Zarządzała 12-tysięcznym zespołem w PwC, dziś prowadzi kameralną Villę Poranek. Po 32 latach w korporacji Olga Grygier-Siddons nie odpoczywa na emeryturze – została przedsiębiorczynią, stworzyła miejsce spotkań dla biznesu i działa jako mentorka oraz członkini rad nadzorczych m.in. Żabki i Banku Millennium.
Zapraszam do inspirującej rozmowy z Olgą Grygier-Siddons o przywództwie opartym na zaufaniu i wartościach, etyce w biznesie i roli relacji międzyludzkich – zarówno w karierze, jak i poza nią.
Z odcinka dowiesz się:
– Jakie cechy pomagają wspiąć się na szczyt w międzynarodowej korporacji
– Dlaczego zamiast odpoczynku po 32-letniej karierze Olga założyła Villę Poranek
– Jak rozpoznać, czy pracownik na pewno dowiezie, czy jest dobry tylko w opowiadaniu bajek
– Czym jest kultura organizacyjna i jak wpływa na biznes
– Jak zadbać o wewnętrzną równowagę i długoterminowe spełnienie
🎙️ Zapraszam do #312 odcinka Greg Albrecht Podcast.
Książka wspomniana w podcaście:
👉 David Brooks – Druga góra
Podcasty wspomniane w rozmowie:
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht podcast Olga Grygier-Siddons, wieloletnia szefowa PWC na Europę Środkowo-Wschodnią, ale także, czego się zaraz dowiemy, nie tylko mentorka i członkini rad nadzorczych, ale też przedsiębiorczyni. Cześć Olga!
Olga Grygier-Siddons: Cześć, cześć. Zgadza się. Bardzo się cieszę, szczególnie z tego przedsiębiorczyni.
Greg Albrecht: No ja właśnie też i to jest ten tak fascynujący element tego składania kolejnych etapów kariery, o których chciałbym z tobą porozmawiać, bo myślę, że to może być inspiracja dla mnóstwa osób. Jakie doświadczenia z wielu lat pracy i osiągnięcia prawie wszystkiego, co się da w wielkiej korporacji, sprawdziły się w twojej teraz działalności w roli przedsiębiorczyni, a jakie nie.
Olga Grygier-Siddons: Dobre pytanie. Nie myślałam o tym w ten sposób, ale myślę, że takim najważniejszym doświadczeniem, które wyniosłam z biznesu, a szczególnie w pracy w konsultingu, to jest to, że klient musi być w centrum. I oczywiście nasi klienci PWC byli przede wszystkim klientami biznesowymi, czyli były to firmy.
Natomiast w moim obecnym biznesie też mamy klientów firmowych, ale podchodzimy do nich bardzo mocno, jako do osób indywidualnych i dbamy o nich. I tego właśnie dbania o klienta, o przewidywanie potrzeb klienta nauczyłam się w konsultingu. Myślę, że to jest taka najważniejsza rzecz, którą wyniosłam z tego. Pewnie też zrozumienie, że nic nie przychodzi od razu, że przeceniamy to, co można osiągnąć w ciągu roku, a nie doceniamy tego, co można osiągnąć w ciągu pięciu lat. I rzeczywiście teraz powoli dochodzimy do tej pięcioletniej rocznicy i widzimy, że te efekty naszej pracy zaczynają przynosić owoce.
A co się nie sprawdziło. Może rzeczy, których nawet się spodziewałam, czy ktoś mnie uprzedzał, że tak będzie, ale miałam z tym jakieś problemy. Na przykład to, że byłam przyzwyczajona do tego, że pracowałam w ramach, no powiedzmy, armii ludzi. W mojej ostatniej roli to byliśmy taką brygadą 12-tysięczną w regionie, więc nagle w naszym zespole był mój mąż i ja. Później dołączyła do nas Renia. Zawiadywało się tym całkowicie inaczej. No i były po drodze różne ciekawe przygody. Nie wiedziałam, jak dobrze używać drukarki i tak dalej, i tak dalej. Więc tego wszystkiego trzeba się było nauczyć.
Greg Albrecht: Jak charakteryzujesz dzisiaj biznes, który prowadzicie.
Olga Grygier-Siddons: Bardzo cieszy mnie to, że ludzie do nas powracają. To jest taki nasz największy KPI. Właściwie jedyny KPI, jaki mamy, to dajemy sobie za cel, żeby każdy gość, który do nas zawita w chwili poranek, żeby do nas wracał. I cieszymy się bardzo z nowych gości, ale jeszcze bardziej cieszymy się, jeśli do nas powracają. No bo to oznacza, że daliśmy im to doświadczenie, o które chodziło. I zresztą tego też nauczyłam się w biznesie, że należy dbać o tych, przede wszystkim o tych dotychczasowych klientów, bo ten repeat biznes, jak to się mówiło u nas. Także to zdecydowanie w tym biznesie jest bardzo ważne.
I druga rzecz, to co nas bardzo cieszy, to to, że rzeczywiście ludzie przychodzą do nas nie tylko po to, żeby przebywać w miłych, przyjaznych dla oka i duszy wnętrzach, ale również inspirują się. A o to nam bardzo chodziło. Nazwaliśmy Villę Poranek jako miejsce spotkań i idei, inspiracji i rzeczywiście widzimy, że powracają do nas ludzie, którzy znajdują się czasami w takim dołku, gdzie potrzebują się trochę podnieść, być w przyrodzie, być w miejscu, w którym jest piękna sztuka i móc porozmawiać o swoich różnych problemach.
Greg Albrecht: Zamieniliście wraz z mężem za piękną villę. Dostrzegliście w niej potencjał i zamieniliście ją w miejsce spotkań, liderów, ludzi biznesu, ale nie tylko, którzy tam spędzają czas, inspirują się, czy w trakcie warsztatów, czy innego typu spotkań inspiracyjnych. Brzmi to świetnie, patrząc z perspektywy tego, gdzie jesteście dziś, ale jak sobie wyobrażam tę inwestycję jednorazową i powtarzalną w biznesie nieruchomościowym, no to myślę, że to jest odważna decyzja. Jak to się zrodziło w Waszej głowie. Jaki był koncept i co było takim najważniejszym, uważasz, przełomowym momentem, być może trudnym, którego doświadczyliście, budując Villę Poranek.
Olga Grygier-Siddons: Pomysł na tego rodzaju inicjatywę, czy biznes, trochę waham się przed użyciem słowa biznes, bo nie wiem dokładnie, czy z tego się daje jeszcze zrobić biznes, na razie daje nam to bardzo dużo radości, więc ten pomysł urodził się już bardzo dawno temu i tak naprawdę zawsze z mężem, kiedy wyjeżdżaliśmy na wakacje w jakieś fajne miejsce, myśleliśmy o tym, że kiedyś tam w dalekiej przyszłości, kiedy przejdziemy na emeryturę, to zrobimy coś takiego, co wtedy nazwaliśmy management center, że stworzymy właśnie takie miejsce dla ludzi z biznesu, gdzie będą mogli przybyć i się zresetować, zainspirować i tak dalej, i tak dalej.
I to był jakiś pomysł. Zawsze myśleliśmy o tym, że to będzie gdzieś w takim miejscu, jak Toskania, bo o takich miejscach myśleliśmy. Równolegle do tego mieszkamy od 20 lat w Konstancinie i tam wychowały się nasze dzieci. I między innymi w Parku Konstancińskim nasze dzieci uczyły się jeździć na rowerach i różnych innych rzeczy, które dzieci z rodzicami robią w weekendy, zbieranie kasztanów, liści. I na naszych spacerach zauważyliśmy ruinę Wili Poranek właściwie przez wiele, wiele lat. Villa była bardzo mocno zdewastowana i patrzyliśmy na nią, na ten piękny budynek. Rzeczywiście jeszcze było widać, że kiedyś to było piękne. No i nam bardzo było żal tego. Ponieważ dużo lat spędziliśmy razem mieszkając w Anglii, tam raczej te stare budynki są bardzo zadbane i podchodzi się do nich z odpowiednim szacunkiem. Było nam w Wili Poranek żal po prostu. Przemówiła do nas. No i kiedyś pewnego dnia zdecydowaliśmy się, żeby w tę villę zainwestować. I najpierw nie wiedzieliśmy, co z tym zrobić. Dopiero później, kiedy odeszłam z PWC, to ten pomysł, żeby rzeczywiście w tym miejscu zrobić to, co nazwaliśmy kiedyś Management Center, a później się nam ten pomysł trochę na nowo ukształtował, żeby rzeczywiście to zrobić w Konstancinie, w podwarszawskim Konstancinie.
