Od ZERA zbudował firmę wartą ponad MILIARD złotych, bez inwestorów, z tym samym wspólnikiem od prawie 25 lat. Jego platforma aktualnie obsługuje ok. 7,5 tys. sklepów, które sprzedają na ponad 20 000 000 000 złotych. Paweł Fornalski.
Paweł Fornalski, współtwórca IAI SA (m.in. IdoSell) – polskiego lidera rozwiązań dla e-commerce, jest gościem #289 odcinka Greg Albrecht Podcast.
W odcinku m.in.:
✅ Jak osiągać ponadprzeciętne rezultaty w biznesie?
✅ Jak wygrać na dzisiejszym rynku e-commerce?
✅ Jak skutecznie zarządzać kilkuset osobową firmą?
✅ Jak dobrze zaplanować sukcesję i wyjść z własnej firmy?
✅ Jak znaleźć odpowiedniego wspólnika?
✅ Jaką rolę odegrał stoicyzm w życiu Pawła?
Wybrane fragmenty:
Ludzie nie doceniają ile można zrobić w 10, 15, 20 lat i realizowanie czegoś w jeden powtarzalny sposób daje potem spektakularne sukcesy po prostu przez zwielokratnianie tego samego i ten procent składany.
W każdym biznesie, czy hotelowym, czy sklepie internetowym najważniejsze to jest słuchać klientów, słuchać na co narzekają i poprawiać to. Wiele osób skupia się na finansowaniu, a konsumenci przede wszystkim potrzebują mieć szybkie dostawy.
Tak naprawdę te pieniądze są pochodną tego. Na koniec masz ich tyle, że i tak ich nie wydajesz. Może sobie kupisz jeden samochód, który jest ułamkiem tej całej wartości, ale ty się ścigasz dla samego ścigania, a nie dlatego, żeby mieć konkretną kwotę na koncie.
Zapraszam do #289 wydania Greg Albrecht Podcast: 🎥 Od 0 do ponad 1 MILIARDA zł bez inwestora! Jak student ze Szczecina zbudował imperium ecommerce?
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Zobacz rozmowę ze wspólnikiem Pawła Fornalskiego – Sebastianem Mulińskim:
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast Paweł Fornalski, współzałożyciel IAI SA. Cześć Paweł.
Paweł Fornalski: Cześć!
Greg Albrecht: Był już tutaj Twój wspólnik i zrobiłem jeden błąd, a mianowicie w ogóle nie zapytałem go o IAI, więc jeżeli mógłbyś kilka rzeczy w liczbach na temat Waszej spółki pokazać, żeby każdy mógł poczuć skalę, lokalizację na rynku i siłę tego biznesu, to jestem bardzo ciekawy.
Paweł Fornalski: Ja w ogóle może zacznę od tego, że to jest biznes, który już ma, będzie miał zaraz 25-lecie, a jest to biznes SASowy, więc było to długo, długo przed tym jak ktokolwiek zaczął mówić w ogóle o SASie i stało się to takim głównym trendem biznesowym. Więc ma 25 lat, jako jedna firma działa z jednymi founderami. Aktualnie obsługujemy 7,5 tysiąca sklepów, które sprzedają na około 20 miliardów złotych. Ta część wspólna z Allegro to jest tam około 20%, więc całkiem spora część takiego niezależnego polskiego e-commerce’u, chyba największy taki kawałek poza Allegro. Co jeszcze mogę powiedzieć, 300 około osób w Szczecinie pracuje, tam 293, do tego w całej grupie, czyli w spółce na Węgrzech, jeszcze w Krakowie, Atomstore i w Poznaniu Traffictrends, to będzie łącznie około 600 osób. Także takie przedsięwzięcie w 25 lat, 600 osób. Wyników finansowych tak nie bardzo mogę podawać, bo spółka nie jest obecnie publiczna, ale jest to naprawdę kawał pieniądz zaliczony w setkach milionów złotych przychodów.
Greg Albrecht: Gratuluję. Jak taki długodystansowy biznes budować i utrzymywać cały czas ogień pod sobą, żeby osiągać te kolejne punkty?
Paweł Fornalski: Wiesz co, pod sobą to jest odrębny temat, ale jak budować biznes, no to ja bym powiedział, że przede wszystkim trzeba jakby z jednej strony być konsekwentnym i mieć jedne wartości, jeden cel duży przed oczami. No i konsekwentnie go realizować, bo tak jak w treningu powiedzmy biegowym, wiem, że biegasz, to będzie dobrze na tym wytłumaczyć, że nie zbudujesz dużej formy w rok, ale w 10 lat można zbudować super formę, nawet jak jesteś wielkim grubasem i niewiele robisz. I tak samo jest moim zdaniem z biznesem, że ludzie nie doceniają ile można zrobić w 10, 15, 20 lat i realizowanie czegoś w jeden powtarzalny sposób przez 20, w naszym przypadku 25 lat, daje potem spektakularne sukcesy po prostu przez zwielokrotnianie tego samego i ten procent składany. Przy czym tutaj robienie tego w sposób konsekwentny polega na tym, żeby też utrzymywać w sobie ten ogień motywacji, o której mówisz, czyli takie zrównoważone tempo. Znowu jak z treningiem, jak pójdziesz biegać i będziesz codziennie w pierwszym tygodniu treningu biegał po 10 kilometrów, załóżmy, że to jest dużo dla większości osób, po 7 dniach wypalisz się, nie będziesz w stanie się ruszyć i tak dalej. Więc trzeba sobie to doskalować, złapać sobie takie optymalne tempo i po prostu konsekwentnie trenować.
Podobnie jest z firmą, czyli jednym z elementów firmy będzie innowacyjność, czyli utrzymywanie tej innowacyjności, bycie otwartym cały czas na nowe trendy, jednocześnie też takim powściągliwym do takich trendów jednego sezonu, które się pojawiają. Trzeba mieć w tym wszystkim swoją ocenę i krytyczność. No i teraz z jednej strony będąc otwartym, a z drugiej strony jakby selektywnym na te nowości i pracując w jakimś etosie w taki sposób długoterminowy, gdzie zakładasz, że to nie jest, że nie wiem, twoja praca będzie w jakiś sposób powtarzalna i kontynuowana w kolejnych latach. No to dojdziesz do jakichś spektakularnych sukcesów, moim zdaniem w każdej branży.
Greg Albrecht: Mam taką właśnie rozterkę, kiedy porównuję trening na przykład maratoński z budowaniem biznesu, że trening maratoński jest prosty. To znaczy, że liczba zmiennych i prawideł, które zastosujesz w procesie treningowym pod kątem różnorodności sesji, częstotliwości, dynamiki narastania objętości treningowej, czyli kilka takich czynników, poza tymi kilkoma czynnikami jest to ogólnie proste. Czyli wiesz co doprowadzi cię, nie wiesz jak daleko, to już potem są jakieś uwarunkowania indywidualne, ale bardzo długą część drogi jesteś w stanie zaplanować sobie z dużą pewnością z wyprzedzeniem. Kiedy budujesz biznes, tych prawidłowości jest dużo więcej. Możesz się pomylić w ocenie ścieżki dojścia, więc ciekaw jestem jak złapać według ciebie, jeżeli byś teraz wiesz z perspektywy tego mądrego, co już 25 lat to robi, spróbował się cofnąć na początek i powiedzieć ok, po czym poznać, że stosujesz zestaw praktyk treningowych w budowie biznesu, które mają sens.
Paweł Fornalski: Patrząc wstecz, faktycznie daje się zauważyć pewne prawidłowości i to co my patrząc w przód myślimy, że to są tysiące zmiennych, de facto można to zredukować potem do kilku i tak bym na to dzisiaj spojrzał. Teraz jakie to są jakby zmienne, jak wiedzieć, że się to robi dobrze. Przede wszystkim pierwsze co, no to trzeba sobie ustawić jakieś metryki swoje własne, ale takie wielowymiarowe, w których chce się po prostu poprawiać wynik.
Podobnie jest z bieganiem, prawda. Ustawiasz sobie, nie wiem, biegniesz raz w roku jakiś maraton i mierzysz czas i wiesz czy biegłeś lepiej czy gorzej niż poprzedniego roku i cały trening ustawiasz pod optymalizację tego. Z punktu widzenia firmy tą rzeczą, którą należy optymalizować to jest wartość firmy. W przeszłości, w latach osiemdziesiątych była taka teoria przez pewien czas w ekonomii, że najważniejszy jest zysk, a potem ludzie się przekonali, że ten zysk, no to znowu jak takie trochę sterydy, że można wyskoczyć w jednym, w dwóch sezonach z jakimś wynikiem, a potem się organizm niszczy i podobnie jest z firmą. Więc biznes, całe szczęście, że się przeskalował teraz na budowanie wartości. No i teraz jak budujesz biznes, to trzeba zbudować tą wartość. I teraz z punktu widzenia firmy najważniejsze będzie kilka różnych czynników, które tą wartość będą determinowały. Przede wszystkim to jest pozycja rynkowa, to jest percepcja u klientów, przewagi technologiczne. Ogólnie też coś, co się zwykło nazywać kopaniem fosy, czyli takimi rzeczami, które utrudniają życie konkurencji. To jest potem też jej skala, która wywiera wpływ na dostawców, na otoczenie itd. I jakby zrozumienie tego wszystkiego przypomina potem moim zdaniem grę taką strategiczną, jak się gra na komputerze, że się ma tam kilka parametrów, przesuwa się oddziały, zdobywa się jakieś zasoby, potem się tam buduje kopalnie itd. Tylko, że wiele osób, które grają w gry strategiczne, nie potrafi tego przełożyć moim zdaniem na biznes, dlatego, że w grze strategicznej rzeczy dzieją się dzień, dwa, tydzień, dwa i jakby rozgrywka jest widoczna. W biznesie to się dzieje dziesiątki lat i mało osób się potrafi odpowiednio fokusować i rejestrować te zdarzenia, żeby je następnie łączyć w czasie i wywnioskować to, że to po prostu jest element większej, ciekawej gry. No i jak masz po to poczucie, że masz radość z tego, co tworzysz i ta energia ci się wyzwala długofalowo sama, no to moim zdaniem znaczy, że robisz coś fajnego i warto to kontynuować.
Greg Albrecht: No właśnie, a propos tej energii i utrzymywania ciekawości, stawiania sobie kolejnych celów, jak ty podchodzisz z perspektywy indywidualnej do definiowania sobie celów w życiu?
Paweł Fornalski: Chyba nie do końca rozumiem, czyli jakby jak ja sobie określam cele, czy jak inni określam.
Greg Albrecht: Jak ty określasz sobie cele, czyli w jaki sposób jesteś osobą, która osiągnęła pewien sukces, niewątpliwie w dziedzinie biznesu i masz pewne przemyślenia związane z tym. To też może powodować, że masz więcej wolności, więcej możliwości, co czasem powoduje, że wcale nie jest łatwiej podejmować decyzje, co do tego, co zrobić. I teraz ciekaw jestem, jak z perspektywy osoby, która zbudowała biznes, który działa dobrze, jednocześnie, tak jak przed chwilą pokazałeś, bardzo analitycznie patrzę na rzeczywistość. Jak ty podchodzisz do stawiania sobie celów i znajdowania tej następnej rzeczy, do której dążysz osobiście jako człowiek.
Paweł Fornalski: Wiesz, nie chciałbym filozofować, że nadmiernie gdzieś tam to wszystko było elementem świadomego planu, bo nie było. Więc na początku w ogóle chciałem pracować przy komputerze i to mnie jarało, żeby po prostu programować, robić coś fajnego i tak dalej. Potem, jak gdzieś tam miałem jakąś pierwszą stałą partnerkę, to stwierdziłem, że fajnie byłoby zarobić na dom.
Więc moim celem było zarobić na dom. Gdzieś tam po drodze pojawiło się budowanie tej wartości. Oczywiście pomagało mi też to, że w domu, gdzie rodzice byli przedsiębiorczy, gdzieś to patrzenie na ten długofalowy rezultat, po prostu gdzieś miałem takie, można powiedzieć, wyssane z mlekiem. I to mi pomagało. Gdzieś podświadomie nie robiłem takich krótkoterminowych, krzywych akcji, gdzie po prostu gdzieś właśnie był jakiś skok na szybki zysk, kosztem czegoś.
