Podcast
8 sierpnia, 2025

Mateusz Tałpasz: 50 MILIONÓW POSIŁKÓW później: Jak SmartLunch zmienia rynek BENEFITÓW pracowniczych w Polsce?

Zasubskrybuj Greg Albrecht Podcast

Karmią 180 tysięcy pracowników w całej Polsce, sprzedali już 50 milionów posiłków i nie zwalniają tempa. Z przychodami na poziomie 217 milionów zamknęli zeszły rok, a w ciągu 18 miesięcy ich zespół powiększył się z 80 do 300 osób. Mateusz Tałpasz.

Droga na szczyt w branży dofinansowanych posiłków pracowniczych nie była jednak prostą historią sukcesu. To lata poszukiwania product market fit, życia z oszczędności i trudnych decyzji na drodze do pozycji polskiego lidera rynku benefitów żywieniowych.

Gościem #325 odcinka Greg Albrecht Podcast jest Mateusz Tałpasz – współzałożyciel i CEO SmartLunch – platformy, dzięki której pracownicy mogą każdego dnia zamawiać dofinansowywane przez pracodawcę posiłki do miejsca pracy. Mateusz to pasjonat wykorzystywania nowoczesnych technologii i innowacyjnych rozwiązań w biznesie.

Z rozmowy dowiesz się:
▫️ Co Polacy jedzą najczęściej (i dlaczego wbrew raportom firm food delivery to nie pad thai)
▫️ Jak wyglądały początki SmartLunch – od życia z oszczędności po pierwszych dużych klientów i pozycji lidera rynku żywieniowych benefitów pracowniczych
▫️ Jak przetrwać kryzysy w startupie – kiedy wytrwałość jest kluczem, a intuicja ratuje przed zbyt wczesną rezygnacją
▫️ Dlaczego kultura organizacyjna to najważniejszy fundament wzrostu i decyzji w czasach przyspieszonego skalowania
▫️ Jak budować biznes, którego częścią chcą być nie tylko klienci, ale i pracownicy – ownership mindset zespołu i udziały pracownicze

🎙️ Posłuchaj #325 odcinka Greg Albrecht Podcast: 50 MILIONÓW POSIŁKÓW później: Jak SmartLunch zmienia rynek BENEFITÓW pracowniczych w Polsce?

Linki gościa:

https://www.linkedin.com/in/mateusztalpasz

https://www.smartlunch.pl

Polecane książki:

Przeskoczyć przepaść. Jak trafić z nowoczesnym produktem do każdego klienta – Geoffrey A. Moore
Szef wymagający i wyrozumiały – Kim Scott
Scaling Up. Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukces, a inne nie? – Verne Harnish
Najtrudniejsze w tym, co trudne. Prowadzenie biznesu, gdy nie ma prostych odpowiedzi – Horowitz Ben

Partnerzy Greg Albrecht Podcast:

Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.

👉 formeds.pl/greg

Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!

Transkrypcja:

(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)

Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast: Mateusz Tałpasz, założyciel SmartLunch. Cześć, Mateusz!

Mateusz Tałpasz: Cześć, Greg.

Greg Albrecht: SmartLunch to ogromna spółka, która pomaga ludziom odżywiać się dobrze w pracy, a pracodawcom ułatwia zorganizowanie tego procesu. To prawda?

Mateusz Tałpasz: Tak, prawda. W ogóle dzień dobry Państwu, bo powiedziałem tylko Tobie „cześć”, a nic nie powiedziałem widzom, którzy tutaj są najważniejsi. Mam nadzieję, że wyciągną trochę ciekawych rzeczy z tej rozmowy.

Tak, to jest prawda. SmartLunch już jest dużą spółką, szybko rozwijającą się. Dosyć mocno rośliśmy w ostatnich latach. Generowaliśmy w tamtym roku, jako grupa kapitałowa, 217 milionów przychodów w złotówkach, więc i to rośnie dosyć szybko. Wcześniej było 135, wcześniej było 86, więc ten wzrost jest dosyć dobry. Na ten rok również planujemy dosyć mocny wzrost. Rozmawiamy w połowie roku, więc już widzę, że ten 2025 rok pójdzie w dobrą stronę i będzie o wiele więcej niż te 217 milionów.

Zatrudniamy już ponad 300 osób w dwóch, a w sumie w trzech różnych spółkach. Wyszliśmy na rynki zagraniczne, ale przede wszystkim to, co my robimy, to jest zapewnianie posiłków pracownikom. Sprawiamy, że pracownicy, którzy do tej pory albo przenosili posiłki sami, albo może korzystali gdzieś, chodzili do restauracji i tak dalej, ale wszystko robili na swój koszt, mogą skorzystać z posiłków dofinansowanych przez pracodawców.

My przede wszystkim wdrażamy jedzenie jako benefit do firm, namawiamy pracodawców, żeby dali dofinansowanie do posiłku swoim pracownikom. To coś, co uważamy, że powinno być standardem, bo jeśli jesteśmy te 8 godzin w pracy, to w tym czasie coś trzeba zjeść. Jeżeli mamy coś, co nam pasuje, coś jest w menu do wyboru takiego, na co naprawdę mam ochotę, to z tego będę korzystał i będę zadowolony, jeżeli mi to smakuje.

Greg Albrecht: Jaka była najbardziej zaskakująca, nietypowa sytuacja, która historycznie przydarzyła się Wam w kontekście dawania ludziom jedzenia? Czy zdarzyła się jakaś anegdota, która zaskoczyła Was odnośnie preferencji ludzi lub innych ich zachowań?

Mateusz Tałpasz: Z takich anegdot pamiętam jeszcze tę pierwszą fazę, lata 2014–2015. To był ciężki okres dla Smartlancza, ale w połowie 2015 roku pozyskaliśmy pierwszego dużego klienta.

Po kilku pivotach weszliśmy w stronę cateringu do firm. Wtedy współpracowaliśmy z firmą produkcyjną Bombardier z Wrocławia. Tam było dofinansowanie do posiłków w wysokości 5 złotych dziennie. Wtedy ta kwota była znacznie bardziej warta niż teraz — to jest odpowiednik 9–10 złotych dziennie obecnie. Wdrożyliśmy usługę, z której korzystała część pracowników, ale nie wszyscy.

Jako startupowiec chodziłem po zakładzie, prowadziłem coś w stylu customer development i rozmawiałem z potencjalnymi klientami. Pytałem panów na produkcji, bo tam produkowano wagony i pociągi, czy korzystają ze Smartlancza. Niektórzy odpowiadali, że nie. Pytałem więc, dlaczego. Mieli dofinansowanie do posiłku, niektóre posiłki były za darmo, więc czemu nie korzystają? Otrzymałem kilka razy podobną odpowiedź od różnych osób: „A po co mi to, skoro żona mi robi kanapki i przynosi?”.

Do dziś tego nie potrafię zrozumieć. To jest według mnie ciekawe, że nie masz pojęcia, co powie ci rynek, dopóki nie porozmawiasz z ludźmi bezpośrednio. Czasem pojawiają się takie rzeczy, których sam nigdy bym nie wymyślił. Nigdy nie wpadłbym na taki argument.

Szczerze mówiąc, skoro ktoś miał coś za darmo dzięki dofinansowaniu, to według mnie powinien z tego korzystać. A że żona nie musiała robić tych kanapek, mogli spędzać czas inaczej — to jest oszczędność czasu. Wielu naszych użytkowników, gdy pytamy ich, za co cenią Smartlancza, odpowiada, że za to, iż nie muszą w domu gotować, gdy chodzą do pracy. Oczywiście mogą, jeśli chcą, ale robią to wtedy, kiedy chcą, a nie dlatego, że muszą usiąść i przygotować posiłek.

Często jest też tak, że gdy coś masz w życiu i to zostanie ci odebrane, zaczynasz to bardziej cenić. To trochę jak u Kochanowskiego: „Szlachetny zdrowy, nikt się nie dowie, ile smakujesz, aż się zepsujesz”. Pamiętam, że kiedyś to recytowałem, pewnie w gimnazjum.

Kiedy był COVID i część firm zamknęła usługę Smartlancza, zapauzowała ją, ponieważ nie wpuszczano nikogo z zewnątrz do firmy — po piątku, 13 marca 2020 roku — byli użytkownicy, którzy mówili: „Ja zamawiałem dla siebie i dla żony, w domu nie musieliśmy gotować w tygodniu, a teraz znowu musimy”. Gdy po miesiącu usługa wracała do firmy, ludzie się cieszyli i mówili nam wprost, że cieszą się, iż znowu nie muszą gotować.

Bo gotowanie jest fajne, jeśli ktoś ma z tego przyjemność i robi to, ponieważ lubi. Ale jeśli nie masz czasu, wracasz późno do domu, musisz zająć się dziećmi albo masz inne obowiązki, chcesz poświęcić czas na hobby, a mimo to musisz zrobić coś do jedzenia, żeby mieć posiłek w pracy, to chyba nie ma w tym przyjemności, nawet jeśli przygotujesz bardzo smaczny posiłek.

Greg Albrecht: Mam prośbę: zasubskrybuj teraz ten podcast, a dzięki temu będziemy mogli dalej rozwijać ten kanał. Wiesz, ja w pełni się z tym zgadzam, bo akurat nie jestem fanem gotowania, ale czasem coś jem, bo inaczej się nie da żyć.

Jeśli chodzi o to, co ludzie naprawdę lubią jeść, to mnie jeszcze zaintrygowało, zanim pogłębimy tematy bardziej biznesowe, bo myślę, że macie ciekawe dane. Rozumiem, że dzisiaj zarządzacie ogromną bazą danych na temat tego, co miliony czy tysiące ludzi codziennie zjadają w Polsce.

Mateusz Tałpasz: Tak, my mamy dużo danych, ponieważ obsługujemy teraz ponad 180 tysięcy ludzi w Polsce. Dosłownie z czwartku na piątek, czyli w tamtym tygodniu, sprzedaliśmy posiłek numer 50 milionów. Mamy więc kolejny kamień milowy i zbliżamy się coraz szybciej do 100 milionów. Ja już nawet zastanawiam się, kiedy osiągniemy miliard, ale to jeszcze kawałek drogi.

Mamy te dane i bardzo je analizujemy, ponieważ ostatecznie to od nich zależy, jakie menu ułożymy i jak zadowoleni będą użytkownicy. Zadowoleni użytkownicy będą zamawiać, a kiedy oni zamówią, my zarobimy na tych posiłkach. Zarabiamy bowiem na posiłkach zrealizowanych, czyli nie jest tak, że firma musi coś płacić z góry. Firma płaci za realnie wykorzystane dofinansowanie do posiłków w naszym systemie.

Jeśli chodzi o preferencje, to najpopularniejszym posiłkiem w Polsce są pierogi ruskie. To jest top 1. W top 3 mamy jeszcze zupę pomidorową. Oczywiście mamy też kuchnię chińską, sushi, tajską, pizzę i tak dalej. Tego typu dania są w ofercie.

Myślę, że mocno różnimy się od innych firm. Kiedy ktoś słyszy „smart lunch” i „posiłki”, pewnie kojarzy to z dużymi firmami B2C działającymi na rynku food delivery. One w raportach mają najpopularniejsze dania, na przykład pad thai. U nas jest inaczej, bo jesteśmy innym biznesem, mimo że na pierwszy rzut oka podobnym.

Po pierwsze, działamy w żywieniu codziennym. U nas pracownicy jedzą kilkanaście razy w miesiącu, a bardzo duży procent osób je 19-20 razy w miesiącu, czyli tyle, ile jest dni roboczych w danym miesiącu. Ponieważ to są posiłki codzienne, danie takie jak pizza jest dostępne tylko 1-2 dni w tygodniu. Kiedyś próbowaliśmy oferować pizzę codziennie i był na nią pik na początku, ale potem sprzedawało się jej znacznie mniej, ponieważ ludzie w Polsce nie chcą jeść pizzy codziennie. Wolą mieć ją raz, dwa razy w tygodniu jako urozmaicenie – tak to nazywamy w systemie.

Jednocześnie bazą naszego jedzenia jest kuchnia polska, dania obiadowe oraz śniadaniowe. Oferujemy restauracje, które mają w menu dużo dań śniadaniowych, na przykład owsianki, kanapki, granole i tak dalej. Naszym zadaniem jest tak ułożyć menu, aby każdy użytkownik, czyli pracownik, miał duży wybór w skali tygodnia, a z drugiej strony, aby każdy restaurator miał dużą sprzedaż. Gdy restaurator ma dużą sprzedaż, posiłki są dostępne w lepszych cenach. Staramy się więc balansować na tej linii, aby znaleźć złoty środek.

Greg Albrecht: Musimy zmienić temat, ponieważ zrobiłem się głodny, a jeszcze chwilę porozmawiamy, więc…

Mateusz Tałpasz: A to jest ciężkie. Dokładnie.

Greg Albrecht: Pierwszy moment, w którym w twojej głowie zaistniała koncepcja, żeby otworzyć ten biznes – co się stało? Co sprawiło, że w twojej głowie „kliknęły” dwa kabelki i stwierdziłeś: „Zostanę przedsiębiorcą, będę coś dostarczał”?