Greg Albrecht: No i pomysł nic nie kosztuje.
Olga Grygier-Siddons: Pomysł nic nie kosztuje.
Greg Albrecht: Ale potem się pojawia rzeczywistość.
Olga Grygier-Siddons: Właśnie.
Greg Albrecht: Był jakiś moment kryzysu, w którym pomyśleliście….
Olga Grygier-Siddons: Ojej, jeszcze ile.
Greg Albrecht: Na co to komu, po co to.
Olga Grygier-Siddons: O, jeszcze ile. Bardzo dużo po drodze różnych problemów, z którymi chyba wszystkie osoby, które kiedyś remontowały obiekt zabytkowy, się spotkały. Nas to oczywiście również dotknęło. Natomiast pamiętam ten moment, kiedy już byliśmy gotowi na otwarcie i w marcu, z początkiem marca 2020 roku planowaliśmy huczne otwarcie, bili poranek i zaplanowaliśmy to sobie na 4 czerwca. Nawet były już podrukowane zaproszenia. No oczywiście tydzień później dowiedzieliśmy się o COVID-zie i bardzo szybko ten pomysł hucznego otwarcia wybił nam się z głowy, ale też wtedy pod dużym znakiem zapytania stanęło, czy kiedykolwiek będą duże spotkania takie osobiste, czy wszystko przejdzie online, czy rzeczywiście ludzie będą się chcieli spotykać. To było pod bardzo dużym znakiem zapytania. Więc myślę, że to był taki trudny okres dla nas, kiedy nie wiedzieliśmy, czy to, co już naprawdę było gotowe i skończone w pewnym sensie, czy to kiedykolwiek odpali. Ale odpaliło.
Greg Albrecht: No i jak sobie poradziliście z tym psychicznie, żeby przetrwać ten moment od zamknięcia do tego docelowego otwarcia.
Olga Grygier-Siddons: Mój mąż i ja jesteśmy osobami, które bardzo lubią ludzi, lubią się spotykać. Nam potrzeba tej fizyczności bycia z innymi. To jedno, więc czuliśmy, że jednak kiedyś przyjdzie czas na tego typu spotkania.
Po drugie, z naszego doświadczenia w biznesie wiemy, jak takie fizyczne face-to-face spotkania są ważne. W tym, żeby zespół się zgrał, żeby miał szansę na to, żeby sobie ustalić pewne cele, żeby zdefiniować, co jest dla nich ważne, jak sobie z tym radzić itd. Więc te spotkania fizyczne jednak odgrywają ogromną rolę w biznesie. I mieliśmy nadzieję, nic więcej. Ale też myślę takie przekonanie, że jednak do tego dojdzie. No i całe szczęście, że widzimy, że jednak tych spotkań ludziom bardzo potrzeba. Oczywiście bardzo dużo spotkań przeniosło się online. Natomiast są pewne spotkania, spotkania integracyjne, spotkania strategiczne, trudne spotkania, gdzie trzeba omówić rzeczy, co do których nie do końca zarządy czy wspólnicy się zgadzają. Więc tego typu spotkania najlepiej odbywają się na miejscu. I to właśnie w takich miejscach trochę na uboczu, w naturze, gdzie naturalnie mamy ochotę do tego, żeby się zbliżyć jako ludzie.
Greg Albrecht: Można by było powiedzieć tak. Miałaś taką niesamowitą karierę, w której osiągnęłaś mnóstwo różnych rzeczy. I ktoś mógłby powiedzieć, hej, może to jest czas powiedzieć sobie dość. Teraz będę siedzieć i na przykład pielęgnować ogród. Tak jak gość, pamiętam mojego podcastu, Adam Rozwadowski opowiadał historię. Mnie już biznes nie interesuje, trochę się odsuwam i teraz będę się tylko zajmował moim pięknym ogrodem. Jednak wy zdecydowaliście się zupełnie podjąć nowe wyzwanie, bazując na rozmaitych waszych zasobach relacji, wiedzy, finansów i wystartować w cudzysłowie oczywiście z jakimś, no może nie startupem, ale nowym przedsięwzięciem, kiedy można było powiedzieć, hej, to jest czas, żeby właśnie się odkręcić z tego trybu biznesowego. Czym uważasz, że to jest podyktowane.
Olga Grygier-Siddons: Zawsze myślałam o tym, żeby jeszcze zrobić coś po PWC, żeby moja kariera zawodowa nie była definiowana przez jedną firmę, firmę, którą uwielbiam i było mi tam niesamowicie dobrze.
Tam spędziłam wspaniałych 32 lata, więc to samo za siebie mówi. Ale chciałam jeszcze zrobić coś więcej i właśnie bardzo zależało mi na tym, żeby sprawdzić się, że potrafię, czy potrafimy razem z mężem zrobić coś na własny rachunek, bez brandu, żeby to było naszymi własnymi rękoma. I Villa Poranek okazała się właśnie dokładnie takim projektem, chociaż przyznam szczerze, że po odejściu z PWC byłam bardzo zmęczona i rzeczywiście myślałam, że ja już absolutnie z biznesem nie chcę mieć nic do czynienia. Dlatego ten pomysł, żeby raz odremontować, Vila Poranek przywrócić ją do tego swojego pięknego, oryginalnego kształtu, dać jej tę świetność, wyposażyć ją ładnie, pobawić się trochę kolorami.
Dla osoby, która spędziła większość swojego zawodowego życia w spreadsheetach i w PowerPoint, to naprawdę była wielka frajda. I nie myślałam wtedy o biznesie. Myślałam o tym, że stworzymy to miejsce, a potem zobaczymy, co dalej, czy rzeczywiście te spotkania nam wyjdą. Potem oczywiście wiadomo, że miejsce się tworzy po coś i coraz bardziej się wgłębiałam, ale pierwsze sześć miesięcy byłam przekonana, że ja już mam, już się żegnam z biznesem. Natomiast co ciekawe, to myślę, że to jest wielu z nas, widzę to po swoich koleżankach i kolegach, którzy przeszli przez podobną ścieżkę, że jednak mimo tego, że nam się wydaje, że to mi już wystarczy, ja już nic więcej nie potrzebuję, nie potrzebuję się sprawdzać, nie potrzebuję nic udowadniać, to jednak potem przychodzi znowu ten moment, kiedy musimy pokazać, że mamy, musimy samemu sobie pokazać, że mamy tą sprawczość, musimy się poczuć potrzebnym, że to jest takie bardzo ludzkie, że chcemy coś tworzyć i dopóki tworzymy, to żyjemy, jesteśmy, jesteśmy częścią tego społeczeństwa, a w momencie, kiedy przechodzimy w tak zwany stan spoczynku, no to jak gdyby zgadzamy się z tym, że to życie już trochę za nami. Ja na przykład uważam, że prowadzenie ogrodu jest wspaniałą pracą i rzeczywiście tutaj daje satysfakcję tej części naszej psychiki, której w biznesie często nam brakuje, właśnie temu poczuciu estetyczności, robienia czegoś pięknego, czym się można nacieszyć. Mnie to też było bardzo potrzebne, także absolutnie rozumiem osoby, które idą w coś zupełnie innego, ogrody, gotowanie, malowanie, absolutnie to rozumiem.
Greg Albrecht: Przemawia to do mnie mocno, czuję, że to jest faktycznie taka chęć kontrybucji jednak bycia i też w pewien sposób to myślę, że też przedłuża aktywność taką nawet mentalną, zawodową, a jeszcze tyle lat możecie to budować, że nie mogę się doczekać zobaczenia co będzie za 20 lat. Jeśli chodzi o PWC, 32 lata. Dziś jest inny trend, czyli ludzie myślą, że to jest mądre, żeby często zmieniać pracę i pewnie dla kogoś to też jest rozwiązanie. Jestem ciekaw, czy ty przez te 32 lata myślałaś o tym, żeby zobaczyć, jak wygląda inna firma od środka.
