Twoja firma ulega presji agresywnych klientów ze strachu przed jedną gwiazdką w Google? Wojciech Herra bez owijania w bawełnę tłumaczy, dlaczego hasło „klient nasz pan” stało się toksyczne i jak nowe pokolenie pracowników wymusza powrót do elementarnego szacunku.
Wojciech Herra – psycholog sportu i trener sprzedaży – analizuje, dlaczego współczesna obsługa klienta wpadła w pułapkę toksycznych standardów. Rozmawiamy o tym, jak nowe pokolenie pracowników odmawia bycia poniżanym i dlaczego firmy muszą przestać bać się opinii w mediach społecznościowych. To odcinek o odzyskiwaniu szacunku w biznesie i budowaniu zasad, które chronią Twój zespół przed agresją.
Z tego odcinka dowiesz się:
- Dlaczego uleganie zjawisku „social terroryzmu” i paniczny lęk przed negatywnymi opiniami w sieci paradoksalnie niszczą standardy obsługi w Twojej firmie.
- Jakie błędy w strategii komunikacyjnej sprawiają, że Twoi najbardziej lojalni klienci zaczynają czuć się ignorowani na tle nowych użytkowników.
- Jakie argumenty psychologiczne podważają popularny mit o rozwoju wyłącznie poza strefą komfortu i jakie warunki są faktycznie niezbędne do robienia postępów.
- Dlaczego menedżerowie notorycznie popełniają błąd, stając po stronie agresywnego klienta, i jak drastycznie wpływa to na lojalność Twojego zespołu.
- Z czego wynika fakt, że oferowanie produktów typu „jednorożec” niewłaściwej grupie docelowej nieuchronnie prowadzi do agresji i braku satysfakcji obu stron.
🎙️ Posłuchaj #363 odcinka Greg Albrecht Podcast: Jak poprawić obsługę klienta? | Wojciech Herra
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Wojciech Herra: Dzisiaj mamy social terroryzm. Jesteśmy straszeni, że jak nie spełnisz moich oczekiwań, to ja ci wystawię jedynkę na Google. Pracownicy obsługi klienta nie chcą mówić klientom dzień dobry. Są młodym pokoleniem, które powiedziało, ja nie chcę się wystawiać kilkadziesiąt razy dziennie na odrzucenie. Pewien mit, który jest konsekwentnie proponowany, czyli że największy rozwój jest możliwy poza strefą komfortu. I teraz nie ma żadnego badania na ten temat. Wzięliśmy klientów, spytaliśmy ich jak się z tym czujecie. Dominującą odpowiedzią było frajer.
Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast Wojciech Hera, psycholog sportu, ale także trener zespołów sprzedaży z ogromnym doświadczeniem. Człowiek renesansu, o czym zaraz się przekonacie. Cześć Wojtek. Dzień dobry, cześć. Przed rozmową powiedziałeś o tym, że trudne czasy, bo wchodzi nowe pokolenie na rynek, które już nie chce dawać klientom sobą pomiatać. Ci nowi sprzedawcy, nowi opiekuni klienta będą mieli inne podejście do rzeczywistości. Jak ta sytuacja wygląda z twojej perspektywy?
Wojciech Herra: O jejku, to w ogóle dotknąłeś tego tematu z takiego najbardziej chyba nieoczywistego miejsca, jakie jest. Bo ja nie mam w ogóle przekonania, że są trudne czasy. Ja uważam, że te czasy będą łatwiejsze, normalniejsze, ale faktycznie będą czasami turbulencji w tej chwili, no bo mamy takie zderzenie. Żeby to obrazować, ja bardzo mocno zachęcam, szczególnie te osoby, które są z mojego lub też naszego pokolenia, do tego, żeby sobie wrócili i obejrzeli, zrobili taki eksperyment filmowy. Obejrzeli na przykład stare Jamesy Bondy. Myśmy jakiś czas temu to zrobili z partnerką i mówiąc brutalnie, doszliśmy do momentu, że tego się nie da oglądać. Tak, znaczy poziom szowinizmu, szczególnie ze szczególnym udziałem Seana Connery, seksistowskich tych filmów, żartów, które dzisiaj w dzisiejszych standardach by absolutnie nie przeszły w żadnym miejscu, jest po prostu nie do zniesienia. I dlaczego o tym mówię? Bo najbardziej niezaopiekowany obszar w tej chwili mamy, to jest obszar w relacji z klientem, w którym z jednej strony mamy osoby, które zostały wychowane jako klienci w takim poczuciu klient nasz pan. Zresztą mamy badania na ten temat, jak okazuje się, że 90% klientów uważa, że hasło klient nasz pan jest prawdziwe i 40% osób pracujących w obsłudze klienta uważa, że ono jest prawdziwe. Co jednoznacznie prowadzi nas do takiego momentu, że to chyba jest coś nie tak. Gdyby było odwrotnie, to byłoby ok. Gdyby ktoś zgodnie z zasadą gościnności miał pomysł taki, że dobrze, to ja będę budował swoją przewagę konkurencyjną na tym, że będziemy pozwalali klientom na więcej, to bym jeszcze się z tym zgadzał. Kłopot polega na tym, że dzisiaj mamy takie sytuacje, w której klienci po prostu najnormalniej w świecie przekraczają granice w wielu miejscach, oczekują zachowań, które są już daleko występujące i wykraczające poza standardowo zachowania obsługowe. No i do tej pory my, jako pokolenie transformacji, nawet w pewnym sensie wierzyliśmy, że tak musi być, a później okazuje się, że wchodzi to pokolenie, które mówi nie, no jakby ja mam takie pewne swoje na przykład oczekiwania, to są oczekiwania związane z szacunkiem. Ja nie pozwolę temu, żeby ktoś tylko dlatego, że przychodzi ze złotą kartą kredytową, uważał, że on może mi zabrać mój elementarny, fundamentalny szacunek. I teraz mówiąc o tych trudnych czasach, te trudne czasy będą stawiały przed organizacjami w dużej mierze potrzebę skupienia się nie tylko i wyłącznie na standardach obsługi klienta, ale również skupienia się na standardach współpracy z organizacjami i krótko mówiąc kreowaniu standardów dla klientów.
Greg Albrecht: Jak o tym opowiadałeś, to stanęło przed oczami moimi doświadczenie zupełnie odwrotne, którego doświadczyłem jako klient. Ostatnio byłem w Japonii i na prośbę mojej małżonki chciałem jej kupić taki upominek w jednej luksusowej marce. No i poszedłem do jednego salonu, gdzie w ramach budowania poczucia niedostępności powiedzieli dzisiaj już nie mamy przestrzeni na obsługę klientów. Potem ja spojrzałem oczywiście oceny na Google Maps tej marki salonów 2,2 gwiazdki na 5, ale jednak w związku z tym, że bardzo chciałem ten prezent żonie zrobić, no to poszedłem na kolejnego dnia do trzeciego salonu, no to tylko w Tokio. I pani powiedziała, wygląda na to, że będę miała dla pana slot za 4 godziny. Musi pan tu przyjść za 4 godziny, ale otwarty slot jest tylko 15 minut. I ja się, wiesz, podporządkowałem temu i dokonałem tej transakcji. Czyli, że krótko mówiąc, istnieją w rzeczywistości sytuacje, w których poza tym, że to jest celowy zabieg po to, żeby budować poczucie niedostępności, ale że jednak ten nieszczęsny konsument, kiedy jest potraktowany w zupełnie odwrotną stronę, czyli raczej obsługa klienta nasz pan, też potrafi się dopasować i na końcu zostawić te pieniądze.
Wojciech Herra: Ale dobra, to ja chciałbym tutaj uporządkować, bo nie chciałbym romantyzować tej historii i broń Boże nie chciałbym na bazie jej budować jakiegokolwiek standardu, bo to jest dokładnie, tak jak powiedziałeś, standard oparty o regułę niedostępności. Natomiast ty pokazujesz element trochę skrajny, natomiast powiedziałeś o bardzo ważnej rzeczy, o elemencie, który jest elementem w pewnym sensie asymetrycznym, czyli ocena na Google. Dzisiaj mamy do czynienia z czymś, co się nazywa social terroryzm i z tym elementem, w którym bardzo często klienci zaczynają nadużywać prawa do wystawienia oceny, które dla wielu osób jest ważnym elementem i tak dalej, jako narzędzia nie dążenia do tego, co w obsłudze klienta i w budowaniu lojalności klienta. Nazywamy elementem jednym z pięciu zachowań lojalnych klienta, czyli wydawanie opinii i jakby dzielenie się swoimi uwagami. I ten moment, że klient jest gotowy, jeżeli mi zależy na tym, żeby ten sklep się rozwijał, to ja tam wydam swoją opinię, licząc na to, że menedżerowie to przeczytają i podniosą standard. Ale dzisiaj mam do czynienia bardzo często, i to pewnie większość osób pracujących w obsłudze klienta potwierdzi, że się z tym spotkało, że jesteśmy straszeni, że jak nie spełnisz moich oczekiwań, to ja ci wystawię jedynkę na Google, a jeszcze oprócz tego napiszę personalnie, jak masz tam na imię? Roman. Dobrze, Roman. To jeszcze napiszę indywidualną uwagę o Romanie, że to on skandalicznie mnie obsłużył. Jedna z dużych międzynarodowych sieci hotelowych teraz wprowadziła standard. Czekam na moment, kiedy się z niego wycofają, że menedżerowie w hotelach mają obowiązek reagowania w trybie rzeczywistym na skargi klientów, czyli że jeżeli przychodzę do tej sieci i wystawię negatywną ocenę, to menedżer tu i teraz powinien mnie znaleźć, przyjść, porozmawiać ze mną, powiedzieć panie Wojtku o co chodzi i starać się rozwiązać ten problem. I dzisiaj już mają pierwsze przypadki, że odkrywają, że jest to po prostu sposób klienta na przykład na darmowy upgrade, czyli że klienci przychodzą i po prostu już pierwszego dnia robią awanturę, licząc na to, że dzięki temu zostaną przeniesieni na koszt hotelu w zamian za to, że usuną tą negatywną opinię do apartamentu lub dostaną dodatkową kolację.