Tylko ta wartość się budowała, budowała, budowała. No i powiedzmy gdzieś tam następnym etapem było to, że zacząłem… To u mnie nastąpiło najintensywniej, jak się pojawiło pierwsze dziecko. I stwierdziłem, że fajnie byłoby spędzać czas z dzieckiem. I to dziecko wyzwoliło potrzebę tego, że dobra, to żeby teraz nie zmniejszać poziomu zarobków albo nieznacznie, a uwolnić więcej czasu. Więc mi się wydaje, że każdy powinien sobie sam gdzieś tam ustawiać cele. No i kalibrować je pod daną sytuację, bo to też nie jest taka jednokierunkowa droga. Ciekawostką niech będzie to, że kiedy właśnie zrezygnowałem z pracy operacyjnej, chciałem mieć bardzo dużo czasu na swoje pasje, a na ten rok sobie, jak zawsze sobie spisuję postanowienia takie na dany rok, no to wpisałem, żeby pracować więcej.
Wiele osób się dziwi, jak. Przecież wszyscy marzą o tym, żeby pracować mniej. No, ja gdzieś tam pracowałem w tamtym roku moim zdaniem za mało, ale nie w tym sensie, że chciałbym zarabiać więcej, bo strona finansowa jest naprawdę okej. Tylko stwierdziłem, no tak, no ale z drugiej strony mam już nieco starsze dzieci. Jedno chodzi do szkoły, tam jedno robi zerówkę, żona ma swój biznes, w którym odnosi sukces i tak dalej. Na koniec ja mam nie robić tego, co jakby kocham i co mnie ukształtowało, gdzie jestem ekspertem, tylko po to, żebym potem mógł się chwalić przed innymi, że ja pracuję trzy godziny, a ja dwie godziny. Ja mówię, a ja pracuję teraz dwadzieścia, bo taki był mu świadomy wybór, chciałem tyle pracować, bo uważam, że dzięki temu mam czas na to, co chcę, poza pracą i realizuję się dalej w swojej pracy, gdzie jestem ważny, potrzebny i ludzie mnie doceniają.
Greg Albrecht: To jest taka konstatacja z perspektywy mogę, a nie muszę. Czyli powiedziałbym tak, że kiedy doświadczasz, że możesz i wiesz jak to jest, no to możesz zrobić taki krok w tył, w cudzysłowie w tył, bo to nie jest krok w tył i wrócić do tego, jak jest. Ja całe życie jestem w takich pewnego rodzaju ekstremach, czyli łatwo mi przychodzi albo czegoś nierobienie, albo robienie. I wtedy w związku z tym, poprzez taki sposób życia doświadczam tego, że czasem nierobienie czegoś tak samo przynosi odwrotne skutki niż robienie. Czyli, że krótko mówiąc, dobrze jest doświadczyć tego, żeby wiedzieć, z czego się rezygnuję. Bo dopóki to jest jakiś mit o tym, żeby pracować mało, a się tego nie doświadczy, to myślę, że fajnie brzmi jako motywator do działania. Ale potem myślisz, ok, można mentalnie zostać totalnym emerytem w wieku 40 lat, tylko dlatego, że nie musisz pracować. Nagle się odklejasz, kontakt z danymi, kontakt z ludźmi, kontakt z jakąś sprawczością i po prostu można się przykleić do kanapy.
Paweł Fornalski: Poza tym też fajne jest to, że jednak jak masz jakiś sukces i dodatkowo w branży i komercji w tej chwili 27 lat mijam jak działam, więc jestem jednym z najstarszych górali. Już nawet Jeff Bezos się znudził i teraz ma swoją, tą telewizyjną koleżankę. Więc nawet Jeff Bezos odpuścił, więc lata robią swoje i gdzieś pewne rzeczy bardzo łatwo przychodzą. Bo podczas gdy nowa osoba w branży musi się natrudzić, analizować dane, ja bardzo często, bardzo szybko jestem w stanie już użyć mojej intuicji do tego, żeby powiedzieć sobie na przykład, czy to ma sens, nie ma sensu, w którą stronę pójść. I to pomaga, nie. I teraz jakby głupio by było zrezygnować z tego, niektórzy nazywają to powołaniem, inni darem, ja to nazywam po prostu ilością tych wypracowanych godzin w danej dziedzinie, żeby odpuścić, tak, i też w takim sensie społecznym. No bo jeżeli dużo czasu i energii się na coś spędziło, no to społeczeństwu można najwięcej się przysłużyć potem ten swój dar, realizując, żeby było mu lepiej, tak, a nie leżąc i nie robiąc nic, bo to by mnie absolutnie dobiło.
Greg Albrecht: Pewnie to czuję, tak, też ten efekt jakiejś kontrybucji do świata jako całości, czyli dzielenia się tym, co masz w głowie i tym, co masz w ogóle.
Paweł Fornalski: Tak, bo też dla wielu osób, dla mnie samego też by to było priorytetem numer jeden, były pieniądze, więc znowu wartość się zastanowić nad tym, czym są pieniądze, tak, to dla mnie pieniądze to jest coś, co ja przysłużam się innym ludziom i teraz to ma jakąś wartość dla nich i oni mi odpłacają swoją wartością, tak, czyli tak jak w wierszyku, że piekarz tam piecze chleb, rybak łowi rybę i tak dalej, no i Paweł Fornalski tworzy e-commerce i jakby to jest moja działka, tak, jakby inni na to nie wpadną, ja na to wpadnę, ale dzięki temu ten mi daje chleb, a ten mi daje rybę, nie, no i wtedy się czuje człowiek moim zdaniem szczęśliwszy niż wtedy, kiedy jest tylko takim pasożytem i karmi swoje ego i na koniec jakby swoją wartość demonstruje tylko poprzez konsumpcjonizm, którym łatwo się po prostu zatracić i zapomnieć i tam szczęścia moim zdaniem nie ma, a jednak dla mnie zawsze tym kompasem było to, gdzie ja się czuję szczęśliwy, no i w pracy czuję się szczęśliwy, oczywiście nie w pracy takiej jak kiedyś, 60 godzin, 90 czasami godzin tygodniowo, no ale był czas, że też mi to sprawiało przyjemność. Pamiętam też jak otworzyliśmy biuro, to chyba dopiero po roku wpisaliśmy do zasad, że w niedzielę nie pracujemy, nie, no i w niedzielę w domu odpalałem komputer i pracowałem, nienawidziłem świąt i wszystkiego, no bo to była moja pasja, zajawka, wreszcie mogłem się w tym realizować, więc dla mnie to było samo w sobie celem, no a tak jak mówię, potem po czasie się to zmienia, najważniejsze, żeby robić to w zgodzie z sobą i być w tym szczęśliwym.
Greg Albrecht: Mówisz o tej intuicji, na ile taka intuicja wytrzymuje próbę czasu. Mam na myśli to, że oczywiście niewątpliwie w kategorii e-commerce zebrałeś mnóstwo doświadczeń, ale możesz mieć też pewnego rodzaju bajas, taką perspektywę, że pozjadałem wszystkie rozumy, no bo widziałem wszystko, ale technologia się zmienia, konsumenci się zmieniają, świat się bardzo zmienił, nawet przez te 25 lat akurat trafiłeś w taki okres gigantycznego i zmiany, wywołanej dzięki technologii, nawiasem mówiąc. Jak radzisz sobie z tym, żeby jednak to twoje ego i poczucie, że wiesz, nie stawało się pułapką i żebyś nie stał się takim, wiesz, boomersem, który mówi z jakiegoś tam wysokiego fotela tronu, jaka rzeczywistość jest, kiedy ktoś cię wyprzedza prawym pasem, bo nie wie i nie ma tych wszystkich wątpliwości.
Paweł Fornalski: To zawsze po każdym czasie zastanawiam się, taką robię retrospekcję, co było ważne, czemu tak się stało, czemu się tak nie stało i jak, nie wiem, biegam sobie wieczorami, to się zastanawiam nad takimi rzeczami, czemu akurat wygrała firma X, a nie Y, skoro, nie wiem, Y miała teoretycznie lepszy produkt i znajduję sobie takie wzorce, dzięki czemu ktoś odniósł większy sukces, czy dana technologia się bardziej przyjęła, czy mniej. I to pozwoliło mi zbudować jakiś tam szereg swoich własnych takich obserwacji i teraz te obserwacje stosuję do tego, żeby jakby kierować się i przykładam je do zupełnie newcomerów, czyli na przykład było Metaversum, dużo osób, naprawdę dużo osób w polskim internecie się tym ekscytowało, wróżyło temu przyszłość, ja przyłożyłem te same miary i mówię, nie, to jest bullshit, z tej mąki chleba nie będzie, podobnie było z kryptowalutami. Przyłożyłem te same kryteria i jakby wiedziałem, że kryptowaluty na dzień dzisiejszy, bo to też nie jest tak, że kryptowaluty są złe i nieużyteczne, ale na przykład w e-commerce’ie one nie mają zastosowania, tak. Mogą mieć zastosowanie jako jakieś tam aktywo inwestycyjne, długoterminowe i tak dalej, może, ale na pewno nie są środkiem płatniczym, wygodnym dla e-commerce’u, jak właśnie ludzie mnie przekonywali, że ja powinienem w to uwierzyć. I jakby ten szereg reguł, on nie zmienia się dlatego, że ty masz więcej pieniędzy albo masz więcej lat, tylko należy go cały czas bezwzględnie stosować jak przepis na ciasto.
Greg Albrecht: Podaj przykład tych reguł, które na przykład wyeliminowały z twojego horyzontu zainteresowań metaversu.
Paweł Fornalski: Metaversu przede wszystkim to, zastanawiam się nad tym, czy ludzie sami poszukiwali w ogóle takiego sposobu działania, czy to jest tak, że ktoś promuje, że to będzie niezbędne, nie. I czy to jest takie naturalne, na przykład takim przykładem prostszym przed Metaversum były telewizory 3D.
I ja zawsze lubię sobie przetestować nowinki. I jak tylko pojawiły się telewizory 3D, to oczywiście na Cebicie gdzieś tam odpaliłem i mówię, wow, fajne, zacząłem nad tym myśleć, szukać, dobra, to pójdę do kogoś, kto z moich znajomych ma taki telewizor 3D. No i okazało się, że muszą być do tego specjalne płyty Blu-ray, czyli wszystko, całą kolekcję, którą miałeś, musiałeś wymienić na płyty Blu-ray. Nie było tego w telewizji i tak dalej, więc to się zamieniało w specjalny seans filmowy. Musiałeś założyć urządzenie, które nie do końca było wygodne. No i zastanowiłem się, czy dla ludzi wygoda i jakaś taka przelotność oglądania będzie ważniejsza, czy to, żeby było to w 3D. No i jakby już wiedziałem, że telewizja 3D nie będzie miała przeszłości i do domu nie kupiłem telewizor 3D. I teraz to samo przełożyłem na Metaversum. I teraz jakby zastanawiam się, czy znowu, czy ktoś na przykład nie kupuje w internecie produktów dlatego, że nie ogląda ich w 3D. No nie, bo my doskonale sobie radzimy z oglądaniem zdjęć. One są szybsze, łatwiejsze. I teraz na przykład jak mamy, nie wiem, sukienkę w jakimś sklepie, to sobie raz, dwa, trzy klikniemy i widzimy ją z każdej strony.
Greg Albrecht: No a poza tym możemy też zwrócić. Czyli jeżeli dochodzi do punktu, w którym mam wątpliwość, no to mogę ewentualnie zamówić.
Paweł Fornalski: To i tak i nie, bo to też można ograć.
I firma e-commerce może wszystko, co kosztuje firmę e-commerce’ową przełoży prędzej czy później na ciebie. Bo ty możesz jako konsument być zachęcony, że na przykład dostajesz miesiąc po tym, jak nie zwróciłeś, dostajesz specjalne punkty rabatowe, punkty lojalnościowe, które na przykład możesz wykorzystać do tańszego zakupu w przyszłości. Więc to ty płacisz i tak za zwrot powiedzmy.
Natomiast chodzi o to, o tą wygodę i szybkość. Czyli tak jak rzeka zawsze znajduje sobie najmniejszą energię, jaką potrzebuje do płynięcia, tak samo my jako ludzie wykonujemy ogólnie te rzeczy, które są najmniej problematyczne. I to jest taki jeden z podstawowych moich kompasów, że jeżeli dana technologia jest po prostu wygodniejsza, tak jak telefon kontra pecet, czemu my patrzymy się w telefon.
Przecież on jakby nie jest wygodniejszy. Wiele osób ma wadę wzroku i tak chodzi z telefonem, a przy komputerze się rozsiadał jak król. Więc z tego punktu widzenia telefon jest gorszy. Ale szybkość jego włączenia, używania i tak dalej i ta ilość energii, żeby w ogóle zasiąść do komputera, którym jest też telefon, jest mniejsza. I teraz ludzie, moim zdaniem, jako konsumenci wybierają przede wszystkim to, co wymaga mniejszej ilości energii. I teraz metaversum wymaga jakichś okularów i tak dalej, wyłączenia się z kontekstu. Nie możesz, nie wiem, jechać samochodem i sobie sprawdzić wiadomości w metaversum. I tak dalej, to jest szereg tysięcy drobnych obserwacji, które tak naprawdę każdy z nas może zrobić, po prostu mając otwarte oczy i uszy i rozglądając się dookoła siebie. I widzisz, że ludzie nie poszukują sposobu na odizolowanie się od świata, tylko na szybkie sprawdzenie e-maila, przepisu, nie wiem, tam na babkę piaskową albo coś takiego w sklepie, albo porównywanie cen, czy ona jest okej, a nie na podłączenie się do metaversum. I to są takie kompasy i moim zdaniem matka natura każdego z nas wyposażyła w te kompasy i wystarczy zachować otwartą głowę i każdy będzie podejmował tam swoje dobre wybory.