Olga Grygier-Siddons: Oczywiście, wiele razy. I wiele razy ją, firmę mentalnie zmieniałam, ponieważ było mi potrzeba zmiany i wymyślałam sobie, co ja będę nowego, ciekawego robiła i nawet myślałam, gdzie to będę robiła. A potem przychodził taki moment i się zastanawiałam, a może ja mogę robić to albo coś bardzo zbliżonego w PWC. I miałam takie szczęście, zresztą firma ma bardzo dużo do zaoferowania, jako że jest firmą, raz, że globalną, więc jest możliwość robienia tego w różnych częściach świata, a dwa, że są różne działy, a w działach różne zespoły i różni klienci, więc jest ogromna różnorodność.
Więc mimo tego, że te 32 lata spędziłam w jednej firmie, to tak naprawdę nigdy nie robiłam, nie byłam w tej samej roli dłużej niż 5 lat. Więc bardzo często zmieniałam rolę, zmieniałam zespoły, zmieniałam miejsca, zaczynałam od bycia audytorem, później byłam doradcą przy transakcjach M&A, później byłam konsultantem przy projektach infrastrukturalnych, później przyjechałam do Polski, budowałam konsulting, później zarządzałam polską firmą, później zarządzałam regionem, więc cały czas to był okres zmian. I za każdym razem, jak wchodziłam w nową rolę, bardzo dużo się uczyłam i myślę, że to właśnie te zmiany spowodowały, że jednak robiłam to wszystko w ramach jednej firmy.
Greg Albrecht: Jakbyś tak miała strzelić z pierwszych skojarzeń, które przychodzą Ci do głowy, ale bez fałszywej skromności, proszę, to co uważasz było źródłem tego, że to Ty doszłaś do tej roli, w której ostatecznie byłaś w PWC. Bo to jest tak, mówisz, 12 tysięcy osób, może połowa z nich chciałaby być w tej roli, bo może drugiej połowie wszystko jedno, jest 6 tysięcy osób, a w czasie to pewnie jest 30 tysięcy osób, które pracowały w tym okresie. Ty obejmujesz tę rolę. Co się na to złożyło.
Olga Grygier-Siddons: Zastanawiałam się nad tym długo.
Ja myślę, że jedną taką cechą, którą mam, nie do końca wiem skąd to jest, ale mam podejrzenie, to jest to, że jestem odważna. Nie boję się porażek. Nauczył mnie tego ten okres, kiedy jako młoda kobieta, dziewczyna właściwie w wieku 18 lat, wyjechałam do Anglii. To było w 1981 roku, przed stanem wojennym. Zdaję sobie sprawę, że teraz wchodzę mocno w historię.
To oczywiście było przed czasami internetu, przed komórkami. Nie miałam wtedy kontaktu z rodziną, bo trzeba powiedzieć, wyjechałam w lipcu. Zdecydowałam się tam zostać na rok, żeby nauczyć się angielskiego, bo chciałam w Polsce studiować filologię angielską. Więc to był akurat taki wyjątkowy rok, kiedy można było wyjechać za granicę. Chciałam to wykorzystać w pełni i ten język podszlifować. I wtedy zastał mnie tam stan wojenny.
No i mieliśmy w grudniu 81 roku. W tej sytuacji znalazło się 10 tysięcy Polaków. Margaret Thatcher dała nam wszystkim prawo stałego pobytu w Wielkiej Brytanii. I był taki moment, kiedy trzeba było podjąć decyzję, czy zostaję tutaj, zdając sobie sprawę z tego, że może nigdy już nie wrócę do Polski, czy też wracam do kraju, żeby być z rodziną. No nie była to łatwa decyzja, ale decyzja, którą podjęłam bardzo szybko, bo tak naprawdę wiedziałam, co jest dla mnie lepsze, że jednak zostanę tam.
To była bardzo odważna decyzja, ale ona wyszła mi na dobre. Chociaż później przeszłam przez wiele trudnych chwil, bo jednak mieszkanie na obczyźnie z rodziną, która była dla mnie wspaniała, jednak to nie były dla mnie osoby, z którymi się wychowałam, tylko nowe osoby. Więc to nie było łatwe, ale przez te wszystkie jakieś rzeczy, próby i turbulencje przeszłam, przeszłam obronną ręką i myślę, że zbudowało to we mnie takie poczucie, że tak naprawdę potrafię, dam sobie radę.
Cokolwiek by się nie wydarzyło, no to po prostu jakoś przez to przejdę. Więc nie bałam się podejmować wyzwań, a myślę, że w biznesie to jest bardzo ważne, żeby jednak nie chować się w tej strefie komfortu. Więc dla mnie takie poczucie komfortu w momencie, kiedy zaczynałam się czuć w roli dobrze, to wiedziałam, że jest czas to zmienić. I to mi bardzo mocno pomogło, myślę, w zdobyciu doświadczenia i w zdobyciu, w takiej zrozumieniu tego, co jest wymagane, żeby osiągać cele.
A druga bardzo ważna rzecz, i to już jest rzecz, którą mam wrodzoną, to jest taka ciekawość świata i ludzi. Więc dla mnie zawsze, ja zawsze się ciekawiłam, dlaczego ten biznes działa tak, a nie inaczej. Dlatego dla mnie konsulting był bardzo dobrym wyborem, ponieważ miałam okazję poznać wiele firm, wgłębić się w to, jak one działają, jak tworzą wartość, dlaczego ludzie postępują tak, a nie inaczej, dlaczego w jednych firmach przy takiej decyzji, przy takiej sytuacji podejmowana jest decyzja zupełnie inna, niż decyzja w innej firmie. Ciekawość do ludzi, że ludzie osiągają sukcesy, będąc z natury zupełnie innymi ludźmi, więc jak gdyby osobowość, nie ma jednej osobowości, która osiąga sukces. Więc to mi też dało ta ciekawość świata z jednej strony i zrozumienie innych, a z drugiej strony ta wiara w to w siebie, ze względu na te moje przejścia, ale też, że jestem w stanie zbudować sobie coś, co jest moje, że ja nie muszę być tak, jak ktoś inny, żeby osiągnąć sukces, tylko mogę po prostu to zrobić po swojemu. Myślę, że to są takie rzeczy, które mnie doprowadziły do tego miejsca, gdzie byłam i oczywiście bardzo dużo szczęścia po drodze.
Greg Albrecht: No tak, ale to jest niezarządzalne. Tak. To się po prostu dzieje. Będąc w dużej organizacji, prawdopodobnie spotkałeś się ze wszystkim, co jest możliwe, no bo to jest kwestia statystyki i czasu.
Tak. Jest coś takiego, co czasem obserwuję w dużych organizacjach. Są tak rozmaici ludzie w nich i są też ludzie, którzy być może bardzo mocno grają na siebie, nie zawsze są w stu procentach szczerzy i spójni, mimo to, że potrafią się świetnie sprzedać i jakby potrafią opowiadać piękne historie, ale za tym nie idzie prawda. I to jest duże wyzwanie, myślę, dla bardzo wielu liderów, jak sobie radzić. Szczególnie, kiedy te osoby są skuteczne na przykład w danym obszarze. Często jest w sprzedaży. Człowiek, który się z nikim nie liczy, ale świetnie sprzedaje. Albo na przykład ktoś, kto jest ciężkim szefem dla współpracowników. Być może jest to nawet na granicy mobbingu albo coś takiego, ale osiąga wyniki. To są dylematy moralne. Łatwo jest oczywiście powiedzieć, co zrobić tak z perspektywy, no wiadomo, no trzeba się pozbyć, żeby oczyścić organizację, ale jednak każdy z tymi dylematami moralnymi się mierzy i wiemy, że w dużych organizacjach w skali są też osoby, które takie wartości reprezentują no i to nie działa. Czy miałaś może kiedykolwiek takie doświadczenie lub widziałaś to w innej organizacji i jaki byłby twój model podejścia z tą twoją odwagą do tego, żeby sobie z tym poradzić, aby wyjść z takiej sytuacji.
Olga Grygier-Siddons: To jest bardzo dobre pytanie. Myślę, szczególnie na obecne czasy, kiedy nasze zazwyczaj zasady moralne i etyczne przechodzą, ewoluują się, no więc w dużych organizacjach, tak jak trochę właśnie widzimy teraz w skali makro, no są osoby, którym odpowiada pewien styl, innym osobom odpowiada inny styl.
