„Chciałem po prostu podziękować za przydatną linijkę kodu. Stworzyłem proste narzędzie, przez które ostatecznie przepłynęło 45 milionów złotych”. Co się dzieje, gdy genialny programista zamiast zakochiwać się w swoich produktach, zaczyna traktować biznes jak architekturę systemów i z sukcesem rewolucjonizuje trzy całkowicie skrajne branże?
Jak budować wielomilionowe imperia, opierając się na odwróconej psychologii i całkowitym uwalnianiu się od własnego ego? Moim gościem jest Łukasz Simiński – przedsiębiorca i haker biznesu, który udowadnia, że największe rewolucje rodzą się tam, gdzie inni widzą tylko skomplikowany, niedostępny rynek.
W tej rozmowie wchodzimy w sam środek biznesowego poligonu Łukasza. Mój gość szczerze opowiada o bolesnej lekcji z dzieciństwa i bankructwie własnego ojca, które ukształtowało jego podejście do ryzyka. Posłuchasz o tym, dlaczego zakochiwanie się we własnym produkcie bywa śmiertelną pułapką, jak sprzedawać luksusową biżuterię bez tradycyjnych lad sklepowych oraz gdzie leży granica, w której seryjny przedsiębiorca jest gotów bez mrugnienia okiem zamknąć dochodowy biznes.
Z tego odcinka dowiesz się:
- Kiedy biznes zaczyna niszczyć życie osobiste? – zrozumiesz perspektywę lidera, który zarządza trzema potężnymi markami, ale wprowadził jedną twardą zasadę chroniącą jego rodzinę przed światem korporacji.
- Co zmusiło twórców gry o Wiedźminie do wyrzucenia gotowego projektu do kosza? – poznasz kulisy ryzykownej decyzji, która na krawędzi bankructwa doprowadziła do największej zbiórki crowdfundingowej 2025 roku.
- Jak technologia może zastąpić tradycyjnego sprzedawcę? – dowiesz się, jaki psychologiczny paraliż dotyka mężczyzn kupujących pierścionki zaręczynowe i jak Łukasz wykorzystał tę wiedzę do wygenerowania 130% wzrostu rok do roku.
- Gdzie kryje się sekret skalowania prostych pomysłów? – usłyszysz, jak prozaiczny gest wdzięczności w sieci zmienił się w jeden wieczór w MVP platformy obracającej dziś milionami.
- Jak uciec przed fatum rodzinnego bankructwa? – poznasz osobistą historię o tym, jak obserwowanie upadku firmy ojca zmusiło nastolatka do całkowitego przedefiniowania swoich planów na życie.
🎙️ Posłuchaj #367 odcinka Greg Albrecht Podcast: Jak myśli seryjny przedsiębiorca? 45 mln zł na kawie, 12 mln € na grach i 29 mln na diamentach | Łukasz Simiński
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
👉 Albrecht&Partners – zespół z ponad 20-letnim praktycznym doświadczeniem w strategii, przywództwie i coachingu. Skorzystaj z bezpłatnej konsultacji.
Zostań partnerem podcastu!
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Łukasz Simiński: Projekt, który zrobiliśmy do tej pory, wyrzuciliśmy do kosza i zaczęliśmy tworzyć zupełnie nową grę. Pani ekspedientka pyta się ciebie, jaki pierścionek pan szuka? To pytanie zabija. Nie wiem. Dziękuję, do widzenia. Teraz już w tym biznesie jest kilkadziesiąt tysięcy twórców, którzy korzystają z tego aktywnie. Przez całą platformę przewinęło się kawy za 45 milionów złotych. Na platformie GameFound zdobyliśmy 12 milionów euro. Finansowanie jest zorganizowane przez ponad 30 tysięcy ludzi na całym świecie.
Greg Albrecht: Gdzie Rzym, gdzie Krym, gdzie gry planszowe, gdzie luksusowa biżuteria? Jak to się stało, że masz tak egzotyczną kompozycję swojego portfela projektów? Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners. Mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching. Dziś w Greg Albrecht podcast Łukasz Simiński, twórca co najmniej trzech marek: Auroria, Go On Board, a także buycoffee.to. Każdy z tych biznesów z innej kategorii, każdy z nich odniósł sukces. Jeden z nich już sprzedany. Dlatego zachęcam cię do uważnego słuchania, subskrybowania, lajkowania w trakcie tej rozmowy i zadawania pytań oraz dawania przemyśleń w komentarzu. Tymczasem przechodzimy do rozmowy. Cześć, Łukasz. Cześć, cześć Greg. Go On Board. Jesteście wydawcą gier planszowych, który w powtarzalny sposób sprzedaje gry za miliony euro. To jest coś niesamowitego. Jak to jest możliwe?
Łukasz Simiński: Dzięki społeczności. Rzeczywiście wokół naszych projektów gromadzi się bardzo duża społeczność. Dziesiątki tysięcy osób, które są zainteresowane grami planszowymi jako hobby. Jest to coś, co stanowi dla nich bardzo dużą część życia. I takim naturalnym przedłużeniem ich hobby jest to, że chcą nie tylko konsumować, ale też współtworzyć produkty, które potem pojawiają się na rynku. Dzięki crowdfundingowi jako medium jest to możliwe, żebyśmy my jako wydawca razem z naszą społecznością komunikowali się, jak stworzyć produkt, który jest nie tylko fajny z naszego punktu widzenia, dobry z naszego punktu widzenia, ale też taki, jaki społeczność chciałaby zobaczyć. I ta bardzo bliska współpraca, skupienie naszej firmy na tym, żeby adresować potrzeby naszej grupy odbiorczej, powoduje, że ta społeczność się angażuje w nasze projekty, a jeżeli się angażuje, to ma tam swoje emocje i tak naprawdę ta decyzja o wsparciu projektu przychodzi sama, ponieważ oni czują się częścią tej całości.
Greg Albrecht: Skąd się wzięła ta społeczność? Mówisz, nasza społeczność, setki tysięcy ludzi, którzy interesują się grami planszowymi.
Łukasz Simiński: Wiesz, to są już długie lata, kiedy ją budujemy. Rozpoczynaliśmy kanałem na YouTube o planszówkach. Mój wspólnik Łukasz Woźniak od wielu, wielu lat jest na YouTubie i tłumaczy społeczności planszówkowej, jak grać w gry planszowe, recenzuje je, pokazuje ten świat i na podstawie tej społeczności rozpoczęliśmy naszą działalność. Zaczęliśmy od tego, że zrobiliśmy sklep internetowy, potem bardzo szybko zobaczyliśmy, że to nie jest dobry model biznesowy. Wydaliśmy pierwszą naszą taką małą grę, a następnie przeszliśmy do modelu opartego o crowdfunding i sukcesywnie projekt po projekcie budujemy tę społeczność. Oczywiście jest też fakt, że my robimy gry oparte o duże licencje, co przyciąga dużo uwagi i pozwala nam budować tę społeczność globalnie dużo szybciej, niż gdybyśmy robili to tylko i wyłącznie w oparciu o produkty stworzone bez współudziału zewnętrznych dużych graczy.
Greg Albrecht: Mówisz o licencjach, więc wymień tę licencję i przede wszystkim powiedz nam, skąd wziąć taką licencję, bo każdy by chciał, czym się przekonuje takiego dużego partnera, że to z wami mogą zrobić tę grę, nie będzie lipy, nie będzie jakiegoś kryzysu wizerunkowego albo nie będzie klapy sprzedażowej.
Łukasz Simiński: Licencje, z którymi do tej pory współpracowaliśmy, to The Witcher, czyli Wiedźmin, Cyberpunk 2077 i Tekken od studia Bandai Namco. Zaczęliśmy od współpracy z CD Projektem, czyli właścicielem Wiedźmina i Cyberpunka. To są olbrzymie licencje stworzone przez nasze polskie studio, gier komputerowych, globalne brandy. I zapytałeś, co zrobić, żeby pozyskać takiego partnera. Chyba nie mogę odpowiedzieć na to pytanie inaczej niż w kontekście tego, co stanowi sukces naszych kampanii, to skupienie na ich potrzebie. Dla takiego dużego wydawcy, jakim jest CD Projekt, rynek gier planszowych jest naprawdę kroplą w oceanie strumienia przychodów. Więc nie jest to coś, co im buduje biznes. To jest coś, co jest dla nich elementem wizerunku, rozszerzenia świata, rozszerzenia punktów styku ze społecznością. Pokazania, że ten brand, na przykład Wiedźmin czy Cyberpunk, jest globalnym fenomenem, który dotyka bardzo wiele różnych utworów, różnych rodzajów utworów.
Greg Albrecht: No to konkretnie, co się wydarzyło? Podniosłeś telefon, zadzwoniłeś do założycieli CD Projektu, powiedziałeś: „Hej, zróbmy grę planszową”.