Mateusz Tałpasz: No ja przedsiębiorcą to chciałem być. Znaczy, moi rodzice mają hurtownię spożywczą. W tym momencie nikogo nie zatrudniają, dwójkę — mama i tata — ją prowadzą i tam sprzedają. Tako w Karpaczu, z którego pochodzę, tam zaopatrują głównie jakieś hotele, pensjonaty w Karpaczu. I więc wiedziałem, na czym polega prowadzenie własnego biznesu. Wiem, gdzie zaczynali pod koniec lat 80-tych, na początku lat 90-tych, gdzie są teraz i uznałem, że to jest ciekawa ścieżka. Znam tę ścieżkę przedsiębiorcy, więc mogę popracować u kogoś, w jakiejś firmie, może jakiejś dużej korporacji, ale na to zawsze będę miał czas. Chciałem założyć coś swojego, ale szukałem tej ścieżki.

Jak studiowałem zarządzanie na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu, byłem w takiej organizacji Formy Edukacji Biznesowej, w której zapraszaliśmy biznesmenów, przedsiębiorców po to, żeby opowiedzieli coś o swoim biznesie lub na jakiś temat przed studentami. My, jako studenci, to organizowaliśmy. Kiedyś poznałem mojego teraz inwestora i wspólnika od 2014 roku, Tomka Popowa, który opowiadał o aplikacjach mobilnych w 2013 roku i pomyślałem, że to mega rzecz. Potem okazało się, że będzie robił pięć warsztatów w ramach właśnie Formy Edukacji Biznesowej. Zgłosiłem się do tego, że będę organizował, i tam było otworzenie aplikacji mobilnej.

Zobaczyłem, że ten rynek jest bardzo ciekawy i pomyślałem: ta technologia, mimo że miałem kiedyś roczną, nieudaną przygodę z informatyką na Uniwersytecie Wrocławskim, może jednak te nowe technologie wracają i warto zrobić coś takiego. Uważam, że kiedy potem się siedzi, tak jak ja, 35-latek, i analizuje swoje życie, to nie pamięta się wielu błędów, tylko pamięta się te kilka najważniejszych, dobrych decyzji i działań, które się podjęło, i one definiują życie. Jedną z nich była taka, która wydaje się teraz z perspektywy czasu bardzo małą rzeczą, ale strasznie się stresowałem. Pomyślałem: zagadam tego Tomka, czy ma jakąś pracę, czy ma coś ciekawego, bo chciałbym to robić. Biłem się z myślami, ale po ostatnim spotkaniu go spytałem o to. On powiedział, że tak, ma, dał mi zadanie. Zadanie było wykonane, jak to zostało określone, do dupy, ale nie znałem się wtedy na strategii marketingowej takiego projektu. Było konkretnie, ale miło powiedziane, mimo że słowa były mocne, ale to spoko. Powiedział, że zakłada taki akcelerator dla startupów, gdzie będą inwestować startupy i ja mogę przyjść na bezpłatny staż. Poszedłem na bezpłatny staż, bo się czegoś nauczę. Przez jakiś czas miałem z drugiej strony stołu, że przychodzili founderzy i trochę to poznawałem, a sam szukałem pomysłu.

To w sumie trochę była dygresja, chociaż to historia. Skąd się wziął ten pomysł? Uważam, że jak się tworzy coś innowacyjnego, to mamy albo problem do rozwiązania, albo potrzebę do spełnienia. W tym przypadku były obie te rzeczy.

Pierwszy był problem do rozwiązania. Mieliśmy biuro we Wrocławskim Parku Technologicznym i obok była taka firma 70-osobowa, która miała dofinansowanie do posiłków i robiła to w taki sposób, że pracownik szedł do jednej z kilku restauracji na terenie Parku Technologicznego, pokazywał swój identyfikator i był wpisywany. Tam Mateusz Taupasz za 15 złotych coś sobie zjadł, a pani to wpisywała w zeszycie. Wracał do firmy i sam wpisywał w zeszycie, że zjadł za 15 złotych.

Później biedna księgowa musiała to porównywać. Nie dość, że zdarzały się pomyłki, to zajmowało jej to strasznie dużo czasu. Mówię: dofinansowanie do posiłków, świetna rzecz. To jest problem i rozwiązaniem było zrobienie automatycznego rozliczenia tego.

Z drugiej strony była potrzeba. Zazdrościłem im. Chodziłem do tych samych restauracji, oni mieli posiłki za darmo albo dofinansowane i to wiele taniej, a ja musiałem płacić pełną cenę. Czułem, że chciałbym z tego korzystać. To była pierwotna idea, zrobiliśmy MVP, ale nie do końca nam wyszło.

Potem zrobiliśmy pivot w stronę cateringów, fabryk. Fabryki wzięły się stąd, że poszedłem zakładać SmartLunche na drugi stopień studiów, na zaoczne. Tam było dużo ludzi z fabryk, którzy mieli 30-40 lat i żeby awansować wyżej w organizacji, mimo że mieli inżyniera, musieli mieć coś więcej, na przykład MBA albo magistra z zarządzania. Rozmawiałem z nimi o biznesie, o moim pomyśle i tak dalej. Nakierowali mnie trochę, że u nich w fabryce przydałoby się to, to i to, z tego co mówię. Ja, jako osoba, która w fabryce nigdy nie pracowała — jedynie w kultowni nosiłem skrzynki z piwem albo z grzewki wody, cukru, mąki czy innych rzeczy — pomyślałem, że faktycznie to jest ciekawe.

To też jest ciekawe, że jak ktoś zakłada startup, to rzadko myśli o branży produkcyjnej, bo jej nie zna, nie kojarzy, nie rozumie. Jeżeli ktoś ma doświadczenie z tej branży, może coś fajnego zrobić. Mnie tak po prostu do rozmowy nakierunkowali, w którą stronę pójść.

Greg Albrecht: No i potem było jeszcze parę lat ciężkich.

Mateusz Tałpasz: A potem, od 2017–2018 roku, zaczęły się fajne wzrosty. Ta czteroletnia wytrwałość pozwoliła zbudować to, co teraz robimy.

Greg Albrecht: Problem i rozwiązanie. Czasem jest też tak, że zaczniesz za wcześnie, czyli masz dobry pomysł, ten problem jest realny, ale wymaga wprowadzenia innowacji, a zawsze wiąże się to ze zmianą nawyków zakupowych, nawet tych osób, które to kupują. Nie mówię tu o postawie konsumenckiej, a to trwa często bardzo długo.

Ja miałem kiedyś taką inwestycję, którą właśnie zrealizowaliśmy, i to było po prostu za wcześnie. Widać, że gdybyśmy może przetrwali jeszcze 10 lat, to pewnie byłby dobry moment, ale to jest trudne zderzenie z rzeczywistością. Wiesz, że ludzie czegoś potrzebują, wiesz, że to jest dobre, wiesz, że to jest atrakcyjne, ale oni mają tak silne szlaki, po których chodzą tam i z powrotem, że i tak nie chcą tego kupić, bo wolą kupić coś innego w danym momencie. Dopiero dojrzeją do tego za ileś lat.

Tutaj ty dokładnie zdecydowałeś się wejść w taki rynek, gdzie już jakieś zachowania konsumenckie były, typu ten zeszycik i te 15 złotych, ale jednocześnie trzeba było totalnie przebudować ten model myślenia, żeby ktoś powiedział: „Hej, nie wywalaj mnie z pracy, jak ja podpiszę temu Mateuszowi, że oni będą dostarczać nam to jedzenie”. Krótko mówiąc, to jest często w korporacji decyzja: czy ktoś mnie zwolni za to, że podejmę to ryzyko.

To nie jest firma z top 100, tylko wtedy była to firma pod tytułem JDG, z kapitałem zakładowym tysiąc złotych. Powiedz, czy miałeś z tymi aspektami jakieś doświadczenia, czyli z tym oporem na innowacje? Jak przeszedłeś przez tę Dolinę Śmierci związaną z oporem na innowacje?

Mateusz Tałpasz: Przez to piekło albo przez tę pustynię zanalizowaliśmy, no albo faktycznie przeskoczyć przepaść, jak to Geoffrey A. Moore pisał w książce właśnie „Przeskoczyć Przepaść”. W ogóle bardzo fajna książka, ja się do niej po latach wciąż odwołuję i czasami ją przeglądam, mówiąc, że to wszystko jest wciąż aktualne. Tak, no ja to wszystko przeżyłem.

To, co mówiłeś, to jest historia mojego życia w SmartLunchu. Na samym początku było bardzo dużo wyzwań. Ciężko było zdobyć pierwszego klienta, bo w ogóle nie wiem, na ile ciekawe są ciężkie historie, ciężkie początki, ale mogę powiedzieć. Mieliśmy coś takiego, że ja żyłem w takim świecie, kiedy zakładałem SmartLunch w 2014 roku, gdzie z pieniędzy publicznych, tak jak teraz są te startery, które potrafią dać 4 miliony złotych za 20% udziałów w firmie, i za te 4 miliony już coś możesz zrobić, a masz jeszcze miejsce na cap table, żeby dojść do kolejnych rund. Wtedy my podpisaliśmy też, poza tym akceleratorem, który został z nami, z takim funduszem, który miał zasady: bierze więcej niż 50% za 800 tysięcy złotych.

Ja tak sobie myślę, no to ciężko będzie coś potem zrobić, ale jestem studentem, to moja pierwsza firma, dużo się nauczę, będą kolejne firmy, a jak coś wyjdzie, to też jakiś exit będzie, więc spoko. No i my na MVP — ja nie potrafię programować, ja tam user stories pisałem — wydaliśmy około 80 tysięcy, które mieliśmy od LF Akcelerator, a wydaliśmy 120 tysięcy, bo oni dali nam te 40 tysięcy więcej, mówiąc, że przecież zaraz to 800 wpadnie. Umowa została podpisana w połowie sierpnia, termin wpisany był na 20 sierpnia, a 22 grudnia, dwa dni przed świętami, przyszła informacja, że ten fundusz w ogóle nie wystartuje i w nic nie zainwestuje.

Z różnych powodów. I my tak się budzimy pod koniec grudnia, jesteśmy po MVP, testy nie są do końca pozytywne, bo wiemy, że faktycznie jest coś, że to może być, ale z drugiej strony jesteśmy ograniczeni do restauracji w biurowcu, która często nie chce współpracować, albo mamy duże korporacje, z którymi nie potrafimy rozmawiać, albo dużo małych firm, więc zanim zbudujemy tę skalę zamówień, to tyle czasu minie, że ten biznes nie ma sensu tak budować. Jesteśmy 40 tysięcy do tyłu, więc było ciężko.

Ja wtedy tak pomyślałem: dobra, idziemy w te fabryki, bo to ma sens. Oczywiście ani ja, ani ówczesny wspólnik nic nie zarabialiśmy, nie mieliśmy wynagrodzeń, próbowaliśmy po prostu przetrwać, rozmawialiśmy. Pojawił się klient, właśnie Bombardier, który chciał zamawiać te posiłki, chciał to robić trochę ręcznie, a my pokazaliśmy rozwiązanie. Nie wiem, możliwe, że gdyby oni wtedy nam nie zaufali, wiedzieli, że wszystkiego nie mamy, ale znali naszą ambicję młodych ludzi, że to dowiążemy i będziemy się starać, to gdyby nie te kilka osób w tej organizacji, które zaryzykowały, to byśmy nie mieli tego pierwszego klienta i możliwe, że SmartLunch by nie istniał taką firmą, jaką jest teraz.

Następnie, jak wdrożyliśmy tego klienta, to ja też dobrze rozmawiałem z tymi użytkownikami, którym żony robiły kanapki, ponieważ przez pół roku mieliśmy bardzo dużo problemów z technologią. Mieliśmy wtedy takie małe tableciki i na zmianę ze wspólnikiem codziennie chodziliśmy — biuro znaleźliśmy niedaleko, na piechotę mogliśmy dojść do Bombardiera — i po prostu przechodziliśmy przez cały teren, żeby każdy z tych sześciu sprzętów zrestartować, bo wtedy jeszcze nie można było ich restartować. Nie mieliśmy też środków, żeby zmienić na rozwiązania typu smallbox, które potem powstały. Kolejne pół roku minęło bez żadnego klienta.

Potem pojawił się drugi, trzeci, czwarty klient. Mogę tutaj odpowiedzieć, dlaczego udało się pozyskać tych pierwszych klientów. Byliśmy młodzi, ja wciąż wyglądałem młodo, więc musieliśmy zbudować jakąś ufność. Nie mieliśmy żadnych case study, żadnych poleceń, więc ktoś nam zaufał. Klient numer 2, 3, 4, 5, 6 — praktycznie każdy kolejny do dziesiątego klienta trafił do nas z cold mailingu. W 2015 roku to było coś takiego, że jak wysyłaliśmy maila, wszyscy myśleli, że piszemy te maile sami. To był innowacyjny sposób sprzedaży jak na tamte czasy, bo rok, dwa lata później każdy się do tego przyzwyczaił.

W pierwszym okresie znaleźliśmy sposób na dotarcie do klientów i nagle prezes firmy, do której wysyłaliśmy maila, oddzwania do nas i mówi, że chce wdrożyć SmartLunch. To był klient numer 2. Powiedzieliśmy, że trzeba dać dofinansowanie do posiłku, on zgodził się w pełni dofinansować. Paweł Korczak z Comexu dał dofinansowanie w grudniu, a cztery lata później został u nas inwestorem, bo bardzo lubi naszą usługę. To też jest fajna historia — mamy inwestora, który jest naszym drugim historycznie klientem.

