W najnowszym odcinku Greg Albrecht Podcast Special, Piotr Ferszka, prezes SAP Polska, dzieli się przemyśleniami na temat przyszłości energii odnawialnej, roli długoterminowego myślenia o przyszłości organizacji oraz wspierania innowacji w biznesie.
Z odcinka dowiesz się:
– Na czym buduje się prawdziwą przewagę konkurencyjną?
– Jakie przekonania blokują innowacyjność w organizacjach?
– Co ograniczało rozwój SAP Polska, a zmienia się pod prezesurą Piotra?
– Jak połączyć realizację długo- i krótkoterminowych celów?
Piotr Ferszka jest prezesem zarządu i dyrektorem zarządzającym SAP Polska. Ma ponad dwudziestoletnie doświadczenie w sprzedaży rozwiązań i systemów IT. Entuzjasta rozwoju odnawialnych źródeł energii oraz transformacji energetycznej w Polsce. Zaangażowany w rozwój polskiej energetyki wiatrowej, członek Towarzystwa Rozwoju Małych Elektrowni Wodnych.
#współpracapłatna
🎙️ Zapraszam do Greg Albrecht Podcast Special z Piotrem Ferszką.
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast Special Piotr Ferszka, prezes SAP Polska. Cześć Piotrze.
Piotr Ferszka: Cześć Greg.
Greg Albrecht: Masz wiele lat doświadczenia w branży energii odnawialnej. Robiłeś to zanim to było modne i pomyślałem, że muszę Cię zapytać o jedną rzecz. Czy naprawdę paliwa kopalne idą w odstawkę i ta energia odnawialna to jest taka prawdziwa rzecz, która się dzieje. Czy to co się zmienia teraz w narracji, na przykład na zachodzie, rzeczywiście sprawi, że powinniśmy sobie te silniki V8 w samochodach kupować na nowo i zapomnieć o tej nowej energii?
Piotr Ferszka: Prawda. Wystartowałem z odnawialnymi źródłami energii wiele, wiele lat temu, kiedy to nie było zdecydowanie modne i było więcej problemów, nadal jest więcej problemów niż pomocy, bo nadal w to inwestuję i nadal w tym kierunku się rozwijam. Natomiast pierwszą swoją farmę wiatrową zacząłem budować 14-15 lat temu. Ją stworzyłem, uruchomiłem w 2014 roku. To było dla mnie duże przedsięwzięcie organizacyjno-mentalno-finansowe również i zupełnie niemodny temat. Do tego stopnia niemodny, że później nadeszły lata 2016-2017, zupełna negacja odnawialnych źródeł energii w Polsce, w szczególności otarło mi się o bankructwo w tej swojej części prywatnego biznesu, ale okazało się ten kierunek dobry.
Czy to jest dobry trend dla Polski i dla świata, i dla Europy? Bo jesteśmy, ja się czuję Europejczykiem, Polakiem, Europejczykiem. Z mojego punktu widzenia jedyny możliwy. Jeżeli chcemy budować, a wydaje mi się, że chcemy, a nawet powinniśmy, przewagę konkurencyjną na świecie, jako Polska i Europa, to powinniśmy mieć niezawodną, niezależną, tanią energię.
Popatrzmy, co się wydarzyło w Niemczech w momencie, kiedy zaczęli mieć problemy z dostawą taniego rosyjskiego gazu. Niemiecka gospodarka ma dość duży problem związany z kosztami właśnie energii. My mamy też energię, która jest jedną z najdroższych albo nawet najdroższą w Europie właśnie ze względu na to, że korzystamy z paliw kopalnych. W związku z tym z mojej perspektywy to jest jedyna droga, żeby budować przewagę konkurencyjną.
Jest też sporo mitów wokół tego, bo mówi się, ja zainwestowałem osobiście w wiatr, buduję elektrownię wodną. Wiatr, okej, niestabilne źródło energii, elektrownia wodna już nie, to jest dość stabilne, przewidywalne źródło energii, bardzo ekologiczne. I mówi się, wiatr jak wieje, to produkujemy, jak nie wieje, to nie produkujemy. Podobnie ze słońcem. Natomiast nikt nikogo nie namawia na to, żeby postawić tylko i wyłącznie farmy wiatrowe, albo tylko farmy fotowoltaiczne, albo tylko elektrownie wodne, albo tylko zbudować elektrownie atomowe. Klucz polega na tym, żeby stworzyć odpowiedni miks energetyczny. Zarówno w produkcji, produkcji rozumianej technologicznie, jak i niezależność związaną z tym, że tworzymy rozproszoną energetykę.
Zwróćmy uwagę, że sam profil konsumpcji codzienny nie jest stabilny. Przecież w pewnych momentach dnia konsumujemy znacznie więcej, a nocą znacznie mniej. Produkcja w oparciu o paliwa kopalne polega na tym, że ona jest stabilna. Produkcja w momencie, kiedy konsumpcja jest niestabilna. W związku z tym i tak, i tak musimy to magazynować i to robimy. Elektrownie szczytowo-pompowe w tej chwili rozmawiamy o wodorze i tak dalej, i tak dalej. W związku z tym i tak, i tak musimy myśleć, jak magazynować energię po to, żeby dostarczać ją w odpowiednim momencie. Także miks energetyczny, skorelowanie z profilem energetycznym, magazynowanie tej energii w sposób ekologiczny i na tym budowanie przewagi konkurencyjnej.
Greg Albrecht: Fajnych kilka wymiarów, o których nie myślałem, szczególnie ten aspekt niezależności, który wydaje się być ciekawy i rzeczywiście ostatnie lata nam pokazały różne wyzwania związane z tą niezależnością energetyczną i potencjalne ryzyka, które za tym idą.
Od tylu lat inwestujesz w ten biznes jako przedsiębiorca, jednocześnie budując swoją karierę przez lata w dużym biznesie, reprezentując duże podmioty. Czy jak 24 lata temu zostałeś konsultantem technicznym w firmie IT, to wyobrażałeś sobie, że kiedyś będziesz prezesem polskiego oddziału i wielkiej organizacji?