Łukasz Simiński: Jaki był ten pierwszy krok? Tak. Tym pierwszym, pierwszym krokiem to było naprawdę wiele lat temu, kiedy mój wspólnik Łukasz Woźniak nagrał recenzję gry CD Projektu, która się nazywała „Gwint”. Że to jest po prostu bardzo słaba gra. Więc z tego, co pamiętam, to chyba dał ocenę 1 na 5 tej grze. No i to zwróciło uwagę osób, które były w CD Projekcie. I jedna z osób tam pracujących, odpowiedzialna za licencję, za rozbudowę licencji, napisała do Łukasza: „Hej, widziałem recenzję, czy możemy o tym pogadać?”. I to był jakiś początek relacji. No i w momencie, kiedy rozwijała się nasza firma, my zrobiliśmy najpierw „Valhalla”, czyli taką naszą pierwszą grę w ramach crowdfundingu, która nie była na licencji. Więc mieliśmy już jakąś rozpoznawalność i naszym kolejnym krokiem było to, że chcieliśmy pójść po licencję. Wszyscy w zespole bardzo, bardzo lubiliśmy „Wiedźmina”. Graliśmy w niego w grę komputerową, czytaliśmy książki, byliśmy fanami Sapkowskiego. Więc było dla nas to taki złoty graal, nie? Wiesz, że naprawdę jakbyśmy zrobili coś w „Wiedźminie”, to byłoby genialnie. No więc postanowiliśmy to spróbować zrobić, tak? Czyli Łukasz odezwał się do Rafała Jaki, który był wtedy odpowiedzialny właśnie za licencję. W CD Projekcie rozpoczęliśmy tę rozmowę, która na koniec zaowocowała tym, że podpisaliśmy umowę. Ale w międzyczasie było bardzo dużo zwrotów akcji, które mogły spowodować, że ta współpraca nie doszłaby do skutku. I kiedy powiedziałeś, jak to się stało, to naprawdę to skupienie na potrzebach swojego partnera było kluczowe, bo my przyszliśmy, kiedy już te rozmowy się otworzyły, przyszliśmy z pierwszym prototypem gry, którą uznaliśmy, że będzie fajnie wydać w tym uniwersum.
Greg Albrecht: I oni powiedzieli wam 1 na 5.
Łukasz Simiński: Tak.
Greg Albrecht: No właśnie, musieli oddać się pięknym za modne.
Łukasz Simiński: Tak, ale i tak było. Oni mówią: „Nie, zupełnie o takiej grze nie myśleliśmy”. Wiesz, a to są, żeby stworzyć podstawy gry grywalnej, takiej gry planszowej, no to są tygodnie, nawet jeżeli to jest takie totalne MVP, to są tygodnie pracy, czasami miesiące. No, ale nie byliśmy, wiesz, partnerem, który mówi: „Nie, nie, nie, tak powinno być, my się znamy, więc zaufajcie nam”. Tylko wręcz przeciwnie, wzięliśmy feedback, chcieliśmy usłyszeć wszystkie głosy tych kreatywnych ludzi, którzy tam byli po drugiej stronie i zastanowić się, jaką grę oni by chcieli stworzyć. Wzięliśmy to na warsztat. Projekt, który zrobiliśmy do tej pory, wyrzuciliśmy do kosza i zaczęliśmy tworzyć zupełnie nową grę.
Greg Albrecht: Niesamowicie ciekawe jest, jak opowiadasz o tym, bo w zasadzie było jedno zarzewie konfliktu potencjalnego, czyli ta negatywna recenzja. Po jakimś czasie wraca wasza relacja do tego samego punktu, tylko w drugą stronę jest ta sama opinia. I teraz w wielu sytuacjach ktoś mógłby powiedzieć: „Dobra, mam to gdzieś, obrażam się, nie lubię, nie słucham, nie współpracuję, oni są B, bo mnie źle ocenili”, a po obu stronach wasza postawa była odwrotna, czyli ona była w jakiś sposób nacechowana ciekawością i otwartością kreatywną do tego, żeby znaleźć rozwiązanie. Myślę, że to jest interesujący przykład tego, jak można inaczej patrzeć na tę samą sytuację, nie tylko w biznesie, która potencjalnie może nam się kojarzyć z problemem, a tak naprawdę jest drogą do znalezienia rozwiązania.
Łukasz Simiński: Ale wiesz co, myślę, że to super, że to wyłapujesz, bo to, co charakteryzuje i Go On Board, i CD Projekt, to nastawienie ludzi na zaadresowanie potrzeb społeczności. Kiedy my powiedzieliśmy, dlaczego daliśmy tę ocenę 1 na 5, że to było po to, żeby społeczność miała wartość, nie żeby CD Projekt miał wartość, nie żebyśmy my mieli wartość, tylko żeby dać wartość społeczności, to oni to zrozumieli. Kiedy my idziemy z naszym pomysłem i CD Projekt nam mówi: „Nasza społeczność chce innej gry, wiemy, bo my ją znamy”, to mówimy: „OK, wy znacie lepiej swoją społeczność, a my chcemy zrobić dobrą grę planszową dla społeczności Wiedźmina”. Więc ta współpraca była nastawiona na to, żeby adresować potrzeby docelowego klienta. I mało tego, my zbudowaliśmy ten drugi prototyp w oparciu o ich potrzeby, przywieźliśmy go, pokazaliśmy i to znów było nie to. I dopiero, kiedy zebraliśmy kolejny feedback już na podstawie gry, która była bliższa ich oczekiwaniom, w ogóle w kategorii gier, którą oni chcieli zbudować, czyli takiej narracyjnej gry planszowej, to dopiero wtedy mogliśmy podejść do trzeciego podejścia, znów wyrzucając drugą grę zupełnie do kosza. I to był też taki bardzo ciekawy moment w historii firmy, bo my już byliśmy prawie na skraju finansowym, więc naprawdę było, to był duży bet, bo znowuż wejście w proces developmentu kolejnej gry, o którą nie mamy pojęcia, czy się spodoba. U nas, w naszej spółce, już nie było tak, że mieliśmy jakąś dużą górkę na kolejne projekty, więc musieliśmy podjąć decyzję, czy robimy bet i stawiamy na to, że CD Projekt ten projekt weźmie, czy na razie się wycofujemy z tej relacji, robimy algo tak, jak wiemy, że potrafimy, czyli na własnej licencji, będzie to algo mniejszego, ale przynajmniej zdobędziemy znowu już gotówkę, którą będziemy mogli inwestować.
Greg Albrecht: I co spowodowało, że podjęliście się tego bardziej ambitnego i ryzykownego wyzwania, wiedząc, że możecie uderzyć głową w ścianę?
Łukasz Simiński: Olbrzymia chęć zrobienia tej gry, wiara, że jesteśmy w stanie zrobić grę, która naprawdę zachwyci społeczność, ambicja do tego, żeby robić najlepsze gry na świecie – to jest ambicja, którą mamy w Go On Board. My naprawdę chcemy robić najlepsze gry na świecie i wiemy, że z takim partnerem jak CD Projekt jesteśmy w stanie robić po prostu lepsze gry.
Greg Albrecht: Mam do Ciebie prośbę. Jeżeli podobają Ci się rozmowy w tym kanale, to koniecznie zasubskrybuj ten podcast, bo pozwoli nam to lepiej rozwijać kanał i zapraszać więcej ciekawych gości. Ile zebraliście w tej ostatniej akcji, w ostatnich grach? Byś wrzucił parę liczb, żeby powiedzieć, ile sztuk sprzedanych w społeczności, jaka kwota? Mniej więcej, bo może nie pamiętasz co do grosza, ale ciekaw jestem w skali.
Łukasz Simiński: Jeżeli on… Ostatni projekt, który zrealizowaliśmy? Ostatni projekt, który zrealizowaliśmy, to też był projekt z CD Projektem i to jest gra „The Witcher Legacy”. I tam na platformie GameFound zdobyliśmy niespełna 12 milionów euro. I finansowanie jest zorganizowane przez ponad 30 tysięcy ludzi na całym świecie.
Greg Albrecht: To jest ciekawe, bo ludzie mają takie zaufanie, żeby dać te pieniądze na grę, która jest tak naprawdę znakiem zapytania. Oczywiście wasze skumulowane doświadczenie, to, że nie zawiedliście ich w przeszłości, no, kontrybuuje do tego, że ktoś mówi: „Dobra, no tym razem też to będzie algo wiarygodnego, algo, co pójdzie”. Jednak intryguje mnie to, bo mówisz: „Była pierwsza wersja, ludzie w CD Projekcie powiedzieli nie, druga też. Wierzymy, że ludzie to kupią”. Na końcu po obu stronach nie siedzą ci użytkownicy, tylko kreatorzy świata, kreatorzy gier planszowych, ale nie ci użytkownicy. I na końcu obie strony się zgadzają, że to jest ten bet, możemy spróbować, ale nadal nie było to pewne, że konsumenci i ci odbiorcy będą zadowoleni. Jak wyglądał ten etap, że na końcu rzeczywiście ci konsumenci, mieliście pewność, że konsumenci będą zadowoleni z tej gry, którą wyjście tutaj w tym zestawie Go On Board i CD Projekt wybudowali?