Potem pojawił się trzeci klient, a potem znowu było ciężko i ze wspólnikiem się rozstaliśmy. Ja łapię się na tym, że przez trzy lata robiłem SmartLunch, mieliśmy kilkanaście tysięcy MRR, wypłacałem sobie około półtora do dwóch tysięcy miesięcznie, jeszcze na jakichś zleceniach. Miałem jednego pracownika i wszystko szło bardzo wolno. Zastanawiałem się, czy to ma sens. Z drugiej strony widziałem, że jest product-market fit, że trzeba znaleźć coś, co trzyma, choć może słabnie, i wiedzieć, że jednak to pójdzie, tylko może trwa dłużej. Może dlatego, że nie potrafię sprzedawać i muszę mieć handlowca z doświadczeniem, ale nie mam na niego pieniędzy.

Kiedy pojawiły się pieniądze, handlowiec się pojawił, to poszło szybciej. Krzysiek został wspólnikiem w SmartLunchu, jest członkiem zarządu. To, co mnie trzymało, to właśnie poczucie product-market fit. Mówiłem sobie: jest tyle problemów, ja je widzę, a klienci dalej zamawiają. Te firmy nie odchodzą. Może po prostu ciężko w dużej fabryce przekonać kogoś bez case study.

Kiedyś spotkałem Tomka Karwatkę, którego znałem jeszcze, gdy SmartLunch miał zero klientów i był na samym początku. On mnie pyta: „Jak tam leci SmartLunch?” Mówię: „Jakoś powoli, ale chciałbym szybciej, średnio.” On pyta: „Ile masz klientów?” Mówię: „12 albo 13.” On mówi: „Do tej pory nie będziesz czuł, bo 13 czy 12 klientów to za mało. Jak będziesz miał 15, to pójdzie.” I faktycznie tak było. Gdy mieliśmy już 15 klientów i więcej, to się sprawdziło. Pojawiła się firma, która się do mnie odezwała, mówi: „Może chce pani jakieś case study i referencje do kogoś zadzwonić?” A on mówi: „Nie, znam panią w tej firmie, ona już rozmawia o SmartLunchu, jest zachwycona.” Tak to zaczęło działać.

Do tego dochodził efekt lokalny, sieciowy — ludzie zmieniają pracę w ramach regionu i mówią o SmartLunchu w nowych miejscach. Im się tak podobała ta usługa, że namawiali innych, więc nam było łatwiej. Wszystko zaczęło się układać, mimo pierwszych naprawdę ciężkich trzech lat z wieloma rozstaniami, z tą pustynią, brakiem wynagrodzeń i z tą nadzieją, którą się gdzieś chwytało — właśnie w product-market fit. Wiedzieliśmy, że jak to pójdzie, to pójdzie.

Jeszcze jedną rzecz chciałem powiedzieć. W wartościach firmy mamy taki podpunkt: „Szybko testuj, mierz wyniki, nie odpuszczaj za szybko.” To „nie odpuszczaj za szybko” wpisałem wtedy, w 2018 roku. Poznałem już dużo osób, które miały swoje małe startupy, robiły projekty, nowe produkty. Kiedy zaczynasz coś robić, masz emocje na bardzo wysokim poziomie: „Mam genialny pomysł, to będzie świetne, zaraz będę miliony zarabiać, wszyscy się nadorzucą, to będzie rosło.” A potem następuje zderzenie z rynkiem i dostajesz strzały od rynku — okazuje się, że nikt tego nie chce, albo mówi, że to nie to, albo że pojedyncze elementy są spoko, a większość jest słaba i się nie podoba. Emocje spadają bardzo nisko.

Ale potem jest coś takiego, że wyciągasz wnioski, coś poprawiasz i mówisz: „Tym razem to już się musi udać, inaczej się nie uda.” Iteracji jest kilka, ale idziesz powoli do góry. Myślę, że odpuszczanie za szybko to jest często zmora. Obstawiam, że dziesiątki tysięcy innowacyjnych, fajnych projektów w Polsce nie wypaliły tylko dlatego, że ktoś odpuścił za szybko. Ja nie odpuściłem i mogę z chęcią porozmawiać o fajnych liczbach przychodowych firmy.

Greg Albrecht: Na pewno to jest bardzo ciekawa sprawa, czyli kiedy odpuszczać, a kiedy nie odpuszczać. Można to również spojrzeć z innej perspektywy – można oddać życie za coś, co jednak się nie odbije od ziemi. Takie przykłady też znam.

Mateusz Tałpasz: Ja też znam to z doświadczenia. Nawet wewnątrz młodszych zespołów mamy projekt, w którym wiemy, że coś za szybko odpuściliśmy albo trwało to za długo i straciliśmy czas. Trzeba więc coś wyczuć i złapać ten moment, ale nie ma na to jednej, uniwersalnej formuły.

My, ze wspólnikami, nazywamy to „czutką”. Czutka to intuicja, która może pochodzić z sumy doświadczeń. Dzięki niej łapiesz różne sygnały, ważysz plusy i minusy, a to wszystko waży na tyle, że podejmujesz decyzję, czy coś pójdzie dalej, czy nie.

Jednak to jest droga przedsiębiorcy i nigdy nie wiadomo, jak się potoczy.

Greg Albrecht: Tak, a poza tym to jest ta niesprawiedliwa przewaga wasza — tej sumy doświadczeń, które już macie. A jeżeli ktoś jest wcześniej, to czasem brakuje mu właśnie tej intuicji do złapania tego punktu. No i potem ktoś tam przepala 10 lat życia.

Ale oczywiście zgadzam się, że raczej częściej to jest odpuszczanie za szybko niż przeciąganie, jeśli chodzi o takie projekty innowacyjne.

Mateusz Tałpasz: Ale na przykład tak to wygląda, że jakiś czas temu występowałem w pewnym panelu, gdzie ktoś pytał mnie o rady dotyczące swojego projektu — bardziej B2C, trochę bardziej marketingowego. Powiedziałem mu, że wiem, jak to wygląda w B2B, jak funkcjonuje mój biznes, ale to nie znaczy, że założyłbym kolejną firmę i od razu poszłoby jej dobrze. Może by się udało. Oczywiście wiem teraz o wiele więcej niż 11 lat temu, więc prawdopodobieństwo sukcesu jest większe. Ale czy to oznacza, że w rynku B2C potrafiłbym coś zrobić?

Może tak, może nie. Gdybym miał środki, pewnie zatrudniłbym osoby, które się na tym znają. Myślę, że potrafiłbym budować kulturę organizacyjną i tworzyć miejsce, w którym ludzie osiągają sukcesy. Gdy pracownicy odnoszą sukcesy, firma również osiąga sukces — to jest najistotniejsze. To zresztą ciekawy wątek: jaki pozytywny wpływ może mieć prezes na firmę, a jaki negatywny. Ten negatywny potencjalnie jest o wiele większy niż pozytywny. Nie mam jednak jednoznacznej odpowiedzi. Gdybym teraz zakładał firmę na rynku, może po COVID-zie sprzedaż wyglądałaby inaczej, może by mi poszło, a może nie.

Ciężko powiedzieć. Ogólnie uważam, że gdy robi się coś innowacyjnego, wszystkie elementy modelu biznesowego — czy to w formie Business Model Canvas, czy innych — to tak naprawdę hipotezy do zweryfikowania. To są pomysły, które można zweryfikować pozytywnie lub negatywnie.

Mam na tyle szczęścia, że przez długi czas wiele moich hipotez weryfikowało się negatywnie, więc teraz, gdy coś idzie nie tak, łatwiej mi to przyjąć. Myślę, że biznesowo dużo się wycierpiało i skóra stała się twardsza niż kiedyś. Z drugiej strony wiem też, że 20–30% rzeczy, które uważałem za świetne i kluczowe, zostało zweryfikowanych pozytywnie — czyli słyszałem, że są okej albo nawet świetne.

Natomiast 70–80% rzeczy, które myślałem, że wypalą i będą elementami SmartLunch, okazały się nieudane. Rynek mówił „nie”, a feedback bywał bardzo krytyczny. Gdy robi się coś nowego, wiele rzeczy okazuje się błędnych. Trzeba po prostu wypuścić produkt na rynek, rozmawiać z klientami i nie obrażać się na krytykę. Jeśli rynek coś powtarza, warto wyciągać wnioski i manewrować.

Na koniec pamiętam te kilka dobrych rzeczy, które zrobiłem i które pozwalają mi teraz tu siedzieć i rozmawiać z tobą, bo mam o czym. Chciałeś ze mną porozmawiać, a nie o tych rzeczach, które nie wypaliły. Podaję często przykład z piłki nożnej: jeśli drużyna wygra 3:0, oddając 15 strzałów, z czego 12 nie kończy się golem, nikt nie zwraca na to uwagi. Liczą się gole i zwycięstwo. O to chodzi — trzeba próbować.

Według mnie jak najszybciej należy testować i weryfikować hipotezy, ale czasem nie warto zbyt szybko odpuszczać — to trzeba wyczuć. Gdy czujemy, że coś idzie w inną stronę, trzeba kombinować i próbować dalej. Kiedyś podskórnie wierzyłem, gdy ktoś mówił, że inwestuje się przede wszystkim w zespół, a nie w pomysł. Słaby zespół nie wyciągnie nawet najlepszego pomysłu, a dobry zespół potrafi zrealizować nawet słabszy pomysł i stworzyć firmę. Po latach widzę, że tak właśnie jest — ja to czuję i tak to działa.

Greg Albrecht: Wspomniałeś, że to, co cię trzymało przy życiu, to product market fit. To też jest taka nieoczywista kwestia z tym product market fitem, bo czasem wydaje się, że on jest, ale go nie ma. To też, jakby…

Mateusz Tałpasz: Czasem się łudzimy.

Greg Albrecht: Czasem się łudzimy, a czasem mylnie interpretujemy sygnały. Innymi słowy, czasem to jest nasze wewnętrzne zakrzywienie — po prostu to, że chcemy, żeby on był. Czasem to jest mylna interpretacja sygnału zbyt wcześnie, bo nie poczekaliśmy wystarczająco długo. To też jest takie w sumie wielobarwne.

Jakie były takie czynniki, po których ty czułeś, że ten product-market fit wtedy, gdy tych kilku klientów było, to naprawdę on był? Nie chodzi o to, że jakiemuś gościowi spodobał się pomysł i ten jeden przypadkowy, wariat-klient wydał pieniądze i nawet kupuje te posiłki. Gdzie miałeś to czucie, że to jest coś więcej niż indywidualna, przypadkowa decyzja kilku osób, które spotkałeś na swojej drodze i może chciały pomóc, może się zafascynowały, ale tam nie ma dna?

Mateusz Tałpasz: Ja wtedy miałem dobrze, że od początku miałem dużo danych, bo kiedy wszedłem do Bombardier, to wtedy trochę zwiększyli fabrykę, ale z tego, co pamiętam, mieli około 600 pracowników. Mniej więcej tylu, trochę mniej niż 600, mieliśmy też użytkowników.

Na Genastad pozyskaliśmy pierwszego klienta, w którym kilka osób nam uwierzyło i przekonało decydentów, żeby pójść z nami dalej. Potem widziałem tych użytkowników, którzy zamawiają, korzystają, zamawiają coraz więcej – ta powtarzalność była widoczna. Rozmawiałem z nimi i mówili, że to jest mega, że wcześniej tego nie mieli i jest wow.

Z drugiej strony wiedziałem, jak wiele mieliśmy wtedy różnych problemów i jak niedoskonała była ta aplikacja – pojawiały się błędy i problemy, które nie powinny występować. Na koniec, czasem ze strachem, prowadziłem rozmowy z decydentami w tej firmie, pytając po jakimś czasie, czy są zadowoleni. Oni odpowiadali, że super, super, że produkt wchodzi w DNA tych organizacji, że zostają z nim na stałe. Potem kolejni klienci również tak postępowali.

Myślę, że kiedy już złapie się pierwszych klientów, bardzo warto dobrze ich poznać. Gdy będzie ich setki tysięcy, będzie to trudniejsze, ale trzeba dotykać rynku, rozmawiać, obserwować, jak reagują, czy są ambasadorami produktu lub usługi, czy są zadowoleni i czy polecają innym. To były rzeczy, które pokazywały mi, że to jest to – że faktycznie spełniamy ich potrzeby i rozwiązujemy ich problemy, bo są naprawdę szczęśliwi. Tak rozumiałem wtedy product-market fit.

Greg Albrecht: Wspomniałeś, że po drodze z projektu wykruszył się twój pierwszy wspólnik. Jaki był kontekst tej sytuacji? Co byś dzisiaj zrobił inaczej, zakładając firmę, a może nic byś nie zmienił i zrobił dokładnie to samo?

Mateusz Tałpasz: Tak naprawdę spółkę zakładaliśmy, można powiedzieć, trzy osoby. Znaczy, trzy osoby w sensie: ja i Radek, z którym byliśmy z tego samego rocznika, oraz jeszcze ten akcelerator. Tylko że w jego imieniu z nami dużo rozmawia Tomek Popów, więc Tomek Popów też od samego początku jest na pokładzie.

Radek bardziej był odpowiedzialny za sprzedaż, bo miał doświadczenie sprzedażowe, ja zajmowałem się pozostałymi rzeczami. Myślę, że mieliśmy dobre relacje i wszystko działało sprawnie. Tylko że, jak mówię, przez dziewięć miesięcy sobie nic nie wypłacasz. Na szczęście ja miałem jeszcze pieniądze z komunii, bo zawsze odkładałem i byłem oszczędną osobą. Widziałem, jak miesiąc po miesiącu stan mojego konta spadał. Wiedziałem, że do żadnego kina, nigdzie nie pójdę, do żadnej restauracji i tak dalej, ale napędzało mnie to, co się działo. Nie miałem wtedy żadnych potrzeb, bo byłem jeszcze studentem i potrafiłem żyć bardzo, bardzo oszczędnie. Radek też bardzo długo to wytrzymał.