Piotr Ferszka: Nie. Wówczas sobie wyobrażałem, że będę robił bardzo ciekawe, techniczne, złożone projekty, że pewnie zrobię doktorat, że gdzieś tam będę się rozwijał w sposób techniczny, ale życie układa się tak, jak się układa. Ułożyło się dla mnie szczęśliwie. Jestem bardzo szczęśliwy z tego względu, jestem zadowolony z tego względu, jak mi się potoczyła też moja kariera i moja ścieżka, zarówno biznesowa, jak i zawodowa, z wieloma zakrętami po drodze. Natomiast wówczas nie wyobrażałem sobie, że że będę prezesem tak wspaniałej firmy jak SAP.
Greg Albrecht: Jakie uważasz były najważniejsze elementy, które złożyły się na to, że wszedłeś w tę rolę i teraz możesz kształtować strategię organizacji i wspierać zespół na rynku polskim?
Piotr Ferszka: Myślę, że przede wszystkim różnorodność doświadczeń. To jest ważne. Danie sobie przestrzeni również na błędy, pomyłki, na zbieranie tych doświadczeń w różnych miejscach. Ja ze swoimi doświadczeniami wystartowałem jako osoba techniczna, później przeszedłem do sprzedaży w firmie mocno technologicznej, produkującej wówczas i będącej potentatem, jeśli chodzi o produkcję sprzętu.
Później doświadczenia u dużego polskiego integratora, potężnej firmy, też budującej własny, tworzącej własny software. Później kolejne korporacje międzynarodowe, a w międzyczasie jeszcze własny biznes. To myślę, że to po pierwsze buduje taką bazę właśnie tych przeżyć, doświadczeń, zarówno wiedzy, jak i emocji, bo to w jaki sposób radzić sobie z trudnymi zakrętami w życiu, to jest, doświadczenie jest istotne, tak. I to w jaki sposób przetrwać dołki i myśleć o tym, że po każdym dołku jest górka, To jest bardzo ważne. I to doświadczenie, że po każdym dołku jest górka, a po każdej górce trzeba się przygotować na dołek, to też jest dość ważne. Myślę, że każdy z elementów mojego życia zawodowego wniósł coś do tego, w którym miejscu w tej chwili jestem. A uważam się za osobę spełnioną, również tak zadowoloną z tego, co w życiu robię.
Greg Albrecht: Jakbyś miał porównać, masz taką unikalną możliwość, żeby porównać świat bycia przedsiębiorcą i świat bycia w dużej organizacji i to na czele dużej organizacji. Więc możemy trochę parę mitów obalić takich, że często przedsiębiorcy uważają, że te duże organizacje to one nie znają życia, bo tam ludzie to tylko przesuwają papierki i nie dotknęli niczego, a po drugiej stronie są stereotypy na zasadzie, my tak naprawdę robimy poważny biznes, a wielu przedsiębiorców to jakieś tam stragany z ziemniakami tylko prowadzą i tak dalej. Oczywiście przerysowuję specjalnie te pejoratywne stereotypy, bo myślę, że po każdej stronie jest też dużo podziwu nawzajem. Jestem ciekaw, jak ty postrzegasz różnicę między tymi dwoma światami i czego jeden świat może się nauczyć od drugiego?
Piotr Ferszka: Jestem przykładem małego biznesu. Moje firmy nie wyrosły do skali międzynarodowej zdecydowanie, w związku z tym mogę się odnosić w kontekście tego małego biznesu versus menedżer w dużej korporacji. I tak jak porównam ten mały biznes do korporacji, to jest trochę jak porównanie takiej szybkiej motorówki do pancernika.
Szybka motorówka ma ogromne zalety i daje dużo funu. I ta prędkość, i te wyzwania, i ta walka z falami, zwrotność, ale większa fala ją może nakryć i zatopić. Ciężko też nią przepłynąć przez większy akwen. A duża korporacja to jest często taki pancernik, który rzeczywiście ma ogromną bezwładność i ogromną siłę, natomiast bardzo ciężko zmienić jego kierunek w sposób zasadniczy. Można go korygować, ale w sposób zasadniczy szybko nie zmienisz tego kierunku.
W jednym i drugim miejscu są zupełnie różne problemy. W świecie prywatnego biznesu to pewnie wiesz dokładnie. Twoim sukcesem jest wtedy, kiedy pieniądze wpłyną na konto. Nie wtedy, kiedy podpiszesz kontrakt, tak. Albo nie wtedy, kiedy coś innowacyjnego stworzysz, tak. Bo to cieszy oczywiście, ale w momencie, kiedy sprzedasz to, zafakturujesz… To jest jeszcze nadal niecały sukces. Kasa na koncie. To jest dopiero wtedy sukces, można myśleć o wymiernej korzyści, którą ten biznes tobie przynosi.
W dużych firmach i organizacjach, a przede wszystkim zarządzanie tego typu biznesem, możesz się pokusić o to, żeby robić to w mikroskali. Nie mówię, że wszystkie procesy można kontrolować, no bo oddajesz księgowość, oddajesz być może zarządzanie kawałkiem operacji w swojej firmie, tak jak ja to robię, moje wiatraki czy moje instalacje, przecież sam tego nie konserwuję, są ludzie, którzy się tym zajmują, mam kogoś, kto na stałe przy tym pracuje i tak dalej, i tak dalej, w związku z tym tego typu procesy w całości oddaję. Natomiast jestem w stanie nadal je kontrolować osobiście, raz na jakiś czas je doglądać. Natomiast duża korporacja i duża firma generalnie, niekoniecznie korporacja, duża firma wymaga czegoś, co często jest takim wyświetlanym sloganem zespołu. I oczywiście mamy przykłady bardzo dużych firm, które są zbudowane wokół jednego człowieka.
