Od paraliżującego strachu przed zmianą pracy po decyzje warte ćwierć miliarda złotych. Poznaj mechanizmy, które zamieniają „marketingowy bullshit” w realny wzrost i pozwalają obstawiać tylko te biznesowe zakłady, które są skazane na sukces.
Stanisław Dzieduszycki – lider innowacji w jednej z największych firm FMCG w Polsce. Jako Director of Research, Innovation & Strategy w Carlsberg Polska odpowiada za strategię kategorii, innowacje oraz decyzje oparte na danych i insightach konsumenckich – w kategorii wartej 23 miliardy złotych. Zespół, którym zarządza, wygenerował w samym 2025 roku 250 milionów złotych przychodu wyłącznie z nowych produktów.
Rozmawiamy o tym, dlaczego budowanie marki bywa „marketingowym bullshitem” i co tak naprawdę napędza realny wzrost firm. Wchodzimy w kulisy strategii „góry i śniegu”, analizujemy, jak obstawiać innowacje w oparciu o Jobs to Be Done oraz dlaczego mniejszy gracz musi mieć odwagę „zabijać” projekty, które nie mają prawa dowieźć wyniku – z czułością, ale na zimno.
To także bardzo osobista opowieść o transformacji: od paraliżującego lęku przed zmianą pracy, po radykalną decyzję o operacji ratującej życie, podjętą dokładnie tą samą logiką, co wielomilionowe inwestycje. Ten odcinek pokazuje, jak to samo myślenie strategiczne działa w biznesie i w życiu.
🎙️ Posłuchaj #351 odcinka Greg Albrecht Podcast: Silne marki nie gwarantują wzrostu | 250 mln zł z innowacji w 2025 | Stanisław Dzieduszycki
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Stanisław Dzieduszycki: Teraz powiem pewnie jakąś hardkorową rzecz. Powiedział, że największym bullshitem to jest to, że kluczowym źródłem wzrostu jest budowanie marek. Musi być góra i musi być śnieg, ale jeżeli nie trafisz do miejsca, gdzie masz górę, to sobie nie pojeździsz. Miały 0,1 udziałów w rynku, ale z roku do roku ono się podwoiło, czyli na tym minimalnym udziale miałeś 200% wzrostu. Jakie są rokowania? Beznadziejne, 10 lat, 10 lat krócej. To było trochę na zimno, bo ja po prostu chciałem żyć, być dla mojej rodziny.
Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast mój wspaniały przyjaciel Staszek Dzieduszycki, który prowadzi obszar strategii i innowacji w firmie numer jeden, jeżeli chodzi o innowacje, w największej kategorii FMCG na rynku. Kategorii, która ma wartość 23 miliardy złotych, a produkty, które wytworzył wspólnie z zespołem w 2025 roku wygenerowały same produkty innowacyjne 250 milionów złotych, wedle Nilsena. I dziś opowie nam o tym, jak tę wiedzę zgromadzoną w największym rynku, w największym biznesie, można przenieść na życie normalnego przedsiębiorcy. Cześć Staszku. Cześć. Cieszę się, że tu jesteś. Często się zastanawiam nad czymś takim i ludzie też mnie o to pytają: dlaczego na przykład Coca-Cola nadal się reklamuje, skoro już każdy wie, że ona istnieje?
Stanisław Dzieduszycki: Wiesz, to jest ciekawe, że reklamuje się za grube pieniądze, prawda? Możesz powiedzieć, ale ja wiem o Coca-Coli, każdy na świecie wie o Coca-Coli, po co wydawać jeszcze na to pieniądze? Generalnie jest tak, że podtrzymanie tak ogromnej skali, samo podtrzymanie jest ogromnie kosztownym zajęciem. To znaczy, że żeby utrzymać się w głowach ludzi, Coca-Cola musi wydawać pieniądze, przynajmniej na poziomie, jakby adekwatnym do skali, w jakiej gra. To znaczy, jeżeli chcą rosnąć, oni chcą rosnąć, to nawet muszą wydawać powyżej swojej dzisiejszej skali. Jest tak dlatego, że po prostu wszyscy ich konkurenci w tym samym czasie się komunikują. Jeśli Coca-Cola przestanie się komunikować, to zacznie być przez ludzi zapominana, a tamte inne marki wejdą w głowę, a potem w koszyki tych osób. I to też jest związane z takim prawidłem, prawidłem dość, jakby ważnym, że w każdej sprzedaży, czy to takiej, jak ty robisz, sprzedając consulting, czy w sprzedaży Coca-Coli, my powinniśmy się skupić na rekrutacji, czyli na poszukiwaniu nowych klientów, konsumentów i tak dalej.
Greg Albrecht: Masz na myśli to, że chociaż fetyszyzuje się utrzymanie klienta, lojalizację i tak dalej, to prawdziwy wzrost jest tak naprawdę w pozyskiwaniu zawsze nowych klientów, czyli docieraniu ze swoją twarzą, ze swoim produktem do nowych ludzi.
Stanisław Dzieduszycki: Tak jest, znaczy to też nie są sprzeczne rzeczy, ale to, co przynosi większy wzrost, o tym mówi wiele badań, między innymi taka książka, która jest mega popularna w tym środowisku marketingu, czyli książka Byrona Sharpa, „How Brands Grow”, która właśnie mówi dokładnie, to jest podstawowa myśl: największy wzrost pochodzi z poszukiwania nowych klientów, konsumentów i tak dalej, dużo więcej niż z utrzymania pozostałych. Duże marki mają bardziej lojalnych konsumentów niż małe marki. Chcesz być dużą marką i ciągle, ciągle rekrutować. I to robi Coca-Cola, i każdy duży biznes, każdy biznes, mały czy duży, powinien właśnie się zajmować tym, jak mieć nowych klientów.
Greg Albrecht: Jako mały biznes mam taki dylemat i myślę, że taka marka, na przykład z którą ty działasz, czy inna gigantyczna marka, wydająca setki milionów na komunikację, może mieć podobne wyzwanie. Wydaję pieniądze na marketing, skąd wiem, że nie wydaję ich za mało lub za dużo, jeżeli chodzi o taką komunikację zewnętrzną? Jak ta machina balansowania wygląda w praktyce i co z tego mogą wziąć dla siebie mniejsi przedsiębiorcy?
Stanisław Dzieduszycki: To jest ciekawe, bo z perspektywy tych dużych graczy jest o tyle łatwe, że jesteś w stanie zmierzyć dwa kluczowe parametry, które pozwalają odpowiedzieć na to, co ty mówisz. Jeden to jest po prostu share of market, czyli jaki masz udział w danym rynku, a drugi to jest share of voice, czyli jaki masz udział w komunikacji w danym rynku. I bardzo takie twarde, ja to czasem mówię fizyczne prawie, że prawidła, mówią o tym, że jeżeli chcesz rosnąć za pomocą komunikacji, to powinieneś wydawać więcej na nią, w sensie mieć większy udział przy tym share of voice, niż masz w rynku. To ci powinno zapewniać wzrost. Ale jestem w kropce, jak ci odpowiedzieć na pytanie. Generalnie to by mówiło, że chcesz docierać, właśnie chcąc rekrutować ludzi, chcesz docierać do ciągle nowych. Więc ta skala wydatków, żeby miała sens, generalnie bym powiedział, że tak regułą kciuka bym powiedział, musisz sobie zapewniać, że docierasz do nowych ludzi z informacją o sobie, o swojej ofercie, o twojej firmie i tak dalej.
Greg Albrecht: To jest jakaś prawda, którą nam tutaj przedstawiasz. Jednocześnie są jakieś prawdy funkcjonujące w branży marketingowej, które w naszych prywatnych rozmowach często nazywasz mianem nawet bullshitu. Tak. Czyli, że krótko mówiąc, ludzie lubią wierzyć w jakieś rzeczy. Jest jakiś konsensus, który funkcjonuje w dużej skali. Jest uznawany za prawdę przez wiele osób, które wydają się być bardzo mądre i doświadczone w kategorii i one to mówią. A według ciebie to jest bez znaczenia. Jakie elementy marketingu są fetyszyzowane i nie kreują tak naprawdę, według twoich doświadczeń i badań, takiej wartości, jak się o tym opowiada?