Greg Albrecht: Formeds. Producent suplementów o stuprocentowo czystym składzie. Z kodem GREG20 zamów z 20% rabatem na formeds.pl.
Greg Albrecht: Ok, no to zobacz. Mamy dwa zupełnie skrajne przypadki, które na pozór są ze sobą niezwiązane. Pierwszy, w którym jest klient awanturujący się i biedny pracownik, któremu zależy na tym, żeby dostać premię, żeby dostać pięć gwiazdek na Google, żeby jego szef był z niego zadowolony i tak dalej. Czyli jest po prostu brutalnie traktowany przez klienta po macoszemu. Z drugiej strony ja zostałem gdzieś tam utemperowany przez markę w drugą stronę. Chodzi o to, że to są takie, powiedziałbym, zachowania agresywne, które się pojawiają. One mogą być w dwie strony. I teraz jak przygotować, czyli jakie są twoje takie metody, które można by było pokazać ludziom i powiedzieć, słuchajcie, to jest ta droga do tego, żeby w takich sytuacjach zarządzić, zbudować taki kodeks działania, który będzie w miarę optymalny, w miarę wyważony, jeżeli chodzi o to, żeby ten pracownik, zaczynając od twojego scenariusza, z jednej strony nie bał się być asertywny, a z drugiej strony dostał premię.
Wojciech Herra: Podam ci bardzo prosty przykład. Jakiś czas temu duża sieć retailowa z Polski, duża korporacja zadzwoniła do mnie i powiedziała, Wojtek, mamy taki problem. Pracownicy obsługi klienta, czyli sprzedawcy w sklepie, krótko mówiąc, nie chcą mówić klientom dzień dobry. Przecież, czekaj, to jest jakaś bzdura, znaczy to jest bzdura roku, tak? Znaczy, dzwonicie do mnie, bardzo fajnie, że chcecie wydać pieniądze na to, ale jakby o co chodzi, tak? No i oczywiście, bo wiesz, w procedurze onboardingu jest, że tam kroki klienta są następujące. Klient wchodzący do sklepu ma być zauważony, więc zauważ kontakt klienta, nawiąż kontakt wzrokowy, uśmiechnij się, powiedz dzień dobry, daj klientowi czas na to, żeby sobie swobodnie pochodził po salonie. Jak zobaczysz, że klient potrzebuje asyty sprzedażowej, podejdź i zaproponuj asystę sprzedażową. Ja nie powiedzieli, że oni nie będą tego robili, okej, więc pojechałem, powiedzieliśmy, dobra, zrobimy sobie warsztaty, taką bardziej grupę fokusową, usiedliśmy z tymi doradcami, zaczęliśmy rozmawiać o co chodzi, oni wszyscy powiedzieli to samo. Ani powiedzieli, nie będziemy mówić dzień dobry, bo klienci nie odpowiadają. Więc powiedzieliśmy, dobra, to poradzimy sobie z tym w najprostszy sposób, czyli systemowy. Na wejściu do jednego z wybranych sklepów, w którym zrobiliśmy eksperyment, powiesiliśmy instrukcje dla klientów, które były, tam były bardzo proste hasła, w formie piktogramów, uśmiechnij się, właśnie jesteś w miejscu, w którym dbamy o dobrą atmosferę, jesteśmy tu po to, żeby ci pomóc, przywitaj się i takie proste informacje. I okazało się, że klient, który dostał czytelną wskazówkę, tak, czyli, że dobrze byłoby się zachować inaczej, zmienił swoje zachowanie, tak. Niestety później się pojawił znowu social terroryzm, czyli nie byliśmy w stanie tego wyskalować na całą sieć, bo się trochę ktoś przestraszył, dział marketingu i PR-u się przestraszył, bo się zaczęły jakby ludzie zaczęli robić zdjęcia z tymi historiami, zaczęli robić w ogóle nagonkę pod tytułem w dupie im się poprzewracało, teraz jeszcze wymagają od nas jako klientów dodatkowych zachowań i standardów i tak dalej. Pewnie popełniliśmy trochę błędów na poziomie komunikacyjnym tych rzeczy, więc one są do poprawy cały czas, jesteśmy w projekcie, żeby to poprawić, ale mówię o tym, że to, co należy zrobić, to należy przypomnieć nam trochę, gdzie jesteśmy i już my dzisiaj dostajemy trochę, za przeproszeniem pierwca, tak, znaczy i to porozmawiajcie sobie z ludźmi pracującym na przykład w sklepach odzieżowych, tak. Mimo tego, że powszechnie obowiązującym standardem w onboardingu, którego uczeni są ci ludzie, jest to, że klient powinien przymierzone ubrania albo oddać obsłudze, która mu je dała w ramach asysty sprzedażowej, albo wychodząc z przymierzalni odwiesić na wieszak do poskładania i odwieszenia na właściwą historię, to jak regularnie spotykamy sytuację, że ludzie zostawiają ubrania w garderobach, że rzucają w dowolne miejsce i tak dalej. Teraz ktoś może powiedzieć, no w sumie nie ma problemu, bo osoby obsługujące od tego są, żeby to sprzątać. Nie, one nie są od tego, żeby to sprzątać. One są od tego, żeby robić asystę sprzedażową, czyli pomagać ci wybrać odpowiedni kolor, zadbać o to i oczywiście wziąć z wieszaka, który stoi przy garderobach, podskładać i tak dalej. I takich rzeczy jest bardzo dużo, które są. Zwróć uwagę na przykład o to, że mamy również presję ze strony prawa. W każdym jednym sklepie alkoholowym, czy też sprzedającym alkohol, jest czytelna informacja, osobom nietrzeźwym lub poniżej 18 roku życia alkoholu nie sprzedajemy. To jest martwe prawo. I ono jest martwe z powodu, już tam pomijając presję na wyniki i targety, z powodu strachu. Tak jak jeszcze osobom niepełnoletnim jest przyzwolenie społeczne, żeby nie sprzedać. Jak byłbyś osobom sprzedającą alkohol i by był nastolatek, i byś go poprosił o dowód, on by powiedział, że nie ma dowodu, byś mu nie sprzedał, to kolejka by cię biła brawo. Ale jeżeli w tym samym czasie bym przyszedł lekko podchmielony, czyli zgodnie z prawem nietrzeźwy, i bym poprosił alkohol, po pierwsze byś się spotkał z ostracyzmem kolejki całej, czyli cała kolejka by stanęła po mojej stronie i by powiedziała, ty chamie, dlaczego nie sprzedałeś mu alkoholu, ale ponieważ jak dobrze wiemy, jednym z problemów spożywania alkoholu jest to, że człowiek pod wpływem alkoholu robi się agresywny, to w naturalny sposób bym ci zrobił gigantyczną awanturę, przy odrobinie szczęścia pobił. I teraz jak spytasz osoby odpowiadające za sprzedaż alkoholu, czy one w ogóle podejmują próbę respektowania prawa, które jest w Polsce, oni mówią nie, bo to nie ma sensu, bo ja jestem pozostawiony sam sobie, bo moja organizacja w żaden sposób, ona powiesiła karteczkę osobom nietrzeźwym, nie sprzedajemy alkoholu, ale ona w żaden sposób nie zadbała o moje bezpieczeństwo. Mało tego, jeżeli ja to zrobię i ten pijany klient następnego dnia napisze skargę, w większości przypadków menedżer stanie po stronie klienta, nie stanie po stronie pracownika. I to jest dzisiaj ten problem, z którym się dzisiaj naprawdę mierzymy.
Greg Albrecht: Jakie widzisz narzędzia, poza krzewieniem wiedzy o tym, żebyśmy traktowali się z poważaniem? Jak w praktyce uważasz? Jesteśmy w stanie at large, w skali takiej populacji wielkiej, albo nawet w skali jednej firmy, wpłynąć na to, żeby u nas klient zachowywał się inaczej, żebyśmy dali takie narzędzie, które będzie broniło tego sprzedawcę, które sprawi, że ten sprzedawca będzie mógł egzekwować swoje prawa.