Patrz, Elon Musk. Część wartości jego firm jest oparta na jego nazwisku i na tym, co Elon Musk znaczy na rynku, kim jest, co robi, czy to dobre, czy złe. Odnosi sukces. Ryzyko polega na tym, że jeżeli zabraknie tego kawałka wartości, to te firmy będą musiały znaleźć zupełnie inny model zarządzania, sposób szybki i drastyczny. Ale jest cała grupa ogromnych firm, która jest zarządzana przez zespoły ludzi, którzy są liderami w swoim obszarze. To niekoniecznie są ludzie, którzy są z pierwszych stron gazet i są najbardziej znani na świecie, ale robią doskonale to, co powinni robić w danym obszarze. Są znakomitymi dyrektorami finansowymi, CFO zarządzają finansami, szukają nowych pomysłów biznesowych również jako finansiści, zastanawiają się jak nowatorsko czy innowacyjnie wykorzystać kapitał firmy, czy to środki trwałe, czy pieniądze, które ma, czy zasoby, dowolne zasoby po to, żeby budować przewagę firmy. Inną rolą jest lider pewnie, który odpowiada za operacje, który z jednej strony musi myśleć o tym, żeby sprawnie działała część operacyjna firmy, nie wiem, magazyny, logistyka, produkcja, dostawy, coś tam jeszcze, ale z drugiej strony musi myśleć o tym, w jaki sposób budować też przewagę konkurencyjną.
Kolejną rolą jest ktoś, kto zarządza strategią HR-ową i ludźmi pracującymi. Niektórzy mówią zasobem, niektórzy boją się tego słowa. Umówmy się, że przez chwilę będziemy nazywali to jako zasób. Jest to jakiś zasób firmy i dobre zarządzanie tym zasobem jest kluczem do budowania przewagi konkurencyjnej. Czy koniecznie potrzebny jest lider, który świeci i który błyszczy na pierwszych stronach gazet po to, żeby stworzyć firmę, która sprawnie działa? Niekoniecznie. To jest moja oczywiście opinia i myślę, że jest wiele takich przykładów, gdzie nie znamy prezesów, a to są przeogromne firmy działające w sposób sprawny, często z silnymi liderami, którzy powierzyli poszczególne obszary innym liderom, którzy znają się znakomicie na tym swoim podobszarze.
Niemniej jednak każdego z nich, czy jest się CEO, czy jest się prezesem, czy jest się członkiem zarządu lub dyrektorem odpowiadającym za poszczególny obszar czy część procesów, musi charakteryzować pewna odwaga biznesowa, jeżeli chcemy budować biznes. przewagę konkurencyjną, to bez odwagi tego nie zrobimy. Bez odwagi nie stworzymy własnej nowej firmy, bo trzeba pójść założyć, włożyć własne pieniądze, zaryzykować. W każdym elemencie biznesu ta odwaga jest potrzebna. Także jeśli chodzi o takie różne modele zarządzania, to w firmie małej, w małej firmie, w małym przedsiębiorstwie można się pokusić o to, żeby mieć oko na wszystkie aspekty działania firmy w sposób taki bardziej micromanagementowy. W dużej firmie nie ma na to szans.
Myślę, że jest grupa ludzi, którzy robi micromanagement w stosunkowo dużych firmach, natomiast wcześniej czy później dochodzi do bariery skalowania. Ona zawsze nastąpi. Doba ma 24 godziny. Ludzki umysł musi wypoczywać. Nie jesteś w stanie w 24 na dobę pracować. W związku z tym to jest taki zasób, który jest niestety bardzo wyczerpywany, czyli czas.
Greg Albrecht: No i wtedy jest potrzebna, wspomniałeś o odwadze, odwaga do zmiany swojego systemu operacyjnego w głowie, żeby móc się podzielić, zaufać, przekazać tę odpowiedzialność, schować trochę swojego do kieszeni czasem, wyjść z tego punktu i to jest rzeczywiście czasem ten punkt, to słabe ogniwo być może czasem jest właśnie w rękach tej najbardziej wpływowej osoby, czyli krótko mówiąc można powiedzieć, że ta zmiana jest często też blokowana właśnie przez osobę, która jest w zasadzie największym odbiorcą korzyści w takiej organizacji, bo zazwyczaj jest większościowym udziałowcem, właścicielem spółki, a jednocześnie blokuje na własne życzenie pracowników. swój własny rozwój. To jest ciekawe zagadnienie. Czy też się z tym spotykasz czasem w praktyce pracy, wdrażania projektów, czy w jakichś sytuacjach, które w organizacji, jako SAP, z czym się mierzycie, krzewiąc innowację technologiczną, wprowadzanie technologii w organizacjach?
Piotr Ferszka: Jest takie przysłowie, że suma intelektów geniusza i idioty jest większa niż tylko intelektu geniusza. W związku z tym, nawet jeśli się tworzy zespół i w tym zespole są ludzie, którzy wnoszą dość nikłą wartość dodaną, to sama dyskusja i samo wprowadzanie takiego elementu odmiennego zdania, kontestowania tego, co lider mówi, myślę, że wnosi wartość do organizacji.
I to jest, myślę, pierwszy krok do tego, żeby się skalować. Teraz to, o co zapytałeś. Często takim grzechem pierworodnym liderów jest przeświadczenie o własnej nieomylności. Też jestem najmądrzejszy na świecie. Ale jak zrozumiem, że jednak w pewnych obszarach nie, to dużo łatwiej mi jest oddać te obszary ludziom bardziej kompetentnym. I po co mam się ścigać na kompetencje z szefem HR-ów w zakresie ludzkim. Nie będę tak kompetentny jak Kasia Rusek, która zarządza HR-ami w SAP. Po co mam się ścigać na kompetencje w zakresie finansowym. Nie będę tak kompetentny jak Tomek Zazula, który zarządza finansami w SAP.
Teraz to jest, myślę, że główny bloker dotyczący rozwoju, bo często to przeświadczenie właściciela albo głównego udziałowca, że przecież robiliśmy to przez ostatnie 10, 15, 20 lat w ten sposób i to działało. Co więcej, nikt inny nie mówi mi, że powinno być inaczej, a nikt inny nie mówi mi, że powinno być inaczej, bo nikogo innego nie dopuszczam do głosu albo nie chcę słuchać, nie chcę rozumieć tych argumentów. To jest jeden z takich blokerów.