Ja generalnie zawsze stawiałam na osoby, które mają odpowiedni charakter i stosują odpowiednie wartości, natomiast rzeczywiście musimy się liczyć, czy musiałam się liczyć również z tym, że w firmach ważny jest również wynik i pogodzenie tych dwóch rzeczy jest bardzo trudne i nie będę tutaj udawać, że zawsze w każdej sytuacji, jaką miałam, udawało mi się działać zgodnie z tym właśnie, z tym kodem, moim kodem moralnym i etycznym, bo tak nie było i często były to jakieś kompromisy po drodze, natomiast gdzie mogłam, to bardzo mocno stawiałam właśnie na ten charakter, zresztą do dzisiaj uważam, że powinniśmy rekrutować i promować ludzi na podstawie charakteru, a douczać ich, czy dawać im okazję, żeby zbierali odpowiednie doświadczenie, czy umiejętności, bo tego można się nauczyć, a z charakterem jest trudniej, charakter się ma raczej. Jeżeli ktoś chce ten charakter budować, to go buduje jak, a jeżeli ktoś tego charakteru nie ma, nie ma tego kręgosłupa, no to raczej trudno od niego wymagać, żeby go miał. Ale zdecydowanie tego typu dylematy zdarzają się.
Mówi się o tym, jak ważna jest kultura w firmie, że kultura je strategię na śniadanie, nawet jest takie powiedzenie z angielskiego i zdecydowanie ta kultura jest bardzo ważna i uważam, że to jest bardzo ważna i trudna praca każdego przywódcy, żeby nad tym pracować.
Greg Albrecht: Bardzo doceniam też ten szczery komentarz na ten temat i wiadomo, że to nie jest czarno-białe, czyli nie ma złotego środka, po prostu jakoś będąc obserwatorem różnych takich sytuacji, czasem najbardziej jest mi żal chyba ludzi w zespołach takich osób, bo to jest trochę coś takiego, że lider obiecuje jedno i potem jest ten dysonans, no bo jest taka jakaś osoba, która może być jakimś menedżerem, dyrektorem, która jakby postępuje trochę wbrew pewnym zasadom moralnym, ale jest dalej promowana i ludzie, którzy mają te wartości wyznawane powszechnie w organizacji, mają pewien dylemat, czy ja mogę osiągnąć zgodnie z tymi wartościami sukces tej organizacji, czy będę gdzieś przykryty, przykryta, zdominowany i to są myślę takie naprawdę duże wyzwania, szczególnie w skali, no kiedy mając 12 tysięcy osób na przykład w zespole, no nie jesteś w stanie tak naprawdę znać każdego, nie jesteś w stanie, nie masz takiego bezpośredniego wpływu na to i to są trudne rzeczy, co obserwuję i też często nawet na poziomie zarządu są takie kompromisy podejmowane ze względu na jakąś ponadprzeciętną skuteczność na przykład w jakimś segmencie i brak koncepcji na to, kim kogoś zastąpić, to są duże wyzwania.
Olga Grygier-Siddons: Generalnie z mojego doświadczenia takie osoby, o których mówisz, prędzej czy później są usuwane z organizacji i myślę, że dobrze, że teraz dzieje się to prędzej, dlatego, że ludzie są bardziej uważni na te sprawy, te sprawy są dużo szybciej eskalowane, a generalnie z doświadczenia to było, sprawdza się ta zasada, że ludzie dołączają do organizacji, do brandu, a opuszczają szefa i wystarczy po prostu popatrzeć na to, z jakich zespołów odchodzą ludzie, żeby wiedzieć, gdzie są problemy. Myślę, że to jest przynajmniej taka zasada, która się sprawdzała. Oczywiście to jest smutne, jeśli w organizacji musi do tego dojść, żeby dobrze ludzie zaczęli odchodzić, żeby coś z tym problemem zrobić, natomiast nie zawsze te problemy są na czas ujawniane, natomiast to co widziałam, to co obserwowałam, że w momencie, kiedy rzeczywiście docierały sygnały do nas, że takie rzeczy się dzieją, to reakcja była natychmiastowa.
Greg Albrecht: Olga, jesteś też w radach nadzorczych takich marek, co każdy zna, Żabka, Bank Millennium są topowe brandy, także to jest myślę niesamowita szansa i też partycypowania w niezwykle ciekawych projektach w obu tych organizacjach. Bardzo dużo się dzieje, to wystarczy cokolwiek przeczytać, nie trzeba być w radzie nadzorczej, żeby wiedzieć, tak, tu IPO, tutaj też teraz zmiany w Banku Millennium są, to bardzo ciekawe organizacje i myślę, że dla wielu osób to jest intrygujące. Jak działa rada nadzorcza w ogóle. Po co to. To jest jakaś formalność tylko, żeby przyjść, pogadać. Jaki jest wpływ rady nadzorczej w takiej dużej organizacji?
Olga Grygier-Siddons: Rada nadzorcza szczególnie w takich spółkach publicznych, czyli w tych dużych spółkach jest po to, żeby reprezentować interesy stakeholderów, szerszej grupy, ale przede wszystkim akcjonariuszy, ale nie tylko, bo oczywiście szczególnie w instytucjach regulowanych regulator jest bardzo dużym, ważnym stakeholders.
Klienci, konsumenci są bardzo ważnymi stakeholderami, więc rada nadzorcza jest tym organem, który jak gdyby stoi pomiędzy firmą i zarządem, a właśnie tymi zewnętrznymi udziałowcami. Więc to jest uważam bardzo ważna rola, ogromnie się cieszę, że mogę taką rolę pełnić, też dojrzewałam do tych ról i cieszę się bardzo, że jestem w tych dwóch w banku i w grupie Żabka, ponieważ przede wszystkim od tego trzeba zacząć bardzo cenię i te organizacje i zarządy i ludzi, którzy w tych organizacjach pracują. Także tutaj to jest bardzo ważne, myślę, że przy takim rozważaniu, czy wejść do rady nadzorczej tego typu kryterium jest ogromnie ważne, że naprawdę mamy zaufanie i szanujemy osoby, które jednak prowadzą tą działalność na co dzień.
Natomiast z punktu widzenia takiego własnego rozwoju to rzeczywiście to jest wyzwanie, dlatego, że kiedyś zarządzało czymś, miało się tą władzę wykonawczą, to przejście na taki poziom nadzoru nie jest łatwe, bo jednak jest krok dalej od tego, co się tam w firmie dzieje i trzeba przede wszystkim zdawać sobie sprawę z tego, że my nie jesteśmy od zarządzania, tylko jesteśmy od wspierania, ale też challengowania i pilnowania tego, żeby spółki w odpowiedni sposób realizowały swoją strategię, mimo tego, że jak widzimy wiele różnych rzeczy dzieje się na rynku, więc myślę, że to wymaga też takiej zupełnie innej perspektywy. Bardzo ważne jest, żeby mieć, żeby wyważyć w co się angażujemy jako członkowie Rady Nadzorczej, w jakie obszary i jak to robimy, także dużo jest też bym powiedziała pewnego rodzaju dyplomacji w tym. Także jest to jakiś nowy dodatkowy wymiar, który mi pozwala się rozwijać.
Greg Albrecht: Właśnie, to jest fascynujące. Od strony jakiejś takiej kuchni to w zasadzie są te formalne spotkania Rady Nadzorczej, ale rozumiem, że też można w jakiś sposób mieć interakcję z członkami zarządu i wspierać ich także poza formalnym systemem działania tego organu. Czego się nauczyłaś właśnie z wejścia w tę rolę. Właśnie wyjścia z roli władzy wykonawczej, a wejścia w rolę doradczyni, mentorki, ale która może być zupełnie niesłuchana, bo twoja opinia jest tylko opinią, sugestią. Możesz zaoferować wsparcie, ale masz teoretycznie przełożenie na te osoby, ale to jest już taki w ekstremalnych scenariuszach, zazwyczaj to jest raczej mediacja, debata, wymiana doświadczeń. Czego się nauczyłaś z tej nowej roli.
Olga Grygier-Siddons: Że to naprawdę nie jest łatwe, żeby być skutecznym członkiem Rady Nadzorczej, że potrzeba trochę czasu. Myślę, że i w jednej, i w drugiej organizacji zabrało mi to jakiś czas, żeby tę organizację zrozumieć, i żeby rzeczywiście w odpowiedni sposób dodawać wartość, żeby nie zasypywać tych posiedzeń swoim doświadczeniem i swoją agendą, żeby połączyć to, czego spółka, grupa potrzebuje z tym, co my mamy w tym swoim 30-letnim doświadczeniu. I myślę, że tego nadal się uczę, nie powiem, że się tego nauczyłam, ale widzę, że to jest najważniejsze bardzo często, to jest takie powstrzymanie się od tego, żeby narzucić swój punkt widzenia.