Wojciech Herra: Znaczy pierwszym podstawowym elementem jest w ogóle stawanie po stronie pracowników. I to znowu jakby wychodzi w badaniach, że pracownicy, którzy zetknęli się z trudną sytuacją po stronie klienta, nie mają przekonania, że organizacja wierzy im, tylko z defaultu wierzy klientowi. I teraz to jest kłopot. Mamy taki bardzo silnie zakorzeniony nawyk, niestety menedżerski, że jak otrzymujemy skargę od klienta, to uznajemy, że ta skarga jest słuszna. I to jest w ogóle jakby wiesz, to jest trochę jak we wielu innych miejscach to już się udało. Nie wiem, jak mój syn otrzymuje uwagę w librusie, że zrobił coś złego, to nie mam takiego przekonania, że z automatu uznaję, że szkoła ma rację. Znaczy uznaję, że nauczyciel miał rację, żeby dać mu uwagę, ale zanim zabiorę synowi kieszonkowe, to jednakże z nim siadać i powiedz, pokaż mi swoją perspektywę. I to jest pierwsza rzecz, która się musi pojawić. Znaczy my, my jako menedżerowie musimy dać sobie przestrzeń do tego, żeby móc brać pod uwagę te elementy w naturalny sposób, że klient naprawdę nie zawsze ma rację. On czasami jest motywowany w bardzo dobry sposób swoim partykularnym interesem. Jemu zależy na tym, żeby dostać rabat lub jakiekolwiek inną wartość i tak dalej. Czasami idzie z tej perspektywy. To jest pierwsza rzecz. Druga rzecz to jest akurat zmiana ustawodawcza. My mamy prawo z lat 70-tych, w ramach którego dalej w Polsce nie masz prawa odmowy sprzedaży lub wykonania usługi klientowi indywidualnemu. Czyli jeżeli prowadzisz nie wiem lokalny sklep na rogu i ja przychodzę do ciebie codziennie i codziennie daję ci jedynki i uważam, że jesteś beznadziejny. Daję ci jedynki i uważam, że jesteś beznadziejny. Ty nie masz prawa mi powiedzieć Wojtek, to nie ma sensu. My się nie dogadamy. Przestań do mnie przychodzić. Tak? I teraz dlaczego o tym mówię? Bo ja będę przypominał, jak Uber konstruował na samym początku swoją aplikację. Później oni to zmienili. Ale oni mieli zaszytą jedną bardzo ważną rzecz. W momencie, w którym wysiadałeś z taksówki, aplikacja prosiła cię o to, żebyś ocenił kierowcę, ale jednocześnie w tym samym momencie kierowca oceniał ciebie. I jak kierowca oceniał ciebie i to były bardzo ważne rzeczy. Teraz tam były dwie rzeczy zaszyte. Po pierwsze, jak ty wyszedłeś z taksówki i oceniłeś danego kierowcę na jedynkę, to aplikacja dawała ci gwarancję, że nigdy nie byłeś miał do czynienia z tym kierowcą, czyli inaczej mówiąc, oni gdzieś go kasowali z możliwości wyszukiwania. Czyli jeżeli byłeś takim gościem, który postanowił dokopać mu i dać mu najgorszą możliwą ocenę lub rzeczywiście byłeś tak bardzo niezadowolony, bo ci nie podobał się zapach, nie podobało się cokolwiek innego, nie ma znaczenia, to mówiłeś jeden, ja nigdy nie chcę tam więcej wrócić i aplikacja ci dawała szansę, że ten, co oczywiście powodowało, że jak byłeś finalnie tym awanturującym się klientem, to nagle się okazywało, że po miesiącu korzystania i wszystkim kierowcom dawania jedynek nikt z tobą nie jeździł. Mi firmy płacą za to, żeby w firmach była lepsza obsługa. Ja umiem budować procesy, procedury, standardy, umiejętności ludzi. Ja umiem wspierać ich postawę i motywację i działania, żeby oni byli zainteresowani tym, żeby lepiej pracować z klientami. Ale jest jedna rzecz, której nie umiem. Ja nie umiem im pomóc pracować z klientem, który nie ma dobrych intencji. Czyli w sytuacji, w której ktoś przychodzi i on z definicji jest nastawiony na konflikt, często będąc motywowanym innymi elementami, które chce uzyskać. A kłopot polega na tym, że jeżeli my wpuszczamy do organizacji trochę bym powiedział takich zatrutych klientów, którzy w naturalny sposób tylko i wyłącznie mają po prostu taki styl, że oni lubią się czepiać, że oni są awanturujący i tak dalej, to my niestety bardzo często przez to obniżamy zadowolenie i satysfakcję pozostałych, bo to się musi przenieść, to się musi odbić. I na koniec dnia nam wszystkim jest to, nam wszystkim zależy na tym, żeby faktycznie dbać o to, żebyśmy byli zaangażowani w te dwie strony. Ja bardzo często słyszę taki argument pod tym, wiesz, ale obsługa klienta też jest niemiła. Ja mówię, wiem, ja naprawdę wiem, że obsługa klienta nie zawsze jest miła, że ona czasami popełnia błędy, co nie zmienia faktu, że ty jako klient masz narzędzia wpływania na to. Ty właśnie możesz napisać skargę, możesz oddać jedynkę lub też dwójkę lub trójkę na Google, możesz przestać tam przychodzić i ich ukarać w największy możliwy sposób konsumencki, czyli przestać korzystać z usług. Ty jako klient masz bardzo dużo zasobów i możliwości do tego, żeby domagać się w pewnym sensie swoich praw. firmy obsługowe są pozbawione tego, tak? Bo one, i teraz czym innym jest w B2B, bo w B2B możesz powiedzieć, dobra, nie będziemy cię obsługiwali, ale na rynku konsumenckim nie masz do tego narzędzi, tak? I to jest też coś, co moim zdaniem jest ważne, żebyśmy trochę o tym mówili, bo myślę sobie, że to nam na koniec dnia wszystkim dobrze zrobi. Znaczy ten moment, kiedy bym poszedł do restauracji na przykład, tak? I bym miał świadomość tego, że kurczę, dzisiaj nie jest najlepszy standard obsługi, ale lubię to miejsce, to bym się naprawdę trzy razy zastanowił, czy chcę dać jedynkę, jeżeli ta jedynka by oznaczała, że nigdy więcej tu nie przyjdziesz, tak? I wtedy bym najczęściej jednak, że szedł w kierunku dobra, to dam, nie wiem, dzisiaj dam cztery i powiem, że macie do poprawy taki obszar, bo wtedy bym wykazał tą prawdziwą lojalność, która brzmi, chcę ci pomóc się poprawić, a nie chcę ci odejść, chcę z czymś zupełnie innym. Jeżeli można to przeklinać, tak spojrzysz na mnie, jeżeli nie woda, to można ci dokopać.
Greg Albrecht: Nie, spojrzałem zupełnie z innego powodu, bo dzisiaj rano byłem na śniadaniu z kolegami w restauracji i właśnie miałem informację zwrotną, dałem osobie, która mnie obsługiwała, ale akurat miałem doświadczenie, w którym mam wrażenie, że ona w ogóle jej nie przyjęła, bo zaserwowała mi owsiankę i zjadłem tę owsiankę i ku mojemu zdziwieniu ta owsianka była z ciepłym mlekiem, czego ja nie lubię, ale nie było to napisane, że mleko jest ciepłe. A więc pani przychodzi, jak mi smakowała owsianka, powiedziałem tak, szczerze mówiąc, nie smakowała mi, ale ją lojalnie zjadłem, bo nie zapytałem, czy mleko jest ciepłe dziś zimna, ale jak mnie pani pyta, to było okropne dla mnie, bo nie lubię ciepłego mleka. A babka tak spojrzała zdziwiona, moi koledzy stwierdzili, że jestem niesympatyczny, że przedkładam, ale no pyta, to chyba powinno dostać szczerą odpowiedź z mojej strony i być może z tego mogła wyciągnąć jakąś… Ale ona powiedziała, no tak, nie no, to następnym razem musi pan zamówić granolę. I takie miałem myślenie a propos tej sytuacji, że czasem zastanawiam się, czy ci, czy osoby, które are jakby w obsłudze klienta, są też przygotowane na to, żeby tę informację zwrotną, rozumiesz, jakoś przyjąć i ją zarządzić, bo to jest jeszcze nie brutalną, tylko taką rzeczywistość.