Natomiast mamy też bardzo wiele pozytywnych przykładów polskich firm, które bardzo mocno się rozwijają zarówno na rynku polskim, na rynku wewnętrznym, jak i na rynku międzynarodowym. Tworzą nowe produkty i ten sukces jest oparty właśnie o to, że przeważnie robi to zespół ludzi najbardziej kompetentnych w danych obszarach, przynosząc kolejne pomysły i usprawniając kolejne obszary. Technologia, która stoi za tym, to jest albo, aż jedynie narzędzie do tego, żeby budować przewagę konkurencyjną. A tę przewagę konkurencyjną buduje się na wymianie doświadczeń, na wymianie myśli, na negacji obecnego status quo. Czasami na odcięciu własnego ogona, który przez lata był istotną częścią twojego ciała. I to są takie elementy, które często blokują.
Poza tym jeszcze jedną rzecz. Nadal pokutuje w wielu miejscach takie przeświadczenie i to, co brzmi w uszach bardzo często, to pytanie, no dobra, ale tego typu innowacyjne albo nowoczesne podejście biznesowe, gdzie zastosowaliście? To jest bardzo dobre pytanie dla tych, którzy chcą być followersami. ale nie dla tych, którzy chcą być pionierami.
Greg Albrecht: Masz na myśli, czy macie przykłady firm na przykład na naszym rynku w branży X, które już to robią?
Piotr Ferszka: Dokładnie taki, że my z tą naszą specyfiką, my produkujemy jabłka i właśnie produkcja, jeżeli nie wykazaliście się w produkcji jabłek, to znaczy, że w produkcji jabłek to nie zadziała. I to jest często takie wyzwanie.
Greg Albrecht: To jest ten problem jajko czy kura. Najpierw musi być albo jajko, albo kura i konserwatyzm w podejmowaniu decyzji jest początkiem końca, myślę, nie tylko innowacyjności, ale często początkiem końca organizacji. Tak jak się obserwuje ewolucję każdego żywego organizmu, czy to jest człowiek, czy to jest firma, semi-żywy organizm, to widzimy, że kiedy zaczynamy się zamykać na nowe i zaczynamy się jakby okopywać w tym, jacy jesteśmy, to stajemy się coraz słabsi tak naprawdę, jesteśmy bardziej podatni na te zmiany w świecie zewnętrznym, też ta jakość życia spada, satysfakcja z życia i też widać, że ludzie, którzy są mniej aktywni, też badania potwierdzają, żyją nawet krócej. I to tak samo dotyczy firm, że firmy, które nie mają odwagi, żeby w mały lub duży sposób zrobić takie reinvention, odnaleźć się na nowo w jakimś momencie, Są takie wymierające gatunki i wiadomo, że przy dużym poziomie rozpędu, kiedy zbudowaliśmy przez 30 lat pozycję w top 3 na rynku polskim w kategorii X, a być może też eksportujemy dużo, no to wydaje nam się, że jesteśmy niesamowici i prawdopodobnie jeszcze wiele lat można iść tą siłą rozpędu, jest tylko pytanie wtedy o horyzont.
Czy mnie interesuje pięć lat do przodu. Czy myślę o sukcesji. Czy myślę o budowaniu wartości na wiele lat tego kapitału w kraju. I wtedy się okazuje, a co za pięćdziesiąt lat. Dalej będziemy zapisywać wydatki w zeszycie. Dalej będziemy decydować, a co jeżeli ten właściciel odejdzie. I tak jak powiedziałeś o tym Elonie Musku, zabraknie go, zniknie z szachownicy. Kto wtedy będzie te wszystkie sznurki trzymał, które są skupione teraz w jednych rękach. Więc tam jest wiele takich wyzwań na granicy psychologii i modelu działania biznesu i łapania ludzi.
Piotr Ferszka: Takim znanym przykładem firmy, która miała nieprawdopodobny model biznesowy i odniosła ogromny sukces, była Nokia. Tak. Wielokrotnie powtarzany przykład. Firma, która miała ogromny udział w rynku. W pewnym momencie bardzo innowacyjne produkty. Miała bazę finansową. Miała wszystko do tego, żeby się rozwijać. I się nie rozwinęła.
Bo jest różnica pomiędzy konserwatyzmem w podejmowaniu decyzji, a rozważnym i przemyślanym podejmowaniem decyzji. To są dwie różne rzeczy. Jeżeli jesteś konserwatywny i nie chcesz i boisz się podjąć decyzji, to jest pierwszy krok do tego, żeby w długim terminie albo w krótkim terminie przegrać. jeżeli w sposób rozważny podejmujesz decyzję, to to jest zaleta, a nie wada.
Greg Albrecht: No i to jest takie znowu balansowanie, można sobie powiedzieć, czy jest algorytm na to, czy jestem konserwatywny, czy jestem rozważny, a także, że nasz mózg nas oszukuje w znaczeniu takim, że my sami mamy ogromną zdolność, żeby na poziomie osobistym racjonalizować, że budujemy najlepszą możliwą strategię, więc oczywiście ci wszyscy oni to są konserwatywni, ale ja to tylko podejmuję rozważne decyzje i to też widzenie siebie w lustrze i to, co powiedziałeś, w lustrach innych osób, z którymi pracuję na co dzień, czyli osoby, które mnie widzą, znają, nie boją się mi powiedzieć, co ja robię. Być może nie tak albo inaczej niż oni by sobie to wyobrażali i jak jest ta otwartość do powiedzenia tego, no to tam jest szansa na rozwój, bo inaczej można w samouwielbieniu żyć i odejść. Przecież miliony ludzi w samouwielbieniu wybierają taką ścieżkę i tak żyją, da się.