Stanisław Dzieduszycki: Tak, tak. Teraz powiem pewnie jakąś hardkorową rzecz, ale bym powiedział, że największym takim, no bym powiedział, bullshitem, jeśli jest traktowany bardzo literalnie, to jest to, że kluczowym źródłem wzrostu jest budowanie marek. To jest zwłaszcza w tym jakby świadku takim marketingowym FMCG, w którym ja się poruszam, w tym, co się nazywa takim marketingiem już profesjonalnym. To jest ogromna branża, której podstawowym fokusem jest właśnie budowanie, że budowanie marek to jest kluczowe źródło wzrostu. W związku z tym wszyscy się zajmują właśnie komunikacją, wszyscy się zajmują pozycjonowaniami, zastanawiają się, gdzie logo, jak duże logo, jak tam jeszcze w markach już bardziej złożonych, to jest cała jakby rozkmina o insightach stojących za tą komunikacją i tak dalej. I ona może być skuteczna, no to jest to, co mówiliśmy wcześniej, znaczy komunikowanie się jest potrzebne do tego, żeby docierać do ludzi. Natomiast myślę, że bardzo dużym błędem jest, który wynika po prostu z pewnej specyfiki doświadczenia tych rynków, o których mówimy, jest uznawanie, że to marka jest głównym motorem wzrostu. Marka, tak naprawdę nie marka jest głównym motorem wzrostu i to mówi dużo o różnych analiz, tylko wzrost kategorii, w której grasz.
To znaczy, jeśli jesteś w rosnącej kategorii, wystarczy, że podtrzymasz udziały i będziesz rósł. Jeżeli jesteś w kategorii, która spada, no to będziesz, to nawet jeśli będziesz fantastyczny, to najprawdopodobniej nie będziesz w stanie budować jakby wzrostu sprzedaży, ponieważ po prostu tego produktu, który sprzedajesz, sprzedaje coraz mniej. Dodatkowo, jeżeli ta kategoria jest dojrzała, to masz konkurentów, którzy też walczą o te same udziały i wasze działania generalnie się znoszą. W związku z tym średnio rzecz biorąc na spadającej kategorii wszyscy będą w dłuższym terminie spadali. Na rosnącej kategorii, jeśli nie dajesz ciała, to powinieneś rosnąć. W związku z tym jakby ten bullshit, który nazywam, to mówi, ludzie się nie orientują przez lata czasem, że to przestało działać, to budowanie komunikacji, bo myśleli, że komunikacja jest przyczyną wzrostu, a nie to, że grali w kategoriach, które rosną. Jeżeli sobie pomyślisz o tym, że początek marketingu w Polsce to są lata dziewięćdziesiąte i dały firmy, ja to pamiętam jak Knorr wjeżdżał i był symbolem luksusu, czy mój ulubiony przykład, sos Uncle Ben’s słodko-kwaśny.
To był wtedy luksusowy obiad. No to myślę, że ludzie, którzy nad tym pracowali i potem późniejsze pokolenia mieli poczucie, że to działa dzięki temu, że ma taką fantastyczną reklamę. I oczywiście ta reklama bardzo pomagała, tylko że to rosło z zera, po prostu budowało penetrację dań gotowych i tak dalej. I to jest to samo z lodówkami, pralkami i tak dalej. W momencie, kiedy się wszystko wysyciło, a nawet spada, no to to już po prostu przestaje działać. Nie ma prawa działać, ale ludzie działają cały czas w starym paradygmacie.
Greg Albrecht: No to powiedz w takim razie, jakie są filary tego sukcesu, że zespół, z którym działasz i firma, w której działasz, konsekwentnie w ogromnej kategorii, która jest w dodatku spadająca jako całość, generuje tak spektakularne wzrosty na produktach innowacyjnych. Czyli daj nam jakiś przepis na innowacje, jak nie trafić kulą w płot, albo jak trafiać kulą w płot najrzadziej, jak się da.
Stanisław Dzieduszycki: Tak. I teraz jeszcze właśnie muszę zadać, że to jest szukasz wersji 3-minutowej czy 3-godzinnej?
Greg Albrecht: Zacznijmy od wersji 3-minutowej, zawsze mogę dopytać.
Stanisław Dzieduszycki: Dobrze. To 3-minutowa, ja się posłużę taką metaforą. To ona trochę nawiązuje do tego, co powiedzieliśmy. Jak przygotowujesz się do wyjazdu na snowboard, powiedzmy, to co w tym przygotowaniu jest najlepsze, najważniejsze, tak żeby dobrze sobie pojeździć na snowboardzie, to co byś powiedział, że jest najważniejsze? Ja wiem, co musi być. Musi być góra i musi być śnieg. Musi być góra i musi być śnieg, prawda? I teraz ty już wiesz, bo już o tym rozmawialiśmy. Natomiast wielu ludzi mówi: najważniejsze w jeździe na snowboardzie jest snowboard, buty, kurtka i tak dalej.
Czyli sprzęt, który masz. I faktycznie jest bardzo ważny, ale jeżeli nie trafisz do miejsca, gdzie masz A – górę, B – na tej górze jest śnieg, to sobie nie pojeździsz. No i cała ta historia o tym wzroście generalnie po prostu polega na tym, że szukaj nawet dla istniejących marek tych przestrzeni, w których jest przestrzeń do wzrostu po prostu. To nie znaczy, że trzeba porzucać, nawet nie wolno porzucać tych miejsc, w których jest o ten wzrost trudniej, prawda? My musimy zaśnieżać te stoki, które, próbować zaśnieżać te stoki, z których gdzieś tam śnieg roztapia, czyli dbać o te marki w kategoriach, które spadają. Natomiast jeżeli szukasz wzrostu, musisz go szukać tam, gdzie on jest możliwy. I, no, znowu, jest możliwy, czy najłatwiejszy do osiągnięcia w kategoriach, które rosną same, po prostu nazwijmy to same, niezależnie od nas.
Greg Albrecht: No to podaję jakąś konkretną sytuację, która spowodowała, że nie brzmi to jak wiedza tajemna, chociaż nie dewaluuje tego, bo jest to ważne. No ale jest ileś mądrych osób, które mniej więcej mają dostęp do tego typu wiedzy w bardzo poważnych organizacjach, a w waszym zespole z jakiegoś powodu coś się dzieje, co powoduje, że podejmujecie aktywność w tej rosnącej kategorii. Więc wytłumacz mi, co w praktyce, jakie ruchy, jakie sygnały, co się wydarzyło. Możesz podać konkretny produkt, dopóki jest to produkt, który możemy rozmawiać.
Stanisław Dzieduszycki: Mogę podać kategorie i produkty, ale wiesz co, zanim powiem ten konkret, podam ten konkret zaraz, ale też chcę powiedzieć, że ekstremalnie istotne w przypadku firmy, w której ja pracuję, jest też ten mindset. My jesteśmy na rynku trzecim graczem i wyraźnie trzecim, to znaczy dwóch tych pierwszych i drugi gracz są wyraźnie przed nami, zawsze silniejsi, bardzo profesjonalne, jakby świetne firmy z bardzo mocnymi markami. I my w tym sensie nie możemy z nimi, jak gdyby, konkurować, jak gdyby, grając na ich, jakby, warunkach, prawda. Nie przebijemy ich nigdy w tych share of voice’ach, w wydatkach na komunikację i tak dalej. Nasze marki często nie mają takiej świadomości wśród konsumentów i tak dalej.
Mają mniejszą dystrybucję, jesteśmy mniejszą organizacją. W związku z tym my musimy szukać jakby sposobów. Trochę jak ten słynny Elvis, który mówi: „We try harder”, bo jesteśmy drudzy. No my jesteśmy trzeci, więc jeszcze harder, prawda. I w związku z tym to daje to, że my musimy szukać, a z drugiej strony nie jesteśmy aż tak. I to myślę, że to jest też mega istotne. Nie jesteśmy aż tak przyklejeni do tego, co jest corem tego biznesu. Ponieważ on dla nas znaczy mniej, dla naszych konkurentów znaczy dużo więcej. Więc ten mindset jest, mówię, naprawdę niezwykle istotny, bo od tego się zaczyna. Musisz mieć odwagę do tego, żeby się odkleić od tego, co było twoim dawnym źródłem wzrostu i szukać jakby nowych źródeł wzrostu. Odwagę i w ogóle przestrzeń do myślenia o tym. To jest jakby jedna rzecz. A druga to jest trochę to, co ci powiedziałem.