Wojciech Herra: To teraz mówimy o tej sytuacji, kiedy dziękuję ci w ogóle, że tego dotykasz, a mianowicie tego momentu, który jest jednakże moim bardziej przyjemną częścią mojej pracy, czyli tą pracę, w której jednakże stoję po stronie klienta, tak, i stoję po stronie doświadczeń klienta, i stoję po twojej stronie, w ramach którego mówię, kurczę, ale ten facet nie chciał ci dokopać, tak, on nie był niemiły, on nie obraził cię personalnie, on wskazał na pewien błąd procesu, który być może jest bardzo prosty do rozwiązania, wystarczy napisać w karcie z ciepłym mlekiem, albo wystarczy wprowadzić standard pod tytułem spytajmy klienta, czy chcesz ciepłym, czy z zimnym mlekiem, znaczy jakby to jest, myślę sobie, że dość proste, tylko to widzisz, żeby to się wydarzyło, my byśmy musieli dojść do takiego momentu pod tytułem znowu zwalidujmy to i porozmawiajmy o doświadczeniach. Obstawiam się, że ta osoba w obsłudze klienta ma tylko dwa typy doświadczeń, tak, albo w dominującej części, ma klientów, którzy mówią, jak twoi koledzy, wszystko jest okej, wszystko jest okej, i nawet jak jest nie okej, to nie powiedzą, bo nie chcą być szczepliwi, albo mają takich klientów, którzy przekazują te informacje bez intencji poprawy, a z intencją pewnego rodzaju wyżycia się, tak, a to, co ty powiedziałeś, jest tym, o czym marzymy, tak naprawdę, znowu z perspektywy budowania lojalności klientów, to żeby go zaangażować na tyle, tak, i już w ogóle, wiesz, wyobrażam sobie twoją reakcję, jakbyś przyszedł następnym razem do tej restauracji i byś otworzył kartę, a tam byłoby napisane wymień, jakie chcesz mleko, tak, czy chcesz ciepłym, czy chcesz zimnym, i tak dalej, lub osoba przyjmująca zamówienie by uśmiechnęła się i powiedziała, ostatnio mieliśmy taką sytuację, nawet mogłaby się nie rozpoznać, mogłaby być inna osoba na poziomie procesowym, która by przyszła i powiedziała, mieliśmy taką sytuację, że jeden z klientów zwrócił nam uwagę, że powinniśmy serwować różne temperatury mleka, tak samo jak przy stekach piszemy, jak ma być wysmażony, tak samo przy mleku pytamy, w jakiej temperaturze chciałby pan mieć mleko i ty byś wtedy mówił, jest, to jest mój sukces, będę, ta restauracja, dzisiaj będzie moją ulubioną restauracją, bo oni naprawdę biorą voice of customer na serio i słuchają tego, wiesz, do końca, no tylko, to znowu wiemy z psychologii, żeby ktoś był w stanie przyjąć informację zwrotną, on musi mieć zapewnione poczucie bezpieczeństwa, w sytuacji, w której masz pobudzenie lękowe, nie jesteś w stanie usłyszeć informacji zwrotnej i w naturalny sposób niestety będziesz, będziesz, wiesz, albo będziesz wyglądał, jakbyś wszedł w stupor, czyli tak spojrz na ciebie i przyjdzie i pójdzie na kuchnię i powie, ty, czepiał się temperatury mleka, co za świr, albo będziesz miał taką sytuację, w której ktoś naprawdę będzie tym zainteresowany. Natomiast ja mam faktycznie przekonanie, że dzisiaj dochodzimy do takiego momentu bardzo trudnego, przez dużą liczbę negatywnych doświadczeń, które nie są podszyte chęcią usprawnienia, tacy klienci jak ty dostają trochę rykoszetem tej sytuacji, że jesteśmy w sytuacji, w której tych prawdziwych informacji zwrotnych, tych, których naprawdę ktoś chce, ktoś chce nam przekazać wartościową rzecz, my przestajemy je słuchać, tak? To jest trochę, wiesz, to jest ta sytuacja, której, nie wiem, dzisiaj często rozmawiamy, nie wiem, w internecie, że mamy za dużo hejtu i bardzo często informacje, które są, nie są, są krytyką, ale bez hejtu, nie są osobowo, nie są uderzające, są wszyte i teraz wszystko nagle jest hejtem. No ja myślę, że tak, znaczy w sytuacji, w której jeżeli za dużo dostaję ciosów, to później nawet lekkie szturchnięcie odbieramy jako, wiesz, bardzo silne uderzenie i przestajemy tracić tę wrażliwość. Moim zdaniem zasady są tym, co jest w stanie, no zgodnie jakby z takim chemicznym powiedzeniem dotyczącym relacji, zasady eliminują kwasy, im więcej będzie zasad jakby, które będą tutaj, wiesz, postawione jakby i będą dotyczyły, jak się ma obsługiwać, zachowywać obsługa i jak ma się zachowywać klient, tym będzie łatwiej. I teraz często, jak ludzie mówią, wiesz, no ale to są na koniec dnia zasady dobrego wychowania. Ja wiem, że to są zasady dobrego wychowania. No, każdy w innym domu wzrastał. Tylko każdy się wychowywał w innym domu, tak? To jest dokładnie ta sama historia, o której już powiedziałem z perspektywy Bergen. Nie słuchaj telefonów z dźwiękiem, czy też nie odtwarzaj telefonu z dźwiękiem, jak nie masz słuchawek. Znaczy dla mnie to jest normalne, tak? Znaczy jakby tak ja zostałem wychowany, że nie zaburzasz. A teraz każdy, kto posiedział w niej, w autobusie, nawet w Polsce, powie, no niby tak, przeszkadza nam to i pewnie ułatwiłoby nam, gdyby była sytuacja, w której jest napisane na drzwiach autobusu, jadąc autobusem, nie odtwarzaj telefonu z dźwiękiem, bo dzięki temu, jakbym ci zwrócił uwagę, mógłbym się odwołać do zasady, a nie do mojego, do moich standardów, czyli byś nie powiedział czepiasz się, tylko jesteś strażnikiem zasad, tak? A to jest coś zupełnie innego.
Greg Albrecht: Mam do ciebie prośbę. Jeżeli podobają ci się rozmowy w tym kanale, to koniecznie zasubskrybuj ten podcast, bo pozwoli nam to lepiej rozwijać kanał i zapraszać więcej ciekawych gości. 100%. Zresztą akurat we wspomnianym już Tokio, dokładnie zwróciłem uwagę na to, w metrze, są napisane między innymi te zasady w każdym wagonie. Znaczy, że po prostu nie słuchaj i musisz mieć słuchawki i nie prowadź rozmów. Była dosłownie lista bardzo konkretnych zachowań i to instrukcje bardzo ułatwiają, tak? Bo my przyjmujemy wiele rzeczy, że to jest oczywiste, albo że to po co mi będziesz to powtarzać, przecież ja jestem mądry, albo po co my będziemy to pisać, przecież, czyli tworzymy sobie historię dotyczące interpretacji sytuacji, która nie zaszła, zamiast po prostu skorzystać z prostego narzędzia. No, gdyby tak było, to nie byłoby znaków drogowych, bo po co? Przecież i tak wszyscy przekraczają prędkość. No, jednak nie wszyscy przekraczają prędkość, bo to jest ograniczenie prędkości, że jednak 97% osób go będzie przestrzegać, a 99% przestrzegać lub lekko przekraczać i tylko 1% nie widzi tych znaków.
Wojciech Herra: No tak, tylko i teraz idąc dalej, jak mówisz dokładnie o znakach drogowych, bo one są dobrą dobrym zobrazowaniem tego i oczywiście jest tak, że później ten 1% najgłośniej krzyczy, że to jest ograniczenie wolności. Jasne. I jakby, ja mam naprawdę takie trochę przekonanie, że my za bardzo skupiamy się na tym, żeby usłyszeć ten krzyk tego 1%, zamiast zadbać o komfort pozostałych 97%.
Greg Albrecht: To jest ogólnie ekstremizmy się świetnie sprzedają. Na przykład w mediach, dlatego powinniśmy tutaj porzucać jakimiś przekleństwami, powiedzieć coś głupiego, kontrowersyjnego, bo by się dobrze klikało, ale prawda jest taka, że dane nami sterują, tak? Więc dane, statystyka działa naszą korzyść, a statystyka robi większość. W związku z tym my, podejmując decyzje w biznesie, musimy się opierać na statystyce, a nie na tych, co najgłośniej krzyknęli w jedną czy w drugą stronę, pogłaskali nas po główce albo daj nam w mordę, bo prawda jest taka, jaka jest nasza średnia, stąd takie narzędzia, wiesz, totalnie trywialne, jak NPS na przykład, tak? Po prostu po to, żeby wiedzieć, gdzie my średnio jesteśmy dzisiaj na mapie życia. Mam takie pytanko do Ciebie, które odnosi się do tego, o czym mówiłeś wcześniej, czyli ja jako reprezentant starego pokolenia, gdzie my tak, wiesz, tu musimy ciężko, musimy się napiąć, w ogóle nie ma miękkiej gry, jeszcze do tego jesteś psychologiem sportu, to też mi wiesz, no jaka miękka gra, no przecież zwycięstwo jest tylko dla tych najlepszych, co najciężej pracują, co walczą, przecież to się samo nie zrobi. Jak w obliczu tego, no że ci wygrywający, to jednak trochę musi być ciężko, musi być niewygodniej itd., a teraz tym mówisz, no ale musimy zadbać od tych ludzi w tej, i oni będą stawiać swoje warunki, to młode pokolenie, ono nie chce być traktowane, rozumiesz, jak połączyć ze sobą kulturę i oczekiwania partykularnych osób i jakby szukanie dobrych zasad współpracy z klientem, z tym jednak, powiedzmy, światem współzawodnictwa, osiągania, tworzenia wyników, czy można osiągać takie wyśmienite wyniki, trochę nie ponosząc jednak większych kosztów, niż ustawa przewiduje.