Bardziej tutaj chodzi o to, żeby zrozumieć, w jaki sposób zarząd działa, dlaczego takie decyzje są podejmowane, a nie inne. Jeżeli to jest inna decyzja od tej, którą ja bym podjęła w tej sytuacji, to najpierw trzeba zrozumieć, jakie są podstawy do podjęcia tej decyzji, a nie od razu po prostu atakować i uważać, że nasz pogląd jest najlepszy. Więc tutaj akurat myślę, że te umiejętności takie bardziej z coachingu, z mentoringu mi się przydają, ale też umiejętności doradcze, czyli takie zadawanie pytań, próba zrozumienia drugiej strony, to jest myślę ogromnie kluczowe, to nadal ćwiczę w tej nowej, w tych nowych sytuacjach. Nauczyłam się nie tylko w roli członka Rady Nadzorczej, ale już wcześniej, że bardzo ważne jest działanie w sprawie, a nie działanie w moim imieniu, na podstawie własnego ego, że generalnie, kiedy mi rzeczy wychodzą, kiedy doprowadzam sprawy do skutku, to wtedy, kiedy ja działam w sprawie i zapominam o tym, że to jestem ja, tylko dla mnie najważniejsze jest to, żeby coś załatwić, żeby coś osiągnąć, żeby rozwiązać problem, żeby do czegoś doprowadzić. Myślę, że tutaj też to jest bardzo ważne, a może nawet ważniejsze, że będąc członkiem Rady Nadzorczej, bardzo ważne jest, żeby działać w sprawie firmy i z jednej strony pamiętać o tym swoim bagażu doświadczeń, które absolutnie nie zawsze są adekwatne i może się tak zażyć, że pewne doświadczenia nie są adekwatne, ale z drugiej strony mieć przekonanie czy komfort, że jednak to nasze tam trzydziestoparoletnie doświadczenie daje nam wgląd do pewnych rzeczy, które są uniwersalne w biznesie, że mimo tego, że teraz rzeczywiście bardzo dużo rzeczy się robi inaczej, to pewne rzeczy jak co i kto i pewne rzeczy jak, chociaż jak bardzo mocno się zmieniło czy zmienia z technologią, ale są pewne rzeczy, które są bardzo ważne dbanie o klienta, dbanie o reputację, dbanie o przestrzeganie zasad, dbanie o odpowiednią kulturę w firmie, to są wszystko rzeczy, które myślę, że teraz nawet są dużo bardziej ważne niż kiedyś, kiedy te firmy były dużo mniejsze, kiedy szef wychodził i jego podopieczni siedzieli na open space’ie albo pracowali w hali produkcyjnej. Teraz, kiedy nie widzimy tych osób, które pracują, nie wiemy co one robią, to właśnie te zasady są ogromnie ważne i bardzo dużą częścią działania i rady nadzorczej i zarządu jest to, żeby tych zasad przestrzegać. To jest trudne, dlatego, że one nie zawsze czy nie widać przełożenia tych działań od razu na wartość firmy, jednak w momencie, kiedy o nich zapominamy, to bardzo szybko wartość się sypie.
Greg Albrecht: Podaj przykład takiego działania, żeby to przetłumaczyć, bo czuję, że tam jest też coś super ciekawego dla słuchaczy, dla widzów. Dużo się mówi o kulturze organizacyjnej, że chcielibyśmy, żeby ona była jakaś. No oczywiście, żeby ona jakaś była, to to jest pochodna naszych decyzji i sposobu działania, no bo ona sama się jakby nie zrobi, tylko tak naprawdę to jest granica między działaniami wspieranymi i nieakceptowanymi. Pewnie gdzieś tam to się kształtuje. Czy masz przykład takiego właśnie działania, które wydaje się na początku być może trochę wróżeniem z fusów, może marnowaniem czasu i pieniędzy w krótkiej perspektywie, bo nie widać tego rezultatu, ale wpływa na wartość organizacji w długim terminie.
Olga Grygier-Siddons: Wiesz, to są te wszystkie kody etyczne, te zasady, które są w firmach, które czasami jak widzimy, to po prostu czytamy i to wydaje nam się takie bla, bla, bla. A jednak to jest tak ogromnie ważne. No i oczywiście ważne jest to, żeby to nie było tylko spisane, ale to musi być, to musi być wdrażane i ludzie muszą to czuć. W organizacjach jest coś takiego. Od razu widać, jeżeli ludzie, którzy są w tej organizacji działają według tych swoich zasad, tych swoich reguł, swoich wartości, które ogłaszają na stronach, a firmy, gdzie coś wisi na stronie, a każdy działa sobie zupełnie inaczej. Więc myślę, że to jest ogromnie ważne, to jak się traktuje klientów, to jak się traktuje dostawców, to jak się traktuje osoby na recepcji. To wszystko świadczy o tym, z jakim szacunkiem odnosimy się do drugiej osoby, z jakim szacunkiem odnosimy się do zasad i reguł. No i jeżeli lekceważymy zasady w jednym obszarze, no to wiadomo, że jest tendencja do lekceważenia zasad w różnych innych obszarach, które bezpośrednio przekładają się na wartość. Nie wiem, czy to jest….
Greg Albrecht: Tak, tak, czuję. To świetnie spuentowałeś też myślę na końcu.
Tym punktem takim, że ostatnio rozmawiałem tutaj z Danielem Tomovem, który jest co-founderem Eleven Ventures, takiego funduszu z Bułgarii. I on mówi, że jak oni wybierają spółki, w które inwestują w bardzo wczesnym etapie, gdzie jeszcze nie ma nic, bo to jest pre-seed. I on mówi, patrzę na to, czy gość ma…
Jak ma obcięte paznokcie. Patrzę, patrzę, jak wyglądają jego buty i z tej perspektywy potrafi ocenić, jak się będzie zachowywał. Oczywiście to jest uproszczenie, ale to o to chodzi. Czyli jeżeli, wiesz, przychodzi do ciebie mechanik ze skrzypiącym samochodem, no to raczej nie naprawi tego samochodu swojego, bo jak ma swój w kiepskiej formie… Chociaż mówią, że szewc bez butów. Chodzi, prawda.
Olga Grygier-Siddons: Ale to prawda, rzeczywiście, no na pewno oceniamy firmy na podstawie tych różnych sygnałów, które do nas dochodzą, które widzimy. To jest normalne, tak jak oceniamy inne osoby na podstawie tego, co widzimy. Sprawdzamy, czy to jest zgodne z naszymi wartościami, czy nie. No tak samo robimy to z firmami.
Greg Albrecht: Jak ocenić kogoś, z kim się spotykamy, że rekrutujesz kogoś, no i teraz już nie masz też tej armii wspierającej, osób, które nic innego nie robią, tylko rekrutują, więc mają już ten szósty zmysł. No ale jednak widziałaś te tysiące, tysiące, tysiące ludzi. Pomóż mi, bo ja mam to wyzwanie takie, że czasem mogę mieć trudność w ocenie, szczególnie jak się, nie wiem, spojrzę i w cudzysłowie się zakocham i mówię, teraz bardzo potrzebuję, żeby ta osoba jednak mieć tę rolę, muszę ją znaleźć. Więc dopasuję sobie tę osobę, którą widzę do tej roli, żeby tylko tę rolę zagospodarować. Może dziś już tego tak bardzo nie doświadczam na szczęście, ale to był na pewno mój błąd jako przedsiębiorcy na początku, że byłem zdesperowany, żeby zapełnić jakąś rolę. W związku z tym starałem się, zakładałem różowe okulary. Ktoś jeszcze, próbowałem czytać tylko te pozytywne sygnały i po byciu najpierw bardzo surowym, momentalnie przechodziłem w tę drugą stronę i efekty nie były długoterminowo dobre. Jaka jest twoja metoda dzisiaj patrzenia na ludzi tak, żeby złapać ten balans w ocenie. Nie dać się zbajerować w cudzysłowie.
Olga Grygier-Siddons: Wiesz co, właśnie powrócę do tego charakteru, bo myślę, że ten charakter jest jednak tutaj bardzo ważny. Szczególnie, jeśli się zatrudnia osoby do małych zespołów. Zresztą zawsze, zawsze, nawet duże firmy, kiedy zatrudniają ludzi, to zawsze zatrudniają do jakichś zespołów, więc ten charakter jednak, charakter jest jednak kluczowy. No i pewnie każdy ma jakieś swoje inne sposoby, ale ja generalnie staram się poznać człowieka po tym, jakie ma pasje i co z tymi pasjami robi. Więc dla mnie na przykład takim bardzo wymowną rzeczą jest sport.