Łukasz Simiński: Nie wybudowaliśmy jej. My tworzymy MVP, czyli taką core mechanikę rozgrywki i jak najszybciej jest to możliwe, idziemy z nim do społeczności.
Greg Albrecht: Idziemy do społeczności, to znaczy co? Piszemy wiadomość: „Hej, to będzie tak wyglądało?”. Jak działa ta komunikacja?
Łukasz Simiński: Tak, bo kampania crowdfundingowa jest dla nas tak naprawdę zwieńczeniem bardzo dużej ilości działań przed, razem ze społecznością. I wtedy, kiedy mamy już taki wstępny prototyp, który jeszcze jest naprawdę na białych kartkach i z różnymi komponentami z innych gier, ale już jest grywalny, już pokazuje ten core doświadczenia, który chcemy dać użytkownikowi. No i jak już mamy to wybrane, już mamy te wstępne mechaniki, które dają nam pierwszy cykl rozgrywki, to bardzo szybko włączamy recenzentów gier planszowych do tego procesu. Czyli to już jest pierwszy reprezentant społeczności, to są osoby spoza tego układu wydawniczego do tego, żeby oni mogli dać swoją opinię: co im się podoba, co im się nie podoba, gdzie widzą szansę na rozwój, gdzie widzą zagrożenia w rozwoju. Zbieramy jak najwięcej tego feedbacku i implementujemy go w produkt. Potem dochodzimy do wersji alfa, czyli takiej wersji, która jest już grywalną i w miarę wyglądającym prototypem i wtedy otwieramy tak zwaną pre-kampanię, czyli wychodzimy z tą grą na zewnątrz, mówiąc: „Go on board, robimy tego i tego typu tytuł, zapraszamy was do współpracy, społeczności”. To jeszcze jest kilka miesięcy ładnych, od czterech do sześciu miesięcy przed startem pre-kampanii, gdzie my zaczynamy bardzo intensywną komunikację z naszą społecznością. Pokazujemy im rozwój tej gry, pokazujemy, zadajemy im bardzo dużo pytań, dajemy im swobodę wypowiedzi i chęć implementacji tych wszystkich zmian, które są im potrzebne. W ostatnim projekcie społeczność wywarła tak duży wpływ na produkt, kiedy my już pokazaliśmy im w pre-kampanii, że nasz zespół przez dobre półtora miesiąca prawie nie spał, żeby dowieść termin kampanii, który jesteśmy zadeklarowani też przed naszym partnerem, ale żeby zaadresować to, co społeczność powiedziała, że jest potrzebne tej grze, żeby im się spodobała. Tam naprawdę była rewolucyjna zmiana, którą recenzenci nie zauważyli, nie wskazali nam. Nasze testy, playtesty, które robimy wcześniej, też tego nie wyłapały takiego komponentowego problemu, kiedy pokazaliśmy ją kilkudziesięciu, kilkuset tysiącom ludzi, którzy obserwują nasze komunikaty tą grę, to tam był bardzo, bardzo jasny sygnał: „To nam się nie podoba”. I mówimy: „Okej, no są dwie drogi, albo”
Greg Albrecht: ignorujemy,
Łukasz Simiński: Bo kurczę, to jest tak duża zmiana, że będzie wymagała tytanicznej pracy całego zespołu i nie wiemy, czy się wyrobimy nawet, czy naprawdę bierzemy nasze wartości na poważnie – wartości, w ramach których my mówimy, że my jesteśmy po to, żeby tworzyć najlepsze gry planszowe, a wierzymy, że zrobimy je tylko i wyłącznie ze społecznością i ciśniemy. Wybraliśmy to drugie i myślę, że ten wynik, który wygenerowaliśmy, jest pokłosiem tego, czyli my naprawdę wierzymy w to, że społeczność musi być zaangażowana w tworzenie produktu, jeżeli on ma być najlepszy na świecie.
Greg Albrecht: I właśnie w kontekście uplasowania waszego studia na świecie, jesteście rzeczywiście jednym z większych studiów na świecie tworzących gry planszowe i jak wygląda wasza pozycja na tym rynku? I drugie pytanie powiązane z tym, to czy najwięksi wydawcy, może bardziej tradycyjni, którzy nie korzystają z crowdfundingu, w ogóle mają dzisiaj szansę wydać dobrą grę i czy też robią to w takim modelu konsultacyjnym? Odpowiedź na to pierwsze pytanie
Łukasz Simiński: Jest trudna, bo zależy od tego, do czego się porównamy, ale mogę powiedzieć, że ta ostatnia nasza kampania była największą kampanią 2025 roku oraz w ogóle na platformie GameFound. Czyli nigdy więcej.
Greg Albrecht: Na tej platformie nie zebrał na grę.
Łukasz Simiński: Nie zebrał pieniędzy, dokładnie. A tam są naprawdę bardzo duże wydawnictwa. Są oczywiście też inne platformy, ale nasze projekty są w top 10 wszystkich kampanii na tym rynku. Więc na pewno wśród tych studiów, które korzystają z crowdfundingu, jesteśmy jednym z największych brandów na świecie. Twoje drugie pytanie dotyczyło tego, czy
Greg Albrecht: konsultują się też ze społecznością, czyli też podejmują tak niskie ryzyko na końcu sukcesu projektu, czy raczej mniej inwestują w development, ale liczą się z większym ryzykiem, czyli bardziej subiektywnie podchodzą z własnej perspektywy do jakości tego produktu.
Łukasz Simiński: Myślę, że to drugie. Patrząc na rynek wydawniczy, w Polsce rocznie wydaje się około 400 tytułów gier planszowych tylko i wyłącznie w Polsce. Więc to jest olbrzymia liczba. Ponad jedna gra dziennie. Hity to jest na palcach jednej ręki, można powiedzieć. Pewnie głównie na licencjach. Nie tylko, ale jest to na pewno duża przewaga, bo w tym morzu nowych tytułów jakoś trzeba się wyróżnić, więc te gry na licencji rzeczywiście mają jakąś taką większą przewagę, żeby w ogóle ktoś na nie zwrócił uwagę. Więc większość wydawców jednak idzie takim myśleniem: my mamy know-how, więc zaoferujemy grę dla rynku i mamy nadzieję, że ona się przyjmie. No i statystycznie większość tych gier nie odnosi spektakularnego sukcesu.
Greg Albrecht: Jak ta wiedza dotycząca kreowania gier we współpracy ze społecznością i finansowania ich przez crowdfunding może być zastosowana w innym biznesie naszego słuchacza, słuchaczki, który robi algo innego, a jednak ta mechanika mogłaby być przydatna. Gdybyś miał dzisiaj sprzedać zupełnie inny produkt fizyczny za pośrednictwem internetu i nie miał na to kasy, a miał pomysł i determinację do tego, żeby to zrobić, to co byś zrobił, nie mając tej całej gotowej społeczności, czy jakbyś zaczynał od zera?
Łukasz Simiński: Wiesz co, na crowdfunding patrzę przez pryzmat takich dwóch obszarów. Pierwszy to jest przedsprzedaż, no bo my finansujemy projekt, sprzedając produkt dużo, dużo wcześniej, niż go chcemy wysłać. I to jest taka przedsprzedaż, która jest naprawdę długoterminowa, bo nasi klienci czekają półtorej do dwóch lat na produkt, aż go otrzymają. Więc to jest naprawdę długa przedsprzedaż. Druga rzecz to jest budowanie społeczności i zapraszanie społeczności do tworzenia produktu. Więc te dwa obszary osobno dają nam crowdfunding. Oczywiście, tam działają różne jeszcze inne aspekty, takie psychologiczne, bo człowiek ogólnie jako istota ma potrzebę bycia mecenasem, mecenatu. Na dzisiejszym rynku ona jest prawie w ogóle nie realizowana, a crowdfunding daje możliwość wypełnienia tej potrzeby. Czyli ja staję się, sam się na tym nie znam, nie mam czasu na to, żeby algo zrealizować, ale mam pieniądze, które mogę dać, żeby stać się częścią, być mecenatem i powiedzieć: tak, ja współtworzyłem ten projekt. I to jest bardzo, bardzo ważne. No i osobno te dwa komponenty, myślę, że są do zastosowania w wielu branżach. My je implementujemy w zupełnie innym biznesie, biznesie jubilerskim, w Aurorii. Nie w ten sam sposób, tak, czyli nie robimy crowdfundingu, nie robimy długich przedsprzedaży, bo to jest zupełnie inny produkt, zupełnie inny klient i potrzeby też jego, tak, więc to nie ma przestrzeni na implementację jeden do jeden. Ale kiedy budujemy Aurorię i zastanawiamy się, w którym kierunku ona powinna strategicznie się rozwijać, to naszym głównym, główną taką osią myślenia jest: co będzie najlepsze dla naszego klienta? I implementując to samo myślenie, które mamy w Go On Board, nie robimy tego w oparciu tylko o nasze widzimisię, tylko o realne pytanie klientów, czego oni by chcieli. Badanie, badanie, jeszcze raz badanie naszej grupy odbiorczej, wchodzenie z nimi w dialog, zatrudnianie osób do firmy, których odpowiedzialnością jest zadzwonienie po zakupie, zapytanie się o ten proces, co było ważne dla nich i tak dalej. Zrobiliśmy badanie na grupie 2000 kobiet po to, żeby zrozumieć, jak one dokonują wyboru pierścionka, co dla nich jest ważne, w perspektywie, jakie inne wybory dokonują, czyli załóżmy, kobieta wybiera, albo idzie w sneakersach, albo idzie w szpilkach, nie? I to są dwie różne kobiety. I teraz, jaki ma to wpływ na to, jaki pierścionek one lubią, jak one je oceniają, wiesz, i zrobiliśmy bardzo, bardzo dużo różnych scenariuszy: nie wiem, wybór restauracji, wybór właśnie ubioru, sposób spędzania czasu, jak wpływa na potem ocenę pierścionka zaręczynowego. Zbieramy te dane, po co? Po to, żeby potem klientowi, którym jest facet, który, większość naszych klientów to są faceci, pomimo tego, że sprzedajemy biżuterię, to, żeby mu ułatwić proces zakupu, bo facet, kiedy przychodzi do jubilera, on nie ma pojęcia, co chce wybrać, jak ma to zrobić, że on nie jest odbiorcą tego produktu.