Wojciech Herra: Można. Można i tutaj akurat myślę sobie, że psychologia sportu ma bardzo dużo dzisiaj rozwiązań, które za tym stoją. Więc pierwsza podstawowa rzecz, to w ogóle moim zdaniem dotykasz bardzo ważnej rzeczy, a mianowicie pewien mit, który jest konsekwentnie proponowany, czyli, że największy rozwój jest możliwy poza strefą komfortu. I teraz nie ma żadnego badania na ten temat, że rozwijamy się poza strefą komfortu. To jest w ogóle strasznie ciekawe, bo to jest taki mit, który został wrzucony, ktoś kiedyś go uwierzył, bo nie jest wygodny. I teraz, żeby była jasność, jakby to nie jest historia dotycząca strefy lenistwa, bo my bardzo często mylimy strefę lenistwa ze strefą komfortu. I o tym się bardzo ładnie opowiada. Jesteśmy świeżo po po igrzyskach olimpijskich, szykując kilku zawodników, czy też kilka zawodników i zawodniczych do igrzysk. Ja mam z tyłu głowy bardzo dobrą polską zawodniczkę, zresztą, która osiągnęła spektakularne wyniki. Na tych igrzyskach nie, nie zdobyła medalu, ale dalej ma bardzo wyjątkowe wyniki. Jak z nią rozmawiałem, pytałem ją, słuchaj, co jest dla Ciebie takim największym wyzwaniem? Ona zawsze mówi to samo, ona mówi, bo ja to lubię. I mój problem polega na tym, że ja nigdy nie traktowałam swojego życia jako życia męczennika. i ja mam z tym problem, bo jak mnie pytają dziennikarze, to oni by chcieli usłyszeć tą historię, wiesz, że ja wstawałam rano, nienawidziłam swojej dyscypliny, mój ojciec mi kazał i tak dalej, a ja jestem talenciarą. Ja po prostu jestem chodzącą talenciarą. Ja mam talent do tej dyscypliny, po prostu mam. W związku z czym, jak poszłam pierwszy raz trenować, to mi poszło dobrze. W związku z czym, przy początkowym, jak byłam dzieckiem, nie wkładając gigantycznie dużo wysiłku, miałam dobre rezultaty. Teraz robię treningi bardzo ciężkie, ale ja po najcięższym treningu, jaki jestem w stanie zrobić, wychodzę z bananem na twarzy, bo oczywiście mój organizm przekroczył jakby strefę komfortu w rozumieniu, ale to jest strefa lenistwa, on ją przekroczył, a nie komfortu. Ja nigdy nie miałem tak, że robiłam coś wbrew sobie i mi ciało gigantycznie oddaje. Dlaczego o tym mówię? Bo największy rozwój właśnie jest możliwy w sytuacji komfortu. I to nie znaczy, że mamy, nie wiem, odpuszczać, bo to jest coś zupełnie innego, tak? Dalej trening masz zrobić, dalej masz tutaj realizować, dalej masz mieć tak zwany winning environment. To jest zbudowanie atmosfery, atmosfery wsparcia i teraz ta atmosfera wsparcia jest po pierwsze oparta o to, że jak budujemy zespoły, zaczynamy od zbudowania zasad, czyli wszyscy wiemy o co i dlaczego gramy. Po drugie, dbamy o to, żeby poprawiać te elementy, w których mamy największą możliwość rozwoju, a nie te, które nas blokują i są w pewnym sensie nieistotne, tak? To jest dokładnie trochę, nie wiem, z perspektywy treningu sportowego, mamy naprawdę i bardzo dużo danych, co w praktyce oznacza, skupmy się na tym, jak zadbać o te 97% klientów, który w naturalny sposób ma dobre intencje, ceni nas i tak dalej i przestańmy się zastanawiać, jak zrobić te 3%, ale zadbajmy o to, żeby te 3% w dobrym tego słowa znaczenia wyrzucić, po prostu, znaczy zrezygnować, wyciąć z organizacji i tak dalej. Dzisiaj jest jeszcze jedna rzecz, która jakby, jak mówimy o tym z perspektywy, z perspektywy tego świata, nazwijmy to, współczesnego, która istnieje, mamy pomieszanie budżetów, tak? I to jest w ogóle coś, co jest w ogóle dużym kłopotem, znaczy bardzo często do wielu organizacji, szczególnie tych droższych, trafiają klienci, których z definicji nie stać na tą organizację, tak? Znaczy kiedyś ten świat był naprawdę, był naprawdę prosty, tak? Znaczy, że jeżeli miałeś być, nie wiem, klientem Mercedesa, to Mercedes wiedział, kto był naszym klientem i nigdy w życiu ci nie pokazywał. Dzisiaj mamy taki problem związany z tym, że niestety media społecznościowe tutaj nam bardzo dużo namieszały w kategorii retargetowania, pokazywania, rozszerzania grup docelowych i tysiąca różnych rzeczy, że na przykład trafiamy z komunikacją do ludzi, którzy sont kompletnie poza naszym targetem.
Greg Albrecht: A oni się wypowiadają.
Wojciech Herra: A oni się zaczynają wypowiadać.
Greg Albrecht: I jest ich więcej niż tych z targetów.
Wojciech Herra: I jest tych więcej niż z targetów. Dokładnie tak.
Greg Albrecht: No ale tak samo jest z tym podcastem na przykład, czy innymi podcastami, które dotyczą jakiejś kategorii i jakby czasem, jeżeli jakaś rolka pójdzie wirusowo, jak czytam komentarze, to mówię…
Wojciech Herra: To jest najgorsza, jaka może być. To jest kosmos. Z jednej strony marzysz o tym, żeby poszło viralem, a z drugiej strony, jak ktoś pójdzie viralem, to jest twój największy, to jest największy dramat.
Greg Albrecht: No bo czytasz te komentarze i mówisz, na jakim świecie ja żyję. Tak. Bo jest po prostu absolutna, nie ma adekwatności pomiędzy komunikatem, a komentarzem. I tak samo jest z docieraniem do niewłaściwych klientów.
Wojciech Herra: Tak. I teraz to jest dokładnie ten moment… Ja się kiedyś myślałem, że popłaczę ze śmiechu, jak jeden z naszych klientów, akurat właśnie wspomniany, akurat dealer Mercedesa, wrzucił ofertę, że miał używaną G-klasę. Samochód podemonstracyjny. W genialnej specyfikacji. I naprawdę była bardzo dobra cena, czyli tylko 800 tysięcy. Tak jak za ten samochód, to absolutnie naprawdę w tej konfiguracji genialna cena. No i niestety poszło viralem. Jak ja zacząłem czytać komentarze, tak, w życiu bym tym nie jeździł, co za gu… co za beznadziejne, i tak dalej, i tak dalej. Teraz się myślę, dlaczego o tym mówię? Bo to jest ta strefa komfortu właśnie. Tak ludzie weszli w strefę komfortu i teraz teoretycznie powinni… Bo to jest klasyczny dyskomfort. Znaczy widzę coś, na co mnie nie stać. Emocjonalnie bardzo duży dyskomfort. I teraz, gdybyśmy dobrze przeczytali książkę o tym, że największy rozwój rozpoczyna się w strefie komfortu, to powinienem w tym pobyć i powinienem sobie usiąść i powiedzieć, hmm, ciekawe, co to mówi o mnie, że widzę produkt, który mi się podoba, ale nie stać mnie na niego. Muszę trochę sobie pobyć, jakie emocje to wywołuje. I co mogę z tego zaczerpnąć, żeby podjąć konstruktywne działanie? Co mogę zaczerpnąć, żeby podjąć konstruktywne działanie? Jak mogę… No to nie, no to się odpalamy pod te złodzieje, wina Tuska i rozpoczynamy całą historię. I teraz, dlaczego o tym mówię? Bo to jest jednym z elementów, który dzisiaj naprawdę jest trudny, bo ja naprawdę jestem stanie sobie wyobrazić, że w wielu sklepach awantury rozpoczynają się w momencie, w którym pojawiłem się w miejscu, na który mnie nie stać. Hotelarstwo potem ma dzisiaj bardzo duży problem, bo oglądaliśmy te wszystkie rolki na Instagramie, które nam mówią, że musimy mieć zdjęcia, bo tak jak nasz ulubiony celebryta w takim obiekcie, w takim obiekcie, w takim obiekcie i pomimo tego, że nasz budżet mówi nas hej, Wojtek, najlepiej będziesz czuł się w pensjonacie w Mikołajkach i tam będzie ci dobrze. Tam będą pokoje w tej cenie, której lubisz, śniadanie w tej cenie, której lubisz i tak dalej, i tak dalej, ale ta presja społeczna mówi mi pójść dalej. Więc ja już jestem na wstępie wkurzonym, bo okazuje się, że…
Greg Albrecht: No wiadomo, że już biorę chwilówkę na to, żeby pojechać na weekend.
Wojciech Herra: I teraz wiesz, to już jest bez sensu. Ja już w momencie, w którym jest takie moje ulubione powiedzenie, jeżeli musisz pytać, ile to kosztuje, to znaczy, że ciebie na to nie stać. To jest bardzo proste. Że jak wchodzisz do baru w jakimkolwiek miejscu i musisz zadać pytanie, ile kosztuje sok, kawa, cokolwiek innego, to znaczy, że ciebie tam nie powinno być. Bo jakbyś dobrze to stargetował, to wiesz, że jesteś w miejscu, w którym nic cię nie wywali poza orbitę twojego komfortu. Tylko problem polega na tym, że my dzisiaj pod presją tego, że musimy wyglądać lepiej niż jesteśmy w rzeczywistości, to bardzo często wpadamy w te pułapki i to trochę robimy. Więc wychodząc z tych elementów, pierwsza podstawowa rzecz to jest dobre targetowanie. I to jest moim zdaniem bardzo prosta rzecz. Organizacje muszą się nauczyć, że ja na przykład bardzo często podkreślam i to dużo, ostatnie dwa lata dużo spędziłem z różnymi markami, które chciały się premiumizować. Czyli były markami, które miały ambicje tego, żeby stać się markami bardzo premium. Ja zawsze przychodzę na takie spotkanie, wiem, zarządy mnie nie lubią. Ja przychodzę i powiem wam pewną prawdę. Wy nie chcecie być premium. Wy chcecie być drożsi. Bo bycie premium oznacza że jesteś selektywny.
Greg Albrecht: No tak, redukcja wolumenu.
Wojciech Herra: A wy byście chcieli być, mieć te same wolumeny, to teraz tylko drożej. Więc wy naprawdę nie chcecie zrobić tego premium. I to jest ten moment, kiedy jeżeli chcesz i masz gotowość na to, żeby budować standardy, to licz się, że stracisz pewną grupę osób, którym tych standardów nie będzie. Więc to jest pierwsza podstawowa rzecz, co muszą zrobić organizacje. Ale znowu to znamy ze sportu i z tego, z top performance. Gratuluję ci bardzo. Dopiero co skończyłeś projekt sześciu najważniejszych maratonów, żeby móc go ukończyć, musiałeś zrezygnować przynajmniej z kilkunastu imprez biegowych, które być może wyglądały nawet atrakcyjnie. Jestem w stanie się naprawdę założyć, że przed Tokio ktoś ci powiedział, chodź, wystartuj w fajnej dyscyplinie biegowej dwa tygodnie wcześniej, jest bardzo fajny maraton, może być tam pobiegł. I teraz ty musiałeś podjąć decyzję, że ponieważ mam bardzo określony cel, nie jestem w stanie wystartować we wszystkich, jeżeli chcę mieć dobry rezultat. Najlepsi sportowcy, których znam, oni mają jeden problem. Oni muszą odmawiać startu w zawodach, na których organizatorzy ich zapraszają. No bo jeżeli jesteś, nie wiem, igą świątek, to wiadomo, że nie wiem, burmistrz Grodziska organizujący turniej Padla potrzebuje jakiegoś fajnego celebryty i mówi, chodź, może byś zagrała u nas, jest fajna impreza, teraz, nie wiem, nagrywając to jesteśmy przed, nie wiem, przed Padl Kupra Smokowskiego Tomka, to może, to mówi, chodź, zagrasz jako jedna z gwiazd, potrzebujemy promocji, to może wystąpić, nawet całkiem dobrze by pewnie zapłacił, co nie zmienia faktu, że ona musi powiedzieć, nie, mam inne priorytety, mam za chwilę turniej wielkoszlemowy i nie mogę sobie pozwolić na to, żeby dla przyjemności zaryzykować kontuzję u Ciebie, a my moim zdaniem bardzo często organizacyjnie zapominamy o tym, że jedna z najważniejszych rzeczy, która jest, to jest dopasowanie, dopasowanie polega na świadomym targetowaniu, świadome targetowanie polega również na tym, żeby powiedzieć, dla kogo jesteśmy, jako marka i dla kogo nie jesteśmy. Ja też… I wprost mówić, jeżeli jesteś gościem z tej listy, to nie wchodź do nas, bo będziesz niezadowolony, bo to nie ma sensu.
Greg Albrecht: 100% jakby… Ogólnie w życiu uważam, że dużo bardziej wartościowe, szczególnie w dzisiejszym świecie, jest tworzenie list i zasad dla samego siebie, czego nie robię, niż to, co robię. Oczywiście, że tak. Bo jakby jesteśmy w takim nadmiarze opcji, że dobrym modelem funkcjonowania jest lista not to do, a nie lista to do, bo ona nam ułatwia dużo więcej decyzji, dlatego, że z automatu wiele rzeczy wpada do zapadki, spam jakby mentalny i to ułatwia nam też podejmowanie decyzji, podobnie jak dokładnie było, jak mówiłeś o tych moich maratonach. No oczywiście, że tak było. Tak po prostu mam taką anegdotę, przytoczę, że kolega się nie obrazi, ale miał wystartować w Londynie na maratonie i pojechał na narty. Ja mówię, najgorsza rzecz, no nie możesz jeździć na nartach, jeżeli biegasz. W sensie możesz, jeżeli biegasz, ale jak chcesz biegać konkretne maratony w konkretnym momencie, zapłaciłeś odpowiednie pieniądze i czas, żeby być wybranym, a aplikuje na maraton w Londynie milion trzysta tysięcy osób co roku, to jest absurdalne, na pięćdziesiąt tysięcy miejsc, no to nie jedź na narty. No i co? No jedziesz na narty, bo chciałem pojeździć, no i więzadła i pół roku zbiegania. Czyli krótko mówiąc, no to jest jakby, oczywiście wszystko w życiu się rozsmaruje, ale nie jak jesteś profesjonalnym sportowcem, bo to jest ten jedyny moment, w którym ty musisz mieć tą swoją szczytową formę i musisz wygrać. Oczywiście my się tu bawimy w biegaczy, więc jakby możemy sobie robić co chcemy, ale jeżeli masz cel, chcesz go osiągnąć, no to nie możesz się rozpraszać i podobnie jest z, uważam, z firmami, które są głodne wzrostu, czasem może nie mają pomysłu, jak ten wzrost mądrze osiągać, więc po prostu próbują go łapać za wszelką cenę.
Wojciech Herra: No tak, ale teraz idąc to co powiedziałeś, to jest w ogóle bardzo ładna rzecz. Dalej możesz być organizacją, która jest głodna wzrostu w rozumieniu maksymalnej satysfakcji klienta. To znaczy, że musisz podjąć decyzję, którego klienta i gdzie jest naprawdę twój klient, na którym się skupisz i bardzo ważną rzecz, gdzie są dzisiaj przypadkowi klienci, którzy czasami nawet przychodzą i zajmują ci czas, ale nie chcesz im poświęcać tego czasu, bo to się po prostu nie uda.
Greg Albrecht: A wrócę do tej strefy komfortu, bo rzeczywiście przez tę analogię do tego, ile trzeba zrobić, czasem po prostu wystarczy zrobić tyle, ile trzeba, bo ja zastanawiałem się, jak poprawić wyniki w maratonie. I ktoś powie, no nie, no dobra, robisz jeden trening dziennie, to zrób trzy treningi dziennie. No ale oczywiście to jest to absurdalne myślenie poprzez to, że więcej znaczy lepiej. I nad tym się zastanawiałem, nad tym, że w pewnym momencie trzeba naprawdę bardzo dobrze identyfikować, czego potrzebujesz mieć więcej, żeby osiągnąć więcej i nie zawsze, że bycie tym martyrem, tym, co się tak zatycha, po prostu dowozi te lepsze rezultaty. To tak trochę, wiesz, przeramowując to, o czym powiedziałeś, a propos tego, że wychodzenie ze strefy komfortu ma też swoje takie śmieszne i straszne implikacje do tego, że się zaharowujemy.
Wojciech Herra: Nie, bo ja w ogóle mam takie przekonanie, że myśmy zaczęli to romantyzować, tak? Znaczy, że we myśmy zaczęli romantyzować, że generalnie, nie wiem, zwróć uwagę, nie wiem, ile osób jakby wyznaje i wierzy w zasadę, nie wiem, dziesięć tysięcy godzin i żeby osiągnąć mistrzostwo musisz we wszystkim i sobie myślisz, ej, czekaj, ale zatrzymajmy się, tak? 99% organizacji na świecie nie potrzebuje mistrzów. Od tego w ogóle zacznijmy, tak? I to jest jedna z rzeczy, którą jakby często podkreślam. Ja wiem, kocham swoje wystąpienia, które robię dla organizacji o mistrzostwie, ale bardzo często też tam przypominam, że słuchajcie, jakby, no nie, znaczy, jak szczególnie jestem jeszcze na jednej scenie i co mnie za każdym razem bawi ja plus któryś ze znanych oficerów służb specjalnych, ja zawsze przychodzę i mówię, słuchajcie, tylko weźmy pod uwagę jedną bardzo ważną rzecz, elementy ze sportu mistrzowskiego na poziomie sportu olimpijskiego i rekomendacje oficera służb specjalnych są kompletnie nieadekwatne do waszej sytuacji, bo wasza sytuacja ani nie jest taka, ani taka. Wy chcecie mieć w najlepszym tego słowa znaczeniu dobrze zbudowaną piramidę szkoleniową długoterminową, czyli chcecie być takim, bym powiedział, polską siatkówką bardziej, czyli dyscypliną, która od wielu lat konsekwentnie jest w czołówce, ale nie jest konsekwentnie w czołówce dlatego, że mamy najlepszą, pierwszą drużynę, tylko dlatego, że mamy bardzo dobrze zbudowany system rozwoju talentów i bardzo dobrą, całą piramidę rozwojową jakby długoterminową, co jest projektem, który w tej chwili trwa 20 lat i jest jakby długoterminowym, strategicznym, uporządkowanym działaniem i tak samo najprawdopodobniej nie chcesz mieć w organizacji jednostki specjalnej, bo tak naprawdę ty znacznie bardziej potrzebujesz dobrze funkcjonującego, wysoko wydajnego zespołu ludzi właściwych, a nie najlepszych.
Greg Albrecht: fascynujące to jest, powiem Ci, jak można zmienić paradygmat myślenia o tym, kiedy spojrzy się po prostu na skalę, na statystykę. Ty zazwyczaj pracujesz z tymi największymi organizacjami, czy z tymi dużymi organizacjami, co może im ułatwia to, bo już pewnie gdzieś widzieli, że jednak tak, że te statystyki mają szansę, że jednak jest jakaś skala, na której można operować. A co zazwyczaj Cię zaskakuje, jak rozmawiasz z przedsiębiorcami, którzy mają troszeczkę mniejszy biznes, mają kilka salonów, a nie kilkaset salonów, jakie byłyby Twoje takie pierwsze obserwacje i sugestie z poziomu być może, które można przenieść z tych największych organizacji do tych mniejszych, ale w sposób skuteczny, bo mniej ludzi, mniej osób, mniejsza skala, mniejsze budżety.
Wojciech Herra: Moim zdaniem najważniejszym elementem jest przestańmy się bawić w ojca Wilgiriusza. Dla tych, którzy są młodsi, przypomnę, to jest bohater tej piosenki dla dzieci, hejże dzieci, hejże ha, róbcie wszystko, czy to co ja. To jest moim zdaniem jeden z największych problemów. To dzisiaj widzimy na przykład, moim zdaniem. Z perspektywy sprzedażowej mnie to strasznie bawi, bo wiele organizacji, które rosły przez ostatnie lata głównie dlatego, że rynek rósł, to oni trochę szli takim radosnym trendem pod tytułem hura do przodu, jest super. I dzisiaj jesteśmy pierwszy raz od dłuższego czasu w takiej sytuacji, w której w wielu częściach gospodarki ten rynek bardzo mocno wyhamował i nagle oni się zderzyli z taką sytuacją pod tytułem o kurde, nie jesteśmy geniuszami, nasz biznes już nie rośnie, w związku z czym nagle okazuje się, że trzeba zacząć zmieniać działania. I teraz oni zamiast zadać sobie pytanie, co dzisiaj działa, przypominają sobie, jak w 89 roku z kumplem zakładali ten biznes i oni jak go wtedy zakładali, to oni roznosili ulotki i oni te ulotki wrzucali ludziom do skrzynek i wtedy mówili, żeby ten. I teraz to nie jest taka anegdota, wiesz, którą opowiadają później tylko i wyłącznie na spotkaniu świątecznym lub firmowym, ale oni dzisiaj wpadają na pomysł pod tytułem to może wrócimy do starych spełnienia sprawdzonych zasad, będziemy rozrzucali te ulotki. Dlaczego o tym mówię? Zwróć uwagę, że na przykład od jakiegoś czasu gigantycznie uaktywniły się zimne telefony. Znaczy, jak ja sobie patrzę, ja już naprawdę nie pamiętam czasu, już miałem takie przekonanie, że żyliśmy w dobrym świecie, w którym dzwonienie na pałę do klientów już zostało zaorane. I to nie znaczy, że nie należy w ogóle wykonywać prospectingu, tylko prospecting to jest trochę takie działanie, jak dobrze definiowany maraton. 90% prospectingu to jest przygotowanie, 10% to jest start. I ten telefon stanowi jednakże najmniejszą część całej pracy związanej z tym, żeby wykonać telefon do klienta. To moim zdaniem to jest taki klasyczny przykład, bo ludzie dzisiaj w tych szczególnie mniejszych organizacjach sobie przypominają, ja to pamiętam, jak myśmy to robili i teraz zaczynają wrzucać, potem sięgnijmy po stare, dobre metody. Dlaczego o tym mówię? Bo pierwszą podstawową rzeczą, której powinniśmy zrobić, to powinniśmy zadać sobie jedno pytanie. Gdzie my jesteśmy? Co jest charakterystyczną cechą roku 2026, a nie co było charakterystyczną cechą 2019? Czyli przestańmy jakby romantyzować przeszłość i najważniejsze grajmy trochę w kontekście przyszłości, tam gdzie będziemy, a nie tym, co przynosiło. To jest znowu pytanie pod tytułem nie, co ty pamiętasz, drogi menedżerze, ze swojej pracy 20 lat temu, bo ona jest nieadekwatna do tej sytuacji, która jest dzisiaj. Tylko zadajmy sobie pytanie od ludzi takich jak ty, takich jak ja, kilku innych konsultantów, którzy ci przyniosą rozwiązania, które są dzisiaj stosowane w firmach, najlepiej w firmach lepszych od ciebie. Znaczy najfajniej byłoby, żebyśmy sobie jednakże dbali o to, żeby sobie przenosić te jednakże lepsze praktyki gdzieś z innego świata, po to każdy z nas raz na jakiś czas jeździ również czasami za granicę popracować, po to, żeby zobaczyć i skonsultować firmę tam, żeby czasami móc przynieść coś do Polski. Natomiast na samym początku w ogóle rozpoczę się od tego, że przed nami trudne czasy czy też trudna sytuacja. Nie mam w ogóle przekonania, że ona jest trudna, bo ja naprawdę uważam, że ona jest lepsza, mało tego ona jest trochę ciekawa, bo ja uważam, że dzisiaj będziemy w takim świecie, który będzie to prostował. I mam naprawdę takie trochę przekonania, że my byliśmy w świecie, w którym uwierzyliśmy, że wolność nas uratuje i zrobiliśmy deregulację większości zawodów. Ja jestem akurat z wykształcenia psychologii. Jestem szczęśliwy, bo w końcu mamy ustawę o zawodzie psychologa, ustawę, która, jak ja studiowałem, to już się o niej mówiło, że ona powstanie. To było 25 lat temu, przypomnę. Więc ona jest. Czy ona jest idealna? Nie jest idealna. Ale przynajmniej przynajmniej reguluje, tak? Teraz ktoś zabrał się za ustawę o zawodzie trenera personalnego, tak? Jakbyś posłuchał trenerów personalnych, to tam w ogóle już jest, wiesz, znowu jest ten pod tytułem ojejku, jejku, jakim prawem, w ogóle kto nas będzie regulował, na pewno chodzi tylko i wyłącznie o pieniądze. Znaczy, my mamy taką małą gotowość do tego, żeby uwierzyć, ale to nie chodzi tylko o pieniądze, to chodzi o standard i o bezpieczeństwo klienta, i dopóki zapraszasz mnie na trening, który jest, nie wiem, treningiem na maszynach, które sont sprawne, przeserwisowane i tak dalej, to jest duże prawdopodobieństwo, że nawet jak jesteś trenerem po, nie wiem, sześciotygodniowym kursie w internecie, to mi krzywdy nie zrobisz. No może tam, nie wiem, nie będę miał progresu treningowego i tak dalej, ale jeżeli ktoś, nie będąc po, z wykształceniem sportowym, nie będąc po AWF-ie, nie będąc po fizjoterapii, nie będąc ten, po krótkim kursie zabierasz się za trening na wolnych ciężarach i wpada na pomysł hejże dzieci, hejże zróbcie wszyscy to, co ja i nie jest w stanie zrobić, nie wiem, dobrego wywiadu medycznego i początkującemu komuś w karze robić, nie wiem, duże zarzuty z dużym ciężarem, to ja sobie myślę, kurczę, to może byśmy to regulowali, tak, może to nie jest tak, że każdy może to zrobić. Czy teraz, czy regulacja ma oznaczać, że my zabronimy mu wykorzystywać tych rzeczy? Nie. My chcemy tylko pewnie na poziomie zawodów wprowadzić, że chcielibyśmy, żeby był jakikolwiek element nadzorczy, który będzie oznaczał standardy, który będzie weryfikował, żeby klient wiedział, do czego może zgłosić, obawy, że może coś jest nie tak i tak dalej. Więc ja marzę o tym, żebyśmy też dzisiaj, tu wychodzi takie myślenie chyba bardziej jednak, że systemowe, żebyśmy regulowali pewne obszary, bo już dzisiaj wiemy, że szeroko rozumiany wolny rynek nie jest regulatorem, bo w samej nazwie w ogóle, jakby ten, żeby klient, żeby, nie wiem, kierował się w każdym jednym obszarze wolny rynek powoduje tylko i wyłącznie spadek cen. To tak jest w ogóle, bo to jest jedyna rzecz, na którą klient może mieć wpływ. Klient w większości przypadków nie ma przestrzeni, narzędzi i umiejętności do oceny rzeczywistej wartości usługi. Klient nie umie ocenić wartości trenera, klient nie umie ocenić wartości psychoterapeuty i psychologa, klient nie umie ocenić wartości konsultanta, po prostu nie ma do tego kompetencji i umiejętności i rolą systemu jest wspierać go w podejmowaniu dobrych decyzji. Czy to wyeliminujemy w patologię? Nie, ale powinno je ograniczać i po prostu wszystkie systemy powinny ograniczać te skrajne elementy patologiczne.
Greg Albrecht: Super, że o tym mówisz, myślę, że to jest też dla mnie taka inspiracja. Będę się zastanawiał, co można z tym zrobić w rzeczywistości. Ja na pewno dla każdego to też jest sygnał do tego, żeby weryfikować i nie wrzucać wszystkich do jednego worka, bo to jakby jest zawsze skomplikowane, ale przydatne, żeby umieć dobrze to oceniać. Wojtek, o co Ci nie zapytałem, a że zmierzamy do końca naszej ekscytującej rozmowy, że powinno koniecznie tutaj wybrzmieć o Tobie, o Twoich planach, o projektach lub o czymś, w co wierzysz.
Wojciech Herra: ojejku, wiesz co, to ja nie mam przekonania, że ja mam jakąś, nie wiem, misję, z którą przychodzę i o której jeszcze nie porozmawialiśmy. Na naturalny sposób zachęcę raz jeszcze Was do tego, żebyście obejrzeli TEDx’a, czyli do posłańca się nie strzela. Wojciech Herra TEDx, jak wpiszecie na Google, znajdziecie sobie dokładnie to wystąpienie.
Greg Albrecht: Podlinkujemy je tutaj też w rozmowie. Dziękuję Ci bardzo.
Wojciech Herra: A myślę sobie, że za czas jakiś, mam nadzieję, że za góra trzy miesiące, wyjdzie moja książka z kolei z tej drugiej strony, czyli z perspektywy budowania lojalności klienta i pokazująca bardzo ważną rzecz, znowu dwie perspektywy, czyli pokazująca po pierwsze, dlaczego lojalność się opłaca nam jako klientom, bo to jest w ogóle, to jest jedna z najważniejszych rzeczy i inspiracją do tej książki było takie krótkie badanie, które zrobiliśmy, które zadaliśmy, dobra, zrobię wstęp i nie będę go rozwijał. Lojalność jest postawą. Postawa ma trzy komponenty. Emocjonalny, deklaratywny, behawioralny. Emocjonalny to jest to, co czuję, deklaratywny to, co mówię, behawioralny, co robię. Problem polega na tym, że jest rozdźwięk pomiędzy tymi elementami i teraz przez lata, jak powiedziałaś na przykład o NPS-ie, myśmy na poziomie emocjonalnym popełniali gigantyczny błąd w ogóle w badaniach lojalności, bo myśmy w badaniu lojalności badali emocje związane z firmą, marką, przedmiotem lojalności, a nie z lojalnością, tak? Czyli jeżeli byśmy mieli zbadać, nie wiem, lojalność względem twojej organizacji, to byśmy pytali klienta, hej, czy, drogi kliencie, czy lubisz twój biznes, albo jakie masz doświadczenia i tak dalej. To jest, to w ogóle nie jest o czym, to jest lubienie ciebie. I teraz, to jest badanie, to jest naprawdę game changer, który się pojawił, że myśmy zadać pytanie, ale czekaj, to nie jest, jeżeli mam badać lojalność, to musimy to zbadać z perspektywy, co ja myślę o sobie, jako o lojalnym kliencie. Bo to jest dopiero pytanie, jeżeli chcę badać lojalność, to jest pytanie, jak ja oceniam siebie, gdy odważę się sobie powiedzieć, że jestem lojalnym klientem twojej organizacji. I myśmy zrobili to badanie. Wzięliśmy klientów, spytaliśmy ich, czy mają organizacje, względem których są lojalni, i oni powiedzieli, że mają. I zaznaczyliśmy pytanie, jak się z tym czujecie? Pojawiło się coś, co mnie absolutnie wywaliło z butów? Jak zadaliśmy im to pytanie, dominującą odpowiedzią było frajer. Znaczy, nagle okazało się, że klient, który sobie uświadamia, że na poziomie zachowań staje się lojalnym klientem jakiejś organizacji, on ma przekonanie, że to jest negatywna ocena samego siebie. Że on po prostu, krótko mówiąc, coś traci. Że wpadł po prostu. Że on na pewno, gdyby, regularnie zmieniał i tak dalej, to miałby na pewno wiele bardziej korzystnych rzeczy. I teraz, wiesz, jak ci to powiedziałem pewnie, co mówisz, w sumie to dość naturalne. Bo umiem to opowiedzieć w wielu innych rzeczach. Bo myśmy konsekwentnie pokazywali, ponieważ było to, w cudzysłowie, systemowo nam potrzebne, żeby pokazywać, że lojalność się nie opłaca. Zrobiliśmy bardzo dużo, niestety, jako społeczeństwo, do tego, żeby powiedzieć, że, nie wiem, lojalność małżeńska się nie opłaca. Tak? I że generalnie to właściwie, to nie ma sensu. Wiesz, zasługujesz na więcej, spróbuj i tak dalej. Co, czego efektem jest to, że mamy 40% rozwodów w tej chwili. I sobie mogliby się zadać pytanie, po to, czy to by na pewno był ten kierunek, który chcieliśmy osiągnąć. Powiedzieliśmy, że pracodawcom, pracownikom to powiedzieliśmy, tak? Powiedzieliśmy, słuchaj, nie ma sensu wiązać się długoterminowo z jednym pracodawcą, lepiej być skoczkiem. Jeżeli chcesz zarabiać więcej, to zmieniaj pracę co trzy lata, to będzie dla ciebie bardziej opłacalne, tak? I tak zaczęliśmy trochę patrzeć, wiesz, z taką pogardą na ludzi, którzy 30 lat pracują w jednej firmie, jako ci mało ambitni, ci, którzy się nie chcą rozwijać i tak dalej. Po czym, jak się pojawia dzisiaj sytuacja, na przykład trudna na rynku pracy, to nagle patrzymy na nich z taką zazdrością pod tym, okej, może oni krótkoterminowo coś przegrali, ale właśnie dzisiaj właśnie dzięki tej lojalności są w znacznie lepszej sytuacji niż we my dzisiaj, tak? I teraz, dlaczego o tym mówię? Bo to jest jeden z największych wyzwań dzisiaj dla organizacji, o których dokładnie bardzo dużo piszę w książce, że naszym dzisiaj zadaniem jest uspokoić układ nerwowy konsumenta, bo tak samo jak naszym zadaniem jest uspokoić układ nerwowy pracownika po to, żeby mu powiedzieć hej, to, że jesteś długo w mojej organizacji, wiem, że może wywoływać twój niepokój i ja ci pokażę, że to ci się opłaca. A ponieważ książka jest oparta na badaniach organizacji, które to robią, to mam przykłady firm, które to zaczęły też robić, z którymi razem pracujemy nad tym, żeby to wdrażać i nagle okazuje się, że to działa.
Greg Albrecht: Wspaniale. Nie mogę się doczekać tej książki.
Wojciech Herra: Ja też.
Greg Albrecht: Bardzo się cieszę, że znalazłeś czas, żebyśmy się tutaj spotkali i pogadali. Jeszcze we mnie rezonują twoje myśli. Myślę, że w słuchaczach też. Słuchacze, drodzy, komentujcie, wrzucajcie pytania do Wojtka pod tą rozmową i swoje przemyślenia. Jeżeli ktoś dosłuchał do tego momentu, niech napisze w komentarzu na dole lojalność. A tymczasem dziękuję ci bardzo za twoją wizytę. Życzę powodzenia w krzewieniu twojej misji i zmienianiu firm na lepsze i bardziej efektywne także biznesowo dzięki temu, że są lepsze i jesteśmy w kontakcie. Dzięki. Dziękuję ci bardzo. Dzięki.
Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners. Mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching. Dziękuję.