To nie jest tak, że przy pierwszym momencie, gdy mieliśmy już jakąś ilość klientów, wszystko się rozpędziło. Znowu nastąpiła pauza w pozyskiwaniu kolejnych klientów i wydawało mi się, że to był często ciężki moment. Oczywiście nie chcę za niego mówić, bo nie mam dokładnej wiedzy, jak to było, ale im dłużej to trwało, tym bardziej męczyło. Kiedy już widzisz, że zaczyna iść dobrze i wydaje ci się, że będzie szło dobrze, a nagle następuje kolejne tąpnięcie, to jest najgorsze uczucie.

Jest taki cytat z Więckiewicza, kto zna, ten sobie znajdzie na YouTubie. Nie będę go przytaczał, bo są tam wyzwiska, ale chodzi o to, że miało być dobrze, wszystko było okej, a tu znowu coś się dzieje. Tak właśnie było. Radek wtedy przyszedł do mnie i powiedział, że zmienia pracę, będzie handlowcem gdzieś indziej, ma od razu fajną podstawę i dobre warunki, i odchodzi praktycznie z dnia na dzień. W części chyba nie chciał ze mną o tym rozmawiać, bo to nie była prosta decyzja, ale z drugiej strony było to też super.

Powiedziałem: „Dobra, Radek, to nie możesz mieć udziału w SmartLunchu”. Chciałem zostawić mu coś, bo przez te dwa lata zbudowaliśmy jakieś podwaliny, ale Radek powiedział, że nie, to jest firma, która ma kilkanaście tysięcy MR, tak naprawdę to nic, i wszystkie swoje akcje sprzedał po nominale. To było mega super, fajne i honorowe. Z Radkiem zdarzyło mi się jeszcze dwa, trzy razy spotkać i przeciąć na drodze, ale myślę, że ten okres był ciężki i długo trwał.

Z perspektywy czasu wydaje mi się, że kiedy już zaczyna iść w końcu po tylu latach męczarni i rozpędza się, a potem nagle następuje regres, to jest bardzo ciężko.

Greg Albrecht: Trening interwałowy.

Mateusz Tałpasz: No, może tak — można tak powiedzieć.

Greg Albrecht: Ale to już wcześniej też wspomniałeś o tym, że skóra staje się grubsza. To znaczy, że jeżeli trenuje się mięsień wytrzymałości na nieprzewidywane sytuacje i trudności, to coraz mniej spraw jest w stanie nas realnie zaskoczyć.

Mateusz Tałpasz: Ja bym miał się zastanowić, czemu nie odpuściłem w którymś momencie. W ogóle, tuż przedtem, jak z Radkiem już się żegnaliśmy, widziałem, że technologicznie to ciągle nie jest to. Mieliśmy już nową wersję Smartboxa, ale jeszcze musieliśmy zrobić kilka rzeczy, a nie mieliśmy pieniędzy.

Wtedy załatwiłem, mimo że nie szło to dobrze, 25 tysięcy, które było potrzebne, żeby rozwinąć trochę ten soft. Czemu na przykład wtedy nie odpuściłem? Czemu wierzyłem? Po prostu wierzyłem w program MarketFeed, że to się obroni długofalowo. Gdybym stracił nadzieję, gdybym nie widział tego niedaleko, tylko widział, że to się oddala i może nigdy nie dojdziemy do tego, że firma będzie duża i fajna, pewnie też bym odpuścił. Może bym się po prostu wypalił.

Ja jednak czułem, że warto walczyć. Jestem dość mocnym optymistą, chociaż uważam, że na końcu, rozmawiając z innymi osobami, jestem realistą, bo potrafię dostrzec zagrożenia. To nie jest tak, że rzucam się z nadzieją i pozytywnym nastawieniem bezmyślnie. To mi pomaga i myślę, że jest to jedna z moich mocnych stron w biznesie.

Nie mam problemu z tym, że coś nie idzie, bo mamy nową rzecz, a wiele rzeczy jest zmiennych. Pierwsza wersja, która jest wypuszczona, nie jest idealna, bo wiem, że to jest część procesu. Gdybyśmy wypuścili coś idealnego od razu, to znaczyłoby, że trzy miesiące wcześniej nie byłoby to idealne. Teraz, po trzech miesiącach, mamy lepszą wersję. Myślę, że taki sposób prowadzenia firmy mi odpowiada.

Greg Albrecht: To był pierwszy trudny moment, a zarazem pierwszy transformacyjny moment dla firmy, czyli zmiana zestawu wspólników. Pojawiały się znowu wyłaniające się trudności, jedna po drugiej. Jednak w pewnym momencie wiatr w żagle poszedł.

Jaki był, twoim zdaniem, kolejny ważny kamień milowy? Ten, który również wiązał się z wyzwaniem, z którym zmierzyłeś się w roli fundera i szefa firmy na drodze do tego, gdzie jesteś dzisiaj.

Mateusz Tałpasz: Ja nie wiem, czy to było coś wielkiego, bo oczywiście mógłbym powiedzieć o COVID-zie i o jego negatywnych skutkach, ale o tym mogę opowiedzieć zaraz. Jeszcze zanim był COVID, to może z takich pozytywnych rzeczy, które stanowiły wyzwania, było kilka sytuacji, których musiałem się nauczyć. Pewnie mógłbym to zrobić o wiele szybciej, mimo że miałem wokół siebie dużo mądrych osób, które mi mówiły, co i jak robić, a ja to robiłem, ale może trochę za wolno.

Najpierw opowiem o kwestii związanej z kulturą organizacyjną i wartościami firmy. To było akurat dobrze zrobione przez nas, ale ciekawostką jest to, że kiedy studiowałem, miałem zajęcia na kierunku zarządzania na wydziale ekonomicznym, dotyczące kultury organizacyjnej i wartości firm. Mówiłem sobie wtedy: „No i spoko, spoko”. W kolejnym semestrze znowu miałem jakieś elementy tego tematu i zastanawiałem się: „Po co znowu o tym?”. Gdy na trzecim lub czwartym semestrze znowu wracaliśmy do tego zagadnienia, miałem już taki głos w głowie: „Przecież to jest nieważne, uczmy się o ważniejszych rzeczach”.

Jednak kiedy w firmie było kilkanaście osób, zacząłem rozumieć, że to jest najważniejsze. Pojawił się wtedy cytat, który wiele osób podaje — nie wiem, czy to jest cytat od Druckera, ale brzmi on: „Kultura zjada strategię na śniadanie”. To jest prawda. Wtedy był taki moment, że firma liczyła kilkanaście osób i ja sobie mówiłem: „Czemu ja wtedy nie słuchałem bardziej na studiach? Musiałem sobie więcej o tym doczytać, dokształcić się i wprowadzić te wartości”. To była rzecz, która mnie mocno zaskoczyła i której się nie spodziewałem.

A z tych rzeczy…

Greg Albrecht: A jakie to miało takie rzeczywiste implikacje? Może jakaś sytuacja, która była obrazem tej kultury lub jej braku? Taki moment, w którym mówisz: „O rety, to działa!”

Czy jest jakiś konkretny dzień, jakaś rozmowa albo jakieś spotkanie, coś się wydarzyło i mówisz: „Aha, okej, to faktycznie działa w rzeczywistości”?

Mateusz Tałpasz: A że to nie było takiego jednego zapalnika, to było bardziej tak, że ze wspólnikami rozmawialiśmy i zauważyliśmy, że zaczynają się dziać rzeczy bez naszego udziału. Bo jest kilka osób, to zawsze ja, czy ktoś tam, czy drugi wspólnik, czy trzeci uczestniczył w czymś, a nagle ludzie zaczynają coś robić samemu, bez naszego udziału. Firma jest coraz większa, nie chcemy robić takiego mikrozarządzania, bo to nie jest skuteczny model, i musiały się wydarzyć jakieś rzeczy, byśmy zrobili to całkiem inaczej.

Czemu oni w ten sposób w ogóle pomyśleli? Nie wiemy. Uznaliśmy wtedy, że to jest rozwiązanie — muszą być wartości firmy ogłoszone, czyli one muszą być takim drogowskazem, kierunkowskazem dla ludzi, w jaki sposób my działamy. Tak, żebyśmy jednak wysłowali się w podobnym tempie i w tę samą stronę. Co jest też, myślę, że fartem — muszę przyznać się do tego fartu — że problem może być ogromny, jeżeli tej kultury, którą się kreujesz, nie budujesz świadomie. Bo jeśli ty nie kreujesz tej kultury organizacyjnej, to ona i tak się tworzy w organizacji, tylko sama. Jak ona budzi się w złym kierunku, to potem ciężko to zmienić. U nas tak naturalnie wyszło, działaliśmy, myślę, sensownie. Jak potem czytałem różne rzeczy o skalowaniu firmy, o kulturach organizacyjnych, to mówiłem sobie: „No to mamy, to robiliśmy”. Trochę może podświadomie, a trochę też na podstawie tego, co się pewnie uczyliśmy i czytaliśmy w międzyczasie — to gdzieś tam z tyłu głowy zawsze zostaje i może dobrze zadziałać.

Więc jak zaczęliśmy wprowadzać wartości firmy, najpierw dwie pierwsze, to tak naprawdę spojrzeliśmy, jaką firmą jesteśmy w tym momencie i to opisaliśmy. To właśnie była klienta na pierwszym miejscu, bo wcześniej dużo customer development robiłem i robiliśmy, dzięki temu dotarliśmy do tego miejsca. Mega istotne jest zadowolenie tych klientów i staramy się zawsze postawić w ich butach i ich sposobie myślenia, zanim coś zrobimy. A druga wartość to było „szybko testuj”, bo mieliśmy zawsze mało środków, więc wszystko w SMVP — to nie odpuszczaj za szybko, to jest właśnie też w tej wartości. Potem, po roku, pojawiła się kolejna, a po kilku ostatnich latach jeszcze czwarta wartość. Dzięki temu było trochę łatwiej.

Inna rzecz, która była dla mnie osobiście wyzwaniem, to ja powiem szczerze — jestem trochę leniwy, ale potrafię bardzo dużo pracować i dużo godzin. Jak mówiłem to wspólnikom czy pracownikom, czasem słyszałem: „Co ty gadasz, przecież to nieprawda”. Ale ja nie jestem osobą, która siedzi i będzie robiła ciągle to samo, i mi to nie będzie przeszkadzać. Po prostu chcę to zmienić. Jak coś się da zautomatyzować czy usprawnić, to spoko. Były rzeczy, które były wyzwaniem dla mnie — to delegowanie. Delegowanie rzeczy przy rozwijającej się organizacji, żeby jednak mniej operacyjnie rzeczy robić albo przynajmniej część operacyjnych rzeczy oddać i ufać, że ktoś to będzie robił dobrze. Ja się już nie muszę tym zajmować.

Mimo tego pewnego lenistwa, które mi pomagało w oddawaniu tych rzeczy, których nie chcę robić — bo na początku, jak jesteś sam w firmie, to robisz wszystko i niestety musisz robić rzeczy, których naprawdę nie chcesz. Jak już masz 10, 20, 60 osób, to możesz mieć elementy, w których nie czujesz się dobrze albo których nie lubisz, i ktoś inny może je wykonać. To dodajesz sobie szczęścia — jesteś bardziej szczęśliwym prezesem. Jestem coraz bardziej szczęśliwy, bo coraz bardziej moja praca polega na rzeczach, w których jestem dobry. Jak widzę swoje minusy, to zatrudniamy ludzi po to, żeby te nasze minusy zarządu niwelowali.

Delegowanie nie przyszło mi łatwo, bo po prostu ja to robiłem, ale słyszałem, że za wolno, że powinno być szybciej. Mimo że mam naturalnie dużą dozę zaufania do ludzi, daję zaufanie na kredyt i to ludzie czują, u nas nie ma mikrozarządzania, to jednak i tak było ciężkie. To jest ciężkie, bo specyfika pracy się całkiem zmienia. Całkiem się zmienia, jak jesteś sam, czy w kilka osób, jak jest kilkanaście osób, kilkadziesiąt, a potem kilkaset. Ta praca jest całkiem inna i my musimy się rozwijać.

W jednym z podcastów, które słuchałem jadąc tutaj, ty zadałeś pytanie chyba Tytusowi i też o tym myślałem — jak przy szybko rozwijającej się firmie nie stać się tym wąskim gardłem, jak sprawić, by nie być ograniczeniem swojej organizacji, tym największym. Trzeba się rozwijać, rozwijać i jak najszybciej tego szukać. Uważam, że tak jak ludzie tworzą firmę, to nikt nie jest ważniejszy niż firma, ale to dotyczy też mnie. Ostatnio mówiłem to wszystkim pracownikom, wcześniej powtarzałem to HR-om, wspólnikom, inwestorom — że jeśli będą czuli, że ja się nie nadaję na stanowisko, na którym jestem, bo mam za małe buty, nie potrafię ogarnąć firmy, która jest coraz większa, to powinni mi o tym powiedzieć. Nie mogę być ograniczeniem. To, że założyłem tę firmę i od początku tu jestem, nie oznacza, że nie może być inaczej. Jeśli ktoś inny ma zostać prezesem, a ja mam być na innym stanowisku, bo się nie nadaję do tej skali organizacji, to powinienem się o tym dowiedzieć. Pracuję jednak na to, żeby nie być ograniczeniem i się rozwijać.