Greg Albrecht: Czyli zdroworozsądkowe kryterium użyteczności.
Paweł Fornalski: Małe ilości energii, no i wiary też w to, że znowu cywilizacja człowieka nie została ukształtowana w ostatnich dwudziestu latach, tylko tysiącach lat. I my podejmowaliśmy te same decyzje tak naprawdę przez tysiące lat jako cywilizacja. Więc nie zakładanie znowu z tego punktu widzenia ego, teraz mamy do czynienia z nowym człowiekiem. Nie, guzik prawda, jakbyśmy siebie przenieśli i wychowali w jakiejś tam średniowiecznej wiosce w Małopolsce, to byśmy dokładnie tak samo się zachowywali jak ludzie w książkach starych, czy na starych obrazach. Dlatego, że my nie jesteśmy innymi ludźmi. My po prostu podejmujemy decyzje tak samo, tylko mamy inne okoliczności. I teraz mi to pomaga, żeby izolować sobie tego człowieka i budować sobie taki archetyp homo sapiens. I teraz czy ten homo sapiens będzie z tym szczęśliwy, czy nie. I mam wrażenie, że to działa.
Greg Albrecht: To jakie rzeczy, twoim zdaniem dzisiaj, mogą zrobić ludzie już w świecie e-commerce, który jest ci bardzo bliski, żeby przetrwać. Narysuję kontekst. Zasadniczo, jak wiemy, w biznesie raczej dochodzi do coraz większych konsolidacji, czyli wygrywają ci najwięksi, którzy mają największe zasoby, potrafią najlepiej optymalizować, budują efekt skali, czego przykładem jest m.in. też i wasz biznes. I teraz, kiedy ja jestem sobie małym e-commerce’em, który prawdopodobnie z waszych 7,5 tysiąca klientów, pewnie 7 tysięcy są relatywnie mali, a 500 jest sporo większych, no to jest bardzo dużo klientów, którzy pewnie się obawiają tego, że zaraz przyjdzie jakiś konsolidator w kategorii XYZ i XYZ. I co byś takiemu swojemu partnerowi powiedział, jak się można uchronić przed byciem wchłoniętym w krótkim czy długim terminie i czy uważasz, że jest realna nadzieja do tego, żeby być takim niszowym graczem w świecie e-commerce’u.
Paweł Fornalski: Absolutnie jest przestrzeń do tego, żeby być niszowym graczem w świecie e-commerce’u i ogólnie produktów, co jest udowadniane notorycznie w każdej kolejnej dziedzinie, nie wiem, buty do biegania, znowu, żeby być tutaj spójnym z metaforami. Był przez wiele lat Nike i nikt inny. I teraz przyszło mnóstwo, nie wiem, on cloud na przykład, taka marka, pięć lat temu nikt o niej nie słyszał, tak. Dzisiaj ma kawał rynku większy niż firma w bieganiu, na przykład niż firma Reebok. Dlatego, że przyszła z nowym konceptem, nowym pomysłem i się przebiła, więc moim zdaniem piękno dzisiejszego świata polega na tym, że każdy może stworzyć coś, tylko musi znaleźć sobie niszę, w której jest jakiś tam najemny menadżer, który jest motywowany krótkoterminowym zyskiem, czyli czytaj, ma swoje tam premie i ma wielkie napompowane ego, bo się pioł po tej drabinie korporacyjnej przez ostatnie 30 lat i teraz ma już tak napompowane ego, że w ogóle nikogo nie słucha. I wtedy stanie się taka rzecz, która się dzieje zawsze, to znaczy przyjdzie ktoś nowy, niekoniecznie młody, ale z otwartym umysłem i go wygryzie z przynajmniej części tego obszaru, albo też świat idąc do przodu tworzy regularnie nowe nisze, które znowu ten syty korporacyjny menadżer nie dostrzega albo uważa, że po co mu się po to schylać, skoro jego premia nie od tego zależy.
I regularnie w świecie przychodzą nowe technologie, nowe marki i depczą poprzednie. I moim zdaniem, jeżeli ktoś chce w ogóle, zakładam, że jeżeli ktoś ma swoją dziedzinę, w której jest dobry, no to ta druga część rady będzie optymalna, ale załóżmy, że ktoś szuka, no to powinien znaleźć taką dziedzinę, w której przede wszystkim klienci narzekają na status quo. Na przykład dla mnie zawsze takim objawem jest to, że o tak, no w sumie to nie ma nikogo odpowiedniego do moich potrzeb, no bo wiadomo, że jest tam firma X, która ma pół rynku, no ale ona ma takie i takie wady i jest firma Y, która ma takie i takie wady.
No i w sumie to nikogo sensownego poza nimi nie ma, nie. Ile znasz takich historii. Słyszysz je tak naprawdę, że tak powiem, z lewa i z prawa. I wtedy to znaczy, że jest przestrzeń dla firmy Z, którą ty możesz stworzyć albo ktoś ze słuchaczy i spróbować rozwiązać problemy, które mają klienci. Bo jeżeli oczywiście ktoś powie, firma X, która ma miliardy dolarów, istnieje na rynku 30 lat, tego nie rozwiązała, to tego się nie da rozwiązać i połączy to z wadami firmy Y, która też ma miliardy dolarów i istnieje 20 lat na rynku i też tego nie rozwiązała, no to stworzy gorszy produkt. Ale jeżeli wyjdziemy ze świeżą, otwartą głową i powiemy sobie kurczę, nie, no raczej nie rozwiązali tego, bo im się nie chce, nie mają w tym interesu jak, nie wiem, Xerox, który odrzucił komputer graficzny mając interes z tego, że robi odbitki na kartkach papieru czy kodak, który zarabiał na kliszach. Więc jeżeli, a ja już jakby poznałem ten świat korporacyjny i mogę z dużą dozą przekonania powiedzieć, że tam prawie zawsze siedzi jakiś dupek z dużymego, któremu się nie chce i jeżeli jest jakiś problem rynkowy, to wystarczy go rozwiązać, brzmi banalnie, ale naprawdę to jest prosta recepta, wystarczy go rozwiązać, wystarczy to zrobić z troską o klienta i pieniądze tak naprawdę pójdą w ślad za tym.
Greg Albrecht: A jeżeli dany e-commerce jeszcze do tej pory nie był tak kreatywny, żeby stworzyć swoje własne produkty, czyli próbuje konkurować w kategorii tylko jest brokerem, czyli jakby obsługuje zbliżoną marżę, ale ma mniejszą siłę zakupową, czy tam jest jakaś nadzieja, miałbyś taką radę.
Paweł Fornalski: Moim zdaniem nie, bo wtedy mówimy o koncepcie, który nie tworzy produktu, tylko innowacja polega na logistyce. W przeszłości, jak ja zaczynałem w e-commerce to jeszcze innowacja mogła leżeć w tym, że ktoś nie umiał zestawić procesów informatycznych, żeby stworzyć stronę internetową. Więc dużo w ogóle e-commerce’ów, które powstały 2000-2005 mają founderów, informatyków i taka była geneza. Ale dzisiaj przychodzi się, mówi się, że chce sprzedawać to i to i można mieć za miesiąc, dwa, trzy sklep postawiony pod klucz, więc żadnej przewagi w samym sklepie internetowym się nie ma. Jeżeli chodzi o logistykę, to logistyką zajmują się super, hiper profesjonaliści i tutaj siła wielkości sprzedaży będzie wpływała potem na takie parametry jak pozycja negocjacyjna z kurierami, czyli na przykład cut-off time, to czy w sobotę od nas zabiorą przesyłki, za ile kupimy karton, czy sortownia będzie manualna, czy automatyczna itd. Czyli tutaj będzie efekt skali, im większa firma, tym będzie więcej miała przestrzeni do obcinania kosztów logistycznych. W związku z tym w logistyce nie szukałbym przewag żadnych rynkowych.
Greg Albrecht: Czyli nie ma tak naprawdę w takim e-commercie tej iluzorycznej wartości, powiedzmy, rzucę parę słów, doradztwa, doświadczenia klienta, które wykracza poza szybkość dostawy, tylko na przykład ładne kwiatuszek w pudełku. Trywialne przykłady rzucam, ale jakby te elementy, którymi gracze mniejsi próbują troszeczkę tworzyć dźwignię na tych największych, żeby przetrwać.
Paweł Fornalski: Moim zdaniem już to jest nieaktualne i było tak, że faktycznie 20 lat temu przy każdym sklepie internetowym był blog, było forum, jak ktoś jeszcze pamięta, to były fora przy każdym sklepie internetowym, żeby pasjonaci jakiejś dziedziny mogli sobie podyskutować. Te elementy poznikały, sklepy internetowe mają dzisiaj tą swoją podstawową funkcjonalność, czyli są katalogiem produktów i mechanizmem do zamawiania, opłacania, informowania zwrotnego o tym, gdzie jest nasza przesyłka i ewentualnie generowania zwrotu, tudzież reklamacji.
Jakby sklep internetowy do tego został sprowadzony. Natomiast prawdziwa innowacja leży w samym produkcie. I teraz produkty można na kilka przynajmniej sposobów, niczym ten Goliat, który walczy z Dawidem, tutaj pozmieniać. I jedną z takich sił, które ja na przykład promuję na polskim rynku jest customizacja i personalizacja produktów.
Bo te produkty są dużo bardziej wysokomarżowe, dużo bardziej pożądane przez klientów i zawsze możemy personalizacją próbować wygrać z większym. Bo większy będzie miał siłę zakupową w chińskiej fabryce i natłucze nam 10 tysięcy takich stolików. Tylko, że jak my przyjdziemy do sklepu i na koniec zobaczymy ten, to powiemy kupiłbym, gdyby miał inny kolor. I teraz ktoś, kto ten sam stolik będzie w stanie zrobić, można oczywiście wziąć go, nie wiem, zeszlifować, wybejcować i tak dalej. To jest czas, praca i tak dalej. Więc za to, nie wiem, przewiezienie go do stolarza i tak dalej, my zapłacimy z 600 zł za tą robotę.
Może z 800. A ten stolik kosztuje 100. Czyli ile kosztuje stolik personalizowany pod ciebie w takim kolorze chcesz.
Ma wartość 900. Czyli już automatycznie tworzymy więcej przestrzeni dla marży, dlatego że ktoś normalnie musiałby tą pracę wykonać, nabiegać się za tym. Więc nawet dając mu gotowy mechanizm, w którym on może w ogóle wskazać kolor i wykonanie spośród tysięcy wariantów, tak naprawdę my możemy i tysiąc zawołać. Bo to jest jeszcze jakby wygodniejsze i dostarczone od razu pod klucz. I właśnie w tym upatrywałbym na przykład mnóstwo miejsc dla innowacji, bo w tym wielkoskalowa logistyka sobie nie poradzi. Będziemy mieli najwspanialsze, automatyczne sortownie, ale one nie posortują nam stolików, które wykonamy na zamówienie dla klienta.
Greg Albrecht: A jeśli chodzi o produkty cyfrowe, masz jakąś opinię na ten temat. Interesuje Cię ten obszar w ogóle?
Paweł Fornalski: Tak, interesuje mnie bardzo. Jeżeli chodzi o produkty cyfrowe, to tutaj przewrotnie znowu powiem, że skraca się też droga między twórcą a odbiorcą, czego sam jesteś przykładem. Kiedyś byś pracował na etacie w jakiejś szacownej telewizji, dostałbyś tam 15 minut programu o 23.00 i byś się musiał w niego wpasować, a teraz sobie kręcisz, produkujesz, emitujesz i docierasz do swoich odbiorców bezpośrednio. I podobnie jest ze wszystkimi produktami cyfrowymi, więc moim zdaniem tutaj będzie coraz większa rola wręcz twórcy i siły twórcy, no bo jeżeli popatrzymy na pośrednika dystrybutora, to w gruncie rzeczy on nie poradzi sobie bez swojego produktu. Jeżeli na przykład J.K. Rowling stwierdzi, że chce sprzedawać kolejną część Harry’ego Pottera bezpośrednio do swoich czytelników, to choćby się wszyscy skichali, po prostu tego nie będą mieli. Więc jakby siła jest u autora, a nie u dystrybutora, więc moim zdaniem to jest jeszcze inna branża, która ma jeszcze inne prawidłowości.
