Bądź na bieżąco – nasz newsletter
Umów się na konsultację
zapisz
się

Marcin Stańczak – Livespace: od bazy ratowników WOPR do CRMa dla B2B

53 min czytania

Marcin Stańczak – Livespace – posłuchaj podcastu:

Button
Marcin Prokop – szczery wywiad w Greg Albrecht podcast
00:00
00:00

Marcin Stańczak – Livespace – opis odcinka:

Gościem 130. odcinka #GregAlbrechtPodcast jest Marcin Stańczak, manager z ponad 10-letnim doświadczeniem i współtwórca aplikacji Livespace, która wspiera zarządzanie sprzedażą B2B już w ponad 700 firmach (z zespołami liczącymi od kilku do ponad 1000 osób). Marcin chętnie dzieli się swoją wiedzą – wystąpił np. podczas Kongresu NSC – National Sales Congress czy Google Lightning Talks w ramach Web Summit, pisze też m.in. dla Business Insider i Nowa Sprzedaż.

W naszej rozmowie opowiada m.in.:

• jak stworzenie największej bazy ratowników WOPR w Polsce pomogło mu w rozwinięciu pierwszego biznesu,
• jakie lekcje wyciągnął z konieczności zredukowania firmy z 20 kilku do 3 osób i jak udało mu się z tego podnieść,
• jak to się stało, że wraz ze wspólnikami pojechali na 3 tygodnie do Doliny Krzemowej i czego się tam nauczyli,
• dlaczego to ważne, żeby znajdować czas na spotkania z innymi przedsiębiorcami,
• jaki jeden zabieg znacznie usprawnia zdalną pracę całej firmy,
• dlaczego zbyt duża runda VC może zaszkodzić biznesowi,
• jak skutecznie wprowadzać nowych pracowników w kulturę organizacyjną firmy,
• dlaczego warto poświęcać czas na dokumentowanie procesów.

Dołącz do Klubu Greg Albrecht Podcast, aby mieć dostęp do ekskluzywnych materiałów, spotkań i wpływ na kształt tego podcastu: https://albrechtpartners.com/klub

Masz pomysł na temat odcinka? Znasz kogoś, kto powinien być moim gościem? A może chcesz zostać sponsorem podcastu? Napisz do mnie: gregalbrechtpodcast (at) gmail.com

Wideo – Marcin Stańczak – Livespace:

Film

Transkrypcja:

Dziś w Greg Albrecht Podcast Marcin Stańczak, twórca bardzo ciekawej aplikacji, o której zaraz opowie, a jest to aplikacja Livespace. Cześć Marcin! 

Cześć, cześć Greg! Miło Cię słyszeć. 

Powiedz czym jest Livespace, ale szczególnie czym różni się od innych aplikacji typu CRM, bo tak wcześniej jak myślałem o tym temacie i w ogóle rozmawialiśmy kiedyś po raz pierwszy, to bardzo mnie zaintrygowało, czy naprawdę jest przestrzeń na rynku, żeby tworzyć kolejną aplikację na tak ogromnym rynku. I czym się wyróżniasz, żeby rzeczywiście budować w tym segmencie biznes? 

Wiesz co, to może ja zacznę od tyłu i powiem, że wydaje mi się, że na każdym rynku jakby jest szansa, że w pewnym momencie pojawi się jakaś przestrzeń, bo rynki się zmieniają, więc jakby to też trzeba pamiętać o tym, że nawet takie wydawałoby się mocno zabetonowane rynki przez to, że świat się zmienia i my się zmieniamy i to jak działamy się zmienia, też powoduje, że myślę nie warto tracić z oczu tego, co wydawałoby się pozornie już bardzo mocno poukładane i gdzie nie warto już tam próbować nawet wkładać tego buta w drzwi. Bo czasami możemy się zdziwić, moim zdaniem, gdzie jeszcze ta przestrzeń jest. I tak też myślę, że językiem CRM-owym, no my już na nim trochę jesteśmy tak naprawdę, więc to też nie jest tak, że teraz wchodzimy nagle i odkrywamy, że tutaj zrobimy jakąś absolutną rewolucję. Ale chyba jest tak, że od początku robimy to trochę inaczej, bo narzędzia które są dostępne na rynku CRM-owym, one się skupiały zawsze… Tak generalnie wychodziło to od skupienia na takich dużych operacjach, na dużych bazach danych. To były takie systemy marketingowe i faktycznie można by tak trochę upraszczając powiedzieć ilość versus jakość, a my się skupiamy na zarządzaniu zespołami sprzedażowymi, szczególnie sprzedaży B2B gdzie jest dokładnie odwrotnie. To znaczy, gdzie jest dużo mniej kontraktów, dużo mniej tematów, nad którymi się pracuje, a levele każdego z nich to już jest taki dosyć duży kaliber. I zwykle ci nasi klienci to są tacy, którzy sprzedają po prostu trochę droższe rzeczy i nie pracują na tysiącach tematów sprzedażowych jednocześnie, raczej per handel jest na kilkudziesięciu, ale muszą zejść dużo, dużo głębiej w proces sprzedaży i lepiej zrozumieć co robią dobrze, a co robią źle. Bo ich te błędy po prostu dużo więcej kosztują. I z jakichś magicznych powodów bardzo mało narzędzi na rynku tak do tego podchodzi. Więc, myślę że jest tutaj jeszcze ciągle przestrzeń, żeby zrobić to lepiej niż robią to inni. Pewnie lepiej niż my to robimy, bo też mamy długą drogę jeszcze przed sobą, a więc to nie jest też taki wcale zabetonowany kawałek. Ważne, żeby znaleźć sobie ten swój kawałeczek tego tortu. 

A skąd klient wie, że to jest właśnie ten kawałek tortu, a nie inny? 

Nasz klient, w sensie dlaczego takiego rozwiązania szuka? Wiesz co, no my się pozycjonujemy jako narzędzie do zarządzania sprzedażą B2B, więc to jest taki pierwszy element. To i tak jest trochę uproszczenie, bo jak próbowaliśmy sobie ten przekaz jakoś tak sensownie ułożyć, to w zasadzie nawet nie chodzi o to, że to jest B2B. Tylko chodzi o to, że ten proces sprzedaży jest długi. Mamy takich klientów, którzy sprzedają samochody i zaczęło się w ogóle od luksusowych samochodów. Nasz pierwszy klient samochodowy to był Ferrari Maserati, dlatego że sprzedaje się je jak drogą usługę. To nie jest tak, że wchodzisz mówisz: „Okej, to niech będzie zielony”, prawda? Tylko tam się pojawia jakiś tam proces, więc my się skupiamy na tej sprzedaży, która trwa minimum miesiąc, gdzie ten proces trochę trwa, gdzie za tym klientem trzeba trochę pochodzić i gdzie nas bardziej boli, że go zgubimy, niż jakby nam zależało na tym, żeby przeskoczyć szybko do następnego. Więc, myślę że to do nich trafia. Tak mi się wydaje. Teraz sam sprzedaję dużo mniej. Ale kiedy sam sprzedawałem, to kiedy opowiadałem klientom, jakby dla kogo my nie jesteśmy. Naprawdę zaskakująco często słyszałem: „O właśnie, właśnie my tak działamy. To właśnie my, to jesteśmy my”. Więc, myślę że tam jest trochę klientów, którzy się identyfikują z tą sprzedażą bardziej doradczą taką, która trochę dłużej trwa, ale za to daje trochę więcej efektów kwotowych na końcu.

A jak wygląda firma dzisiaj, jeżeli chodzi o skalę, liczbę klientów, od kiedy jesteście, ile osób jest w teamie? 

Livespace to jest teraz 30 osób. Tak, tak mamy oczywiście jakieś tam osoby, z którymi współpracujemy od czasu do czasu w mniejszym zakresie, ale to jest taki core team i mniej więcej podobny, podobna liczba osób jest od jakiegoś czasu. Było nas trochę więcej, trochę mniej, ale to jest mniej więcej to, wokół czego się kręcimy. Od kiedy jesteśmy na rynku? To jest trudne pytanie, bo ścieżka tworzenia Livespace była zawiła. Zaczęło się od tego, że to był projekt, który był takim naszym projektem wewnętrznym, który tak się nazywał, ale nie do tego miał służyć. I my byliśmy software housem, takim software housem agencji interaktywnej, może nawet bardziej agencją i robiliśmy różne projekty z pogranicza marketingu, technologii i jakby jednym z nich był taki projekt wewnętrzny, takie narzędzie do komunikacji wewnętrznej gdzie chcieliśmy walczyć z takimi silosami w organizacji, wiesz web 2.0, komunikacja 2 0, mail umiera. Tylko problem był taki, że było to dosyć dawno temu i nikt nie był gotowy za to płacić, żeby przenosić wiedzę online. Wtedy jeszcze raczej Confluence, Wiki i to budowanie wiedzy organizacji nie było czymś popularnym. I okazało się, że tutaj się rozjechaliśmy trochę z potrzebami rynku i odłożyliśmy ten projekt na półkę i on sobie tam leżał, leżał, leżał i w pewnym momencie poczuliśmy, że jest taka potrzeba rynkowa zbudowania narzędzia do zarządzania sprzedażą. A poczuliśmy, dlatego bo sami mieliśmy z tym ogromny problem jako agencja. Trzy razy podchodziliśmy do tego, żeby zbudować zespół sprzedażowy. To znaczy, żeby founderzy przestali sprzedawać. Bo ja z moim wspólnikiem byliśmy głównym motorem dostarczania leadów do agencji. Jeżeli próbowaliśmy ją przeskalować, zaczęło się robić nas trochę więcej. Zaczęliśmy w związku z tym potrzebować trochę więcej zleceń, co okazuje się, że my nie umiemy nauczyć ludzi sprzedawać. Nie dlatego, że to jest takie trudne tylko dlatego, że jesteśmy tak złymi nauczycielami. To nie ma żadnej, żadnej, w tym niestety dumy, że tak się stało. Po prostu to był zupełnie nieskalowalne dla nas. Mieliśmy parę podejść do tego i po prostu się nie udało. I tak poczuliśmy, że z jednej strony brakuje nam wiedzy jak to robić, jak wyznaczać ludziom cele, jak nimi zarządzać, jak w ogóle pilnować tego co robią, jak prowadzić zespół handlowy. Też byliśmy samoukami sprzedażowymi, raczej przedsiębiorcy niż sprzedawcy, a to był element jakby naszej pracy. Z drugiej strony poczuliśmy też, że nie ma narzędzi tak naprawdę sensownych do tego, żeby tym zarządzać no i w miedzy czasie pomyśleliśmy: „Okej, to może jakby zaczniemy takie narzędzie tworzyć”. Trochę wcześniej, ze dwa, trzy lata wcześniej mieliśmy przyjemność tworzyć bardzo duży system do zarządzania sprzedażą dla jednego z takich największych wtedy albo jednym z większych towarzystw ubezpieczeniowych. Oni mieli sieć 2000 sprzedawców totalnie niezarządzanych. To byli ludzie, którzy byli na własnej działalności gospodarczej. Robili co chcieli. Jakby, jak sprzedawali to super. Jak nie sprzedawali, no to jakby nie da się ich zmusić. I chodziło o to, żeby jakoś poukładać ich pracę. Więc my się przy tym projekcie mega dużo nauczyliśmy o sprzedaży, w ogóle o układaniu, o tym jak zarządzać ludźmi. Też nie dlatego, że my jesteśmy tacy mądrzy, tylko tam po prostu byli bardzo mądrzy ludzie, którzy nam bardzo jasno mówili czego chcą i dlaczego to działa. No i jak tak połączyliśmy te trzy kropki, czyli mieliśmy doświadczenie w tworzeniu oprogramowania do zarządzania sieciami sprzedaży dla dużych firm, ale jednak jakby do zarządzania siecią sprzedaży, tak? I to do sprzedawców, którzy są trudni do zarządzania. Z drugiej strony mieliśmy tego naszego Livespace, który był fajnym produktem, a niedostosowanym do potrzeb rynku, czyli przede wszystkim komunikacja, a nie zarządzanie zespołem sprzedażowym tylko w ogóle zarządzanie wiedzą w firmie. A z trzeciej strony mieliśmy zdiagnozowany własny problem. I coraz częściej widzieliśmy na rynku, że więcej jest firm takich jak nasza, które czują, że to jest taki missing puzzle tutaj, że jak przychodzi do przekazania sprzedaży z rąk założyciela do rąk handlowców to jest to problem. I pozostawało połączyć te kropki. I tak sobie powstał Livespace jako wewnętrzny projekt, a w pewnym momencie nabrał takiego tempa, że powiedzieliśmy sobie: „Okej, jakby to jest coś sensownego”. Połączyło się to niestety też z tym, że w agencji te sukcesy w zbudowaniu dzisiaj zespołu sprzedażowego były na tyle mizerne, że jak tam przy końcówce kryzysu wypadły dwa duże kontrakty i które już były takie na podpisanie umowy i jeden istniejący, który po prostu zrezygnował, musiał ciąć budżety, no to my poczuliśmy: „Okej, zaczyna nam się trochę palić grunt pod nogami”. I to był trudny czas faktycznie. Trochę nam się posypały wtedy i finanse i zespół. Zredukowaliśmy tą 20- paro osobową firmę do trzech osób, faktycznie w dosyć krótkim czasie. Więc dostaliśmy takiego solidnego kopa i to była też chyba taka „kropka nad i”, która powiedziała: „Nie chcemy już budować biznesu usługowego, sami chcemy budować swój produkt”. Jakby w biznesie usługowym za dużo zależy od decyzji czyichś, od czyichś budżetów, od czyichś ruchów i nie mamy aż takiej kontroli nad tym co budujemy. Budujemy swój produkt, a to są nasze decyzje, nasze ryzyka, ale wtedy możemy sobie obrać jakąś tam ścieżkę i pójść tą ścieżką. No i tak się zaczęło z Livespace. I to był de facto kwiecień 2013. Ten moment, kiedy powiedzieliśmy: „Okej, jakby to jest priorytet, to jest ten kierunek”. A dokładnie rok później przenieśliśmy całą aktywność z agencji na wydzieloną spółkę o nazwie Livespace. Zaczęła być samodzielnym bytem ze swoim swoim własnym finansowaniem, bo to już był ten moment kiedy powiedzieliśmy: „Tak to działa, to była dobra decyzja, idziemy w tą stronę”. No więc, pytanie brzmiało, od kiedy zaczęliśmy. Wybacz, ale to faktycznie odpowiedź była wcale nie taka prosta, bo zaczynaliśmy parę razy. 