Uwielbiam ludzi, którzy ćwiczą, bo to od razu oznacza dyscyplina, a dyscyplina w pracy jest bardzo ważna. Więc to są ludzie, którzy wiem, że generalnie jeśli tylko będą potrafili się zidentyfikować z tym, co robią w pewnym sensie, no to będą w stanie sobie poradzić z trudnościami, z tymi słabszymi chwilami, ale tak jak na trening, tak też do pracy przyjdą i zabiorą się do roboty i zrobią to, co dla nich należy. To jest dla mnie bardzo ważne.
Trochę jestem podejrzliwa, jeśli ludzie mówią, że nie mają pasji, bo uważam, że każdy coś tam powinien mieć, chociaż w swoim czasie też miałam takie, bym powiedziała, bardzo jałowe okresy, gdzie jałowe w sensie właśnie dbania o własne pasje, gdzie oczywiście czas był przeznaczony na to, żeby zajmować się dziećmi, rodziną i pracą, nie było czasu zbyt dużo na te inne rzeczy, ale generalnie właśnie wsłuchuję się w to, co dla tych ludzi jest ważne i jak oni postępują z tymi rzeczami, które dla nich są ważne. To jest jedna rzecz. Druga rzecz, pytam ich o miejsca, w których byli, jakie mają podejście do osób, z którymi pracowali, do otoczenia. Oczywiście teraz bardzo generalizuję, ale z tego można dużo wniosków wyciągnąć. Jeżeli to są osoby, które uważają, że jeśli chodzi o nich, to wszystko było super, natomiast to miejsce było okropne, szefostwo było do niczego, ludzie byli beznadziejni, nie było warunków, żeby cokolwiek zrobić, no to trochę nam to mówi o danej osobie. No i to też oczywiście trzeba dobrze odczytywać, co tam jest w środku, a co jest tą otoczką, którą się na rozmowach rekrutacyjnych prowadza, więc to są takie trudne rzeczy, ale generalnie szukam osób energicznych, którym się chce, którzy mają takie poczucie, że chcą działać, chcą robić, chcą naprawiać świat, chcą poprawiać otoczenie, chcą być sprawczy, nie boją się różnych wyzwań, myślę, że to jest bardzo ważne, szczególnie w mniejszych biznesach, żeby to nie były osoby, które mówią, ja jestem tutaj odtąd, dotąd, a już cokolwiek poza, to nie jest mój problem, to jest twój problem, no tego staram się unikać.
Greg Albrecht: No kiwam głową, zaraz mi się głowa odkręci, bo to naprawdę tak świetnie to ujęłaś i trudno się z tym nie zgodzić, a ten wątek związany z pasją rzeczywiście jest ciekawy, oczywiście można powiedzieć, że są też ludzie, dla których praca jest pasją, a nawet wielu przedsiębiorców można zaryzykować, że w jakimś okresie ich życia to jest warunek konieczny, bo inaczej jest trudno przebić te pierwsze bariery sukcesu, że tak powiem, złapać ten product market fit i rzeczywiście wyjść, więc to czasem też jest ta pułapka, że ktoś może mówić o tej pasji i o pracy jako o tej pasji i to może być to.
Olga Grygier-Siddons: Tak, uważam, że to jest, myślę, że to jest normalne, że ludzie, którzy odnoszą sukces w pracy, czy to przedsiębiorcy, czy ludzie pracujący w korporacjach, no to w pewnym sensie praca jest ich pasją, bo trudno pracować z pełną energią i zapałem, jeśli nie lubi się tego, co się robi. Oczywiście są słabsze i lepsze momenty, ale generalnie ta pasja musi być, więc wtedy myślę ważne, żeby zrozumieć, co w tej pracy jest takiego, co im sprawia tą ogromną radość, co ich napędza i zastanowić się nad tym, czy my jako pracodawca, jeśli używamy dalej tego przykładu, nie jesteśmy w stanie dać im to, co im pomoże się w tą pracę zaangażować. Myślę, że bardzo ważne w każdym kontekście jest to, żeby cele firmy pokrywały się z celami i ambicjami danej osoby i im większe to jest to pokrycie, tym lepiej oczywiście to się sprawdza i wychodzi. W momencie, kiedy to się rozjeżdża, no to czas pewnie, żeby sobie powiedzieć dziękuję.
Greg Albrecht: Z moich doświadczeń pracy z przedsiębiorcami jest intrygujące mam takie obserwacje, że czasem to, co powiedziałaś, z czym się zgadzam, znowu w stu procentach tak podobną perspektywę. Okazuje się, że czasem u przedsiębiorców to się rozjeżdża. Czyli w związku z tym, że wraz z wiekiem, życiem, doświadczeniami ewoluujemy, no to to, co nas napędzało 20 lat temu, może nas nie napędzać dzisiaj, więc jeśli nie zredefiniujemy i nie zrozumiemy naszych celów osobistych i potrzeb dzisiaj i prowadzimy firmę taką, jaką prowadziliśmy 20 lat temu, to możemy mieć poczucie jałowości, braku spełnienia i frustracji tylko ze względu na to, że nie zredefiniowaliśmy nawet sposobu prowadzenia firmy, którą już mamy, która znowu jest tą platformą, która tak jak ty powiedziałeś o PWC, to była platforma, która dawała ci szansę rozwoju w dowolnym kierunku, ale trzeba było mieć świadomość do tego, żeby wychodzić z sytuacji, która jest, poszukiwać nowych rozwiązań, ryzykować i to jest paradoks, bo ktoś mówi, no ale przecież we własnym biznesie to wszystko możesz sobie robić po swojemu, a jednak często przedsiębiorcy wchodzą w mentalność pracownika i jest niezwykłe to, że czasem potrzebują takiego właśnie przebudzenia, żeby znowu nałożyła się pasja, potrzeby osobiste, to co naprawdę jest dla nich ważne, ze sposobem, jak pracują w swojej firmie i co ta firma im daje na poziomie ambicji, ekonomii, zajęcia czasu i tak dalej. Myślę, że to jest niezwykłe, że mając pełny wpływ czasem, oczywiście poza ciężkimi przypadkami, gdzie ktoś buduje sobie firmę, która staje się jego kotwicą, to jest bardzo smutne i się też zdarza, ale w wielu sytuacjach mamy pełen wpływ, pełną plastyczność, bo nikt nam nie powie, co musimy zrobić, a nadal pozycjonujemy się w roli takiego wykonawcy. To są ciekawe sytuacje.
Olga Grygier-Siddons: Tak, ale wiesz, nie myślisz, że czasami to jest tak, ponieważ ten przedsiębiorca zdaje sobie sprawę z tego, że to, czego jego biznes potrzebuje w danej chwili, a to, czego on jako osoba potrzebuje, to są dwie różne rzeczy i zdaje sobie sprawę z tego, że jeżeli zacznie albo siebie naginać do tego, czego firma potrzebuje, to zrobi kompromis, który na tym etapie, nie jest już dla niego dobry, a z drugiej strony, i też pewnie oboje znamy przypadki, kiedy nie chcą zrezygnować z tej swojej agendy, czy z tego, co ich w danym momencie cieszy, i próbują tą firmę przekształcać w coś, co da im możliwość wyżywania się, nazwijmy to w ten sposób, czy sprawdzania tych swoich nowych ambicji, więc myślę, że są momenty, kiedy rzeczywiście te dwie rzeczy mogą się rozjeżdżać i co ważne, żeby wtedy sobie z tego zdać sprawę i nie tkwić zbyt długo w tej sytuacji, tylko pewne decyzje podjąć.
Greg Albrecht: Tak, szczególnie, że gdyż rysujemy to, jakby to było czarno-białe, ale jest tyle pięknych scenariuszy, których możesz połączyć jakby jedną rękę z drugą, krótko mówiąc, czyli, że możesz powiedzieć ok, być może muszę kogoś zatrudnić do prowadzenia tego biznesu.
Olga Grygier-Siddons: Być może przejść do rady nadzorczej.
Greg Albrecht: Być może core business, ostatnio widziałem przedsiębiorcę jakiegoś na Linkedinie, bardzo mnie to zainspirowało, fajna rzecz. Mówi tak, ja mój core business właśnie przekazałem zarządzanie komuś i ja będę się tylko wyżywał w projektach kreatywnych, bo ja mam tę naturę do odkrywania nowych lądów. Super świadome podejście.