Greg Albrecht: A co takiego Ty postrzegasz jako szansę, powiedzmy w horyzoncie kolejnych lat, jakbyś dzisiaj uruchamiał biznes e-commerce lub jakiś software, który byłby dobudowany na przykład do Waszych produktów, to w czym byś upatrywał rzeczywisty potencjał. Co byłoby takim elementem, który oceniasz jako, już obserwujesz, że rośnie albo oceniasz, że może urosnąć?
Paweł Fornalski: Dzisiaj widziałem takie wyniki badań dotyczące e-commerce’u, jaki ma udział w sprzedaży detalicznej.
No i to jakby jest dalej, wydaje się, że to jest dużo, ale nawet w takiej branży jak ubrania, to jest tylko 21%. Więc de facto mi się wydaje, że wzrost spowalnia, tam było 0,8 rok do roku procenta przyrostu e-commerce’u, więc złapał jakiś taki flat. I wydaje mi się, że wpadliśmy w takie minimum lokalne patrzenia na e-commerce, nam się wydaje, że my już wszystko o nim wiemy i to już jakby nic nowego się nie może zdarzyć, bo jakby się wypłaszczyło. No ale z drugiej strony ten potencjał, ta część szklanki, która jest jeszcze pusta, on jest w 4 piątych, a tak naprawdę 8% cały e-commerce’u jako total ma do sprzedaży detalicznej, to tak naprawdę w 92% ta szklanka jest jeszcze pusta. Ale prawdopodobnie i tak podpowiada intuicja i jakby patrzenie na inne dziedziny, które się miały okazję rozwijać dłużej, to nie nastąpi tylko poprzez skalowanie istniejących konceptów. Musi przyjść jakiś disruption i moim zdaniem oczywiście to nie będzie jeden wielki disruption, który tak jak e-commerce się wykluł w latach 90-tych i mamy 2024, czyli powiedzmy około 30 lat później i ma raptem 8%. Więc to jest jeszcze robota na dobre może 120-150 lat, ale kolejne, kolejne disruptions będą przychodziły i będą tą szklankę nam napełniały. Więc moim zdaniem ogromnie dużo jest ciągle w tej dziedzinie do zrobienia, to jest coś co mnie nakręca i tutaj uważam, że jeszcze ciągle wiele innowacji tak naprawdę się pojawi.
Greg Albrecht: A jakie bariery postrzegasz. No bo rozumiem, mówimy o tak, bariera logistyczna, czyli jak można szybciej, lepiej, taniej i prosto do rąk własnych tak, że w zasadzie mam szybciej niż jakbym wyszedł do piekarni. Potem jest ta bariera finansowania. No tutaj też jest mnóstwo produktów, które sprawiają, że możesz kupić każdą rzecz na raty, gdzie nikt by w sklepie detalicznym ci na raty jej nie dał. Chociażby te wszystkie rozwiązania do płatności.
Paweł Fornalski: I zobacz, i tutaj na przykładzie tego przykładu, nie chcę się absolutnie krytykować, ale pokażę błąd myślowy, który zrobiłeś. Uznałeś, że potrzebujesz zrobić coś lepiej, czego nie rozwiązano w świecie rzeczywistym, bo przecież nikt nie finansuje ci zakupu wółek w świecie rzeczywistym na raty.
Greg Albrecht: No o tym mówię, tak, tak.
Paweł Fornalski: Ale czas dostawy jest super ważnym faktorem, więc na przykład wiele osób skupia się na finansowaniu zakupów, a konsumenci tak naprawdę przede wszystkim potrzebują mieć szybkie dostawy. I teraz jak popatrzysz na, wróćmy do tego przykładu stolika i ktoś produkuje ten stolik i powie, no stolik customizowany, no to nie wiem ile tam, cztery tygodnie. To przy czterech tygodniach magia się nie zadzieje. A co by było, gdyby ten stolik tak opracować, no bo w końcu ty jesteś przedsiębiorcą, innowatorem, żeby tak opracować sposób jego produkcji, żeby w ciągu 48 godzin wychodził już customizowany pod klienta. Co do wielkości, rodzaju nóg, koloru i paru innych detali. Zaczyna się dziać magia, nagle klient mówi, kurczę, po co mi standardowy, skoro mogę mieć w bardzo podobnym czasie ten kustomizowany.
Greg Albrecht: Okej, okej, jasne. No to jest problem z kategorii wytwarzania, dlatego nie asocjowałem go bezpośrednio z kategorią e-commerce, bo tak samo mogłoby to mieć taką samą wartość dla kategorii zakupów detalicznych. Czyli krótko mówiąc, przychodzę do sklepu, jeżeli ktoś mi zaoferuje, że dostanie jutro, to nie konkuruje. E-commerce nie daje mi wartości do danej, z tej perspektywy.
Paweł Fornalski: I teraz jakby czasami w e-commerce ludzie sztucznie starają się dodać coś, co nie występuje w handlu, który, no nawet nie wiem, jak obejrzysz filmy jakieś rekonstruujące czasy starożytnego Rzymu, byli już kupcy, którzy sprzedawali swoje produkty. Więc można powiedzieć, że handel jest dziedziną dosyć dobrze ugruntowaną i wypracowaną. Gdyby było potrzebne finansowanie, to by ono było powszechną praktyką. Zresztą ja się wychowywałem w rodzinie, która miała sklepy spożywcze i był tak zwany zeszyt. Czyli ludzie kupowali na zeszyt, na danym osiedlu i tam, że tak powiem, czy na kreskę, czy to się u nas nazywało na zeszyt. I to finansowanie było. No ale potem przyszły koncepty typu jakieś takie convenient store i nie ma tam zeszytów. Więc znaczy, że intuicja podpowiada, jakby znowu, jeżeli byś popatrzył na to, co było przez wieki, że generalnie te zeszyty nie były kluczowym elementem. Za to ważniejsza jest cena produktu, jego dostępność i przemyślana oferta.
Greg Albrecht: Rozumiem, rozumiem. Po prostu zastanawiam się, jak to ma stymulować w tej sytuacji wzrost akurat tej kategorii e-commerce versus rynek jako całość. Czyli krótko mówiąc, wiele z tych benefitów, o których mówisz, ma symetryczne zastosowanie dla tradycyjnego handlu e-commerce i być może nie będzie koniecznie powiększało tortu e-commerce, jeżeli przewaga będzie generowana symetrycznie, zarówno w biznesie tradycyjnym, ulicznym i w e-commercie, gdzie powiedzmy, no widzę pewne przewagi e-commerce’u w małej skali, no to jest na pewno przewaga kosztowa z perspektywy na przykład dostawcy. Jak mam butik na nowym świecie, no to jakby oczywiste jest to, że do pewnej skali sprzedaży to ma znaczenie, potem już nie ma, bo może być też kwestia experience itd. Ciekaw jestem, czy są takie przewagi stricte, które by mogły jeszcze wnosić na kolejny poziom experience, który by budował przewagę e-commerce versus tradycyjny. Tak, no i teraz mówisz, mam butik na nowym świecie,.
Paweł Fornalski: ale gdyby kryterium jakby miało być to, że będziesz miał niższe koszty, to byś go sobie tam, nie wiem, w jakimś Piasecznie umiejscowił, tak. Ale nie masz go, masz go na nowym świecie, więc teraz właśnie ważne jest to rozwałkowanie tego problemu na części pierwszej, czyli mam na nowym świecie, bo tam przychodzą moi klienci, czyli dla moich klientów niekoniecznie ważna jest niższa cena, nie. I teraz generalną przewagą e-commerce’u moim zdaniem jest dostępność produktów, dlatego, że i tutaj takie koncepty tak zwane omni-channelowe, które mają swoje sieci sprzedaży tradycyjne i internetowe, one udowadniają, że na przykład po zunifikowaniu cen wcale nie jest tak, że wszyscy kupują tylko w onlinie albo tylko w offlinie. I teraz pojawiają się dodatkowe kryteria, jak możliwość zobaczenia produktu, jak możliwość….
Greg Albrecht: Best Buy, case Best Buy’a był ogromny właśnie w tej kategorii, że oni się obronili w ten sposób, że ujednolicili ceny.
Paweł Fornalski: Tak, no ja tutaj jakby nie wiem na ile mogę przytaczać marki, żeby tutaj ci niepotrzebnie jakby nie nabijać reklam dla innych.
Greg Albrecht: Masz szybko przywoływać co chcesz.
Paweł Fornalski: No ale, że tak powiem, każdy sobie tam podstawi może co lubi. Wracając do głównego wątku, to moim zdaniem szerokość i dostępność oferty. I teraz jeżeli na tym ktoś tak zwany multibrandowy sklep buduje, no to nie może być tak, że tego produktu zaczyna brakować, że nie można go wyszukać i tak dalej. I trzeba na przykład zapewnić spójność tej oferty, bo co z tego, że mamy sklep z oponami i mamy tysiąc opon, jak akurat co drugi rozmiar, czy te najpopularniejsze są niedostępne. Podobnie jest często z obuwiem i odzieżą.
Greg Albrecht: Możemy się nad tym Nike nieszczęstym już poznęcać, jak już padło. Bo chciałem kupić, wiesz, miałem ostatnio zakupy, robiłem przed maratonem, no i weszła nowa kolekcja.
Akurat buty dla mnie, te startowe są no naprawdę topowe. No więc zamówiłem sobie, zrobiłem sobie, w aplikacji kupiłem. Miałem notyfikację, kiedy będzie drop. I kupiłem je pierwszego dnia i był po prostu niesamowity serwis, bo mi je przysłali jeszcze o ileś dni szybciej niż mieli i zdążyłem w nich wystartować w dniu normalnie. Niesamowite to było, więc świetny experience. I następnie mówię, dobra, to pójdę przymierzę i dokupię w salonie w Galmoku spodemki i koszulkę w tym samym kolorze. No i co się okazuje. Przychodzę tam, a tu tego nie ma, tam tego nie ma, tam tego nie ma. I wiesz, jakby masz nagle doświadczenie takie, że wcale nie ma takiej dobrej integracji pomiędzy tymi dwoma systemami.
Paweł Fornalski: Dotarłeś do innego problemu i to jest problem offline’u, czyli offline jest dobry w inspirowaniu. To znaczy my sobie wchodzimy, przeciągamy sobie palcem po tych wieszakach, na czymś oko zawiesimy i tak dalej. Do tego jest świetny sklep tradycyjny. Ale jak dochodzi do tego, że już wiedziałeś czego chcesz, bo wiedziałeś, że chcesz ten konkretny produkt w tym rozmiarze i w tym kolorze, to internet się dużo lepiej sprawdza. Dlatego on dzisiaj na tej dostępności, konceptach, on dzisiaj ma taką, a nie inną penetrację. I w odzieży to jest w Polsce 21% rynku. No ale dalej 79% jeszcze chodzi offline’owo, nie. No i teraz pytanie, dlaczego poszedłeś do tego sklepu tradycyjnego, żeby dokupić spodenki i koszulkę, zamiast robić to online.
Greg Albrecht: Jasne, chciałem przymierzyć spodenki, żeby zobaczyć inny rozmiar, nie.
Paweł Fornalski: Widzisz. I tutaj jest na przykład następna bariera, moim zdaniem, która się pojawiła, to znaczy ciągle nie ma dobrze zunifikowanych miar dotyczących samych produktów. I to nie tylko dotyczy jakby zmierzenia ludzi, bo niektórzy się mierzyli z tym jakimiś aplikacjami sztucznej inteligencji, które dobierają ci ubranie czy wirtualna przymierzalnia, ale tak naprawdę jest to mega prosty, syntetyczny problem, w którym jest kilkanaście takich pomiarów, które człowiek musi zrobić, plus tak zwane luzy krawieckie, które dla danego fasonu są właściwe albo niewłaściwe i następnie możesz tak naprawdę wrzucić to w prostą kwerendę, nawet SQL-ową i wyszukać sobie produkty, które spełniają to kryterium, czyli do ciebie pasują. Nie potrzeba do tego żadnej sztucznej inteligencji. Problemem jest to, że produkty nie mają zestandaryzowanych miar albo nikt ich jeszcze dzisiaj nie mierzy. I to jest na przykład kolejna innowacja, która czeka branżę odzieżową i moim zdaniem, kiedy ludzie będą mogli po prostu jednym kliknięciem od razu sobie zobaczyć wszystkie ubrania, które do nich będą pasowały, no to znowu ten rynek się odblokuje.