Moje pytanie też miało jakby kilka w sobie pytań i na jedno z nich jeszcze nie odpowiedziałeś. Ciekaw jestem ilu macie klientów, jacy to są klienci? 

Wiesz co, teraz mamy około 700 firm, które korzysta z Livespace różnej wielkości. To są od takich jednoosobowych działalności, faktycznie tak dosłownie, kiedy jedna osoba decyduje się zarządzać jakoś tam swoimi kontaktami do wersji SaaSowej. Myślę, że około 250 osób w zespole to jest taka górna granica od klientów SaaSowych, których teraz obsługujemy. No ale mamy też klientów nie SaaSowych, gdzie mamy wdrożenie dla dużego klienta finansowego na Białorusi, gdzie tam parę tysięcy pracuje na Livespace. No ale to już wchodzimy w trochę inny system, to już nie jest SaaS, tak? Tam wchodzimy już w kwestię przesyłania danych o klientach poza granicami Unii Europejskiej, kwestia prawa bankowego. Więc tam musiało to być wdrożenie, musiało to być wdrożenie u nich. 

Przechodząc trochę do… Jeszcze cofając się w czasie do momentu, kiedy pierwszy raz w Twojej głowie zaświtała myśl o tym, żeby założyć software house. Jak to było? Czy to była Wasza wspólna myśl? Czy Ty byłeś wtedy gdzieś w świecie i robiłeś co innego, jak to było? 

Tak naprawdę to żeby być rzetelnym to musiałbym się cofnąć kawałek. Bo chyba się wszystko zaczęło od tego, że szukałem pracy jako ratownik. Wydaje się to abstrakcją, ale faktycznie od tego się zaczęło. Bo tam w okolicach ogólniaka zrobiłem sobie takie uprawnienia ratownika i mogłem jeździć na wakacje za darmo. To było bardzo sprytne, bo płacili mi mniej więcej tyle, ile mnie to kosztowało. Ale dzięki temu miałem zapewnione udane 2 miesiące co roku, bez jakby konieczności finansowania tego w jakikolwiek sposób. Tylko jeszcze trzeba było znaleźć pracę, więc ja tej pracy szukałem. Już nie pamiętam dlaczego, może dlatego, bo wtedy internet jakby był wolny i wysyłanie CV w wiele miejsc było kłopotliwe, ale zamiast wysyłać CV zbudowałem taką prostą stronę, na której to moje CV wisiało sobie i po prostu potrzebowałem się nauczyć HTML. Potrzebowałam opanować jakieś tam proste rozwiązania, więc ta strona powstała cała, a że szukałem pracy z moją ówczesną dziewczyną, to wrzuciłem tam 2 CV. Pracę znalazłem, ale po sezonie wróciłem i się okazało, że bardzo dużo osób zgłosiło się do mnie, czy ja mógłbym ich CV też tam wrzucić. No bo jak były dwa, to dlaczego nie 20? Trochę mnie to zdziwiło, bo nie taka była koncepcja. No ale tak jakby od przypadku do przypadku, zbudowałem niechcący największą bazę ratowników WOPR szukających pracy w Polsce. Potem jakieś tam forum wokół tego powstało. I była to dosyć fajnie działająca, prężnie społeczność przez wiele, wiele lat, która z jednej strony jakby wymusiła na mnie, żeby trochę zrozumieć jak to się robi, no bo nagle trzeba było się trochę nauczyć jakiegoś programowania, jakichś baz danych, żeby oni mogli sobie odświeżać te ogłoszenia, że dalej szukają pracy. To było jeszcze przed RODO, więc było to dosyć proste. Trzeba było tylko rozwiązać takie dosyć logiczne problemy, a nie prawne. No i jakby tak, no z potrzeby pomagania, znalezienia pracy tym ludziom, bo ja już potem przestałem się tym zajmować, ale strona dalej sobie wisiała. Opanowałem gdzieś tam kompetencji, więc stwierdziłem, że może dałoby się na tym jakoś zarabiać. No i zacząłem robić strony internetowe. Na początku trochę po znajomych, po rodzinie, tacie, mamie dosłownie, bo obydwoje są przedsiębiorcami. Więc, to były takie moje pierwsze przygody i zaczęło się to jakoś przekładać, z jednej strony na to, że tego było trochę więcej. Z drugiej strony to było fajne, bo jednak jako ratownik zarabiałem tylko w wakacje, a tak mogłem zarabiać cały rok. Więc to miało swoje plusy. Z trzeciej strony też czułem coraz bardziej, że ten brak kompetencji wychodzi jednak, bo ja byłem mocnym samoukiem. Ani nie umiem dobrze rysować, ani nie umiem dobrze programować, mniej więcej wiem co trzeba zrobić, żeby dobrze coś narysować, ale to nie znaczy, że ja to umiem zrobić. Więc, okazało się, że jestem całkiem niezłą osobą, która umie ogarnąć parę osób i coś razem zrobić. Więc, poszukałem tych osób i coś tam sobie razem zdalnie robiliśmy, i co? I doszliśmy do takiego punktu gdzie trzeba było poszukać klientów. Szukanie klientów, wtedy to najprostszą sprawą to był inbound, o którym nie miałem wtedy pojęcia. Nie wiedziałem, że tak to się nazywa. Wtedy wiedziałem tylko, że dobrze by było, żeby dało się znaleźć moją ofertę w internecie. No żeby dało się znaleźć moją ofertę w internecie, to już był wtedy pewnie początek studiów, jak o to zadbałem. To znaczy, stworzyłem stronę z ofertą na strony internetowe, no i zapewniłem, żeby była w Top 3 w Google na hasło strony WWW. I przez parę lat w Polsce byłem Top 3 w Googlu na hasło strony WWW. Wydawało się to dosyć trudne, bo dużo większe firmy ode mnie nie mogły tego zrobić, ale okazało się, że jest magiczny sposób, żeby to zrobić. Trzeba po prostu mieć największe w Polsce forum ratowników WOPR, w której stopce każdej strony jest link do Twojej strony, która mówi – tutaj można zrobić strony WWW. I w ten sposób zapewniłem sobie na bardzo, bardzo długi czas Top 3 w Google i stały dostęp do zleceń. No i ci klienci po prostu się znajdowali, różnej klasy, tak? Jakby, to oczywiście były raczej na początek mniejsze firmy. A gdy już poczułem, że te kompetencje zaczynają, zaczynają trochę być dla mnie blokerem, zaczyna być trudno pogodzić to ze studiami, bo jeszcze studiowałem dziennie wtedy coś zupełnie z innej bajki. Bo uczyłem się projektować zapory wodne jako inżynier. No to poczułem, że trzeba coś z tym zrobić, tak? I wtedy właśnie spotkałem się z moim przyjacielem, którego znałem jeszcze z czasów ogólniaka, gdzie dyskutowaliśmy sobie na różne tematy, robiliśmy razem strony internetowe, pomagaliśmy sobie coś rozwiązywać różne problemy odnośnie komputera. On mi pomagał w projektowaniu, bo uczył jak rysować, a ja mu potrafiłem naprawić kartę dźwiękową, która była zalana ketchupem i wystarczyło ją umyć, ale to już jakby musiałem ja odkryć. Faktycznie jakoś tam się dopełnialiśmy, no i postanowiliśmy, że zrobimy coś razem może, bo on jakby miał kompetencje, bo on wybrał, może mniej atrakcyjny kierunek, bo poszedł na Polsko Japońską Wyższą Szkołę Technik Komputerowych, gdzie zupełnie się nie nauczył programować, ale za to zdobył fajny network ludzi, którzy potrafią. Więc, to mu zrobiło dobrą robotę. A ja za to miałem drugi kawałek tej układanki, czyli miałem klientów. Bo miałem cały czas zlecenia i to takie, którym nie mogłem sprostać. Bo brakowało mi wiedzy, jak tego po prostu nie zepsuć i dowozić coś co będzie miało wartość. No i tak zaczęliśmy razem coś tam robić, tak? To było tak: Michał, który jest do dzisiaj moim wspólnikiem w Livespace zresztą, więc to story ma dosyć długie korzenie. Bo faktycznie znamy się od początku dosłownie ogólniaka, a jak potem ustaliliśmy, chodziliśmy nawet przez chwilę razem do jednej podstawówki. Tylko wtedy się mijaliśmy na korytarzach, jeszcze się nie znając bardzo, bardzo, dawno temu. No i Michał razem z jeszcze z trzecim, ze swoim kolegą ze studiów Robertem założyli tą firmę. Ja do nich dołączyłem wnosząc klientów i kontakty i tak zaczęliśmy to robić razem. Po jakimś czasie zostaliśmy we dwóch z Michałem. Robert pokierował trochę w inną stronę swój rozwój zawodowy. No i tak, no i tak się zaczęła moja ścieżka przedsiębiorcy tak naprawdę. Zaczęło się od tego, że szukałem pracy jako ratownik. 

Super! Mam tyle różnych pytań. To może złapię się tego najbliższego tematu, tego co powiedziałeś przed chwilą. Jak wyglądały Wasze ustalenia w tym momencie kiedy z jednej strony najpierw łączyliście się, czyli Ty powiedziałeś: „Ty wnosisz klientów do istniejącej spółki”. A potem Robert zdecydował się odejść. Jak wyglądał ten proces? Jak go przeprowadziliście tak, że to poszło wyjątkowo gładko i zadziałało w jakiś sposób? No bo firma dalej działa. Więc, krótko mówiąc, znaleźliście rozwiązanie, które działało zarówno na etapie włączenia Ciebie do spółki jak i wyłączenia Roberta ze spółki. 

Wiesz co… No nie wiem. To chyba jest też kwestia tego, że jakoś tam zawsze staraliśmy się być fair i to jakby jest coś, co chyba przyświeca nam do dzisiaj. To jest jedna w ogóle z naszych takich corowych wartości w Livespace zapisanych, faktycznie. Formalnie na Confluence “jesteśmy fair”, pierwsza chyba najważniejsza. Więc, jeżeli jakby starasz się być fair i jakby zapewnić rozwiązanie, które pozwoli wszystkim stronom rozstać się na warunkach, które są okej, z którymi się czują dobrze, no to nie jest problem, tak? To nie było tak, że my się rozstawaliśmy dlatego, bo jakby to było jakoś tam wymuszone z którejś strony, tak? Gdyż było tak, że my wtedy chcieliśmy podjąć jakieś dosyć duże ryzyko związane z dofinansowanym projektem, które było chyba faktycznie sporym ryzykiem jak na jakby nasze możliwości cashflow i to, gdzie byliśmy. Robert zdecydował, że nie chce takiego ryzyka podejmować, więc jakby unormowaliśmy sobie formalnie to. co się dzieje z wartością już wypracowaną, jakim było oprogramowanie co już zrobiliśmy. No i Robert miał jakiś swój pomysł na siebie, do którego ta licencja na oprogramowanie była mu potrzebna. Skierował się w trochę inną stronę. My mieliśmy swój pomysł trochę inny i rozstaliśmy się zupełnie, zupełnie okej, tak? Na szczęście nie mieliśmy takich sytuacji, że trzeba było szukać rozwiązań, który byłyby jakoś bardzo trudne, bo one po prostu takie nie były. Opracowaliśmy razem coś co było okej dla wszystkich stron, tak? A moje dołączenie? Też jakoś nie było jakoś tam istotne. Też jakby dołączyłem bez jakichś szczególnych aspiracji, tak? Jakby dołączałem mówiąc tylko jakby: „To jest moja wartość, czy to się uda, nie wiem”. To też może ja nadmienię, że parę lat wcześniej pojechałem z Michałem do Anglii. Wyjechaliśmy sobie, tak na takie trzy miesiące popracowania trochę i zobaczenia, po pierwsze jak świat wygląda, po drugie zarobienia trochę na wakacje. I to był taki okres, kiedy miałem dwa postanowienia po tym powrocie. Po pierwsze postanowiłem, że chcę być przedsiębiorcą, bo zobaczyłem jak działają różne dziwne rzeczy w Anglii pod tytułem jakieś agencje, pośrednictwa. Gdzie jakby faktycznie tam w ogóle pierwszy raz byłem przedsiębiorcą chyba. Bo pierwsze co zrobiłem, to założyłem firmę w Anglii i jakby wystawiałem faktury, oczywiście. A drugie postanowienie było to, że jakby nigdy tym przedsiębiorcą nie chcę być z Michałem, to było takie… Hehe

Dlaczego? 