To dzisiaj, po tam dziesięciu latach pracy, to ja mogę opowiadać o tym, jak to się robi krok po kroku. Ale prawda jest taka, że to jest gdzieś jakiś taki proces, który dziesiątki ludzi przez lata, mniej lub bardziej świadomie, wprowadzało pewne działania. Mówię o tym z perspektywy, to on powiedział naprawdę. Pierwszą rzecz, którą robisz, to jest, jeżeli ci spada kategoria. Przyjmiemy to, już musimy to ujawnić. Pracuję w kategorii piwnej, prawda? I jeżeli spada kategoria piwna i tam spadają lagery alkoholowe, to szukasz, co rośnie. No i dziesięć lat temu na przykład piwa bezalkoholowe miały 0,1 udziałów w rynku. Wszystkie 0,1 udziałów. Ale z roku do roku ono się podwoiło. Czyli na tym minimalnym udziale miały 200% wzrostu. I znowu z perspektywy ówczesnej skali to był tak zwany pinat. No kompletny. No ale właściwie wszyscy gracze się wtedy zorientowali, że to jest coś takiego, co będzie rosnąć. No bo właśnie stosunek do alkoholu się zmienia. Ludzie szukają bezalkoholowych rzeczy. I w związku z tym cała ta tajemnica jakby tego, polega na tym: znajdź to, co rośnie.
Na podstawie twojej jakby rozkminki spróbuj się zastanowić, czy to, co tu widzisz, ten wzrost, który obserwujesz dzisiaj, jest czymś trwałym, prawda? Czy, czy, czy, czy, czy, czy, czy ten. Jeżeli jest trwały, no to szlifuj swój snowboard, żeby jeździć na tej górze. Innymi słowy, buduj portfel, buduj marki, buduj produkty, które będą odpowiadały za potrzebę, która stoi za tym, że ludzie sięgają coraz częściej po piwa bezalkoholowe. I mówiąc szczerze, to jest jakby, to jest, to jest tyle. Jak znajdziesz górę ze śniegiem, to nawet na gazecie pojedziesz tam. I oczywiście my staramy się mieć świetne marki i tak to robimy, naprawdę najwyższe klasy produkty. Ale pierwsze to jest znaleźć miejsce, w których one będą działały. Rafał Brzoska mówił o tak: InPost wchodził najpierw w listy, prawda? Była ta słynna blaszka. Chcieli podgryźć biznes poczty polskiej. Ale on się zorientował, że w całej Europie biznes pocztowy, to było kilkanaście lat temu, po prostu będzie malał. Bo dlatego, że po prostu ludzie przestali sobie wysyłać listy, kartki i tak dalej. No e-mail przejmuje lecz.
No więc te blaszki, nawet jeśli on zdobędzie gigantyczne udziały w tych listach, no to będą udziały na bardzo spadającym rynku. No i dowiedział się, że, znaczy i wiedział, bo już wtedy wiadomo było, że e-commerce rośnie. Ale też się dowiedział, że dla firm, dla firm typowych firm kurierskich to jest koszmar. Bo najtrudniejszy jest ten moment, kiedy masz dostarczyć paczkę do człowieka. Tego człowieka nie ma. Musisz trzy razy do niego wracać. Potem masz reklamację, powroty i tak dalej. To jest kosztowne i nieefektywne. I w związku z tym te tradycyjne biznesy jakby kurierskie cały czas były sfokusowane na swoim podstawowym wtedy biznesie. Czyli biznesie z firmy do firmy, najbardziej. Natomiast on stwierdził, że powalczy o ten e-commerce i paczkomat był tym rozwiązaniem. I znowu, jak popatrzysz sobie w jakiekolwiek dane, nawet w Google Trends, to zobaczysz, że InPost z nieistniejącej firmy versus na przykład DHL, prawda? No po prostu wymieniły się ilością wyszukiwań w internecie.
Greg Albrecht: Mam do ciebie prośbę. Jeżeli podobają ci się rozmowy w tym kanale, to koniecznie zasubskrybuj ten podcast, bo pozwoli nam to lepiej rozwijać kanał i zapraszać więcej ciekawych gości. Poruszyliśmy tematy takie, związane z tym, że trzeba rosnąć w rosnącej kategorii. Trzeba, że tak. I jakby, i betować tam. Jesteś w jakiejś firmie, nieważne, czy ona robi kilka miliardów, czy ona robi kilka milionów przychodów. Jest zawsze problem walki o zasoby i o uwagę. Jest jakiś business as usual. Czyli nieważne, że ta kategoria spada, ale come on, ona nam robi 98% biznesu. W tamtym momencie 99,9% biznesu. I pojawia się ktoś albo jakaś grupa, która mówi: „Hej, hej, wziąłujmy tą naszą małą łódeczką”. Ale tu tankowiec płynie. Miliony się, miliardy się mielą.
No i ktoś mówi: „Hej, ale zajmijmy się”. No ale ile osób do tego mam oddedykować? I jaki procent budżetu mam oddedykować? Jakbyś od zaplecza spojrzał na to, jeśli chodzi nawet o proporcje? I druga kwestia: o zarządzanie uwagą z perspektywy kulturowej. Czyli co się tak naprawdę liczy, żeby ta myszka, która tam idzie, nie została rozdeptana przez tego słonia? To chętnie bym posłuchał doświadczeń praktycznych.
Stanisław Dzieduszycki: Wiesz, ja myślę, że właściwe decyzje w tym zakresie, one się znowu będą zaczynały od właściwego zrozumienia miejsca, w którym jest twoja kategoria i w związku z tym to jakby twoja marka. Bo przyjmijmy, że wchodzisz w latach dziewięćdziesiątych na rynek. Powiedzmy, mówmy tak o tym rynku FMCG. No to w gruncie rzeczy po prostu powinieneś jakby grzać ile wlezie, żeby budować kategorię, w której jesteś. Ludzie nie używali dań gotowych, no to spraw, żeby spróbowali zrobić to pierwszy raz i potem jak najwięcej ludzi. I tak naprawdę robisz to przez dziesięć pierwszych lat. I nie masz żadnego powodu, wiesz, szukać jakby jakichś super innych źródeł wzrostu czy innowacji.
Produkty tam w tym przypadku masz z centrali, wystarczą ci, wiesz, pięć rodzajów spaghetti i jedziesz, nie? I to jest, więc, ale w momencie, kiedy z różnych powodów, jakichkolwiek, kategoria ci się zatrzymuje i zaczynasz to widzieć, że po prostu to jest niewystarczające do tego, żeby rosnąć, no to powinieneś zacząć adekwatnie alokować zasoby w kierunku tego wzrostu. I teraz ile to właśnie będzie zależało od tego, ile ci wyjeżdża, że tak powiem, wolumenu tego, którego nie sprzedasz, versus ile ci może wjechać, jeżeli zapytujesz odpowiednie rzeczy, prawda? I to jest trudne, to myślę, że nie ma nigdy wiesz jakby jakiejś jednoznacznej odpowiedzi, ale kolejny jakby taki ból czy błąd, który ludzie popełniają, to patrzą na swoje kategorie za wąsko.
To znaczy patrzą na siebie, na bezpośrednich konkurentów i tak dalej. W związku z tym nie są świadomi na przykład tego, że ten spadek, który obserwują, to nie jest związany z tym, że jakiś konkurent robi lepiej czy gorzej, czy my mamy więcej, czy mniej reklamy. Po prostu ludzie, no na przykład teraz piją mniej alkoholu. I to jest niezależne od producentów alkoholu, szczerze mówiąc, nie? I w tym sensie znowu trzeba się do tego odnaleźć. Z różnych powodów, na przykład takich, że się dzieci nie rodzą, będzie się sprzedawało w Polsce mniej pieluch dla niemowląt. Po prostu. I nie masz na to żadnego wpływu, gdyby tak zrobisz dobrą reklamę. No i teraz znowu, odpowiedź jest generalnie taka: musisz, jeżeli szukasz wzrostu, to musisz ocenić na ile to, w czym grasz dzisiaj, jest wystarczające, żeby go budować.
Zawsze musisz być w zrozumieniu tego, czy ten biznes strukturalnie nie będzie się kończył. I adekwatnie tego poziomu ryzyka, czy alokować zasoby w kierunku nowych terytoriów. Ale myślę, że też jest bardzo ciekawe, że większość biznesów, które jest w nowych kategoriach lub przedsiębiorców, którzy pierwszy raz robią taką rzecz, jest czasem w takim doświadczeniu ciągłego wzrostu.
W ogóle nie zdają sobie sprawy, że istnieje coś takiego jak koniec wzrostu. Ci wszyscy ludzie, co inwestowali w pierwszej fazie inwestycji, się zdziwili nagle, jak przestało rosnąć. Przychodzili do nich różni doradcy inwestycyjni, pokazywali wykres: no giełda tylko rośnie. No aż spadła, prawda? Wszyscy, cały rynek IT, gigantyczny rozwój, nawet gigantycznych takich firm jak Meta i tak dalej, prawda? Wszyscy myśleli: to będzie tylko rosło, zatrudniamy ludzi i tak dalej. I zanim jeszcze przyszedł AI, to zaczęło wyhamowywać, prawda? Ale ci ludzie nie mieli w ogóle myślenia i doświadczenia, że to się może skończyć. Więc w ogóle nie analizowali tej części rzeczywistości.
Greg Albrecht: To mamy ciekawy moment, tego, że popyt na tego typu myślenie będzie się zwiększał z wielu powodów: wysycenie rynku, zmiany demograficzne, które będą, jak powiedziałaś o pieluchach, podcinały mnóstwo kategorii.
Na przykład, jak myślimy z perspektywy innowacji, chociażby inwestując w przedsiębiorców, teraz poszukując projektów, to jednym z takich parametrów, który jest dla nas krytyczny, jest właśnie ten CAGR, czyli jaka jest dynamika średnioroczna wzrostu całej kategorii, bo w rosnącej kategorii nie musisz być geniuszem, żeby urosnąć. Nie musisz być geniuszem, żeby urosnąć, ale ważne, żebyś robił coś dobrze. Natomiast na spadającej kategorii, żeby urosnąć, to musisz być geniuszem. Może to być też jednocześnie złe wykorzystanie twojego geniuszu, bo i tak jest jakaś, i tak to jest ta kategoria.
Stanisław Dzieduszycki: Tak, ale też właśnie, ja myślę, że warto powiedzieć, że czasem to jest fizycznie niemożliwe. To znaczy, jeżeli kategoria spada tak szybko, powiedzmy ten, no to nawet, wiesz, jeżeli gracze ci nie wyjdą, konkurenci twoi, no to po prostu nawet jak ty będziesz budował udziały, to jest trudną w ogóle rzeczą, budować udziały versus konkurenci, którzy cały czas z tobą walczą. Raz ci to wyjdzie, ale raz im wyjdzie. Więc czasem jest po prostu fizycznie niemożliwe.
Po prostu niemożliwe, jak policzysz sobie, ile byś musiał rosnąć w udziałach, żeby rosnąć na spadającej kategorii, wyjdzie ci jakiś kosmiczny wynik, nieosiągalny zupełnie. Więc tak, tak, zgadzam się, że w wielu miejscach, no to szczególnie dotyczy pewnie, na pewno dotyczy, wiesz, FMCG, ale mówiąc szczerze, biorąc pod uwagę właśnie sytuację demograficzną, po prostu mniej ludzi, no to dotyczy praktycznie każdej kategorii, poza takimi, które mają naturalny wzrost wynikający z dwóch czynników, które, jeden wspomniałeś, to znaczy starzenie się, rzeczy związane do bardziej dojrzałych, też starych osób będą rosły, no nie pieluchy dla dzieci, ale pieluchy dla dorosłych. Na drugie jest to, że my się cały czas, jak my w Polsce, jesteśmy coraz bardziej zamożni, w związku z tym jakby będą się przesuwały kategorie czy produkty w kierunku albo droższych, albo w kierunku takich, no, które w bardziej taki, no, złożony sposób wspierają potrzeby ludzi. Te same potrzeby, ale no drożej.
Greg Albrecht: Przeszliśmy do tematu produktu, czyli krótko mówiąc, dobra, zidentyfikowałem kategorię, która rośnie, jest blisko tego, co robię do tej pory, chcę się tam przesunąć i teraz, co według ciebie jest istotne, bo produkt to kolejna wielka historia, nie? I ludzie piszą jakieś prezentacje na 180 slajdów, gdzie pokazują jakieś detaliki i różne rzeczy. I kiedyś omawialiśmy wspólnie jakąś prezentację, czyjąś, a propos pomysłu na produkt i popatrzyłeś na to, mówisz: „Nie no, 80% tych slajdów ładnie wygląda, ale to wszystko jest do wyrzucenia do kosza”. To co w takim razie w kontekście produktu ma naprawdę znaczenie?
Stanisław Dzieduszycki: To wiesz, to jest a propos trochę, to są w ogóle śmieszne dwa bullshity, byłem na to. Znaczy, jeden bullshit jest taki, że ludzie często bardzo zaczynają od produktu i myślę tylko o produkcie i to jest błąd, ponieważ tak naprawdę produkty służą do obsługi jakichś potrzeb, prawda?
Greg Albrecht: To jest książka Kristen Senny, Competing Against Luck.
Stanisław Dzieduszycki: Tak, bardzo tę książkę polecam. Ona jest dla mnie jakby inspirująca. Jest tak jakby, by the way, była takim przypomnieniem tego, co w tym filmie „Good Will Hunting” powiedział główny bohater grany przez Matta Damona. Mówi: „Wy wydajecie do ludzi z Harvardu te setki tysięcy dolarów na studia, a moglibyście mieć to za parę dolarów za kartę biblioteczną, prawda, tą całą wiedzę”. I ta książka Kristen Senna dla mnie była takim otwarciem oczu, ile wiedzy jest w książkach. Ale on mówi coś takiego: „Ludzie nie kupują produktów, tylko kupują załatwienie pewnej sprawy, załatwienie pewnej potrzeby, zrobienie pewnej roboty”. To da jakiś przykład? No na przykład samochód. On może ci służyć, no w moim przypadku on służy do przewożenia dzieci do szkoły i siebie do pracy, głównie jeszcze dzieci na wakacje. Nie służy w moim przypadku rozrywce, nie służy robieniu wrażenia na kolegach czy, nie wiem, dziewczynach, prawda, on ma jakby swoją funkcję.
W związku z tym ten job, który on wykonuje, to jest job przenoszenia mojej rodziny do miejsc, w których się powinna jakby znajdować. I w związku z tym alternatywą dla niego, jeżeli już będę jej szukał, może być na przykład raczej powiedzmy autobus, który zawiezie moje dziecko do szkoły, ale na pewno nie motocykl, prawda, bo nie wykonam tej roboty. Ale chyba zacznę jeszcze raz i powiem inny przykład. Może masz taką potrzebę czasem wieczorem, żeby się zrelaksować, prawda, taki ciężki dzień w pracy i byś tak sobie wychillował, nie? I ten job, prawda, może ci zrobić dużo różnych produktów.
Możesz wsiąść sobie przy Netflixie, możesz odpalić plejaka, napić się herbaty z żoną, prawda, i sobie pogadać. No, możesz pójść pobiegać. Różne rzeczy możesz zrobić po to, żeby mieć tą taką wieczorną, no w tej mojej branży mówi się „odcinka”. W związku z tym ten, kto Netflix konkuruje z PlayStation, nie tylko z HBO Maxem, prawda, a HBO Max konkuruje także z tą szklanką wina, powiedzmy kieliszkiem wina, prawda, o ten wieczorny relaks. I znowu, tu jest oczywiście to, co powiedziałem, jest super szeroko, ale widzisz teraz gry na Netflixie, prawda, nie przez przypadek.
Oni finalnie, to na czym im zależy, to jest to, żebyśmy jakby spędzali czas korzystając z tej aplikacji, a tym, co obsługują, jak no, Netflix, jest pewien rodzaj rozrywki, przyjemności, relaksu, tej „odcinki” i tak dalej, nie? No i generalnie ta cała gadka jest jakby o tym, że jak myślisz o swoim produkcie, to powinieneś myśleć o potrzebach, które on jakby spełnia, a niekoniecznie o cechach tego produktu. To jest szalenie istotne.
Greg Albrecht: Wydałeś dziesiątki milionów na badania, więc możesz odpowiedzieć na… Wcześniej pracowałeś też w firmie badawczej, więc jakby badałeś i komunikaty reklamowe, i inne rzeczy dla różnych marek, bardzo, bardzo wielu. Tak. Więc może powiedz w takim razie, jak tak prosto i przystępnie, chcąc wprowadzić nowy produkt na rynek, ale nie dysponując budżetem i ambicją 250 milionów wzrostu w rok, tylko będąc prostą firmą, która ma kilka milionów, małe kilkadziesiąt milionów przychodu. Jakie badanie ma sens, albo jaki sposób podejścia ma sens, żeby zdiagnozować ten problem, który tym nowym produktem chcemy zaadresować?
Stanisław Dzieduszycki: Naprawdę mega istotne jest moim zdaniem to, żebyśmy my, zanim zrobimy badania, to jest to znowu, do tego wracam jak po prostu bardzo uparcie, to zrozumieć, gdzie my jesteśmy, jeżeli chodzi o sytuację kategorii. Znaczy, jeżeli ty na przykład jesteś w biznesie swoim, konsultingowym, czy on się rozwija tak czy tak, to jest ta potrzeba rośnie, prawda? No to możesz się teraz jakby skupić na tym: ok, jaką ja potrzebę ty specyficznie realizujesz i w związku z tym, jak formułować tę propozycję do swoich klientów. Idźmy tym przykładem tego internetu, on może by jest taki namacalny, nie?
Wiesz, że nagle ludzie zaczęli kupować przez internet. No to idziesz do takich, co kupują przez internet i pytasz się, dlaczego to zacząłeś robić, dlaczego to ma przewagi nad pójściem do sklepu, prawda? I to jest jedna grupa, która cię interesuje. Druga grupa, która na etapie początkowym cię ekstremalnie interesuje, to złożysz, że nie kupują przez internet. I pytasz się, dlaczego nie kupujesz? A, bo się boję, że mnie ktoś tam oszuka, a, bo płacę za przesyłkę, a, bo i tak dalej, i tak dalej. Komplet tych informacji będzie, bo okej, dobra, to jakby drajwerem, prawda? Tym, co ludzi pcha, będzie, będzie, będzie: ok, to jest wygodnie, oszczędność czasu i tak dalej. Ale barierą to jest to: boję się, że będę oszukany, a poza tym, kurde, płacę za przesyłkę, jak pójdę do sklepu, to nie płacę za przesyłkę, nie? A poza tym, no jeszcze z tym kurierem, to w ogóle nigdy mnie nie ma i tak dalej.
Oczywiście teraz idziemy pod, pod, pod przykład Inpostu. I jak zadasz odpowiednio dużo pytań, to znowu, to nie jest tak, że ta odpowiedź, wiesz, jest oni ci, że ludzie ci powiedzą, że rozwiązaniem na to jest wiesz, paczkomat. Ale jak skumasz, no dobra, ludzie właściwie chcą, żeby to im oszczędzało czas, ale boją się tematu zwrotów i nie chcą płacić za przesyłkę i upierdliwe jest czekanie na kuriera. Masz taki zestaw informacji. To możesz różne rozwiązania na to wymyślać. I to jest moim zdaniem znowu już rola nasza. Dowiedziałeś się, jakie są powody, prawda, które kierują ludźmi, jakie są ich potrzeby i ty kreujesz rozwiązanie. I wtedy ten produkt jest zajebiście ważny. Znaczy on po prostu musi odpowiadać, w sensie, że w tym sensie ignorowanie produktu jest ogromnym błędem, tylko on musi być w pewnym zrozumieniu potrzeby, na którą odpowiadasz. I jak już masz ten produkt, to potem znowu potrzebujesz ludzi. Bo ty wiesz, po co go robiłeś, ale chcesz go pokazać ludziom, czy on robi tą robotę, którą ma robić. Czyli znowu, czyli chcesz, żeby to na przykład dla ludzi było łatwe, tak założyłeś, żeby to było w poczuciu bezpieczeństwa, to sprawdzasz, czy to się zadziewa.
Czy oni: a, to faktycznie wiem, jak to zrobić. I znowu to raczej nie jest, to jest już pytanie na tym gotowym jakimś prototypie pomyśle. Sprawdzasz, czy to działa po prostu. I to musisz sprawdzić człowiekiem, bo tu możesz mieć tak zwany właśnie ten bias. Znaczy, że ty wiedząc, po co coś robisz, myślisz sobie, że miałeś jakiś pomysł, zrobiłeś ten produkt, to jest teraz super. Ale potem ludzie mówią: ale tego nie rozumiem, to nie jest w ogóle to, tego nie potrzebuję. Musisz to sprawdzić. Więc bym powiedział, że potrzeby ludzi, to jest coś, co musisz ich spytać. Nie wiesz tego, powody i tak dalej. Właściwie potrzeby. A drugie to jest, czy ten produkt, który im proponujesz, to on spełnia ich potrzeby pod kątem tego, co planowałeś, że powinien robić.
Greg Albrecht: Okej, interesują mnie kryteria, kryteria ubijalności. Jest kilka scenariuszy, które się mogą wydarzyć. Pewnie jest milion, ale sam doświadczyłem, wprowadzając produkt na rynek. Tak. Wchodzisz za wcześnie. Tak. Znaczy, trzeba mieć żelazne nerwy i dużo kasy. No bo jak wejdziesz za wcześnie, no to koszty operacyjne i dystrybucyjne, i nawet w waszym przypadku miejsce na półce, was zje, bo strata będzie nieadekwatna. W związku z tym… Wchodzisz za wcześnie, po prostu nie masz drugiego roku nigdy.
Tak, dokładnie. Czyli jakby… Dokładnie. A z drugiej strony coś tam się dzieje, ale, że tak powiem, gacie nie spadają, jeśli patrzysz na wyniki. Jakie jest podejście praktyczne do tego, żeby wycinać się z tematów i wchodzić, bo to jest kwestia timingu i kwestia tego, czy to przesuwa strzałeczkę. W przypadku projektu innowacyjnego mówiliśmy, no dobra, no ale nadal leci ten kontenerowiec, a ty, tutaj ta mucha jedna usiadła, no niby dwie muchy, sprzedaliśmy coś, ale jest to malutki.
Stanisław Dzieduszycki: To pewnie będzie… To znowu jest jakiś zestaw czynników. Na koniec, wiesz, ja bardzo lubię to sformułowanie wartości oczekiwanej, prawda? Czyli na ile szansa na wygraną, prawda? Na ile ona jest… Na ile jest duża szansa, że wygram dużo versus jaka jest szansa, że przegram, prawda? I teraz… Albo jaki jest koszt tej przegranej? No i teraz jest trochę tak, że… Wezmę dwa różne przykłady. Jeżeli wprowadzasz nowy smak piwa, to możesz coś tam na tym wygrać, prawda?
Nowy smak piwa, wiesz, w miejscu, gdzie już jest jakby dużo smaków, ale to nie jest ogromne zwycięstwo. To nie jest krytyczne dla, wiesz, dla rozwoju, wiesz, jakby twojej, wiesz, twojej firmy w tym momencie. I w związku z tym, jak to nie hula na półkach, no to po prostu szczerze, najlepiej będzie, jak im szybciej wprowadzisz w to miejsce na półkę coś innego, co ma większą szansę, żeby się tam utrzymać, tym lepiej dla ciebie. Więc tu się staraj odciąć to jak najszybciej. Po prostu dlatego, że jakby koszt przegranej de facto, to znaczy to, że ten, kto cię kupił ten produkt, czyli sklep, jest na ciebie zły. Jeżeli pracujesz w innowacjach, to sprzedaż twojej firmy jest na ciebie zła. Nie chcesz, żeby byli wkurzeni, więc mówisz: dobra, dobra, spoko, nie poszło, dajemy następne, prawda? I szukasz tych szans jako pewnego naturalnego procesu. Natomiast bywa tak, że ty po prostu wiesz, że strukturalnie jest to, bym powiedział, kluczowe dla przetwarzania swojej firmy. I znowu, no akurat mi przychodzi też jakby taki, bym powiedział, szatański dość produkt, czyli te tak zwane bezdymne papierosy, prawda? Ale z tego, co ja wiem, one bardzo opornie wchodziły na rynek początkowo.
Natomiast właśnie z perspektywy takiej decyzji, no wtedy Filipa Morisa, prawda, było takie: no albo my to zrobimy, albo jesteśmy w branży, która po prostu jest kaput, nie? I znowu, przykład jest szatański, prawda, ale jest tak, że tamta decyzja, i ona musiała być już jakby wysoko, była taka: albo my to wygramy, albo my to wygramy i zwycięstwo jest ogromne, prawda? Albo przegrana nas kosztuje, generalnie przegrana, to się równa prawie, że dla tych biznesów, prawda, śmierć. I w tym sensie determinacja związana z utrzymaniem, zależy od stawki, tego jak się właśnie, jak to ten, i znowu, nie ma jednej reguły, ale to jest znowu, jak sobie, jak sobie. I paradoks jest też taki, że właśnie nie zdajesz sobie sprawy, w jakiej jesteś sytuacji. To jest też kolejny taki bajas, który myślę, przedsiębiorcy i biznesy mają. Nie dopuszczasz do siebie, że już w tym momencie masz przesrane, że Nokia, zanim była świetną marką, naprawdę była świetną, mocną marką w momencie, kiedy iPhone został wprowadzony. Jeszcze przez dwa lata była bardzo mocna na rynku, ale wszystko, co zrobiła w tym czasie, było niewystarczające, żeby chwycić coś, co mogła chwycić.
