a gdzie zaczyna się rola tej drugiej osoby. Tak, żeby ta druga osoba nie miała tendencji do tego, żeby przerzucać odpowiedzialność za swoje działania, na Ciebie, tylko żeby od razu wiedziała, jaka jest Twoja funkcja w tym procesie. Że Ty wspierasz, ale, że decyzyjność i zmiana tak naprawdę, i wdrożenie w praktyce pewnych wskazówek, zależy od tej osoby. Także elementem tego pierwszego punktu, czyli klarownego ustalenia oczekiwań, jest najlepiej zdefiniowanie tego celu, czy tej zmiany, w postaci mierzalnej. To jest naturalna praktyka, w procesie coachingowym, gdzie te cel coachingowy jest zdefiniowany bardzo precyzyjnie. Tak, żeby można było sprawdzić, czy został osiągnięty, ale też w przypadku powiedzmy planu naprawczego, czy jakiejś rozmowy feedbackowej, z kimś w zespole. Podobnie istotne jest, żeby klarownie zdefiniować tę zmianę. Pokazać co Ty możesz zrobić, żeby pomóc, i nadać temu, szczególnie w przypadku takich interwencji w zespole – pewien deadline. Pewien moment, do którego ta zmiana musi nastąpić. Zaoferować swoją pełną pomoc, swoje wsparcie, i swoją dostępność. To jest według mnie, krytyczne. Czyli powiedzieć: „Słuchaj, jestem narzędziem, z którego możesz korzystać w dowolnej chwili. Dam ci wszystko, co potrafię. Tak, żeby pomóc ci przejść przez tę zmianę. Natomiast ta zmiana zależy od ciebie. Rozumiem, że ona wygląda tak, i tak. I będzie zrealizowana w takim, i takim czasie.” Jeżeli to jest potwierdzone obustronnie, może czasem warto to dosłownie podpisać, żeby mieć poczucie klarowności lub spisać w mailu. Następnie można przejść do działania. 

Proaktywna komunikacja

W procesie, kiedy już wiemy jaki jest ten cel, przechodząc do punktu drugiego. Według mnie, istotne jest, żeby komunikować się proaktywnie. To znaczy, żeby uniknąć poczucia, że być może ta osoba później będzie miała takie poczucie, że nie otrzymała od Ciebie tego wsparcia. To jest takie dmuchanie na zimne, powiem szczerze, żeby też trochę zadbać o swoje własne emocje, ale także pomóc tej osobie, pozostać w rytmie, to jest albo/i ustalenie stałych spotkań, regularnych punktów kontaktu, żeby była konkretna dynamika, i rytm wprowadzania tej zmiany, i Waszej współpracy, komunikacji. Ale też istotne według mnie, jest komunikowanie się proaktywnie, w procesie. Czyli to, co można wziąć na siebie w jakimś ujęciu, to ustalenie sobie planu, że w procesie zmiany na przykład w życiu człowieka w moim zespole, będę przypominać co tydzień: „Czy wszystko jest okej, w zakresie pracy nad wywiązywaniem się powiedzmy, i zarządzaniem czasem?”, „I czy jest coś w tym momencie, co jeszcze mogę dostarczyć?”, „Czy potrzebna jest jakaś dodatkowa wiedza?”, „Czy potrzebny jest jakiś element?”, „Jak to idzie?”. 

Czyli podobnie jak praca z trenerem sportowym. Śledzimy postępy, nadajemy rytm tego, żeby te postępy były na bieżąco weryfikowane. Wtedy jeżeli jesteśmy w tym kontakcie, to możemy pomóc komuś zauważyć, że ta zmiana nie zachodzi. W związku z tym, możemy zadziałać, i a propos odpowiedzialności wobec – wprowadzić jeszcze jakiś element udoskonalenia. Natomiast jeżeli ktoś ma ten element planu, i ma element bycia w interakcji, i dostarczania punktów w czasie, w których stymulujemy kogoś do tej zmiany. I dostarczania kompletu materiałów, no to wtedy na koniec, w najgorszym przypadku, w którym ta zmiana nie nastąpi, będziemy mieli powiedzmy, to samopoczucie trochę lepsze. I takie czyste sumienie, że rzeczywiście, ze swojej strony zrobiliśmy, co mogliśmy. Nie będzie tych wątpliwości, czy na przykład, kiedy zdecydujemy się zweryfikować stan działania, tego naszego człowieka z zespołu, i będziemy chcieli się zdecydować, żeby na przykład jednak niestety go zwolnić, w najgorszym przypadku – to będziemy mieli przynajmniej poczucie, że zrobiliśmy to, co mogliśmy. Poprzez nadanie temu konkretnego rytmu, konkretnych celów. Konkretnej struktury. Oraz, że tak powiem, przypominanie się regularnie tej osobie, że po prostu będziemy mieli większy komfort, potem podjęcia tej decyzji.

Równowaga w ocenie

Kiedy dochodzimy do tego punktu sprawdzam – czyli dochodzi do tego terminu, w którym nasz proces się kończy. Czy to jest plan naprawczy, który trwa trzy miesiące, czy to jest projekt coachingowy, który trwa pół roku – to istotne jest, żeby na końcu, po pierwsze, jeżeli to jest projekt, w którym ta decyzja o ocenie tego projektu, leży także po stronie tego klienta, czyli na przykład on ocenia swój postęp, no to zestawiamy jego samopoczucie, i jego sposób działania dzisiaj, z tym, co było określone na początku. I on czasem ocenia to także dużo lepiej, niż my być to ocenili. Czyli ważne, żeby jakby w punkcie trzecim, ocenę efektów – jeżeli to jest praca dla kogoś, pozostawić tej osobie. Czyli nie próbować mierzyć wyników tej osoby, w stu procentach własną miarą. Może się okazać, że w międzyczasie, ten cel mentalnie u tej osoby ewaluował, i ona i tak będzie usatysfakcjonowana ze zmiany. Chociaż to my byśmy ocenili inaczej. Czyli w tym punkcie trzecim, powiedziałbym – pozostawmy część tego elementu weryfikacji, i zmierzenia tego efektu – osobie, z którą pracujemy, bo być może ona dostrzeże te zmiany, i będzie mogła nam pokazać, i udowodnić, jeżeli to jest na przykład człowiek z naszego zespołu, że rzeczywiście ta zmiana nastąpiła. Tylko ona być może dla nas nie jest widoczna, w takim stopniu, jak sobie to wcześniej wyobrażaliśmy. Czyli ocenę pozostawmy także tej osobie. Nie oceniajmy surowiej postępów tej osoby, niż ta osoba. Być może ona jest usatysfakcjonowana, a nasze nastawienie, nasze oczekiwania były większe, niż to było możliwe dla tej osoby, do osiągnięcia w danym czasie. W tym punkcie trzecim, weryfikacji – zacznijmy od sprawdzenia tego, czy dany człowiek, czy dana osoba – jak ona na skali od jednego do dziesięciu, ocenia swoje własne postępy. Żeby nie podcinać komuś skrzydeł. Dać komuś możliwość także dostrzeżenia swoich postępów, a nie oceniać je surowo, z naszej perspektywy. Jak my byśmy sobie wyobrażali, jak ta zmiana nastąpi. 

Najlepsze rozwiązania

Oczywiście to jest idealistyczne podejście. W sytuacji bardzo obiektywnych mierników, takich, które powiedzmy są krytyczne dla wykonywania przez tę osobę zadań. Wtedy, kiedy jesteśmy tym managerem, i to jest jakiś krytyczny aspekt, to możemy także nadać temu oczywiście swoją perspektywę, i na końcu powiedzieć: „Cieszę się z twoich postępów. Naprawdę doceniam je i gratuluję. Nadal niestety one nie wystarczają do tego, żeby spełnić nasze oczekiwania”. Wtedy mamy bardzo klarowne rozstrzygnięcie tej sytuacji, któremu także nadajemy swój rytm, ale mamy cały czas zabezpieczenie w postaci pierwotnego naszego kontraktu na zmianę. Tymczasem mamy większy spokój, w sytuacji, w której orientujemy się, że w najgorszym wypadku zmiana miała za mały zakres. Patrzymy wstecz, i myślimy tak: „Okej. Ustaliliśmy klarowne zasady. Byliśmy dostępni cały czas. Dostarczyliśmy wszystkie możliwe narzędzia.” Możemy powiedzieć, że nawet jeżeli efekt nie jest taki, jakbyśmy my sobie wyobrażali, to na końcu przyjmujemy to jako po prostu prawdę o rzeczywistości. Akceptujemy ten stan sytuacji, i myślimy sobie: „Okej. Widocznie tak miało być.” Tym samym, ugruntowujemy swój spokój wewnętrzny, i możemy powiedzieć: „Okej. Tu się kończy moja granica odpowiedzialności. Ja zgodnie z tym, że przygotowałem, i dobrze komunikowałem swoje wsparcie, czy komunikowałam swoje wsparcie, mam osiągnięte te cele, i naprawdę nie mogłem, czy nie mogłam zrobić więcej. Być może ta osoba dzisiaj nie była na to do końca gotowa. Mogę z czystym sumieniem, podjąć decyzję odnośnie kolejnego kroku.” W zależności od natury relacji. Jeżeli to jest człowiek zespołu, możemy decydować co z nią zrobimy. Jeżeli to jest nasz klient, możemy powiedzieć także, jaka jest nasza perspektywa. Możemy dzięki temu też spać spokojnie, i mieć to poczucie, że nasza granica odpowiedzialności została zabezpieczona. Zrobiliśmy, co mogliśmy, żeby ten efekt osiągnąć. 

Jestem bardzo ciekaw, jakie są Twoje doświadczenia w tej materii. Także jeżeli to przesłuchałaś, przesłuchałeś – napisz do mnie, podziel się swoimi refleksjami. Możesz też to skomentować tutaj na mojej stronie. Pod tym podcastem. 

Tymczasem zachęcam Cię, bo więcej zupełnie bezpłatnych porad, znajdziesz w moim biuletynie klubowym, do którego zapiszesz się na gregalbrecht.io/klub. Tam jest co tydzień wysyłany, myślę, że wartościowy – tak komentują subskrybenci – materiał. Dużo bezpłatnej wiedzy. Wspierającej w zarządzaniu biznesem. Także dołącz zupełnie bezpłatnie na gregalbrecht.io/klub.

Jeżeli spodobał Ci się ten podcast, zasubskrybuj go. Ukazuje się także co tydzień. Także nie przegapisz dzięki subskrypcji, żadnego odcinka. To możesz zrobić w dowolnym miejscu, gdzie teraz słuchasz tego odcinka. I następnie, co tydzień, otrzymasz nowy odcinek.

Tyle ode mnie. Jeżeli masz jakieś inne kwestie związane z biznesem, zawsze możesz do mnie napisać. Chętnie pomogę. Tymczasem życzę Ci wszystkiego dobrego, i do usłyszenia w kolejnym odcinku. 


Szukasz indywidualnych konsultacji biznesowych? Napisz do mnie!
Dołącz do Klubu Greg Albrecht Podcast, aby mieć dostęp do ekskluzywnych materiałów, spotkań i wpływ na kształt tego podcastu.
Masz pomysł na temat odcinka? Znasz kogoś, kto powinien być moim gościem? A może chcesz zostać sponsorem podcastu? Napisz: gregalbrechtpodcast [at] gmail.com
Może Cię zainteresować

Adrian Wolak – Traffit: Jak biznes usługowy zmienić w produkt? SaaS do rekrutacji w IT

Czytaj

Talenty Gallupa w zespole – poznaj 3 duże korzyści dla biznesu

Czytaj

Business Unlimited Newsletter

Zainwestuj 5 minut w tygodniu, by osiągać więcej. Dołącz do tysięcy przedsiębiorców i zarządzających biznesem w społeczności Business Unlimited. Wymieniaj się wiedzą i doświadczeniami. Otrzymuj co tydzień bezpłatne inspiracje i niespodzianki od gości Greg Albrecht Podcast. Dzięki Business Unlimited staniesz się bardziej skutecznym liderem.

A jeśli zmienisz zdanie? Możesz wypisać się jednym kliknięciem!

×