Wiesz co, bo potwornie się różniliśmy i faktycznie wychodziło to na tak wielu płaszczyznach. My się znaliśmy już wtedy parę lat. To Michał mi zaproponował ten wspólny wyjazd, za co mu mega dziękowałem. Bo dla mnie też to był taki kopniak, żeby trochę się zmusić jakby do podszkolenia angielskiego i trochę wyjścia…  Wtedy jeszcze się nie mówiło o strefach komfortu, ale to na pewno było moje wyjście ze strefy komfortu duże, tak? To był pierwszy rok studiów i wiesz, taki wyjazd za granicę oznaczało dużo dla mnie, gdzie Michał wyjechał tam i miał jakiś tam nocleg, miał nagraną pracę i jechał mniej więcej wiedząc co będzie. A ja wiedziałem, że mogę tam na początku trochę u niego pospać i muszę sobie jakoś poradzić, więc jak się nie dorobię, jak fundusze stopnieją szybciej niż znajdę pracę, no to tak to trzeba będzie szybko podjąć decyzję o powrocie jednak na tarczy, a nie z tarczą. Ale udało się! To też Michała pomoc na miejscu, żeby jakoś tą pracę znaleźć. Więc różniliśmy się jakby na wielu płaszczyznach, tak? Jakby to były takie rzeczy, które będą już taką dla mnie wisienką na torcie, to była tak jak się umówiliśmy z Michałem: “Okej, to ja wrócę z roboty i kupię coś tam, a Ty jakby tylko ogarnij ten chleb”. Okazało się, że Michał co prawda nie ogarnął chleba, w ogóle nie wrócił tego dnia i wrócił jakby na drugi dzień o 3:00 rano i zamiast jakby chleba przyniósł tam jakby potencjalnie 12 ciekawych kontaktów do ludzi, których poznał, gdzie można jakąś tam pracę dla dziewczyny, która za jakiś tam czas przyjeżdża i szuka roboty, znaleźć. Ale jakby zapomniał o tym na co się umówiliśmy, więc jakby – tak, to było niesamowite co zrobił – ale generalnie byłem głodny. Pomyślałem: „Okej, jakby uwielbiam tego człowieka, ale nie chciałbym z nim robić nic, co jakby oznaczało jakiś commitment finansowy, bo po prostu się tego boję”. Parę lat minęło zanim się nauczyliśmy tego, że można się dobrze różnić, tak? I że to jak bardzo się od siebie różnimy, może mieć wartość. Tylko po prostu trzeba to zrozumieć, że dajemy sobie trochę inne założenia i czegoś innego od siebie wymagamy. Gdzie indziej mamy swoje mocne strony, bo my się różnimy naprawdę bardzo, bardzo pod paroma względami. A jednocześnie tak, nawet na poziomie systemu wartości i tego czym się kierujemy w biznesie, no to tu jest ta część wspólna. Więc myślę, że to jest fajny fit w ogóle. 

Mówiłeś o tym, że Twoi rodzice oboje są przedsiębiorcami i… 

Tak. 

Wspomniałeś to w kontekście tak między wierszami, ale w jaki sposób i czego najbardziej nauczyłeś się od nich, co wpłynęło na to jakim Ty jesteś przedsiębiorcą? 

Wiesz co, trudno mi powiedzieć. Bo jakby z tej perspektywy, czy ja się czegoś nauczyłem nagle jako przedsiębiorca, tego nie wiem. Jakby nie nauczyłem się, że można inaczej. Może w ten sposób. Jakby w związku z tym, że było to dla mnie dość oczywiste, że jakby praca polega na tym, że ma się własną firmę, to ja nie za bardzo jakby myślałem o alternatywach. Więc, dlatego na pytanie czego się nauczyłem jako przedsiębiorca, dosyć trudno mi odpowiedzieć. Pewnie wszystkiego trochę, bo nie znałem w ogóle innej ścieżki. Ja nigdy w życiu nie przepracowałem ani jednego dnia na umowie o pracę. Jakby, to po prostu zawsze była dla mnie taka naturalna kolej rzeczy. Tak robiłem różne rzeczy w Anglii, naprawdę bardzo różne. W Anglii byłem listonoszem, kelnerem, sprzątałem Lotnisko Heathrow, na wysięgniku pracując. Ale zawsze to była faktura i zawsze to był przedsiębiorca. Więc chyba, chyba jakoś tak zaszczepili we mnie to, że dobrze jest mieć wpływ na swoje życie po prostu tak i te decyzje zostawiać mocno zależne od siebie. To chyba była taka kluczowa rzecz. Masz pomysł na siebie, to po prostu go realizuj, a nie czekaj aż ktoś Ci powie co masz robić i za to Ci będzie płacił. To tak, to chyba taka kluczowa sprawa. Jest na bardzo niskim poziomie, że tak powiem zakorzeniona, tak? To nie jest jakiś taki best practices, żadne konkretne. Tylko coś takiego, co jest taką powiedziałbym esencją tego, że w ogóle się to robi. Kiedyś na studiach, bo po moich studiach związanych z projektowaniem zapór, które bardzo szanuję, bo nauczyły mnie pokory i nauczyły mnie liczyć. To też jest ważne. Natomiast po jakim czasie się poczułem, że może warto by to uzupełnić o trochę inną wiedzę i poszedłem na Koźmińskiego na zarządzanie. Na którychś z zajęć, jakby z przedsiębiorczości chyba, była taka ankieta puszczona po wszystkich studentach, która jakby miała tam pokazać czy jesteś, czy masz jakby tendencję do bycia przedsiębiorcą i to mnie zafascynowało. Bo wszystkie te pytania wydawały się oczywiste, jakby po prostu zajęło mi to, nie wiem, 5 minut, żeby to wypełnić. Odłożyłem karteczkę, no i nagle się zorientowałem, że na tej sali jest jakby jakaś pula osób, która sobie siedzi, coś tam dłubie, i jakby i te pytania, które dla mnie oczywiste, że 5. Oni zaznaczają 1 i 2. Jak tam faktycznie Pani pokazała wyniki to uświadomiła mi, że to nie jest do końca tak, że każdy jakby chce być przedsiębiorcą. I to też było dla mnie takie dosyć duże zderzenie, bo ja faktycznie z domu wyniosłem, że to jest naturalna kolej rzeczy, a nagle się okazało, że jak mam 150 osób na studiach i wypełniają taką ankietę, to ta chęć bycia przedsiębiorcą to jest bardziej 15% społeczeństwa i to tych, którzy są na studiach zarządzanie, czyli generalnie dość przedsiębiorczych osób i to wcale nie jest aż takie oczywiste. Więc, to dla mnie było takie zderzenie z rzeczywistością, że to nie jest tak, że każdy to lubi, tak? Ale to już oczywiście też wiesz, bo też obrałeś tą ścieżkę gdzie decydujesz o sobie i widzisz, że to nie jest wcale takie oczywiste dla wielu osób. To jest dość szokujące, a dla tych, którzy wybrali nie jest to taka naturalna kolej rzeczy. 

No, to prawda, rzeczywiście. Czasem się zastanawiam, jak można inaczej. Aczkolwiek doświadczyłem też tej drugiej strony przez kilka lat pracowałem na etacie, to tym bardziej umocniło mnie w tym przekonaniu, że nie zawsze jest to najlepsza opcja. Szczególnie w jakimś takim bardzo tradycyjnym modelu, bo widzę, że są może jakieś fajne przewagi, że można coś dużego zrealizować będąc częścią czegoś większego i to widzę, że to, to ma jakiś tam sens, może niedopasowany do mojej osobowości, ale rzeczywiście jest jakaś szansa wpływu. Natomiast, no widzę też z osobistej perspektywy dużo ograniczeń, więc pewnie bym nie potrafił sobie wyobrazić sytuacji, w której wracam na etat, ale to już jest bardzo indywidualna kwestia. Wróciłbym do tego punktu, w którym mówiłeś, że mieliście taką trudną decyzję przed sobą w software house’ie, że wycofał się jeden klient, a dwa kontrakty nie doszły do skutku i musieliście zredukować firmę z 20 do 3 osób. 

No.

To jak to przebiegło i jakie mieliście lekcje, które z tego wyciągnęliście? 

Wiesz co, trudno przebiegło tak naprawdę. W sensie, ja bardzo źle wspominam ten okres, tak? Bo my byliśmy takim trochę software housem, trochę agencją bardziej chyba nawet pozycjonowaliśmy się jaki agencja. Chociaż kompetencje programistyczne były mocniejsze. Jesteśmy jakby taki fit i nie do końca chyba to przemyśleliśmy tak z perspektywy lat. Trochę mieliśmy inne kompetencje niż próbowaliśmy pozycjonować. Natomiast, w związku z tym mieliśmy też trochę takich kreatywnych ludzi, którzy no nie należeli do pragmatyków, którzy zrozumieją, że skoro się nie zgadza to jakby to należy się rozstać i przyjmowali to jakby lekko, więc my też wiedzieliśmy, że to nie są łatwe informacje dla nich, dla nas też nie były. Chyba nawet, tak jak sobie myślę z perspektywy lat, myślę że dużo częściej ta sytuacja jest trudniejsza dla tego, który musi tą decyzję podjąć i kogoś zwolnić, niż dla tego, który jakby ją przyjmuje, tak? No bo, bo ten ciężar decyzji leży gdzie indziej. Więc jakby trzeba się potem z nią zmierzyć, najpierw zanim się to zakomunikuje, trzeba się z nią przespać. Często niestety nie jedną noc tylko kilka, bo te decyzje się odwleka i szuka się jakichś rozwiązań, alternatyw. Wtedy też długo walczyliśmy o to, żeby jednak tego nie musieć doprowadzić tej sytuacji, to też pociągnęło jakieś decyzje na ryzykownym dosyć tak, zaciąganie kredytów prywatnych… Pamiętam, że to był też taki moment, kiedy faktycznie nie jeszcze mocno nieszczęśliwy, podjąłem decyzję o tym, że ok, jakby zaciągam kredyt pod hipotekę mieszkania, po to właśnie, żeby ratować tą firmę, która chyba tonie, bo jeszcze ten czas na nią tak naprawdę. Tutaj popełniliśmy dużo błędów jako młodzi przedsiębiorcy. Myślę, że to też jest tak, że trochę nam brakowało tego, co Ty masz na koncie czyli popracowania parę lat w jakiejś firmie, która była trochę większą organizacją, i od której możesz się nauczyć pewnych rzeczy. Wcale nie jest takim dobrym pomysłem i tutaj nikogo nie namawiam do tej ścieżki, którą ja poszedłem. I nie jest to moim zdaniem żaden powód do dumy, że się nie popracowało na etacie gdzieś. Myślę, że to jest błąd tak naprawdę, że to jest to, co bardzo dużo kosztuje potem i rodzić może dużo rozczarowań i niepowodzeń, może prowadzić do tego, że się nie rozumie jakichś prostych mechanizmów, które potem po latach wychodzą. Więc nam tego bardzo zabrakło. No i co, i zwalnialiśmy tych ludzi, no takimi partiami powiedziałbym, tak jakby od takich, których najłatwiej nam się było rozstać, wydawały nam się najmniej kluczowe i cały czas z jakąś taką wiarą, że może to odbudujemy. Kolejne etapy, kolejne etapy, aż w końcu trzeba było pożegnać wszystkich. To były fatalne miesiące, bo to trwało faktycznie, faktycznie parę miesięcy, ten taki etap takiej walki o utrzymanie się na powierzchni. Wszyscy mieli takie poczucie, że jesteśmy w tym razem, walczymy i tak dalej, ale jeżeli ktoś miał wpaść na rozmowę to już czuł do czego ta rozmowa prowadzi. Więc, taka była atmosfera w firmie budująca dosyć, dosyć mieszane uczucia i wydaje mi się, że ze wszystkimi się rozstaliśmy znowu jakby to, to, co było ważne jakby fair, dobrze i jakby nikt nie kwestionował tego dlaczego takie decyzje podejmujemy. I nie czuł się, myślę tutaj, niesłusznie potraktowany w żaden sposób, tak? To było zawsze dla mnie też ważne także, żeby poświęcić czas na pogadanie z kimś i też mu podziękować naprawdę za ten okres, bo dużo fajnych rzeczy zrobili. No ale byliśmy zbyt cienkimi managerami, żeby tą firmę rozwijać na tyle, żeby w tych okolicznościach móc ich utrzymać. No i to była sroga lekcja, tak? Długo, długo ze mną zostawała potem. Po jakimś czasie się zapomina, jak to jest zwalniać ludzi, jak się tego długo nie robi. Hehe. Ale jak jest chociaż jedna taka sytuacja to przypominają się te dziesiątki innych, które już się ma na koncie i to wszystko to zawsze są trudne rozmowy. 