Greg Albrecht: Jasne. Nie? Te kobiety, skąd one się wzięły? Mam na myśli to, czy to było badanie fokusowe, czy jakieś inne na przypadkowych kobietach złapanych przez firmę badawczą, czy tak jak w modelu waszego studia gier macie pulę realnych klientek, które mogą służyć wam konsultacją. Mam na myśli to, że inny zupełnie poziom jakości informacji zwrotnej od kogoś, kto realnie potem swoim portfelem decyduje, a inny, kiedy ktoś dostał 50 zł, żeby wziąć udział w ankiecie. Ciekawi mnie, jaka metoda wam się sprawdziła, że mieliście poczucie, że te dane mają zbliżoną wiarygodność do danych, które macie tam, gdzie gadacie z prawdziwymi klientami, którzy na końcu głosują swoją gotówką.
Łukasz Simiński: Wiesz, to jeżeli robimy bardzo duże badanie na dużej grupie osób, no to potrzebujemy efektywnego narzędzia do tego, żeby tę grupę szybko zbudować, sprawdzić jakąś tezę, więc wtedy korzystamy rzeczywiście z instytutów badawczych. Oczywiście bardzo mocno staramy się, aby ta grupa odbiorcza, grupa, która bierze udział w badaniu, była jakościowa. Określamy bardzo mocno demografię, no i wszystkie inne parametry, tak żeby ona była reprezentatywna dla naszej grupy odbiorczej, docelowej. To jest jedna rzecz. Ale druga rzecz jest też taka, że nasi klienci to są faceci, ale potem, kiedy już rozmawiamy z nimi, to oni zaczynają być dla nas parą. No bo w momencie, kiedy facet, wiesz, zaręczy się, przekaże ten pierścionek swojej wybrance, no to już kolejne decyzje o wyborze kolejnych produktów z naszej oferty, czyli obrączek ślubnych, podejmują wspólnie. A z naszych badań wynika, że większy wpływ ma kobieta na ten wybór. Już, nie? Więc my musimy zbudować ten pomost między naszym tym odbiorcą, którego zachęciliśmy do zakupu pierścionka zaręczynowego, na jego wybrankę.
Greg Albrecht: No tak, czyli użytkownik staje się klientem, bo na początku jest klient, a użytkowniczka jest inna, a ten użytkownik potem w drugiej transakcji.
Łukasz Simiński: staje się tym klientem. Dokładnie, dokładnie, więc my musimy jakoś zbudować relację z tą wybranką naszego klienta i my mamy program narzeczona, więc razem z naszym produktem, który wysyłamy do naszego klienta, wysyłamy też kopertę do narzeczonej i prosimy naszego klienta, żeby on ją wręczył swojej wybrance. Tam ona znajduje tonę wartości, które mogą jej się przydać przy planowaniu ślubu, przy kolejnych krokach, które są naturalne dla tego procesu i zachęcamy ją do kontaktu z nami, więc budujemy tę naszą społeczność kobiet i z nimi również wchodzimy w interakcję. Tam już mamy badania mniej ilościowe, bardziej jakościowe, czyli mamy jakąś tezę biznesową, ta teza ląduje w dziale marketingu, dział marketingu razem z tą społecznością odpowiada nam na pytanie, czy ta teza jest słuszna, czy nie i idziemy w tym kierunku, gdzie nasza społeczność nam podpowiada. Świetnie.
Greg Albrecht: Wrócimy do Aurorii. Na sekundę jeszcze tylko do Go On Board. Tam sprzedaliście za te kilkanaście milionów euro na platformie i jak potem wygląda struktura przychodów po? Czyli rozumiem, że później budujecie lokalne wersje i to trafia do fizycznej dystrybucji, czyli to jest dopiero pierwszy proces sprzedaży. Ciekawi mnie z perspektywy mniej więcej proporcji pomiędzy tym inicjalnym procesem sprzedaży, gdzie kupują ci, co współprojektowali grę, a później jak to się sprawdza na takim zwykłym, normalnym rynku, już w lokalnych wersjach, na różnych rynkach, jak wygląda proporcja sprzedaży, ile potem się generuje z tego drugiego etapu sprzedaży już w punktach sprzedaży po akcji.
Łukasz Simiński: Tak, rzeczywiście jest tak, jak mówisz. Na początku mamy ten crowdfunding i on dla społeczności jest możliwością zakupu gry na specjalnych warunkach z ekskluzywną zawartością i tak dalej, i tak dalej, i tak dalej. To jest bardzo unikatowy moment, ale z perspektywy naszej jest to również taki walidator tego, że ten produkt ma sens, i tak samo dla naszych partnerów. Jeżeli oni widzą bardzo duże wyniki w crowdfundingu, to jest wysoka szansa, że ten produkt potem będzie miał też sukces na ich rynku, więc to nam pomaga zdobywać partnerów. My współpracujemy teraz, w zależności od projektu, z 14-16 dystrybutorami, partnerami lokalnymi, którzy na swoich rynkach umieszczają grę i to tutaj znowuż od 14 do 18 rynków, na których potem jest umieszczana gra, od bardzo standardowych, takie jak Niemcy, Francja, aż do bardzo egzotycznych, małych azjatyckich krajów, egzotycznych dla nas. Więc rzeczywiście budujemy sobie te partnerstwa dzięki też crowdfundingowi. I teraz, jak ten sukces crowdfundingu przenosi się na rynek retail, zależy bardzo dużo od tytułu i od tego, jaka jest kategoria produktów, bo niektóre produkty są szyte po to, żeby być tylko i wyłącznie dla społeczności crowdfundingowej i wtedy bardzo trudno jest go umieścić na rynku, bo nie wiem, na przykład pudełko waży 15 kilo takiej gry i to po prostu czasami logistyka zabija możliwość umieszczenia go w jakimś targecie w Stanach Zjednoczonych, bo jest fizycznie za ciężki, żeby to była gra dobra dla tego dystrybutora. Ale z drugiej strony są takie tytuły jak The Witcher Old World, gdzie już ta sprzedaż w retailu znacznie przewyższyła to, ile sprzedaliśmy w crowdfundingu.
Greg Albrecht: Super, to pokazuje żywotność, bo jeżeli się trafi bestseller, no można na nim zarabiać potencjalnie na wieki wieków, jak twórcy takich marek jak Scrabble czy Monopoly, gdzie można odgrzewać kotleta przez 50 lat i to jest algo pięknego, bo każdy twórca chciałby potem z tych tantiemów móc zarabiać zawsze, czyli masz produkt, który raz zrobiłeś i wiecznie możesz zarabiać, to jest super. W Aurorii dwa interesujące mechanizmy omówiłeś. Co jeszcze Was wyróżnia? Ja miałem okazję w tym podcaście rozmawiać o temacie biżuterii co najmniej dwukrotnie, bo raz za nią kruk to inna kategoria, ostatnio z Tomaszem o Marce Savicki, czyli że są to różne kategorie i zawsze mnie intryguje jako takiego soft usera biżuterii, bo rzeczywiście kupowałem ją pewnie na serio to raz, dokładnie pierścionek i potem obrączki, co naprawdę buduje wyróżnik Waszej marki i jak na to patrzycie, bo można powiedzieć, te produkty są w sumie takie podobne, na koniec patrzę na tę obrączkę, kółeczko z metalu, więc poza tym budowaniem emocji rozumiem i dopasowania, jakiś jest element taki, który uważasz, że wy robicie inaczej? Jest jakiś secret sauce tego, że konsument będzie wiedział, że to jest naprawdę algo lepszego, ciekawszego albo innego?