Piotr Ferszka: To prawda, trzeba dopuszczać do głosu innych, ale nie tylko po to, żeby wysłuchać, żeby poświęcić pięć minut, odbębniłem. Spróbować zrozumieć stanowisko drugiej strony, argumenty drugiej strony i na koniec dnia oczywiście jako inwestor albo jako przedsiębiorca albo właściciel albo prezes podjąć decyzję, która niesie za sobą jakieś ryzyko, ale w biznesie to ryzyko jest rzeczą naturalną. Jeżeli dyskutujemy o modelach biznesowych, które nie niosą żadnego ryzyka, to to nie jest biznes. I to na pewno nie zbuduje przewagi konkurencyjnej.
Greg Albrecht: Musi być asymetria to risk reward, tak. Czyli musi być asymetria między ryzykiem, bo za to jest ta nagroda. Więc jeżeli chcemy grać bezpiecznie, to nie możemy dostać tej nagrody.I to jest naturalne. I to, co powiedziałeś, że jeżeli się nie zmienimy, no to rzeczywistość zmieni nas. To znaczy albo jakiś nasz konkurent coś zrobi, albo kontekst się tak zmieni, a my prześpimy, bo się technologia zmieniła, tak jak na początku mówiliśmy. Chociażby o energii, to też ma przecież wpływ na sposób prowadzenia biznesu, na sposób podejmowania decyzji, na kierunki inwestycyjne i też jeżeli ignorujemy to, czyli mówimy nie no powiedzmy wiecznie węgiel i kropka, no to ta rzeczywistość w pewnej skali to wymusi i być może wtedy będzie już za trudno, za późno, żeby się zaadaptować, bo też sądzę, że w wielu organizacjach to nie było tak, że tam byli ludzie bezmyślni, którzy do końca jakby jak na tym Tytaniku tańczyli, a statek tonął, tylko oni się zorientowali, że trzeba coś zmienić, tylko że w związku ze skrajnym konserwatyzmem już było za późno, żeby ten, jak powiedziałeś, wielki statek obrócić, bo jeżeli ten statek jest już relatywnie duży, to rzeczywiście obrócenie go nie zajmuje tygodnia, nie zajmuje miesiąca i nawet nie zajmuje roku. Tylko raczej jest to proces długi.
Piotr Ferszka: Najpierw jest strach przed zmianą, który paraliżuje, a później strach przed upadkiem, który jeszcze bardziej paraliżuje. Także trzeba rzeczywiście przejść tę mentalną barierę strachu przed zmianą i dopuścić do siebie zmianę, a później czerpać z tego korzyści. Bo jeżeli nie, to tak, to upadek wydaje się nieunikniony.
Greg Albrecht: A propos upadku, wspomniałeś na początku, że w twojej spółce, w twoich inwestycjach energetycznych miałeś taki moment, że otarłeś się o bankructwo. Ciekawią mnie twoje emocje wtedy. Jaką strategię zarządzania emocjami i podejmowania decyzji podjąłeś w tym momencie, kiedy widziałeś, że to się, wyobrażam sobie, nie spina finansowo po prostu i że trzeba znowu dosypać i znowu dosypać, jak to zazwyczaj ludzie, którzy trochę inwestycji porobili, to wiedzą, że Excel zniesie wszystko, ale potem się okazuje… Trzeba domiar zrobić i masz to pytanie, czy warto dalej inwestować, czy trzeba wyciągnąć wtyczkę. Jestem ciekaw, jak to wyglądało w tym twoim przypadku, jak przepracowałeś tę rzeczywistą decyzję, właśnie trudną, rzeczywistą decyzję przedsiębiorcy?
Piotr Ferszka: Przykładem mojej działalności to są odnawialne źródła energii, gdzie otarłem się o bankructwo, ale konsekwentnie doinwestowując firmę, ryzykując też swoim portfelem, swoimi emocjami, swoim czasem udało się wyprowadzić tą firmę na prostą. Ale miałem przykłady również swoich biznesów, które funkcjonowały przez długi czas dobrze. Miałem restauracje, funkcjonowały dobrze, do pewnego momentu, w pewnym momencie zaczęły przynosić straty i musiałem podjąć decyzję o tym, żeby skończyć ten biznes, a nie doinwestowywać.
I teraz… To, co zauważyło, dlaczego chciałem walczyć o odnawialne źródła energii, a na przykład nie chciałem walczyć o te restauracje. Po pierwsze to, że znacznie lepiej się czułem tak mentalnie z tym obszarem energetycznym. Wydaje mi się, że lepiej go rozumiałem niż branżę restauracyjną i pierwszym podstawowym elementem, podstawową rzeczą było to, że to mnie kręciło. Szczerze wierzyłem i nadal wierzę, że jest to przyszłość.
I że ona da mi dużo fanu, daje mi dużo fanu i da mi dużo fanu jeszcze w przyszłości. W związku z tym jest o co walczyć. W przypadku biznesu restauracyjnego to był w pewnym momencie biznes, który dawał mi pieniądze, ale tylko pieniądze. Nie było tego fanu, nie było tego czegoś, co mnie za tym kręciło. I w momencie, kiedy on przestał dawać pieniądze, miałem swego rodzaju wymówkę wewnętrzną, że okej, no to to jest powód, żeby tam po roku, czy po jakimś tam czasie, gdzie rzeczywiście jest dołek, nie mam chęci i siły i wiary, że powinienem to zmienić, no to powinienem to po prostu skończyć, zatrzymać, uciąć i tak dalej.
W tej branży energetycznej, w odnawialnych źródłach energii nadal wierzę do dziś, że jest to doskonały kierunek rozwoju. Poza tym nie chciałbym, żeby to zabrzmiało ideologicznie, natomiast wierzę, że ograniczenie emisji dwutlenku węgla i produkcji śmieci przyniesie nam tylko i wyłącznie korzyści, zarówno ekologiczne, jak i korzyści finansowe. Bo ta reużywalność, może wpływać na obniżenie kosztów w firmach.
Greg Albrecht: Co zmieniłeś, czy co wniosłeś do SAP Polska, wchodząc najpierw do organizacji, potem zostając prezesem. Co uważasz, że ty wniosłeś do organizacji w tym okresie i co się zmieniło?