A na czym jakby, na czym dźwignęliście tę firmę na nowo czyli skąd była energia, zapał, motywacja, wiara w to, że po tym doświadczeniu, które Was mocno emocjonalnie i finansowo poturbowało jest jakby kolejny krok i to w tym, w tej samej, w tej samej konfiguracji. Jak to wyglądało? Jak wyglądał ten stan, w którym no byliście w pewnym sensie na dnie, wiadomo, że dna mogą być… 

Tak, hehe. 

I można być jeszcze głębiej w mule, tak że naprawdę już się nie da podnieść. No, ale było to pewnego rodzaju dno, szczególnie w stosunku do oczekiwań, które mieliście w stosunku do swojej firmy. No więc, jak się odbiliście od tego dna i co było takim czynnikiem, który pomógł Wam się podnieść i z powodzeniem zbudować to gdzie jesteście w tym momencie? 

Wiesz, pewnie kilka takich rzeczy było i pewnie każdy jakby z nas miał trochę inną tą ścieżkę. No, to co pewnie jest ważne wtedy to tak: że zredukowaliśmy ten zespół do trzech osób, bo poza mną i i Michałem, jakby te trzy osoby wliczają nas, więc to naprawdę było takie nieliczne grono. Tak, został z nami jeszcze drugi Michał, który jest dzisiaj trzecim wspólnikiem w Livespace, któremu po prostu złożyliśmy propozycję. Znaliśmy się od lat. Michał był osobą, która pracowała z nami niemal od początku jeszcze, jeszcze za czasów właśnie tych poprzednich trzech wspólników, jeszcze za czasów jak pracowaliśmy razem tworząc strony internetowe. Więc, jakby znaliśmy się od lat i też wiedzieliśmy, że możemy sobie ufać i że zrobimy razem coś naprawdę fajnego. Więc Michał się zgodził zostać z nami w zamian za objęcie jakichś udziałów, trochę jeszcze w nic nie wartej firmie wtedy. Bo naprawdę Livespace poza tym, że mieliśmy te trzy kropki, które mówiłem, że połączyć czyli głęboką wiarę w potrzebę rynkową, jakby produkt, który wymaga przerobienia i doświadczenia zebrane z trochę innej branży, bo jednak zbudowania programowania dla zarządzania sprzedażą na pricowych rozwiązaniach, no to my nie mieliśmy nic, tak? Jakby mieliśmy tylko dużo wiary, że to ma sens i jakieś pierwsze jaskółki w postaci klientów, którzy mówią, że: „Okej, jeżeli coś takiego byście zrobili, tu byście przerobili, no to faktycznie ma to dla nas jakieś tam uzasadnienie”. No Michał się zgodził, myślę że to było kluczowe. Bo jeżeli on by w to nie wszedł, to pewnie by niewiele z tego wyszło, po prostu zabrakłoby nam kompetencji. Michał był świetnym programistą, poza tym, że świetnym człowiekiem, to świetnym programistą i też świetnym managerem. Więc on ten projekt długo ciągnął jako jedyna osoba, która to rozwijała, tak? Ja się zajmowałem wtedy supportem i sprzedażą. Michał Zborowski się zajmował grafikami, makietami, wymyślaniem w którą stronę ma ten produkt być realizowany. No a Michał, Michał Śledziński jako trzecia osoba zapewniał tak naprawdę tą całą techniczną stronę. Nie stać nas by było na biuro, bo to już był ten moment, kiedy musieliśmy ciąć wszystkie koszta, szczególnie, że odsetki od kredytów leciały, więc pracowaliśmy zdalnie i dłużej tworzyliśmy Livespace w wersji 3 osoby, które się widzą tam raz na tydzień, raz na dwa tygodnie, a tak to raczej się zdzwaniają i przez, no myślę że dobry rok pracowaliśmy wtedy w taki sposób. Przed naszą rozmową wspominałem o tym, że miałem taki okres, że pracowałem trochę w domu i wtedy właśnie przygarnąłem kota. To był właśnie ten czas i miałem takiego kumpla w domu, czyli mojego kota, który jest z nami do dzisiaj, z którym spędzałem długie dnie, bo tak wyglądała nasza praca i rozwijanie produktu. No i tak, dużo słuchania klientów. Co było tym motorem, żeby nie odpłynąć za bardzo od pytania? No chyba wiara w to, że budowanie czegoś swojego po prostu przerodzi się w takie stałe źródło przychodu. Pamiętam, że to mnie osobiście napędzało, to że ja już nie chcę mieć 10, 15 dużych klientów. Ja chcę mieć setki małych klientów, żeby nie stać się nigdy zakładnikiem jednego klienta, jednej osoby, jednej decyzji, żeby nie musieć jakby moich decyzji ustawiać pod kogoś innego. Bo jeżeli to jest wystarczająco rozproszone i zdywersyfikowane źródło przychodu, no to możesz budować faktycznie swój biznes. Jeżeli masz agencję, która ma kilku dużych klientów, to nie jest tak do końca Twój biznes. To jest tak naprawdę biznes, który kreują ich decyzje. Im większy jest jakby ten poziom udziału pojedynczego klienta w całości przychodów, tym bardziej czujesz to, jak bardzo jesteś zależny od tego, na co tak naprawdę nie masz wpływu. Więc chyba to był dla mnie taki kluczowy motor, tak? Chciałem sobie zbudować coś takiego, co będzie solidnym fundamentem, czego się nie da drugi raz wywrócić, tak jak nas wtedy wywrócono. Musiałem sobie chyba udowodnić, że się da. 

Jakie narzędzia poza obserwacją klienta, z którym realizowaliście ten projekt ubezpieczeniowy, jakie narzędzia wykorzystywałeś i wykorzystujesz w zakresie rozwoju swoich kompetencji, takich merytorycznych w roli managera, ale też twórcy produktu i ogólnie przedsiębiorcy? 

Wiesz co, no to pewnie z różnych perspektyw można na to patrzeć. Ja mam taki dosyć duży problem z tym, żeby się w ogóle zmotywować jakoś do rozwoju, więc miałem takie dosyć długie okresy, kiedy miałem taki peak, że: „Okej, to pochłaniam ileś książek”. A potem zostawiłem wszystko, no bo teraz trzeba realizować. Nagle następne półtora roku to było niedotykanie żadnych książki, bo ja mam taką masę pomysłów z tych czterech przeczytanych, że teraz półtora roku jestem wyjęty do czegokolwiek. Więc teraz na przykład takie jest twarde narzędzie Goodreads. Mam ustawiony swój cel na rok, nie jest może zbyt ambitny, ale 12 książek rocznie musi być przeczytane, żeby tak średnio jednomiesięcznie jakąś nową rzecz, której wcześniej nie myślałem, nie słyszałem, jednak opanowywać. Więc, to jest dla mnie ważne, faktycznie czuję, że to ma dosyć istotne przełożenie, żeby cały czas jakoś tam się rozwijać i to tak ze swojej perspektywy. Dla mnie też dosyć dużym takim skokiem, jeżeli chodzi o myślenie i postrzeganie rzeczywistości i myślenie o budowaniu firmy, były to takie dwa wydarzenia. Pierwsze to parę lat temu wygraliśmy jako Livespace taki konkurs organizowany przez Business Link, w wyniku którego pojechaliśmy na dwa tygodnie do Doliny Krzemowej na taki program, w którym można było troszkę się podszkolić z budowania skalowalnych biznesów. 

Uśmiecham się też, bo też brałem udział w tym programie. 

Brałeś udział, tak? 

To był program Ready To Go, tak? 

Dokładnie tak, to był program Ready To Go. Pamiętam, że braliśmy udział w Business Mixerze, tak trochę rzutem na taśmę w Gdańsku, bo w Warszawie już jakby nie mogliśmy się zgłosić, bo już nie było miejsc. Więc zgłosiliśmy się do tego gdańskiego oddziału powiedzieliśmy: “Szanse mamy tak mizerne, no ale dobra, kto nie próbuje… “. I to była jedna z najlepszych decyzji, w ogóle, jakie podjęliśmy, jakby kto nie próbuje ten na pewno nie wygra i wsiedliśmy w pociąg. Pamiętam, że ćwiczyliśmy tego naszego decka tuż przed, najpierw w pociągu, a potem w restauracji. Zwykle u nas jest taki model, że to Michał jest tym, który opowiada, ja jestem tym który challenge’uje i szuka dziur. Tak generalnie jakoś u nas to działa, tak? Mamy kreatora i evaluatora. Więc, pamiętam, że dosyć mocno tych dziur tam wyszukiwałem i ćwiczyliśmy to twardo. No i finalnie poszło fajnie, jakoś nas docenili, ten nasz zapał. Pamiętam, że wtedy w jury byli założyciele Ivony, więc też to było takie dosyć fajne, żeby posłuchać ich w ogóle przemyśleń, i tego, dlaczego postanowili, że warto żebyśmy pojechali do tych Stanów. Nie dlatego, bo tak uwierzyli w nasz produkt, tylko tak wierzyli, że jak zobaczymy to, co tam jest, to że zrozumiemy, co musimy zrobić inaczej. Zdaje mi się, że to było kluczowe tak naprawdę i wtedy jeszcze tego nie rozumiałem, jak już pojechałem to do mnie dotarło, że mieli rację. Mega, mega duża wartość i fajne doświadczenia. 

Jeszcze wtrącę się tylko tak dla osób, które nie wiedzą, co to jest Ivona, to taki syntezator mowy, który potem został przejęty przez Amazon Polska Spółka. A à propos tego programu, jeszcze jedna ciekawostka, że będąc ja na tym programie poznałem, bo też jako uczestnik był też, Marcin Lenkiewicz, który też już był gościem podcastu wcześniej. Twórca, współtwórca firmy Kupony Blix i bardzo się cieszę, że też się tam poznaliśmy. A czego Ty nauczyłeś się, będąc w Dolinie Krzemowej przez pewnie 3 tygodnie uczestnicząc w programie akceleracyjnym, spotykając się na miejscu z inwestorami i różnymi doradcami, trochę smakując z tego świata lokalnego? 

Wiesz co? Myślę, że paru rzeczy. Jedna z takich rzeczy to, że chyba taka najważniejsza to jest kwestionowanie. Kwestionowanie jakichś takich rzeczy, które wydają się oczywiste, to było dla mnie takie najbardziej przełomowe. To na różnych płaszczyznach, tak? Od jakby rozmowy, właśnie, z przedsiębiorcami, przez rozmowy z inwestorami, zobaczenie jak, jeżeli ktoś Ci zada właściwe pytanie, jak bardzo to właściwe pytanie jest w stanie wywrócić cały Twój sposób myślenia i oni nawet nie podadzą Ci rozwiązań, bo to nie o to chodzi, tak? Ale dobrze postawione pytanie i trochę czasu na to, żeby sobie z nim posiedzieć, jest fajnie w ogóle wywrócić to, jak postrzegamy rzeczy, które były oczywiste. Więc to, to chyba to była taka najważniejsza, że nie ma rzeczy oczywistych. Tak na poziomie nie wiem, jakby odwiedziny w salonie Tesli, zobaczenia po co Tesla chowa klamki. Dlaczego mają być niechowane klamki skoro nie potrzebujesz klamki jak jest zamknięty samochód. Nigdy nie kwestionowałbym tego, że jest potrzebna klamka. Jest niby oczywiste, ale akurat mi się to zderzyło wtedy w jedno, sto rzeczy, które jakoś tak wybiły mnie z takiego mojego przekonania, że to, co robimy, wiadomo, że tak trzeba, taką drogą, takimi krokami, to jest jedyny słuszny kierunek. Absolutnie tak nie jest. W ogóle, jakby czegoś nie ma takiego jak jedyny słuszny kierunek. Kierunek, moim zdaniem, on jest jasny i słuszny jak już przejdziesz taką ścieżkę i spojrzysz za siebie. No to wiadomo, że tak trzeba było, ale nie masz pojęcia co jest przed Tobą i tych dróg jest bardzo, bardzo dużo i to jakoś to było mega ważne. To druga rzecz, to było to, że to tam jest ta kultura porażki troszkę inaczej traktowana, tak? Niż u nas. U nas jakby jest tak, że jeżeli coś Ci nie wyszło, ja się długo bardzo źle z tym czułem, że nam nie wyszedł poprzedni biznes, że nam nie poszło z tą agencją, że nie sprawdziliśmy się, że trzeba było zwolnić ludzi, ja to traktowałem tak dosyć mocno, jako taką osobistą porażkę, że nie wyszło. Tak, no to nie za bardzo mogło wyjść, tak? Jakby jest jest jakaś tam proporcja umiejętności i szczęścia. To szczęście jest ważne, ale jakby bez umiejętności niestety ono samo sobie zwykle nie zrobi roboty, więc jeśli tych umiejętności zabrakło, to trzeba sobie to jasno powiedzieć i odrobić lekcje, a nie patrzeć wstecz i się użalać nad sobą i myśleć jakby tutaj jak mnie świat niesprawiedliwie potraktował. No i pamiętam takim znowu wybiciem mnie trochę z butów było, jak poznałem gościa, który na wizytówce miał, z tyłu wizytówki, wszystkie firmy które położył i jakby tak to mnie to dotarło, że on jakby mówi o tym z taką dumą i przekonaniem, nie dlatego, że on jest taki dumny, że je położył, tylko są to lekcje, które on odrobił i był w stanie, jako młody człowiek, położyć je w na tyle krótkim czasie żeby nie brnąć, że nie budować takich firm zombie, które wydaje się, że mają sens i jakby tak sama decyzja, jeszcze nie ma takiej ścieżki, że trzeba to zamknąć, musimy to robić, po trupach, na miecz Chrobrego, co by się nie wydarzyło, to ruszamy. To w ogóle jest bez sensu to, jakby nie ma takiego… Nie powinno się przyjmować takiego założenia, że jest coś jest oczywiste i że na pewno należy tak robić, więc kwestionowanie, taka umiejętność zadania sobie pytania czy na pewno, decyzje, które podjęliśmy wtedy, może one wtedy naprawdę były najmądrzejszymi, czy one dalej są takie mądre? I jeżeli nie są, to nie znaczy, że wtedy byliśmy głupi. Znaczy wtedy dysponowaliśmy trochę inną wiedzą, bo dzisiaj te decyzje trzeba przemielić sobie jeszcze raz. I trzeci aspekt, to chyba te różnice, w tym jak bardzo ludzie się od siebie też różnią i jakby, jak bardzo różnie patrzą na różne rzeczy. Też jakby mocno nam tam wbijali do głowy w ramach różnych zajęć, różnice kulturowe, jak się robi w biznesie w różnych częściach świata, to też do mnie dotarło wtedy, za mało do siebie wziąłem tą lekcję myślę, ale wtedy już pierwszy raz usłyszałem, że jak chce się wychodzić za granicę to nie jest tak, że jak coś w Polsce działa, to gdzie indziej też będzie działać, bo jest masa rzeczy, o których po prostu nie masz prawa wiedzieć, jeżeli tam nie żyjesz. I to… Już o tym wiedziałem, jeszcze nie umiałem tego użyć. To jest taka trzecia rzecz z San Francisco przywieziona. 