Łukasz Simiński: Więc to, co jest tym secret sauce, to myślę to, że my staramy się być jak najbardziej dostępni dla naszych klientów w różnych obszarach tego, co znaczy słowo dostępność. Dostępni to znaczy nie stawiać granic tam, wszędzie, gdzie one naturalnie występują w tym procesie. A więc na początek wybór. Standardowy proces sprzedaży wiemy, bo to badamy, na rynku jest taki, że pani ekspedientka pyta się ciebie, jaki pierścionek pan szuka i to jest wejście w rozmowę. No i to, to pytanie zabija. No, oczywiście. Nie wiem. Dziękuję, do widzenia. Co innego może powiedzieć facet, że wie? No, nie wie. Więc my się pytamy o to, kim jest twoja wybranka. To wiesz, na tym jesteś w stanie budować. I to jest jakaś pierwsza bariera w kontekście obsługi klienta. Z drugiej strony mamy też insight, że kiedy nasi klienci dokonują wyboru, bardzo często pojawia się u nich niezręczność w takim standardowym sposobie wyboru pierścionka, bo wtedy, kiedy już wejdziesz w tę rozmowę i zaczynacie wybierać jakiś konkretny produkt, no to wygląda to mniej więcej tak, że jest pani za ladą, wszystkie produkty są pod szkłem i pani się pyta: „No to skoro tak, to może ten, ten i ten?”. I tam dostajesz trzy, max to jest pięć, bo to są drogie produkty, więc też normalne jest to, że ekspedientki obawiają się o to, żeby nikt tego produktu nie ukradł, więc mają te procedury, które zabezpieczają produkt i powodują, żeby straty ewentualne były jak najmniejsze. Więc pokazują, oglądasz. Prawdopodobieństwo, że akurat te trzy z oferty kilkuset spodobają ci się od razu, jest znikome, tym bardziej, że nie masz nawet za bardzo wyobrażenia, co to miałoby być. Mówisz: „Chyba nie”, odkładasz, nie? I ten proces się powtarza i znów z naszego badania wynika, że maksymalnie po pięciu takich interakcjach klient jest tak, czuje się już niezręczny, odpowiadając „nie”, że odchodzi od transakcji. Więc my na tym insajcie – to był jeden insajt, drugi insajt był taki: badania naszej grupy docelowej, osób, które są już zupełnie innej generacji niż my jako twórcy marki, że coraz bardziej nasi klienci nie chcą być obsługiwani, znaczy nie chcą tego doradztwa, bo to też powoduje w nich jakąś niezręczność. I dla nas to jest okej, tak? No, my zastanawiamy się raczej, jak odpowiedzieć na ich potrzeby, niż oceniać, czy to jest w porządku, czy nie w porządku. Więc jeżeli oni nam mówią, że woleliby rozmawiać mniej niż więcej, to bierzemy to na serio. I z tych dwóch insajtów zbudowaliśmy innowacje, czyli urządzenie Sparkle Finder, gdzie możesz podejść do takiego urządzenia, gdzie wszystkie produkty są wystawione, nie ma żadnego szkła, możesz każdy produkt sobie zobaczyć, dotknąć, pośrodku masz duży 32-calowy monitor, przechodzisz przez proces, samodzielnie przez proces zbierania informacji o twoich potrzebach, urządzenie podświetla ci produkty, które prawdopodobnie będą ci się podobać, możesz je sobie podnieść, jeszcze specjalnie na środku masz takie pięć slotów, gdzie możesz ułożyć je koło siebie, tam się wyświetlą wszystkie informacje razem z ceną, możliwymi rzeczami i na tej podstawie możesz dokonać wyboru bez żadnego ekspedienta. Oczywiście doradca klienta jest cały czas, jeżeli w tym procesie cokolwiek by cię zaskoczyło albo nie wiedziałbyś, co zrobić, jest cały czas dostępny, nawet jeżeli byłoby dla ciebie niezręczne, żeby go poprosić, pomachać ręką, to masz przycisk, że możesz poprosić ekspedienta, żeby podszedł i udzielił ci pomocy i ten proces jest taki, że możesz zamówić, będąc stacjonarnie, zamówić w sklepie, nie rozmawiając z nikim. Co to powoduje? To powoduje, że ty możesz stać przy tym urządzeniu i dwie godziny i nikt się nie będzie oceniał, czy ty sobie podniosłeś ten pierścionek ile razy tam chciałeś. Ale to wymaga zupełnie innego podejścia do budowania salonu, więc nasz salon nie ma żadnego szkła, tam nie znajdziesz szkła, wszystkie produkty są wystawiane na zewnątrz. To spowodowało, że my musieliśmy inaczej podejść do ekspozycji, budować swoje narzędzia ekspozycyjne i tak dalej. Proces stworzenia tego urządzenia Sparkle Finder jako wewnętrzny nasz projekt w Aurorii trwał ponad dwa lata, gdzie zaangażowani w niego byli inżynierowie hardware’u, software’u, UX designerzy. Bardzo duży projekt po to, żeby odpowiedzieć na te dwa insajty. I myślę, że to skupienie na kliencie jest tym, co buduje naszą przewagę i na czym my chcemy budować naszą markę, bo tak jak powiedziałeś, ten rynek jest bardzo zatłoczony, jest stary jak świat, nie? Więc szukanie tego naprawdę najgłębszego zrozumienia naszego klienta jest tym, co nas napędza.
Greg Albrecht: Jaka jest wielkość tego biznesu Auroria, bo nie zapytałem o to, a zawsze słuchacze są ciekawi, o czym my mówimy, bo jak ktoś jeszcze nie trafił na markę, to w sumie nie wie, czy to jest małe, duże, jaka jest wielkość tego biznesu?
Łukasz Simiński: My teraz jesteśmy w fazie bardzo szybkiego skalowania. Otworzyliśmy w przeciągu półtora roku salony w Poznaniu, Wrocławiu, w Krakowie i w Warszawie. W tym roku otworzymy jeszcze w Katowicach i w Gdańsku. Szukamy innych lokalizacji, które spełniają nasze oczekiwania, więc tych salonów będzie przybywało. W zeszłym roku brutto zamówień mieliśmy na poziomie 29 milionów około, więc to jest mniej więcej taka skala biznesu. Zatrudniamy obecnie ponad 70 osób. Jaką jeszcze liczbę mogę Ci podać? A rośniemy w tym momencie na poziomie 130% rok do roku, więc to jest bardzo dynamiczny wzrost, który od nas jako zarządców naprawdę wymaga dużego skupienia na tym, żeby nie upuścić tej jakości obsługi klienta i naszego produktu.
Greg Albrecht: No tak, pachnie potencjalnym chaosem i taką klęską urodzaju, ale z drugiej strony pokazuje, że algo robicie dobrze, szczególnie w jakimś tam ujęciu kurczącym się rynku, jak rozumiem, bo ludzie, pewnie jest coraz mniej ludzi, które coraz mniej będą brali ślubów, więc to nie jest rynek, który gwałtownie rośnie, to nie jest opieka nad osobami starszymi, czy też, wiesz, AI, ani cyber security, tylko raczej kategoria taka wysycona, więc algo trzeba robić lepiej, żeby tak dynamicznie się rozwijać. Jak finansujecie wzrost tego biznesu? To jest wzrost, który finansujecie z kapitału obrotowego? To się da tak szybko finansować z kapitału obrotowego? Jakie jest podejście wasze do finansowania tak dynamicznego wzrostu? To wyzwanie wielu przedsiębiorców, nieważne co robią, bo to są chociażby cash flow, koszty otwierania nowych lokalizacji i tak dalej.
Łukasz Simiński: Tak. Rzeczywiście jest to bardzo kapitałochłonny rynek. Wzrost kosztuje dużo. W końcu kupujemy złoto i brylanty do tego, żeby wytwarzać produkt. I nie jest to łatwe, żeby nadążyć za potrzebami finansowymi naszej spółki. My cały czas reinwestujemy w 100% zysków, które generujemy, po to, żeby odpowiedzieć na ten wzrost tak dynamiczny, nie hamować go ilością pieniędzy. Chociaż był taki moment, w którym świadomie musieliśmy podjąć decyzję, że chociaż to bolesne, to musimy trochę zmniejszyć, wyhamować wzrost, żeby nie przegrzać spółki.
Greg Albrecht: Po czym poznaliście, że to jest ten moment, żeby nie przegrzać?
