Zaczynali jako programiści bez grosza i pojęcia o bankowości, by w kilka lat rzucić wyzwanie gigantom i procesować 17 miliardów złotych rocznie. Przetrwali mroczne momenty i ogromne długi, o których bali się powiedzieć własnym pracownikom. Postawili wszystko na jedną kartę, wypowiadając wojnę swoim dotychczasowym klientom.
Michał Petters – Co-Founder & Co-CEO Lendi, jednego z największych fintechów w Polsce. Od ponad 15 lat zajmuje się digitalizacją procesu kredytowego. Wraz ze wspólnikami zbudował Lendi – technologiczną platformę na rynku pośrednictwa finansowego. Choć zaczynali jako programiści bez doświadczenia w bankowości, w ciągu zaledwie 6 lat weszli na 20-letni, poukładany rynek i zostali jego liderem, procesując kredyty o wartości nawet 17 miliardów złotych rocznie. W 2025 roku Lendi pomogło sfinansować zakup nieruchomości o wartości ponad 20 miliardów złotych.
Rozmawiamy o tym, jak „biznesowa naiwność” pozwala budować innowacje tam, gdzie inni widzą bariery, jak przetrwać momenty bycia zadłużonym „pod uszy” bez utraty zaufania zespołu oraz co dzieje się w firmie, gdy trzeba wypowiedzieć umowy wszystkim swoim klientom, żeby uratować biznes. Wchodzimy też w temat łączenia świata online z fizycznymi oddziałami, transformacji z introwertycznego programisty w lidera dużej organizacji oraz realiów budowania polskiego fintechu.
Michał od lat koncentruje się również na technologii i rozwoju produktów – dziś dużo miejsca zajmuje u niego praktyczne wykorzystanie AI i modeli językowych w usprawnianiu procesów oraz doświadczenia klientów.
🎙️ Posłuchaj #356 odcinka Greg Albrecht Podcast: Z piwnicy do 400 mln zł przychodu. Programiści bez wiedzy o finansach zostali nr 1 na rynku kredytów I Michał Petters Lendi
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Transkrypcja:
Michał Petters: Oni w ogóle nie wiedzieli, co się dzieje, że oni przychodzą po kredyt hipoteczny do lasu. My byliśmy zadłużeni po uszy, nikomu nic nie mówiliśmy, my nie wiedzieliśmy, co się wydarzy jutro i zawsze się śmiejemy, że jak nie da się czegoś zrobić, to musi ktoś przyjść, kto o tym nie wie, że tego się nie da zrobić i po prostu to zrobi.
Greg Albrecht: Opowiedz coś o tej chwili, w której wyszliście bezpośrednio jako dostawca i konkurent waszych klientów na rynek.
Michał Petters: Weszła firma na 20-letni rynek poukładany, gdzie niby karty rozdane i raptem staje się tam jedynką w ciągu 6 lat. 17 miliardów, taki wolumen łączny kredytów hipotecznych był. Mamy przychód na poziomie 400 plus rocznie, no to w ogóle absolutnie inna gra już.
Greg Albrecht: Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners, mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching.
Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast, Michał Petters, co-founder spółki Lendi. Cześć Michał.
Michał Petters: Cześć Greg.
Greg Albrecht: Cieszę się, że przybyłeś, aby trochę opowiedzieć o biznesie, który, jak przed nagraniem mi powiedziałeś, siedzieliście w piwnicy i budowaliście poza zasięgiem radaru, poza lampami błyskowymi i kamerami. Jak się przygotowywałem, spojrzałem na wyniki finansowe, to zbudowaliście naprawdę dużą firmę, która ma bardzo duży udział przede wszystkim w kredytach hipotecznych, w pośrednictwie w kredytach hipotecznych, ale też w innych kategoriach. Powiedz, jak to się zaczęło?
Michał Petters: Długi proces. To tak wydaje się, że z jednej strony samo Lendi, bo mówimy o Lendi teraz, jeżeli chodzi o te kredyty hipoteczne, to jest tam faktycznie 7-8 lat, ale my zaczęliśmy zabawę, że tak powiem, z tą branżą w 2010-2012 roku. I to był, my mieliśmy taki trigger, bo byliśmy na rynku, ja de facto sam interesowałem się wtedy kredytem hipotecznym, chciałem kupić mieszkanie i to było pierwsze zderzenie z rzeczywistością, poszedłem do ówczesnego doradcy finansowego, żeby się dowiedzieć, jak, co wybrać tak naprawdę. No i zobaczyłem, jako wtedy jeszcze student kończący programowanie, tak naprawdę informatykę, że ten proces jest taki bardzo toporny i długi, że osoba, która przede mną siedziała, która była specjalistą, musiała skontaktować się z bankami, dowiedzieć się, jak te oferty wyglądają. Nie było narzędzia do tego, żeby w transparentny sposób jakby pokazać te oferty wszystkich banków, porównać to dla mojego konkretnego case’u. I to było dla mnie coś takiego, mówię: „Kurczę, no dziwne, że takiego czegoś jeszcze nie ma i może warto byłoby trochę to zoptymalizować, w jakiś sposób postarać się te oferty zestawić ze sobą”. I ze swoimi przyjaciółmi, ze Sławkiem i z Piotrkiem stwierdziliśmy, że chcemy podjąć tę szablę i spróbować coś z tym zrobić. I zawsze się śmiejemy, bo ogólnie się mówi, że jak nie da się czegoś zrobić, to musi ktoś przyjść, kto o tym nie wie, że tego się nie da zrobić i po prostu to zrobić. I my w analogiczny sposób, będąc wyciągnięci z zupełnie innej branży, bo byliśmy programistami, tam mieliśmy swoje firmy, jakieś agencje interaktywne i tak dalej, ale nie siedzieliśmy nigdy w finansach, widząc potencjał i ten proces, jak on wygląda dzisiaj, mówimy: „No, da się to inaczej zrobić”. Potem się zderzyliśmy ze ścianą, bo zaczęliśmy rozmawiać z bankami, porównywać te oferty, ta polityka ryzyka, marży cenowej, banków i tak dalej, ona była na tyle rozstrzelona, że bardzo ciężko było to zunifikować i w jednej tabelce porównać te produkty. Stąd nie było takiego rozwiązania wcześniej. No ale my jakby z konsekwencją, tak naprawdę chyba przez ponad półtora roku, zbieraliśmy te dane, analizowaliśmy je, układaliśmy to i udało się w końcu te dane ze sobą porównać. I to narzędzie było na tyle dobrze oddające rzeczywistość versus tam porównywarki internetowe, które marketingowo trochę pokazywały te oferty, że trafiliśmy z tym produktem do pośredników, do doradców finansowych. No i tak się zaczęła ta droga.
Greg Albrecht: Czyli na początku stworzyliście oprogramowanie dla doradców, które upraszczało im pracę.
Michał Petters: Absolutnie tak. To miało na zasadzie, zależało nam na tym, żeby taki doradca, siedząc z klientem, mógł faktycznie w transparentny sposób pokazać te produkty i powiedzieć mu: „Słuchaj, no tutaj łączne koszty, bo nie mówimy tylko o marży, jeżeli mówimy o kredycie hipotecznym, tak? Są jakieś ubezpieczenia, koszty dodatkowe, masa różnych kosztów, które wpływają na koszt całkowity tego produktu. I to wszystko trzeba złapać, porównać i pokazać, że no dla twojego przypadku te oferty są po prostu tańsze niż inne. I najlepiej mówić, rozmawiać z tym klientem, mówić: „Słuchaj, tak to będzie wyglądało na 25 lat, tak na 30, tak na 15”. I po kilku latach, po trzech latach, bo to był 2012, jak zaczęliśmy się bawić, 2015 faktycznie 80% rynku korzystało z tego, tak?”
Greg Albrecht: I jak to się stało, że z zera do 80% rynku zbudowaliście dystrybucję? No bo jedno to jest być programistą, umieć się zaprogramować, to drugie wyzwanie dogadać się z bankami, które pewnie mają też różne polityki, żeby to zrobić, tak? No bo też ta transparentność ma swoje plusy dodatnie i ujemne, cytując klasyka. Ale kolejny etap to jest sprawić, żeby tysiące tych doradców w całej Polsce z tego skorzystały. Ten temat mnie bardzo zaciekawił. Jak wy zbudowaliście dystrybucję w tej grupie?
Michał Petters: Wiesz, w ogóle pierwsza rzecz absolutnie ważna w budowaniu produktów to, jak Tony Fadell z Apple’a mówił, żeby patrzeć z perspektywy klienta. My byliśmy programistami, my nigdy nie sprzedawaliśmy kredytów hipotecznych i zabraliśmy się za software dla doradców, co z góry było skazane na porażkę. I też, żebyś miał świadomość, jak to wyglądało. Na początku my zbudowaliśmy ten software, poszliśmy wtedy do Polskiej Fundacji Przedsiębiorczości po kasę, no bo chcieliśmy już zostawić te działalności, które mieliśmy, skupić się w 100% na tym, co mieliśmy tu robić. I złapaliśmy pierwszego klienta. To był klient, to był wtedy Fiolet PDK, to był w grupie Leszka Czarneckiego, jeden z podmiotów, duży, bo tam mieli 280 doradców na Polskę. I oni mówią: „Super, wchodzimy, bierzemy to jako duży klient, chcemy tego oprogramowania”. No i zaczęli z tego korzystać. I my na podstawie tego dostaliśmy to dofinansowanie. Bo macie produkt, został sprawdzony rynkowo, no to działamy. To jakby i okazało się po trzech miesiącach, że ten produkt jest właściwie nieużywalny z perspektywy UX-owej, że jakby stworzyli go programiści, korzystają z niego ludzie i mamy olbrzymi problem. I ta nasza firma, która była kluczową firmą, która pozwoliła nam wtedy pozyskać to finansowanie, no wypowiedziała nam umowę. Tak to się skończyło.
Greg Albrecht: I co wtedy? Dlaczego nie wróciliście do prowadzenia agencji interaktywnej wtedy? Jakie było kryterium przetrwania was?
Michał Petters: Upór i zaangażowanie. I my, co zrobiliśmy? Mówimy: „No nie ma opcji, że my się poddajemy”. Ubraliśmy się w krawaty, w koszule, poszliśmy na targi nieruchomości, wzięliśmy ten nasz software wtedy, poszliśmy na te targi nieruchomości i robiliśmy symulację dla klientów, którzy szukali nieruchomości, jaką mają zdolność. No i mówimy: „No faktycznie, ten software jest nieużywalny w jakiś tam sposób”. Ale dzięki temu sami, znaczy też musieliśmy utrzymać tę firmę, nie mieliśmy, mieliśmy mało licencji sprzedawanych, więc sami w trójkę zajęliśmy się sprzedażą kredytów hipotecznych. Staliśmy się tymi doradcami i korzystaliśmy z tego. I to pozwoliło nam, wiesz, taki absolutnie kluczowy kontakt z klientem, doświadczenie, że jesteś tym doradcą i wiesz, po co ten software potrzebujesz, pozwoliło nam go przebudować. To był 2012-2013 rok. No i to absolutnie zmieniło potem koleje losu tej firmy. Przebudowaliśmy ten produkt i faktycznie w ciągu trzech lat tylko jedna firma na rynku z tych dużych pośredników
Greg Albrecht: Nie korzystała z naszego oprogramowania. Czyli trzech kolegów prowadzących inne biznesy zakłada firmę, żeby tworzyć narzędzie, które na końcu pomaga pośrednikom, doradcom dostarczać bardziej transparentne rozwiązania dla rynku. Po drodze zderzyliście się z tym, że jak już sprzedaliście rozwiązanie, to ono wcale nie działało tak, jakbyście chcieli, ale przetrwaliście ten moment. Szybki skok do dziś i dzisiaj to wy jesteście tą firmą, która ma tych doradców i dostarcza to rozwiązanie. Jaki był moment, w którym dostawcy oprogramowania weszliście w taką integrację wertykalną, czyli powiedzieliście: „OK, w sumie to być może wejdziemy w konflikt z naszymi klientami, których do tej pory obsługiwaliśmy, bo otworzymy swoje własne punkty”?
Michał Petters: Wiesz, to też, no właśnie, to taka chęć do tego, żebyś zmieniał ten proces w czasie też. Widzieliśmy różne obszary do poprawy, nie tylko z perspektywy samego porównania kredytów, ale w ogóle całego procesu. No ale z perspektywy firmy, którą byliśmy wtedy, byliśmy software house’em. Czyli de facto dostarczaliśmy software według naszych klientów dla ich potrzeb. I z jednej strony to było fajne o tyle, że mieliśmy przegląd potrzeb całego rynku, więc to nam pozwalało zbudować lepszy produkt, a z drugiej strony byliśmy trochę ograniczeni ich perspektywą patrzenia na ten proces. I to było dla nas jakimś blokerem. Trzecia strona jeszcze była taka, że no sufit, no mieliśmy 80% rynku. To był 2015-2016 rok. No i co dalej? Jak się rozwijać? No jakby nie jesteśmy w stanie w pewien sposób już zwiększać kosztów w tych firmach, no bo te firmy mówią hola hola, no ale jakby w ujęciu rocznym te stawki zaczynają być za duże. No dalej jesteście dla nas dostawcą software’u, a nie de facto jednoznacznie przekładacie się na przychód. A my uważaliśmy inaczej. My uważaliśmy, że mamy takie narzędzia w ręku, że my jesteśmy w stanie skalować ten biznes znacznie i wpływać na zwiększanie się tych biznesów, tych naszych partnerów i że powinniśmy w inny sposób się z nimi rozliczać. Już nie na zasadzie flat fee miesięcznego jakiegoś, tylko być może jakoś prowizyjnie, procentowo jakkolwiek. No ale no z ich perspektywy byliśmy software house’em. Więc mówimy, okej, no to schodzimy na głęboką wodę, skoro uważamy, że jesteśmy w stanie zmienić cały ten proces sprzedaży kredytów hipotecznych i uważamy, że jesteśmy go w stanie tak zrobić, że to będzie trochę inna jakość niż dzisiaj jest na rynku i wiemy, że za tym pójdą klienci w rozumieniu na początku ekspertów kredytowych, bo oni byli naszymi klientami. No dzisiaj to są już kredytobiorcy, bo mamy trochę też inną skalę. No to odważyliśmy się na ten krok, ale ten krok był o tyle dla nas trudny, że my mieliśmy świadomość, no staniemy się z dnia na dzień konkurencją dla naszych obecnych klientów. Więc na bank wypowiedzą nam umowy rada chwila. No i tak się stało też, że we my jakby stwierdziliśmy, okej, wchodzimy w to, ale rada chwila nasi dotychczasowi klienci powiedzieli, no nie będziemy karmić naszego konkurenta. Słuchajcie, no wybraliście drogę, tak, także no jakby musimy się rozstać. No ale my wtedy stwierdziliśmy, okej, znowu, cała naprzód, próbujemy, działamy, wierzymy w to, jak możemy ten proces poukładać, od zbierania zgód finansowych od klienta, nie na papierze, tylko w sposób cyfrowy, przez wybór oferty, po wypełnianie wniosków, zautomatyzowanie wypełniania wniosków i tak dalej, że jesteśmy w stanie to inaczej zrobić. No i summa summarum, tak jak mówisz, dzisiaj to jest zupełnie inna skala. Z perspektywy przychodu w 2015, mając 80%, ale małego rynku, to był przychód 1,5 miliona. Dzisiaj mając 16%, ale dużego rynku, mamy przychód na poziomie 400+, rocznie. No to w ogóle absolutnie inna gra już, tak?
Greg Albrecht: Tak, chociaż też zupełnie inna, zupełnie pewnie inna matematyka, ale przy tej różnicy skali to już nawet nie ma znaczenia, że to pewnie, bo ten przychód rozumiem, że to jest takie GMV, na którym bazujecie, czyli tak naprawdę wolumen procesowanych transakcji, czy w jaki sposób on jest liczony?
Michał Petters: Wolumen procesowanych transakcji z 2,25 to jest 17 miliardów. Taki wolumen łączny kredytów hipotecznych był. Z tego jest jakiś procent, który tworzy potem tę kwotę brutto przychodu, czyli te 400 tam milionów. No i my z tego lwią część oddajemy naszym partnerom, tak? No bo to są ci nasi eksperci, nasi partnerzy działają na prowizji.
Greg Albrecht: Czyli można powiedzieć, że te 400 milionów to jest łączna kwota wygenerowanej prowizji na tych wszystkich transakcjach. Transakcjach i ją dzielicie się z partnerami, z tymi rzeczywistymi osobami, które gdzieś w Polsce rozmawiają z klientami.
Michał Petters: Tak, tak, tak. My ich zaopatrujemy w ramach tego procesu w system, my ich zaopatrujemy też w klientów, tak? To budując tę firmę, to są dwa fundamenty. Jeden fundament jest ten technologiczny, na którym się na razie skupiamy, ale drugi fundament – my tę technologię i to doświadczenie przekuliśmy w to, jak pozyskiwać klientów na dużą skalę, o dużej konwersji, co miało kluczowe znaczenie.
Greg Albrecht: Jasne, czyli na tę warstwę oprogramowania do zarządzania relacją z klientem i ofertami nabudowaliście podaż klientów. Absolutnie tak. I teraz ten moment, w którym mówicie swoim klientom: „Możecie nadal korzystać z naszego rozwiązania, ale we my wchodzimy bezpośrednio na rynek”. Opowiedz coś o tej chwili, w której wyszliście bezpośrednio jako dostawca i konkurent waszych klientów na rynek, o waszych motywacjach, o tych emocjach, które wam towarzyszyły. No bo to fajnie jest opowiedzieć z perspektywy historii. No, chcieliśmy, wypowiedzieli nam umowę, ale to jest nie tylko decyzja biznesowa, ale to jest decyzja o podjęciu ogromnego ryzyka i przy dużej niewiadomej.
Michał Petters: To znaczy, dzisiaj rozmawialiśmy trochę przed tą naszą rozmową, że prowadzenie biznesu to jest olbrzymia sinusoida. To jest właściwie od początku non-stop, co kilka miesięcy są wyzwania i wyzwania olbrzymie, bo my, wiesz, dzisiaj się mówi o tym, że mieliśmy 80% rynku, ale dalej te przychody versus koszty angażowały nas na tyle, że my nie byliśmy w stanie zatrudniać do końca dużego zespołu programistów. Sami musieliśmy programować, więc mając, wiesz, duży jakby kawałek tortu tak naprawdę na koniec dnia i dalej mieliśmy jakieś tam wyzwania finansowe, czy to przed firmą, czy przed nami, więc tym też było podyktowane to, że albo idziemy dalej, albo mamy jakiś tam, nie wiem, już koniec możliwości rozwijania biznesu. I więc to była trudna decyzja, ale z drugiej strony nie wyobrażaliśmy sobie innego kierunku tak naprawdę też, między innymi też z tej perspektywy patrząc na to, że chcieliśmy faktycznie dalej zmieniać to, jak ten rynek funkcjonował.
Greg Albrecht: Mam do ciebie prośbę. Jeżeli podobają ci się rozmowy w tym kanale, to koniecznie zasubskrybuj ten podcast, bo pozwoli nam to lepiej rozwijać kanał i zapraszać więcej ciekawych gości. Jak sfinansowaliście ten wzrost? Natomiast, bo pewnie czym innym jest wzrost organiczny, gdzie sami programujecie, jest jakieś revenue od klientów w tym pierwszym etapie, ale potem rozumiem, że ta akceleracja, wszystko jest to wybudowane na waszych kapitałach własnych od tego 1,5 przychodów w 2015 do tych 400 w 2025.
Michał Petters: Wiesz co, to trochę było tak, że my w 2015 roku, mając duży już, faktycznie duży rynek ogarnięty, jeżeli chodzi o ten model SaaS-owy, skontaktowaliśmy się, pomyśleliśmy tak: okej, mamy software, to fajnie, ale żeby rozwijać się na tym rynku i żeby ci eksperci chcieli z nami współpracować, no to musimy im coś jeszcze dać. I wtedy mówiliśmy o tym, właśnie to jest kwestia tego marketingu, tego pozysku klientów dla tych naszych ekspertów. I wtedy pomyśleliśmy: okej, to gdzie klienci są? I równolegle skontaktował się z nami Michał Jaskulski z Morizona, który prowadził wtedy Morizona, wcześniej Knockout. Zresztą osoba, która dla nas też była dużą inspiracją w kontekście takich produktów technologicznych i w ogóle. I mówi: chłopaki, no we my, podoba nam się to, co wy robicie, we my robimy serwis nieruchomościowy, wy macie narzędzia do tego, żeby obsługiwać klientów pod kątem kredytu hipotecznego. No, to są rynki bardzo powiązane ze sobą – budynek, nieruchomości z kredytami, więc zróbmy coś razem. No i my mówimy: okej, no to mamy atrybut technologii, a tutaj się pojawia atrybut klientów. I dołączyliśmy do Morizona w 2016 roku. Staliśmy się grupą Morison, na wtedy to była grupa Morizona i cztery lata później, 2019-2020, pojawiła się możliwość zakupu Gratki. Skontaktowaliśmy się – ówczesny prezes Jarek Święcicki grupy Morizon z Ringier Axel Springer – żeby dokonać transakcji i kupić gracza na rynku nieruchomości. Wtedy Morizon był graczem numer dwa, Gratka numer trzy, czy tam odwrotnie, w każdym razie miało sens biznesowy duży to, żeby połączyć tych dwóch graczy. I my, to był 2019-2020 rok, Lendi miało te przychody na poziomie, no już mieliśmy przychody z tego pośrednictwa, ale to był poziom tam, nie wiem, 15 milionów rocznie, coś takiego. Więc absolutnie raczkujący biznes. A tu miało się połączyć dwóch graczy, takich serwisów, dwa serwisy nieruchomościowe. Dla nas super, no bo jest potencjalne źródło klientów, jeszcze większe. Natomiast tutaj nie było żadnego dofinansowania Lendi w rozumieniu takim, wiesz, żeby jakby na podstawie jakiegoś kapitału robić jakieś M&A, różnych innych brokerów, czy tak dalej. My od tamtego momentu w sposób organiczny rośliśmy. Co miesiąc konsekwentnie, tak naprawdę nie mieliśmy takiego kwartału od 2019 roku, w którym do naszej grupy agentów nie dołączyła kolejna grupa agentów. Cały czas jest ten wzrost. Wtedy to był poziom, w 2020 roku mieliśmy 200 agentów, dzisiaj mamy 1560 i faktycznie jesteśmy już największym brokerem z perspektywy liczby agentów zarejestrowanych w KNF-ie. Tak, żeby mieć jeszcze, co to znaczy agent, w takiej, wiesz, jaka jest definicja tego agenta według ustawy, można to uprościć, że to jest firma współpracująca, firma zajmująca się pośrednictwem kredytowym, współpracująca z nami. Czyli w ramach takiej firmy może być kilku ekspertów. Czyli we my mamy dzisiaj 1560 agentów, którzy de facto to jest 2300 ekspertów w Polsce. I tak się to rozwinęło. Natomiast, no tak jak mówię, to była kwestia tego, że owszem, to byli ludzie, którzy już działali na rynku w ramach innych firm, ale z uwagi na te atuty, które widzieli u nas, przechodzili do naszej firmy, żeby współpracować z nami, a nie z dotychczasowymi partnerami. I tak konsekwentnie, dalej tak naprawdę w sposób organiczny, miesiąc do miesiąca, kwartał do kwartału, dalej pozyskujemy kolejnych tam 40 agentów tak naprawdę średnio miesięcznie.
Greg Albrecht: Czyli przebudowaliście trochę, wpłynęliście na przebudowę rynku w jakiś sposób. Tak. Tak, na pewno wyciągnięcie z jednej strony takich samodzielnych graczy, którzy mieli trudności z pozyskiwaniem leadów, a z drugiej strony takich, którzy umieli dobrze sprzedawać, ale brakowało im być może dobrego partnera do tworzenia oferty, bo rozumiem, że dzisiaj wy jesteście też dostawcą ofert, czyli krótko mówiąc, wy jesteście stroną, która z bankami ma podpisane umowy, czy to ci agenci mają podpisane umowy? Nie, we my mamy podpisane umowy z bankami.
Michał Petters: I na podstawie tych umów udostępniamy je tym naszym ekspertom.
Greg Albrecht: Jasne, czyli jesteście w stanie dostarczyć też lepsze warunki niż to, jak ja bym chciał dzisiaj zostać agentem. Tak, tak. Inne wynegocjuję warunki z każdym bankiem niż będąc partnerem. Jasna sprawa. Fajne, to buduje też taką akumulację przewagi konkurencyjnej po waszej stronie.
Michał Petters: Tak, ale wracając do tej sinusoidy, o której mówiliśmy przed chwilą, to też było tak, że wiesz, znowu 2021 rok, super biznes nam się rozwijał, no ale inflacja w 2022, stopy procentowe w kosmos wystrzeliły. Co to spowodowało? Z 8 miliardów sprzedaży krypt hipotecznych miesięcznie, bo to był taki poziom wtedy, cały rynek, czyli niezależnie czy przez pośredników, czy przez banki, spadł do 2 miliardów. Tak, czyli wiesz, just like that, 70% rynku, 75% wyparowuje ci na rynku, na którym działasz. No to nie ma opcji, że ktoś z nas tego nie odczuł. To jakby kataklizm na tym rynku. No to tak jakby, nie wiem, dla sieci dyskontów jakichś spożywczych, raptem wiesz, 70% ludzi wyparowało z Polski.
Greg Albrecht: No, na mój kumpel ma parkingi przy lotniskach i przeżył to w COVID-zie, tak? No bo jakby parking stoi, tylko że ludzie nie latają. To było minus 100%, także kataklizm.
Michał Petters: Kataklizm, nie? I we my w tamtym momencie, i w tamtym momencie tak naprawdę, pewnie kojarzysz, no Open Finance był do tej pory największym pośrednikiem finansowym, najbardziej rozpoznawalną marką. No oni w 2022, 2022–2023 ogłosili bankructwo. A we my w 2022, no bo już miało problemy, wszystkie te nasze firmy na rynku, wszystkie firmy pośrednictwa miały problemy na rynku. Razem z Piotrem podjęliśmy decyzję: „Okej, to we my do tej pory mieliśmy sieć tak zwaną agregacyjną, czyli taką sieć, że ktoś korzysta z naszych umów, korzystasz na swojego software’u, ale pod swoją marką, tak? Mieliśmy w 2019 roku, zaczęliśmy budować sieć franczyzową, tak? Czyli to polegało na tym, że ktoś już działał pod naszym brandem. Jest Lendi. Uważaliśmy, że to jest konieczne po to, żeby to, o czym mówiliśmy wcześniej, żeby dobrze konwertować tego klienta z internetu. Jak on widzi, że jest Lendi w internecie i przychodzi do placówki Lendi, no to to wszystko jest spójne. Nie czuje się dobrze w tym taki klient, nie? I zależało nam na tym, żeby rozwijać tę sieć franczyzową. Ale nie mieliśmy tej sieci własnej, która jest też istotna, czyli taka, że te koszty wszystkie są jakby po twojej stronie. No i w momencie, jak był problem w tym Open Finance, we my mówimy: „Okej, no może to jest ten moment, w którym powinniśmy zainwestować we własne oddziały”. I we my przed tym, tak jeszcze przed tym spadkiem, jak to nie spadło o 70%, tylko tam spadło 30–40%, mówimy: „Dobra, wchodzimy w 15 oddziałów na Polskę”. Czyli 15 oddziałów wtedy, to dla nas była inwestycja w 350 ludzi, którzy wchodzą, musimy zapłacić za te lokale. I na rynku kredytu hipotecznego to też nie jest tak, że przychodzi do ciebie, wiesz, jakby agent zaczyna z tą współpracę i ty masz przychód dzisiaj. Nie, no to jest odłożone w czasie, to jest 3–6 miesięcy. Więc ty przejmując tą sieć, już jakby wiesz, że ten przychód się pojawi pewnie za tam 5–6 miesięcy. Ale mówimy: „No to jest ten moment. Idziemy, no bo nie będziemy w stanie dalej rosnąć, bo mamy jakąś część rynku niezagospodarowaną. No są eksperci, którzy chcą pracować w placówce, wiesz, czuć się bezpiecznie. Czyli nie chcą sami budować biznesu, chcą mieć cały ekosystem zbudowany i wejść. We my nie mieliśmy dla nich rozwiązania wtedy”. No i pojawiła się okazja, mówimy: „Idziemy w to”. I ten rynek spadł o kolejne te X procent. I to było dla nas takie, we my dopiero powiedzieliśmy akcjonariuszom, w ogóle, wiesz, jakby wszystkim, że „Come on guys, to jest ten moment, idziemy, to jest dobra decyzja” i miesiąc w miesiąc, wiesz, że przychody się pojawią za 6 miesięcy, ale one się już pojawią o X procent niższe, nie? Więc znowu w bicie serca, wiesz, puls rośnie do 200, no bo kurczę, no damy radę czy nie damy radę, jak to się uda. No ale ten ruch spowodował, we my wtedy mieliśmy 6% udziału w całym rynku kredytów hipotecznych, a ten ruch, że poszliśmy w oddziały własne, gdzie było bardzo ciężko, bo nie wiedzieliśmy, jak się tam zamknie rok, spowodował, że w ciągu roku rośliśmy do 12% udziału. Tak, to wiesz, to… A rynek odbił. I dzisiaj się mówi o tym łatwo, bo to jest rynek cykliczny, ale w momencie, jak podejmujesz tą decyzję, to wiesz, to jest jakby naprawdę trudna decyzja.
Greg Albrecht: No tak, wierzysz, że ten cykl się powtórzy, ale to łatwo jest powiedzieć, siedząc na górce, a nie na dołku, podobnie jak teraz, kiedy jesteśmy na przykład na górce, jeżeli chodzi, nie wiem, o indeksy giełdowe, to też nam się fajnie patrzy wstecz i mówi: „No, w ostatnich latach to przecież tak wszystko cały czas rośnie”, to w ogóle pewne aktywo. No, ale wiemy, że to się przełamie w pewnym momencie, więc z każdej tej perspektywy jest ryzyko. Ultra ciekawy temat, bo dziś jest taka niemalże religia myślenia o biznesie, który jest asset light, czyli krótko mówiąc, nie kupujemy żadnych oddziałów, robimy wszystko online, skalujemy się w ogóle bezdotykowo, bez żadnych kosztów. I taka decyzja o wejściu w punkty sprzedaży jeszcze produktu niefizycznego, gdzie w przypadku, nie wiem, odzieży, można powiedzieć: „Dobrze, no chcemy mieć taki brand store, żeby ludzie dotknęli, jak to działa”, ale to zadziałało, czyli to ma sens. Wyjaśnij, jaka jest logika i jaki jest powód, według ciebie, do tego, żeby mieć punkty fizyczne w biznesie usługowym, którym teoretycznie można by było wszystko obsłużyć w modelu tym lekkim, czyli platforma, usługa i ci przedstawiciele, którzy byli fizycznie w modelu franczyzowym. Na czym to polega?
Michał Petters: Słuchaj, jeszcze dalej pójdę, bo zobacz, co się dzieje z wszystkimi bankami na świecie. Przecież redukują oddziały. Wszystkie banki, wiesz, jakby fuzje są dokonywane, żeby oni mogli funkcjonować, też muszą jakby, wiesz, zwiększać skalę, no bo ten wolumen nie jest z gumy. No tak, ale różnica między nami a bankami jest taka, że we my mamy, wiesz, pełen wachlarz ofert. Po pierwsze, to nie jest kredyt hipoteczny jednego banku, tylko wszystkich banków, więc jeżeli przychodzi do ciebie klient o określonym profilu, to ty znajdziesz dla niego rozwiązanie. Więc to już jest jakby, masz większą skalę dotarcia do klientów potencjalnych. To jest one. Druga rzecz, no we my też patrząc na ten biznes, co się dzieje, jeżeli on jest cykliczny, no to dołożyliśmy produkty kolejne, tak, no bo w ogóle czujemy się w obowiązku do tego, że wiesz, że jakby skoro kredyt hipoteczny, no to jest zakup nieruchomości, bank wymaga od ciebie, żeby tą nieruchomość ubezpieczyć. No tak to działa. W wielu przypadkach wymaga od ciebie, żebyś miał ubezpieczenie na życie. Jeżeli jesteś dominującą stroną w rozumieniu, w małżeństwie, która więcej zarabia, tak, to też musisz mieć ubezpieczenie na życie. A dla nas, skoro to są jakby, wiesz, elementy tego procesu, no to ja się czuję odpowiedzialny, żeby te produkty były dobre dla tych klientów też. Z drugiej strony, no we my też potencjalnie mamy z tego przychód, więc… To jest zrozumiałe, ale po co te mury? Właśnie, i to powoduje, że z jednej strony, jeżeli masz mocno zdywersyfikowany portfel, czyli masz i kredyty hipoteczne, i gotówkowe, i firmowe, i masz różnych banków, i masz ubezpieczenia, i weszliśmy w nieruchomości, to wszystko zaczyna mieć sens w rozumieniu takim rentowności, a z drugiej strony, to jest dalej olbrzymia decyzja dla klienta końcowego. Wiesz, to jest najczęściej inwestycja życia dla większości ludzi. No, kupują mieszkanie za 600, 800 tysięcy, no zależności od miasta, milion. Wiadomo, że dzisiaj te ceny są zupełnie inne, niż były tam, wiesz, pięć lat temu. Poszły w górę z różnych powodów tych programów rządowych i tak dalej. Natomiast siłą rzeczy, z perspektywy człowieka, to jest olbrzymia decyzja. I jasne, że cały proces, we my jesteśmy absolutnymi zwolennikami technologii. Wiesz, we my wyszliśmy z technologii. Jesteśmy, wiesz, jakby, ale człowiek potrzebuje tego poklepania po ramieniu i powiedzenia na końcu, tak, to jest dobra decyzja, to, że wybierasz ten kredyt, to jest, to jest, to jest, okej, nie? To jakby ja jestem jako ekspert finansowy, który współpracuje z nami, doświadczony gwarantem tego, że to jest dobra decyzja, że ty się nie musisz obawiać, wiesz, bo to jest skomplikowany produkt tak naprawdę, kredyt hipoteczny też, i to jest duże dla ciebie zobowiązanie na 25-30 lat średnio, więc ty potrzebujesz tego człowieka.
Greg Albrecht: Okej, czuję, że tak naprawdę na końcu to jest kwestia uwiarygodnienia brandu, czyli to jest też na zasadzie trochę podniesienia tego punktu wiarygodności, czyli to, co jest walutą banku, na przykład w starciu z fintechem, to jest to, że oni zawsze reputacyjnie grają w taką grę, że są bardziej wiarygodni, bardziej bezpieczni i że to jest walutą przy podejmowaniu takich dużych zobowiązań i przez to, jak ktoś wejdzie, rozejrzy i się powie: „Okej, jest fotel, jest komputer, jest żywy człowiek i nie ma napisane jakiś tam „Pani Ania Kowalska Pośrednictwo Finansowe”, tylko jest to lęd i lokalizacja, to też uwiarygodnia i zwiększa. Te pacjentki też muszą
Michał Petters: wyglądać w odpowiedni sposób, wiesz, taki, żeby budzić tę wiarygodność, ale to jest też to, o czym mówiliśmy. No, we my robiliśmy teraz badania, bo wystartowaliśmy z kampanią dużą promocji tej naszej marki do klienta końcowego, czyli do kredytobiorców i teraz robiliśmy badania przed tym, że dla klientów absolutnie kluczowym elementem całego procesu jest ekspert, jest ten człowiek. Wiesz, że super, że macie zabawki, które pozwalają wybrać najtańszy produkt, że wiesz, matematycznie to jest wszystko policzone i sprawdzone, ale ten człowiek w tym całym procesie, naprawdę, jeżeli chodzi o kredyt hipoteczny, to jest absolutnie kluczowe dzisiaj.
Greg Albrecht: Niewiarygodne, super z drugiej strony, bo kiedy jesteśmy w fazie tego, że technologie jakby konsumują wszystko i agenci za chwilę, AI będą za nas robić wszystko, będą ze sobą korespondować, no to gdzie zostaje miejsce na człowieka i widać, że są takie punkty, gdzie jest ten element zaufania, w którym ten człowiek jest takim ostatnim bastionem swojej konstytucji istnienia. To myślę, że w biznesie B2B podobnie, że ludzie nawzajem się znają i może ktoś negatywnie, w pejoratywnym świetle mówić o relacjach w biznesie, ale prawda jest taka, że to jest jakaś waluta zaufania, która działa i nie można powiedzieć, że relacji nie ma w biznesie. Oczywiście, że są i oczywiście, że to działa i ja bym powiedział, i to jest dobre, bo to się źle kojarzy, ale w praktyce to podnosi prawdopodobieństwo sukcesu w jakimś ujęciu. Tak.
Michał Petters: Absolutnie tak. I wiesz, i z tej perspektywy, a z drugiej perspektywy, takiej jeszcze stricte biznesowej, no to we my, tak jak mówiłem wcześniej, byliśmy, jesteśmy coraz lepsi w pozyskiwaniu tego klienta z internetu, nie tylko z internetu, tam od różnych partnerów. No i w pewnym momencie, jak masz bardzo dużo tych klientów, no to ty się też czujesz bezpiecznie, że ty jakby nie przenosisz tej odpowiedzialności pozyskania klienta na eksperta, tylko ty już masz, na tyle pozyskujesz dużo tych klientów, że jesteś spokojnie w stanie, powiedzmy to kolokwialnie, wykarmić każdą z tych placówek. Więc wiesz, to już się wszystko w Excelu też spina, nie, że masz tę skalę tak zbudowaną, że wiesz, że postawienie tych placówek, ono w czasie będzie działało. Oczywiście, no nie przewidzisz kryzysu.
Greg Albrecht: No siłą rzeczy nie. No właśnie, rozpakujmy teraz parę tematów związanych z nieruchomościami, bo to jest taki temat, wiesz, że jakbyśmy zatytułowali ten odcinek „Betonowe Złoto” czy „To Koniec?”, to na pewno by się świetnie klikało i jest to interesujący temat, no bo tak: demografia, jaka w Polsce jest, to wiemy, ceny, jakie są, też wiemy, płynność na rynku pewnie też, wiesz, jest różna w zależności od co najmniej miejscowości, można powiedzieć, tak, i kategorii. Jakie są twoje poglądy na to, że można zaryzykować, że być może złote czasy rynku nieruchomości są już za nami, takie Eldorado? I teraz, jak w tej sytuacji patrzysz na przyszłość waszej firmy, nawet będąc, mając jeszcze tyle rynku do potencjalnie do przejęcia? No bo z 16 zrobić 30 to jest nie lada sztuka już, tak, przy takich dużych liczbach, to jest gigantyczna rzecz, więc jeszcze można dużo na tym rynku złapać, a jednocześnie, jeżeli by przyjąć, że to jest rynek spadający, na przykład ze względu na potencjalną sytuację demograficzną, to jakbyś się zapatrywał na ten aspekt tego rynku? Wiesz co, są dwie rzeczy.
Michał Petters: Są analizy takie bardzo szeroko robione przez i Deloitte’a, i banki poszczególne, jak ten rynek nieruchomości się będzie układał w najbliższym czasie. W najbliższym czasie, ja mówię o perspektywie nie tam roku, trzech, to mówię pięć, dziesięć, piętnaście lat. I są dwa parametry, które definiują jakby, co się może wydarzyć na tym rynku. Jeden parametr jest ilościowy, drugi parametr jest jakościowy. Czyli ilościowy to jest w rozumieniu takim, że jest średnia na tysiąc mieszkańców, ile powinno być mieszkań w Europie. Jak wygląda ta średnia, jeżeli chodzi o Europę Zachodnią. I we my tutaj jesteśmy na takim poziomie około 417 na tysiąc, gdzie średnia jest około 480 na tysiąc w Europie Zachodniej, tak? I teraz, czyli tu jest jeszcze przestrzeń do rośnięcia. Zakładane według analizy jednego z banków jest, że dojdziemy do tego ilościowego pokrycia, bo też tak jak mówisz, z jednej strony demografia nie jest korzystna w Polsce. Z drugiej strony to, co się dzieje, to jest coraz więcej gospodarstw. Czyli ludzie, wiesz, jakby przy tej samej liczbie, powiedzmy to, czy nawet spadającej liczbie społeczeństwa w Polsce, rośnie liczba mieszkań, bo ludzie chcą mieszkać sami. Więc, wiesz, jakby ten komfort życia też rośnie w pewien sposób. Więc z perspektywy już tego, jak rośnie liczba zapotrzebowania na mieszkania versus demografii, no to tutaj powiedzmy to na razie jest na równo w rozumieniu najbliższych tam 3-5 lat. No i zostaje jeszcze ten współczynnik jakościowy. Co to znaczy? To znaczy, to się przelicza, ile izb na osobę jest w danej, w danym gospodarstwie. I tu mamy jeszcze duży zapas do tego versus wszystkie inne kraje Europy, przede wszystkim zachodniej. I z tej perspektywy patrząc, czyli można to liczyć na izby, można to przeliczać na powierzchnię. To tu prognozy są takie, że nasyci się ten rynek do około 2040, nie? Czyli z perspektywy liczbowej mówimy o tam 3-5 latach, jeżeli chodzi, kiedy dogoni podaż popyt w rozumieniu liczba gospodarstw versus ile domów potrzebujemy. No ale jest ten temat jakościowy. Ile na metr we my chcemy coraz większe mieć te mieszkania, coraz większy komfort. Tutaj mówimy o 2040, więc też z tej perspektywy patrząc mówimy, ok, czujemy się z tym bezpiecznie, ale no przeżyliśmy ogromny kryzys na rynku kredytów hipotecznych. To jest to, o czym mówiliśmy, 2,20 a 2. Więc we my, naszą strategią, głównym celem dzisiaj firmy jest to, żeby to był kompleksowy ekosystem. Czyli nie tylko opierać się na kredytach, ale nieruchomości i ubezpieczenia. Budować taki ekosystem, w którym ten klient też z perspektywy całego procesu ma prosty proces. W jednym miejscu znajdujemy mu nieruchomość, sprzedajemy tą, co miał, pomagamy mu w finansowaniu, plus pomagamy mu ubezpieczyć tą nieruchomość. Plus, no jesteśmy już w Rumunii, wyszliśmy z naszym softwerem do Rumunii, jesteśmy też już tam liderem na tym rynku. No i mamy duże plany na ekspansję w kontekście innych krajów.
Greg Albrecht: Nie, to jest też ciekawy wątek. Taki jest jeszcze jeden czynnik wpływający chyba na popyt. I ciekaw jestem, jak to się zmienia w Polsce i jak to wygląda w innych krajach. Wziąłem kiedyś takie badanie, które pokazywało, jak chętnie ludzie mieszkają we własnych mieszkaniach versus wynajmują. I że w Europie Zachodniej akurat ludzie dużo mniej mają mieszkań niż w Polsce, a Rumunia jest chyba numerem jeden, o ile pamiętam w Unii Europejskiej, jeżeli chodzi o udział mieszkań własnych versus wynajmowanych. To co robi z niej ciekawy rynek behawioralnie pod kątem ekspansji, no bo ludzie są nauczeni kupować w odróżnieniu od rynków, gdzie nie kupowali z różnych powodów. Ani kulturowo, ani być może finansowo nie byli do tego zdolni, bo też te ceny niektóre są bardzo wygórowane. Jak to wpływa na rynek?
Michał Petters: To dalej jest w Polsce tak, że mindset naszych rodaków jest taki, że chcą mieć nieruchomość. Wiesz, czują się bezpiecznie z tym. Ja nie wracam, wiesz, z czego to wynika, że to były, wiesz, jakby lata poprzednie, różnych wojen, braku, nie wiem, budowania wartości, jakiegoś takiego bezpieczeństwa i dzisiaj to jest ważne dla tych ludzi, żeby posiadać tę nieruchomość swoją, bo to jest forma inwestycji, ale też zabezpieczenia dzieci, więc u nas to jest, dalej ten mindset jest taki, w kontrze do tego zachodniego, że nie, że mam łatwość zmiany mieszkania, bo idę za pracą do innego miasta, wiesz, jakby tylko u nas jest jednak takie przywiązanie do tej nieruchomości, okej, może ja dzisiaj nie będę, może ja za kilka lat nie będę pracował i żył w tym miejscu, ale ja przynajmniej mam tę nieruchomość, nie, to jest, u nas jest, i u nas jest też takie podejście do samej, też mówię dzisiaj o inwestowaniu, chwilę o tych indeksach, jak to działa, dalej dla Polaków to jest łatwiejszy produkt do zrozumienia. Kupuję dom, on stoi, on jest fizyczny, wiesz, on jest jakby betonowy, no jest, nie, to nie są akcje, które są jakieś, wiesz, niematerialne i zapisem na jakimś papierze, nie, i dalej w naszym mindsetcie, takim polskim, jest to, że to jest najłatwiej rozumiana i bezpieczna inwestycja z jednej strony, a z drugiej strony takie poczucie własności, takiego bezpieczeństwa dla dzieci i to jest to samo. Absolutnie się zgadzam z tym, co mówisz o tym, że oni też mają taki mindset, oni też chcą mieć, a nie wynajmować, nie, i to jest na tych rękach ciekawe. Czy to się zmieni w czasie, ciężko powiedzieć, nie, w tym naszym takim horyzoncie czasowym, który we my widzimy, to czego się, co się nie dzieje w Polsce, co też jest dużym potencjałem, to są te refinansowania, nie, to jest, na polskim rynku we my mieliśmy cały czas zmienne, wszyscy szli na zmienne stopy, wszyscy zmienne, dynamiczne oprocentowanie, czyli masz marżę i stopa procentowa się zmienia i w zależności od tej stopy procentowej masz oprocentowanie swojego kredytu, a cały zachód, cały świat działał na fixed, tak, czyli na pięć lat masz określoną stawkę albo nawet na cały kredyt, płacisz, wiesz, ile będziesz płacił w roku. U nas też stałe oprocentowanie pojawiło się w momencie 2022 roku i wiesz, kryzysu, że raptem oprocentowanie rośnie i ludzie mówią: Boże, co się teraz wydarzy z moją ratą? Ona rośnie razy dwa, razy trzy i wtedy ludzie się przerzucili na te stałe oprocentowanie. Współczuję tym, co się wtedy przerzucili przy tych stopach. Natomiast wiesz, we my mamy cykl pięcioletni w 2027, czyli siłą rzeczy ci ludzie będą zmuszeni do tego, żeby albo znowu wziąć inny produkt na stałe oprocentowanie na pięć lat, więc tu jest też potencjał. To jest potencjał, który jest olbrzymi na przykład na rynku australijskim. To jest niesamowite też. Rynek australijski, 27 milionów ludzi, u nas 40 milionów. U nas 20 tysięcy transakcji hipotecznych masz miesięcznie, u nich masz 90 tysięcy transakcji. We my się śmialiśmy w ogóle… A raptem trzy miasta na krzyż.
Greg Albrecht: W cudzysłowie. Tak, tak.
Michał Petters: Ale wiesz, ale w ogóle śmialiśmy się, bo oni opowiadają o tym, bo jest w ogóle firma Landy, która nazywa się Landy Group w Australii. We my poznaliśmy z Piotrem chłopaków, którzy założyli w tym samym roku tę samą firmę, tak samo się nazywają. We my nie jesteśmy w ogóle powiązani kapitałowo. Oni mają taki sam… W ogóle śmialiśmy się, bo jak spotkaliśmy się w Berlinie pierwszy raz, to absolutnie mieliśmy takie same pomysły na rozwój biznesu i wiesz, oni też są tam graczem numer jeden dzisiaj. Ale jak porównywaliśmy nasze rynki, on mówi: Michał, ale u nas kredyty hipoteczne są sportem narodowym. We my przy GIL-u rozmawiamy o tym, że we my refinansujemy ten kredyt tu i teraz. Zobacz.
Greg Albrecht: Dużo mniej obywateli. Tam są chyba też inne zasady gry, czyli łatwiej jest też lewarować jedną nieruchomością zakup drugiej. To jest to, co się dzieje w Stanach. A u nas to jest trudne i utrudnia tak naprawdę płynność na tym rynku, bo w Stanach to jest pułapka dla tych, co nie umieją liczyć. Ale dla tych, co umieją liczyć, jest ogromna szansa do budowania kapitału długoterminowego. Budowania długoterminowego kapitału. U nas to chyba jest dużo bardziej sztywne, więc nie ma takiej przestrzeni na to, żeby w ten model, który się dzieje w Stanach, tak naprawdę inwestować. Tak jak tam każdy buduje te projekty kilkurodzinne, potem sam podnajmuje i roluje ten kredyt w górę po prostu cały czas i staje się takim małym landlordem. Landlordem, tak. To jest inny model w ogóle biznesowy wokół tego. Jak się poznaliście ze swoimi wspólnikami? W liceum.
Michał Petters: Dwójka przyjaciół moich, Piotrek i Sławek. Zresztą Sławek już nie jest w naszym biznesie, ale z nami zaczynał ten biznes. On w 2020 roku poszedł już inną ścieżką. We my od 2020 roku zostaliśmy z Piotrem i dalej to rozwijaliśmy. To też było absolutnie angażujące wyzwanie. To jest to, o czym zaczęliśmy dzisiaj rozmowę od tego, że we my w tej piwnicy siedzieliśmy. Nie mieliśmy czasu na wywiady, na rozmowy, na promocję tego projektu, bo absolutnie byliśmy i strategicznie, i operacyjnie, i dalej jesteśmy zaangażowani w nasze dziecko w rozumieniu Lendi i rozwoju tego, ale to było bardzo absorbujące i kosztem pozostałych obszarów życia realizowany projekt bardzo mocno.
Greg Albrecht: Co masz na myśli?
Michał Petters: No wiesz, to jest to, o czym mówiliśmy wcześniej, że to życie, ten czas to jest walutą, którą płacisz w tym miejscu, a nie w innym. Jeżeli poświęcasz ten czas na działalność w rozumieniu firmy i gdzieś tam jesteś pasjonatem i wiesz, i to jest fajne, bo to cię kręci, no to siłą rzeczy są po drugiej stronie koszty, które ponosisz ty i wszyscy bliscy, gdzie tego czasu twojego nie ma. I to jest coś, co w pewnym momencie, no, wszystkim nam to bardzo przeszkadzało, doskwierało. We my gdzieś tam z Piotrem zostaliśmy w tej układance. Mamy świetne relacje ze Sławkiem dalej, jesteśmy przyjaciółmi w ogóle. Razem zrobiliśmy ten biznes, ale wiesz, ale w pewnym momencie on też jakby potrzebował złapać trochę oddechu już, że no, jest to wyzwanie jednak budowanie. Fajnie to wygląda na papierze, ale wiesz, to jest skala też. Pamiętaj, że we my na początku byliśmy biznesem technologicznym, mówiliśmy o niej, trzech osobach, sami w trójkę byliśmy, w czwórkę byliśmy jeszcze z takim Michałem Gibowskim, naszym też świetnym programistą. Potem raptem się zrobiło 10 osób, a dzisiaj mamy 3000 osób w organizacji. Natomiast to, co jest absolutnie kluczowe, to to, że we my zaczęliśmy być przyjaciółmi przed tą działalnością i wiele razy się mówi, że wiesz, jak chcesz stracić przyjaciela, to załóż sobie biznes razem. I znam takie case u swoich znajomych, gdzie absolutnie tak się wydarzyło, że jakby zaczynali biznesy razem, no bo jest duże emocje. Były trudne momenty, we my mieliśmy momenty, że mieliśmy niby firmę z perspektywy naszych pracowników fajnie, ale we my byliśmy zadłużani pod uszy, nikomu nic nie mówiliśmy, wypłacaliśmy wynagrodzenie pracownikom, żeby wszystko było okej, żeby oni się nie denerwowali, a we my nie wiedzieliśmy, co się wydarzy jutro i wiesz, a tu się gdzieś rodziny budują, wiesz, jakby jest masa rzeczy, wyzwań, a mimo wszystko i tu uważam, że olbrzymia taka satysfakcja z tego, że we my dalej jesteśmy najlepszymi przyjaciółmi i wiesz, i jakby mimo tego, że no bywały ciężkie momenty w pracy, ścieraliśmy się ze sobą, no to potrafimy wiesz, jakby skończyć i pójść na to przysłowiowe piwo, po dzisiaj już może nie, dzisiaj bardziej sportowo, ale wiesz, ale gdzieś tam właśnie pograć w kosza czy w tenisa i spędzić ten czas razem i to się nie zmieniło, nie? I to jest olbrzymia wartość dla nas też, no.
Greg Albrecht: Co spowodowało, że ty zamiast pójść na etat i być tym przykładnym programistą i tutaj, wiesz, odcinać kupony od bycia programistą w latach, kiedy najlepiej można było od tego odcinać kupony, ty wpakowałaś się w taką przygodę przedsiębiorczą, z której nawet wychodzisz obronną ręką, no ale było wiele sytuacji, w których mogło to się skończyć inaczej? Krótko mówiąc, czy pamiętasz jakąś osobę albo jakąś sytuację, która w jakiś sposób cię tak dotknęła, że pomyślałeś: „No, może jednak będę robił coś na własny rachunek”?
Michał Petters: W ogóle odnośnie, mówiłem ci o Michale Gibowskim. We my razem z Michałem pracowaliśmy, on też był częścią tej całej układanki w pewnym momencie, bardzo nam pomagał, wspierał nas przed rozwijaniem tego produktu na początku. Ale we my w 2006 roku, jak byliśmy na studiach, zaczynaliśmy, to był pierwszy rok na studiach i nic nie wiedzieliśmy o programowaniu, absolutnie. Wiesz, to było takie, no ja wtedy skończyłem liceum z profilem angielskim i w sumie byłem taki na zasadzie: to może ja pójdę na angielski, wiesz, a może, no tam mój tata wpłynął wtedy na mnie, mówi: nie no, synu, jakiś inżynier, wiesz, mówi, jakiś konkretny zawód. I mówię: no dobra, to ta informatyka niech już będzie. No i tak poszedłem, znalazłem się na tym programowaniu i było coś takiego, że absolutnie nie umiałem jeszcze tam programować i nic z tych rzeczy. I dowiedziałem się, że firma, która miała dystrybucję na Polskę Garmina, czyli tej nawigacji, że oni chcą zbudować sklep internetowy, serwis i tak dalej. Znowu wracam do tego, ja nie miałem absolutnie pojęcia i mój kolega ten, Michał, też nie miał pojęcia jeszcze o programowaniu. To był tam pierwszy miesiąc studiów i mówimy: dobra, no to jak oni potrzebują to zrobić, to we my idziemy w to. No to, to co, podpisaliśmy, oczywiście nie znaliśmy, wiesz, jak zapisy umów wyglądają, a tam były różne zapisy, o wiesz, jak nie wyrabiasz się w terminie, no to ty już nie zarabiasz, tylko zaczynasz tracić, tak naprawdę. A we my nie mieliśmy podstaw, wiesz, jakby nawet przewidzieć, ile to oprogramowanie zajmie, nie znaliśmy rozwiązań open source’owych. No to był 2006 rok, ale zaangażowaliśmy się w to i zajęło nam to trzy miesiące. Zbudowaliśmy cały ten sklep. Ja się nigdy nie nauczyłem tak programować, jak przez te trzy miesiące w życiu, wiesz, to pozostałe tam pięć lat na studiach absolutnie nic, te trzy miesiące. Tylko, że to były takie trzy miesiące, że we my mieliśmy 80 godzin pracy z rzędu, nie, czyli siadaliśmy we dwójkę, ja mówię: dobra, to ty śpisz, Michał, 15 minut, ja robię potem, wiesz, bo terminy, bo kary i w ogóle, nie. I odnośnie, odpowiadając na twoje pytanie, strasznym kosztem to we my zrobili, w takim sensie, że to było dla nas absolutnie wykańczające ta praca przez te trzy miesiące, ale z drugiej strony takie poczucie, że kurczę, zbudowaliśmy coś fajnego, nie. I to jest fizyczne, i okej, no nie postawi, nie jesteśmy inżynierami budownictwa, wiesz, nie postawiliśmy domu, który możesz dotknąć w ogóle, ale zbudowałeś produkt i ten produkt, ta firma, wiesz, korzysta z niego i on przynosi realną wartość jakąś. I to było, moja historia, nie była historią o budowaniu biznesu, tylko o budowaniu produktu. Ja dopiero w czasie zrozumiałem, że budowanie produktu, że biznes też jest produktem pewnego rodzaju i wiesz, i można to jakoś poukładać, ale to takie, taka chęć budowania czegoś trochę na własnych zasadach, że jakby ty jesteś też jakby sam sobie definiujesz te limity. No niestety w naszym przypadku nie było tych limitów, no to jest to, o czym mówiliśmy, że wiesz, jakby…
Greg Albrecht: To są historie, które są niewiarygodne, one ładują taką warstwą emocji i adrenaliny i nie wiadomo czego i można się od tego uzależnić. Wydaje mi się, że jest coś takiego, pamiętam, kiedyś miałem agencję interaktywną i mieliśmy bardzo dużego klienta, jedną z największych grup mediowych i oni mieli partnerstwo z firmą produkującą jakieś tam dezodoranty i we my robiliśmy im stronę plus jakąś aplikację jeszcze na desktop wtedy i ja się na tym totalnie nie znałem, ani kolega, z którym to wspólnie robiliśmy, mieliśmy programistę i on zniknął ogólnie. Na trzy dni przed oddaniem ruszała kampania telewizyjna i to mi się bardzo skojarzyło z tym, co ty opowiadasz. I ja pamiętam, że we my wtedy weszliśmy w tryb chyba 72 godzin przed kompem i jakiś tu jeden programista, którego mieliśmy zaufanie drugi i oni to wszystko dłubali od zera, a tutaj ruszała kampania, we my uśmiechnięci i po prostu… No… To jest fajne, jak się to przeżyje, ale myślę, że to raz w życiu można coś takiego zrobić, chociaż to się powtarza. To jest tak, że to się nie dzieje raz w życiu pewnie, ale kilka razy coś takiego się przejdzie. Poczucie sprawczości jest niewiarygodne, ale trzeba mieć odporność na ładunek adrenaliny, bo…
Michał Petters: Ja się uśmiecham tak bardzo szeroko, jak ty to opowiadasz, bo we my mieliśmy analogiczną sytuację, że wiesz, mieliśmy głównego tech leada, który był jakby fundamentem całej aplikacji i on nam pewnego dnia mówi: „Wiecie co, chłopaki, bo ja wiem, że we my tam podpisujemy te papiery, ale ja tutaj kupiłem już bilety do Kolumbii i wyjeżdżam na cztery miesiące do Bogoty”. Ale stary, jak? W tym momencie i w ogóle… No, ale to przecież co to za problem? Będziemy rozmawiać przez internet, nie? Jakby… No, to były takie momenty, takie wyzwania. Ale tak jak mówisz, to poczucie na koniec dnia, że wiesz, no trudno, no dobra, pojechał, no musimy to ogarnąć, nie? No tak czy inaczej.
Greg Albrecht: To poczucie sprawczości chyba jest niesamowite. Tak. To jak patrzysz na tę drogę od was trzech dłubiących w piwnicy do momentu, kiedy teraz mówisz: trzy tysiące ludzi, czterysta milionów przychodu, organizacja, której pewnie nie chcesz nazwać korporacją, ale poniekąd staje się nią ze względu na pewną strukturę zarządczą i to wszystko. Jakie były twoje kluczowe takie momenty, takiego kliknięcia, że wchodziłeś na ten kolejny poziom samego rozwoju twojego w roli co-CEO, że wiesz, z gościa z piwnicy stajesz się menadżerem naprawdę dużego biznesu i są pewnie takie momenty, wiesz, czkawka, trudność, wyzwanie i wskok na kolejny poziom. To tak byś sobie przypomniał taki moment przeskoku mentalnego albo jakiegoś czegoś, co cię zainspirowało do wyjścia na kolejny poziom.
Michał Petters: Wiesz co, absolutne wyzwanie, największe chyba dla mnie, było takie. To jest w ogóle dwie kwestie. Jedna kwestia to jako programista, informatyk, no jednak jesteś w 90% introwertykiem, nie? To w ogóle i wyjście potem do ludzi, do tej grupy. Wiesz, masz wizję jakąś tej firmy, wiesz, co chcesz robić, ale przekazanie tego to było dla mnie, to na pewno dla mnie było olbrzymie, spalające na maksa, nie? Że teraz już, nie, no bo tych wystąpień, tych, wiesz, rozmów było bardzo dużo. No ale jak jesteś osobą, która ma problem z tym, żeby spojrzeć w oczy drugiej osoby, jak rozmawiasz z nią, no to wyzwanie. Staniecie przed grupą pięciuset ekspertów, ludzi, którzy, wiesz, są na sprzedaży wychowani i mają kontakt, just like that, z ludźmi innymi i w jakiś sposób pociągnięcie ich za sobą w takim rozumieniu, że, bo oni kupili tą wizję i zrozumieli, że ten gościu jest jednym z nas, też sprzedawał, też, wiesz, to na pewno było olbrzymie wyzwanie dla nas, nie? Że nie tylko dla mnie, ale też dla Sławka czy dla Piotra, żeby, no właśnie, z tej piwnicy wyjść i mimo wszystko, wiesz, zarazić tych ludzi tym, że mamy wizję, że mamy jakby konkretną, chcemy iść konkretną drogą i że to jest droga, którą warto podążać. To było jedno wyzwanie. No drugie wyzwanie to jest absolutnie skala ludzi i, wiesz, jakby skala problemów i cała taka psychologiczna warstwa tego wszystkiego. To są wszystko, to jest masa, to są buzujące emocje, nie? Bo to jest tak, że w biznesie, o którym mówimy dzisiaj, że, wiesz, rośnie z kilku osób do kilku tysięcy, no ta transformacja jest fascynująca z jednej strony, a z drugiej strony jest olbrzymim wyzwaniem, bo ty potrzebujesz na początku ludzi, którzy są fully commitment, nie? Mają taki, full commitment mają na pracy, ale są w stanie zrobić wszystko. Nie są specjalistami do końca w niczym, ale są w stanie zrobić wszystko. Ale wiesz, robimy wszystko wszyscy, nie? W sensie, nie mam problemu z tym, żeby, nie wiem, wyrzucić śmiecie, będąc tam CEO czy whatever. Dla mnie to nie miało nigdy znaczenia, co tam jest na wizytówce. Dla ludzi potem miało to znaczenie, nie? To też jakby swoją drogą. Dla nas, jako dla założycieli nigdy. No we my mieliśmy, wiesz, konkretne zdanie, które musimy zrobić, musimy zrobić i jedziemy dalej. Ale z tej perspektywy patrząc, potem, no masz dwa wyjścia, budując firmę, no bo przy pewnej skali ty potrzebujesz specjalistów, a nie ludzi, którzy potrafią robić, wiesz, wszystko, nie? I teraz masz dwie drogi. Możesz z tych ludzi, którzy byli na początku, włożyć masę energii. Oni byli, powiedzmy to, specjalistami, potem mogą stać się team leaderami, wiesz, dyrektorami, kierownikami. No ale też wiemy, że nie z każdego specjalisty jesteś w stanie zrobić kierownika czy menadżera dobrego. Lepiej nawet tego nie robić. No bywa to wyzwaniem olbrzymim. Z drugiej strony, we my zawsze byliśmy, no mamy olbrzymią empatię też do tych ludzi, którzy z nami zaczynali i tak dalej i poszliśmy w to. I to był strasznie trudny proces w kilku przypadkach, żeby, wiesz, jakby poukładać tą firmę tak, żeby z wszystkimi tymi ludźmi, z którymi zaczynaliśmy, żeby oni byli na pokładzie, żeby byli usatysfakcjonowani. Ci ludzie zmieniali rolę w międzyczasie, szukaliśmy tych ról, ale udało się to przy tej skali i tak zbudować w taki sposób, że absolutna większość ludzi, z którymi zaczynaliśmy, dalej jest w naszej organizacji i no ciężko, trzeba było ich zapytać, nie? Ale wydaje mi się, że daliśmy im tą szansę, żeby się rozbudowywać. No i też na pewno książki różnego rodzaju. Scaling Up, absolutnie świetny do tego, żeby, wiesz, pomagał w skalowaniu tej działalności. Metoda Lean, tak? Też Rice’a, bardzo ważny. Element całej układanki, taki w głowie, nie? Jak to poukładać? Książka o OKRach, Doera, tak? Też absolutnie istotna, no bo w tej, przy tej skali, wiesz, wyzwaniem jest komunikacja z tymi ludźmi. No to co innego powiedz, wiesz, pomóż, ty zrobisz to, ty zrobisz to, bo jesteśmy tam w trójkę, a co innego, jak tym, tą wizję, czy cokolwiek, musisz zakomunikować, nie tylko, nie wiem, do dyrektora sprzedaży, marketingu, czy kogoś, ale masz jeszcze, we my mamy 95 placówek dzisiaj, wiesz, to są indywidualne organizmy, które żyją, gdzie mają po 40 ludzi, wiesz, to jest jakby, i zakomunikowanie pewnych rzeczy, żebyśmy wszyscy wiedzieli, w którą stronę we my idziemy, jaki jest kolejny krok, żeby ci ludzie wierzyli w to i czuli się bezpiecznie, to to jest też olbrzymie wyzwanie.
Greg Albrecht: Jesteście z Piotrem Kosi, czyli to oznacza, że tak naprawdę macie symetryczne role i wspólnie zarządzacie firmą. Spotkałem się z tym już kilkakrotnie, ale nie jest to częste. Zawsze się zastanawiam, jak w takiej sytuacji wygląda podejmowanie takich decyzji, w których macie różne zdanie i na końcu ktoś musi podjąć decyzję. To jest super trudne, bo struktura organizacyjna, czy hierarchia, czy nawet podzielenie tych ról, że jeden się nazywa prezes, a drugi dyrektor zarządzający, czy jakkolwiek, sprawia, że chociaż można czasem podjąć może gorszą decyzję, ale szybciej podjąć decyzję. A posiadanie takiego dwugłowego tworu rodzi pewne punkty, w których to drzewko decyzyjne ma dwie głowy i może powodować pewne dysonanse. Jakie są z Waszej perspektywy doświadczeń plusy takiego rozwiązania?
Michał Petters: Co do naszej relacji, to ja bym to określił takim mianem, że to jest skomplikowana relacja. W sensie, wiesz, jakby faktycznie to, że we my mamy równe prawa, tak sobie to ułożyliśmy, że jesteśmy oboje członkami zarządu, w tej nomenklaturze takiej stricte prawnej, naszej i polskiej, no to właśnie są problemy pod tytułem, że być może niektóre decyzje są dłuższe i na pewno bardziej emocjonalne są te wymiany u nas, ale z drugiej strony uważam, że świetnie się dopełniamy, że to jest zawsze tak, że jeden z nas ma bardziej jakąś taką wizyjną formę, perspektywę na pewne rzeczy, drugi bardziej stoi w danym temacie na ziemi i wiesz, jest takim, patrząc przez pryzmat finansowy, takiej rzeczywistości, gdzie stoimy, gdzie jesteśmy i w ogóle. I trochę wydaje mi się, że ta nasza historia pokazuje, że to jest historia też, że to może być baza do sukcesu, w takim rozumieniu, że to, że jednak dwie głowy, że zawsze, to jest bardzo dużo założycieli, z którymi się spotkałem, których poznałem, zawsze mówili, że to jest olbrzymia wartość posiadanie drugiej osoby, z którą ty jesteś w stanie zderzyć pewne rzeczy, z którą ty żyjesz tym biznesem też. I ja uważam, że ta wartość dzisiaj posiadania tej drugiej osoby, z którą jesteś w stanie zderzyć te wszystkie swoje pomysły, jak ekstremalne one by nie były i kogoś obok, kto ma skin in the game też, wiesz, jakby na co dzień, że to jest dużo większa wartość versus ten potencjalny czas decyzji. Myślę, że było kilka takich u nas zupełnie uczciwie mówiąc momentów, gdzie ta decyzja pewnie jakby była podjęta szybciej, to byłoby lepiej, niezależnie od tego, w którym kierunku by to poszło. A z drugiej strony uważam, że takie absolutnie kluczowe, że nie bylibyśmy w tym miejscu, gdyby wiesz, gdyby to nie było fifty-fifty, gdybyśmy nie mieli tak, że we my musimy się nawzajem po prostu przekonać do którejś decyzji, albo Piotrek mnie, albo ja Piotrka i dopóki nie osiągniemy konsensusu, to nie wychodzimy z biura. Wszyscy naokoło cierpią, bo jesteśmy w tym biurze, ale coś za coś.
Greg Albrecht: Jakoś przywołało mi to na myśl znowu innych przedsiębiorców ze Szczecina, z którymi miałem przyjemność rozmawiać tu i poza tym podcastem, czyli Sebastian Muliński i Paweł Fornalski, że podobna konstrukcja, gdzie oni się fajnie uzupełniają i budują przez lata wspólnie ten biznes, no i doszli do wspaniałego sukcesu. I to też ten punkt wspólny, ten Szczecin, także coś jest magicznego w tym miejscu, może, co generuje tak wspaniałą energię. Jaka jest dla Ciebie właśnie docelowa faza tej gry? Jak patrzysz na biznes? Kiedyś przełamywałeś różne niemożliwe rzeczy, budowaliście razem to oprogramowanie, potem złapaliście partnera, zbudowaliście dużą skalę, cały czas jest jakaś ambicja. Czy Ty widzisz koniec dla siebie tej gry kiedyś jako właściciel, jako lider? Jak patrzysz na ten biznes? Wiesz, we my dzisiaj jesteśmy udziałowcami też z Piotrem dalej.
Michał Petters: tego biznesu. Dalej mamy tę, nie wyobrażam sobie jeszcze, że mówiąc rozwoju takiego, nie czując się częścią tego biznesu, to byłoby ciężkie, ale dzisiaj co do dalszych kroków dalej uważamy, że są obszary, w których możemy jeszcze namieszać, tak kolokwialnie mówiąc, czyli z jednej strony to, co no jesteśmy dzisiaj pośrednikiem, byliśmy software housem, jesteśmy pośrednikiem, poszliśmy krok dalej, no ale we my sprzedajemy produkty dzisiaj innych banków, a widzimy pole do popisu, żeby zbudować produkty samemu i to jest dla nas jakiś potencjał do tego, żeby nie tylko być pośrednikiem, dalej jakby zostać w tej gałęzi, ale dodatkowo też budować własne produkty, to jest jeden z kierunków, a drugi kierunek, no to zbudowanie tego ekosystemu, to też jest coś, co warto może dzisiaj powiedzieć, że zbudowanie tego ekosystemu, czyli serwis nieruchomościowy lub broker nieruchomościowy, kredyty hipoteczne i ubezpieczenia próbują to firmy na całym świecie, absolutnie, wiesz, od serwisów nieruchomościowych, nie wiem, mamy Rocket Mortgage w Stanach Zjednoczonych, który wychodzi, jest liderem tam rynku kredytów hipotecznych, kupili Redfina, czyli lidera pośrednictwa nieruchomościowego, mamy Better.com, który też wszedł we wszystko i jest w kredytach hipotecznych i w nieruchomościach. Mamy Zillow, największy serwis nieruchomościowy, który też wszedł w hipoteki, wiesz, i notabene jest świetny analityk rynku Mike Delprez, który dzisiaj jest takim głównym źródłem wiedzy dla tych wszystkich serwisów nieruchomościowych, czy dla pośredników kredytowych na świecie i tak dalej i on nas zaprosił na spotkanie w lipcu właśnie z tymi wszystkimi CEO tych dużych organizacji typu Keller Williams, AXP, czy właśnie Rocket Mortgage i tak dalej, żebyśmy powiedzieli im, jak nam się to udało w Polsce poukładać i tutaj widzimy, wiesz, też dużą przestrzeń, że udało się to ułożyć w Polsce, udało nam się to ułożyć w Rumunii już, czyli wiesz, mamy taki trochę, no bo w Polsce, okej, no trochę przypadku, trochę szczęścia, wiesz jak to jest, no to każdy biznes potrzebuje tego szczęścia, zaangażowanie, zaangażowaniem, ale na pewno jakiś element tego szczęścia jest, no ale udało się to powtórzyć w Rumunii, więc we my mamy dzisiaj papiery na to, żeby spróbować daleko i na tę skalę, którą zbudowaliśmy ten biznes na poukładanym rynku, no bo wiesz, bo rynek kredytów hipotecznych pośredników to jest rok 2000 się zaczął od Expandera, potem Open Finance w 2012 chyba, dwa czy trzy, potem mamy Notus, ANG i inne firmy, które dołączyły do tego rynku, ale we my się pojawiliśmy w 2017 stricte firma założona, ale zaczęliśmy w ogóle cokolwiek sprzedawać, zanim podpisaliśmy umowę w 2019, więc wiesz, weszła firma na 20-letni rynek poukładany, gdzie niby karty rozdane i raptem staje się tam jedynką w ciągu 6 lat, no to ci wszyscy z zewnątrz, którzy starają się to zrobić i olbrzymie kapitały w to inwestują mówią: no to jak to możliwe? I tu widzimy też dzisiaj potencjał. We my mamy już zidentyfikowane rynki w Ameryce Północnej i w Azji, na które widzimy, że wdrożenie naszej technologii, bo już przygotowaliśmy do tego, żeby można było to zrobić na inne rynki, mogłoby, wiesz, skutkować analogicznym efektem, nie, czyli przykładowo mówimy o graczu, bo już mówimy o mergach i akwizycjach, nie, że chcielibyśmy gracza numer 4 do 6, gdzieś tam 3 do 6 na danym rynku kupić, zaopatrzyć go w naszą technologię i wiesz, jakby zrobić z tego tam silną jedynkę na danym rynku, no to tych perspektyw mamy kilka, nie, od własnego produktu przez taką globalizację, ale absolutnie w każdej z nich to jest ten taki ekosystem.
Greg Albrecht: Ja się uśmiecham dlatego, że moją intencją było zrozumienie, jaki jest twój pomysł na ciebie, ale odpowiedziałbyś w zasadzie między wierszami dokładnie to, że jesteś tak mocno zintegrowany mentalnie ze strategią firmy, że odpowiedziałeś na to pytanie w ten sposób i ja to tak odbieram i myślę, że to jest, wiesz, i to pokazuje, że jesteś na pewno we właściwym miejscu, niewątpliwie mając, mając to spojrzenie w taki sposób i że ta ambicja twoja na pewno nie jest wyczerpana, tak bym powiedział.
Michał Petters: No to jest właśnie to, można mi to zarzucić na pewno, zarzucić albo, albo wiesz, albo tak to odebrać, że no we my dalej żyjemy tą firmą. To jest tak, że jak pytasz mnie o ambicje, to mówię ci trochę o ambicjach firmy, mając na myśli też to, co wiadomo, że jestem, czuję się częścią tego w jakiś sposób i dalej, mimo tego, że no od, mamy 14 lat, tak jesteśmy w tej organizacji, 14 lat według cyklu życiowego, gdzie uważam, że to jest wiesz tam 40 lat naszego życia, w sensie, wiesz jak to.
Greg Albrecht: zainwestowanego,
Michał Petters: zainwestowanego, ale no dalej czujemy tę pasję w tym i tę chęć rozwijania tego i strasznie to jest takie, jak patrzysz, to jest to, o czym mówiliśmy wcześniej, że nie było miejsca do tego, żeby porozmawiać z kimś o tym, tak jak we my dzisiaj możemy porozmawiać, bo byliśmy, ale jak sobie człowiek to uświadamia, całą tę drogę, którą odbyliśmy i patrzysz z tymi ludźmi, że udało się to zbudować, że jesteśmy w tym miejscu, w którym jesteśmy, no to jest to takie budujące i napędzające do tego, żeby wiesz, żeby iść dalej.
Greg Albrecht: No to jest ogromny powód do dumy i do podziwu, wiesz, i super, że zdecydowałeś się też tym podzielić, wyjść z tą historią, bo myślę, że to może być inspiracja, jestem przekonany, dla tysięcy osób, które stoją przed znakiem zapytania, czy iść z tym dalej, czy podejmować takie wyzwania, bo to, jak wiemy, nie są decyzje proste i nie są decyzje oczywiste, no bo tam, gdzie są oczywiste scenariusze, to raczej karty są zazwyczaj rozdane. Na tym polega ta asymetria ryzyka i rezultatu, która właśnie wynika z tej przedsiębiorczości. Michał, czy ty coś robisz poza pracą i jeżeli tak, to co byś powiedział o sobie, co chciałbyś opowiedzieć o sobie, poza tym, jak pracujesz, już nie w piwnicy? Wiesz co,
Michał Petters: Na pewno warto wspomnieć o tym, dalej jestem pasjonatem technologii absolutnym. To, co obserwuję od kilku lat odnośnie sztucznej inteligencji, to jest dla mnie old-dreamy game changer, w sumie tylko dla mnie, dla świata już jest game changerem i przyznam się szczerze, że gdzieś ten czas, który wiadomo, że jest w dużej mierze poświęcony na firmę, to z kolei ta noc jest skrócona z kolei o to, że gdzieś tam siedzę nad tymi modelami sztucznej inteligencji i wracam trochę do tych korzeni swoich, tworząc dzisiaj jakieś tam mniejsze produkty, czy większe, też jakby w ramach tej naszej działalności, można powiedzieć, czyli w ramach tego rynku nieruchomościowo-kredytowo-ubezpieczeniowego, ale daje mi to olbrzymią satysfakcję. Niesamowita dzisiaj rzeczy można stworzyć za pomocą sztucznej inteligencji w bardzo krótkim czasie i absolutnie jestem pasjonatem tego zagadnienia i to mi daje olbrzymią frajdę, nawet w czasie wolnym. I ten czas wolny na pewno też potrzebujesz w pewnym momencie jakiejś odskoczni, bo można zwariować. Wiesz, sam ze swojego przypadku biegania, wiesz, jak ważne jest to, żeby mieć jakąś bazę taką wysiłku fizycznego, który pozwala ci funkcjonować w tym obszarze psychicznym. No i tutaj poza tym, że we my mamy drużynę koszykówki z chłopakami z Lendi, zgłosiliśmy się do Ligi Amatorskiej i zajęliśmy drugie miejsce zresztą w tym sezonie, więc super. I przeszliśmy do najlepszej z tych lig amatorskich. Nie wiem, jak to się będzie miało, bo mówiliśmy o tym wcześniej, że z tymi kontuzjami nie jest łatwo w pewnym czasie. Ale też odkryłem świetną pasję swoją drugą w rozumieniu tenisa, że to jest tam od półtora miesiąca, od półtora roku, przepraszam, daje mi to olbrzymi fan gra w tenisa. No plus właśnie ta odskocznia w różnej formie też wysiłku fizycznego, który gdzieś układa to życie i sprawia na koniec dnia, że jesteś też bardziej efektywny.
Greg Albrecht: Michale, o co cię nie zapytałem dzisiaj, a uważasz, że to jest bardzo ważne, chciałbyś o tym wspomnieć, bo może jest to jakiś element, czy z twojej perspektywy, czy biznesu, czy czegoś, co chciałbyś, żeby wybrzmiało, a o to nie zapytałem.
Michał Petters: Wydaje mi się, że wszystkie takie kluczowe wątki poruszyłeś. Na pewno to, co ja ze swojej strony bym chciał podkreślić w tej naszej rozmowie, że we my dzisiaj dużo mówiliśmy o tym, że we my z Piotrem i ze Sławkiem zaczynaliśmy ten biznes razem i w ogóle, ale absolutnie nie byłoby tego sukcesu, gdyby nie ci wszyscy ludzie, którzy się pojawili, więc że się dołączyli do tej naszej firmy, uwierzyli w tę firmę. Wiesz, mieliśmy osoby, które przychodziły z dużych firm i widziały, że we my mamy, pierwsza siedziba była gdzieś tam w ogóle w lesie, wiesz, w której we my przyjmowaliśmy tych klientów z tych targów, zaprowadzaliśmy do tego lasu, oni w ogóle nie wiedzieli, co się dzieje, że oni przychodzą po kredyt hipoteczny do lasu. Ale we my mieliśmy pomysł wtedy na startup technologiczny, wiesz, to było fajne, to było takie amerykańskie, że w ogóle, że masz miejsce do grilla i że w ogóle będziemy fajną technologiczną firmą, a tu się okazuje, że model biznesowy wymaga od tego, że musi sprzedawać kredyty i zaczynasz zapraszać ludzi, którzy przychodzą po kredyt hipoteczny do lasu, tak naprawdę do lasu. A mimo tego, że ci ludzie z tych dużych banków, pięknych marmurów przychodzili do tej naszej siedziby wtedy i powiedzieli: „Okej, ja wam ufam, chłopaki, no to się uda z wami, więc idziemy w to, nie?”. I ci ludzie zaufali nam na tamtym etapie i nie bylibyśmy dzisiaj w tym miejscu, gdyby nie ci wszyscy ludzie, którzy się po drodze pojawili i to jest na pewno coś, wiesz, co, do czego mam, nie wiem, taki olbrzymi respekt i szacunek do tych ludzi i wdzięczność za to, że wiesz, że zaufali nam w tamtym momencie, no i że są z nami dzisiaj, bo nie byłoby tego na pewno sukcesu, gdyby nie ta ekipa, z którą dzisiaj jesteśmy w ramach organizacji naszej, no.
Greg Albrecht: Super. Michał, bardzo ci dziękuję, że zdecydowałeś się podzielić swoją historią, że tak szczerze o tym powiedziałeś. Dla siebie wyciągam co najmniej kilka inspiracji, nad którymi będę myślał i na pewno dużo odwagi do tego, żeby podejmować się rzeczy trudnych i wiesz, żeby przechodzić przez te kryzysy, bo potem jak się patrzy do tyłu na owoce pracy, to satysfakcja jest gigantyczna. Także wielkie gratulacje i dziękuję ci, że znalazłeś czas, żeby pogadać.
Michał Petters: Ja też bardzo dziękuję. Świetne pytania i miło było wspólnie przejść przez tę taką, wiesz, podróż w czasie, żeby pewne rzeczy sobie też uzmysłowić. Ja też z tej rozmowy dużo mam wrażenie, wyciągnąłem takiej, takiego spojrzenia, takiej perspektywy na to, co się wydarzyło i wiesz, ile tego, ile tego było tak naprawdę, przez co przeszliśmy i też czuję olbrzymią wdzięczność, że mogę tutaj z Tobą dzisiaj być i wiesz, jakby przejść przez to wspólnie. Dzięki. Dziękuję.
Greg Albrecht: Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners. Mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching.
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