Super. Przerwałem Ci z tym San Francisco, bo prosiłem żebyś pogłębił, ale może są jeszcze jakieś inne doświadczenia poza książkami, które teraz sobie rytmicznie układasz w kalendarzu oraz tym wyjazdem, które Cię gdzieś tam zbudowały, ukształtowały. A może nie? 

Wiesz co? Pewnie jest takie. Drugi taki mocniejszy, że tak powiem kopniak dla mnie, to był udział w wydarzeniu, na którym my się poznaliśmy zresztą osobiście, Google Founders Academy, w ogóle super inicjatywa organizowana przez Google Campus. To jest taka inicjatywa, która ściąga w jedno miejsce 16 przedsiębiorców, którzy robią różne rzeczy, różne biznesy, zwykle biznesy technologiczne i którzy mają okazję na tyle się poznać, żeby zobaczyć jak wiele ich łączy do tego, że robią różne rzeczy i to była taki pierwszy w ogóle szok dla mnie. Jak dużo tych ścieżek życiowych jest podobnych do siebie i jak często ludzie, którzy są w tym miejscu, w którym ja dzisiaj jestem, jak podobne drogi często przeszli. Tam są niuanse, oczywiście, różnice, każdy ma swoją historię, ale jest tam tak bardzo dużo podobieństw u każdego z nas, tego przedsiębiorcy, który czuje, że trochę chce ten świat zmieniać i robić coś innego niż inni, że to było aż niesamowite. No i tam faktycznie też była okazja do, w bardzo krótkim czasie, poznania: po pierwsze, bardzo fajnych osób. Jeśli chodzi o założycieli polskich, polskich founderów, którzy też podzielili się swoimi doświadczeniami. A z drugiej strony poznaję takich, takich ludzi jak na przykład Ty, z którymi miałem okazję pogadać i o biznesie, o rozwoju, o tym jak budować firmę, trochę pozderzać swoje wątpliwości. To było bardzo, bardzo, bardzo fajne. Też to, co uczą mnie tego typu spotkania i tego typu wydarzenia to, że oczywiście trzeba mieć cały ten czas na to. My jesteśmy taką firmą w której założyciele są naprawdę bardzo blisko organizacji, jak gdyby nie patrzymy sobie z boku, tylko mamy swoje konkretne zadanie, swoje role i pewne rzeczy robimy. Więc oczywiście trzeba mieć na to czas, ale nie można zapominać, że należy rozmawiać z ludźmi, należy dbać o to, żeby szukać, zadawać te pytanie i widzieć te inne perspektywy, bo taka jedna rozmowa potrafi w ogóle wywrócić do góry nogami to jak postrzegamy jakieś rzeczy i trzeba sobie dać na to czas. Więc dla mnie to był też taki, taka dobra okazja żeby pogadać z mądrzejszymi ode mnie. Straszne muszą być takie wydarzenia jak pobyt w San Francisco czy w Academy. On się skończył pobytem w Izraelu dwudniowym, też z rozmowami z przedsiębiorcami w Izraelu, gdzie masz takie poczucie, że wszyscy ci ludzie którzy są wokół są, może nie w każdym aspekcie, ale w wielu aspektach, dużo mocniejsi od Ciebie i naprawdę warto schować ego w kieszeń, po prostu posłuchać, bo można ogromną ilość ciekawej wiedzy i doświadczeń znaleźć u tych osób, są bardzo fajne, bardzo fajne wydarzenia. A oprócz tego słucham podcastów, jest taki jeden podcast którego słucham, słucham dwóch albo trzech chyba głównie, nie, głównie dwóch i jak taki, Twój jest tym, który słucham najczęściej. Natomiast nie ukrywam, że od kiedy poznaliśmy się, wcześniej w ogóle moje słuchanie podcastów było takie sobie, a od kiedy się poznaliśmy zacząłem regularnie. 

To fajnie, cieszę się, że nie tylko spróbowałeś za moją tutaj namową, namową w stylu Kaszpirowskiego, ale też, że to jakoś się tam przykleiło pozytywnie do Ciebie, więc cieszę się. Cieszę się, że widzisz w tym wartość, bo to jest gdzieś tam powód dla którego też to robię. 

To jest mega co robisz, naprawdę. To trochę jest tak, co to teraz powiemy, to pewnie trochę jest takie wiesz, jak krzyczenie w kościele, dlaczego nie chodzicie do kościoła, ale słuchają to słuchacze podcastu. Natomiast strasznie gorąco Wam polecam wszystkim słuchajcie, słuchajcie historii przedsiębiorców, jakby to są te lekcje, które macie za darmo na tacy, bo naprawdę nie trzeba się uczyć na swoich błędach. To jest mit o tym uczeniu się na swoich błędach, bardzo głupi mit, lepiej się uczyć na cudzych błędach, tak jest taniej i szybciej. Więc słuchajcie tego, czym się ludzie dzielą po prostu. Greg ma naprawdę mega fajne wywiady, w których można dużo usłyszeć. 

Cieszę się bardzo w ogóle, że my się poznaliśmy, bo to doprowadziło dzisiaj do tej rozmowy i bardzo mnie już wtedy zainspirował sposób w jaki myślisz, więc cieszę się, że możemy dzisiaj trochę to pogłębić, też się tym podzielić z większą liczbą osób. 

Dzięki. 

Od strony biznesu Waszego, jakie narzędzia do zarządzania i to może być dowolnie zinterpretowane, tak? Narzędzia w postaci software’u, ale też narzędzia w postaci pewnych rytuałów, spotkań, sposobu kontaktowania się, komunikacji, uważasz, że najbardziej wspierają skuteczną pracę i komunikację waszego zespołu. 

Wiesz co, to może ja się cofnę na chwilę do tego czasu jak pracowaliśmy sobie we trzech zdalnie. Jedna rzecz, która tam absolutnie nie wyszła to było coś takiego, co prawie nam w ogóle rozwaliło tą współpracę mimo, że znaliśmy się bardzo długo i jak podjęliśmy wspólną decyzję. My się za rzadko słyszeliśmy. I umawialiśmy się na coś, potem widzieliśmy się po dwóch trzech tygodniach i okazało się, że po drodze każdy miał trochę inny pomysł na to coś, każdy trochę inaczej zapamiętał to coś. I każdy trochę inaczej zinterpretował co tak naprawdę, po trzech tygodniach okazywało się, że zrobiliśmy trzy rzeczy. Każdy się potwornie narobił, ale one były absolutnie niespójne ze sobą i realizowały trzy różne wizje, trzy różne koncepcje i każdy chciał dobrze. To jakby nigdy tego nie kwestionowaliśmy. Tylko, że jeżeli jakby nie zadbamy o to, żeby to było spójne, to bardzo szybko biegniemy, tylko każdy w inną stronę. I trudno jest mówić o tym, jakby może trochę oklepane słowo, ale o efekcie synergii. Faktycznie on istnieje albo nie istnieje. Łatwiej zauważyć jego brak chyba niż to, że on istnieje. Brak wychodzi bardzo szybko, tak? Wszyscy się strasznie napinają, wszyscy strasznie chcą i to się rozjeżdża. I ta lekcja, myślę że potem zaprocentowała jak zaczęliśmy dokładać kolejne osoby, bo nauczyliśmy się pracy zdalnej, takiej pracy zdalnej przed covidem, czyli zanim to było modne. My pracowaliśmy zdalnie długo i wprowadziliśmy sobie codziennie zdzwonki, jeszcze wtedy nieustrukturyzowane w żaden sposób. Ale ta codzienna zdzwonka w formie takiego krótkiego daily na którym mówiliśmy: „Okej, jakby co wczoraj, co dzisiaj, czy gdzieś jest jakiś bloker, czy jakby potrzebuję jakiejś pomocy”. I dołożyliśmy do tego te spotkania na których faktycznie siedzieliśmy po kilka godzin, rozkładaliśmy jakieś tematy ważniejsze, ale zawsze jeżeli się nie widzieliśmy to tego dnia była codziennie rano zdzwonka. I to narzędzie zostało z nami, to znaczy cała firma ma ma te zdzwonki do dziś w formie już bardziej ustrukturyzowanej, może. Bo właściwie wszystkie zespoły mają daily. Te daily zajmują nam zwykle całe poranki. One są zwykle po 10-15 minut, więc per zespół jest to niewiele, ale jeżeli ktoś z jakiś względów potrzebuje bycia na dwóch, trzech daily bo jest zaangażowany w różne inicjatywy, no to potrafi to zajmować i godzinę dziennie. Dotyczy to nielicznych osób, ale mamy taką absolutną pewność, że jak już przez te pozostałe 7 godzin zaczynamy biec, to że my biegniemy w tą stronę w którą trzeba, z tymi priorytetami, które trzeba. I na pewno nie jest tak, że ktoś siedzi i czeka aż coś tam się wydarzy. To nam też bardzo pomogło w tym, że generalnie pracujemy zdalnie. Połowa firmy jest zdalnie od zawsze. Tak po prostu, taki przyjęliśmy model. Część jest w Warszawie w biurze, część od zawsze, więc dla nas tak przesiadka pandemiczna na pracę zdalną w zasadzie niewiele zmieniła, to dosyć komfortowe było, że my tak czy inaczej się codziennie słyszymy, tak czy inaczej rozmawiamy. Co piątek mamy takie podsumowanie ogólnofirmowe czyli co piątek o 14 zdzwaniamy się całą firmą i zespoły opowiadają co zrobiły, jak im minął tydzień, czym się chcą pochwalić. Nie jest to obowiązkowe. To znaczy, ani nie trzeba na tym obowiązkowo być, ale jakoś wszyscy są. Każdego to interesuje, ale nie każdy zespół musi raportować. Jeżeli nic przełomowego się nie wydarzyło, to oczywiście nie zajmujemy czasu. Natomiast jakoś tak to działa, że każdy chce się pochwalić w tym, co robi. Też jakoś nawzajem nas to nakręca i myślę, że jesteśmy dumni z tego, co nam się udaje robić jako firma. Więc tak, ta warstwa komunikacyjna myślę, że jest mega ważna u nas. 

A jeżeli chodzi o te daily, jak wygląda takie spotkanie? Pytam z perspektywy różnych doświadczeń, też firm z którymi pracuje, trochę doradzam, trochę wspieram, właśnie takie zespoły zarządzające. I częstym wyzwaniem, które obserwuję jest to, że kiedy pojawia się takie spotkanie to albo ktoś dominuje i gada przez godzinę i zagaduje wszystkich, albo brakuje takiego pomysłu na sensowną strukturę, która rzeczywiście by pokazywała jakąś wartość, a nie była tylko narzekaniem czy mnożeniem jakiś tam problemów. To są takie niektóre, powiedziałbym patologie takich spotkań. Więc jak wygląda Wasze spotkanie, które rzeczywiście działa? 