Ta kategoria do 40%. Opony są dla mnie takim ulubionym przykładem do ilustrowania, że na początku nikt nie kupował opon sam. Szło się do warsztatu i w warsztacie się zamawiało opony, bo to była tajemnica, jakie właściwie opony będą dobre. Dzisiaj rozszyfrowano dla nas jako konsumentów, nie pamiętam kto pierwszy w internecie to zrobił, ale sprowadzono to do szeregu tam trzech wartości. Czyli jakby jest wyszukiwarka po tym, mamy duże napisy na oponie i tak dalej. I teraz ty jesteś powiedzmy jako nawet osoba, która nie byłaby zaawansowana motoryzacyjnie, po przeczytaniu krótkiej instrukcji byłaby w stanie sobie kupić prawidłowe opony. A szczególnie na wymianę, gdybyś przebił jedną z opon i musiał kupić sobie tam parę na wymianę, żeby pojechać do wulkanizacji. I nagle odblokowano sprzedaż opon w internecie, której nikt nie sprzedawał. I teraz w każdej dziedzinie jest tak, że to idzie od wynalazku do wynalazku. I każda kategoria jakby rozbudowuje się wolumenowo takimi skokami, a to sumarycznie powoduje, że ten e-commerce sobie rośnie. Więc moim zdaniem i to w każdym biznesie, czy hotelowym, czy sklepie internetowym, najważniejsze to jest słuchać klientów, słuchać na co narzekają i poprawiać to, gdzie są narzekania klientów.
Greg Albrecht: A jak w tym wszystkim, w zarządzaniu firmą, w której mówisz, że we wszystkich podmiotach to jest kilkaset osób, jak w tym wszystkim zarządzać efektywnie tym czynnikiem ludzkim.
Paweł Fornalski: Gdybym wiedział, to byłbym miliarderem, myślę. Nie wiem. Można oczywiście popularyzować swoje przekonania i mieć nadzieję, że ludzie będą za tobą podążali, bo jakoś więcej się im nie nakaże.
Greg Albrecht: Bardzo ciekawe, bo widzę, że mówisz dużo o produkcie, czyli o tym problemie klienta.
I na końcu, no wiadomo, że to on płaci te rachunki. Jednocześnie mam taką też tezę, że każdy intuicyjnie ustawia biznes pod swoje wartości, co też wspomniałeś, czyli tworzysz biznes, który służy tobie. Oczywiście są patologiczne sytuacje, że ktoś nie wie, co mu służy, więc buduje biznes, który go niszczy, ale któregoś dnia może się budzi, jest cudowne przebudzenie i przerejestrowuje sposób, w jaki prowadzi biznes. Ale zawsze po środku, między tym founderem, właścicielem, a tym konsumentem, dla któremu dostarczamy produkt, są ludzie, którzy mają ogromny wpływ na jakość i jakby po obu stronach. Czyli wpływają na doświadczenie tego konsumenta na końcu, no bo jak nie dowożą tematów lub za wolno, to jest jakaś frustracja. I to nieważne, czy biznes detaliczny, czy B2B. I tak samo po stronie tego zarządu jest ta frustracja pod kątem lub zachwyt nad tym, jak jest dowożona strategia na poziomie operacji. Jakie masz takie lekcje, które byś powiedział, nie byłyby komunałami, bo to przed nagraniem mówiliśmy, żeby nie powtarzać komunałów, a jednocześnie powiedział, no to przez te 25 lat, no to jest jakaś tam rzecz, którą wydaje, uważam za prawdę i która się sprawdziła. To ja będę przewrotny.
Paweł Fornalski: Już wiem, kiedyś komuś tłumaczyłem podobną rzecz i wytłumaczyłem coś takiego, że nie możesz sprawić, że wyrośnie ci piękny trawnik i będziesz miał jednolity trawnik. Możesz tylko eliminować chwasty i mieć nadzieję, że trawa się sama rozsieje po pozostałych miejscach.
Jakby eliminujesz chwasty, eliminujesz, aż uzyskujesz jednolity trawnik i go kosisz. Bym tak też to porównał do firmy. To znaczy, nie do końca masz wpływ na to, co ludzie, jak będą działali. Możesz robić ich selekcję wstępną, ale ona oczywiście jest zawsze subiektywna i podatna na błędy.
I możesz eliminować chwasty. I te chwasty to są osoby, które nie wpisują się w twoje wartości, które masz w firmie. Czyli jeżeli dla ciebie klient jest ważny, czy jakość, czy ekologia, czy cokolwiek sobie wpiszesz, to możesz tylko eliminować chwasty i mieć nadzieję, że w pewnym momencie wyrośnie tam zdrowe źdźbło. I w jakimś momencie to też firma zaczyna poprzez takie krzyczenie swoim, jakby takim niemy krzyk, który przyciąga ludzi jak magnes o podobnym systemie wartości, bo nie wiem, są znajomi, gdzieś klienci zaczynają identyfikować firmę z jakimiś wartościami i część osób przychodzi, chce dla ciebie pracować. I to się staje takie bardziej naturalne, ten cały proces jest bardziej wydajny. Natomiast to jest też to, o czym rozmawialiśmy wcześniej, żeby mieć tą wizję budowania wartości. Więc jeżeli chcesz zbudować wartość w czasie, no to nie możesz powiedzieć, dobra, na razie ten mój trawnik nie jest zbyt zielony, bo trawa dopiero kiełkuje, więc lepsze są chwasty niż taka czarna ziemia. Tylko, że te chwasty sprawiają, że ta trawa nigdy nie wyrośnie i zawsze będziesz miał chwastowisko. I to jest właśnie to patrzenie na krótkoterminowe zyski kontra budowanie wartości. Więc wszystkim, którym się marzy firma, w której by faktycznie klient był zadowolony i te jego wartości byłyby wyrażone, żeby po prostu bezwzględnie tych ludzi selekcjonować. Może przez pierwszy czas ten biznes będzie rósł wolniej, ale na koniec rezultat będzie spektakularny i wszyscy sąsiedzi będą przychodzić do ciebie i pytać się, jak to zrobiłeś, że masz taką piękną trawę.
Greg Albrecht: To w skali jest metafora, którą rozumiem i przyjmuję i zresztą pewnie bym się pod nią podpisał oburącz, choć brzmi niezbyt popularnie i dość brutalnie, ale jest myślę, że jedyną prawdą, żeby w skali to osiągnąć, ale są zawsze w historii organizacji momenty takie krytyczne, że są osoby, które mają nieproporcjonalnie duże przełożenie na jakość działania. Wy na przykład przeprowadziliście sukcesję zarządzania w firmie czy jesteście właścicielami tej twój wspólnika, ale nie jesteście już zarządem. To jest taki moment, w którym też wielu moich klientów się boryka i jest ten element takiego trochę puszczenia balonika, odpępowienia, lęka o to dziedzictwo. Jest wiele obaw, które są i część z nich jest na pewno uzasadniona, że można coś zepsuć. Jakie były wasze założenia w tym procesie. Co uważasz, że o sukcesie zdecydowało.
Paweł Fornalski: Przede wszystkim wiadomo, że my jako właściciele patrzymy długoterminowo, może na następne pokolenia, może na 50, na 100 lat albo jakiś tam inny horyzont.
Osoby, które przychodzą pracować w cudzysłowie dla nas, czy tam ogólnie dla właścicieli, no to one mają inne cele. I tutaj kluczowe jest zrozumienie też, że te osoby mają inne cele, no bo one patrzą na to, że teoretycznie w jakimś momencie możemy się z nimi rozstać i one zostają z tym, co do tej pory zarobiły. No ewentualnie mogą mieć jeszcze opcje, jakieś tam swoje bonusy i tak dalej, no ale jakby w tej dużej, zyskanej wartości nie mają takiego proporcjonalnego przełożenia jak my. Więc to też wydawało się na początku oczywiste, ale przyswojenie sobie i takie naprawdę zrozumienie tego, a następnie też oprocedurowanie było już skomplikowanym zadaniem, czyli żeby tą perspektywę menadżerów przełożyć na perspektywę właścicieli, ale jednocześnie, żeby dać im przestrzeń do tego, żeby oni mogli robić swoje i byli też szczęśliwi w swojej krótkoterminowej czy tam średnioterminowej perspektywie i żebyśmy my byli zadowoleni w swojej długoterminowej. No i oczywiście też jest tak, że mogą się pojawić menadżerowie, którzy są źli dla organizacji i moim zdaniem, tak jak w przypadku pracowników, no jednak trzeba to potraktować jako zagrożenie dla tego pięknego trawnika i tego systemu wartości, które się budowało i należy zacząć od początku. I w drugą stronę też menadżerowie, którzy patrzą krótkoterminowo i to jest taki element niedoceniony, dlaczego firma na początku działa dobrze, a potem zaczyna szwankować. To moja teoria aktualna jest taka, że menadżer też wybiera taką najmniejszy nakład pracy i teraz jak przychodzi, powiedzmy, albo przychodzi nowa osoba, ale łatwiej to może jeszcze wytłumaczyć na istniejącym pracowniku, zmieniły się jego priorytety, nie chce mu się dowozić, nie chce mu się starać i tak dalej. I teraz ktoś, kto jest zorientowany na długofalowy wynik, powinien pomyśleć o mikrosukcesji tej osoby, która w tej organizacji pracuje. Brzmi to prosto, typu wymieńmy go na kogoś lepszego, tylko w praktyce dla menadżera to jest setki mikrozadań, bo trzeba porozmawiać z tą osobą, zrobić ekstrakcję wiedzy, zrobić rekrutację, przyjąć, zwiększyć poziom kosztów przez pewien czas, bo ta osoba musi dokonać jakiejś tam sukcesji zadań, to musimy zwolnić, zrobić odprawę, coś tam, coś tam. Jest szereg zadań, które teraz trzeba wykonać i masz do wyboru iść sobie w padla pograć. I co wygrywa. No wygrywa padl na przykład, albo tam pogranie w tenisa.
Greg Albrecht: Chodzi o to, że nie lubimy rzeczy trudnych, dopóki nie musimy ich robić. Dokładnie.
Paweł Fornalski: I teraz najczęściej menadżerowie myślący krótkoterminowo wywalają ludzi dopiero, kiedy albo sami odejdą, albo już zrobiło się tak źle, że ewidentnie muszą się ich pozbyć. Tylko, że w międzyczasie to przypomina taki nienaprawiany samochód. To zaczyna coraz bardziej klekotać i z tej wyścigówki, którą mieliśmy świetnie zorganizowaną, jakby zestrojoną i w świetnej kondycji, nagle się robi rozklekotany gruchot z wypożyczalni, no bo to jest po prostu tak jak samochód z wypożyczalni. I tutaj jakby to jeszcze za krótko, żeby jakieś faktycznie sprawdzone metody podać, natomiast z tych obserwacji dwuletnich to bym podał jako taki kierunek poszukiwań, żeby jednak znajdować te mechanizmy przełożenia jeden na drugi. No na pewno pomocne będą miary, które wprowadzą nam na patrzenie nie tylko na prędkościomierz i zużycie paliwa, ale też na przykład na temperaturę silnika, która pokaże nam, czy ktoś wymienia olej, czy nie wymienia. Więc będziemy mieli szereg dodatkowych parametrów, jak na przykład oceny pracownicze, wydajność na pracownika, obsłużonych ilości zamówień, czy spraw, czy tam czegoś. No i tysiące, tysiące parametrów, których wprowadzenie będzie wymagało dużej ilości pracy. Na koniec przełoży się na to, że raz ten menadżer będzie patrzył nie tylko na prędkość i zużycie paliwa, ale też jeszcze na tysiące tych parametrów, bo będzie musiał tobie jako właścicielowi je przygotowywać i się z nich tłumaczyć, a z drugiej strony tobie da wgląd jednak w kondycję tej twojej maszyny, którą posiadasz i często w majątku prywatnym jest firma i długo, długo nic i dopiero tam jakieś mieszkanie w Hiszpanii, które jest warte, ułamek wartości tej firmy i o tą firmę powinniśmy dbać bardziej niż o kolor kafelków mieszkania w Hiszpanii. No zdecydowanie.
Greg Albrecht: To w tej kluczowej sukcesji, czyli, no bo zasady znowu te menadżmentowe przyjmuję, powiedziałbym, że to jest trochę wyżej niż trawa, ale być może nadal nie ta głowa, która zastąpiła twoją głowę, to powiedziałeś trochę o ustawieniu zasad gry, żeby jednak bardziej krótkoterminowa perspektywa nowego zarządzającego była zsynchronizowana z dużo dłuższym horyzontem myślenia właściciela. Czy te zasady, najpierw człowiek i potem układanie zasad, czy da się tak ułożyć zasady, uważasz, że wychodzisz do tej, nazwijmy, rekrutacji, scoutingu, poszukiwania i ten ktoś, ta osoba przychodzi na gotowe, że tak powiem, czyli dostaje już pełne ramy. Czy to jednak jest proces, gdzie formowanie tego zestawu raportowo-celowego jest budowane we współpracy z osobą.
Paweł Fornalski: Przede wszystkim należy też nastawić się na taką osobę, która jest otwarta też na zmiany, no bo tak jak rozmawialiśmy, będą zmiany technologiczne, zmiany trendów organizacyjnych i też będzie ta osoba musiała mieć otwarte podejście do tego, żeby zmieniać swój sposób zarządzania, powiedzmy, ludźmi, nie.
Na przykład to było, to dobrze ilustruje chociażby branża IT. Jak ja zaczynałem w 2000 taką formalną firmę, to byliśmy wyróżniającym się pracodawcą, bo płaciliśmy 1000 zł i robiliśmy to na umowę zlecenie i po prostu dla ludzi w ogóle samo posiadanie formalnej umowy już było luksusem, a płacenie 1000 było w ogóle świetnym dobrodziejstwem i ludzie się pytali, czemu psujemy ceny, skoro programiści potrafią pracować za 600 zł na miesiąc. W tym czasie prawnik zarabiał jakieś 2,5 tysiąca. No powiedzmy już 2,5 tysiąca pensji minimalnej nie ma, ale prawnik gdzieś tam często, gęsto się ociera o pensję minimalną, a jednak programista wyskoczył dalej. I teraz z punktu widzenia menadżera firmy, który ma o firmę informatyczną, w roku 2000 wiadomo, że najważniejsze było wyciskanie z tego maksymalnie dużo, no bo też były inne ceny produktów, inne podejście i tak dalej, więc siła musiała iść na klientów.
No a w roku 2024 ważniejszym zasobem są pracownicy niż klienci. Więc jakby to pokazuje, jak przez dwadzieścia parę lat może się to wszystko wywrócić o 180 stopni w danej branży i oczywiście, że fajnie, gdyby menadżer, którego zatrudnimy był w stanie mieć tego typu elastyczność. Może się zdarzyć, że szczera rozmowa powie, kurczę, nie wiem, ja to mam naturę takiego biczownika na galerze, ja się w tym nie sprawdzę, więc poszukaj nowego menadżera albo na przykład ja będę teraz dyrektorem operacyjnym, a na przykład kogoś tam trzeba od HR-u zatrudnić nowego i tak dalej. Więc ważne jest też posiadanie osoby otwartej, moim zdaniem, i wypracowanie takiego systemu zamkniętego i powiedzenie mu to jest twój przepis na burgera i masz się go trzymać ściśle, no raczej nie będzie dobre, w najlepszym przypadku będzie działało tylko przez pewien czas. Natomiast potrzebujemy zrozumieć najpierw ten biznes nasz, zacząć na niego troszeczkę próbować patrzeć z boku, czyli podwójnej roli, roli operacyjnej, roli właścicielskiej i następnie stopniowo albo zapraszać osoby z zewnątrz do patrzenia na to, na przykład czy doradców, czy inwestorów i tak dalej albo osoby z wnętrza organizacji. Na przykład fajną rzeczą, którą ja bym proponował takim średniej wielkości firmom jest tworzenie różnego rodzaju programów opcyjnych, zapraszanie kilkunastu osób do nich i na przykład jednym ze sposobów, które my ze wspólnikiem wprowadzaliśmy było patrzenie na te parametry, jak mieliśmy program opcyjny, który akurat się zbiegł z tym, że byliśmy przez 9 lat na giełdzie notowani, więc staraliśmy się ludziom powiedzieć, jak patrzą na to inwestorzy giełdowi i teraz wspólnie się zastanawiać przez godziny na miesiąc, jak można było poprawiać parametry, żeby inwestorzy giełdowi wycenili nas wyżej, bo finalnie opcje były na akcje, których cena determinowała to, ile ludzie po 5 latach dostaną albo ile będą mieli warte akcje. Fajnie,.
Greg Albrecht: No takie szukanie wspólnoty celu, przy różnej perspektywie, przy trochę różnej perspektywie jednak myślenia i patrzenia na biznes z różnych powodów.
Paweł Fornalski: I potem może być takim sposobem w zależności od tego, czego znowu ktoś oczekuje, czy będzie chciał na przykład dalej szybko skalować biznes, iść w private equity, to pewnie będzie jakiś menadżer, taki patrzący bardziej na finanse, na budżetowanie i tak dalej. A jeżeli będziemy chcieli zachować firmę rodzinną, no to na przykład promocja, może niekoniecznie też jednej osoby, może stworzenie jakiegoś komitetu takiego decyzyjnego, który pod auspicjami takiego właściciela i jego finalnym głosem decyzyjnym będzie podejmował decyzje właściwe z punktu widzenia strategii, którą znowu spisał i zarysowuje właściciel. To może uwolnić go od pracy operacyjnej, a jednocześnie zachowa kontrolę nad wartościami tego, co się w firmie dzieje. No i też zachowanie sobie jakiejś takiej, ja to nazywam niekoniecznie roli prezydenckiej, bardziej takiej roli monarchy, bo prezydent jest wybierany i odchodzi, a monarcha jest zawsze. I moim zdaniem founder jest bardziej królem, jakkolwiek by to dzisiaj nie brzmiało niepoprawnie politycznie, bo w dobie 1670 i Jana Pawła to raczej to się kojarzy z feudalizmem, ale chcemy czy nie chcemy, my jesteśmy bardziej monarchą, bo nasze nazwisko jest wdrukowane w dane państwo i tak samo jak założyliśmy jakąś firmę, to nasza osoba i nasze wartości będą przełożone na tą firmę i też nie ma co udawać, że teraz nie będziecie z tym kojarzeni. To jest też częsty błąd, że właściciele się próbują odciąć, a jednocześnie odebranie jakichś takich wiadomości, a ja do tej pory dostaję, mimo że 2,5 roku już w zarządzie nie jestem, wiadomości na Messengerze czy tam na Linkedinie, tam panie Pawle mam tutaj taki i taki problem i ja zawsze chętnie klientom pomagam, bo po pierwsze fajnie, że się dowiaduję od nich, a nie od potem z jakiegoś większego problemu w mediach, że jest jakiś problem i idę do menadżmentu, ale też zawsze podchodzę do tego z takim podejściem, że dobrze, ale ten system jak oni mówią tak, tak, to wszystko jest pod kontrolą, tam się czasami zdarzają jakieś wypadki, ja mówię dobrze, fajnie, ale ten system na pewno nie działa poprawnie, bo on powinien nie doprowadzić do tego, że w ogóle ten strzał na moją bramkę, ja jako bramkarz tam stoję, w ogóle się odbył, tak, jakby jeżeli wy będziecie grali dobrze w polu, to te strzały w ogóle nie będą do mnie dochodziły, więc ja od razu oczywiście jakby ważę tą ocenę i nie urywam głowy, bo doszło, ale mówię, dobra, coś nie zadziałało, zastanówmy się wspólnie co, żeby w przyszłości klienci niezadowoleni zostawali jednak na poziomie firmy. No i kolejna rzecz też jest taka, że wtedy tak, raz, że klienci mówią, dobra, dalej jesteś twarzą tej firmy, dalej twoje wartości są ważne, więc dbacie o klientów i tak dalej, no a z drugiej strony ty zachowujesz ten mechanizm kontroli, że zawsze do ciebie ci klienci będą mogli przyjść i się poskarżyć na to, co się w firmie dzieje, więc masz świetną taką dodatkową radę nadzorczą, która cię pilnuje po prostu twojego biznesu.
Greg Albrecht: A jeśli chodzi o złapanie takiego swojego sukcesora, jak mam w głowie paru takich moich znajomych też klientów, którzy są w takiej fazie, co pewnie wy byliście, jak to rozważaliście, cztery lata temu, czyli nie, że już to wdrożone, tylko tak już czują, że to jest ten moment, trzeba to zrobić, to jakbyś miał, wiesz, miałby ktoś ci powiedzieć, teraz masz podjąć jednoznaczną decyzję, skąd weźmiesz tego swojego, czy tę swoją nową prezes, to byś powiedział w pierwszej kolejności, rekrutacja wewnętrzna, headhunter, czy przez network wyłapanie konkretnej osoby z konkretnego miejsca.
Paweł Fornalski: W ogóle w pierwszej kolejności nie szukałbym człowieka, bo samo wprowadzenie tych reguł, takich, o których mówiłem, ono już bardzo dużo czasu uwolni i zmieni kompletnie perspektywę. Wcale nie jest powiedziane, że to musi być system taki autorytarny, oparty o jedną panią czy pana prezesa i on będzie to dalej rozgrywał, bo kiedy zaczniemy układać firmę jakby pod taką rolę zdystansowania się operacyjnego, może się okazać, że samo spisanie strategii i wprowadzenie KPI-ów i odpowiednich systemów i procedur już spowoduje, że nie będziemy musieli tak naprawdę w tej firmie pracować. Może będziemy dalej tytularnie prezesem, ale de facto realnie będziemy tam przychodzić, podpisywać sprawozdanie finansowe. Więc to jest pierwszy krok, żeby w ogóle zacząć to syntetyzować i wprowadzać te miary z tym celem, żeby zdać sobie sprawę z tego, że pewne atrybuty są właściciela, a pewne są pracy operacyjnej i starać się tą pracę operacyjną przekazywać w jak największej mierze pracownikom, mając z tyłu głowy, że przyjdzie inna osoba i niestety nasze nierozwiązane problemy rozwiąże dużo gorzej od nas. I to jest taka rzecz, którą ja bym chyba będąc dzisiaj wyposażony w tą wiedzę dużo staranniej wykonał przed sukcesją, bo zakładałem, że dobra, te część problemów to sobie rozwiąże następna osoba. Tylko, że ta osoba nie miała dwudziestu paru lat doświadczenia w tej firmie z tym zespołem i tak dalej, więc można powiedzieć zrobiła to z innym podejściem, nie chcę powiedzieć jednoznacznie gorszym, które niekoniecznie mi się podoba po prostu. No dobrze,.
Greg Albrecht: no ale gdzieś ta osoba się skądś ma pojawić. To skąd ma się pojawić. Jak już uporządkowałeś po swojemu KPI, czyli jest robiona taka robota porządkowa, powiedzmy, że maszyna działa, jest podkręcona, no i teraz chcesz tego nowego kierowcę dotrudnić. I teraz wyjdzie nam.
Paweł Fornalski: z parametrów, z tego nadzoru, kogo my właściwie potrzebujemy. Czy my potrzebujemy zarządcy folwarku, czy my potrzebujemy geniusza produktowego, czy my potrzebujemy kogoś, kto będzie ogarniał nam świetnie sprzedaż, bo tutaj mamy najwięcej parametrów i tak dalej, czy potrzebujemy dwóch osób i tak dalej, bo czasami może się wydawać, że jedna osoba będzie optymalna, ale znalezienie osoby z takimi kompetencjami, na przykład firma jest produkcyjna i na przykład 50% jakby biznesu, wartości to jest ta produkcja. No i teraz do tego potem firma ma marketing. Nie wiem, weźmy takiego Nike’a, na którego się udzieliśmy, tak. No to to jest biznes produkcyjny i to jest biznes dystrybucyjno-marketingowy.
I teraz znalezienie jednej osoby, która świetnie rozumie i marketing, sprzedaż, jeszcze e-commerce, prawo, M&A i jeszcze produkcję, będzie rzędy wielkości trudniejsze niż znalezienie specjalisty od marketingu sprzedaży i specjalisty od produkcji. Więc jak zaczniemy sobie układać parametry, to wyjdzie nam, gdzie my właściwie mamy deficyt. I kto powinien to leadować. Kto powinien to leadować. No i też, jeżeli będziemy mieli, na przykład, bo czasami mogą być trzy ważne komponenty, to już praca w takim zarządzie będzie potrzebowała kogoś takiego bardziej koncyliacyjnego, kto inspiruje, synchronizuje, bicie serca w firmie i tak dalej. Więc tutaj też możemy skorzystać z doradztwa firm, czy doradczych, czy HR-owy, które pomogą nam ułożyć profil takiego kandydata. Natomiast sama rozmowa już o tych parametrach będzie nam ustawiała tak naprawdę rozumienie, kogo my właściwie tutaj będziemy potrzebowali.
Greg Albrecht: Jak to się dzieje, że ty jesteś taki mądry. Skąd te wszystkie…
Paweł Fornalski: Ja mądry…? Mojej żonie to powiedz.:)
Greg Albrecht: A, rozumiem. No to jest pierwsza część odpowiedzi. Twoja doradczyni.
Paweł Fornalski: Muszę być ciągle mądrzejszy, bo do domu jak przyjdę, to i tak usłyszę. Ja to jest oczywiście żart, bardzo pozdrawiam. Jest tym zarówno żart,.
Greg Albrecht: Jak i pewnie jest tym odrobina prawdy. Jak to mówią, kobieta jest szyją, czy jakoś tak. Więc niewątpliwie to ma wpływ, ale jakie są twoje nawyki, czy źródła, z których, z których tę mądrość zdobywasz. No bo pewnych rzeczy się nauczyłeś w praktyce, łopatując przez dwadzieścia parę lat na tym polu i jakby masz świetne zrozumienie wielu aspektów, ale cały czas jest jakaś niewiadoma przed tobą i aktualizujesz to oprogramowanie. To jakie masz te drogi aktualizacji?
Paweł Fornalski: Znaczy drogi aktualizacji to wymieniłem. Jakby najważniejsze jest dla mnie takim North Star jest moje szczęście. I jakby jeżeli miałbym robić coś, co robią wszyscy inni i tak dalej, ale sprawiałoby, że jestem nieszczęśliwy, to bym tego nie robił.
I to jest, mam na tyle takiego, mi się wydaje, że to jest jednak cecha charakteru, takiego buntu, że nie idę za owczym pędem. I jakby jeżeli, oczywiście jest też tak, że nie jestem też z drugiej strony głupio uparty, bo nie wydaje mi się, żeby umieranie za jakąś ideę kosztem wielu parametrów pozostałych było takie też optymalne. Czyli na przykład wiadomo, że pieniądze i czas są skorelowane w jakimś tam krótkim momencie czasu. teraz, tak jak podawałem na przykładzie pracy, czy optymalne jest teraz zrezygnowanie nawet powiedzmy w wymiarze finansowym całkowicie z pracy.
No nie. Czy jakby, bo to odbije się bardzo mocno na stronie finansowej, która też dla mnie jest ważna. Dla mnie jest też ważna jeszcze i rodzina, moje zdrowie i tak dalej. Teraz, jak sobie myślę, że nie chcę iść w żaden taki ekstremizm, na żadnym parametrze i dodatkowo jeszcze też założę sobie, że w tym wszystkim ja muszę się czuć szczęśliwy, czyli znajdę sobie jakieś optymalne rozwiązanie i nie zamierzam też za nie umierać, bo takie umieranie za coś może sprawić, że będę nieszczęśliwy. To mam taką dużą elastyczność i jakby też radość z tego, bo jak świeci słońce, fajnie, to pójdę na plażę, tak. Jak pada deszcz, też fajnie, to sobie posiedzę przy komputerze i nie żal mi, że nie idę sobie na plażę, nie. I nawet robię robotę, więc jakby najważniejsze, żeby szukać tego szczęścia i cieszyć się tym, co dane okoliczności dają i wykorzystywać je możliwie najlepiej, tak. Żeby też nie latać za tym, czego wiecznie nie mamy, bo najpierw latamy za pieniędzmi, potem za młodością, jak już nasze dzieci się wyprowadzą z domu, to akurat jeszcze moje się nie wyprowadziły, ale słyszałem od starszych znajomych, to potem już żal, że nie spędzili czasu z dziećmi, jak były małe i tak dalej, więc jakby wydaje mi się, że też nie jest taki czas, że tam trzeba było do jakiejś biblioteki aleksandryjskiej mieć wstęp, żeby przeczytać jakieś mądre księgi. Mamy YouTube’a, mamy podcasty, mamy e-booki, książki i tak dalej. Mamy więcej niż kiedykolwiek jesteśmy w stanie przyswoić i wystarczy posłuchać ludzi z otwartą głową z różnych stron i teraz jak ja słyszę 50-60-latka, żałuję, że nie spędzałem czasu więcej z dziećmi, no to sobie myślę, dobra kurczę, skoro wszyscy o tym mówią, no to dlaczego ja miałbym być jakiś inny i pewnie tak samo będę żałował, jeżeli tego nie zrobię, więc odpuszczam w tym momencie, bo wiem, że będę szczęśliwy, bo spędzam czas jako szczęśliwy człowiek z dzieciakami, to szczęście daje mi energię i jakby jest fajnie, nie narzekam,.
Greg Albrecht: To jest to racjonalna odpowiedź, która gdzieś pokazuje też, gdzie ten twój punkt szczęścia jest, a jeśli chodzi o wzrost ciągu, bo mam takie też czasem wyobrażenie, że niektórzy ma jakiś swój punkt aspiracji, na przykład finansowej, czy władzy, czy skali i osiągają go jakby i wtedy mówię, okej, zrealizowałem jakby swój cel i po prostu realizuję swój czas w inny sposób, nawet taki Bill Gates, tak powiedzmy, przydajmy taki przypadkowego gościa, mój idol, no to dużo o nim wiem,.
Paweł Fornalski: no właśnie,.
Greg Albrecht: No to na pewno wiesz o nim więcej niż ja, ale tak z takiego wiesz, powierzchownego spojrzenia na to, widać, że jakby w sposób efektywny zbudował no niesamowite przedsiębiorstwo i przeszedł pewien punkt i zobaczył, okej, no teraz, czy jestem, żebym dalej kontrybuował do wzrostu biznesu, czy jestem w stanie swoje kompetencje i zasoby skutecznie przekierować na coś zupełnie innego, czyli nadal realizować się w sposób nazwijmy profesjonalny, ale w zupełnie innym obszarze, który per se nie kreuje na przykład dodatkowego majątku netto, tylko kreuje zupełnie inne wartości. Jak ty to postrzegasz. Powiedziałeś, że cały czas te pieniądze są jakimś ważnym czynnikiem dla ciebie, czy jest jakiś próg, który uważasz, że jak osiągniesz, to przestaną być. Jak na to patrzysz?
Paweł Fornalski: Nie, bo my też zawsze mamy tak, że to, co nas cieszyło rok temu, przestaje nas cieszyć za rok, więc ważniejszy jest ten mental accounting, żeby dostawać te nagrody w czasie, niż żeby dostać to raz i nagle, żebyśmy mieli takie poczucie, że już nic więcej dobrego nas nie spotka w życiu.
Bill Gates jest świetnie. Bill Gates jest świetnym przykładem, bo Bill Gates, jak czytałem jego stare książki, takie jeszcze wydane tam dwadzieścia paru lat temu, to one opowiadały, że on został, przede wszystkim otworzył Microsoft i zaczął się w tym realizować finansowo, z tego względu, że chciał zostać od razu najbogatszym człowiekiem świata. Ale niepotrzebne mu to było, on nie określił tego pułapu finansowego, że to jest konkretna wartość, tak jak, nie wiem, jak biegasz, to na przykład ja na początku chciałem być w top 50%, potem top 25%, teraz jak idę na wyścig, to chcę być na pierwszej kartce, nie. A potem będę chciał… W kategorii wiekowej. Pierwsza kartka jest taka, wiesz, jakby żeby drukowali, nie.
No to potem chcesz być top 3 i tak dalej. Ale czy w jakim czasie musisz przebiegnąć jakiś tam wyścig, nie wiem, po górach. Nie wiesz. Chcesz być trzeci.
To jest twoja aspiracja. I podobnie jest z pieniędzmi, że de facto dla takich ludzi, którzy jakby są graczami, nazwijmy to, czy takimi zawodnikami i czerpią przyjemność samego ścigania się, ten czas, jaki będzie, to taki będzie. Jak będziesz miał mocny finish i tam, wiesz, i ten twój, z którym będziesz walczył o tą pozycję numer 3, bo to było, żeby się znaleźć na pudle, no to pociągniesz tyle, ile trzeba, żeby wygrać, tak. I tak samo jest z finansami czy z innymi aspektami. Więc pytanie, czy jesteś graczem, czy jesteś, nie wiem, księgowym, który musi, bo może tak jest, że musisz zrobić, wiesz, zrzutkę dla dziecka, bo masz rok i to dziecko umrze i musisz mieć 6 milionów złotych i koniec, no to wiadomo, że musisz mieć 6 milionów złotych, nie w rok. No to wtedy kwota nabiera jakiegoś sensu, nie. Bo masz jakiś cel, ale w większości przypadków chodzi tylko, moim zdaniem, o samorealizację. Chcę mieć lepszy samochód niż sąsiad, to nas motywuje, tak. Widziałem na Instagramie, że ktoś tam ma taki dom, o, to ja chcę mieć lepszy, a potem czytasz w pulsie biznesu, że ktoś sprzedał za tyle swoje tam udziały w jakiejś swojej firmie i ty postrzegasz się jako mądrzejszy i lepszy, więc chcesz mieć to wyżej. I gracze, mam wrażenie, tacy jak Bill Gates, czy ja, czy inni, tak naprawdę te pieniądze, one są pochodną tego. Na koniec masz ich tyle, że i tak ich nie wydajesz, bo dalej chodzisz w tych swoich ulubionej marce dżinsów, butów sportowych i tak dalej. Może sobie kupisz jeden samochód, jakiś lepszy, który jest ułamkiem tej całej wartości, ale tak naprawdę to jest efekt uboczny, bo ty się ścigasz dla samego jakby ścigania, a nie dlatego, żeby mieć konkretną kwotę na koncie.
Greg Albrecht: A można osiągać sukces w biznesie, nie będąc współzawodniczącym w ten sposób, ze sobą i z innymi?
Paweł Fornalski: Nie wiem, ale wydaje mi się, że żeby utrzymać tą, od czego zaczęliśmy, żeby tą motywację utrzymać latami, no to nie może cię kwota motywować, bo prędzej czy później tą kwotę osiągniesz i co. I się wycofujesz. Oczywiście jest kupa ludzi, która tak zrobiła, bo na przykład wyznaczyli sobie cel, że tam tyle i tyle pieniędzy potrzebują, kupią sobie tam 40 apartamentów, będą je wynajmowali i przejdą na emeryturę w wieku 30 lat na przykład. Szacun im za to pod warunkiem, że są szczęśliwi, bo jak na koniec są smutni, bo Boże, Boże, Boże, bo coś tam już nie pracuje, albo to, albo tamto, albo dzieci mi łażą teraz po głowie, bo jestem cały czas w domu, no to nie mogą być, nie mają prawa być nieszczęśliwi, bo tak sobie to zaprojektowali.
Ale z drugiej strony, ci ludzie nie odnoszą naprawdę dużych, spektakularnych sukcesów, bo ich napędza to, żeby zarobić kwotę i zniknąć. Więc jak oni znikają, no to siłą rzeczy w tym ekosystemie ich nie ma, więc te osoby, które latami funkcjonują i prą, i prą, i prą do przodu, tworzą te naprawdę duże takie sukcesy finansowe, które potem my podziwiamy i więc zaryzykuję, że jak jedziesz na, wiesz, na jakieś tam duże zawody typu, nie wiem, mistrzostwa w Ironmanie, to tam nie ma ludzi, którzy nie robią tego z pasją, bo się nie da po prostu wytrenować organizmu, jeżeli nie masz do tego pasji.
Greg Albrecht: Czuję. No to jest ciekawa perspektywa i też się zastanawiam, czy mówienie, że można mieć inne motywacje, budując biznes niż pieniądze, nie jest hipokryzją. Ja wiem.
Paweł Fornalski: To też nie jest tak, wiesz, bo na początku, jak ja budowałem EI, to na przykład jednym z takich elementów, które mnie motywowały, była wielkość biura.
Bo jakby mnie jarało to, że mamy coraz więcej metrów i tak dalej i to mnie bardziej jarało. Ja wiedziałem, ile mamy metrów kwadratowych biura, ale nie wiedziałem, ile mieliśmy przychodu. Bo ja wiedziałem, że ten przychód jest po to, żeby to wszystko poopłacać i tak dalej. Więc każdy ma różne motywacje w różnym momencie czasu i ścigamy się jakby na różne rzeczy. Natomiast pieniądz jest właśnie…
Bill Gates dlaczego został… chciał być najbogatszym człowiekiem świata. Dlatego, że w rodzinie mu powiedzieli, że jak jest taki rywalizujący, bo on chciał ze wszystkimi rywalizować we wszystko, to powiedzieli mu to zagraj w największą grę świata. To się nazywa biznes, bo w pieniądze grają wszyscy. Wszyscy ludzie, którzy są na planecie Ziemia, rozumieją czym jest pieniądz, dolar, jen, czy cokolwiek innego i wszyscy chcą jakby je gromadzić i łatwo je porównywać. i Bill Gates wtedy powiedział kurczę, dobra, będę grał w biznes. Jakby to był element tej rywalizacji i gry, więc jakby okej, pieniądze są tym nośnikiem potem, za którym możesz kupować metry biura albo być największym darczyńcą jakimś w pomocy, nie wiem, bezdomnym, sierotom i tak dalej.
Możesz z pieniędzmi na koniec, tak jak Bill Gates dzisiaj robi, robić co chcesz. Tylko, że jakby mi się wydaje, że jakby ważny jest ten driver, żeby w ogóle chcieć robić coś pożytecznego dla społeczeństwa, bo na koniec to ile możesz zarobić jest miernikiem tego, jak jesteś użyteczny. Dlatego dla mnie na przykład nietolerowalny jest biznes, bo do tego chciałem nawiązać, bo powiedziałeś, że najważniejsze są pieniądze. Tak pod warunkiem, że ktoś nie oszukuje, bo tak jak doping w sporcie go niszczy, tak oszustwo w biznesie niszczy biznes i tą rywalizację zdrową. Czyli jeżeli ja wiem, że ktoś tego nie odziedziczył, nie ukradł, zapłacił uczciwie podatki i tak dalej i jest bogatszy ode mnie, czy ma większy przychód w firmie, super szacun. Tak jak będziesz szybciej biegał, to będę miał dla niego szacunek. Ale jeżeli gdzieś skraca sobie wyścig tam o kilometr, no to nie jesteś w stanie z nim rywalizować. Jak się czujesz wtedy jako uczciwie gościu, który to przebiegł. Masz taki wstręt do tego. Czyli nie można powiedzieć, że w wyścigu najważniejszy jest czas za wszelką cenę, bo wtedy wszyscy by oszukiwali. Tak, jest ważny, ale pod warunkiem, że wszyscy rywalizują uczciwie, przestrzegają przepisów, troszczą się o pracowników, troszczą się o środowisko i o jakby wszystkie inne parametry i wtedy dopiero ten wyścig jest etyczny, fajny i możesz czerpać z tego długoterminowo radość. No bo jak będziesz chodził na wyścigi i sobie oszukiwał, to nawet jak będziesz zajmował pudło, to cię te wyścigi nie będą cieszyły, prawda. Przecież ktoś będzie miał poczucie, że wszyscy mu powiedzą o Grek, ale świetnie, ale ty jesteś szybki i tak dalej, ale w głębi ducha wiesz, że tam po prostu oszukałeś na przykład i nie należy ci się ten medal. 100%.
Greg Albrecht: Rozmawialiśmy o nieobecnym w tym pokoju, ale który był tu wcześniej obecny, czyli o twoim wieloletnim wspólniku Sebastianie Mulińskim, którym już też miałem okazję rozmawiać. Jestem ciekaw, jaka jest twoja perspektywa na siły waszej wieloletniej współpracy, która jest, jak już wiem z rozmowy z Sebastianem, to jest dużo więcej niż czas, kiedy budujecie biznes, bo się znacie od dzieciaka. Co tak naprawdę twoim zdaniem cementuje i jakby utrwala tę współpracę, mimo to, że wy się zmieniacie, nawet można już zacząć ryzykować, używać słowa starzejecie, czyli każdy buduje swoje własne rodziny, to się wszystko, ludzie ewoluują, a wy jesteście razem, decydujecie się być razem i budujecie razem i to wydaje się działać dobrze.
Paweł Fornalski: Dużo też już mamy inicjatyw, które robimy osobno. Sebastian inwestuje swoje pieniądze, w pewnych inwestycjach się spotykamy, w pewnych nie. Jakbym miał tak sobie teraz wysyntetyzować, co nas łączy, a co dzieli, to ja bym powiedział, że jakbyśmy porozmawiali z kimś, to raczej bym powiedział, że my się kompletnie różnimy i czasami nasze rozmowy dla osób postronnych wyglądają jakbyśmy się kłócili. Mamy obaj silne charaktery i lubimy jakby przekonywać do swoich racji. W efekcie to bardziej przypomina taki program naukowy, w którym ludzie się przerzucają argumentami i sprawdzają w telefonie, a ja ci powiem, ile tam naprawdę było. Natomiast to, co nas łączy, to dwie rzeczy. Jedną podstawową jest też wieloletnie patrzenie na biznes, czyli budowanie wartości. Jeszcze zanim potrafiliśmy to nazwać, to dziś mieliśmy podskórnie to, że nie należy patrzeć na rok, na dwa, na trzy do przodu. I myślę, że to było duże szczęście. Zresztą mieliśmy jeszcze zupełnie w tej początkowej fazie hiphop.pl paru wspólników, którzy zniknęli z naszego biznesu, bo oni po miesiącu, po dwóch już się wykruszyli, bo ich perspektywa była na pół roku do przodu tylko i jakby oni w ogóle nie chcieli budować tak naprawdę jakiegoś trwałego biznesu. Więc oni dosyć szybko zniknęli.
Myślę, że największy problem mają wspólnicy, którzy na przykład jednemu się po pięciu latach odechciewa, a drugi ma perspektywę piętnastu-dwudziestoletnią. Ja też gdzieś znowu od kogoś dostawszy radę, na początku jak z Sebastianem formowaliśmy firmę, powiedziałem, że zakładamy tą firmę na trzydzieści lat. To był dwutysięczny rok, czyli jeszcze sześć lat nam zostało. Możliwe, że gdzieś tam w jakiejś przyszłości te nasze drogi będą się poluźniały coraz bardziej, ale umówiliśmy się, że trzydzieści lat jesteśmy razem w tym biznesie na dobre i na złe. Bo wtedy skalibrowały nam się kompasy i taki mocny statement spowodował, że każdy z nas mógł powiedzieć, nie wiem, ja do Sebastiana, czy Sebastian do mnie, co ty gadasz, co z tego, że tam teraz dostaniemy kasę i to sprzedamy, skoro się umawialiśmy na trzydzieści lat, a zobacz, to urośnie jeszcze pięć razy i ta kasa za sześć lat będzie pięć razy większa niż dzisiaj. Więc ta kalibracja celu i patrzenia i umówienia się była super ważna. No i Sebastian, też jak z nim rozmawiałeś, to pewnie zauważyłeś, że jest podobną osobą, znaczy nie jest takim ten dobra, whatever, powiedz mi, co mam robić i tam nie wnikam i tak dalej, tylko on też lubi rozwałkować i tak dalej i dla mnie zawsze najciekawszym momentem dnia było, jak szliśmy na lunch i na tym lunchu, bo to był taki moment, w którym w tym całym zabieganiu biurowym się spotykaliśmy i gadaliśmy o wszystkim, od polityki, ekonomii po sprawę e-commerce’u i ja miałem takiego sparing partnera, z którym mogłem pozderzać takie różne skrajne teorie i wtedy usłyszałem, że to jest bez sensu i tak dalej albo ja mu mówiłem, że jest bez sensu albo jak razem już, co było rzadkie, się zgodziliśmy o wow, to jest fantastyczne, no to już mieliśmy całkiem dobry prognostyk, że to może być dobry pomysł i to na przykład było mega fajne, że to nie była taka osoba charakterologiczna, taka ameba po prostu intelektualna, nie wiem, lansująca się w jakiś tam, o nie wiem, mam takich kolesi, takie dziewczyny, o jestem taki napakowany i w ogóle taki zajebisty, tylko, że była ta refleksja intelektualna też no i to było fajne, bo szczególnie też potem jak się pojawiły pieniądze, no to one też nie spowodowały, że my kompletnie gdzieś odlecieliśmy na inne planety.
Greg Albrecht: Jakbyś skwitował kluczowe zasady kierujące twoim zdrowiem i takim dobrostanem fizycznym, ale bez komunałów, które są wszędzie powtarzane?
Paweł Fornalski: Moim zdaniem szczęście, czyli jakby mam parę parametrów, które determinują moje szczęście, to jest, no i to samopoczucie, tak, jakby jestem w stanie sobie powiedzieć, wyczuć organizm, kiedy się czuję dobrze, kiedy nie i oczywiście czuję się dobrze, kiedy jem zdrowo, poćwiczę i tak dalej i wtedy jakby mój organizm mówi, jest fajnie, ale jak mi przychodzi ochota na czekoladę i Red Bulla, to zjadam czekoladę, Red Bulla i jestem szczęśliwy, raczej bardzo mało alkoholu piję, to jest taka rzecz, której się wystrzegam, aczkolwiek nie jest tak, że nie piję i czasami są takie okazje, na przykład, nie wiem, tam ślub kuzyna, którego nie da się przetrwać na trzeźwo, to wtedy lepiej sobie po prostu nie ustawiać zawodów przez kolejne dwa tygodnie i stwierdzić, dla mojego szczęścia, żebym był szczęśliwszym na ślubie kuzyna z super nudną rodziną i tak dalej, no to lepiej się napić, bo to spowodowało, że jestem szczęśliwszy, więc jakby regularnie sobie zadaję pytanie, kiedy będę szczęśliwszy, czy będąc fit na trzeźwo, przyjmując te nudne wesele, czy jednak wypiwszy, ale to jest mega rzadko, nie palę, nie piję, to są takie zdrowe rzeczy, jem raczej diety pudełkowe, dosyć dużo trenuję, tak jak ty, sporty wydolnościowe, triathlon, bieganie, rower, no i jakieś tam dodatkowe rzeczy, które robię, no i to wszystko się składa na całość, że mam siłę i energię wstać rano i jeszcze tam niewiele trzeszczy i nie stękam za bardzo i myślę, że biologicznie to jestem młodszy od wielu ludzi, którzy kalendarzowo są młodsi, więc jest okej.
Greg Albrecht: Fajnie. A o co cię nie zapytałem, a myślę, że nie zapytałem cię o mnóstwo rzeczy, wiem, że masz do powiedzenia dużo i chętnie bym z tobą rozmawiał jeszcze przez kolejne dwie godziny, ale może jest jakaś taka jedna rzecz, która pojawia ci się przed oczami, jak myślisz czy o słuchaczach, o widzach, czy o tym, co dla ciebie jest ważne w tym momencie, co chciałbyś przekazać światu.
Paweł Fornalski: Ja myślę, że jakby wszystko już powiedzieliśmy, może bym tylko podkreślił bardziej ten aspekt szczęścia i też może tak promując ideę, to co mi na koniec bardzo uporządkowało ten światopogląd, bo on tam intuicyjnie się wykształcał, to było wejście w ogóle w analizę filozofii stoickiej i to jest coś, co mi mega uporządkowało patrzenie, czyli jakby okej, w 95% mam rację, nad tymi 5% jak sobie biegam, to sobie myślę i zastanawiam się i stoicyzm był taką wisienką na torcie i uważam, że jak przedsiębiorcy jeszcze poszukują jakiegoś takiego miejsca, na którym mogliby popracować, to są właśnie idee stoickie, które mogą fajnie spiąć tą klamrą i takie dopięcie, jakby do deklarowanie, nie wiem, myślę stoicko, czyli właśnie kierowanie się tym szczęściem, kontrolowanie swoich zachowań i tak dalej, ono może być taką fajną klamrą, która całe to podejście zepnie, więc jeżeli ktoś kompletnie nie ma pojęcia, gdzie zacząć szukać, to jeszcze bym też powiedział, żeby tam sobie zainteresował się filozofią stoicką, ale ona jest chyba taka bardziej dla ludzi, myślę, którzy już mają swoje wstępne przemyślenia, że właśnie, tak jak powiedzieliśmy, że pieniądze nie są najważniejsze ale pieniądze dają szczęście, tak, czyli żeby zacząć optymalizować życie nie wokół pieniędzy, nie wokół czasu i tak dalej, tylko wokół szczęścia, ale to szczęście może być pochodną wielu parametrów, które my sobie możemy i zmieniać w czasie i też nie ma w tym nic złego, bo też jakoś społeczeństwo nam dyktuje pod tytułem o, zmieniasz zdanie tam co 7 lat i tak dalej, nie jesteś stały w swoich przekonaniach i ludzie sztucznie się trzymają jakoś głupio swoich przekonań i właśnie wyjście ze stoicyzmu, że my mamy wszyscy prawo do szczęścia, że też musimy uszanować prawo innych do tego szczęścia i poszukiwanie takiej uczciwej drogi do tego, żeby być szczęśliwym jest takim naszym prawem, które mamy okazję mieć, bo też żyjemy w bardzo fajnym kraju, który jest bardzo bezpieczny, zamożny i tak dalej. Mamy naprawdę mnóstwo powodów do zadowolenia, więc uważam, że jeżeli ktoś ma jakieś nieszczęście w sobie, powinien je przepracować, poszukać sposobu na rozwiązanie, bo uważam, że każdemu ustawowo się powinno należeć tutaj szczęście w naszym kraju, w którym nie ma wojny, głodu, biedy i tak dalej.
Greg Albrecht: Cóż ja mogę powiedzieć,.lepiej bym tego nie skomentował.
Paweł Fornalski: Bardzo Ci dziękuję.
Greg Albrecht: Paweł Fornalski, bardzo dziękuję za to, że przybyłeś, się podzieliłeś. Dzięki.