Absolutnie. Bo nie ta sama osoba, która potrafi zrobić od zera do jeden, nie potrafi czasem zrobić od jeden do milion, prawda, bo to jest inne kompetencje, to jest strukturyzowanie, to jest układanie. To może być nudne dla tego, kto jest tym odkrywcą, a z drugiej strony te kompetencje odkrywcy są bardzo trudne do powielenia. I ten moment, kiedy stajemy w prawdzie ze swoim ego, czyli powiedzeniem okej, nie jestem omnipotentny, nie umiem prowadzić firmy, która ma tysiąc osób, nie umiem zrobić wszystkiego i być może się nie naumiem, bo jest to w sprzeczności z tym, jak chcę spędzać czas. Tak. To jest droga do tego, żeby znaleźć rozwiązanie i te rozwiązania są, tylko trzeba chyba mieć ten ogromny poziom samoświadomości, który możemy brać jako coś pewnego, jako coś oczywistego, a jednak jest to wyzwanie też dla wielu osób dochodzenie do tego punktu i intencjonalne poszukiwanie tej samoświadomości.
Olga Grygier-Siddons: Absolutnie, zgadzam się, ale też, wiesz, z własnego doświadczenia powiem, że co jest ważne, to taka umiejętność powiedzenia sobie, mam już dosyć tego i chcę teraz robić coś innego. Zamknąć jeden rozdział i przejść na coś nowego, coś innego. myślę, myślę, że z wiekiem przychodzi taka refleksja, że zostaje nam tego czasu, kiedy jesteśmy sprawni, sprawczy, coraz mniej i że to już jest ten moment, że nie ma na co czekać i tkwić w czymś, co nie do końca daje nam tą radość, którą kiedyś nam może dawało i rzeczywiście zdobyć się na tą odwagę i powiedzieć sobie, wystarczy, teraz muszę firmę, czy to stanowisko oddać w inne ręce i znaleźć dla siebie coś nowego.
Greg Albrecht: To mi się łączy w głowie z tematem work-life balance, a szczególnie z tematem zrozumienia, czego ja tak naprawdę chcę, czyli jak ma wyglądać ten mój balans. Bo czasem jest tak, że jesteśmy tak mocno zamarynowani w rytuałach naszych codziennych i w dążeniu do nie wiadomo czego. To u przedsiębiorców jest bardzo często, ale nie tylko top liderów w korporacjach jest to samo. Jestem w tym trybie osiągania. Jeszcze jeden cel, jeszcze jeden cel, jeszcze jeden bonus, jeszcze jeden splendor. Jakie twoje doświadczenia pomogły ci to przebudzenie, złapanie tego, co naprawdę dla ciebie ważne osiągnąć.
Olga Grygier-Siddons: Wiesz, ja wykonałam sporą pracę po odejściu z PWC, żeby odkryć się na nowo. Przeczytałam wiele książek, rozmawiałam z wieloma ludźmi, którzy przeszli przez podobną metamorfozę, no i wsłuchiwałam się bardzo mocno w siebie i w końcu doszłam do takich pewnych wniosków, zresztą nadal się uczę, ale stworzyłam też coś takiego, co nazywam drugą górą i prowadzę, pomagam innym, mam klientów, z którymi prowadzę warsztaty, żeby pomóc im przejść przez tą dolinę.
A ten pomysł drugiej góry w ogóle to inspiracja książką Davida Brooksa – Druga góra, który mówi o tym, że w życiu wspinamy się pod dwie góry.
Pierwsza góra to jest o tym, że działamy bardzo mocno na zasadzie motywacji zewnętrznej, czyli co jest dla nas ważne, no to to, co świat zewnętrzny ceni, czyli najpierw wykształcenie, tytuły, dobra materialne, status społeczny i tak dalej, i tak dalej.
No ale jest jeszcze ta motywacja wewnętrzna, czyli ta pasja, o której mówiliśmy, co nas tak naprawdę napędza do działania, co nas cieszy, to co byśmy robili nawet jeśli nam nikt za to nie zapłaci. I generalnie to oczywiście rzadko jest tak, że mamy tylko zewnętrzną motywację albo tylko wewnętrzną motywację, natomiast na początku swojej drogi zawodowej bardzo często jest tak, że ta motywacja zewnętrzna z oczywistych przyczyn jest bardzo ważna, bo jeszcze do końca nie znamy siebie, nie wiemy jak ten świat funkcjonuje, potrzeba nam zdobyć pewnych zasobów materialnych, pojawia się rodzina, którą chcemy utrzymać, chcemy, żeby zabezpieczyć przyszłość naszym dzieciom i tak dalej, i tak dalej, więc to są te wszystkie rzeczy, które powodują, że ta motywacja zewnętrzna jest ważna. Ale z czasem, szczególnie kiedy dojdziemy już do tego punktu, kiedy dzieci wyfruwają z gniazda, kiedy już tak naprawdę jesteśmy tam blisko tego, co chcieliśmy osiągnąć zawodowo i zastanawiamy się nad tym, co jest teraz dla nas ważne, to ta motywacja wewnętrzna z kolei bierze górę nad tym. Problem w tym, że przez tyle lat tkwiliśmy na tej pierwszej górze, czyli tą motywacją zewnętrzną, że zapomnieliśmy, co tam w środku w nas siedzi i trzeba to na nowo odkryć, trzeba trochę zrobić taką wędrówkę w głąb swojego życia, przyjrzeć się, co nas ukształtowało, skąd są te nasze zasady, wartości, zdefiniować sobie ten swój własny kompas, co jest teraz dla mnie na tym etapie najważniejsze, a wiadomo, że w wieku lat pięćdziesięciu to pewnie jest co innego niż w wieku lat trzydziestu i działać według tego, więc powracam do tego twojego pytania work balance, bo ja myślę, że to się też tak zmienia dokładnie w zależności od tego, na której górze jesteśmy.
Dla mnie teraz to no praca jest przyjemnością, więc dla mnie to nie ma czegoś takiego jak work balance, chociaż kiedyś pamiętam dawno, dawno temu jeszcze w Londynie mieliśmy takiego bossa, takiego szefa, który mówił, że dla niego work life balance to jest coś takiego, że on teraz się pracuje, a później jak na emeryturze się odpoczywa, się żyje, tak, to jest ten life. No oczywiście teraz nikt tak nie mówi, no ale niestety są ludzie, którzy dalej tak myślą albo dalej tak działają, więc jak ten, jak ten, jak tą równowagę wprowadzić. Ja odkryłam, że tak naprawdę dla mnie i myślę, że dla wielu ludzi ważne są takie cztery obszary.
Pierwszy, który pewnie kiedyś, 20-30 lat temu byłby ostatni, to w tej chwili zdrowie. bo wiem, że od tego zależy moja sprawczość, od tego zależy, czy za 10 lat nadal będę mogła działać, czy będę się leczyć. Więc to jest w tej chwili dla mnie najważniejsze i sporo czasu poświęcam na to, żeby mieć dobry sen, na to, żeby się dobrze odżywiać, żeby ćwiczyć i to też ćwiczyć dobrze, mądrze i tak dalej, i tak dalej. Więc to jest dla mnie ogromnie ważne i temu poświęcam dużą ilość czasu.
Druga rzecz to relacje. I to nie tylko myślę, no kiedyś to dla mnie tylko się liczyła najbliższa rodzina, bo tak naprawdę na nic innego nie było czasu. Teraz jest poszerzona rodzina, mam więcej czasu, żeby spotkać się, czy wyjechać z moją siostrą, czy odwiedzić moją mamę, czy spędzić czas z teściową, co jest bardzo fajne.
Dużo się też od nich uczę. No i mówimy też o tym trzecim obszarze relacji, czyli o społeczności. Myślę, że to jest bardzo ważne, to jest często zaniedbywane przez ludzi, ale na przykład jeśli się biega, no to społeczność biegaczy jest bardzo ważna, jeśli się ćwiczy jogę, to jogini, czy jeśli się czyta książki, no to ludzie, z którymi można o tych książkach porozmawiać.