Wiesz co, no to trochę jest tak, że każdy zespół ma odrobinkę inne to daily i to jest już kwestia dostosowania do specyfiki pracy, bo co innego jest ważne w zespole zajmującym się produktem, co innego w zespole zajmującym się supportem, co innego jest w zespole sprzedażowym, jakby troszkę inna struktura. Ale takie założenia generalne są bardzo podobne. To znaczy przede wszystkim kluczowa sprawa, że to daily jest krótkie, nie może trwać godziny. Nie będzie godziny narzekania bo po prostu rozłączymy to. Daily zamyka się max w 15 minut. Bardzo tego pilnujemy żeby nie rozwalać sobie spotkań. To znaczy ja jestem na dwóch, czasami na trzech daily, 3 daily, zwykle. I jakby tak udaje się zamknąć to zwykle w całość w 20 minut poranne, a generalnie wiem co się dzieje. I przede wszystkim wiem, czy ktoś przeze mnie na coś nie czeka, tak to jest. Bo niestety jest tak, że im więcej masz na głowie, tym łatwiej zepsuć komuś pracę. Dla mnie to daily to jest taki moment, w którym ja mogę powiedzieć: „Słuchajcie, czy na pewno Wam nie rozwalam pracy bo Wam coś obiecałem i zapomniałem”. Tak? Więc, jest to taki checkpoint. Zdzwaniamy się. Mamy ustaloną kolejność, więc też nie tracimy czasu na to, kto co mówi. Tylko ta kolejność jest codziennie taka sama. Lecimy po prostu po kolei, czasami alfabetycznie, czasami stażem pracy w firmie. To już każdy zespół sobie wypracowuje. Ważne żeby codziennie tak samo. I każdy daje znać, po pierwsze, co wczoraj, po drugie, co dzisiaj, po trzecie, czy są jakieś blokery? A potem jest taka część już per zespół, tak? Czyli zespół CS-owy na przykład patrzy na problematyczne zgłoszenia z wczoraj i czy gdzieś ktoś potrzebuje pomocy i potwierdza jakie są dzisiaj godziny pracy na linii supportowej, tak? W zespole sprzedaży czy jest tak, że potrzebuję jakiegoś wsparcia pod kątem jakichś administracyjnych rzeczy czy umów. To są te takie momenty gdzie jest taki checkpoint. Więc, ta druga część już jest różna w każdym zespole. Zdarzają się specyfiki, ale pierwsza to jest taka szybka rundka, która czasami potrafi trwać 3 minuty, która zamyka nam problemy pod tytułem – czy ja na pewno robię to, co powinienem dzisiaj robić i czy to jest priorytet, czy gdzieś tam czegoś nie zgubiłem. To da się, to da się zrobić bardzo sprawnie naprawdę, to się da zrobić bardzo sprawnie, tylko trzeba to czuć. A jedna rzecz to mogę taką, taką polecić. Bardzo dużo czasu oszczędza. Warto jest na koniec wypowiedzi ustalić jakieś magiczne słówko, które mówi, że skończyłem bo nigdy nie wiadomo czy się skończyło czy może się Zoom zlagował. To doświadczenie pracy zdalnej mówi, że u nas jakby funkcjonuje słowo dzwonek. Jak ktoś skończył wypowiedź to mówi dzwonek i to znaczy, że przechodzi do następnej, nie czekamy czy on jeszcze miał coś na myśli, czy przypadkiem niegrzecznie mu nie przerwę. Prostu ktoś mówi dzwonek i lecimy dalej. 

Super! Super w ogóle, fajny pomysł rzeczywiście, bardzo praktyczny i taki porządkujący. Bardzo ciekawe praktyki, mega na godzinki. Odnośnie Waszej przyszłości, takie w sumie dwa aspekty. Nie wiem czy to dobrze, że je zblenduję w jednym pytaniu, ale jakby co, możesz je rozłożyć i odpowiedzieć oddzielnie. Bo są dwa wątki związane z tą przeszłością, które mnie ciekawią. Jeden wątek dotyczy „wielkich ambicji wzrostowych” czyli jakby – okej jaką chcecie być firmą i czy 700 to dużo czy to dla was jeszcze za mało – i powiązany z ambicją wzrostową temat, który często się pojawia więc wiem, że wiele osób o to pyta. To jest kwestia jak z finansowaniem zewnętrznym w kontekście tej ambicji czyli – czy pozyskiwaliście, zamierzacie pozyskiwać, będziecie pozyskiwać finansowanie zewnętrzne? Bo te dwie rzeczy się często łączą. Czyli jeżeli jest to pozyskiwanie, to te ambicje są jakby multiplikowanie przez ten kapitał, który jest wpompowany do spółki a jeżeli ktoś sobie jedzie trochę na swoim gazie, w swoim tempie, to może być mniej agresywny we wzroście. Gdzie Wy jesteście w tej układance i jakie są Wasze cele i Wasza wizja? 

Tak. Wiesz co, to może najpierw jakby o tej układance powiem. No story jest mniej więcej takie, że my byliśmy, też trochę nawiązując może tego San Francisco jeszcze, rzeczy, które były ważne, które sami przywieźliśmy. Jak jechaliśmy do San Francisco to mieliśmy chyba mniej więcej koło 50 000 MRR. To teraz jak dla słuchaczy mniej SaaSowych, MRR – Monthly Recurring Revenue czyli jakby stałe przychody powtarzalne. Najczęściej to jest wysokość płaconych abonamentów, tak? I to jest dla nas taki najważniejszy wskaźnik, na którym mi dzisiaj patrzymy, czyli ile klienci co miesiąc u nas zostawiają w takich powtarzalnych płatnościach. Więc mieliśmy tego MRR około 50 000 jak jechaliśmy do Stanów i działaliśmy dość zachowawczo. To znaczy myśleliśmy sobie wtedy: “Okej”. Jakby no część pieniędzy jednak wypracowana szła na spłatę starych długów jakby dalej się za nami ciągnęło. Tutaj oszczędzamy cały czas na biurze, no to jednak lepiej zatrudnić dodatkowego programistę niż biuro i tak ileś tam decyzji, które jakoś za nami szły. Jak wróciliśmy ze Stanów to właściwie tego samego dnia wynajęliśmy biuro. Stwierdziliśmy dosyć tego, po prostu tracimy czas na komunikację za bardzo. Koszt zespołu musi być na miejscu, po prostu jakby ten efekt rozmawiania z ludźmi musi być zachowany i zdecydowaliśmy się od razu tak: że bierzemy, że ściągamy wszystkich, którzy są w Warszawie do Business Linka, bo to nam pozwoliło dać sobie w Warszawie taką namiastkę kultury startupowej, którą zobaczyliśmy w Stanach. Druga rzecz: zaczęliśmy grać trochę ostrzej, to znaczy, jakby tak zaraz po powrocie ze Stanów powiedzieliśmy sobie, kiedy właśnie wychodzi pierwsze wydanie magazynu Nowa Sprzedaż. Znaliśmy mniej więcej treść. Znaliśmy, kto za tym stoi, powiedzieliśmy: “Okej, to jeżeli wychodzi pierwsze wydanie w Polsce magazynu Nowa Sprzedaż to znaczy, że Livespace musi być patronem wydania i kupujemy jakby największą możliwą reklamę, jesteśmy na okładce. Jesteśmy z tyłu. Mamy swój 5-stronicowy artykuł. Także my musimy być w tym miejscu, to nie jest tak, że tam sobie będziemy dziubać, powolutku, powolutku. A kiedyś los się uśmiechnie i może tutaj okoliczności sprzyjające spowodują, że zbudujemy z tego dużą firmę”. Dotarło do nas, że jeżeli jakby nie zaczniemy i nie przyjmiemy troszeczkę ostrzejszego kursu ta firma sama się nie zbuduje. No i faktycznie przyniosło tam jakieś efekty. W ciągu dwóch lat potroiliśmy te przychody. Bez kapitału zewnętrznego. To znaczy, dalej jakby funkcjonując, że zarabiamy na siebie sami i te 2 lata na potrojenie przychodów wydawało nam się dosyć takim rozsądnym checkpointem, który pokazuje: ok, jak jesteśmy w stanie, a teraz trzeba przyśpieszyć. Szliśmy trochę ostrzej, teraz trzeba jeszcze ostrzej i to był ten moment, w którym postanowiliśmy szukać finansowanie i znaleźliśmy to finansowanie. Wtedy pozyskaliśmy dwa i pół miliona złotych na dalszy rozwój, którego głównym celem było po prostu przeskoczenie znowu do następnego, tak level up. Czyli, znowu trzy razy, żeby żeby przeskoczyć i właśnie jesteśmy na końcówce tego procesu. Trochę tam go przeciągnęła pandemia, ona nas lekko spowolniła gdyby nie ona, myślę, że właśnie byśmy byli na razy trzy. Tak będziemy pewnie za jakieś dwa, trzy miesiące na razy trzy. No i tak. To jest znowu ten moment, w którym rozpoczynamy szukanie kolejnej rundy finansowania. Jak już się wejdzie na tą ścieżkę VC, to też jakby z jednej strony obiera się jakiś pomysł, tak? Bo też oczekiwania zewnętrznego inwestora też są konkretne, to też musi się im to zwrócić, ta inwestycja. Na coś się umawiamy. No a z drugiej z drugiej strony, no to z założenia buduje się taką firmę, która ma być firmą wzrostu, to nie chodzi o to, żeby zbudować sobie firmę, która zarobi na taki przysłowiowy domek nad jeziorem, tylko chce się budować coś dużego. Jeżeli nie chce się budować czegoś dużego, no to lepiej nie wchodzić na ścieżkę VC, bo to po prostu będzie doprowadzać do iluś tam nieporozumień i rozjazdu oczekiwań moim zdaniem. Jeżeli chodzi o oczekiwania założycieli i funduszu, tak? A jeżeli są niespójne to oczekiwania, no to to doprowadza do różnych tarć i niepotrzebnych… Niepotrzebnie wytracania energii, tak? Na walczenie nie z rynkiem i konkurencją, a walczenie wewnętrzne o to, jakie są priorytety, więc absolutnie odradzam. Jeżeli nie chcecie budować czegoś dużego, nie wybierajcie drogi VC. Jeżeli chcecie budować, tak, to to jest fajna droga. Natomiast też znowu to może, jakby dla mnie, dzisiaj to już jest jasne, kiedyś nie było, więc może się podzielę: To nie jest tak, że większa runda to lepiej. Jest dokładnie odwrotnie. Jakby… Jeżeli za dużą rundę się zrobi, za szybko, to po prostu ma się dużo pieniędzy, ale nie ma się pomysłu na to, jak te pieniądze efektywnie wykorzystać. Podejmuje się dużo złych decyzji często. My mamy parę złych decyzji na koncie. Na przykład za szybko przyjęliśmy dużo ludzi do siebie, po tej rundzie. To był taki dosyć duży… No duże wyzwanie tak naprawdę dla nas, tak? Żeby z jednej strony brakowało nam procedur, pomysłu i standardów na to, żeby tych ludzi być w stanie szybko wdrożyć. Tak szybko jak ich przyjęliśmy, bo my prawie podwoiliśmy zespół w dwa miesiące. Gdzie tak, no dosłownie, tam od 12 do 24 osób w dwa czy trzy miesiące, to było naprawdę dużo. I te nowe osoby przychodziły i nagle się okazało, że ta kultura organizacyjna, którą oni przynieśli stała się ważniejsza niż ta, którą my mamy, no bo bo ich po prostu zaczęło być w biurze więcej, tak? I to jest bardzo niebezpieczne, więc albo, jeżeli się chce robić taki skok dynamiczny, to trzeba mieć dobrze to poukładane i przemyślane jak to zrobić, albo trzeba mieć naprawdę bardzo silnie zakorzenioną kulturę organizacyjną, która zastąpi niekiedy te procedury, bo czasami zasady są i wartości są w stanie te procedury zastąpić. Tylko, że wtedy trzeba też dbać o to, żeby oni ją znali i żeby każda ta nowa osoba przez tą kulturę organizacyjną została wciągnięta, a nie gdzieś tam z nią walczyła i promowała swoją, więc tych błędów jak się za dużo, za szybko, za bardzo chce iść tą drogą VC, też można naprawdę dużo popełnić. Czasami myślę, że dużo mądrzejsze jest rozłożenie pewnych rzeczy na właśnie na jakieś tam transze, powiedzmy. Okej, jakby te pieniądze mają nam pozwolić zrealizować takie i takie cele, jakby nie bierzmy ich więcej, bo jeżeli weźmiemy więcej, no to przy tej wycenie pozbędziemy się większej liczby udziałów, tak jakby później skończy się już ta ścieżka. Nie będziemy mogli na ten level up wchodzić, za kolejną transzę, bo już nam po prostu tego wszystkiego nie starczy. Więc my jesteśmy zdecydowanie na tej ścieżce VC. Mamy te aspiracje. Ten nasz najbliższy plan, to jest runda finansowania, która nam znowu pozwoli urosnąć trzykrotnie. Z jednej strony urosnąć trzykrotnie, przede wszystkim w Polsce, a z drugiej strony zapewni finansowanie na wypracowanie ścieżek wyjścia za granicę, bo też już zobaczyliśmy, że nasze eksperymenty, poświęciliśmy dużo czasu, dużo energii na wypracowanie ścieżek wyjścia za granicę. Jest to trudne, szczególnie dla produktu, który działa na tak konkurencyjnym rynku, od czego zacząłeś, więc zadbanie o to, żebyśmy byli w stanie wyjaśnić i wytłumaczyć, że my jesteśmy trochę innym produktem, znowu na każdym rynku to jest coś innego i tą ścieżkę trzeba sobie wytuptać po prostu, a to kosztuje i czas i pieniądze, więc naszym celem najbliższą rundę to jest urosnąć 3 razy na rynku polskim i wytuptać sobie skalowalne ścieżki za granicę, żeby kolejna runda była już na wychodzenie za granicę, ale z takim naprawdę dobrym planem, tak? Dzisiaj myślę, że przetestowaliśmy pewnie naście ścieżek. Wiemy jakie są wady, zalety, ale żeby to zrobić dobrze trzeba przetestować pewnie jeszcze kilkadziesiąt i tak solidnie, solidnie… solidnych ludzi do tego mieć. 

W jaki sposób upewniacie się, czy sprawiacie, że nowi ludzie poznają kulturę organizacyjną i macie poczucie, że rozumieją ją dobrze? 

To, co my robimy, to też przez to, że że działamy zdalnie, tak z założenia, no to staramy się raz na jakiś czas, u nas to w trybie kwartalnym działa, ściągać tych ludzi do Warszawy i robić ze wszystkimi takie podsumowanie kwartalne, na którym z jednej strony bardzo otwarcie mówimy, co zrobliśmy w tym kwartale, jak nam poszło, jakie mieliśmy plany, jakie wyniki, co nam nie poszło i jakby, gdzie te wyniki się nam rozjechały. Też jest tak, że, że generalnie wyniki firmy są znane w ramach wszystkich zespołów, to nie jest ani żaden sekret, staramy się być transparentni w tym zakresie i też mówimy o tych wartościach, tak? Mówimy o tym, co jest dla nas ważne. Parę parę kwartałów temu było nas to jakiś wyznacznik rytmu. Ten kwartał, podsumujemy kwartały, parę kwartałów temu, już nie pamiętam czy to był Michał, czy Agnieszka, ale padła taka propozycja, może ktoś inny, żeby wprowadzić coś takiego jak hashtag kwartału, czyli mam jakąś taką myśl przewodnią na kwartał i ona się zwykle… Po pierwsze, jakby jest fajna, bo wokół tego jakoś tam budujemy decyzje, które robimy, tak? I ta myśl kwartału może być różna, może być #jakość może być #godnipolecenia, a to były nasze hashtagi, które się przewijały i te hashtagi zwykle są związane z naszymi wartościami, tak, żeby to wyszło w taki krwioobieg, tak? I jest to dosyć śmieszne, bo w codziennych rozmowach korytarzowych, czy teraz na video callach, naprawdę nawiązujemy do tych hasztagów potem, tak? Jak mam jakąś rozterkę: czy w takim razie idziemy na skróty trochę czy trochę dłużej, no to ktoś wtedy powie: „Słuchajcie, no #jakość, tak? Jakby nie robimy tak, to nie jest ten kierunek”. Więc ta kultura organizacyjna zaczyna się jakoś tam przenikać, na to potrzeba czasu na pewno, ale no chodzi o to, że ona musi się wchłonąć tak w głowy i serca, więc… A to nie wypada tak, że ktoś przyjdzie, będzie przeszkolony z kultury organizacyjnej i już teraz zna. To myślę, że to tak nie zadziała. Czyli nie jestem HR – wcem, więc może moje myślenie o tym jest błędne, może da się wtłoczyć kulturę organizacyjną. Ja bardziej myślę, że nią trzeba przesiąknąć. 

Fajnie. A co robisz, kiedy nie pracujesz? 

Co robię, kiedy nie pracuje? Wiesz co, dużo pracuję, więc nie jest tak, że mam problem z zagospodarowaniem tego pozostałego czasu, jego nie ma aż tak dużo. Faktycznie też jesteśmy na takim etapie, że tej pracy dużo, po pierwsze, jest potrzeba, po drugie robimy fajne rzeczy, więc ja też nie czuję się źle z tym, ale jak nie pracuje. To, tak, staram się znaleźć trochę tego czasu dla rodziny, szczególnie, że mam synka już prawie trzyletniego, którego faktycznie, każdy ten tydzień, czy miesiąc to są mega zmiany, więc fajnie być blisko przy tym i fajnie jest znajdować ten czas. Tak. Hobbystycznie czasami sobie robię jakieś zdjęcia. Natomiast nie odnajduje się jako artysta w sensie takim, że… Kiedyś usłyszałem, że amator martwi się o sprzęt, profesjonalista o kasę, a mistrz się martwi o światło. No więc, ja martwię się o sprzęt. Ja jestem zdecydowanie amatorem i tutaj długo jeszcze pewnie tak zostanie, natomiast jest to jakieś tam hobby, tak? Lubię sobie coś tam czasem popstrykać, porobić jakieś wideo i to jest jakaś tam dla mnie taka odskocznia, tak? Jak mogę sobie zrobić taki weekend ze zmontowaniem jakiegoś filmiku z wakacji, pobawienie się z tym, a potem sobie z rodzinką oglądamy i wspominamy nasze wyjazdy gdzieś tam. To jest to mega fajna odskocznia dla mnie. I co? I teraz dbam, o to żeby czytać. To jest to, o czym mówiłem. Pilnuje, żeby był ten czas na czytanie, słuchanie, tak. Mam teraz jednocześnie czytane trzy książki. 

Jakie to książki? 

Nigdy tego nie lubiłem. Wiesz co, teraz mam, znaczy czytane to chyba nie jest fair powiedzenie, bo ja nie lubię czytać jednocześnie książek, ale tutaj usprawiedliwi mnie to, że jedna jest na kindlu, jeden jest papierowa, jedna jest audiobookiem, więc po prostu adekwatnie do tego, co mogę w danej chwili, co ma pod ręką, to to robię. Teraz słucham Simona Sinka, „Zaczynaj od dlaczego” to jest myślę mega wartościowe. Miałem w różnych kontekstach sobie to liznąłem, na jakiś tam TED-ach, czy warsztatach, ale chciałem wrócić do źródeł, faktycznie przeczytać, posłuchać samemu. „Extreme Ownership” to jest moja wersja papierowa, która idzie bardzo powoli, bo rzadko kiedy mam ją ze sobą, ale też mega polecam, mega, mega, mega. I wersja kindlowa to jest… Jaki jest polski tytuł chyba „przekraczać przepaść”, tak się nazywa.

„Crossing the chasm”

Tak, dokładnie tak, to jest moja lektura, która leżała długo i czekała na to, żeby do niej wreszcie wrócić, bo już nie wiem jak często czytam książki, które do niej nawiązują, odwołują i mówią, że wiadomo, tak jak tam jest napisane. Ja do niej nigdy nie sięgnąłem, więc stwierdziłem, że trzeba odrobić lekcje

Książka nazywa się… Przepraszam, że Ci przerywam, ale sprawdziłem. Nazywa się „Przeskoczyć przepaść”

przeskoczyć, tak, polski tytuł to jest… 

Książka Geoffrey’a Moore’a, czyli gościa za którym jest prawo Moore’a, które nie wiem, czy nadal obowiązuje, ale ono kiedyś obowiązywało. Czyli, że prędkość tych procesorów będzie wzrastała chyba kwadratowo, co ileś lat, coś takiego było prawo Moore’a. 

Tak, bo pewnie się okaże, że jakby to prawo obowiązywało do jakichś granic. Myślę, że machine learning może okazać się tutaj, wynieść te granice, bo komputery zaczną się rozwijać same pewnie niedługo. I zasady gry się zmienią. Ale tak, wiele lat obowiązywało. To jest to, co teraz czytam. 

Super.

I gorąco, chyba, każdą z nich mogę polecić 

Właśnie, a jak z tymi wakacjami było. Jak słucham twojej opowieści, to wakacje były bardzo istotnym elementem twojej motywacji do pracy. Najpierw zostałeś ratownikiem, żeby móc wyjeżdżać na wakacje. Potem w kolejnym kroku znowu pojechałeś do Anglii i też zarabiałeś tam na wakacje, więc to był ważny element twojego motoru napędu. Czy nadal znajdujesz czas na to żeby wypoczywać? I co porabiasz? 

Wiesz co, no pewnie ja bym powiedział tak, moja żona by powiedziała, że za mało, więc tutaj możemy się trochę różnić. Myślę, że ona ma rację, zwykle tak się kończy, że moje przekonanie kończy się tym, że ona ma rację i nie mówię tego zupełnie sarkastycznie, tak po prostu jest. Tylko ja wtedy do niektórych rzeczy muszę dojrzeć. Tak to jest z żonami, ale jest jakiś tam motor. Jest to myślę, że fajne. Kiedyś trochę więcej, też ten model się zmienia, jak już masz dzieci, trochę się zmienia. Kiedyś sporo podróżowałem w takim modelu, trochę może mniej popularnym, no bo, nie wiem, jak spędzałem na przykład 3 tygodnie w Azerbejdżanie, kiedyś spędziłem z plecakiem, gdzie faktycznie zajrzeliśmy do konsulatu i się okazało, że jesteśmy pierwszymi Polakami w tym roku, którzy tam się tam pojawili w konsulacie, bo tutaj nigdy nikogo nie ma i jako turystów odprowadzali nas po całej okolicy i po całym kraju. Mieliśmy wskazówki gdzie odwiedzić, bo tam po prostu nikt nie jeździ. Więc, jakieś takie, może trochę bardziej abstrakcyjne wyjazdy na Krym, jak jeszcze można było sobie tam jeździć. To też tego typu podróże, bardzo, bardzo gorąco polecam. Dzisiaj pewnie bym się nie wybierał, ale kiedy jeszcze Krym był ukraiński, to tak. Na dzisiaj dalej staramy się jeździć. Tylko już trochę może mniej ekstremalnie, bo jednak ten komfort podróżowania z dzieckiem jest trochę gdzie indziej ustawiony, ale jest to mega motor napędowy, tak. Jakby tak po prostu i to co, nie wiem, czy to jest jakiś taki standard, nigdy tego nie badałem. Natomiast to, co u mnie działa, to żeby taki wyjazd działał i żeby faktycznie on pozwalał się trochę zrestartować i odciąć, to dobrze jakby trwał dłużej niż tydzień, bo jakby dla mnie te pierwsze parę dni, to jest takie trochę oszukiwanie siebie, że jestem na urlopie. To po prostu tak nie działa. Widzę, że się uśmiechasz, więc pewnie czujesz o czym mówię. Nie da się tak zupełnie odciąć. 

To jest jakieś takie mam poczucie, takie… Taki okres transferu do takiego wygaszania jakby. No, że odpoczynek nie działa tak jak włącznik do światła, że wciskasz jesteś… Z jednego trybu, przełączasz drugi tylko jest to taki… Jakaś krzywa przepinania się z jednego trybu w drugi. Też mam wrażenie, że pierwszy tydzień urlopu to jest takie dopiero mózg się upewnia i całe ciało, czy naprawdę zmieniasz tryb i czy na pewno chcesz odpuścić te rzeczy, które gdzieś tam miałeś, więc dla mnie niestety, albo na szczęście, taki urlop, który naprawdę działa to jest tak 3 tygodnie. 3 tygodnie to jest dopiero taki moment, w którym naprawdę zapominam o pewnych rzeczach i z ogromnym apetytem wracam do tego, żeby się znowu na powrót zanurzyć na maksa. To zresztą dokładnie teraz jestem w takim momencie, więc mocno to czułem, bo byliśmy 3 tygodnie w Hiszpanii i po prostu tam na początku dużo pracowałem, potem mniej, w końcu zacząłem się w ogóle nudzić. Jak wróciłem tutaj to nagle się okazuje, niby sierpień, wszyscy na urlopach, a ja tutaj pracuję jakby miało nie być jutra, więc jest to fajne, bo to jest taka właśnie dobra, głęboka regeneracja, która pozwala… 

Bateria naładowana. 

Dokładnie, wiem, że jest regeneracja i znowu pewne rzeczy, które czasem jednak, wszystkim można się zmęczyć. Można się zmęczyć jedzeniem ciastek, spędzaniem czasu z ukochaną osobą i prowadzeniem biznesu i myślę, że ten element tej przerwy świetnie robi na też przeładowanie tego trybu motywacji. Takie ja mam przynajmniej doświadczenie. 