Łukasz Simiński: Obserwujemy po prostu parametry finansowe. No i w momencie, kiedy widzimy, że idziemy na ścianę i możemy złapać tę zadyszkę, to musieliśmy wyhamować. Ale z drugiej strony, mamy to błogosławieństwo, że na samym początku tego biznesu my mieliśmy już to ograniczenie finansowe. Startowaliśmy z niewielką górką pieniędzy od zera na rynku, który był już zatłoczony i firmy, które obracają, wiesz, takie firmy jak Apart mają obroty po ponad miliard złotych, więc to są olbrzymie budżety i również w kontekście pieniędzy w towarze, więc my zbudowaliśmy model biznesowy, który jest oparty o to ograniczenie nasze kapitałowe, więc nasze produkty tworzymy po tym, jak klient je zamówi. Więc bardzo skracamy ten cykl od momentu, kiedy musimy zamówić półprodukty, w sensie surowce, czynniki produkcji do momentu, kiedy wysyłamy produkt gotowy. Nasze produkty możesz zamówić dzisiaj i odebrać jutro, maksymalnie pojutrze, ale w międzyczasie my je tworzymy, więc to nam obrót magazynem dramatycznie zmniejsza, dzięki temu, no, jesteśmy w stanie odpowiedzieć na tak dynamiczny wzrost. Drugie, drugie źródło tego, dlaczego jesteśmy w stanie tak szybko rosnąć, to jest nasze jako właścicieli, founderów, finansowanie tej spółki, tak, czyli my dokładamy do tego wzrostu. Mamy dwa biznesy, więc jesteśmy w stanie, jesteśmy w stanie część naszych zysków wygenerowanych w innym biznesie przeznaczyć na to, żeby zainwestować go w rozwój spółki Aurora. No i też posiłkujemy się kredytem obrotowym, ale w skali naszej działalności on jest naprawdę niewielki.
Greg Albrecht: Bardzo zdrowe podejście. Pewnie gdzieś mogą być takie momenty, w których znowu ta zadyszka będzie, ale myślę, że to daje duży komfort panowania nad tym, a zarazem może budować pewnego rodzaju FOMO, to znaczy: „A co by było, gdybyśmy podłączyli rurę z jakimś tam kapitałem i mogli skolonizować ten rynek?”. Macie takie dyskusje wokół tego, czy apetyt na to, żeby dopalić, że co by było, gdybyśmy zwiększyli kapitał dostępny trzykrotnie, co by się wydarzyło?
Łukasz Simiński: Wiesz, wzrost to nie jest tylko i wyłącznie kapitał. Wzrost to przede wszystkim ludzie i nie chcemy ich zgubić. My budujemy nasze firmy bardzo mocno oparte o wartości i one są dla nas bardzo istotne. W obydwóch biznesach kładziemy mocny nacisk na relacje, na rozwój kompetencji naszego zespołu, na to, żeby nasi pracownicy czuli się dobrze w naszej spółce. Znając nasz zespół, wiemy, że jeżeli my byśmy wywarli zbyt dużą presję wzrostu, to to by też odbiło się na nich, na ich satysfakcję z pracy, na tym, czy oni by czuli, że to jest zdrowe, co robimy. Więc to nie jest tylko kapitał. My, żeby przygotować się do jeszcze szybszego wzrostu, wyjścia z naszą marką za granicę, dzisiaj podejmujemy decyzje o tym, że oddajemy coraz więcej decyzji strategicznych do naszych liderów, budujemy ich kompetencje, budujemy procesy i cały executive operation system oparty o to, że delegujemy już nie tylko operacje, nie tylko decyzje taktyczne, ale całe decyzje strategiczne do naszych liderów po to, żeby umożliwić spółce bardzo szybki rozwój, ale nie kosztem ludzi. Więc ta decyzja nie jest tylko i wyłącznie finansowa. Oczywiście, że jest ten efekt FOMO, że widzimy, że gdybyśmy otworzyli więcej salonów naraz, to finansowo moglibyśmy może w krótkim okresie wyjść lepiej, ale w długim okresie to byłoby niedobre dla firmy, więc nie chcemy tak robić.
Greg Albrecht: Trochę, gdzie Rzym, gdzie Krym, gdzie gry planszowe, gdzie luksusowa biżuteria. Jak to się stało, że tak egzotyczną masz tę kompozycję swojego portfela projektów?
Łukasz Simiński: To bardzo ciekawe pytanie. Wiesz co, to jest trochę przypadek, bo do rynku biżuterii trafiłem jeszcze na studiach. Potrzebowałem pierścionka zaręczynowego.
Greg Albrecht: Bingo, zbuduję sobie firmę.
Łukasz Simiński: Tak było z grami planszowymi, ale nie z pierścionkami. Zaręczyłem się później, niż wszedłem w tę branżę. Czyli przygotowałeś się odpowiednio wcześniej.
Greg Albrecht: Budując firmę. Tak,
Łukasz Simiński: Wiesz co, moja żona Oliwia sobie sama wybierała też pierścionek, ale trochę inaczej.
Greg Albrecht: Jeszcze nie miała tego superurządzenia.
Łukasz Simiński: Nie miała tego urządzenia, ale podszedłem do niej i mówię: „Wiesz co? Zastanawiałem się nad nowym produktem. Jakbyś miała sobie wymarzyć jakiś idealny pierścionek Aurora, to jaki by on był?”. No i wymarzyła sobie, więc taki otrzymała. To było też prostsze niż standardowy wybór mężczyzny.
Greg Albrecht: I znalazł się więcej niż jeden klient, później miał taki pierścionek. Wprowadziliście go do oferty?
Łukasz Simiński: Tak, tak.
Greg Albrecht: Czy ten model nazywa się Oliwia?
Łukasz Simiński: Nie, nie nazywa się Oliwia, ale wprowadziliśmy go do oferty. Niestety, nie jest w ofercie Aurora, tylko innej firmy. Dlaczego? Ponieważ ja do tego rynku nie wszedłem razem z Aurorią, tylko Aurora była już moją pierwszą firmą w tej branży, ale ja do niej trafiłem przez to, że jeszcze na studiach mój wspólnik, wtedy po prostu przyjaciel, z którym mieszkałem razem na studiach w jednym mieszkaniu, w czasie jakiejś rozmowy ze swoją koleżanką usłyszał, że jej tata, który jest hurtownikiem biżuterii ze złota, szuka partnera, który zbudowałby sklep internetowy dla jego klientów B2B. Paweł to usłyszał, on nie miał zdolności do zrobienia sklepu internetowego. My razem studiowaliśmy na uczelni wyższej w Poznaniu, na Uniwersytecie Ekonomicznym. No więc przyszedł z tym do mnie i mówię: „No to Paweł, słuchaj, no siadamy, robimy prezentację i łapiemy tę okazję”. Więc w dwa dni zrobiliśmy prezentację. Moja kuzynka, która mieszkała w pokoju obok, narysowała nam logo, wiesz, już pierwsze. Więc pojechaliśmy po kilku dniach zrobić tę prezentację i pokazać ją temu właścicielowi. No i tak rozpoczęła się ta historia. On jakby był zachwycony tym, co mu pokazaliśmy. To nie brzmi skromnie, ale tak rzeczywiście było. Więc zaraz, chwilę później rozpoczęliśmy wspólne działania. Zrobiliśmy sklep internetowy, ale nie dla jego klientów B2B, tylko zaproponowaliśmy mu zrobienie marki B2C. Później nasze drogi się rozstały, kiedy rozwijaliśmy ten biznes. No jednak nie współdzieliliśmy tych samych wartości, więc to była taka decyzja trudna, bo finansowo zarabialiśmy bardzo dobre pieniądze i to był taki trudny moment, taka decyzja, że: „Okej, zostawiamy algo, co budowaliśmy od zera. Nie jest to nasze, ale budowaliśmy od zera, jesteśmy do tego przywiązani, ale nie jesteśmy w stanie się dogadać w kluczowych dla nas obszarach, więc się rozstajemy i zaczynamy algo zupełnie od zera”. Z wiedzą, jak pozyskiwać klienta, ale zupełnie bez wiedzy, jak tworzyć produkt. To było dla nas algo zupełnie nowego, więc musieliśmy się tego nauczyć. Więc tak wszedłem w tę branżę jubilerską, a branża gier planszowych już jest zdecydowanie łatwiejsza. Taką miłością do gier planszowych zaszczepił u mnie mój kolega Maciej, który zaprosił nas kiedyś z moją wtedy narzeczoną na partię gry Puerto Rico i wtedy wsiąknąłem po prostu w ten świat. No i kiedy już pojawiły się większe pieniądze z tego pierwszego przedsięwzięcia biznesowego, kiedy nauczyliśmy się, jak robić e-commerce i pozyskiwać klientów, ja stwierdziłem, że chcę połączyć te dwie rzeczy: pasję do robienia biznesu, pasję do gier planszowych i zrobić algo na tym rynku. I tak powstał sklep u Łukiego. Ja wtedy do tego biznesu zaprosiłem właśnie Łukasza Woźniaka, czyli wiedziałem, że potrzebuję tej społeczności, potrzebuję tego rynku docelowego, ale nie chcę go budować od zera, więc znalazłem osobę, która była z Poznania, która była recenzentem, ma swoją społeczność, wtedy jedną z największych w Polsce i zaprosiłem po prostu do biznesu jako wspólnika. Łukasz był otwarty na to i tak otworzyliśmy Go On Board.