W międzyczasie Samsung to chwycił, który był gorszą marką niż Nokia i jakieś inne jeszcze firmy, których teraz nie wymienię. Po prostu wystarczyło, przepraszam, wejść w Androida i by sprzedawali od pyty tych telefonów, prawda? Jakby to zrobili, ale z różnych powodów tego nie zrobili, bo by byli przyzwyczajeni do swojego prawdopodobnie ekosystemu, że są unikalni i tak dalej, i tak dalej. I w tym sensie jakby ta świadomość, albo coś zrobię, albo tak biznesowo zginę, prawda, też daje ci pewną determinację do tego, żeby robić odważne ruchy. Czasem także ubicie dotychczasowego biznesu, co jest najtrudniejszą rzeczą, nie?
Zdanie sobie sprawy, że biznes, który stanowi 90% tego, co robisz, na przykład przestanie istnieć i mówienie o tym w firmie jest bardzo, bardzo, bardzo, bardzo trudne. Wymaga dużej odwagi. I oczywiście te branże w MCG w dużo wolniejszym trybie się tak zmieniało, ale te technologiczne to są rzeczy, które się odwracają w przeciągu dwóch lat. Genialne biznesy po prostu przestają istnieć, nie?
Greg Albrecht: Słuchaj, to patrząc na to z tej pozytywnej strony, jakich tematów, uważasz, jakich obszarów taka duża organizacja nie chwyci? Zatem, gdzie się tworzy potencjał dla małych przedsiębiorców do konkurowania? Jakimi kryteriami, jakimi działaniami, żeby się nie kopać z koniem, tylko móc wygrywać i robić sobie gigantyczny sukces na czymś, co jest na przykład za małe do tego, żeby taki gigant na to spojrzał i być może kiedyś to kupi albo to w ogóle zignoruje? Bo czasem przedsiębiorcy, którzy zaczynają, mają takie dość naiwne spojrzenie na to, że sobie spojrzeli, że nie wiem, urosło jakieś dino i oni myślą, że oni będą budować sieć sklepów i jakby wejdą w te kategorie. Ale to są kategorie, które są gigantyczne, kapitałochłonne, karty są rozdane. Jest wiele czynników. Nie mówię, że to jest niemożliwe. Prawdopodobieństwo jest małe.
A teraz perspektywy ambicji i wejścia są jakieś miejsca, nawet w tym FMCG, gdzie sobie wyobrażam, że jest jakiś produkt trzy w jednym, który jakąś bazę konsumentów może złapać, ale nie zapełnisz tym pełnej półki w Biedronce, nie zrobisz tego kampanii telewizyjnej, ale jest milion albo pięćset tysięcy Polaków, którzy by chcieli kupować to, więc może to jest jakaś fajna grupa, może siedemdziesiąty tysięcy Polaków. I teraz jakbyś naturalnie miał odsiać rzeczy, których duzi gracze, z którymi przez lata pracowałeś, myślisz, że raczej przeoczą to i to nie przez swoją indolencję i niekompetencję, tylko poprzez gęstość tematu i wpływ na biznes, to w jakie byś biznes, jakie byś decyzje podejmował, ty będąc tym przedsiębiorcą i mając dzisiaj wprowadzić nowy produkt na rynek?
Stanisław Dzieduszycki: I to znowu jest oczywiście zawsze właśnie pytanie o to, jakby twoją skalę, bo ale… Powiedzmy, że skala jest mała, tak? Nie, ale właśnie niech będzie mała, bo to jest tak. Ja bym powiedział, że najciekawsze jest miejsce, w którym, gdzie trochę to jest paradoksalnie nawet odwrotne do tego, co mówię, dla dużych firm mówię, szukaj wzrostu nawet w tych jakby małych miejscach, jak ty tam pójdziesz, to one się też powiększą i tak dalej. To bym powiedział, dla tych małych, to szukaj tego, gdzie jest gigantyczna skala. I tam, gdzie jest gigantyczna skala, najprawdopodobniej są już duzi, dojrzali gracze, te wielkie tankowce i cała struktura ich biznesu będzie zoptymalizowana na ten podstawowy produkt. Na ten wolumen, na tego znowu, dla mnie wszystko jest o piwie, na lagerach, prawda?
Na lagerach, włączasz linię w poniedziałek, włączasz w piątek, bardzo mała marża, ale gigantyczna skala, prawda? No i teraz to oznacza, że cały model biznesowy jakby dużego, dużego gracza polega na tym, że musi produkować, sprzedawać ogromne ilości czegoś w takiej stabilnej, jak gdyby, jakości, ale nie może sobie pozwolić na wyraźny wzrost kosztów produkcji, prawda, wynikający, nie wiem, z jakichś bardzo skomplikowanych, długotrwałych procesów, bo cały model biznesowy mu się sypnie. W związku z tym, to, co ty możesz jakby, jakby, z czym możesz się szukać, prawda, to możesz szukać, dobra, czego ten duży nie zrobi.
Greg Albrecht: Mhm, wewnątrz małej, wewnątrz ogromnej kategorii, zrobić sobie mikrosegmenty, które wyżywią twój mały biznes, a jednocześnie wkomponowują się w nawyki konsumenckie konsumentów, czyli nie edukujesz ich, zacznij pić, nie wiem, napar z jakiegoś tam zioła, tylko pij to, co pijesz, tylko tam mamy dosypane coś, czego poszukujesz.
Stanisław Dzieduszycki: Tylko nowe, tylko regionalne, tylko i tak dalej, prawda? I to jakby, no znowu, nie tworzysz niczego nowego, dostawiasz się do tego większego i po prostu, jak to się mówi ładnie po polsku, sortujesz, prawda, z niego. A tamten właśnie, to jest też właśnie, to jest trochę tak, jak, wiesz, no, ten, ten, ten taki duży, jest mniej zwrotny. Ale to, co jest naprawdę bardzo ciekawe, tak jak ja sobie myślę o tym, jak podgryzać różne konkurencyjne kategorie, to jest to, kiedy ty możesz złamać reguły tej kategorii, ponieważ nie jesteś związany z tym, że masz jakąś dzisiaj, wiesz, jakiegoś P&L-a, prawda?
Też bilans zysków i strat, który cię trzyma. Nie możesz podrożyć nagle tych wszystkich swoich produktów i teraz wszystkie lagery koncernowe będą robione jak kraftowe. Nie możesz tego zrobić, bo nagle by kosztowały o połowę więcej i miałyby mniej marży. Nie zrobisz tego. Tak jak jesteś mały, masz to gdzieś. Możesz sprzedawać drogie piwo na mniejszej skali, na dłuższej marży i, jeżeli, znowu, tam potem oczywiście musisz znaleźć miejsce, gdzie to sprzedaż wystarczająco, musi to ci się złożyć. Ale tam szukaj, tam, gdzie ten jest tak duży, że się nie obróci albo w ogóle nie może tego zrobić, bo to psuje mu rynek, nie? Więc psucie rynku, bym powiedział, jest psucie dużych rynków. W takim rozumieniu robisz coś, co łamie reguły na tym rynku.
Greg Albrecht: Z jakiegoś powodu możesz to zrobić lepiej i znaleźć jakiś wycinek tego rynku, w którym ludzie są gotowi zapłacić za lepiej. Bo przy wielkich rynkach jest duże prawdopodobieństwo, szczególnie w kontekście tego, co mówiliśmy o demografii, że konsumenci się wzbogacają, więc ten potencjał do tego, żeby sprzedawać nie tylko produkt z dolnej półki, który jest po prostu tani i dostępny pod ręką, ale też, który krył jakąś dodatkową wartość, jest na to większy potencjał.
Stanisław Dzieduszycki: Ale w ogóle, jak mówisz lepiej, to ja się posługuję… Lepiej… Tak, nie, nie, ale chcę nawiązać do pewnej prościutkiej matrycy, która chyba nie jest w żadnej literaturze, którą nazywam, bo ona jest: lepiej, gorzej, taniej, drożej. Prawda? I to są te dwa wymiary, bo możesz zrobić też to samo, tylko że taniej. To też jest łamanie reguł kategorii, prawda? I znowu tam, teraz jak to mówisz, o, ci Ryanair przychodzi do głowy. Po prostu i te wywiady z tym szefem Ryanaira, który mówi: „No, oczywiście, że chciałem, żeby było mniej toalet, albo żeby ludzie płacili za toalety”.
Znaczy, żeby ludzie płacili za toalety, bo wtedy byłoby mniej toalet i wtedy bilety byłyby tańsze. Mówi: „To jest jego model biznesowy i znowu żywi się z tego, że tam ci ci dają kanapkę, ale płacisz, kurczę, tysiaka, a nie trzy stówy za bilet, nie?”. I w tym sensie, a tam ci wożą biznes i różnych panów w garniturach i tak dalej. Więc to, co on robi, jest oburzające z perspektywy dawnych graczy lotniczych, nie? Więc to też robisz to samo, ale taniej. To też jest świetna strategia, prawda? Czy po prostu nawet gorzej i taniej. Przecież latanie Ryanaira jest gorsze niż Lufthansy, ale jak lecisz do Rzymu na weekend, to gdzie patrzysz? Na bilety, nie?
Greg Albrecht: No ja powiem szczerze, że jest jakaś granica, która przekracza moje możliwości kupowania taniej, ale rozumiem, o co chodzi, że to oczywiście działa. No bo pierwszym kryterium jest: jak coś cię przemieści z punktu A do punktu B, no to ogromna część konsumentów będzie szukała zrealizowania tego, że cena czyni cuda.
Stanisław Dzieduszycki: Więc to też jest możliwe. Możesz robić lepiej w tej samej cenie, możesz robić tak samo dobrze, ale taniej. I to są pewnie bardzo silne strategie, prawda? Te dwie są bardzo silne. Jeżeli masz pomysł, to właściwie bym powiedział: jeżeli masz pomysł, co możesz versus ten duży konkurent, duży gracz zrobić lepiej i oferować podobną cenę, no to to znaczy, że masz super silną propozycję.
Greg Albrecht: Mam ogromną potrzebę wyeksplorowania twoich doświadczeń. Nie wiem, ile uda nam się czasu na to przeznaczyć, ale podejdźmy do tego wątku, bo my się znamy kilkadziesiąt lat, bym powiedział. Poczekaj, no będzie się na 25.
Stanisław Dzieduszycki: No, z 25.
Greg Albrecht: No i jakby różne były fazy w twoim życiu, jakby streszczając twoją historię dla kontekstu, co ja wiem, a słuchacze, widzowie nie, no to pracowałeś w firmie badawczej i jakby już było ci tam trochę ciężko, ale bałeś się odejść. I my latami rozmawialiśmy o tym, że boję się zmienić pracę, boję się, że mnie i tego lęku.
Greg Albrecht: Nie dam rady, jakieś takie niskie poczucie własnej wartości i wpływu sprawczości. Potem zrobiłeś switch do tej dużej organizacji, w której już jesteś też kilkanaście lat. Tam krok po kroku doszedłeś do jakiegoś punktu, ale abstrahując od tam apanaży i splendoru, odniosłeś też konkretne, mierzalne sukcesy. Ale największym sukcesem jest ta twoja transformacja wewnętrzna.
Wydaje mi się, że jesteś dzisiaj gościem, który jest pewny siebie, ale nie w sposób pyszałkowaty i bufoniasty, tylko osadzony w danych i jakoś poradziłeś sobie z tym lękiem. To jest bardzo uniwersalny problem bardzo wielu ludzi, których gdzieś ten lęk ich gdzieś tam w środku trzyma. Co było game changerem? Co było takim doświadczeniem, które cię przesunęło?
Stanisław Dzieduszycki: W takim kosmicznym skrócie, ale to by było pewnie tak, że ja próbowałem krok po kroku spotykać się z jakimiś moimi ograniczeniami, czy cierpieniem też, czy czasem jakąś depresją albo jakimś lękiem i próbować coś z nim robić. W moim przypadku to, co się robi, to w dużej mierze była terapia, która mi pozwalała trochę lepiej zrozumieć, co się dzieje, trochę się mniej bać, trochę mniej sobie. Na przykład to było dla mnie początkowo bardzo ważne: dowalać sobie z jednej strony za to, że nie jestem wystarczająco odważny, z drugiej strony za to, że nie jestem odważny i nie robię, ale potem za błędy z drugiej strony. Sam jesteś we własnych kleszczach takiego, no tak się buksujesz.
I każdy ten sygnał też Cię osłabia, prawda, czy mnie osłabiał. No więc trochę tak, jakby streszczał moją pierwszą terapię, prawda, ich było jakby kilka. Każda z nich jakoś pozwalała mi posunąć się do przodu, nie? Czyli na początku, czyli ja bym powiedział, to są dwie rzeczy: pracować nad sobą pod kątem tych ograniczeń, które mam. I to nie było jakieś bardzo takie, że ja wiedziałem, nad czym będę pracował. Tu i teraz cierpię, idę i coś próbuję z tym robić. Ta praca sprawia, że mam odwagę na przykład zmienić pracę. Potem w tej pracy napotykam na nowy limit jakiś. Na przykład, nie wiem, duża część mojej początkowej fazy była taka, że mi strasznie zależy, że mnie wszyscy lubili. A ja jestem w branży takiej badawczo-konsultingowej, więc czasem też powinienem ludziom mówić rzeczy trudne. I to jest bardzo trudne do zbalansowania.
Ale to, o czym też myślałem dzisiaj, jadąc tutaj, to, że to było jakby mega dla mnie też istotne, to, że na koniec super ważne jest robienie rzeczy w życiu i sprawdzanie tego. Że ta moc to jest też, co jest inspirujące w Twojej historii, prawda. Że naprawdę dzisiejsze moje poczucie bezpieczeństwa związane ze sobą jest po prostu związane z tym, że miałem wystarczająco dużo sytuacji, w których mogłem siebie sprawdzić, w których byłem sprawdzony i dałem radę. Mnóstwo fuck-upów po drodze.
Cały czas mam tysiące rzeczy do pracy i w feedbackach od żony, prawda, od szefa, od współpracowników. Naprawdę, no długa lista rzeczy do załatwienia cały czas od siebie samego. Ale ja już, to nie jest tak, czy ja mam nadzieję, że ja generalnie sobie poradzę. Ja mam duże prawdopodobieństwo oparte o doświadczenie tego, że w różnych kontaktach sobie poradziłem. Ale to możesz sprawdzić tylko wtedy, kiedy robisz rzeczy.
Greg Albrecht: Rozumiem, że to jest przesunięcie przez połączenie introspekcji, zrozumienia w procesie terapeutycznym oraz eksperymentów drobnych, które Cię przesuwają w kierunku wzmacniania się i w perspektywie czasu, na zasadzie procentu składanego, stajesz się silniejszy i obdzierasz się z pewnego rodzaju ograniczeń, które widzisz i w ten sposób się transformujesz wewnętrznie.
Stanisław Dzieduszycki: Tak, i że jest w tym coś właśnie, ten procent składany, myślę, że jest istotny. To znaczy, że naprawdę to tak zadziałało u mnie, że 80% to się działo bardzo powoli. Takie naprawdę takie, że ja mówię: dobra, nie boję się, najwyżej się spieprzę. I nie mówię tego lekko, tylko na tyle znam swoją robotę, że ja wiem, że obstawiam zakład na wysokim, wyższym prawdopodobieństwie sukcesu niż porażki, ale nie boję się obstawić grubo czasami.
I to jest takie zdanie, ale naprawdę ja w nie wierzę. To jest: albo wygramy, albo się uczymy. I więc na koniec dnia zawsze wygrywasz. I tak jakbyś się zastanowił, i to znowu jest taki truizm, ile masz naprawdę takiej fundacyjnej, jak się to mówi, wiedzy o sobie i o rzeczach wynikających z fuck-upów, które zrobiłeś. W sensie: jeden fuck-up, dobrze przerobiony, jest jak 10 sukcesów.
Greg Albrecht: To byś powiedział sobie, który masz 20 lat mniej. Spotykamy się na spacer i ty mówisz: „No słuchaj, no ciężko mi tu jest. No już jestem tu, nie wiem, szósty rok i w zasadzie już nie widzę żadnych innowacji, ale ja się nie sprawdzam. Ja nie wiem w sumie, czy ja ten… no bo to inni”. I tu szef mi mówi to i w zasadzie… no bo jakby jest mnóstwo bodźców, które wpływają na naszą samoocenę.
Czy jest coś, co byś sobie powiedział innego, poza tym, że próbuj? No bo to takie… wiedząc to, co wiesz dziś, gdzie jesteś dziś, żeby tę drogę skrócić, żeby zmniejszyć te cierpienia, czy można by było, wiesz, rozwinąć czerwony dywan nad tym błotem i przejść suchą nogą?
Stanisław Dzieduszycki: Ja nie sądzę, że jakby, naprawdę nie sądzę, że suchą nogą, że to, ale to, co pewnie wydaje mi się dość ważnym, też taką refleksją, która mi przychodzi, też jak patrzę, wiesz, też na ludzi, ja też jestem szefem, więc moja odpowiedzialność jest też pomagać ludziom się rozwijać. On powiedział, że i to samo dotyczy tej dyskusji o biznesach, które mieliśmy, to jest też czuła świadomość swoich mocnych stron, czyli poszukanie jakby tego, w czym jesteś dobry, lub po prostu dobrze się czujesz, nie?
I też zaufaniu temu, bo to też, też, też mi dużo zajęło, zanim ja w ogóle zauważyłem, ej, kurde, to jest w ogóle spoko, fajna rzecz, ona, więc jakby idź za tym. Ale to jest, to jest bardzo duży taki, wiesz, wzmacniać driver jakby do działania, jeżeli zaczniesz korzystać z tego, z czym jesteś mocny. I też bywa tak właśnie, no, że na przykład ja byłem zachęcany życiem dziecięcym, żeby być bardzo takim grzecznym i potulnym. A to, co dzisiaj jest we mnie jakby mocne, jest jakby związane z pewną niezależnością jakby myślenia i byciem fajnym, myślę, energetycznie człowiekiem, ale jednak takim, który ma pewną stanowczość i właśnie ma też dużą fantazję, wyobraźnię. Trudno właśnie mieć fantazję, wyobraźnię i pchać ludzi do przodu, jeżeli się optymalizujesz pod bycie grzecznym, nie? Więc znowu, więc ja miałem to pochowane.
Musiałem sobie to jakoś tam jakby poodszukiwać. Ale pójście za tym w takie pytanie, hej, kiedy się czujesz dobrze ze sobą, to nawet jeśli słyszysz, nie, nie, nie, tak nie możesz robić, prawda? Masz ten głos wewnętrzny, nie, nie, Stasiu, ty masz być grzeczny, a nie wymyślać pomysły, prawda? No to to jest jakiś moment, to jest jakiś moment do rozmowy i z tego miejsca spróbować zrobić jakby krok do przodu.
I to chyba też bym sobie mówił, nie? Znaczy w sensie zbalansuj ten, to oczekiwanie do siebie, to co płynie ze świata, z tym co jest dzisiaj możliwe i zajmuj się tym, co jest możliwe i to rób. To jest jedno. I korzystaj z mocnych stron, to jest drugie. I nie bój się patrzeć w też trzecie, w te ciemne strony.
Greg Albrecht: Czy ty masz otwartość na to, żeby, jeżeli ktoś ma jakieś pytanie związane ze strategią, z czymś, to że jak je zada w komentarzu do tego filmu, to ty coś tam napiszesz?
Stanisław Dzieduszycki: Absolutnie, szczególnie, jeśli mnie pingnie, że jakby padło takie pytanie, to bardzo chętnie. Bardzo mnie jara ten wątek i chętnie, jeżeli jest coś, co by było dla ludzi, bo nawet bym był radosny, gdybym mógł komuś coś dać.
Greg Albrecht: No to jak ktoś jest tutaj, słucha tego, to możecie zadać dowolne pytanie w komentarzu i to też jest bardzo przydatne, bo też pomaga, jak to się mówi, nakarmić algorytm, ale z drugiej strony myślę, że może wygenerować realną wartość, bo masz dostęp do tego, żeby zadać pytanie super ekspertowi i zapłacić za to tylko swoim czasem do wyklikania paru pytań, więc myślę, że to jest unikalna okazja.
A wracając do ciebie, Staszek. Bo to jest czas, żebyśmy powoli do portu zawijali jednak, choć miałbym ochotę z tobą rozmawiać pewnymi godzinami jak zwykle. O co cię nie zapytałem? Czujesz, że jest ważne, czy w zakresie tej strony merytorycznej, strategiczno-produktowej, czy tej personalnej, czy twoich celów i tego, gdzie ty jesteś, co ty robisz, co ty chcesz w świecie zmienić i o czym chcesz opowiedzieć, bo możesz powiedzieć cokolwiek tylko chcesz.
Stanisław Dzieduszycki: Wiesz co, ja w sumie trochę a propos tych dwóch fragmentów naszej rozmowy, czyli tej części takiej bardziej biznesowej, tej osobistej, chyba bym ci powiedział, że mógłbyś mnie spytać: słuchaj, jak tu byłeś ostatnim razem po tej drugiej stronie, to ważyłeś 30 kilo więcej.
Greg Albrecht: No właśnie, chodzi ci o efekt Greg Albrecht Podcast. Ostatnio był to Tomek Siewoda minus 48 kilo, teraz ty przychodzisz minus 30 kilo, tak?
Stanisław Dzieduszycki: To jest jedno, że Greg Albrecht Podcast, ale dla mnie jakąś taką jakby, dla mnie puentą trochę tego jest to, że, bo ja przyszedłem operację bariatryczną, czyli po prostu wycięcie 80% żołądka i ja do tego tematu podszedłem bardzo podobnie, jak do tych tematów biznesowych, o których jakby mówimy, nie? Znaczy, zadałem sobie pytanie, jaka jest, że tak powiem, moja przyszłość, jeżeli utrzymam nadwagę na poziomie BMI 40, przypominam, BMI się kończy, na którym prawidłowe? 20 chyba, prawda? Już nawet tak, 20 to jest to prawidłowe. Miałem 40, to jest otyłość olbrzymia, nie? No to, znałem sobie, jakie są rokowania? Beznadziejne, 10 lat krócej, po drodze cukrzyca, zawały i tak dalej, nie?
I teraz, jaki jest procent szansy na schudnięcie? Skuteczne przy tej wadze? Bardzo niewielki, 5 do 10%. Jeżeli będę dieta i tak dalej, i tak dalej. I jest jedno rozwiązanie, które daje bardzo dobre rokowania, prawda? W sensie, 80% na zrzucenie i utrzymanie wagi. To zrzucenie i utrzymanie wagi, to wszystkie rzeczy typu zawały i tak dalej, bardzo limituje, nie? I pamiętam, jak żeśmy rozmawiali, ty nawet do mnie mówisz, a ty się nie boisz? Ja mówię, ja się kurde nie boję. Jakbym miał w biznesie takie decyzje do podjęcia, że idę w lewo, pewna śmierć, prawda? W sensie, jakby pewna, ten, idę w prawo i ogromna szansa na poprawienie, ten. Jakby to, to, to robię to samo. I w tym sensie, ten, to było trochę na zimno, ale no naprawdę po to, bo ja po prostu chciałem, chcę jakby żyć, być dla mojej rodziny i tak dalej, i tak dalej, nie?
No więc, i dla mnie ten sam typ myślenia, trochę a propos własnego rozwoju, czy a propos rozwoju naszych film, znaczy z czułością, ale na zimno jednocześnie. Bez, przepraszam, pieprzenia głupot. Bez niepatrzenia na to, że w końcu ci się, w końcu przeczytasz wynik, nie wiem, związany z cukrem z drugiej strony i będziesz miał tą cukrzycę, a nie piąty raz mówisz: „Uf!”, nie? To samo. Jak ci wyjeżdża ten twój biznes dzisiejszy, to w końcu będziesz miał za mało, żeby utrzymać tą firmę i pracowników. Więc jak zamykasz oczy i mówisz: „Nie, nie, my jesteśmy w branży X i od dwudziestu lat robimy to albo od pięciu i po prostu ten”, no to, no to trafisz w końcu na ścianę. No więc dla mnie z czułością, ale na zimno rozumieć, co się dzieje, jakie będą tego konsekwencje i potem wykonywać ruchy na to.
To jest chyba jakieś takie coś, co byłoby takim miksem tych moich doświadczeń biznesowych i życiowych, żebym odpowiedział na jedno i drugie. Jak robić biznes? Analizuj na zimno i z czułością korzystaj ze swoich mocnych stron, żeby iść do przodu. I to samo ze sobą samym.
Greg Albrecht: No mocna, mocna puenta. No i jeszcze raz Ci gratuluję, wiesz, takiego podejścia na zimno i takiego mocnego i skutecznego podejścia do tematu. I dzięki, że się podzieliłeś tym, bo nie każdy się dzieli takimi doświadczeniami, a myślę, że warto o tym mówić.
A tymczasem, kochany, z czułością, ale na zimno, mówię, to jest koniec tego odcinka. Bardzo Ci dziękuję za to, że znalazłeś czas. Dzięki, że też wcześniej wcieliłeś się w rolę interlokutora, który mnie tutaj wypytywał we wcześniejszym odcinku. Zachęcam do wysłuchania tamtych odcinków. Dodamy linki poniżej. I życzę Ci kolejnych wspaniałych kroków, żebyś tą wartością swoją obdzielał ludzi i kreował to poczucie wpływu.
Stanisław Dzieduszycki: Wielkie dzięki. Naprawdę duża przyjemność. Mam nadzieję, że coś z tych rzeczy będzie dla ludzi też jakoś wartościowe. Dzięki, dzięki.
Greg Albrecht: Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners. Mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching.