Myślę że tak jest. Wiesz co, to co jest jeszcze fajne, że tak, bo Ty masz, wydaje mi się, że jakby na tyle komfortową sytuację, że możesz tak sobie poukładać żeby Cię nie było 3 tygodnie, to jest jakby też znowu nie los tak chciał, tylko zadbałeś o to. To jest jakby Twoja ciężka praca, żeby sobie tak życie poukładać, żeby mieć ten komfort i każdemu życzę, żeby żeby sobie tak wypracował. Natomiast jeżeli nie każdy tak może, bo firma, bo coś tam, i tak dalej. To mega ważne jest to, jak zespół, jak w firmie się podchodzi do tego urlopu. U nas bardzo fajną rzecz robi zespół. Mi się to długo nie podobało, ale zacząłem szanować, że jak ja sobie tak z urlopu zaczynam podrzucać jakieś pytania na Slacku, to jest mi zwracana delikatnie uwaga. I powoli, powoli, i grożą mi, że mi jednak odetną dostęp. I jak my wszyscy, nawzajem sobie to robimy. Tak, żeby szanować ten swój urlop, tak? Żeby jednak, jak ktoś już faktycznie jest na urlopie, to go odcinać, wypychać i mówić: „Okej”. Jakby faktycznie, może z perspektywy firmy trochę łatwiej by było, jakby Krzysiek czy Ania coś zrobili, bo wiedzą, bo zrobią to szybciej i tak dalej. Szanujmy się, jesteśmy na tym urlopie po to, to jest jakby ten czas, na który wszyscy czekają i nie chodzi o to, żeby go teraz spędzać przy kompie, więc się wyrzucamy nawzajem z tej pracy i mówimy: „Okej wrócisz to zrobisz, a jak nie to sobie poradzimy”, tak? Nie jesteśmy taką organizacją, że coś nie może zaczekać na czyjś powrót. Zwykle jednak staramy się mieć własne backupy i jednak mieć tą pracę rozdzieloną.

Super, to jest więcej chyba niż niż tylko takie przypominanie, ale to jest tak naprawdę dbanie o tą drugą osobę, trochę w jej imieniu. No, bo to jest super fajne. Fajną musicie mieć dynamikę w zespole, że tak mocno o siebie nawzajem dbacie. To też na pewno buduje świetna atmosferę do tego, żeby razem działać, tak że rozumiem to, że dużo pracujesz, jak masz fajny team to trudno się odpiąć od tego i nie bardzo się chce. 

Tak

Marcin powiedz na koniec, prawie na koniec, czy w zasadzie pod koniec, jaka jedna rzecz twoim zdaniem, czy jest jakaś prawda na temat biznesu, która działa albo jakiś mit, który jest permanentnie powtarzany, wszędzie, jako prawda o biznesie, ale Ty uważasz, że to w ogóle nie jest prawda. 

Wiesz co, jedna rzecz to chyba o tym wspomniałem, jakby ja wyleczyłem się z myślenia, że dobrze jest się uczyć na własnych błędach, już na swoich się sporo nauczyłem. Już więcej się nie chce uczyć na własnych, teraz czytam, słucham i z taką pokorą przyjmuje wiedzę ludzi, którzy… Nie chodzi o to, że są mądrzejsi ode mnie, bo to nie w tym rzecz. Mają inne doświadczenie, przeszli przez inne ścieżki tak? To w ogóle nie jest kwestia jakiegoś tam ego albo jego braku, tylko jest to kwestia jakiejś takiej pokory i umiejętności wyciągania wniosków, z tego, czego nie trzeba samemu doświadczać. Absolutnym mitem dla mnie jest to, że najlepiej się uczyć na własnych błędach. Nie, to jest tylko bolesne i drogie, i przykre. W ogóle nie polecam. To absolutne. Wiesz co, a druga rzecz, taka której chyba mnie nauczyły te właśnie wycieczki do San Francisco czy Google Founders Academy, czy w ogóle jakby jakiś taki etap, kiedy zaczęliśmy wybierać się trochę częściej na jakieś konferencje infosharey i tego typu spotkania, że generalnie, jakby tak: pewne rzeczy w biznesie zależą od szczęścia i od networku, ale jakoś w magiczny sposób szczęście sprzyja tym, którzy podejmują inicjatywę, a network mają ci, którzy wychodzą z domu i są dalej od komputera, bliżej ludzi. Więc, to jedno i drugie można sobie po prostu wypracować i to nie jest tak, że się czegokolwiek nie da. Wszystko się da, to w ogóle nie ma takich ograniczeń, tak? Jakby nie nie wiem, będziemy będziemy teraz pewnie szukać tej kolejnej rundy finansowania. Ja absolutnie jakby wiem, że nie ma takiego networku, który by mi pozwolił, albo którego brak by mi uniemożliwił, dotarcie do jakiegokolwiek inwestora w Polsce, bo to nie jest w ogóle problem. Tak jakby nie wierzcie w to, na którym byście byli etapie biznesu, że inni mają lepiej, bo cokolwiek. To wszystko zależy od Was, tak? Jakby te tło da się wypracować, da się znaleźć też szczęście, prostu trzeba podejmować inicjatywy. Jakbyśmy nie pojechali do Gdańska, bo stwierdziliśmy, że mamy małe szanse to byśmy nie polecieli do San Francisco, jakby tak. Mieliśmy, może nie za duże szanse, ale ale pojechaliśmy i polecieliśmy. Jest po prostu, tak działa i chyba jeszcze jedna taka rzecz, która nie wiem czy jest mitem, czy prawdą. Czy jakby może dla mnie jakąś taką refleksją, która dla mnie na przestrzeni ostatniego roku jakoś tak może do mnie bardziej dotarła. To, że jak się buduje przedsiębiorstwo, to jest coś… Budowanie firmy to jest coś mega trudnego, tak, to jakby dla mnie kiedyś, kiedyś jak sobie myślałem o tym, dlaczego zaczęliśmy w ogóle budować Livespace, to dlatego, bo tą moją motywacją było zbudowanie czegoś takiego, co będzie takie niewywracalne, że zbudujemy to bardzo solidnie, że będzie tych setki, mam nadzieję że niedługo tysiące klientów, czy dziesiątki tysięcy klientów. Jak gdyby ta dywersyfikacja spowoduje, że w zasadzie to, po prostu, się tego nie da zmienić mamy wszystko pod kontrolą. To jest poukładany, mądry backup backupu, każdy serwer ma 4 serwery zapasowe. Nic mu nie może pójść nie tak jest. Tak przemyślane. No, a w pewnym momencie do mnie dotarło, że budowanie biznesu to nie jest jak budowanie fortecy z fosą, zamkiem i kolejnymi, jakimiś tam, warstwami zasieku. Tylko to jest trochę bardziej jak takie surfowanie, to znaczy jakby wskakujesz na taką fale, która pędzi i to czy ona jest, czy jej nie ma to w dużej mierze nie zależy od Ciebie. Od Ciebie zależy, czy we właściwym momencie na nią wskoczysz, a potem czy wystarczy Ci kompetencji, determinacji i doświadczenia, żeby się na nich wystarczająco daleko utrzymać, żeby dojechać dalej i nie masz wszystkiego pod kontrolą, po prostu to tak nie działa. Jest tak duża pula rzeczy, których nie możesz przewidzieć, że posiadanie wszystkiego pod kontrolą jest złudne. Zawsze jest coś, co może pójść nie tak i trzeba się z tym pogodzić. Nie ma sensu rozpamiętywać, co poszło nie tak, bo po prostu pewne rzeczy zawsze idą nie tak. Jest jakaś pula rzeczy, która musi nie wyjść. Nie trać energii na to, żeby przez te rzeczy, na nich się skupiać, tak? Leć dalej, pilnuj tej fali, bo jak za długo będziesz rozpamiętywał, że za szybko spadłeś z tej to przegapisz dwie kolejne, a konkurencja ich nie przegapi. Oni tam będą gdzie Ty, mógłbyś być gdybyś nie siedział i nie narzekał. 

To piękne, naprawdę piękne, z tym narzekaniem i gdzieś tam zastępowaniem narzekania działaniem. Marcin, co na koniec byś chciał powiedzieć, czego życzyć Livespace, czego życzyć całemu waszemu zespołowi, o co jeszcze nie zapytałem, a uważasz że to jest ważne? 

Wiesz co? No nie wiem, tak sobie myślę z perspektywy, tak, czy może, czy mogę się jeszcze podzielić z perspektywy tego, że słuchają Cię też firmy, które są czasami na podobnym, czasami na dalszym, czasami na wcześniejszym etapie niż my, więc może jakaś taka rzecz, która się przydaje, jakaś taka refleksja, która też od jakiegoś czasu czujemy, to że warto jest poświęcać czas na dokumentowanie, spisywanie rzeczy, bo dobrze jest robić rzeczy raz, a dobrze. Jeżeli się wdraża nowe osoby, wkłada je, to jakby ten czas poświęcony na uczenie kogoś nowego jest oczywiście odrobinę krótszy, niż nauczenie i spisania tych procedur, ale on się zwraca bardzo szybko. Jak zaczynacie dokładać kolejne osoby, jak się okazuje, że na przykład, ta się nie sprawdza. Trzeba ją zastąpić, albo jak idzie na urlop i nikt nie ma pojęcia co ona robi, więc my staramy się dzisiaj naprawdę dbać o tego naszego confluence, bo z tego korzystamy, jako takie narzędzie zarządzania wiedzą i tam dużo wiedzy w ogóle gromadzimy. Więc sam Livespace okazał się, że jest… Nie jest narzędziem do zarządzania wiedzą po latach i mimo, że miał być, natomiast kultura zarządzania wiedzy i gromadzenie jej w firmie została od tego pierwotnego pomysłu do którego miał służyć i myślę, że to jest mega ważne, jeżeli chcemy potem z jednej strony, budować planowany biznes, z drugiej strony też jeżeli chcemy wymagać od ludzi czegoś, no to jakby po naszej stronie jest zadbanie o to, żeby oni wiedzieli czego wymagać i żebym jej narzędzia do tego, żeby wrócić do tego, to co oni mają robić i jak tak. Jeżeli to nie jest gdzieś spisane ustawami, to bardzo ciężko jest potem być fair przy ocenianiu tej pracy, tak jakby, że nie mamy się do czego odwołać, to chyba taki element element który ostatnio jakoś tak mocniej do mnie trafia, a który może się komuś przydać. To czego nam życzyć? Myślę, że jakby każdej firmie należy pewnie życzyć, żeby nie popełniała już tych błędów, które już raz popełniła i jak najmniej nowych po drodze się pojawiało, na pewno będą, ale tak… Żeby było ich jak najmniej, bo budowanie firmy to też jest coś takiego, co jest jakby taką drogą wybierania cały czas jakiś takich decyzji, tak? Czy w lewo, czy w prawo. Codziennie podejmujemy jakieś decyzje i jakaś pula ich na pewno jest zła, więc jak najmniej tych złych, jak najwięcej tych dobrych, żeby overall ten rachunek był w dobrą stronę. 

Super, Marcin bardzo dziękuję Ci za tę rozmowę, pełną, nafaszerowaną no bym powiedział, jest to rozmowa nafaszerowana super ciekawymi ciekawymi pomysłami, przemyśleniami i konkretnymi refleksjami. Mam nadzieję, że będę mógł nawet do niej w miarę szybko wrócić i przeczytać sobie transkrypcję, żeby też samemu sobie różne rzeczy z niej wynotować. Także, dzięki Ci za to. Jestem przekonany, że słuchaczom też się bardzo spodoba i dzięki że znalazłeś czas, żeby pogadać, żeby podzielić się swoimi doświadczeniami. Trzymam kciuki za kolejne kroki na Waszej drodze i się też chętnie przyjrzę produktowi, bo może to jest też jakiś produkt dla mnie. 

Słuchaj, bardzo gorąco polecam. Jeżeli będziesz miał ochotę to to przetestuj, zobacz to co jest, to jest w ogóle mega ważne, to jeszcze jedną rzecz chyba wrzucę na koniec. Jak budujecie biznes SaaSowy to pamiętajcie, że… Jakby dawajcie ludziom szansę, żeby zobaczyli jak już to jest dla nich, ale jeżeli nie jest dla nich, to nie próbujcie ich nakłaniać, że tak jest, bo w biznesie SaaSowym to nie działa, zawsze możesz zrezygnować, więc zachęcam Ciebie i jakby słuchaczy, zobaczcie czy takie narzędzie jak nasze, może się do was przydać, a potem jeżeli nie, to nie próbujcie wdrażać siebie w nie, tylko, po prostu uciekajcie, bo to musi być fit obustronny. My ten biznes budujemy od zawsze, także staramy się dowozić wartość na koniec, jeżeli tej wartości nie ma, no to nie. Przetestuj, zobacz jak będzie dla Ciebie, z przyjemnością podpowiem Ci jak można wycisnąć z Livespace jak najwięcej. A jak nie będzie dla Ciebie, to będę pierwszy, który Ci to powie. Na pewno. 

No to jesteśmy umówieni. Dzięki wielkie Marcin i do usłyszenia, do zobaczenia. 

Do usłyszenia, dzięki jeszcze raz za zaproszenie, było mi szalenie miło spędzić ten czas tutaj z Tobą i z wami wszystkimi. Cześć! 

Cześć! 

Może Cię zainteresować

Jak ocenić swój biznes i wyznaczyć nowe cele?

Czytaj

Dawid Mędrek – PushPushGo: jak mentalnie jako founder przygotować się na sprzedaż swojej spółki?

Czytaj

Business Unlimited Newsletter

Zainwestuj 5 minut w tygodniu, by osiągać więcej. Dołącz do tysięcy przedsiębiorców i zarządzających biznesem w społeczności Business Unlimited. Wymieniaj się wiedzą i doświadczeniami. Otrzymuj co tydzień bezpłatne inspiracje i niespodzianki od gości Greg Albrecht Podcast. Dzięki Business Unlimited staniesz się bardziej skutecznym liderem.

A jeśli zmienisz zdanie? Możesz wypisać się jednym kliknięciem!

×