„Wszyscy mówili A, ja zrobiłem B. Jestem nadambitny, jestem raptusem i chcę wszystkiego tu i teraz”. Co się dzieje, gdy taki człowiek wchodzi do firmy z 50-letnią tradycją? Często to, co budowało sukces marki przez dekady, staje się jej największym ograniczeniem.
Jak przeskalować 50-letnią rodzinną firmę do 100 milionów złotych obrotu, idąc pod prąd rynkowym trendom? Moim gościem jest Tomasz Osman, prezes marki SAVICKI, który udowodnił, że branża jubilerska może działać jak nowoczesny e-commerce.
W tej rozmowie zaglądamy za kulisy rynku dóbr luksusowych. Tomasz szczerze opowiada o modelu biznesowym, w którym to klienci finansują produkcję, oraz o brutalnym zderzeniu z rynkiem brytyjskim, które kosztowało firmę miliony. To również bardzo osobista rozmowa o cenie ambicji, pracy nad własnym charakterem i o tym, dlaczego bycie „raptusem” w biznesie to broń obosieczna.
Z tego odcinka dowiesz się:
- Czy diamenty naturalne mają jeszcze sens? – cała prawda o wartości „syntetyków” i ich wpływie na rynek.
- Jak sfinansować gigantyczny wzrost bez inwestora? – kulisy modelu biznesowego opartego na przedpłatach.
- Ile kosztuje błąd na zagranicznym rynku? – lekcja z Wielkiej Brytanii, która zmieniła podejście firmy do ekspansji.
- Dlaczego luksus kupujemy na raty? – co dane o sprzedaży mówią o kondycji finansowej Polaków i Czechów.
- Jak złodzieje dali się nabrać w salonie? – historia kradzieży, która pokazała skuteczność systemu „Try-on”.
- Po co prezesowi ChatGPT? – konkretne przykłady wykorzystania AI w codziennym zarządzaniu i budowaniu marki.
- Jak nie dać się „dojechać” własnej ambicji? – psychologia lidera i lekcje opanowania wyciągnięte ze snookera.
🎙️ Posłuchaj #364 odcinka Greg Albrecht Podcast: Jak zreanimować firmę? Wszedł do 50-letniego biznesu; teraz robi 100 mln zł+ | Tomasz Osman, SAVICKI
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
👉 Albrecht&Partners – zespół z ponad 20-letnim praktycznym doświadczeniem w strategii, przywództwie i coachingu. Skorzystaj z bezpłatnej konsultacji.
Zostań partnerem podcastu!
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Tomasz Osman: My z roku na rok robiliśmy setki procent wzrostu. To jest skala biznesu sięgająca prawie 100 milionów rocznie. Zderzyliśmy się totalnie jak ze ścianą, przy prędkości 100 km na godzinę. I to była gigantyczna porażka. Mieliśmy dwie kradzieże pierścionków z naszego stołu. Klient myślał, że najwidoczniej, skoro można to wziąć do ręki, to można z tym wyjść.
Greg Albrecht: Kiedy ten produkt na końcu faktycznie jest czymś wartościowym, a kiedy to jest po prostu wyśmienicie opakowana dobra maszyna marketingowa do akwizycji klientów?
Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners. Mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching.
Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast Tomasz Osman, prezes i współwłaściciel marki biżuteryjnej, jubilerskiej, SAVICKI. Cześć Tomasz.
Tomasz Osman:Cześć Greg, dziękuję bardzo za zaproszenie. Jest mi niezmiernie miło.
Greg Albrecht: Przeczytałem taki wpis ostatnio, że sformułowanie diamenty są na zawsze. Diamonds are forever. Już nie jest aktualne, bo z wejściem syntetycznych diamentów myślenie o diamencie jako takim aktywie na pokolenia odeszło do lamusa. Czy potwierdzają to twoje doświadczenia jako eksperta i człowieka z branży?
Tomasz Osman: Nie zgodzę się z tym stwierdzeniem, bo rzeczywiście diamenty laboratoryjne zawojowały rynek, ale wydaje mi się, że tak szybko jak one podbiły cały rynek jubilerski, to w równie szybkim tempie zmniejsza się wiarygodność tych kamieni. I my to widzimy po naszym biznesie, że rzeczywiście był taki moment. Ja przez wiele lat zwlekałem z wprowadzaniem diamentów laboratoryjnych do naszego biznesu. My zdecydowaliśmy się na wprowadzenie diamentów laboratoryjnych dopiero w zeszłym roku, gdzie diamenty syntetyczne są obecne już na rynku od wielu, wielu lat. I mimo wszystko my w budowaniu świadomości zakupowej klientów staramy się pokazywać te różnice. I ponownie, zależy jak się podchodzi do tego zakupu.
Diamenty są wieczne, bo diament naturalny to jest diament mimo wszystko z historią nawet do dwóch miliardów lat. Przyjmuje się, że żeby zdobyć jeden karat diamentu naturalnego trzeba przekopać dwie tony ziemi. Rzeczywiście, no to jest proces. Za tym oczywiście są odpowiednie gdzieś tam konsekwencje ekonomiczne, certyfikacyjne, a diament laboratoryjny syntetyczny to jest diament, który jesteśmy w stanie wytworzyć w warunkach sztucznych w nieograniczonej ilości. Tutaj podaż jest nieograniczona.
W przypadku diamentów naturalnych jest ograniczona, więc ja dalej wierzę, że diamenty są wieczne. Ale właśnie te naturalne. I ceny diamentów laboratoryjnych z czasem wyraźnie spadają. I ja uważam, że tutaj nastąpi trend wskazujący na wzrost kamieni naturalnych. One w tej chwili są rzeczywiście, tu nie masz momentu wzrostowego, ale on nastąpi. W momencie, w którym rzeczywiście ludzie zrozumieją, że diament laboratoryjny to nie niesie za sobą jakiejkolwiek wartości. I ponownie wrócimy do tego, co jest po prostu rzeczywiście naturalne.
Greg Albrecht: Super, to jest ciekawe. Myślę, że z psychologicznego punktu widzenia, że jak mam możliwość i to jest ten jedyny diament być może, który kupię w życiu mam nadzieję, bo mówię o typowej sytuacji zaręczynowej, no to chciałbym coś wyjątkowego. I dopóty, dopóki mnie na to stać, no to szukam czegoś, co jest naprawdę unikalne, a nie zostało wyhodowane w labie. Ale też oczywiście rozumiem, że różnica w cenie między jednym a drugim kamieniem jest ogromna.
Tomasz Osman: To też jest kwestia sposobu myślenia. Wiesz, Zachód od zawsze wychodził z założenia, że kamień musi być duży. On nie musi być nawet o idealnych parametrach, ale musi być duży.
W Europie mimo wszystko parametry mają większe znaczenie niż wielkość, czyli czystość, barwa, a przede wszystkim szlif. Szlif musi być idealny. I myślę, że to jest takie, powiedziałbym, trochę odróżniające nas. I diament laboratoryjny rzeczywiście zapewnia nam tą dwa w jednym, tak? Bo mamy idealne parametry kamienia i możemy mieć dużo większy kamień za znacznie niższą cenę. Natomiast rzeczywiście, no nie jest to naturalne. Nie zachowa to na pewno wartości w czasie.
Greg Albrecht: To nie są tanie rzeczy, jak mówi się. I konsumenci pewnie mają zbudowane ogromne pożądanie dzięki waszemu marketingowi i marketingowi samego diamentu. Na przestrzeni dziesiątek lat, że to jest taki obiekt pożądania, że musisz to zrobić, musisz to mieć. No ale nie każdego na to stać. Jak to działa, że konsumenci się decydują kupować takie produkty ratalnie? I jaka to jest część biznesu, jeżeli chodzi o zakupy?