Z każdym rokiem działalności, im firma jest większa, tym ta przygoda jest jeszcze bardziej wspaniała i ciekawsza. Jestem coraz mniejszą częścią całości — kiedyś byłem 100% kadry, teraz jestem tam trochę ponad 6 promili, a coraz więcej rzeczy wokół się dzieje i coraz szybciej rośniemy. Mam coraz więcej wiedzy, którą czerpię i się uczę, więc to jest super. Staram się na tyle rozwijać, żeby być zawsze lepszym.

Jest taki cytat, który czasem sobie przypominam — cytaty, które trafiają do głowy. To cytat Boba Knighta, trenera koszykówki akademickiej w Stanach Zjednoczonych, co jest dużą sprawą. Koszykówka akademicka przyciąga kilkanaście tysięcy ludzi na mecze na żywo, a jeszcze więcej przed telewizory. Bob Knight wygrał w karierze około 900 meczów. Powiedział, że jest coś o wiele ważniejszego niż wola wygrywania, bo wola wygrywania to prosta sprawa — każdy chce wygrać, strzelić gola i tak dalej. Ale najważniejsza jest wola przygotowywania się do wygrywania, czyli trenowania, robienia pracy. Jest wiele elementów, na których pracujesz — czy usiądziesz i olejesz ten dzień, czy może coś poczytasz, poświęcisz czas na szkolenie, wykorzystasz czas efektywniej. To powoduje, że budujesz swoją wiedzę i umiejętności, które pozwolą potem wygrywać.

Mimo że kiedyś bardzo nie lubiłem Cristiano Ronaldo — nie lubiłem go za jego zachowania — to mam do niego ogromny szacunek. On, podobnie jak Robert Lewandowski, poświęca ogrom pracy i treningów, naprawdę się skupia, i dzięki temu osiągnął sukces. Jeśli Messi był lepszym piłkarzem według mnie, to jednak uważam, że Cristiano więcej sam wypracował niż Messi ze swoim talentem.

Greg Albrecht: Jak na tej drodze wzrostu podchodziłeś i podchodzisz do kwestii finansowania? Bo tam też zaszły zmiany w strukturze właścicielskiej oraz różne zdarzenia w ostatnim czasie i na przestrzeni czasu od samego początku. Mówisz, że z Tomkiem Popowem jesteście za pan brat i budujecie ten biznes od samego początku, że tak powiem. Ten biznes jest super.

Myślę, że jest to też pozytywny przykład tego, że warto, że to kreuje wartość, także szacunek dla was za to. Jakie były ważne momenty, jeżeli chodzi o finansowanie i skalowanie tego wzrostu? Jakie były elementy składowe podejmowania przez ciebie decyzji dotyczących wchodzenia w takie partnerstwa finansowe? Jakie były inne czynniki, które również na to wpłynęły?

Mateusz Tałpasz: Więc tak, na początku opowiadałem już o Tomku. Tomek wraz z firmą RST ze Świdnicy i Wrocławia stworzyli Akcentor, co jest świetną rzeczą. Mamy dalej kontakt z różnymi spółkami, które tam były, a oni potem zaangażowali kolejne fundusze. Tomek to nie jest po prostu inwestor, tylko osoba znacznie bardziej zaangażowana, która dała organizacji dużo więcej niż przeciętny inwestor. Mamy regularne spotkania, często w poniedziałki, co jest fajne, bo można spotkać kogoś z dużą wiedzą o rynku, kto łapie informacje z różnych miejsc i ma pewną intuicję. Potrafi trochę zchallenge’ować, czyli podważyć pewne kwestie, albo powiedzieć rzeczy, z którymi się nie zgadzam, ale przynajmniej pokazują inny punkt widzenia, co bardzo pomaga. Bardzo sobie cenię rozmowy z różnymi osobami, bo to pomaga uniknąć samotności lidera. Do tego słownicy się bardzo przydają, ale też osoby, z którymi się rozmawia, właśnie takie.

Na początku mieliśmy środki właśnie od nich, które były wypłacane w transzach, potem jako pożyczki, a następnie wszystko zostało kiedyś skonwertowane na udziały. Szukaliśmy kolejnych inwestorów, bo wiedzieliśmy, że budujemy coś wielkiego. Był to okres, w którym mogliśmy ponosić straty, czyli wydawaliśmy więcej niż mieliśmy przychodów, ponieważ bardzo dużo inwestowaliśmy w pozyskiwanie nowych klientów. Byliśmy w stanie to robić, ponieważ nasz rynek docelowy jest o wiele większy, nawet w Polsce, a my działamy już poza granicami kraju. Rynek jest znacznie większy niż to, jaką firmą jesteśmy teraz, więc było wiadomo, że możemy być o wiele większą firmą w przyszłości. Ciągle szybko rośniemy.

Mieliśmy też dobre dane, na przykład nasz LTV, czyli wartość klienta w czasie, gdy jest naszym klientem, jest u nas ponad 8 razy większa niż koszt jego pozyskania. Wiemy więc, że na tym kliencie zarabiamy 8 razy więcej niż koszt jego pozyskania, więc warto pozyskiwać więcej klientów. W strukturze kosztów około 55% to koszt pozyskiwania klientów, około 20% to koszty technologii, które mocno rozwijamy, bo mamy najlepszą technologię w tym, co robimy. Spotkaliśmy się z lepszą technologią na świecie, także na rynkach zagranicznych, na których działamy. Mieliśmy więc strukturę typową dla scale-upu i dlatego mogliśmy ponosić straty, bo widzieliśmy, że to prowadzi do czegoś większego. To nie były zwykłe straty, tylko inwestycje w szybszy wzrost, który pozwoli nam stać się o wiele większą firmą w przyszłości.

Wtedy szukaliśmy środków od inwestorów, początkowo od LFA, a następnie w kolejnych latach szukaliśmy większej rundy inwestycyjnej. Najważniejsze dla nas było znalezienie dobrego partnera do rozmowy, który jednocześnie nie wymusiłby na nas oddania zbyt dużej decyzyjności. Uważamy, że znamy się na prowadzeniu tego biznesu, mamy bardzo dobrą strukturę i kompetencje w organizacji oraz w zarządzie. Ja, Krzysiek i Michał świetnie się uzupełniamy — Krzysiek odpowiada za sprzedaż, Michał za technologię, więc mamy różne podejścia. Liftoff dużo z nami rozmawiał i rozmawia, ale jednocześnie zostawia decyzyjność u nas, co uważam za bardzo ważne. To my mamy intuicję i kontakt z rynkiem, co jest kluczowe. Myślałem o tym wcześniej, ale nie powiedziałem, że mieć ten bezpośredni kontakt z rynkiem jest ważne — czasem można go mieć przez pracowników, ale dobrze jest mieć go samemu, nawet jeśli organizacja jest większa. Dzięki temu można wyłapać wiele rzeczy i wprowadzić lepsze, bardziej sensowne zmiany.

Rozmawialiśmy z kilkoma funduszami, ale odpuściliśmy, bo albo nie podobała nam się wycena, bo patrzyliśmy na nią ambitnie, ale realistycznie, albo nie podobały nam się warunki umowy inwestycyjnej. W 2019 roku, gdy Paweł został naszym inwestorem, wycena spółki i umowa bardzo nam odpowiadały. Dogadaliśmy się w tydzień na kilka milionów złotych, a te pieniądze pomogły nam przetrwać COVID. Mieliśmy wtedy trudny moment, ale mam ogromny szacunek dla wszystkich pracowników, jak się wtedy zachowali. COVID pokazał, jak smatnacz (system automatycznej sprzedaży) może mieć wpływ na rynek i otoczenie. Słuchałem restauratorów w okolicach grudnia, którzy dziękowali, że dzięki nam przetrwali, bo mieli jakąś sprzedaż, podczas gdy inni, np. właściciele sal weselnych, mieli zero przychodów. Smatnacz generował im przychody i nie musieli zwalniać ludzi, co było bardzo ważne.

Po COVID-zie rozmawialiśmy dalej z funduszami. Rynek finansowy się zmieniał i okazało się, że dobrze jest pokazać, że potrafimy zarabiać. Mieliśmy jedno podejście z fajnym funduszem, ale nie dogadaliśmy się z powodu wyceny i warunków. Po roku, gdy zaczęliśmy generować dodatni EBIT na poziomie około 1,6–2 milionów rocznie, pokazaliśmy, że potrafimy zarabiać. Nie chcemy mieć za dużej rentowności teraz, bo myślimy o tym, kiedy możemy mieć 100 milionów EBIT rocznie. Trzeba osiągnąć dużą skalę, a liczby pokazują, że to jest opłacalne.

Pod koniec 2023 roku rozmawialiśmy z kolejnymi funduszami. Byliśmy już przed fazą due diligence, umowa i wycena wyglądały dobrze. Wtedy pojawił się Benefit Systems, który kiedyś z nami wstępnie rozmawiał, ale wtedy zainwestował w Launching. Po trzech latach uznał, że rośniemy procentowo podobnie, a może nawet minimalnie szybciej niż Launching, tylko na skali 8 razy większej.

Jesteśmy liderem rynku benefitów w Polsce i robimy fajne rzeczy. Benefit Systems zgłosił się do nas, porozmawialiśmy i mieliśmy wybór: fundusz albo inwestor rynkowy. Rozmowy były niesamowite — bardzo konkretne, bez szukania haków na obniżenie wyceny. Po jednym spotkaniu, trzy dni później, przygotowałem podsumowanie, w którym transparentnie powiedziałem, że uważam, iż to świetny deal dla obu stron. W kolejnym tygodniu spotkaliśmy się ponownie, zrobiliśmy dłuższą prezentację, dogadaliśmy wycenę i warunki inwestycji. Due diligence trwało półtora miesiąca, dużo się działo, ale ustalenia zostały przeniesione do umowy inwestycyjnej.

Mamy lidera rynku benefitów w Polsce. Wycena spółki wyniosła 320 milionów złotych przy inwestycji. Benefit Systems ma 19,15% udziałów, więc nie ma pakietu większościowego. My musimy dalej rozwijać te firmy. Oni ufają nam i chcą mieć spółkę, która potrafi działać i wie, co robi, więc nie trzeba jej nadzorować ani wprowadzać swoich ludzi — po prostu ma iść do przodu. Współpracujemy już ponad rok i idziemy do przodu. Myślę, że efekty tej współpracy będą widoczne w najbliższych latach, bo mamy kilka bardzo fajnych projektów, które realizujemy razem.

Na co jeszcze zwracałem uwagę? Oczywiście na wycenę spółki, która jest ważna, ale najważniejsze było dla nas to, że możemy decydować o kierunku rozwoju. Miałem kiedyś osobę z jednego funduszu, która powiedziała, że nie możemy prowadzić nowego projektu związanego z kantynami, bo zna podobny projekt z innej firmy i uważa, że to się nie uda. Jednak przygotowanie posiłków dla firm to zupełnie inny biznes niż ten, który znał. Gdybyśmy wtedy się dogadali, nie moglibyśmy tego projektu zrealizować. Teraz, półtora roku później, obsługujemy kilkanaście kantyn i bardzo szybko rośniemy. W największych firmach produkujemy posiłki w naszej spółce, a nie tylko obsługujemy, bo uruchomienie dużej kantyny nie jest łatwe, a lokalni restauratorzy rzadko potrafią to zrobić.

Dzięki temu możemy obsługiwać największe firmy i mamy niesamowite case’y, jak Toyota, gdzie kiedyś korzystało z naszych usług 50% pracowników, a teraz 86%. Sprzedajemy znacznie więcej posiłków, a ludzie są bardziej zadowoleni, bo dzięki technologii robimy coś wyjątkowego. Mamy jako organizacja o wiele więcej wiedzy niż kiedyś, którą przenosimy na główny model biznesowy i technologiczny. Gdybyśmy nie mieli decyzyjności, nie byłoby to możliwe.

Niektórzy wspólnicy, gdy mówiliśmy im o naszych planach, nie byli do końca przekonani i wskazywali zagrożenia, ale powiedzieli, żebyśmy próbowali, a potem się dogadamy i ocenimy, czy mieliśmy rację. Po pół roku, a potem po roku, mieliśmy rozliczenie i stwierdziliśmy, że idziemy dalej. Teraz budujemy najlepsze kantyny, zaawansowane technologicznie, z dobrym jedzeniem i własnymi rozwiązaniami. Więcej osób może korzystać z posiłków tam, gdzie chce, dzięki naczomatom i naszym urządzeniom. Po prostu było warto. Dla mnie najważniejsza była ta decyzyjność.

Mateusz Tałpasz: Bo ja tak dużo gadam, wiem, i tak to jest rzadko, że pytanie zadajesz, bo ci nie pozwalam. Przepraszam za to, ale to jest w ogóle ciekawe. Ja jestem pewny, że mam dużą wiedzę i dobrze doprowadzimy firmę z Krzyśkiem, z Michałem, i mam dobre pomysły. Jednocześnie wiem, że w wielu rzeczach się pomylę, bo tak jak wcześniej mówiłem o tym, że jednak te innowacyjne pomysły nie zawsze trafisz — nawet częściej nie trafisz niż trafisz. Chodzi o to, żeby szybko iść z tym do przodu i nie przepadać za dużo środków na to, co jest nietrafione, a to, co trafione, po prostu wzmacniać.

Często spotyka się kogoś z funduszu, kto po prostu, no, nawet swojego biznesu tak do końca nie zna, ale jest po prostu najmądrzejszy. To jest też coś, na co ja tak patrzyłem, czy to będzie partner potem do rozmowy. Bo jeżeli ktoś mówi ci: „Wiesz co, nie jestem pewien, czy to jest dobra droga, bo to, to, to i to”, i tak dalej, to można sobie podyskutować, a potem jest ok, dobra, sprawdźmy, bo dane są ok. Ale jeśli ktoś mówi: „Nie, to jest bez sensu, to coś tam, coś tam” i nawet nie docierają argumenty, a ty tego biznesu nie robisz, to jest ciężko. Myślę jednak, że to też się powoli zmienia.

Ja bardzo dużo w ogóle z funduszy spotkałem bardzo fajnych osób, ludzi, którzy się znają na tym. Więc ja tutaj wymieniłem kilka takich przykładów negatywnych, ale było też dużo pozytywnych, tak jak mówię.

Greg Albrecht: No wiesz, ten fragment, nawet adresując go, budzi we mnie dwie refleksje.

Pierwsza jest taka, że Benefit jest na tyle ciekawym partnerem, że oni tak samo przecież budują, jak fizycznie robią siłownię. Poszerzyli ten value chain dokładnie w tym samym modelu. Można powiedzieć, że to jest kontrol C, kontrol V waszego biznesu, tylko w innym segmencie, ale nawet na tej samej grupie klientów. Jest to więc idealny fit, jeśli chodzi o takie partnerstwo, bo to są ci sami bajerzy, tak naprawdę.

Podobny model, czyli na technologię nałożone są już powiedzmy hardware czy takie ciężkie operacje, które poszerzają value chain, zatem maksymalizują wam marżę i zwiększają potencjał do utylizacji. To jest naturalne.

Z drugiej strony, jeśli chodzi o fundusze, ja też mam różne doświadczenia. Obecnie jestem partnerem funduszu Growth Equity, razem z Robertem Dietrychem, Przemkiem Danowskim i właśnie Bartkiem Majewskim w Momentum.

Mateusz Tałpasz: No właśnie, chyba z dwa, trzy miesiące temu widziałem artykuł, że uruchamialiście coś, przynajmniej gdzieś tam w pusie biznesu się pojawiło.

Greg Albrecht: Tak, tak, tak, dokładnie. No więc to są początki tego i to jest dla mnie nowe doświadczenie, bo to inny etap zaawansowania organizacji. Wcześniej trochę inwestowałem jako anioł biznesu, więc ten rynek VC też znamy i wiemy, że jest jeszcze bardziej specyficzny. Wymaga innych oczekiwań i pewnie czasem bywa tak, że fundusz — niektóre fundusze — mają jakąś teorię odnośnie tego, jaki model biznesowy może się obronić z perspektywy ich oczekiwanego egzitu.

Krótko mówiąc, jak ty mówisz, że my będziemy budować kantynę, ktoś mówi: „Nie, nie, nie, nie.”

Mateusz Tałpasz: Hard asset, hard asset na razie.

Greg Albrecht: Jakby skreślam to i w sumie można to uszanować z perspektywy ich strategii, co nie oznacza prawdy obiektywnej, jeżeli chodzi o budowanie wartości.

Mateusz Tałpasz: Ale to też jest w ogóle ciekawe, bo z drugiej strony, jako funder, może się wydawać, że co nie będą mówić o swoim biznesie i tak dalej. Jednak jak w dwudziestym pierwszym, dwudziestym drugim roku przeszedłem przez dwa cykle rozmów, które zakończyły się jakimiś ofertami, ale ostatecznie nie zrobiliśmy żadnej inwestycji, to czułem, że dużo się nauczyłem o biznesie tych właśnie funduszy i wiele zrozumiałem.

Ktoś polecił mi książkę — tak żebym tytułu nie przekręcił — na temat rynku VC w Stanach Zjednoczonych. Byłem tam ostatnio na podróży poślubnej i, będąc w tamtym rejonie, zajechałem na tę ulicę, gdzie zobaczyłem Andreessen Horowitz. Jednak tak naprawdę tam nic ciekawego nie było, po prostu tabliczka i coś tam, ale pomyślałem, że skoro już jestem w okolicy, to muszę zajechać.

Warto było zrozumieć drugą stronę, bo było trochę rzeczy, o których mówili mi na temat liczb i danych, które oczekują. Ja prezentuję dużo danych z firmy, a oni chcieli coś innego. Na przykład zacząłem prezentować te dane inaczej i potem okazało się, że to są bardzo istotne informacje do mierzenia, które warto tutaj wrzucić. Zrozumiałem też ich interes.

Wiem, że patrzą na to, że muszą mieć pole do Exitu, szczególnie gdy mają fundusz, w którym trzeba w określonym czasie, na przykład w siedem lat, wyjść z inwestycji. Trzeba wtedy zwiększyć prawdopodobieństwo Exitu nawet trzy razy. Oczywiście fajnie mieć gwiazdy, które wyciągną Exit kilkanaście razy lub więcej razy stopę zwrotu, ale dobrze jest też mieć kilka projektów, które dadzą razy trzy. Z każdym kolejnym rokiem rozmów z nimi było mi łatwiej, bo coraz bardziej rozumiałem ich punkt widzenia.

Chciałem jednak podkreślić, że w tym negatywnym podejściu chodziło mi o to, że jeśli ktoś się z tobą nie zgadza, to jest super, ale na koniec końców musisz wiedzieć, czy będziesz miał wpływ na decyzję. Czy to jest osoba, którą jesteś w stanie przekonać do tego, że nawet jeśli się z tobą nie zgadza, to przyjmie twoje argumenty, jeśli są przekonujące.

Na przykład kiedyś miałem coś takiego, bo miałem jeszcze dwóch wspólników, których w Smartwatchu już nie ma. Mieliśmy trochę historii. W pewnym momencie zostałem sam, potem dołączył Krzysiek, który był handlowcem i został wspólnikiem, oraz Michał, który miał swoją spółkę z kilkunastoma tysiącami dolarów MRR, robił tam rzeczy związane z Amazonem z Dubaju i tak dalej. Wiedział, że tam jest szklany sufit i firma nie rośnie, a mi brakowało wtedy mocnej technologii w Smartwatchu.

On przyszedł z dwoma wspólnikami i była nas piątka. Z tymi dwoma wspólnikami pożegnaliśmy się w czasie COVID-u, choć to było trochę ich decyzją. Chodzi mi o to, że z wspólnikami jest różnie i ważne jest, żeby się postarać, dogadać i zrozumieć.

Uważam, że warto dać zaufanie, jeśli chce się zrobić coś dużego — nie tylko wspólnikom, ale też pracownikom. Miałem takie doświadczenie, że patrzyłem na to w którymś momencie i chodziło mi właśnie o przekonywanie. Byłem ja, był Krzysiek — handlowiec, którego polecił mi Michał, bo się dobrze znają — oraz Michał z dwoma swoimi wspólnikami. Nagle byłem ja i cztery nowe osoby, które były udziałowcami, mniejszymi ode mnie. Ja miałem najwięcej udziałów, ale ustaliliśmy, że każdy z nas ma jeden głos, gdy ustalamy coś lub zmieniamy w Smart Launchu.

Mówiłem, że jestem sam, a oni są jakby czwórką, bo się znają. Wiedziałem jednak, że jeśli uważam, że mam rację i na końcu wiem, że mam rację, to potrafię przekonać co najmniej dwie osoby argumentami i danymi, żebyśmy poszli w tym kierunku, który ja zaproponowałem. Dogadywaliśmy się, bo mieliśmy otwarte głowy. Nawet jeśli na początku się nie zgadzaliśmy, po jednym, dwóch dniach przemyśleń i rozmów dochodziliśmy do porozumienia i szliśmy w tę stronę.

Uważam, że to jest bardzo istotne ze wspólnikami. Inwestorzy to też wspólnicy i trzeba wiedzieć, że jesteśmy w stanie się porozumieć. Fajne projekty upadały tylko dlatego, że wspólnicy się pokłócili — i to nie inwestorzy psuli najfajniejsze rzeczy, tylko właśnie konflikty między wspólnikami.

Greg Albrecht: Zdecydowanie, wiele takich projektów przewinęło się przez moje ręce. Powiedziałbym, że elementem wyzwania jest zrozumienie miary wspólnego celu i podpisanie się pod nim wspólnie.

Jeżeli to następuje, można się porozumieć. Jeżeli nie ma synergii celów osobistych wspólników w ramach organizacji lub pojawia się obawa, brak poczucia bezpieczeństwa, zagrożenie, że rezultat może nie być tym, który dana osoba chciałaby osiągnąć — a nie każdy mierzy rezultat organizacji w ten sam sposób — to pojawiają się problemy. Na przykład ty mówisz: „maksymalizujemy wycenę”, a ktoś inny myśli: „czy ja będę na okładce Forbes’a?”. Dla kogoś może to być bardzo ważne i można na to przymykać oko, ale nie zmieni to motywacji tej osoby.

Jeżeli w setupie właścicielskim jest ktoś, dla kogo motywator jest inny i sprzeczny z interesem firmy — jak mówisz, liczy się wartość dla całej firmy — to może to kreować ogromną trudność później, jeśli chodzi o egzekwowanie decyzji. Decyzje będą bowiem podświadomie podejmowane w oparciu o inne cele, mimo że mamy deklaratywne cele pokazane na prezentacji strategicznej.

To jest jeden element, a drugi to gra, która dzieje się wewnętrznie, zakulisowo, pomiędzy wspólnikami. Duże grupy wspólników komplikują sprawę, ponieważ im więcej jest połączeń, tym więcej wyzwań i tym więcej czasu wymaga komunikacja między nimi oraz uwspólnianie perspektywy. To nie są proste rzeczy.

Z drugiej strony jest droga skrajnie odwrotna, czyli „one man army”. Takie firmy też się zdarzają, ale wymagają ogromnej dawki szczęścia, żeby naprawdę jednoosobowo zbudować coś, bo to jest…

Mateusz Tałpasz: Raz, że ma się trochę ograniczony zakres. Nie ma od kogo się odbić, bo raczej nie odbijesz się od znajomych z jakimiś pomysłami. To jednak musi być ktoś, kto ma podobny mindset, ale jednocześnie coś swojego. I podobny poziom.

Greg Albrecht: Zamarynowania w temacie, zrozumienia musi być podobny poziom.

Mateusz Tałpasz: A poza tym, jak potem ta jedna osoba będzie miała jakiś problem — a może problem być w życiu, niekoniecznie w pracy, może coś się w życiu wydarzyć — to firma może leżeć i z tego będą konsekwencje.

Ja też uważam, że to, co jest istotne, to powtarzam o sobą w firmie: Radykalna Szczerość. Jest taka książka „Radical Candor”, która po polsku ma tytuł „Szef wymagający, wyrozumiały” — przynajmniej z tego, co pamiętam. Bardzo fajna książka. Autorka była dyrektorem chyba z Google’a i chyba też z Apple’a, z dwóch dużych firm. Mówi właśnie o tym, jak powinna wyglądać współpraca przełożonego z pracownikiem.

Moim zdaniem tę zasadę trzeba przekładać na wszystkie strony, czyli także między sobą na tym samym poziomie, czy od strony podwładnego do przełożonego. Są dwie osie: na jednej jest to, czy dążymy do konfrontacji, a na drugiej — czy nam zależy na pracowniku. Najlepsze jest właśnie Radykalna Szczerość, czyli z jednej strony nam zależy na drugiej osobie, na jej dobru, ale jeśli ktoś robi coś nie tak, to unikamy konfrontacji, która jest łatwiejsza. Nie jest tak łatwo powiedzieć komuś coś negatywnego, szczególnie osobie, którą lubimy i na której nam zależy. Jednak jeśli dążymy do tej konfrontacji, mówimy, że ta osoba jest w stanie się poprawić i wyciągnąć wnioski.

Czasem, gdy jest się „w okopach”, nie widać pewnych rzeczy tak, jak widać je z zewnątrz. To po prostu pomaga w rozmowach i w zrozumieniu motywacji wspólników, o których przed chwilą mówiłeś.

U nas wspólników jest już trochę, bo w 2022 i 2023 roku daliśmy pracownikom możliwość zainwestowania w Smartlance. Przewidziana była najpierw kwota 130, potem 150 milionów złotych. Teraz wycena wynosi 320 milionów — przynajmniej tak było rok temu przy inwestycji. Pracownicy mogli spieniężyć swoje udziały, ale nikt tego nie zrobił. Wtedy prawie połowa kadry wydała jakieś pieniądze, a minimum wynosiło 10 tysięcy złotych, więc nie każdy miał środki, żeby objąć akcje w Smartlance.

Teraz są akcjonariuszami i to jest ciekawe, bo gdy rozmawiam z tymi osobami, a ktoś coś pyta, to przypominam sobie, że mają akcje. Sposób myślenia jest wtedy trochę inny — traktują firmę bardziej jak swoją, a nie tylko jako miejsce pracy. To też jest bardzo ciekawe.

Greg Albrecht: Super. Spróbuję złapać dwa wątki. Pierwszy to książka Kim Scott, o której mówiłeś. Tam jest zabawna anegdota, która obrazuje przykład radykalnej szczerości.

Pamiętam, bo jest case, w którym widzisz kogoś wychodzącego z łazienki z rozpiętym rozporkiem. Istnieją różne strategie podejścia do takiej sytuacji. Możesz nic nie powiedzieć, bo nie chcesz kogoś zranić. Możesz też powiedzieć koledze, jednak w ten sposób zarówno tej osobie nie pomożesz, jak i sytuacja może być negatywna oraz przeciwskuteczna.

Jest jeszcze podejście radykalnej szczerości, czyli jak podejść do tej osoby, żeby jej nie skompromitować na forum innych, ale jednocześnie powiedzieć, że może warto zapiąć rozporek. Pamiętam tę anegdotę, która mocno trafia do wyobraźni.

Mateusz Tałpasz: Bo radykalna szczerość nie polega na tym, że opieprza się kogoś przy wszystkim i krzyczy. To musi być konstruktywne – rozmawiać z tą osobą, ponieważ to ona ma otrzymać odpowiednią informację zwrotną i mieć możliwość poprawy.

Greg Albrecht: Rozwinąć z zabezpieczeniem tego aspektu emocjonalnego. A jeśli chodzi o tę mentalność właścicielską, to jest to faktycznie bardzo ciekawy koncept w ogóle.

Czy wyście zrobili jakąś dodatkową emisję pod kątem możliwości objęcia akcji przez wspólników wtedy, czy to była… przez pracowników, tak?

Mateusz Tałpasz: Przecież przez pracowników. Tak, tak. Znaczy, to było tak, że my to wtedy ogłosiliśmy w 2022 roku. Stworzyliście ESOP.

Greg Albrecht: Czy jakiś oddzielny pól? Tak.

Mateusz Tałpasz: To było takie rozwodnienie. My wcześniej, z wszystkimi ówczesnymi wspólnikami, dogadaliśmy się, że to będą po prostu nowe akcje, znaczy nowe udziały. Oni nie objęli udziałów wtedy pracownicy, ponieważ musieliśmy mieć spółkę i Tulu z pojedynczymi udziałowcami. Było dużo problemów, więc wiedzieliśmy, że dopiero jak będziemy spółką akcyjną, to obejmą udziały.

Tak naprawdę mechanizm był taki, że wygenerujemy nowe akcje, tylko musimy najpierw stać się spółką akcyjną. Jednak zanim to nastąpi, pracownicy mogą z tego skorzystać, po prostu pożyczając nam środki, czyli pieniądze, które były konwertowane. Oczywiście mieliśmy normalne pożyczki podpisane z jakimś oprocentowaniem — jeśli coś by się nie stało, musimy oddać te środki z oprocentowaniem. Potem po prostu skonwertowaliśmy je na akcje, gdy już staliśmy się spółką akcyjną. Tak to zostało zrobione.

Wcześniej trochę nas zaskoczyła skala, bo była większa niż się spodziewaliśmy. Obstawiałem, że to będzie do kwoty około 500 tysięcy złotych, a było wiele więcej. Wróciłem wtedy do słownika i zapytałem, czy mam ucinać tym ludziom, którzy najwięcej powiedzieli, po trochę, żeby wyrównać, czy jest okej. Każdy powiedział, że w sumie jest okej. Wszyscy zgodzili się, bo pracownicy to jest mega i fajne, że ludzie po prostu wierzą w ten biznes.

Uważam, że oni też wierzyli dlatego, że byliśmy od samego początku transparentną firmą. Ryba psuje się od głowy, ale też często firma jest taka, jak jej prezes czy zarząd. Tak samo często dział jest taki, jak jego przełożony. Jeśli ktoś ma w swoim dziale czy firmie jakieś problemy, to trzeba sobie zadać ważne pytanie: czy najpierw patrzę na rynek, na pracowników, na wszystko, co się dzieje, czy najpierw patrzę w lustro i zastanawiam się, co mogę poprawić? Może to nie jest moja wina, ale warto się nad tym zastanowić i spojrzeć, co mogłem zrobić lepiej.

Często to my sami jesteśmy największym wrogiem swojej organizacji i najbardziej obniżamy jej wyniki. Ja też mam w sobie taką naturalną transparentność. W Gallupie mam ten top pięć między innymi czarów, więc lubię poznawać ludzi i jestem dosyć otwarty. To zaufanie, o którym mówiłem wcześniej, dajemy pracownikom i wielu ludzi to czuje.

Oczywiście są osoby, które to zaufanie wykorzystały — na przykład trochę paliwa ukradły, rzeczy i tak dalej. To nie były wielkie rzeczy, ale w transparentnej organizacji to wychodzi i z takimi osobami się żegnaliśmy. Natomiast jest bardzo dużo osób, które oddały to z nawiązką.

Kiedyś, gdy przejmowaliśmy konkurencję, przy transakcji z Penofit System, zastanawiałem się, czemu oni mają dwa razy mniejszy miesięczny budżet niż my, skoro mieli dużo środków z Penofit System, a my pozyskujemy osiem razy więcej klientów w tym czasie. Miałem hipotezę, którą pozytywnie zweryfikowałem, rozmawiając z różnymi osobami.

Gdy przyjęliśmy tych pracowników, z około 40 osób połowie zaoferowaliśmy pracę. Z każdym indywidualnie rozmawialiśmy, bo nie patrzyliśmy tylko na stanowisko, ale na osobę. Oczywiście musiało to pasować do stanowiska, ale chcieliśmy dać każdemu szansę i daliśmy. Oni czuli, że w Smalaczu mogą rozwinąć skrzydła, mają taką bursę, dostają odpowiedzialność. Kiedy ludzie dostają odpowiedzialność, czują, że mogą coś sami zrobić i dają z siebie ekstra kilka procent.

Jeśli ktoś daje kilka, kilkanaście procent więcej niż bez tego, a jest kilkadziesiąt takich osób, to jest procent składany. Wtedy wyniki lecą w kosmos i rosną bardzo szybko. Uważam, że to właśnie dzięki ludziom Smalacz się szybko rozwija. To sukcesy dzięki temu, że daliśmy środowisko, w którym ludzie mogą działać. A jak ludzie mogą, to wielu z nich po prostu to robi i to jest niesamowite.

Z drugiej strony trzeba pamiętać, że trzeba trzymać ramy i wciąż się uczymy. Mieliśmy w całej grupie kapitałowej półtora roku temu 80 osób, a po półtora roku ponad 300. To duży wzrost i dużo się wtedy dzieje, dużo zmian. Jako organizacja musimy się dostosowywać.

Mimo naszego podejścia, że lubimy robić nowe rzeczy, musimy się profesjonalizować i zwiększać procesy, bo jesteśmy coraz więksi. Robimy to po to, żeby nie stracić szybkości i elastyczności, ale jednocześnie, żeby lepiej pracować i wykorzystywać zasoby.

Z OKR-ami też się uczyłem. Ogłaszaliśmy kwartalne OKR-y, a potem był kwartał, w którym ich nie ogłosiłem. To moja wina, że ich nie wypracowaliśmy, bo powinienem to przypilnować. Musiałem się nauczyć, żeby to działało lepiej i wspomóc się osobami bardziej procesowymi niż projektowymi, żeby to się trzymało.

Czy to z OKR-ami, strukturą, rozwojem CRM-ów, czy procesów i procedur w firmie — czasem coś masz naturalnie, ktoś czuje, że to nie wychodzi całkiem od ciebie, ale trzeba wiedzieć, że trzeba to zmienić, bo organizacja się zwiększa i trzeba dać pole do dalszego rozwoju.

Nawet teraz czytałem książkę „Scaling Up” Verne’a Harnisza po raz drugi i zaczynałem współpracę, żeby wiedzieć, że nie tylko każdy pracownik powinien się rozwijać i mieć budżety szkoleniowe, ale jako organizacja musimy się rozwijać. Po przeczytaniu uznałem, że wiele rzeczy już robimy, ale możemy być jeszcze lepsi, jeśli będziemy działać zgodnie z metodyką Scaling Up.

Teraz powoli zaczynamy wdrażać ją od września i jestem ciekawy, gdzie nas to zaprowadzi. Jeśli w super miejsce — to super, mam duże oczekiwania. Jeśli nie, będziemy szukać kolejnych rozwiązań. Może za dwa, trzy lata będziemy musieli zrobić coś innego.

Moim zdaniem bardzo warto, nawet gdy jest dobrze, kwestionować to i szukać, co można zrobić, żeby było jeszcze lepiej. Z jednej strony zmiany są trochę ciężkie dla pracowników, bo krzywa zmiany istnieje i to nie jest prosta sprawa. Jednak ludzie w Smalaczu przyzwyczają się, że stałą jest dużo zmian, bo zmiany skończą się dopiero wtedy, gdy przestaniemy szybko rosnąć. A ja nie chcę do tego dopuścić.

Greg Albrecht: Budujesz biznes na 18 pokoleń, czy planujesz w przyszłości exit? Jakie jest twoje patrzenie na biznes?

Opowiedziałeś o początkach, mówiłeś coś o wycenie. Jest jakaś grupa osób bardzo zaangażowanych — od pracowników, przez partnerów, aż po inwestorów. No i twoje jakieś lifetime przewidywane.

Jak myślisz o biznesie w tej kategorii?

Mateusz Tałpasz: Ja na przykład przy tej transakcji mogłem sprzedać jakieś akcje z Smadlancza przy tej wycenie, ale nie sprzedałem ani sztuki, bo uważam, że wartość będzie o wiele większa. W tym momencie te ekstra pieniądze nie były mi potrzebne do życia, bo już spokojnie zarabiam, więc nie narzekam. Mój kredyt hipoteczny i tak spłacam, stać mnie na wszystko, mogę pojechać na wakacje i jestem zadowolony. Wesele też mogę zorganizować, trochę pieniędzy zeszło, ale potem coś wróciło, więc nie żyję od pierwszego do pierwszego. Czuję, że wartość będzie o wiele większa. Nie wiem, musiałbym mieć pieniądze na przykład po to, żeby inwestować w coś, a wiem, że nie mam teraz czasu, żeby rozmawiać, rozpoznawać i objąć jakiś udział gdzieś tam, więc to nie jest ten moment w życiu. A jak długofalowo?

No ja tak traktuję tę sprawę. To jest ten SmartLunch, który zakładałem, i oczywiście widzę możliwość, że kiedyś w ogóle nie będę w SmartLunchu, że będę miał już zero akcji, że nastąpi całkowity exit. Ale widzę też wersję, w której to nie nastąpi, w której może za ileś lat wciąż będę miał ileś tam tych akcji, może już nie będę aktywnie pracował, robił inne rzeczy, może będę bardziej wracał do życia prywatnego, nie mam pojęcia. Jestem młody, robię to 11 lat, więc już długo, ale myślę, że mam jeszcze bardzo dużo lat przed sobą, energii i poczucia. My, jak rozmawiamy o tym sobie raz na jakiś czas, nie mamy prostej odpowiedzi na pytanie, za ile lat to się zakończy, bo to bardziej zależy od tego, co się będzie działo.

Wcześniej wspomniałem, że coraz więcej się uczę, coraz więcej fajnych i satysfakcjonujących rzeczy dzieje się w SmartLunchu. Ta historia jest coraz lepsza i ciekawsza. Powiedzmy, że byłem jednym z wielu w Polsce, może setek tysięcy osób, które zakładały innowacyjną spółkę, jakiś startup. Tych, którym się udało, jest pewien procent. Tych, którym wypaliła firma z 100 tysiącami MRR, było już mniej. Firm, które mają 100 czy potem 300 osób, jest jeszcze mniej.

Ja mam takie podejście, że bez względu na to, co się stanie, jeśli kiedyś nie będę robił SmartLunchu, to dostanę dobrą pracę, na przykład jako członek zarządu czy prezes, bo mam już takie doświadczenie. A może założę inną firmę, to wszystko zależy. Mam poczucie bezpieczeństwa pod tym względem, a jednocześnie jest coraz ciekawiej. Za każdym rokiem, za każdym zakrętem ta ścieżka jest coraz ciekawsza.

Kiedy weszliśmy na pierwsze rynki zagraniczne, było super. Gdy wejdziemy na inny kontynent, będzie jeszcze ciekawiej. Gdy będziemy sprzedawać nie miliony miesięcznych posiłków, ale dziesiątki, kilkadziesiąt czy setki milionów, to będzie jeszcze większe wyzwanie. Jeśli firma będzie miała kilka, kilkanaście czy więcej tysięcy pracowników, to też będzie coś wow. Tak patrzymy na to, jak rośniemy i co się dzieje dalej.

Z roku na rok czujemy, że rozwój jest wysoki. Patrząc na ostatnie 12 miesięcy, jesteśmy znacznie dalej niż rok temu. Do każdego kolejnego roku różnica jest coraz większa, czyli idziemy w dobrą stronę. Szkoda byłoby przerwać tę historię, skoro najciekawsze wydaje się być przed nami. Właśnie w książce „Scaling Up” przeczytałem na samym początku bardzo ciekawe liczby. Ostatnio mnie to uderzyło: Apple po dwudziestu paru latach miało około dziewięciu tysięcy pracowników, chyba w latach 80. czy 90. A po kolejnych dwudziestu latach rozwoju firmy zatrudniało już 154 tysiące osób.

Ten procent składany i wzrost wykładniczy nakładają się tak, że cytat, który często słyszę, padł w jednym z twoich podcastów, który słuchałem jadąc do ciebie. To cytat Gatesa, choć nie sprawdzałem dokładnie: ludzie przeceniają, co mogą zrobić w rok, a nie doceniają, co mogą zrobić w pięć czy dziesięć lat. To naprawdę się tak składa. Mam nadzieję, że kiedyś wystąpię tu za ileś lat i powiem, że jest jeszcze lepiej, jeszcze ciekawiej, a firma jest coraz większa. Robimy naprawdę niesamowite rzeczy, szczególnie że mamy wizję.

Weszliśmy na rynek żywienia zbiorowego, który w Polsce kojarzy się ludziom źle. Chcemy, żeby kojarzył się dobrze, bo to żywienie dużych grup ludzi. To rynek, który przez dziesięć, dwadzieścia lat niewiele się zmienił, zwłaszcza w kantynach, ale też ogólnie w firmach. Zaczęliśmy karmić pracowników w firmach, które nigdy nie miały jedzenia, bo były za duże, żeby robić to ręcznie, a za małe, żeby mieć kantynę. W kantynach też zmieniamy sytuację dzięki sprzętom do zamawiania, dzięki temu, że więcej osób może korzystać i jest bardziej zadowolonych, mają większy wybór.

Robimy coś naprawdę dobrego i uważam, że pod względem technologii i sposobu działania jesteśmy zdecydowanie liderem. Jeśli chodzi o skalę i to, co się dzieje za granicą, ludzie z dużych firm zagranicznych mówią, że polski oddział, który zawsze oceniał jedzenie najgorzej, bo jest krytyczny, nagle ocenia je najlepiej w ankietach. Potem jedziemy do nich do siedziby w Niemczech, mają super drogą stołówkę, wszystko fajnie, ale u nas w polskim oddziale jest zrobione coś lepiej dzięki nam.

Uważam, że możemy zbudować coś wielkiego i budujemy to nie dlatego, że będziemy tańsi, ale dlatego, że będziemy lepsi. To jest szansa, która może się nie pojawić w kolejnej organizacji. A może będę miał gdzieś większą szansę, zobaczymy. Długo odpowiadałem na te pytania, ale wszystko zależy od tego, co się dzieje. Z każdym rokiem patrzymy, co się dzieje. Jeśli jest satysfakcja, to po co kończyć, skoro jest coraz ciekawiej?

Greg Albrecht: Ostatnie pytanie z mojej strony. Brzmisz, jakbyś nie tylko miał ponadprzeciętny poziom energii, ale też jakbyś wypracowywał 300% normy, koncentrując się na świecie życia biznesowego.

Czy masz jakąś inną przestrzeń? Jaki masz system odzyskiwania energii i dbania o to? Czy są jakieś inne światy w twojej przestrzeni niż biznes?

Mateusz Tałpasz: Ma nawet ich sporo. Znaczy, tam, niestety, nie pamiętam określenia, muszę je znaleźć, bo jeśli work-life balance jest określeniem, to słyszałem inne, ktoś powiedział, że nie ma do czynienia z work-life balance i nazwał to inaczej — pewien termin z angielskiego. To było super wyrażenie, bo chodziło o to, że ciężko zrobić ten balans, skoro twoje życie prywatne i zawodowe się tak przenikają. To jest wszystko w jednym, w tym trochę kieliku, więc ciężko to wymieszać.

Uważam, że bardziej chodzi o to, jaki masz balans w życiu i jak ty się czujesz. Czasem dla kogoś może to być 40 godzin pracy tygodniowo i nic więcej, a mimo to czuje się źle, bo ma taką pracę. A czasem ktoś pracuje więcej, ale po prostu czerpie z tego satysfakcję albo skupia się na czymś, co w określonym czasie, na przykład przez 5–10 lat, przyniesie więcej efektów, dzięki czemu do końca życia będzie z nich korzystał.

U mnie jest tak, że czasem pracuję więcej, czasem mniej. Jeśli jest sytuacja, że trzeba nagle popracować bardzo dużo, to popracuję. Sam tygodniowo pracuję około 40 godzin, mniej więcej 40 parę, więc różnie. Ale ja sobie znajduję to, co lubię, i nakręcam się, napędzam.

Mam kilka takich elementów. Po pierwsze, mam super, genialne życie prywatne — żonę od niedawna, więc jest super, i to od niecałych dwóch miesięcy, jak to nagrywamy w tym momencie.

— Gratulacje!

— Dziękuję bardzo.

Do tego mam swoje pasje, na przykład mecze. Teraz będę oglądał mecze pierwszoligowe, a nie ekstraklasy, bo mieszkając we Wrocławiu, chodzę na trybuny, gdzie dopinguję. Lubię sobie też oglądać sport. Sam lubię poćwiczyć na siłowni, bardzo lubię chodzić po górach — to jest coś, na co patrzyłem właśnie dzisiaj.

Greg Albrecht: To masz w DNA chyba, skoro jesteś z Karpacza.

Mateusz Tałpasz: Tak, chociaż nie wszyscy chodzą po górach. Czasem tak jest, że masz coś tak blisko, że wydaje się daleko, rozumiesz?

Ale tak, lubię pochodzić po górach. Właśnie patrzyłem, że w weekend pogoda będzie akceptowalna. Mam przeciwdeszczowe rzeczy, więc pewnie sobie z żoną po górach pochodzimy.

Mam też koncerty, które bardzo lubię, i lubię sobie na nie pójść.

Greg Albrecht: Potwierdzę, bo przed nagraniem wykazałeś się byciem encyklopedią koncertów historycznie w Polsce. Trochę mnie to zszokowało.

Mateusz Tałpasz: Powiem szczerze: coś tam wiem, coś tam pamiętam, kto w którym roku grał. Na wielu koncertach byłem. Ostatnio byłem, właśnie mówiłem, na Gansach w Warszawie — pierwszy i ostatni raz na koncercie nadnarodowym. Musiałem się chyba na żywo przekonać, że jest tam tak źle. Szczególnie że tydzień wcześniej na Open’erze były genialnie nakłusione koncerty. Lubię pójść popogować, lubię po prostu sobie posłuchać muzyki. A jak ostatnio byłem w Warszawie, to bardzo miło było mi posłuchać przez godzinę, jak o 16:00 pod pomnikiem Chopina w Łazienkach grali Chopina. To są zróżnicowane rzeczy.

Lubię obejrzeć jakiś film. Tylko wiadomo, czas jest ograniczony, więc sobie tam zarządzam, ale znajduję coś dla siebie. Myślę, że każdy ma coś takiego, co warto znaleźć dla siebie. Na przykład ja bardzo lubię góry, bo w którymś momencie przestaje się myśleć o biznesie. Po prostu jesteś, idziesz trochę zmęczony — bardziej lub mniej — masz ładny widok i to uspokaja. Jesteś po prostu tam.

Ostatnio miałem też niesamowitą podróż poślubną, podczas której się zdziwiłem. Rok temu po 10 latach prowadzenia firmy byłem pierwszy raz na dwutygodniowym urlopie, bo wcześniej zawsze były to tydzień albo maksymalnie 10 dni. Kiedyś, jak byłem w Japonii, odbierałem telefony od użytkowników w Japonii, ale wtedy byłem jednym pracownikiem i obsługą klienta, a mój prywatny numer telefonu był numerem obsługi klienta — takie było życie. Teraz miałem prawie trzy tygodnie i prawie nie myślałem o pracy. To było ciekawe uczucie — coś tam parę razy, dwa razy musiałem szybko coś zrobić, ale tyle. Poza tym byłem tam i było fajnie.

Z drugiej strony teraz mam dużo rzeczy do nadrabiania, więc trochę nadrabiam, ale spoko.

Greg Albrecht: Mateusz, o co Cię nie zapytałem, a uważasz, że warto, żeby jeszcze coś było na koniec naszej rozmowy?

Mateusz Tałpasz: Ojej, trochę mnie popytałeś o różne rzeczy. Ja też bardzo dużo mówiłem, ale potrafię dużo gadać. Myślę, że mógłbym powiedzieć o wielu jeszcze elementach, różnych, ale nie przychodzi mi to teraz do głowy, bo tak sobie myślę o tych najistotniejszych rzeczach z perspektywy.

Chciałbym podkreślić, że kiedy rozwija się firmę i chce się mieć naprawdę dużą organizację, trzeba mieć w sobie energię, pomysł oraz motywację, aby przetrwać trudniejsze fragmenty. Jednak na koniec końców najważniejsze jest to, jakimi ludźmi się otaczasz — wspólnikami, ale też pracownikami. Istotne jest to, co dajesz pracownikom i czy dajesz im możliwość, aby po prostu działali. Dajesz im zaufanie, że wiedzą, za co są odpowiedzialni i że coś od nich zależy. Jeśli potrafisz to zrobić i zdajesz sobie sprawę, że wielu rzeczy nie wiesz o swojej organizacji, co tam się dzieje, a widzisz jedynie efekty ich pracy, to wtedy dzieje się magia.

Uważam, że warto ufać ludziom. Może na koniec dodam, że każdy z nas ma wpływ na swoje najbliższe otoczenie, a im większą mamy organizację, tym większy wpływ mamy na szersze otoczenie. Osobiście chciałbym, żeby dobro wygrywało jak najczęściej, a zło przegrywało.

Na przykład, gdy mieliśmy restauratorów, którzy potrafili wyzywać naszą obsługę klienta lub naszych klientów, często po prostu usuwaliśmy tych restauratorów, bo nie chcieliśmy z nimi współpracować. Podłączaliśmy na ich miejsce innego, lokalnego restauratora i uważam, że to było dobre rozwiązanie. Jeśli ktoś zachowuje się nie fair lub jest agresywny, nie nastawiamy drugiego policzka — trzeba mu oddać najpierw z piątkę. Bo jeśli ktoś zrobił coś złego jako pierwszy, to czemu miałby pozostać bezkarny?

Z drugiej strony mam wielu restauratorów, którzy pomogli nam w różnych trudnych momentach. Na przykład zdarzały się sytuacje, gdy transport posiłków był średnio opłacalny, ale oni mimo to je realizowali. Kiedy byli wobec nas fair, chciałem, żeby woziły jeszcze więcej. Mam pojedynczych restauratorów, na których czekam, aż pierwszy zrobi milion, bo na razie sprzedaję posiłki za 900 tysięcy złotych miesięcznie. To naprawdę duży biznes i cieszę się, bo to restaurator, któremu dużo pomogliśmy, a on z kolei dawał coś w zamian. Ta karma wraca.

Do dziś pamiętam, jak życie potrafi mega zaskoczyć. Mogę przytoczyć anegdotę z czasów COVID-u. Na koniec roku kilku restauratorów, którzy mieli sale weselne, powiedziało mi, że ich przychody spadły do zera. Jednak ja sprzedawałem posiłki do firm, na przykład w małej miejscowości, i dzięki temu utrzymałem całą kadrę. Właścicielka mówiła, że mogła kogoś zwolnić, ale pani, która miała 50–60 lat, nie znalazłaby pracy przez kilka miesięcy. Kiedy wesela wrócą, pewnie zatrudni ją z powrotem, ale na razie miała środki do otrzymania i była wdzięczna, że pomogliśmy przetrwać ten trudny okres.

Potem liczyłem, ile etatów mieliśmy wtedy w różnych restauracjach, które pracowały i robiły posiłki przy Smartlaczu — było to 1200 osób. Uznałem, że kilkaset z nich mogłoby nie przetrwać tego czasu. Nagle mogliśmy mieć pozytywny wpływ na tak wiele osób w 2020 roku, który był bardzo ciężki dla praktycznie wszystkich. Mniej lub bardziej, każdy z nas to odczuł.

Warto robić swoje i próbować, bo potem człowiek może się zaskoczyć tym, jakie fajne rzeczy mogą z tego wyjść.

Greg Albrecht: Mateuszu, bardzo Ci dziękuję za mnóstwo inspiracji oraz za to mocne zakończenie. Trzymam kciuki za kolejne setki milionów przychodu, wspaniałych ludzi na pokładzie oraz realny wpływ na rzeczywistość.

Mateusz Tałpasz: Zbliżamy się do miliarda. Jeszcze chwila, jeszcze parę lat, ale będzie. Super, dzięki bardzo. Dzięki.

Udostępnij:

Nasza oferta

Jeśli chcesz skorzystać z doświadczenia Albrecht&Partners, otrzymać profesjonalne wsparcie dla rozwoju Twojego biznesu - jesteśmy do dyspozycji.

Umów się na rozmowę

Podcast

Poznaj wiodący podcast dla przedsiębiorców i zarządzających biznesem. Posłuchaj przedsiębiorców, którzy zbudowali biznes od zera. Znajdź odpowiedzi na wyzwania, które trapią liderów – niezależnie od branży.

Newsletter

Zainwestuj 5 minut w tygodniu, by osiągać więcej.

Dołącz bezpłatnie do tysięcy przedsiębiorców i zarządzających biznesem w społeczności Business Unlimited.

Zobacz także

Jak osiągnąć wolność finansową i zaprojektować życie na własnych zasadach? Zdradza były prezes korpo.

Złożył wypowiedzenie, dostał 70% podwyżki… i mimo wszystko odszedł. Dlaczego ktoś, kto „ma wszystko”, postanawia sprawdzić, ile jest wart już

Zobacz więcej »

Motywacja to MIT! Co naprawdę pomogło mi przebiec 2350 km. Poznaj sekret dyscypliny.

Motywacja daje impuls, ale rzadko wystarcza na długo. Zapał mija, pojawiają się wymówki, a cel z każdym dniem przesuwa się

Zobacz więcej »

Odrzuciło mnie 30 firm – dziś zarabiam miliony na grach – Lekcje Biznesu: Wiktoria Wójcik Co-Founder

Gaming to dziś wielomiliardowy biznes, ale tylko nieliczni potrafią na nim zarabiać. Jaka jest więc brutalna prawda o rynku, w

Zobacz więcej »

Wirtualny Członek Rady Nadzorczej! Jak Karwatka TRENUJE AI, żeby podpowiadało LEPIEJ niż CZŁOWIEK

Co się dzieje po spektakularnym osiągnięciu sukcesu w biznesie? Tomek Karwatka redefiniuje sukces, koncentrując się na równowadze w trzech kluczowych

Zobacz więcej »