Greg Albrecht: Czyli Go On Board, potem wrócili właśnie do branży jubilerskiej, czyli Aurora była kolejnym etapem i w międzyczasie był jeszcze trzeci projekt, który wymieniłem, zajmując Cię jako gościa tego odcinka. buycoffee.to to jest na ten moment taki projekt, który też zbudowaliście i sprzedaliście, czyli jest tu skuteczny exit. Powiedz w kilku zdaniach, jak to działało i jak i dlaczego zostało sprzedane.
Łukasz Simiński: Tak, buycoffee.to jako projekt w ogóle wziął się z takiej chęci do wsparcia kogoś innego. Programuję od zawsze w moich spółkach, jeszcze kilka lat temu duża część kodu, która była generowana, była współtworzona przeze mnie. No, teraz już po prostu na to nie ma czasu, żebym programował. Robią to świetni inżynierowie pracujący w Aurora i w Go On Board. Ale wtedy jeszcze właśnie samodzielnie tworzyłem oprogramowanie i trafiłem na artykuł, polski artykuł, który rozwiązywał jakiś mój problem programistyczny i on naprawdę zaoszczędził mi, no, dziesiątki godzin myślenia, jak rozwiązać technicznie jakiś temat i wygenerowało to we mnie chęć podziękowania twórcy tego artykułu i nie dało się za bardzo. Jak to zrobić technicznie, nie? Mogę napisać DM-kę: „Hej, czy mogę cię jakoś wesprzeć?”. Nie było, nie było to możliwe. On nie był ani na Patronite, ani na żadnym innym tego typu portalu w Polsce. A z kolei z innych blogów, od innych twórców treści dla programistów z rynku zagranicznego, widziałem, że tam są narzędzia takie jak Coffee.co czy BuyMeACoffee, są tego typu platformy, które wspierają możliwość podziękowania po prostu za takie donacje twórców treści. No i wtedy pojawił się ten pomysł: „Dlaczego tego nie ma w Polsce? Może powinniśmy mieć platformę, która odpowiada również na tę potrzebę”. Byłem skupiony na tym, żeby zrobić Go On Board i Aurorię. One pochłaniały i tak zdecydowanie zbyt dużo mojego czasu, więc stworzenie jeszcze jednego biznesu było po prostu niemożliwe ani niemądre. Ale podzieliłem się tą ideą z moją żoną, która bardzo pozytywnie odpowiedziała na tę ideę i powiedziała, że tak, to jest super, chciałaby się tym zająć. Więc ona, operacyjnie, operacyjnie zaczęła rozwijać tę spółkę, ja stworzyłem MVP, Oliwia zaczęła ją po prostu umieszczać na rynku. Teraz tych narzędzi pojawiło się trochę więcej, ale wtedy to była pierwsza tego typu platforma, do tej pory jest ona największa i tak to się zaczęło. Pytałeś też o to, dlaczego już nie jesteśmy właścicielami, jak to się stało, że wyszliśmy z tego biznesu. Ten biznes był naprawdę bardzo fajny, bardzo atrakcyjny. On ma wpisany w siebie ten snowball effect, bo jak twórca wykorzystuje tę platformę, od razu ją promuje, więc inni twórcy to widzą, chętnie się zapisują. Teraz już w tym biznesie jest kilkadziesiąt tysięcy twórców, którzy korzystają z tego aktywnie. Przez całą platformę przewinęło się kaw za 45 milionów złotych, więc to już jest, opieramy się o wdzięczność, ale wciąż ta wdzięczność generuje duży strumień finansowy, więc to była bardzo fajna spółka. Tyle tylko, że ona nie służyła w pewnym momencie nam jako rodzinie, że to zaangażowanie Oliwi w momencie, kiedy ona też współdzieliła czas pracy razem z Aurorą, tak, bo była tam też zaangażowana. Jej obserwacja siebie, że więcej radości daje jej to, kiedy skupia się na rozwoju Aurorii niż na rozwoju tego biznesu. Też nasze wspólne zrozumienie, że silną stroną Oliwi jest tworzenie marketingu, a nie bycie przedsiębiorcą. Te wszystkie aspekty spowodowały, że byliśmy otwarci na to, żeby szukać jakichś rozwiązań. Na szczęście tę spółkę budowaliśmy od samego początku z taką myślą, jak największej niezależności od nas. Zresztą to jest takie myślenie, które mam w głowie zawsze, budując biznes, czy to w Aurorii, czy w Go On Board. No nie, ja jestem twarzą tych biznesów. Tak samo myśleliśmy o buycoffee.to i to ułatwiło nam podjęcie decyzji, kiedy do tego biznesu zaczęli po prostu pukać inwestorzy i pytać się: „Hej, to jest fajne entity, czy jesteście otwarci na sprzedaż?”. Byliśmy otwarci, więc to się spotkało popyt i podaż i ta transakcja doszła do skutku. Ale tym pierwszą, pierwszą rzeczą tak naprawdę, która to spowodowała, to to, że my w ramach naszych wartości rodzinnych, które mamy spisane, ustrukturyzowane i są dla nas core’em podejmowania decyzji, mamy wpisane relationship jako jako core’ową wartość i wiedzieliśmy, że posiadanie tej spółki nie wspiera tej wartości. Wiesz, mamy trójkę dzieci, więc skupienie się na ich rozwoju jest dla nas bardzo istotne. Jeżeli algo odciąga nas od tego, no to na pewno wolimy odciąć biznes, odciąć się od jakiegoś biznesu, niż w jakikolwiek sposób burzyć to, co jest dla nas najważniejsze.
Greg Albrecht: Ostatnio w podcaście u mnie Wojtek Herra zakwestionował, że jest sens wychodzić ze strefy komfortu, że nie ma żadnych badań na to, ale użył dwóch ciekawych sformułowań, że trzeba kreować innowacje i się rozwijać w strefie komfortu, natomiast że nie warto wchodzić w strefę lenistwa, czyli że on pokazał, że jest też taka strefa, w której po prostu wiesz, racjonalizujesz sobie to, że żeby nie wybudzać się z dobrego miejsca, już jesteś takim sytym stworzeniem, że po prostu w ogóle znowu nie kreujesz tej innowacji. Jak zabezpieczasz tę drugą stronę? Bo ja mam taką osobistą też historię. Również do napalania się na nowe projekty miałem obserwację, że w pewnym momencie to napalanie się na nowe projekty tak mnie bolało, tyle wygenerowało tego kosztu, ale to jakby związanego z tym wchodzeniem w te pomysły i budowaniem, że mówię: „Nie no, dobra, to teraz już nic”. I dochodzisz do drugiego punktu, w którym mówisz: „No okej, to wiesz, każdy dzień jest taki sam, jakby już trochę taki dzień świstaka”. Jak ty podchodzisz do tej drugiej strony kalibracji, czyli tego, żeby nie wygasić tego, wiesz, głodu tworzenia poprzez zabezpieczanie się przed błędnymi decyzjami i takim destabilizacją swoich wartości?
Łukasz Simiński: Zacznę odpowiadać na to pytanie trochę z drugiej strony, bo to, co w sobie wyrobiłem, to właśnie ta zdolność do refleksji i ona przybiera różne formy w różnych okresach czasu, ponieważ raz na rok zastanawiam się, kim będzie Łukasz za pięć lat i co on będzie robił. I to generuje mi tę, ten przestrzeń na szukanie siebie nowego, trochę innego, tego kreatywnego, twórczego. Nie opisuję to sobie, schodząc w dół na poszczególne lata i jeden rok mam opisany na kwartały i najbliższy kwartał już realizuję sobie po prostu plan, który założyłem. I te kwartalne spotkania samemu ze sobą pozwalają mi spojrzeć, czy ja realizuję ten plan, który sobie wyznaczyłem, oraz czy jestem zbieżny ze swoimi wartościami, czy ja w tych decyzjach, które podejmuję, jestem nadal ja. Nie mam tej obawy, że zgubię twórczość, bo ona jest bardzo głęboko we mnie. Wiesz, jak robiłem sobie kilka testów behawioralnych, no to na przykład z DISK D3 wyszło mi, że moje kore, mój rdzeń osobowości to jest kreator i analityk. Te dwie, w ogóle też ciekawe, bo z osobą, która analizowała, to powiedziała, że to jest bardzo nietypowe zestawienie, ale rzeczywiście jest tak, że to mi pozwala mega się cieszyć z tego, jak algo tworzę i również bardzo się cieszyć z tego, jak algo optymalizuję. Nie, więc to, to nie, nie sprawia, że wiesz, jak, że myślimy nad jakimiś małymi usprawnieniami, to mnie to męczy. Raczej nie męczy mnie biurokracja i tego typu rzeczy, takie analizy, nie rachunkowość, to mnie spala, ale, ale optymalizowanie czegoś pod wartość dla klienta jest dla mnie super. Więc myślę, że, że tą pasję do tworzenia, ja po prostu mam, ona jest jakaś naturalna we mnie, nie muszę jej w sobie wzbudzać. Raczej potrzebuję tego ograniczenia w drugą stronę, żeby nie robić rzeczy, które są niezbieżne z tym, co chciałbym zobaczyć w sobie za pięć lat.