Tomasz Osman: Przecież to rzeczywiście raty zyskały na znaczeniu, ale myślę, że nie tylko w naszym biznesie. W ogóle przez lata jakby ten sposób płatności bardzo się rozwinął. Też zmieniło się trochę podejście, myślę, jakby w samym myśleniu mentalnie konsumentów. Zobacz, że dużo leasingi samochodów, nie kupowanie za gotówkę, jakby rozkładanie tych płatności w czasie. Ja myślę, że to jest jakby jeden aspekt, że rzeczywiście raty po prostu zyskują na znaczeniu w każdej przestrzeni po prostu handlowej.
A jeśli chodzi o to, dlaczego klienci decydują się na zakup ratalny takich produktów, jakie my oferujemy, myślę, że to też jest właśnie kwestia momentu życiowego. I jeśli kupujemy pierścionek zaręczynowy, który z założenia powinien być na całe życie, a my też budujemy, jakby wracamy trochę do tych korzeni, czyli pierścionek zaręczynowy powinien być takim produktem wielopokoleniowym. Kiedyś tak było, to gdzieś po wojnie się zmieniło, ale wcześniej było tak, że ten pierścionek był przekazywany od babci do wnuczki i on gdzieś tam krążył w tej szkatułce. I jeśli kupujemy produkt wartościowy, to on właśnie taką wartość może zachować.
Czyli jeśli kupimy pierścionek złoty z diamentem w wyższej próbie, no to rzeczywiście ma to sens. I uważam, że to jest dobra forma lokaty, niekoniecznie inwestycji, ale lokaty, mimo wszystko, złoto z diamentem.
Greg Albrecht: Jaki odsetek klientów kupuje na raty, albo jaki jest próg, od którego widzicie, że raty stają się znaczącym elementem udziału, jeżeli chodzi o na przykład wielkość koszyka?
Tomasz Osman: Wiesz co, jeśli chodzi o raty, myślę, że się nie pomylę, jeśli powiem, że to jest około 30% wszystkich transakcji. Nie jest to nie wiadomo jak duży odsetek, natomiast uważam, że jest to kawałek solidnego tortu. I przyznam szczerze, że i to może być też interesujące.
My widzimy bardzo dużo, znacznie większy odsetek rat na rynkach zagranicznych, szczególnie w Rumunii i szczególnie w Czechach, gdzie te raty przekraczają ponad, czyli jakby wnioski ratalne, czyli ta pierwsza decyzja zakupowa to jest ponad połowa transakcji.
Greg Albrecht: Wow, to niesamowite. Jaki jest powód? Robiliście jakąś analizę tego poza obserwowaniem tego, że takiego stylu podejmowania decyzji, a szczególnie tego, że dlaczego w takim razie u Polaków jest to mniejszy udział.
Tomasz Osman: Jestem bardzo ciekawy. Czechy z naszej obserwacji są dzisiaj w głębokiej recesji i rzeczywiście zmieniło się podejście konsumentów w Czechach do zakupów. Są znacznie bardziej ostrożni. Spodziewaliśmy się znacznie szybszego wzrostu na tym rynku, a ten rynek rzeczywiście gdzieś wyhamował w ostatnich latach. I z naszej obserwacji wyhamował najbardziej ze wszystkich rynków, na których jesteśmy.
W przeciwieństwie do Słowacji, która niesamowicie się rozwija, do Chorwacji, która notuje w naszym przypadku, w naszym biznesie rekordowe wzrosty. No i Rumunia, na której zaczęliśmy aktywizować mocno wzrosty. Ale tam jest w ogóle, Greg, takie podejście do, że najpierw raty i przede wszystkim pobrania. To jest w ogóle tak, że albo raty, albo pobrania. To się po prostu dzieli. Klienci w ten sposób chyba po prostu zakorzenili sobie ten sposób podejmowania decyzji zakupowych.
Greg Albrecht: Ciekawe, może to też być element, rzucam tezę, że jeszcze wasza marka ma mniejszą rozpoznawalność na tamtym rynku, więc zaufanie do marki jest mniejsze. Więc to podejście do ryzyka tego, żeby wyłożyć i zapłacić kilka tysięcy euro czy tysiące euro.
Tomasz Osman: Dlatego się otwieramy i dlatego my pokazujemy rzeczywiście klientom, że naprawdę nie ma się z czego obawiać i wydłużamy czas zwrotu, wysyłamy za pobraniem i przyjmujemy raty, więc staramy się rzeczywiście wychodzić naprzeciw zawsze.
Greg Albrecht: No właśnie, jak te ryzyka operacyjne przekładają się na zyski, bo ja rozumiem, że w idealnym świecie konsumenci są krystalicznie czyści i jesteśmy w stanie zapanować nad tym procesem. Niemniej jednak wydaje się, że przy relatywnie wysokich kosztach jednostkowych produktu, no ta otwartość i te zwroty mogą generować i koszty magazynu i jakieś potencjalne nadużycia ze strony klientów. Jak sobie radzicie z tym w skali?
Tomasz Osman: Mieliśmy bardzo marginalne sytuacje, w których odkryliśmy jakieś nadużycia ze strony klientów. Może w całej historii tego biznesu mieliśmy chyba jedną sytuację, w której pierścionek wrócił do nas ze zwrotu z innym kamieniem. Natomiast naprawdę każdą taką sytuację dokładnie analizujemy, weryfikujemy. To jest w bardzo profesjonalnym pomieszczeniu, wszystko analizowane. W tę stronę nie wątpię.
Mieliśmy jedno nadużycie i mieliśmy dwie kradzieże pierścionków z naszego stołu TryOn. Natomiast myślę, że to poprzez niezrozumienie tego, co się znajduje na tym stole. Bo wprowadziliśmy w naszych salonach Stół TryOn, który skraca dystans między klientem a sprzedawcą i daje klientowi takie doświadczenie samodzielności w przymierzaniu produktów. Czyli masz pierścionek zaręczynowy, który możesz przymierzyć, ale to są atrapy. Czyli to są pierścionki wykonane z nieszlachetnych materiałów, które idealnie odwzorowują produkt finalny. Więc mieliśmy dwie takie sytuacje, w których po prostu klient myślał, że najwidoczniej, skoro można to wziąć do ręki, to można z tym wyjść. Ale to są naprawdę… Więc ja jestem… Ufam konsumentom i na razie się to sprawdza.
Greg Albrecht: No ale uwaga, zobacz. Ktoś to zabrał. Być może do dzisiaj nie wie, że to nie jest prawdziwy produkt i może jest zadowolony.
Tomasz Osman: No i jest z tyłu wygrawerowany, atrapa pewnie nie zauważył, ale tak.
Greg Albrecht: Niezła historia. Dotknęliśmy lekko tego skalowania cross-border. Jaki jest udział sprzedaży poza Polską dzisiaj dla waszego brandu?
Tomasz Osman: Ja bym to podzielił, bo ja dzielę te obszary kanałów na takie three segmenty, czyli e-commerce za granicą, e-commerce w Polsce i sieć salonów stacjonarnych w Polsce, gdzie w Polsce mamy takie spójne omni-channel, a zagranica to zagranica. Więc zagranica jako udział w e-commerce, tak bym to utrzymał, to jest około 35% dzisiaj. I jestem z tego bardzo zadowolony, bo od tego roku ten udział znacząco się zaczyna zwiększać, bo podjęliśmy szereg działań, które naprawdę zwiększają naszą obecność na rynkach zagranicznych.
Między innymi to, o czym przed chwilą rozmawialiśmy w kontekście Rumunii. Bardzo mocno analizujemy zachowania konsumentów. To jest trudny rynek, ale bardzo ciekawy. Szczególnie, że mieliśmy też sytuację w naszym rynku polskim, gdzie marka rodowita z Rumunii chciała bardzo szybko zaistnieć na rynku polskim. No i zakończyło się to niepowodzeniem. I to też pokazuje, jak ciężkim rynkiem jest rynek polski dla podmiotów zagranicznych. Gdzie uważam, że z perspektywy marek polskich, tutaj w tym obszarze Europy Środkowo-Wschodniej jest to dla nas znacznie prostsze. Być może dlatego, że my w Polsce w ogóle mamy bardzo wysoko postawioną poprzeczkę, jeśli chodzi o biznesy e-commerce. Szczególnie w segmencie odzieżowym.
Greg Albrecht: Tak, sądzę, że tu jest ogromny potencjał i też Rumunia, rynek interesujący, z dużym potencjałem. Już niejedna firma z Polski wybierała go jako taki pierwszy rynek ekspansji w regionie ze względu na relatywnie dużą populację, a jeszcze większą chłonność taką inicjalną tego rynku, tylko trzeba się dopasować.
Tomasz Osman: Ten rynek jest na bardzo wczesnym etapie. On stale rośnie, dlatego warto tam być moim zdaniem.
Greg Albrecht: A na jakimś rynku byliście i zniknęliście, bo było jakieś smutne doświadczenie?
Tomasz Osman: Były, były. Oczywiście pierwszym smutnym doświadczeniem stała się dla nas Wielka Brytania. Boże, kiedy to było? To był rok chyba 2018? Brexit był w 2018?
Tak mi się wydaje. 2018? 2019? Chyba 2019? I rzeczywiście to był taki moment, gdzie chcieliśmy wejść z impetem na rynek zagraniczny. Byliśmy po fajnej takiej pierwszej rundzie wzrostów w Polsce i czuliśmy, że trzeba iść dalej. Zderzyliśmy się totalnie jak ze ścianą przy prędkości 100 km na godzinę. Zainwestowaliśmy w reklamę. Rynek brytyjski charakteryzuje się tym, że jest to rynek bardzo kosztowny reklamowo i zupełnie innym mentalem niż ta część Europy środkowo-wschodniej, w której my jesteśmy.
Wiesz, tam jest trochę takie podejście zachodnie, czyli w przypadku segmentu wedding engagement, w przypadku segmentu pierścionków zaręczynowych, tam przede wszystkim się konfiguruje pierścionek, gdzie sercem pierścionka jest kamień. Tam zaczynamy od konfiguracji kamienia.
W Polsce jeszcze nie ma takiego podejścia mentalnie. To jest to między innymi, nad czym my dzisiaj pracujemy. To jest ten nasz sens biznesu, czyli my chcemy nauczyć Polaków kupować pierścionki zaręczynowe właśnie z perspektywy tych właściwości, wartości, a na zachodzie to już funkcjonuje od lat. I zderzyliśmy się z tym, bo my mieliśmy ofertę pierścionków gotowych, gdzie rynek zachodni mówi, nie, my chcemy konfigurować. Więc zabiły nas wysokie koszty reklamy i zabiła nas, no niestety, forma prezentacji produktów. I to była gigantyczna porażka.
Greg Albrecht: A dlaczego według ciebie na polskim rynku przy tak apetycznej jednak populacji i potencjale nie są obecne niektóre duże marki typu, przyznam, że ja kupowałem pierścionek w Tiffany’s akurat i to jest jedna z takich marek rozpoznawalnych, ale typu Harry Winston na przykład, czy Van Cleef & Arpels. Czyli jest kilka takich marek, które gdzieś są, bardzo rozpoznawalne i dlaczego te marki uważasz, że nie wchodzą na rynek polski?
Tomasz Osman: Ja uważam, że one wejdą, ale właśnie to jest taki trochę moment, w jakim dzisiaj jest Rumunia, czyli Rumunia jest na bardzo wczesnym etapie w ogóle świadomości zakupowej. I Polska moim zdaniem dochodzi do tego momentu, że staje się atrakcyjna dla luksusowych brandów.
Natomiast otwierając też ten wątek, to jest ciekawe, bo tak naprawdę chwilę temu Gucci. Właśnie chciałem do tego powiedzieć, że Gucci zamknął jedyny sklep w Polsce. Niesamowite. Natomiast być może jest to związane gdzieś tam z globalnymi problemami po prostu marki, ale rzeczywiście jest tak, że my budując też, czyli jakby plasując naszą markę na tym rynku, staramy się plasować ją bardziej w segmencie semiluksusowym niż luksusowym. Czyli myślę, że jednak jest ta bariera finansowa w Polsce. Jeszcze tak, ale świadomość rośnie. Widzimy to po tym, jak się zmienia nawet podejście kolejnego pokolenia do zakupów, do w ogóle wydawania pieniędzy, do szybkiego zarabiania pieniędzy. Więc uważam, że z biegiem czasu się to zmienia.
Greg Albrecht: A jak wy myślicie o takiej dyferencjacji na tle konkurentów w tym segmencie, w którym działacie już, że nie będę rzucał akurat markami polskimi konkurencyjnymi największymi, no ale wiemy, jakie są top of mind marki biżuterii w Polsce, które wydają miliony na ATL. No i jakby wydawałoby się, że to jest jakaś taka pozycja dominująca, ona może budować różne asocjacje, tak, że dla wszystkich to nie dla mnie, więc pewnie jest zawsze szansa wyróżnienia się. Jestem ciekaw, jaka jest wasze unique value proposition, które można powiedzieć, okej, dzisiaj mam kupić pierścionek zaręczynowy, robię sobie jakieś rozeznanie, wiadomo, że mam więcej emocji niż rozumu. Dlaczego powinienem podjąć decyzję?
Tomasz Osman: Greg, uważam, że w segmencie sprzedaży pierścionków zaręczynowych możemy mieć topową pozycję w tym wąskim segmencie, dlatego że rynek biżuterii w Polsce, on jest tak dość mocno łączony z segmentem zegarków. Jeśli mówimy rynek biżuterii, to łączymy to z zegarkami i jeśli mówimy o topowych markach, to dwie z trzech topowych marek bardzo duży udział w sprzedaży, w ich markach bardzo duży udział w sprzedaży to są zegarki, nawet 50%.
Greg Albrecht: Wolumen kwotowy też, prawda, ze względu na to, że niektóre zegarki, które sprzedają nie należą do tanich, więc też te koszyki są dość duże.
Tomasz Osman: Tak, to jest jakby jeden aspekt, drugi aspekt też jest taki związany z modelem biznesowym. My jesteśmy marką własną i budujemy naszą markę jako markę własną, to jest marka SAVICKI, a firmy, o których rozmawiamy, które są rzeczywiście dzisiaj mocno zakorzenione w umysłach konsumentów, to są marki multibrandowe i nie mają tam mocno promowanej marki własnej. To jest trochę, nie wiem, tak jak Wempe gdzieś w Niemczech, które starają się tutaj pokazywać, mamy różne marki.
Greg Albrecht: Okej, ciekawe, czyli że jeżeli mówimy o danym salonie, to konsument nie wie, że w środku nie są to produkty tej marki. Chyba w większości są, poza tym, że te zegarki są.
Tomasz Osman: Ale nie wszystkie są zegarki, ale również biżuteria, no tam jest biżuteria również modowa, no na przykład Calvina Kleina, Tommy Hilfigera, więc jakby Bossa, to wszystko się znajduje gdzieś w tej ofercie. My budujemy markę, jakby markę skupioną na wartościach budowanych od 76 roku i sensem naszej marki jest przede wszystkim właśnie ta jakość i precyzja w wykonaniu produktów. Mamy pracownię. O ile się nie mylę, jedna z tych trzech topowych marek w ogóle nie ma własnej pracowni.
Greg Albrecht: Naprawdę? W ogóle. To jak oni, że tak powiem, wytwarzają?
Tomasz Osman: Kupują. Kupują i pracują przede wszystkim właśnie w obszarze logistyki i po prostu dobrze zarządzają swoją magazynem.
Greg Albrecht: Właśnie chciałem zapytać też o to, że kiedy, wiesz, ten produkt na końcu faktycznie jest czymś wartościowym, a kiedy to jest po prostu wyśmienicie opakowana dobra maszyna marketingowa do akwizycji klientów? Bo to uważam pytanie adekwatne do każdego produktu z produktu semi-luxury i luksusowego. Jestem ciekaw, gdzie tam jest ta autentyczna, fundamentalna wartość, która jest schowana w środku.
Tomasz Osman: To jest świetne pytanie, bo na koniec najważniejsze jest jednak to opakowanie i doświadczenie. Produkty są do siebie bardzo podobne. Widzimy to w każdym segmencie.
Zupełnie szczerze nawet, jeśli mielibyśmy się zakotwiczyć na zegarkach. Zegarek marki szwajcarskiej, dobrze opakowany, ale niekoniecznie różniący się od marki nieznaczącej. Tutaj brandowo, a również wykonany ręcznie, no po prostu cena może być bardzo rozjechana. Więc to opakowanie jest bardzo ważne. To, co ja mogę zapewnić, to to, że we mamy pracownię i to, że do każdego produktu przykładamy się z niesamowitą skrupulatnością. Mamy cały proces produkcji, który się kończy oczywiście kontrolą jakości, ale przede wszystkim jest jeszcze cała obsługa posprzedażowa. To jest bardzo ważne.
To znaczy można dać doświadczenie zakupowe, ale jak nie dasz doświadczenia pozakupowego, to czar pryśnie. Dlatego, że każdy może się pomylić. I można wyjść z Rolexem, a później pozostać z Rolexem, który jest gdzieś uszkodzony i nie wiemy, co z tym zrobić. No akurat tam jest, myślę, że całkiem niezła obsługa posprzedażowa. Natomiast chciałem, żebyś jakby zrozumiał to, co miałem na myśli.
Greg Albrecht: Nie rozumiem, że elementem marki premium, zresztą ciekawe, niedawno nagrywałem taki solowy odcinek, czy marki premium nadal są premium i tam akurat się odwoływałem do jakiegoś swojego negatywnego doświadczenia, ale z marką zupełnie innej kategorii. Jasne. I to jest to pytanie, za co się płaci. Natomiast uważam, że zdecydowanie płaci się za serwis, za doświadczenie, za opakowania.
Tomasz Osman: Ale też za jakość, za materiał.
Greg Albrecht: Szczególnie właśnie moja teza w tym odcinku i ciekawe, czy się ze mną zgodzisz jako ekspert i reprezentant tej kategorii, jest taka, że marki aspirujące, które budują sobie dopiero pozycję w segmencie, muszą być jeszcze bardziej uważne, jeżeli chodzi o dostarczenie jakości. Bo tam tezą mojego odcinka było, że niektóre marki, które długo odnoszą sukces, mają ogromną rozpoznawalność, obniżają jakość produktu ze względu na to, że mogą sobie na to pozwolić, bo konsument po prostu takie ma pożądanie marki, że jeżeli mu się to dobrze opakuje, to powiesz, ten samochód się zepsuł i trudno, krótko mówiąc.
Tomasz Osman: Masz, Greg, w sumie w całej twojej wypowiedzi było 100% racji. Bardzo często się tak zdarza, że w biznesie, który już od wielu lat odnosi sukces, zawsze się pojawia dyrektor finansowy, który pokazuje obszary, w których można optymalizować koszty. I rzeczywiście, jeśli optymalizujemy to kosztem konsumentów, to gdzieś to będzie niosło swoje konsekwencje. To w gastronomii widać najbardziej moim zdaniem.
Natomiast jeśli miałeś takie doświadczenia w kontekście obniżania jakości produktów w markach premium czy gdzieś tam semi-premium, uważam, że tak to się często zdarza. My jesteśmy bardzo ostrożni i nie optymalizujemy absolutnie kosztów w obszarach, które mogą być wrażliwe dla klienta. Mało tego, uważam, że jesteśmy jedną z niewielu firm, jak nie jedyną firmą z naszego segmentu, która posiada w swoich zasobach własną sortownię kamieni. To znaczy, my nie kupujemy kamieni wyłącznie od pośrednika, tylko my te kamienie importujemy bezpośrednio z Indii lub ewentualnie z Antwerpii, całe parcele i sami je sortujemy.
Greg Albrecht: Mam do ciebie prośbę. Jeżeli podobają ci się rozmowy w tym kanale, to koniecznie zasubskrybuj ten podcast, bo pozwoli nam to lepiej rozwijać kanał i zapraszać więcej ciekawych gości. Jak to się stało, że ty zajmujesz się biżuterią zaręczynową i podobnymi produktami? Wytłumacz o co chodzi.
Tomasz Osman: Przypadek. Zupełnie szczerze. To nie jest tak, że ja planowałem od początku ten biznes. Myśląc też o naszym spotkaniu, przypomniałem sobie historię McDonalda, gdzie Ray Kroc w wieku 50 lat tak naprawdę przejął biznes. On go nie stworzył i go zeskalował. I to nie jest tak, że ja przejąłem dzisiaj biznes, ale do niego dołączyłem i pomogłem mu się przeskalować. I dlatego tak bardzo jestem, już pomijając, że zauroczony w tym biznesie od lat, to dla mnie to jest jak misja życia.
I spotkając Kubę, Kubę spotkałem w 2016 roku zupełnie przypadkowo na urodzinach kolegi i obserwując jego energię, jego sposób myślenia o życiu, o biznesie, to jest po prostu coś, czym ja, coś co mocno ze mną rezonowało. I widząc gigantyczny potencjał w tym biznesie, no nie mogłem przejść obojętnie. I zaczęliśmy ze sobą współpracować i następnie ta współpraca na tyle mocno się rozwijała, że ja zacząłem się mocno angażować w ten biznes kapitałowo i powiększam tak swoją obecność. Jestem największym udziałowcem Marki SAVICKI i bardzo wierzę w ten biznes i w niego inwestuję całym sercem. Uświadomiłem sobie, że zaraz na mniej 10 lat w tym biznesie wspólnie, a mi się wydaje jakby to było wczoraj.
Cały czas żyję jeszcze tym rokiem 2017, kiedy to się zaczynało, kiedy rośliśmy w niesamowitym tempie, bo te wzrosty były po prostu naprawdę imponujące. My z roku na rok robiliśmy setki procent wzrostu. Dzisiaj cieszy nas, kiedy rośniemy 20, 30, 40 procent, ale to jest skala biznesu sięgająca prawie 100 milionów rocznie, więc no to jest trochę inne przełożenie. Ja w całej tej ścieżce zdobyłem gigantyczną pokorę do biznesu, bo ja nie pochodzę z rodziny majętnej. To nie jest tak, że ktoś mnie uczył biznesu, jestem totalnym samoukiem.
Wspólnie z Kubą staraliśmy się rozwijać ten biznes. Kuba pochodzi z rodziny jubilerskiej, natomiast to była marka, która gdzieś miała swoje momenty i ich nie wykorzystała lata temu. Lata temu. To jest marka, która ma historię od 76 roku. Marka trwa dłużej niż topowe marki, albo podobnie jak te topowe marki. 50-lecie w tym roku. 50-lecie w tym roku, więc to jest naprawdę kawał historii. To jest szmat czasu, który jest niesamowity. I dlaczego jestem liderem tej marki? To się po prostu samo wydarzyło. To nie jest tak, że ja siebie nazwałem liderem. To się po prostu samo stało. 2016, impreza. Przychodzisz i czym się wtedy zajmujesz? Nie miałem agencję e-commerce. Zajmowałem się wcześniej na niedużej skali budowaniem od początku i realizacją strategii biznesów e-commerce’owych. Prowadziłem kilka ciekawych brandów i po prostu poznał nas z Kubą mój przyjaciel.
To było szalone spotkanie. Ja miałem tam się nie pojawić. Pojawiłem się na ostatnią chwilę, wchodząc do, do dzisiaj pamiętam, mam ten obraz przed oczami, wchodząc naprawdę do zatłoczonego domu, widzę z daleka jak kolega mnie woła. Mówi, chodź Tomek, fajnie, że jesteś, poznam cię tutaj z Kubą Sawickim. Kuba to jest jubiler, od lat rozwija markę SAVICKI, Tomek to jest expert e-commerce, poznajcie się. I zaczęliśmy rozmawiać i rzeczywiście to spotkanie było bardzo ekspresyjne, ciekawe, bo Kuba zmagał się z wyzwaniami w skalowaniu tego biznesu, współpracował z różnymi agencjami, nie czuł się komfortowo, no mówiąc już wprost, no palili mu po prostu budżety i czuł się już bezradny, więc…
Greg Albrecht: Ale mogłeś wtedy wejść, mogłeś wtedy wejść, powiedzieć, dobra, no to jestem tym, będę tą twoją nową agencją. To tak na początku, tak to wyglądało. Jakie były takie kluczowe momenty, które ciebie z gościa prowadzącego agencję, która świadczy usługi dla kilku marek, zmieniła w istotnego udziałowca marki SAVICKIi przedsiębiorcę, który ten biznes buduje?
Tomasz Osman: Było dokładnie tak, jak mówisz. Na początku zdecydowałem się na to, żeby po prostu pomóc Kubie w skalowaniu tego biznesu i przygotowywaliśmy się do tego, Grek, jeśli dobrze pamiętam, osiem miesięcy. To wyglądało tak, że przejrzałem sklep Kuby, przejrzałem produkty, zapoznałem się z historią marki, no i przeanalizowałem całą ścieżkę zakupową. Po prostu przeszedłem Customer Journey i doszedłem do wniosku, że to trzeba przebudować. I przebudowaliśmy sklep, budowaliśmy go osiem miesięcy od początku do końca za naprawdę taką, jak nazywamy to w kuluarach, po kosztach.
Czyli mówiąc po prostu, no Kubet niewiele to kosztowało. Ja potrzebowałem, tak, po prostu jakiegoś budżetu na zespół, który utrzymywałem. I po tych ośmiu miesiącach podjęliśmy kolejny krok inwestycji w reklamę. Były to nieduże kwoty, które zaczęły się przekładać od razu na rentowność. I to był moment, w którym ja też już poczułem, że chyba nie chciałbym świadczyć usług, bo tak mocno zaangażowałem się przez te osiem miesięcy i kolejne dwa miesiące już reklamy, reklamy, czyli przez te dziesięć miesięcy ja czułem, że pracuję nad swoim biznesem, a nie nad biznesem dla kogoś.
Po prostu zakochałem się w tym, co robię i zaczęliśmy z Kubą rozmawiać o tym, że ja nie chcę prowadzić agencji, ale cała wiedza i to, co dzisiaj zbudowaliśmy już do tego momentu w SAVICKI-m, możemy po prostu dalej budować razem. Tu nie było nawet zawahania ze strony Kuby. Kuba powiedział od razu, ok, wyceniamy to, co jest i działamy.
Greg Albrecht: W CapTable, w strukturze właścicielskiej jest jeszcze kilka podmiotów i osób. Jak wyglądała ewolucja struktury właścicielskiej firmy? Bo zakładam, że na początku, jak to mówią, było nas dwóch, niewiele było. Tu coś wrzuciliśmy. Skleiliśmy z tego jakiś element kapitału obrotowego, doszliśmy do pewnego punktu, ale 100 milionów obrotu na produktach, które nie są SAS-em, więc wymagają kapitału obrotowego i tego wszystkiego, jakiejś, wiadomo, struktury fizycznej. To jest zupełnie inny etap. Zakładam, że pozyskiwaliście jakieś finansowanie po to, czy cały czas się finansowaliście kapitałem własnym?
Tomasz Osman: Już ci mówię. Od początku finansowo, ja w ogóle wprowadziłem pierwszą pożyczkę do spółki, to było kilkadziesiąt tysięcy złotych, właśnie pod kątem kapitału obrotowego. Natomiast model biznesowy, na którym bardzo mi zależało, opierał się na tym, że wcale nie potrzebowaliśmy dużo kapitału, dlatego że my produkowaliśmy produkty na bieżąco. My nie mieliśmy magazynu. Byliśmy skoncentrowani wyłącznie na e-commerce. Produkty w segmencie semiluksusowym, strategia polegała na tym, że na każdy produkt należało czekać. Nie mieliśmy produktów dostępnych 24 godziny. Mieliśmy czas produkcji od 3 do 14 dni, więc w praktyce wyglądało to tak, że klient składa zamówienie, płaca zaliczkę lub płaci od razu całość. My mamy środki na to, żeby kupić złoto, wyprodukować produkt i po prostu do klienta wysłać.
Mieliśmy nawet taki moment, pamiętam, to tak już uchylając takiej operacyjnego rąbka tajemnicy, mieliśmy taki moment krytyczny rzeczywiście w tym modelu, że zaczęliśmy, no oczywiście w Polsce też wprowadziliśmy płatność za pobraniem i moment krytyczny polegał na tym, że wprowadzając pobrania, pobrania zaczęły bardzo rosnąć w udziale zamówień. I to sprawiało, że gotówka, którą potrzebowaliśmy dalej na prowadzenie operacyjnie biznesu, spływała do nas po bardzo długim czasie, nawet miesiąc. Dlatego, że od momentu przyjęcia zamówienia mieliśmy 14 dni na produkcję, od tego momentu szła wysyłka, kurier pobierał pobranie i jeszcze firma kurierska miała tydzień na przekazanie nam tych pieniędzy na rachunek bankowy.
I wprowadziliśmy w pewnym momencie chyba 30% zaliczki, jeśli dobrze pamiętam, takiej pobraniowej, żebyśmy mieli jakieś środki operacyjne na koszty produkcyjne. I to było chyba w 2018 roku, jeśli dobrze pamiętam. I od początku byliśmy rentowni od pierwszego dnia prowadzenia biznesu. Te zyski naprawdę uważam, że były na bardzo wysokim poziomie. Ta rentowność w pierwszych latach przekraczała 20% na biznesie, więc była bardzo wysoka. Oczywiście ona troszeczkę się zmieniła w momencie, w którym struktura biznesu przeniosła się też w Omni Channel i weszliśmy w ten segment wysokich kosztów stałych. Więc rentowność się zmniejszyła, natomiast na koniec dnia te zyski są wysokie. W zeszłym roku mieliśmy, jeśli dobrze pamiętam, przekraczyliśmy 9 milionów EBITDA.
Greg Albrecht: To świetne. I cały czas to finansowane jest cały czas tym kapitałem obrotowym?
Tomasz Osman: Nie, od kilku lat oczywiście korzystamy z kapitału obrotowego. Mamy umowy z bankami, więc staramy się finansować w ten sposób. Inwestorzy, którzy dołączyli do biznesu, bo o to pytałeś wcześniej, na poszczególnych etapach, to był czysty cashout Kuby Sawickiego. Więc dołączyli do biznesu, po wycenie spółki i ta gotówka po prostu trafiała do Kuby Sawickiego, który po prostu stopniowo zmniejszał swój udział w biznesie.
Greg Albrecht: A jaka jest twoja osobista strategia? Dlatego, że twój udział w biznesie się zwiększa, czyli obejmujesz udziały. Nie wiem, czy to oznacza, że wykupujesz te udziały, czy macie jakiś incentive plan?
Tomasz Osman: Wykupiłem jednego ze wspólników. W tej chwili jesteśmy w trakcie finalizacji rozmów z kolejnym wspólnikiem. Więc tak, zwiększam swoje zaangażowanie. Z czego to wynika? Wynika z tego, że zwiększam również swoje zaangażowanie w ten biznes. Więc jeśli ja zrezygnowałem ze wszystkich biznesów pobocznych, nawet chwilkę przed naszą rozmową poruszaliśmy tematy różnych przedsiębiorców, którzy poruszają się naprawdę w szerokim spektrum biznesów, ja tego nie robię.
Znaczy, ja się nie dekoncentruję i jestem mocno sfokusowany na tym biznesie, bo czuję, że daję wtedy z siebie maksa. I dając z siebie maksa po prostu chcę mieć poczucie, że w przyszłości ta moja nagroda po prostu będzie tego warta. Dlatego zwiększam swój udział, inwestuję swój kapitał w rozwój tego biznesu. Szczególnie, że czuję, że wchodzimy w najlepszy okres rozwoju tej marki.
Greg Albrecht: Super. Nie obawiasz się tego wsadzania, jak to się mówi, wszystkich jajek do jednego koszyka. W ten sposób to szanuję bardzo to podejście. Myślę, że ono jakby uwiarygadnia też organizację. Uwiarygadnia to, że ty jesteś twarzą organizacji, chociażby w takich rozmowach jak tu i wykorzystujesz to. Niewątpliwie to buduje wiarygodność, ale dla ciebie osobiście może to być pewnego rodzaju ryzyko. Nie chcę tutaj jakichś czarnych scenariuszy siać, ale różne sytuacje rynkowe się czują.
Tomasz Osman: Natomiast ja mam ogólnie awersję do ryzyka. Tak zupełnie szczerze. Ja właśnie dlatego nie robię różnych biznesów na raz, bo ja nie lubię ryzyka. I każdy kolejny biznes to jest ryzyko. Z jednej strony mamy poczucie, nie wkładamy wszystkich jajek do jednego koszyka, a z drugiej strony może się okazać, że wkładamy je do dziurawych koszyków i mamy problem. Więc ja dlatego tak mocno jestem skoncentrowany na tym biznesie, bo działam ostrożnie. Może dam ci analogię tak zupełnie abstrahując od biznesu. Pochwalę się, bo w miniony weekend zostałem mistrzem polskiej biznesu, artystów i sportów snookera. Nie grałem nigdy w snookera. Rzeczywiście przez wiele lat grałem w billard, ale wygrałem te mistrzostwa i dzisiaj mogę się cieszyć z tego, że jestem mistrzem Polski, dlatego że przyjąłem odpowiednią strategię.
Czyli grałem bezpiecznie od początku do końca z założonym planem. I rzeczywiście ja nie byłem faworytem. Gdybym ci odtworzył, bo były takie filmiki, że pytali się uczestników turnieju, organizatorów, kto zwycięży, tylko ja, mój syn i jeden z organizatorów wskazał, że mogę to być ja. Więc podobnie działam w biznesie. Znaczy w naszym biznesie staram się nie podejmować skrajnie ryzykownych decyzji. No już dzisiaj moglibyśmy mieć 100 salonów w Polsce. To nie jest problem. My mamy dostęp do kapitału. Moglibyśmy otwierać się w gigantycznym tempie. Natomiast ja przyjmuję strategię bezpieczną i dla nas, i dla klientów. Bo mieliśmy różne fazy wzrostu. I od momentu, w którym nasza organizacja urosła z 20 osób, dzisiaj na blisko 160, no to to jest zupełnie inny moment biznesu, który sprawiało, że gdzieś po drodze jakieś procesy nie są doskonałe.
Dzisiaj wracamy do tego, poprawiamy i znowu rośniemy. Więc niech celowo nie wprowadzamy organizację w jakiś agresywny wzrost, tylko robimy to stopniowo. Uważam, że jakby obracamy się na takim rynku, który nie jest jakoś uwarunkowany od chwilowych trendów. Oczywiście segment ślubny mocno rezonuje gdzieś tam z nastrojami społecznymi, z zmianą podejścia do tradycji, czy z demografią w porządku. Natomiast co do zasady to nie jest tak, że on przestanie istnieć. Rynek biżuteryjny funkcjonuje od lat. Więc ja uważam, że strategia, którą dzisiaj budujemy nawet w segmencie nowo rozwiniętym, czyli biżuterii codziennej, robimy to najbezpieczniej, jak się da. Jeśli budujemy magazyn, to magazyn w znakomitej większości, takiej znakomitej większości jest zbudowany na złocie. A złoto jest, jak wiemy, no bardzo dobrym, bardzo doskonale zachowuje wartość pieniądza w czasie. No państwa budują rekordowe depozyty i rezerwy.
Polska, jeśli dobrze pamiętam, chyba w tym roku planowała 750 ton złota trzymać w rezerwie. Więc ponownie, nie boję się dzisiaj budować magazynu, jeśli jest on oparty o coś, co ma wartość lub przechowuje tą wartość. Gdybyśmy produkowali pluszowe misie, troszkę bym się obawiał budować ten magazyn. I to jest chyba to moje podejście do biznesu.
Greg Albrecht: Twoja wizja, ciebie w tej firmie, zamierzasz ją przekazać kolejnym pokoleniom? Jaki jest horyzont patrzenia twój na ten biznes i na jego wzrost?
Tomasz Osman: Oczywiście, wiesz, patrzę na to w długim czasie. Jest wiele różnych rozwiązań. Nauczyłem się przede wszystkim patrzeć na tu i teraz. Ja dzisiaj jestem tu i teraz i działam każdego dnia z planem na kolejny dzień i oczywiście z biznesową perspektywą na wiele lat do przodu. Natomiast czy ja będę w tym biznesie przez 20, 30, 50 lat? Nie wiem. Ale moją misją i moim zadaniem jest dzisiaj zbudowanie organizacji niezależnej. Organizacji, która będzie funkcjonowała również beze mnie, jako bez lidera. I to jest moje wyzwanie dzisiaj. Ja tego się uczę. No właśnie. To jest trudne, ale to właśnie robię.
Greg Albrecht: To mnie ciekawi. Tu mam też o to jakieś pytanie. Pierwsza rzecz, która przychodzi mi do głowy. no twoja aktywność w zakresie marki osobistej, wykorzystanie jej w kontekście promocji marki i produktu na rynku jest trochę w opozycji do tego. To znaczy, że jeżeli ciebie nie ma, to ta marka traci jakieś aktywo. Nie chcę powiedzieć, że jedynym aktywem brandingowym jest twoja twarz, ale na pewno jest istotne. Widać to po twojej dość takiej zorganizowanej obecności marketingowej, że to nie jest tak przypadek, że tu sobie gdzieś tam coś wrzucisz, tylko że w różnych mediach jesteś. Pojawiasz się na przykład w podcastach i w innych miejscach.
Tomasz Osman: Jestem tak. To uwiarygadnia na pewno marka.
Greg Albrecht: Tak. I zastanawiam się, jak na to się zapatrujesz w kontekście uniezależnienia biznesu od ciebie.
Tomasz Osman: Wiesz, jak Grek patrzę na to troszeczkę inaczej, to znaczy, no wszyscy staramy się być optymistami, ale żaden z nas nie wie, co będzie jutro. I ja nawet nie mówię o świadomym wyjściu z biznesu, ale życie jest nieprzewidywalne. I o tym to miałem na myśli w kontekście tej mojej misji i sensu budowania biznesu. To nie może być tak, że jeśli mnie zabraknie w tym biznesie, to biznes przestanie funkcjonować. Uważam, że to jest często błędne myślenie nawet menadżerów. O tym bardzo często piszę na LinkedInie, że staramy się uzależniać od siebie jakieś procesy czy organizacje i czasami odchodząc z biznesu mówimy sobie tak, a jak mnie zabraknie, to zobaczycie. To jest bardzo, uważam, złe podejście.
Greg Albrecht: Miałem zapytać właśnie o kwestię rekrutacji i budowania biznesu w Zielonej Górze, gdzie dostęp do talentu jest kilka dużych spółek, ale dostęp do talentu jest mniejszy niż w tych największych aglomeracjach. Co z mojego doświadczenia pracy z przedsiębiorcami właśnie, którzy budują biznes w regionach i szukają potencjału do sukcesji, generuje pewne trudności.
Czyli, że jest świetna kultura, taka wewnętrzna w organizacji, silne, natywne, że tak powiem DNA, takiego zrozumienia, budowaliśmy to od początku, rozumiemy się świetnie, mamy świetną, zgraną kulturę, ale czasem brakuje zastrzyku tych nowych kompetencji ze względu chociażby na wyzwania logistyczne, na taką motywację do tego, żeby ktoś się pojawił, przeprowadził. Wiem, że u was w okolicy jest kilka mocnych spółek. Takie zagłębie e-commerce. Tak, więc to na pewno daje wartość. Natomiast jak podchodzisz do aspektu sukcesji i właśnie rekrutacji ludzi spoza firmy na wysokie stanowisko?
Tomasz Osman: To też jest kwestia podejścia, bo po pandemicznie również w mojej głowie zmieniło się zupełnie podejście i ja naprawdę nie przywiązuję dzisiaj ludzi do miejsca. Ja przywiązuję ludzi do wartości, do wartości naszej organizacji. Ja bardzo patrzę na to, czy to do moich nawet osobistych wartości, bo to jest tak, że moje wartości przekładają się na wartości organizacji i ja muszę widzieć, czy to rezonuje z człowiekiem, który do nas dołączy i ja nie potrzebuję nikogo, kto siedzi za biurkiem. Szczególnie menadżerowie wysokiego szczebla na poziomie C-level to muszą być menadżerowie aktywni na poziomie całej organizacji.
My mamy siedzibę w Zielonej Górze, ale mamy produkcję i dział logistyki w Lublinie, w województwie lubelskim i oprócz tego mamy 12 salonów stacjonarnych, więc zespół jest rozproszony, a poza tym mamy jeszcze 20 osób pracujących za granicą lokalnie na naszych sklepach e-commerce, więc uważam, że ta elastyczność pracy dzisiaj jest najistotniejsza, więc Zielona Góra nie jest blokerem, absolutnie. Ja prowadzę każdego dnia spotkania na MITS-ie z moimi menadżerami i jesteśmy cały czas w bieżącym kontakcie i ja naprawdę nie muszę z nikim siedzieć codziennie twarzą w twarz. Regularnie się spotykamy, ale jeśli to jest raz w tygodniu, raz na dwa tygodnie, to nie jest to jakąkolwiek przeszkodą.
Greg Albrecht: Ciekawe. Pewnie może to tak funkcjonować. Pytam z takiego doświadczenia, z obserwacji niektórych firm, w których ten model się po prostu w długim terminie nie sprawdził w obliczu jakichś wyzwań, bo w takich sytuacjach trudnych ta fizyczna obecność i też budowanie, pogłębianie tego zaufania przez taką ekspozycję na kontakt face to face ma duże przełożenie na efekty.
Tomasz Osman: Dlatego ja jestem dumny z tego, że mój zespół, który nawet nie jest zlokalizowany centralnie w Zielonej Górze, jest na tyle zaangażowany, że gdybym dzisiaj wszystkich poprosił o to, żeby na miesiąc przyjechali do Zielonej Góry, to to zrobią. I to są te momenty trudne, o których mówisz. Więc to jest myślę, że najistotniejsze. Ja bardzo stawiam na relacje w zespole, bardzo stawiam na to, żebyśmy się rozumieli, dogadywali i mój zespół też wie, że może zawsze na mnie liczyć. Więc ja się nie dystansuję. Nie dystansuję się nawet od pracowników niższego szczebla. Ja jestem bardzo często w salonach stacjonarnych. Poznaję zespół.
Wczoraj byłem w salonie w Arkadii, gdzie mamy dwie nowe osoby. Akurat szczęśliwie tak się zdarzyło, że to był ich pierwszy dzień. Też były szczęśliwe z tego, że poznaliśmy się, porozmawiałem z nimi i uważam, że to jest bardzo ważne.
Greg Albrecht: Na przestrzeni lat zmieniłeś się z bardzo sprawnego szefa agencji marketingowej robiącej e-commerce w lidera biznesu, który jest omni-channelowy, obejmuje produkcję, dystrybucję, wiele rynków, wiele aspektów takich stricte brandowych, a nie tylko performance marketingowych i tak dalej, i tak dalej. Krótko mówiąc, Twój kapitał kompetencyjny i nawyki musiały się w jakiś sposób przeskalować. Jakie rutyny pomogły Ci w utrzymaniu tego, że firma nie rozwija się szybciej niż Ty?
Tomasz Osman: Od czasu liceum miałem takie… To oczywiście też wynika z różnych sytuacji życiowych, z dzieciństwa, gdzie miałem takie silne przeświadczenie o chęci zdobycia sukcesu. Bardzo dużo czytałem i chyba pierwszą książką, którą przeczytałem, która mnie tak napędziła, był Bogaty Ojciec, Biedny Ojciec, chyba Kiyosakiego. Teraz nie pamiętam, czy… Tak, tak. I to była książka…
Greg Albrecht: Znaczy nie wiem, co przeczytałeś, ale to jest ta książka.
Tomasz Osman: Tak, i pamiętam, że ja czytałem i słuchałem tej książki w tramwaju we Wrocławiu, jak pracowałem zaraz po liceum tak naprawdę, zaczynając studia, które były w trybie zdalnym i to mnie tak bardzo napędzało i zacząłem od tego nakręcania się na biznes. Ja po prostu totalnie nie wiedziałem, jak to się wszystko w życiu wydarzy, ale cały czas szukałem różnych rozwiązań. Pamiętam, kupowałem domeny, miałem taki serwis też zamówjedzenie.pl, to w czasach, kiedy Pizza Portal osiągnął duży sukces.
Nie wiem, czy nie byłem pierwszy w Polsce. Spotkałem się z tą gigantyczną porażką. Czegoś tam zabrakło. To było za wcześnie, najwidoczniej, ale naprawdę szukałem różnych sposobów, różnych rozwiązań. Natomiast w kontekście też mojej własnej edukacji ja dużo czytałem i dużo szukałem inspiracji w ludziach. Niekoniecznie czytałem o samych biznesach, ale dużo czytałem o ludziach. Zgłębiałem bardzo, bardzo mnie fascynowała psychologia. Pamiętam taką książkę Kahnemana Pułapki myślenia, która totalnie odwróciła moją perspektywę na temat właśnie, w ogóle na temat perspektywy. Jak patrzymy często na problemy, efekt potwierdzania, gdzie czasami nam się wydaje, że patrzymy na coś obiektywnie, a tak naprawdę jest to kierowane wyłącznie subiektywizmem. Kolejną, bo tak wiesz, nie chcę cię zanudzać, ale chcę jeszcze jedną książkę przywołać, do której wracałem wiele razy, to jest Zacznij żyć jak mnich.
Chyba Jay Shetty. też niesamowita historia. Pamiętam w ogóle taką anegdotę, ja do niej wracałem nawet na Linkedinie, którą Jay tam przywołał o Picasso, gdzie była taka historia, nie wiem na ile ona jest prawdziwa, ale została opisana w książce, że na pewnym targu kobieta chciała, żeby Picasso namalował jej obraz, i Picasso tam go naszkicował, wręczył po minucie i powiedział, proszę, kobieta się pyta, ile mnie to będzie kosztować? No 10 tysięcy dolarów. No jak 10 tysięcy dolarów za dwie minuty?
No a Picasso odpowiedział, nie za dwie minuty, za całe życie, za całe moje życie. I to jest właśnie, to jest niesamowite, nie? Jakby, więc mnie mocno ukształtowały książki, tak zupełnie szczerze. I nawet przed rokiem 2018, kiedy budowałem agencję e-commerce, a ją budowałem od roku 2012, to był taki czas, że ja nie skończyłem studiów marketingowych, ja jestem po ekonomii, skończyłem finanse i rachunkowość. Oczywiście to też bardzo mi pomaga dzisiaj w biznesie, ale ja wtedy studiowałem książki marketingowe, książki e-commerce, czytałem o SEO, o SEM. Miałem takie właśnie kilka lat, to była taka moja rutyna, taki nawyk. Może komuś dzisiaj to też pomoże. Jak zbliżałem się do końca roku, to miałem taki cel, że w pierwszym miesiącu, czyli w styczniu, przeczytam wszystkie najnowsze pozycje, które pojawiają się na Amazonie na temat biznesu, e-commerce’u i SEO, SEM. Ja po prostu zamawiałem co najmniej 10 książek i zamawiałem je wyłącznie anglojęzyczne, szczególnie dlatego, że te książki pojawiały się w Polsce po kilku latach, a mi zależało na tym, żeby wejść od źródła.
Greg Albrecht: Przypomniałam się, jak kiedyś zamówiłem z Amazonu, ze stanu dokładnie takie książki, zamówiłem ich dwadzieścia kilka i oni wtedy wysyłali to pocztą i ja wróciłem do domu, to jest prawdziwa historia, miałem na plecach, szedłem z takim workiem, jak święty Mikołaj.
Oni mieli takie jakieś jutowe worki, w których przysyłali te książki i ja z takim workiem przez osiedlę, szedłem z takim workiem dwudziestu paru książek z Amazona. Więc podobne miałem praktyki. To było wtedy ogromne źródło przewagi też konkurencyjnej, no bo można było czytać wiele książek dużo wcześniej.
Tomasz Osman: Tak i co ważne, oczywiście to też nie jest tak, może ponownie ktoś z tego wyciągnie wartość, ja nie czytałem tych książek od deski do deski. To nie jest tak, że ja czytałem każde słowo. Może mam też taki dar, że potrafię gdzieś wyłapać z jedno, dwa zdania, czasami z rozdziału i jedną, dwie rzeczy, które coś potrafią zmienić. Więc ja często skanowałem te książki, często w nich zaznaczałem. W późniejszym etapie właśnie korzystając z Remarkable zapisywałem fragmenty, zapisywałem istotne dla mnie rzeczy. To jeszcze jedna książka jest bardzo fajna, to chyba Simon Sinek, Dlaczego?
Greg Albrecht: Z tego złej.
Tomasz Osman: Totalnie mi zmieniła sposób myślenia, pamiętam w pandemii, bo ja tą książkę studiowałem w pandemii, siedząc w domu, kiedy nie mogliśmy wychodzić, potajemnie wychodziłem biegać, słuchałem później też tej książki, pokazywało tak, zacznij od dlaczego. Wszystko, co robisz, musi mieć sens. Nie jak. Dlaczego. Jak jest prostsze.
Greg Albrecht: A propos dlaczego, wspomniałeś coś, że jakieś doświadczenia z dzieciństwa cię popchnęły do tego, żeby się rozwijać, żeby coś zbudować. Rozumiem też, żeby zostać przedsiębiorcą. Jakie to było doświadczenie, żeby też dać, jeżeli możesz się podzielić, które cię tak zainspirowało do tego, żeby, wiesz, wskrzesić w tobie taką energię, która nadal płonie.
Tomasz Osman: Wiesz co, ja byłem wychowany bez ojca. Moja mama bardzo dużo uwagi poświęcała w moje wykształcenie. Bardzo chciała, żebym osiągnął sukces. Natomiast ja byłem taką trochę czarną owcą. Czyli moja mama jest stomatologiem, więc naturalnie mama chciała, żebym został stomatologiem. A później było takie ukierunkowanie, może prawo, może, nie wiem, gdzieś, jakby tradycyjne zawody, które dają ci gwarancję pieniędzy. Ja byłem taki trochę, nie, nie, nie, nie, nie.
Chłopak na opak. Ja to zrobię po swojemu. Wszyscy mówią, a to ja robię b. I dokładnie tak to wyglądało. Więc ja myślę, że to, to, że nie miałem solidnego wzorca w dzieciństwie, to ja tych wzorców szukałem po prostu w różnych postaciach. Gdzieś imponowali mi ludzie sukcesu. Rzeczywiście robili na mnie wrażenie mężczyźni, doskonale ubrani, jeżdżący pięknymi samochodami. To jest jakby naturalne. Ale też tu trzeba być bardzo ostrożnym. Ja przez lata nabrałem mnóstwo pokory do ambicji, do pieniędzy, do tego sukcesu. Bo można się w tym zagubić. Sam oczywiście jakby pracuję od lat z psychologiem i pracujemy nad moją ambicją. Bo ja jestem nadambitny. Ja jestem raptusem. Ja chcę wszystko tu i teraz.
Za co się nie zabiorę, to musi być sukces. Moja pani psycholog nie będzie zadowolona z mojego sukcesu z zeszłego weekendu, że zostałem mistrzem polskich snookera, bo i nie powiedziałem, że biorę w tym udział. Wziąłem na ostatnią chwilę. Grało 40 zawodników w stałym treningu, a ja po prostu się zawziąłem, że to wygrałem. I tak to trochę u mnie wygląda. Więc od od jakiegoś czasu staram się przerzucać tą swoją energię więcej spokoju w te takie wybory bardziej komfortowe dla mojej głowy niż budujące kolejną presję.
Greg Albrecht: Czuję to. Dzięki, że się tak otwarcie dzielisz też tym, jak to w tobie funkcjonuje. Myślę, że to jest bardzo pomocne dla osób, które po pierwsze mogą się w tobie przejrzeć jak w lustrze, bo sądzę, że pośród przedsiębiorców jest pewna nadreprezentacja osób, które myślą w ten sposób. Z drugiej strony też czasem nie chcemy się przed sobą przyznawać do tego, że czasem nasza ambicja może być też naszą słabością i że ona też może nas czasem, mówiąc kolokwialnie, dojeżdżać. Więc dobrze jest o tym mówić. Ja bardzo wierzę, że to jest też jakaś misja między innymi tego podcastu i tego, że rozmawiamy o biznesie, ale też rozmawiamy o człowieku w tym biznesie, bo jak powiedziałaś, wszystko zaczyna się od dlaczego, a to dlaczego się rodzi w głowie jakiejś osoby, która chce po prostu zainspirować innych swoim spojrzeniem na rzeczywistość i emanować swoje wartości w formie na przykład jakiegoś bytu, którym jest właśnie biznes.
Tomasz Osman: To jest piękne, o czym mówisz i rzeczywiście to, co ty tworzysz, ten podcast, który tworzysz, to, że spotykasz się z różnymi ludźmi, z całą pewnością Greg stanowi niesamowitą wartość dla odbiorców. Ja wiesz, też obserwuję ciebie od lat i to nie jest tak, uważam, że wiele osób cię podziwia i na mnie też od wielu lat robisz wrażenie właśnie poprzez to, jak prowadzisz rozmowy i z kim prowadzisz te rozmowy, więc uważam, że to jest fajne.
Greg Albrecht: Dziękuję ci bardzo. Tomasz, o co cię nie zapytałem, a uważasz, że ten podcast nie byłby kompletny, gdybyś na tej jednej rzeczy nie opowiedział, nie powiedział, nie dorzucił od siebie?
Tomasz Osman: Myślę, że zapytałeś mnie o… Przed spotkaniem, przed naszą rozmową powiedziałeś, że masz dużo trudnych pytań. Wzbudziło to we mnie dużo lęku, ale uważam, że w momencie, w którym wierzy się bardzo w to, co się robi, to nie ma trudnych pytań i jeśli nie ma się niczego do ukrycia, to każda rozmowa przechodzi w sposób komfortowy. Ja się czuję bardzo komfortowo po naszej rozmowie i uważam, że ta rozmowa była kompletna.
Greg Albrecht: Super. No to bardzo dziękuję ci za ten czas i naprawdę kibicuję temu, żebyś zdobywał te swoje szczyty, ale w sposób, który będzie dawał ci to poczucie bezpieczeństwa, bez szaleństwa i żebyś po drodze, żeby ambicja cię nie wypaliła w takim tonie, bym pewnie zakończył tę naszą rozmowę. Dziękuję ci bardzo za to, że znalazłeś czas i że tutaj dołączyłeś.
Tomasz Osman: Dziękuję.
Greg Albrecht: Było mi bardzo miło. Dzięki.