Piotr Ferszka: Myślę, że podstawowa różnica polega na tym, że myślę długoterminowo o przyszłości SAP Polska.
Mimo krótkoterminowych takich naturalnych celów, które mamy i wokół tego budujemy przedsięwzięcia, które przynoszą efekty, przyniosą efekty za dwa, trzy, cztery lata, a w tej chwili już przynoszą te rzeczy, które wdrożyliśmy dwa, trzy lata temu. Do tego trzeba po pierwsze pomyśleć, co chcemy zrobić długoterminowo, a później zacząć to wdrażać. Czyli wizja, a później konsekwentna egzekucja tej wizji.
Jest kilka elementów, które ograniczały i z którymi wydaje mi się, że skutecznie sobie radzimy. Jeszcze nie poradziliśmy sobie do końca, ale z którymi sobie radzimy. Które ograniczały rozwój SAP Polska i skalowanie biznesu. Jednym z tych elementów to jest fakt, że potencjał biznesowy Polski i potencjalni nasi klienci to jest naprawdę duża ilość firm. Kilka tysięcy firm w Polsce to są potencjalni nasi klienci.
My obsługujemy około 800 największych graczy w Polsce. Jak weźmiesz tabelkę największych tam 20-50 firm, to myślę, że dziewięćdziesiąt parę procent jest obsługiwanych przez SAP. I teraz każdy z tych graczy ma swoje oczekiwania właśnie związane z tym, żeby stawać się coraz bardziej konkurencyjny, żeby uciekać konkurencji, żeby budować nowe modele biznesowe, żeby budować swoje przewagi, albo żeby optymalizować to, co w tej chwili robi w sposób dobry, żeby to robić jeszcze bardziej efektywnie i sprawnie.
I teraz takim istotnym wyzwaniem do rozwoju SAP-a byli ludzie. Ilość dostępnych ludzi na polskim rynku, którzy są w stanie pomóc tym 800 klientom i zachęcić kolejnych do tego, żeby pójść o krok dalej, czyli żeby rzeczywiście nowy model biznesowy, nowy pomysł biznesowy przekuć na efekt dzięki albo przy pomocy narzędzi.
Jednym z takich podstawowych filarów, który buduję konsekwentnie, to jest upskilling, to jest budowa ekosystemu ludzi wokół SAP-a. Ludzi, to znaczy zarówno ekosystemu partnerskiego, w tej chwili mamy około 60 kilku firm już partnerskich, którzy chętnie z nami współpracują, bo widzą po pierwsze ciekawe projekty, które mogą realizować dla swoich klientów, a po drugie widzą w tym biznes, widzą w tym pieniądze. To jest tych 60 kilku partnerów.
Ale ci partnerzy jako firmy nie znaczą nic, czy SAP Polska nie znaczy nic, jeżeli nie ma kim wypełnić tych zadań. W związku z tym to, na co mocno postawiłem, to na edukację i na współpracę również z wyższymi uczelniami. Po to, żeby kształcić i żeby budować kadrę, żeby budować ludzi, którzy mają wiedzę na temat nowoczesnego biznesu, zrozumienie nowoczesnego biznesu przy użyciu narzędzi SAP.
To był w momencie, kiedy trzy lata temu obejmowałem stanowisko prezesa mój taki podstawowy cel i nadal jest to podstawowy cel, bo jesteśmy pewnie nawet jeszcze nie w połowie drogi. Dzięki temu jesteśmy w stanie skalować. Kolejni ludzie, którzy wchodzą do tego ekosystemu, z jednej strony wiedzą, jak rozmawiać z klientem, jakiego pomysłu biznesowe przekuć na wsparcie technologii, innowacji, AI, ESG itd., przetłumaczyć te wszystkie literki i skróty na pomysł biznesowy albo pomysł biznesowy na te literki i skróty, a z drugiej strony wiedzą, jak to wdrożyć i później konsekwentnie to utrzymywać. To myślę jest podstawowa różnica.
My nadal mamy swoje gole związane z poszczególnymi latami, kwartałami. Je musimy i jesteśmy zobligowani do tego, żeby je dowozić. Natomiast zdecydowanie dużą część swojej atencji poświęcam na myślenie długoterminowe i strategię budowania wartości dodanej SAP Polska na rynku i pokazywania tego trochę szerzej.
Greg Albrecht: To jest ciekawy aspekt, bo jest też takie przekonanie w świecie, szczególnie inwestorów i przedsiębiorców, że najemni menedżerowie patrzą krótkoterminowo na realizowanie krótkoterminowych celów, bo ich motywacja jest zazwyczaj związana z jakimiś krótkoterminowymi celami, taka bezpośrednia motywacja finansowa czy ekonomiczna, co pewnie w jakiejś skali statystycznie w jakimś momencie jest prawdą.
Ciekawi mnie twoje spojrzenie na to, jak ty patrzysz na to, czy to jest twój naturalny system myślenia i po prostu zawsze patrzysz bardzo długoterminowo, jak jest twoja opinia na temat takich przekonań. związanych z myśleniem średnio-krótkofalowym, kiedy tak naprawdę, tak jak opowiadasz, liczy się w skali przedsiębiorstwa, udziałowców, ta długoterminowa strategia i jej długoterminowa realizacja?
A czasem wiemy, że te długoterminowe cele, do tego też zmierzam, są kosztem krótkoterminowych wyników, no bo nie można jakby zrealizować dwóch rzeczy naraz. To co widać często po przejęciach na przykład, że jest jakiś nowy zespół zarządzający, on maksymalizuje zyski, wszyscy są zachwyceni, tylko że w długim terminie nie ma co zbierać, bo została wyciśnięta cytryna do cna i nie ma niczego zbudowanego w długim horyzoncie. Ciekawi mnie twoje spojrzenie na to i skąd w tobie właśnie ta motywacja i myślenie długoterminowe, które czasem jest w konflikcie z tym patrzeniem na krótkoterminowe cele?
Piotr Ferszka: Po pierwsze mentalnie, ale mentalnie i finansowo jestem sobie w stanie pozwolić na takie myślenie. I to jest pewien komfort, który jest myślę bardzo potrzebny do tego, żeby w ogóle o czymś takim myśleć. Poza tym wierzę, że ma to sens. A jest jeszcze trzeci element, taki bardzo pragmatyczny. Ja rzeczywiście jestem wynagradzany kwartalnie, rocznie. I to, co wpływa na moje konto, jest związane z tym, jaki jest wynik SAP Polska, koszty, przychody, jest w tym ileś tych KPI-ów. To musi działać w sposób sprawny i efektywny. Jak je dowożę, to oczywiście to, co na moje konto wpływa, jest większe, jakie nie dowożę, jest mniejsze. Natomiast, tak jak powiedziałem, byłem sobie w stanie pozwolić na to, żeby to coś było mniejsze. To jest pierwsza rzecz.
Druga rzecz. Uznałem, trzy lata temu, przejmując stery SAP Polska, w sposób trochę nonszalancki, albo arogancki, że moi szefowie wybaczą mi pierwsze 3-4 kwartały słabszego wyniku, bo przecież mi zaufali. jak odpowiednio to pokażę, to wybaczą mi te kilka kwartałów wyniku, który nie jest być może na miarę oczekiwań dzisiejszych, bo przeżywając ten ciężki okres jestem w stanie już później tylko i wyłącznie budować coraz lepszy wynik. I ważąc to ryzyko versus to, co mogę zyskać, uznałem, okej, ryzyko nadal istnieje, bo mogą się zniecierpliwić i uznać po czterech kwartałach, czy po trzech kwartałach, bo tam te pierwsze trzy kwartały nie były jakoś fenomenalne, że ten Ferszka to jednak się nie sprawdzi. Ale uznałem, że mając to bezpieczeństwo i wiarę, że to, co robię ma sens, chcę zaryzykować. I zacząłem budować strategię długoterminową. Dzięki temu te kolejne kwartały przynoszą swoje efekty i przekraczam gole. Rośniemy więcej niż rosną inne kraje europejskie i zakładam, że będziemy to robić dalej. Dlatego, że ta masa krytyczna, ci ludzie, którzy przychodzą do ekosystemu i którzy zaczynają wierzyć, że mogą zarobić łącznie z SAP-em, albo że mogą zrobić fajny biznes używając narzędzi SAP-owych, jest coraz większa. A dzięki temu mogę myśleć o tym, że w perspektywie dwóch, trzech lat nadal będziemy rosnąć, a nie tylko wyciskać tę cytrynę.
Być może trochę tej takiej nonszalancji, arogancji, ale takiej nutki też ryzyka spowodowało, że zdecydowałem się na tego typu podejście, na pewne modyfikacje wewnątrz zespołu, na zmodyfikowanie podejścia do rynku, na pewną konsekwencję działania z rynkiem, na to, żeby wyskalować ten rynek, a nie tylko podpisać jeden duży, lukratywny kontrakt, bo w przyszłym roku już takiego kontraktu może nie być, jeżeli nie będę budował konsekwentnie tego systemu. I to spowodowało to, że nadal myślę długoterminowo, ale jak już zaczynasz to napędzać, to to, co zacząłeś trzy lata temu, już teraz przynosi swoje efekty i uwiarygadnia twoje pomysły sprzed trzech lat.
Natomiast jest jeszcze jedna rzecz. Ja jestem zdania, że nie zmienia swojego zdania tylko osioł. W związku z tym mam nadal wiele pomysłów, w jaki sposób SAP Polska powinien się zmieniać, również jeśli chodzi o podejście do rynku, do podejścia ekosystemu partnerskiego. Czasami dość otwarcie, ekspresyjnie wyrażam swoje zdanie, ale również przyjmuję z drugiej strony dyskusję i potrafię przyznać się do tego, że moje myślenie było błędne. i modyfikuje, może nie strategię, bo strategia jest jedna, ale taktyki na to, żeby osiągnąć ten cel, to zdecydowanie modyfikujemy.
Greg Albrecht: Piotrze, bardzo Ci dziękuję za szczere podzielenie się tym. Wydaje mi się to super ciekawe naprawdę i takie bardzo transparentne i wartościowe, jako nawet refleksja dla każdego przedsiębiorcy i każdej innej osoby, która w jakiś sposób zarządza czymś w długim terminie i jest gotowa wziąć na siebie to ryzyko z tą perspektywą, że ten kupon będzie płacił jakby w kolejnych latach.
Czy jest coś, co chciałbyś dodać na koniec, o co Cię nie zapytałem jako puentę naszej rozmowy?
Piotr Ferszka: Czy jest coś. Myślę, że tak. Po pierwsze, chciałbym wyrazić podziw dla tych wszystkich przedsiębiorców polskich, którzy potrafili w trudnych czasach zbudować swoje przedsiębiorstwa, otrzeć się często o trudne czasy, czasami o bankructwo. Ja zbudowałem to przedsiębiorstwo w mikroskali. Ja wyrażam podziw dla tych, którzy potrafili pójść o krok dalej i zbudować swoje przedsiębiorstwa w makroskali, czyli takiej często paneuropejskiej albo międzynarodowej, światowej. I to jest pewien taki mój trochę też niedosyt w życiu, że być może pewnych elementów nie pociągnąłem odpowiednio konsekwentnie albo odważnie, może nawet nie konsekwentnie, odważnie dalej.
Także ogromny szacunek dla tych, którzy biorą swój los w swoje ręce, tworząc mniejsze, większe przedsiębiorstwa, ryzykują własnymi pieniędzmi, Pieniądze to jest coś, co można odrobić, ale ryzykują również parametrem, który jest nie do odrobienia, czyli czasem, tworząc coś, co im stwarza przyjemność zapewne.
Opowiem Ci jeszcze jedną historyjkę. Lata temu, w 2012 roku, zresztą tę podróż w tej chwili powtarzam w tym roku, wybrałem się z czterema kumplami, taki męski wyjazd, w pięciu wybraliśmy się do Nepalu i Bhutanu.
Greg Albrecht: On my list bym powiedział.
Piotr Ferszka: Bhutan przepiękny. W 2012 roku trafiliśmy do tego Bhutan, jak przylecieliśmy do Thimphu, no to ciekawa historia, bo na lotnisku zaczęli bardzo mocno nas wypytywać, nas pięciu facetów, czy my jesteśmy oficjalną polską rządową delegacją. Nie, no myśmy tą wycieczkę planowali tam z pół roku czy więcej, no i wiesz, tego typu pytanie, ale o co chodzi. No zaczęliśmy wtedy googlać, szukać, okazało się, że kilka dni wcześniej, Tusk wtedy rządził, Rada Ministrów ustaliła, że nawiąże stosunki dyplomatyczne z Bhutanem i wysłali nota. No i jak tam trafiliśmy na to lotnisko, to ta nota, ten jakieś tam było wewnętrzne poruszenie w tej administracji, to jest mały kraj, nie. Więc tam ludzie wiedzą, co się dzieje. I jak przylecieli Polacy, a tam bardzo niewiele w 2012 roku przylatywało, pojedyncze sztuki, i pięciu facetów, to zaczęło się zainteresowanie, czy my jesteśmy taką oficjalną delegacją.
Nie uwierzyli nam do końca w to. I w pewnym momencie byliśmy dość specjalnie traktowani. Między innymi spotkaliśmy się tam z królową matką, z królem, który wcześniej abdykował, nie ówcześnie rządzącym, ale zostaliśmy zaproszeni też w sobotę, w pewien wieczór, ten przewodnik nas zapytał się, dwa dni wcześniej, panowie, przepraszam was, bo wy jesteście gdzieś tam z takiej branży technologicznej, bo wszyscy byliśmy z branży technologicznej, minister tam infrastruktury i telekomunikacji chciałby zaprosić panów na herbatkę w sobotnią wieczorem, do swojej willi.
Czy moglibyście? Bardzo chętnie, to kolejna przygoda, oprócz tego łażenia po tych górach i tak dalej, kolejna przygoda. Muszę ci powiedzieć, że bardzo ciekawe doświadczenie. Dlatego, że Lecisz do kraju, który ma, nie wiem, 800 tysięcy ludzi. Jakoś tak, kilkaset tysięcy, nie powiem tam dokładnie, ale to jest no skala. W górach, wioseczki, te Thimphu to jest tam kilkadziesiąt tysięcy, armia to jest, nie wiem, dwustu… czyli ludzi z karabinami po prostu.
W związku z tym masz taką mikroskalę. No i ciekawostką było to, że wówczas król, młody człowiek, studiował na Harvardzie wiele lat, wrócił z tego Harvardu po iluś tam latach studiów. Jego ojciec abdykował, bo uznał, że już jest za stary i chciałby zajmować się czymś innym.
Niech syn teraz rządzi. Ten syn stwierdził, że jednym z jego blokerów jest to, że do tej pory ta monarchia podejmowała decyzje samodzielnie. I on by chciał mieć jakieś takie ciało, tak jak w demokracjach, ale nie wypuszczać tej władzy z rąk. No i stworzył parlament. No i teraz ogłosił w 2010 czy 2011 roku wybory w Bhutanie. Jak to się robi. W królestwie. Ci ludzie kompletnie nie rozumieją, co to są wybory, nie. Ale jak postanowili, tak zrobili. Najpierw zrobili całą kampanię edukacyjną. Po co. Że stworzyli tam 50-osobowy parlament mały, ludzi, którzy będą delegatami z poszczególnych tych regionów, uczyli ludzi po co to robić. Ale ten minister telekomunikacji chciał nas się dopytać, jak my robimy w Polsce cyfrowe usługi po to, żeby unowocześnić m.in. te wybory. I sam zaczął opowiadać o tych wyborach.
Myśmy byli trochę zażenowani tym, co robimy w Polsce. Bo oni po to, żeby obsłużyć ten górzysty kraj, który jest mały, ale jednak tam ci ludzie są rozproszeni w różnych miejscach, to wysłali do każdej wioski, do sołtysa, czy tam jakiegoś tam się inaczej nazywa, komputer i głosowanie było przez internet. No i my się pytamy, a czy nie braliście pod uwagę ryzyk związanych z tym, że tutaj może być jakieś zafałszowanie.
Przecież my to zabezpieczamy, pieniądze przelewamy już w tej chwili z banku do banku, tam miliony dolarów i nie boimy się, to dlaczego mielibyśmy bać się zbierać głosy przez internet? I wiesz, to jest jeden z blokerów, też taka mentalna bariera, że jak się w Polsce zrobiłoby wybory elektroniczne, to że jest to doskonałe pole do fałszerstw. ale nie bierze się pod uwagę tego, że bez względu na to, gdzie jesteś na świecie czy w tej chwili przebywasz w Polsce czy za granicą możesz w danym momencie odkliknąć możesz je zrobić rzeczywiście powszechne, czyli wówczas możesz oczekiwać żeby 100% ludzi zagłosowało. W związku z tym masz dobrą próbkę. I okej, jak w każdych wyborach, może niektóry głos będzie wymuszony, a może i nie. Tak samo jak mąż idzie z żoną do urny wyborczej i my nie wiemy, czy mąż albo żona każe zakreślić albo Tuska, albo Kaczyńskiego tej drugiej stronie, to w domu tak samo może się to wydarzyć. W związku z tym tworzymy sobie jakieś takie demony, blokując tak naprawdę zbieranie. Normalnie zbierasz.
Greg Albrecht: Niezła historia. No i czuję to, bo to jest kwestia zarządzania ryzykiem znowu. No i przywiązania do tego, takiego fałszywego przywiązania, że to, co było, jest bezpieczniejsze niż to, czego nie robiliśmy. Chociaż prawdopodobnie może być dużo bardziej bezpieczne to nowe, ale to jest siła zasiedzenia. Dziękuję Ci bardzo. Piotr Ferszka.
Piotr Ferszka: Dziękuję bardzo.