Myślę, że to jest, że trzeba w to inwestować. Oczywiście na różnych etapach życia mamy czas, żeby inwestować w to inaczej. Jest też obszar właśnie tych pasji i rzeczy, które nam pomagają się rozwijać. Pracując często ten rozwój i te pasje, mówiliśmy o tym wcześniej, możemy realizować w pracy, ale po 30-40 latach przepracowanych może rzeczywiście trzeba trochę wyjść szerzej poza ten nasz zawodowy obszar i popatrzeć trochę na sztukę, zainteresować się artystami, czy tym, jak podchodzą do życia sportowcy. To są wszystko bardzo ciekawe rzeczy, więc rozszerzyć, rozszerzać te swoje horyzonty czasowe. No i myślę, że to rzeczywiście przychodzi tam do nas dla różnych ludzi w różnym okresie czasu, ale ja zauważyłam, że miałam te takie większe, szersze potrzeby, się zaczęło u mnie gdzieś tam w okolicach lat 40, że mi już nie wystarczało to, czym się zajmuję w pracy, że muszę sobie to jakoś tam poszerzać. Ja myślę, że dokładnie tego ludziom brakuje i też myślę a propos tego work-life balance, takie przemyślenie, że generalnie to musimy sobie sami tego szukać, że tutaj nie ma co czekać, aż pracodawca nam zorganizuje work-life balance, bo każdy ma te potrzeby inne. Ja myślę, że trzeba to sobie samemu organizować i dogadywać się z pracodawcą, żeby można te różne swoje pasje i te inne potrzeby w odpowiedni sposób realizować i dobry pracodawca powinien być otwarty na to.
Greg Albrecht: Podsumuję, bo powiedziałaś chyba o trzech z czterech obszarów, czyli zdrowie, relacje, pasje. Jest jeszcze czwarty. Praca. Praca. Ten oczywisty. Czyli ten ostatni.
Olga Grygier-Siddons: Ten ostatni, tak, oczywiście. Więc ta praca to jest, jak popatrzę na siebie trzydzieści ileś lat temu, no to praca dominowała to wszystko pewnie 80% czasu, a teraz dla mnie praca to jest dalej bardzo ważny komponent, ale zdecydowanie pewnie gdzieś około 50, jeśli nie mniej. I dużo więcej czasu angażuję w te inne ważne rzeczy. Myślę, że będąc powiedzmy tam na początkowych szczeblach swojej ścieżki zawodowej trudno wymagać, żeby móc to wszystko inne rozwijać i rozwijać się również w pracy, więc jak to mówią, coś za coś.
Greg Albrecht: Bardzo Ci za to dziękuję, bo też od razu robię sobie rachunek sumienia. Myślę, że każdy słuchacz i widz sobie robi rachunek sumienia, jak te cztery pola, gdzie te pola i gdzie może trzeba podlać, wypielić, a gdzie może trochę trzeba siatkę jednak węziej ułożyć, żeby nie zajmowała nam całej tej przestrzeni.
Absolutnie, absolutnie. Tyle wątków. Zastanawiam się, o co Cię nie zapytałem, a jest ważne dla Ciebie. Chciałbyś o tym wspomnieć nie wybrzmiało wystarczająco, bo mówiliśmy i o Willi Poranek i o Twojej transformacji z roli wielkiej organizacji do bycia przedsiębiorczynią, o Twojej roli w radach, a także jak działasz, jak wspierasz ludzi, żeby weszli na drugą górę. Troszkę o taktykach przywódczych, wyboru ludzi i jakby funkcjonowania wśród ludzi. Coś jest takiego, co czuję, że warto, żeby o tym powiedzieć, żeby jeszcze się tym podzielić, jakąś anegdotą lub historią.
Olga Grygier-Siddons: Wiesz co, mam jeszcze takie poczucie, że może jeśli powrócimy do tych rad nadzorczych, to jest coś ważnego, o czym nie powiedziałam, to jest zaufanie. Myślę, że bardzo ważną rolą członków rad nadzorczych jest to, żeby pomagać firmie budować i utrzymywać zaufanie właśnie tych stakeholderów, o których mówiliśmy.
Zaufanie w obecnych czasach jest ogromnie ważne. Jak to mówią, zaufanie przybywa pieszo, a odchodzi na koniu, czyli bardzo łatwo je stracić. I te wszystkie rzeczy, o których mówiłam, to właśnie po to, żeby to zaufanie utrzymać. Więc myślę, że to jest taka ważna rzecz, której nie dopowiedziałam.
Co jeszcze. Myślę, że też nie powiedziałam o takiej ważnej zasadzie, którą stosuję w życiu, a ona jest tak naprawdę w centrum mnie. I to jest stoicka zasada, która opiera się na tym, że akceptujemy to, na co nie mamy wpływu i koncentrujemy naszą energię na działaniu w obszarach, na które mamy wpływ.
Myślę, że to jest coś takiego, co mi bardzo w życiu pomaga. Oczywiście nie zawsze mi to wychodzi, praca w toku i tak dalej, ale generalnie, kiedy jestem w trudnym momencie, to właśnie sobie tą zasadę przypominam i staram się wyłuskać z tej trudnej sytuacji obszary, gdzie jestem w stanie działać i działam tam właśnie w tych obszarach i próbuję nie spalać energii na te rzeczy, których nie jestem w stanie zmienić. Albo w ogóle ich nie ma, bo są tylko w głowie. A, bardzo często. Bardzo często to są nasze jakieś tam wyimaginowane rzeczy, ale właśnie tak trochę może to, to co powiedziałam odnosząc do tych czasów, w których żyjemy, bo trudno się od nich oderwać, więc powiem szczerze, że teraz w tej sytuacji zawirowań geopolitycznych, no to właśnie to jest ta zasada, która mi bardzo pomaga, bo przyznam, że też pewnie tak jak wiele innych osób trudno mi się oderwać od śledzenia, ciągłego śledzenia wiadomości i co Trump ostatnio powiedział i co zrobił, więc to jest taka rzecz, która mi bardzo pomaga. Nie mam wpływu na to, co Trump mówi albo na jego wybór, bo wybrali go obywatele Stanów Zjednoczonych, natomiast co ja mogę zrobić w tym ogromnym, trudnym i szybko zmieniającym się kontekście, żeby jakoś uspokoić tą sytuację i atmosferę wokół mnie, więc na tym się staram skupiam.
Greg Albrecht: Ostatnio słuchałem podcastu z Navalem Ravikantem, gdzie on nazwał te lęki czy inne obawy, rzeczy, którymi żyjemy, o których czytamy, że to są takie mimetic disease, czyli że to są choroby przekazywane poprzez jakby naśladownictwo i są jakby rozpowszechnione poprzez media, media oficjalne, media typu X, Twitter, czy jego typu inne media i że nigdy nie było tak w historii cywilizacji, żeby można było człowieka zarazić rozmaitymi lękami, tezami, ideami tak szybko jak dziś, no bo kiedyś mieszkałeś sobie we wsi w jakiejś swojej wiosce, wiedziałaś, że okej, tu ktoś jest chory i trzeba go uleczyć, ale jakby nie wiedziałaś, czy tysiąc kilometrów stąd jest walka, czy dziesięć tysięcy kilometrów stąd są nowe cła i tak dalej, i tak dalej. W związku z tym twoja uwaga naturalnie była skupiona właśnie na tym, co powiedziałeś, czyli na zarządzaniu rzeczami, na które masz wpływ, a dziś media dały nam wiele sił oczywiście, ale dały nam też tę tendencję do tego, że takie wirusy, wirusy mentalne, obawy, one się rozpowszechniają szybciej niż kiedykolwiek poprzez to, że zaczynamy się, zaczynamy empatyzować z rzeczami, które są tak samo prawie wirtualne jak filmy, które oglądamy, jeżeli chodzi o rzeczywisty wpływ na to, jak wygląda nasze życie każdego dnia.
Olga Grygier-Siddons: No i smutne jest to, że właśnie te informacje, które docierają do nas przez nasz telefon, z którym jesteśmy cały czas, są nam bliższe niż na przykład choroba sąsiada, prawda. To jest dziwna funkcja naszych czasów.
Greg Albrecht: Tak, ale i na to mamy wpływ. Na to mamy wpływ, tak. Czyli abyśmy się potrafili odklejać od wirtualnej rzeczywistości w telefonie, a dążyć do mniejszej anonimowości w relacjach z ludźmi, którzy są wokół nas. I tego się trzymajmy. Tego się trzymajmy. Olga, bardzo Ci dziękuję za Twój czas, za to, co robisz, za wspaniałą rozmowę. Dzięki.
Olga Grygier-Siddons: Dzięki.