Greg Albrecht: Wspomniałeś, że nie miałeś wzorca przedsiębiorczości. Jakbyś rozwinął moment, w którym pierwszy raz przyszło ci do głowy, że choć nie miałeś tego wzorca, to zostałeś przedsiębiorcą? Jest jakaś osoba, która algo ci powiedziała? Jakieś doświadczenie, które wywołało w tobie to, żeby jednak, wiesz, żyć tym życiem przedsiębiorcy?
Łukasz Simiński: Powiedziałem, że nie mam wzorca skutecznego przedsiębiorcy, bo u mnie w domu przedsiębiorczość była. Moja mama, co prawda, jest nauczycielką, ale mój tata był przedsiębiorcą. Tyle tylko, że ta historia, no, nie zakończyła się sukcesem. Mój tata był przedsiębiorcą, no, ponieważ lata dziewięćdziesiąte tworzyły przedsiębiorców, czy oni chcieli, czy nie chcieli nimi być. Więc mój tata, mój tata podjął tę decyzję, wziął odpowiedzialność za firmę, w której pracował, a która upadała i ją razem z innym pracownikiem przejął. Ale nie, nie miał kwalifikacji, kompetencji do tego. Bardzo naturalnie przyjął, że on powinien robić dalej to samo, czyli on, pomimo tego, że był właścicielem tej firmy, sam był też kierowcą w tej firmie i rozwoził towar. A to była przetwórnia owoców, więc to całkiem spore, spore przedsięwzięcie. No i to generowało olbrzymią ilość napięć między moimi rodzicami, generowało to, że mojego taty prawie nigdy nie było w domu i jednocześnie nie dawało takiej, wiesz, jakiejś dużej satysfakcji finansowej, a wręcz przeciwnie. No, ostatecznie doprowadziło do tego, że ta firma upadła, a mój tata, będąc kierowcą, musiał spłacać zaciągnięte wcześniej zobowiązania. Więc to, to był taki wzór, który raczej odpychał mnie, no właśnie.
Greg Albrecht: Rozumiem, rozumiem, że on ci powiedział, jakim typem przedsiębiorcy nie chcesz być ze względu na ten negatywny bodziec, ale w jaki sposób nie odepchnąć od idei bycia przedsiębiorcą w ogóle? No bo mogłeś powiedzieć z takiego doświadczenia: „Bycie przedsiębiorcą to same ryzyka, prowadzi to do bankructwa, w związku z tym pójdę na etat”. I jak się stało, że jednak wybrałeś tę drogę przedsiębiorcy?
Łukasz Simiński: Wiesz co, to jest algo, co się wydarzyło w moim życiu, za co jestem bardzo wdzięczny, bo odkryłem siebie, ale nie było przeze mnie zaplanowane. W liceum, w drugiej klasie liceum, między dwiema lekcjami języka angielskiego, zobaczyłem, że mój nauczyciel czyta jakąś książkę. To był młody nauczyciel, zaraz po studiach, więc mieliśmy taką, wszyscy w klasie mieliśmy taką otwartość rozmowy z nim. Podszedłem do niego i zapytałem się: „Co pan czyta?”. A on mówi: „A, jakaś tam książka. Chcesz, to pożycz”. I to był Robert Kiyosaki, „Bogaty biedny ojciec”, gdzie otworzyło się moje spojrzenie w ogóle na rzeczywistość, na te kwadranty przepływów pieniężnych. Wiesz, do tej pory pamiętam tą moją ekscytację i mówię: „Tak działa świat? Naprawdę tak działa świat?”. No i to uruchomiło, uruchomiło tą pasję. Jak przeczytałem tą książkę, no to już wsiąknąłem, to już po prostu czytałem wszystko, co było można. Wtedy nie było zbyt wiele, więc głównie to był Brian Tracy i Kiyosaki, ale wciąż, ale wciąż to tego kilkunastoletniego chłopaka pociągnęło w tą stronę. I pomimo tego, że moją ambicją na ten czas było zostać programistą, pójść na politechnikę, bo to była wtedy moja pasja, to w liceum, pod koniec tego liceum, postanowiłem, że nie, nie idę na politechnikę, będę studiował ekonomię. Wybrałem katedrę zarządzania z myślą o tym, żeby, żeby budować biznesy, być przedsiębiorcą. No i to się udało.
Greg Albrecht: Super miło słuchać tak tak fajnie, wiesz, świadomie kształtowanego życia i bardzo ci tego gratuluję. Jaka, jaka rzecz w związku z tym, że zbliżamy się do końca tej rozmowy, nie wybrzmiała w niej? A wspominałeś wcześniej, że nie ma żadnej agendy na tę rozmowę, co mnie bardzo cieszy, ale może w obliczu takich pytań, które już zadałem, rzeczy, które wypowiedziałeś, jest jakaś rzecz, którą jednak chciałbyś dodać? Byłoby to dla ciebie ważne z dowolnej perspektywy, algo, co dobrze, żeby było w tej rozmowie, a o co nie zapytałem?
Łukasz Simiński: Wiesz co, to co jest dla mnie bardzo istotne w życiu, to to, że przedsiębiorczość jest korem albo bardzo, bardzo ważną częścią mojej tożsamości, ale to nie jest moja tożsamość jako całość. Ja jako osoba nie czuję się zdefiniowany przez biznesy, które tworzę. Ta moja twórcza część popycha mnie do działań również innych, nie tylko biznesowych. No i to, co jest dla mnie ważne, to stowarzyszenie, które tworzymy razem z moją żoną, nazywa się Created to Create. Stowarzyszenie, które budujemy po to, żeby chrześcijańskie, przedsiębiorcze rodziny miały przestrzeń do tego, aby wspólnie zastanawiać się, jak budować zdrowe, mocne relacje w rodzinie, w biznesie, jak wspólnie podążać za swoją wiarą. I to jest rzecz, która nam bardzo mocno przyświeca, którą budujemy. I znów, wybraliśmy to świadomie. Wtedy, kiedy mamy tę refleksję rodzinną, zastanawiamy się, w co inwestować swój czas. Podjęliśmy decyzję: tak, to jest algo, co chcemy stworzyć, co chcemy dać innym, zupełnie non-profit, bo to jest algo, co raczej finansujemy, niż z czego czerpiemy jakiekolwiek zyski. Więc chyba chciałbym, żeby to wybrzmiało, że jeżeli słuchają nas przedsiębiorcy, którzy szukają takiej przestrzeni do wspólnego odkrywania, jak prowadzić zdrowe rodziny, budować małżeństwa, które są silne i budować biznes oparty o wartości, to z wielką chęcią o tym porozmawiam.
Greg Albrecht: Super, no wspaniale, że o tym powiedziałeś. Dziękuję ci też za to, bo na pewno kogoś to mocno przyciągnie. Jak się w takim razie w tym temacie z tobą czy z kim skontaktować? Gdzie cię znaleźć, żeby każdy wiedział, jaką akcję wykonać, kiedy już o tym usłyszał?
Łukasz Simiński: Wiesz co? No, informacje o mnie można znaleźć na LinkedInie. Tam chyba jest ich najwięcej, ale samo stowarzyszenie ma swoją stronę, czyli created2create.pl, auroria.pl i goonboard.com. Tam są wszystkie informacje o tych przedsięwzięciach, które tworzę.
Greg Albrecht: Super, każdy, kto jest tutaj, słucha naszej rozmowy i dotrwał do tego momentu, chciałbym, żeby teraz napisał w komentarzu „Auroria”. Zobaczymy, kto dosłuchał do końca i potrafi prawidłowo zapisać tę nazwę. Oczywiście zachęcam też do komentowania, zadawania pytań, a potem przekażę Łukaszowi listę pytań, które zadacie. Jeżeli algo was dodatkowo zaciekawiło, każda taka interakcja pozwala nam też lepiej docierać z tym materiałem do większej liczby osób, a tobie, Łukasz, bardzo dziękuję za twój czas, otwartość, szczerość. Jestem zainspirowany, jestem przekonany, że słuchacze, widzowie też się zainspirowali, także wielkie dzięki, że znalazłeś czas.
Łukasz Simiński: Bardzo dziękuję, Grek, za zaproszenie. To była wielka przyjemność z tobą rozmawiać. Dzięki, dzięki.
Greg Albrecht: Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners – mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching
