„Jeden MacBook był wtedy wart 1/3 kapitału całej naszej firmy”. Co się dzieje, gdy zamiast ignorować żmudne problemy operacyjne, rzucasz bezpieczny etat w jednym z najszybciej rosnących fintechów świata i postanawiasz zautomatyzować globalną logistykę IT?
Tomasz Stawarski opowiada o projekcie Tequipy, który z zewnątrz wygląda jak dynamiczny sukces w świecie tech, ale w rzeczywistości jest historią o walce z chaosem, okiełznaniu ADHD i bezkompromisowej dyscyplinie operacyjnej. To rozmowa o tym, jak buduje się międzynarodową machinę w skrajnie trudnych warunkach podatkowych i logistycznych: o systemie, który automatyzuje nudę, twardej szkole zarządzania od założycieli Revoluta, przekuwaniu frustracji w SaaS-a i nienegocjowalnej transparentności w biznesie.
Z tej rozmowy dowiesz się:
- dlaczego frustracja bywa najlepszym zapalnikiem do stworzenia globalnego biznesu,
- jak przenieść bezwzględną, transparentną kulturę fintechowego giganta do własnego startupu,
- jak zarządzać logistyką i strukturami podatkowymi w ponad 180 krajach jednocześnie,
- jak okiełznać ADHD i przekuć chaos w perfekcyjnie naoliwiony system operacyjny,
- jak radzić sobie ze specyfiką kulturową w międzynarodowym B2B,
- jak jedna zarwana noc i bezczelna skuteczność potrafią otworzyć drzwi do współpracy z liderami rynku.
🎙️ Posłuchaj #369 odcinka Greg Albrecht Podcast: Jak zmienić problem w globalny biznes? | Tomasz Stawarski Tequipy
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
👉 Albrecht&Partners – zespół z ponad 20-letnim praktycznym doświadczeniem w strategii, przywództwie i coachingu. Skorzystaj z bezpłatnej konsultacji.
Zostań partnerem podcastu!
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Tomasz Stawarski: Zadzwoniły do mnie i powiedziały, że jutro otwierają biuro. Revoluta zapomniała o jednym bardzo ważnym elemencie, jak nie ma internetu w tym biurze. W butach Fundera zupełnie inaczej te problemy wyglądają, że rozwiązanie jednego problemu zawsze generuje kolejne problemy. Czyli nawet jakbym był najlepszym pracownikiem na świecie i dowoził KPI-e na 110%, to i tak oni po trzech miesiącach mogli stwierdzić, że jednak warto wrócić do tego outsourcingu. Že ja się cieszę, że mam ADHD, bo uważam, że ADHD mi bardziej pomaga niż przeszkadza. Mógł obok wybuchać bomby i nie wiadomo co jeszcze siedzieć, a ty po prostu nie oderwiesz się od tego, co robisz.
Greg Albrecht: Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners, mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching. Dziś w Greg Albrecht Podcast CEO i współzałożyciel spółki Tequipy, Tomasz Stawarski, który był pracownikiem numer 200 Revoluta, razem z Tequipy rozwiązuje bardzo ciekawy problem. Jak zarządzać i dostarczać sprzęt do firm w skali międzynarodowej? A dziś dostarczają już sprzęt do 180 krajów, a ostatnio pozyskali 3 miliony euro rundy. Także dziś porozmawiamy o tym, jak się różni kultura Revoluta od kultury startupu. O co chodzi z tym rzeczywistym problemem związanym z dostawami sprzętu?
I jak myśli człowiek, który stał się przedsiębiorcą z pracownika? Te wszystkie elementy zaraz znajdziesz w tej rozmowie, ale jeżeli już trochę słuchasz tego podcastu, to mam do ciebie specjalną prośbę, bo 82% słuchaczy i widzów tego podcastu nie subskrybuje go. Dlatego proszę, teraz zasubskrybuj ten kanał, żeby nie przegapić kolejnego odcinka i dodatkowo, abyśmy lepiej dopasowywali treści do twoich potrzeb. A tymczasem już tutaj z nami Tomek Stawarski. CSafe. Cześć, cześć. Dzień dobry, cześć. Skąd w twojej głowie pojawił się pomysł, żeby zostać przedsiębiorcą?
Tomasz Stawarski: Ja od dziecięcych lat w pewien sposób przesiąknąłem tą przedsiębiorczością. Moi rodzice są przedsiębiorcami, mają w Rzeszowie, skąd pochodzę, firmy w branży budowlanej. Jest to dystrybucja różnych budowlanych elementów, więc ja od dzieciństwa przyglądałem się moim rodzicom, którzy rozwijali te swoje firmy, bo firma powstała tam w latach dziewięćdziesiątych. Natomiast później, kiedy poszedłem na studia do Krakowa, zacząłem wkręcać się niejako w różne organizacje, w różne stowarzyszenia, jakieś koła dookoła biznesowe, ponieważ mnie to po prostu ciekawiło.
Greg Albrecht: Czyli oglądałeś się przedsiębiorczości w domu, pewnie prowadzenie tego biznesu wtedy wyglądało inaczej niż dzisiaj, prowadzenie startupu, więc też to są różne doświadczenia i ciekaw jestem, co z tamtych doświadczeń w praktyce dzisiaj przydaje ci się, kiedy patrzysz na firmę budowaną 30 lat później?
Tomasz Stawarski: Zdecydowanie. Nasza główna spółka jest w Wielkiej Brytanii. My oczywiście nie wstydzimy się swoich korzeni, natomiast wiadomo, że inaczej współpracuje się z dużymi korporacjami, ogromnymi firmami, mega szybko rosnącymi spółkami, a inaczej jednak współpracuje się na jakimś takim lokalnym rynku, tak jak moi rodzice tutaj w Polsce. Prawda? Więc myślę, że to to. A jeśli chodzi o te różnice, o które zapytałeś, no to w sumie chyba powiedziałem, jakby na pewno jakieś podstawy są. Rodzice bardzo duży nacisk zawsze kładli na taki skrupulantyzm, na skrupulantyzm z tego względu, żeby na przykład pilnować wszystkich papierów, żeby mieć pewność, że wszystko idzie jakby zgodnie z prawem.
U mnie to jest szczególnie ciężkie, bo ja w wieku trzech lat miałem stwierdzone ADHD, więc jakby u mnie prowadzenie czegoś regularnie i sprawdzanie, żeby każdy papierek był w odpowiednim miejscu jest bardzo ciężkie, ale wydaje mi się, że to jest jakaś taka część wspólna tego biznesu zakładanego kiedyś, 30 lat temu i tego biznesu, który zakłada się teraz. Wydaje mi się, że jakieś takie uporządkowanie, porządek i świadomość tego, jakby co się robi, świadomość prawa i tego, w czym się obraca, na pewno jakby dalej jest up to date.
Greg Albrecht: No tak, ono może pomagać, może też przeszkadzać, bo czasem jak się nie widzi ograniczeń, to można wpaść na bardziej niekonwencjonalne pomysły, pewnie.
Tomasz Stawarski: Tak, natomiast my zawsze sobie powtarzamy, że nieznajomość prawa nie zwalnia cię z odpowiedzialności i staramy się jakby to motto gdzieś tam w głowie mieć. Również z tego względu, że nasz biznes jest, nie chcę powiedzieć ciężki, ale bardzo skomplikowany pod kątem podatkowym.
My działamy na 180 rynkach, mamy już w tym momencie blisko 10 spółek na całym świecie. Sprzedajemy do spółek w ponad 100 krajach, czyli do spółek naszych klientów i wiadomo, że w każdym jakby przypadku jest tam jakaś inna stawka podatku VAT, inaczej się to rozlicza, inaczej się nalicza, więc ten skrupulantyzm
u nas jest szczególnie ważny, zwłaszcza właśnie w tej sferze finansowej, podatkowej.
Greg Albrecht: Czyli miałeś rodziców przedsiębiorców, ale jednak zanim założyłeś firmę, zdecydowałeś się pracować na etacie. Skąd taka decyzja?
Tomasz Stawarski: Przede wszystkim dlatego, żeby zdobyć doświadczenie, tak mi się wydaje. Był to taki naturalny krok każdego studenta, powiedzmy, czyli ja tam na trzecim roku studiów, już po jakichś tam praktykach, stwierdziłem, że oglądanie seriali cały czas, bo wiadomo, zajęć było coraz mniej, więc po prostu naturalnym krokiem było zatrudnienie się w jakiejś firmie, żeby po prostu nabrać tego doświadczenia, zarobić przy okazji trochę grosza i po prostu później zobaczyć, co się stanie. Takie było troszkę moje podejście.
Greg Albrecht: I to był Revolut, to była ta firma, czy dopiero później pracowałeś w Revolucie?
Tomasz Stawarski: Dopiero później pracowałem w Revolut. Tam, pomijając kilka epizodów związanych z praktykami na studiach, czyli, może zabrzmi to kolokwialnie, ale ciągnieniem kabli światłowodowych na budowach różnych, deweloperskich, to były jakieś takie krótkie przygody. Natomiast na trzecim roku studiów, pod koniec trzeciego roku studiów, zatrudniłem się w takiej małej krakowskiej firmie informatycznej.
Tutaj jest też ciekawa historia, ponieważ ja, oprócz tego, że dostałem się do tej małej firmy informatycznej, tak zwanego informatyka na dojazd (zaraz wytłumaczę, o co chodzi), to również dostałem się do korporacji na stanowisku jakiegoś tam junior programisty. No i wtedy jakby dokonałem jakiejś takiej refleksji swojego życia, czy wolę mieć kontakt z ludźmi, jeździć po tych różnych firmach jako informatyk na dojazd i pójść bardziej w tę stronę takiej infrastruktury IT, czy bardziej jakby zostać w tym IT i po prostu siedzieć przed komputerem cały dzień i kodzić, mówiąc krótko.
No i jakby decyzja była dość prosta u mnie, ponieważ stwierdziłem, że ja zdecydowanie jestem bardziej człowiekiem ekstrawertycznym, raczej takie powtarzalne rzeczy, siedzenie przy komputerze przez cały dzień, no męczyło by mnie, myślę, że bardzo szybko bym się wypalił, więc zdecydowałem się dołączyć do tej małej firmy informatycznej krakowskiej i tam dalej jakby kroczyć tą ścieżką swojej kariery.
Greg Albrecht: Co spowodowało, że dołączyłeś do tego błyskawicznie rosnącego fintechu, który dzisiaj jest bankiem?
Tomasz Stawarski: Pracowałem w tej małej krakowskiej firmie przez ponad półtora roku, natomiast gdzieś po roku pracy myśmy obsługiwali różne firmy, obsługiwaliśmy zarządców budynków, takich biurowców jakby w Krakowie, obsługiwaliśmy różne korporacje, mniejsze lub większe firmy.
Były to takie obsługa typu utrzymanie sieci, często utrzymanie jakiegoś tam systemu CCTV, nie wiem, czasami zabezpieczanie laptopów. Tutaj już w zależności od tego, co konkretna firma od nas potrzebowała. Natomiast mój pierwszy kontakt z Revolutem jest dość zabawny, mi się wydaje. Ja w tej małej krakowskiej firmie, nie wiem dlaczego, ale możliwe, że właśnie to jest związane z moim ekstrawertyzmem, mój numer telefonu był na stronie internetowej tej małej krakowskiej firmy, więc jakby każdy klient, który potencjalnie chciał zostać przez nas obsłużony, po prostu przechodził przeze mnie.
No i pewnego dnia zadzwonily do mnie dwie office managerki Revoluta. Revolut wtedy miał gdzieś biuro na obrzeżach Krakowa, jakieś takie dosłownie 20-osobowe, ale wiedzieli, że już mają tam te 40 osób i tam co chwilę jakaś tam jedna, dwie osoby przychodzą, więc musieli zmienić biuro.
No i przenieśli się do jednego z budynków, który myśmy wtedy obsługiwali i zarządca tego budynku polecił tym office managerkom po prostu nasze usługi, żeby tam pomóc to biuro zsetupować. I telefon był bardzo zabawny, ponieważ zadzwoniły do mnie i powiedziały, że jutro otwierają biuro Revoluta, jest wielkie otwarcie i zapomniały o jednym bardzo ważnym elemencie, jakim jest sieć po prostu, czyli nie ma internetu w tym biurze. No i czy my jesteśmy w stanie pomóc. I ja wtedy pamiętam, wraz z kolegą z tego zespołu, nazwijmy to, dosłownie przez noc, wykorzystując wszystkie swoje znajomości na dystrybucjach, znajomości jakichś tam network providerów, udało nam się tą sieć Revolutowi postawić. No i tam po prostu jakaś tam decyzja zapadła w Revolucie, że fajnie by było mieć taki support kilka godzin w tygodniu z naszej strony, tej firmy.
No i ja zostałem przypisany do obsługi Revoluta i tam dwie, trzy godziny tygodniowo spędzałem również w biurze Revoluta, nie wiem, czyszcząc laptopy, wymieniając kartridż w drukarce, czy, nie wiem, tam naprawiając troszkę sieć i sprawiając, żeby działała troszkę szybciej. No i po bodajże
trzech czy czterech miesiącach dziewczyny jakby wrzuciły na spotkanie z Vladem i z Nikolajem i decyzja była taka, że chcieliby mieć kogoś internalnie w IT, jakąś pierwszą osobę internalnie, ponieważ widzą, że zaczynają coraz szybciej rosnąć i też bezpieczeństwo na pewno miało dużo do powiedzenia, czyli chcieli mieć kogoś, kto z nimi podpisze taką proper umowę i na pewno jakby będzie wewnętrznym pracownikiem.
No i jakby jasno mi powiedzieli, że to jest test, jeśli chcę, no to oni widzą mnie na tej roli, natomiast oni po trzech miesiącach zadecydują, czy ta rola w ogóle ma sens. Czyli nawet jakbym najlepiej, był najlepszym pracownikiem na świecie i dowoził KPI-e na 110%, to i tak oni po trzech miesiącach mogli stwierdzić, że jednak warto wrócić do tego outsourcingu, że tak powiem, IT. No a historia potoczyła się tak, że ja oczywiście zdecydowałem się, jakby zaryzykowałem w pewien sposób, podjąłem tę szaloną decyzję i już po miesiącu dwie osoby musiałem zatrudnić do swojego zespołu, bo to był ten moment, kiedy po prostu Revolut wystrzelił. I tak to wyglądało, tak wyglądały początki.
Greg Albrecht: Ciekawa sytuacja z tym, że tak wprost powiedzieli ci, że za trzy miesiące może cię nie być, no ty się zdecydowałeś. To jasne postawienie reguł gry, nie jest takim oczywistym elementem i uważam, że dobrą inspiracją dla każdego też, kto biznes prowadzi, że czasem lepiej powiedzieć coś wprost, niż nie powiedzieć, bo się unika pewnych niedopowiedzeń, ale to taka agresywna zagrywka z perspektywy tego, że trzeba mocną decyzję podjąć. Ten poziom zobowiązania jest duży, ale z drugiej strony, kiedy to zobowiązanie jest duże, no to to zaangażowanie też jest większe.
Tomasz Stawarski: Zdecydowanie tak. My też w Tequipy staramy się tak komunikować z naszymi pracownikami. To też pewnie do tego dojdziemy gdzieś na etapie tej rozmowy.
Natomiast ja, Albert i Bartek, czyli ja i moi co-founderzy, my wszyscy wyrośliśmy w tej kulturze rewoluty, więc tutaj ten pierwszy element, o którym wspomniałem, czyli takie jasne postawienie spraw, można to nawet nazwać czasami bezczelnym może postawieniem spraw, troszkę w nas jest i nam się wydaje, że lepiej coś właśnie skomunikować jasno, żeby jakby dobrze zarządzać oczekiwaniami czy pracowników, czy partnerów, czy klientów, niż później jakby próbować z tego wybrnąć, bo to powoduje jakby dużo więcej później jakichś problemów i takie jasne postawienie spraw na pewno pomaga też w przypadku pracowników.
Jeśli oni widzą, że my jesteśmy szczerzy, to też są z nami szczerzy, więc zdecydowanie jakby to jest jakiś taki element kultury Revlut, który już później ze sobą żeśmy wzięli. A co zadziało się w twojej głowie?
Greg Albrecht: Że nagle stwierdziłeś: „Nie, no dobra, to jednak będę przedsiębiorcą”. Jednak to, co kiedyś mi się wydawało, że jest moją drogą, to jest ten właściwy moment, nie jakikolwiek inny. Nie poczekam, nie poczekam na idealny moment, nie, tylko właśnie teraz, tak? Wcisnąłeś ten przycisk, mówisz: „Okej, kupuję domenę” albo dzwonisz tam do kogoś. Ktoś chce cię wyciągnąć i myślisz: „Dobra,spróbujmy to zrobić u kogoś innego”.
Tomasz Stawarski: To nie był taki klik do końca, ponieważ ja jeszcze na etapie studiów, właśnie przesiąknięty tą przedsiębiorczością od moich rodziców i również zafascynowany tym, co się dzieje dookoła, jakby na rynku biznesowym, ja bardzo długo śledziłem Michała Sadowskiego z Brand24, podziwiałem jakby to, co on robi, że da się zbudować z Polski taki biznes, no bądźmy szczerze, globalny, prawda?
Czyli taki pure SaaS, z którego korzystają firmy i użytkownicy na całym świecie. Więc ja z Albertem, ponieważ Alberta, naszego CTO, poznałem już na etapie studiów, studiowaliśmy razem na AGH-u, mieliśmy tam jakieś dwa już przecięcia i chcieliśmy założyć bardzo jakiś startup. Naszym pierwszym takim pomysłem, na który nawet udało nam się zebrać finansowanie, jakieś tam małe, była aplikacja Yami, czyli aplikacja do walki z marnowaniem żywności. Teraz, wiadomo, na rynku tacy gracze jak Too Good To Go, czy tutaj polskie Futsi Mateusza Kowalczyka. Później mieliśmy jeszcze jakiś taki pomysł, tap to cap, chcieliśmy zautomatyzować proces zamawiania taksówek dla biznesmenów, czyli że taksówka jakby widzi twój kalendarz, widzi twoją rozpiskę i zawsze jest tam, gdzie jej potrzebujesz, bez tej potrzeby dzwonienia i umawiania się z kierowcą.
Natomiast sam TechWipi, TechWipi, TechWipi, TechWipi, obie formy słuszne, powstał z bardzo prostej przyczyny. Ja po prostu w Revolucie przez te cztery lata, przez te cztery lata, w których pracowałem w Revolucie, już pod koniec jako global head of IT, ja widziałem te problemy. Ja po prostu widziałem mega ambitnych ludzi, mega ambitnych inżynierów, których zatrudniałem do swojego zespołu, którym obiecywałem, że będą się super rozwijać, będą robić mega poważne rzeczy i kroczyć tą ścieżką swojej kariery. Ja ich widziałem po prostu przepakowujących pudełka, czyszczących szmatką laptopy, które zostały zwrócone, pilnujących tego, żeby kurier na pewno nie nawalił i żeby ten laptop gdzieś tam dotarł. I to wzbudziło we mnie taką straszną frustrację, bo jakby we mnie i w nich również. I wtedy stwierdziłem, że hello, jakby jeśli Revolut ma ten problem, to na pewno inne, mniejsze czy większe firmy też mają ten sam problem i wtedy powstała jakaś taka myśl w mojej głowie, że może warto by to zautomatyzować. No a wstępnie automatyzowaliśmy to wewnętrznie w Revolucie, czyli próbowaliśmy jak najwięcej tych takich nudnych, powtarzalnych obowiązków zdjąć z tych moich członków zespołu.
No a w pewnym momencie Revolut stał się już takim brandem, że różni pracownicy, moi serdeczni znajomi, tak zwana Revolut mafia, odchodzili z Revoluta, dołączali do innych firm na C-level, bo oni zakładali swoje start-upy, które teraz już przebojem po prostu podbijają świat.
I oni do mnie dzwonili i mówili: „Hej Tomek, jakby skoro ty potrafiłeś w Revolucie od stu pracowników wyskalować ten IT do pięciu tysięcy pracowników z dwóch biur, bo jak dołączałem, było małe biuro w Londynie, małe biuro w Krakowie, a jak odchodziłem, to Revolut zatrudniał już w ponad siedemnastu lokalizacjach, w ponad siedemnastu lokalizacjach mieliśmy biura, za które też jakby otworzenie, otwarcie tych biur odpowiadałem ja wraz z zespołem swoim”. No i dzwonili do mnie i mówili: „Tomek, pomóż”. I jakby tutaj pojawił się ten moment, w którym stwierdziłem: „Dobra, pomożemy, zakładam spółkę i jedziemy z tym”.
Greg Albrecht: Super, to słyszę odpowiedź na moje pytanie, więc najpierw powiem, jakie to pytania, a potem trochę sobie odpowiem i ty powiesz, czy ta odpowiedź jest adekwatna. Chciałem zapytać, dlaczego wpakowaliście się w taki trudny biznes? Znaczy trudny mam na myśli te wszystkie kraje, te wszystkie podatki, rozmaite dla różnych rynków.
Poza tym hardware, wiadomo, to jest problem, że to musi gdzieś być przesłane, to musi działać, musi być zintegrowane. Jest to zatem bardzo złożony biznes, ale odpowiem sobie na to pytanie, dlatego że już wiedziałeś w dużym stopniu, jak to robić, ze względu na to, że już to widziałeś, więc dla ciebie to nie było aż tak trudne, jak dla kogoś, kto by tylko wpadł na ten pomysł. Natomiast wyobrażam sobie, że nadal to jest trudne. Co jest najtrudniejsze w tym biznesie według ciebie, jak już z perspektywy tych doświadczeń, od kiedy założyliście firmę?
Tomasz Stawarski: Okej, to jeszcze jakby odpowiadając na pierwszą część twojego pytania, dlaczego jakby się w to wpakowaliśmy? Dlatego, że to jest problem każdej firmy. Naszym takim motto fandreskim jest to, że chcemy zawsze rozwiązywać realny problem dla realnych ludzi i to może na pierwszy rzut oka nie brzmi seksi, nie brzmi tak, wiesz, w dobie Al-a, w dobie tych wszystkich firm, które próbują sprawić, że pomyślisz, coś się dzieje. My rozwiązujemy taki namacalny problem, ale bardzo, bardzo popularny i bardzo powszechny.
Jakby każda firma, dosłownie każda firma, która zatrudnia więcej niż jedną osobę, gdzieś spotka się z tym problemem. Czasami jest to mały problem, bo trzeba zamówić sprzęt w Warszawie i dostarczyć do pracownika w Warszawie, ale czasami jest to duży problem, bo trzeba zamówić sprzęt dla pracownika nawet w tak dużym i zaawancowanym kraju, jak na przykład w Stanach Zjednoczonych. I tutaj się robi już problemy, problemy podatkowe, problemy wynikające z tego, że w każdym stanie jest troszkę inny proces zamawiania itp. itd. A jeśli zapytasz mnie, co jest najtrudniejsze w tym biznesie, jeśli mówimy stricte o produkcie, czyli nie mówimy o jakby prowadzeniu firmy, tylko stricte o produkcie, to na pewno najtrudniejsze jest utrzymanie tej takiej wysokiej jakości świadczenia usług.
My pracujemy w modelu partnerskim, czyli my opieramy się na sieci w tym momencie już kilkuset, to już jest ponad pięciuset partnerów globalnych na całym świecie. Na pewno dużym problemem jest właśnie to, żeby utrzymywać jakby taki mega wysoki, bo tego od nas oczekują klienci, poziom świadczenia usług, czyli cały czas z tymi partnerami rozmawiać. My też stawiamy bardzo dużo na automatyzację, czyli my automatyzujemy.
Greg Albrecht: Spróbuję to wyklarować dla kogoś, kto mógł nie złapać tego z kontekstu. Model partnerski polega na tym, że wy macie jakby layer software’owy plus relacje z klientami, ale na miejscu tę śrubkę, no to nie przylatuje nic z Tequipy do Paragwaju, tylko w Paragwaju jest jakaś firma, która wyczyści ten komputer i w razie czego podepnie ten kabelek.
Tomasz Stawarski: Dokładnie tak.
Greg Albrecht: Mówiąc, bardzo dużo jest tego B2B i zatem w tym obszarze partnerskim, tak, i tam jest kwestia budowania standardów, podnoszenia tych
standardów, kontroli jakości, tak, żeby mieć zintegrowany poziom świadczenia usług na tym samym poziomie, jednocześnie niezależnie od lokalizacji, kultury lokalnej itd.
Tomasz Stawarski: Właśnie tutaj chciałem zaznaczyć tę kulturę, bo jakby każdy kraj, ludzie mają troszkę inne podejście. Tu jest taka ciekawa historia, na przykład w Japonii, w kraju, w którym sprzęt zwykle dociera tam w jeden, dwa dni, jeśli pytamy się o ETA naszego partnera, on nigdy nie powie, nigdy nie powie mniej niż dwa tygodnie. Zawsze powie dwa tygodnie. Dlaczego? Bo w kulturze japońskiej obiecanie czegoś, a później niedowiezienie tego jest taką największą możliwą hańbą.
Więc oni zawsze powiedzą dwa tygodnie, mimo że dostarczą następnego dnia, ponieważ nie chcą zawieść, prawda? Więc tutaj to się pojawia, a jeszcze dodając do tego, co powiedziałeś, świetnie to opisałeś, właśnie różne kultury, różne problemy i nie jesteśmy to my, jest to zawsze jakiś nasz partner, ale prawda jest taka, że my właśnie przez to rozwiązujemy ten problem, który ma każda firma, czyli jakby my opiekujemy się tymi partnerami, my jakby pilnujemy, żeby ten poziom świadczenia usług był na dobrym, wysokim poziomie, przez co nie musi tego robić nasz klient i nasz klient po prostu w pewien sposób płaci nam za ten spokój, za ten komfort tego, że tylko klika i zamawia na problem.
Greg Albrecht: Totalnie, taki one-stop-shop, tak jak chociażby globalne kontrakty na serwisowanie przestrzeni, czyszczenie biur i tak dalej. To są podobne modele działania, że jednak kontraktujesz z kimś i nie rozmawiasz z lokalnymi dostawcami, a to, czy ktoś przyjdzie i odkurzy podłogę, już jest po stronie tego dostawcy.
Tomasz Stawarski: Dokładnie.
Greg Albrecht: Także i za to się tę premię płaci, więc czuję w takim razie. Fajne, to jest naprawdę niezły koncept. I teraz w tej drodze skalowania mówicie o tych liczbach: 180 krajów, wielu klientów, teraz kolejna runda. Jak oceniasz, gdzie wy jesteście w tej ścieżce? Jaki jest ten wielki znak zapytania, który jest przed wami?
Tomasz Stawarski: Może zacznę od samego początku. Ja bym powiedział, znaczy ja bym powiedział, działy IT opiekują się, skupiają się na takich trzech głównych obszarach jakby w firmach. Pierwszym obszarem jest hardware, drugim obszarem jest software, przez software rozumiemy nadawanie licencji, tworzenie kont i trzecim obszarem jest security, czyli zabezpieczenie urządzeń końcowych, pilnowanie, nie wiem, konfiguracji różnych, różnych systemów i pilnowanie tego, żeby ktoś nie zainstalował czegoś, czego nie powinien.
My zaczęliśmy od hardware’u, ponieważ jest to najcięższa część jakby tego IT, ponieważ ona jest bardzo ciężka operacyjnie, trzeba tego laptopa wysłać, przypilnować, żeby doszedł. Jest to po prostu fizyczny, namacalny element, który musi dojść z miejsca A do miejsca B i to jeszcze na czas. Więc my póki co rozwiązaliśmy problem hardware’u i nasi klienci przez kilka klików, używając naszej platformy, są w stanie zamówić sprzęt czy odebrać sprzęt w dowolnym miejscu na świecie, bo to już właśnie tak jak wspomniałeś, ponad 180 krajów. Teraz chcemy skupić się na software’ze i na security i to są właśnie te takie znaki zapytania, ponieważ my widzimy potrzebę na rynku, widzimy, że to trzeba
zautomatyzować, mamy również pytania od naszych klientów, że fajnie by było, jeśli w momencie zamówienia laptopa na naszej platformie automatycznie tworzyłyby się konta na przykład temu pracownikowi i to chcemy teraz zrobić, no ale oczywiście jest to znak zapytania, ponieważ będziemy to dopiero testować, będziemy z tym iść do klientów zarówno naszych, jak i targetować jakiś dodatku nowych klientów, po prostu pozyskiwać na ten produkt.
My wierzymy, że 80% takich nudnych, powtarzalnych rzeczy, które są teraz wykonywane przez IT adminów, możemy zautomatyzować, czyli my możemy zastąpić 80% takiego największego painu jakby w tych działach IT, a te działy IT dzięki temu z takiej funkcji wykonawczej będą mogły przenieść się na taką funkcję nadzorczą, tylko sprawdzać, czy wszystko idzie ok, a przede wszystkim skupić się na jakichś ważniejszych elementach, które też muszą w tych firmach po prostu powstawać.
Greg Albrecht: No to ciekawe, że odważacie się na to, bo wcześniej opowiadałeś o swojej własnej historii, że ty byłeś takim dostawcą dla Revoluta i Revolut powiedział: „Nie, no jednak przyjdź do nas”. Dlatego ciekaw jestem, jak będzie wyglądało to nastawienie do kwestii takiego bezpieczeństwa, kontroli i struktury, jeżeli to wyjdzie poza sam hardware, który jest zupełnie neutralny, powiedzmy, czy relatywnie neutralny, a ten software może być jakąś tam ścieżką, gdzie ten poziom bezpieczeństwa, inne czynniki potrzeby kontroli, nawet po stronie tych ludzi z IT, mogą budować im takie poczucie niepokoju. Kurczę, może zabierzecie ludziom pracę w tych wszystkich 180 krajach.
Tomasz Stawarski: Masz dużo racji, jeśli chodzi o to bezpieczeństwo, natomiast też nie zapominajmy, że trochę czasy się zmieniły. Jakby COVID i ogólnie ten cały przeskok z tej pracy jakby na miejscu, na pracę zdalną, on bardzo dużo zmienił. Jakby trochę z musu, ale firmy musiały zacząć bardziej ufać tym rozwiązaniom software’owym, ponieważ inaczej nie byłyby w stanie, nie wiem, nawet wewnątrz jednego miasta, dajmy na to w Krakowie, stu pracowników rozsianych w różnych blokach, nie byliby w stanie tego po prostu ogarnąć i sprawić, żeby ci pracownicy mogli pracować po prostu bezproblemowo.
Więc mi się wydaje, że trochę się świat zmienił i na pewno jakby firmy nabierają więcej zaufania. Jeśli chodzi o samo zaufanie, no to my od samego początku staramy się budować firmę opartą na zaufaniu. Robimy to przez to, że staramy się być niezawodni, że bardzo jasno komunikujemy z klientami, co się dzieje, jak wygląda konkretny proces. Staramy się informować ich nawet w tak, można nazwać, trywialnym elemencie, jak dostarczenie laptopa, dajmy na to w Polsce. Klient otrzymuje od nas informacje na każdym etapie tego procesu, kiedy my tego laptopa dosłownie ściągamy z półki, wkładamy go do pudełka i naklejamy taśmę. Klient o tym wie.
A drugą stroną są wszelkiego rodzaju certyfikacje typu ISO 27001, SOC2, nad którym teraz pracujemy. To są jakby certyfikacje, które świadczą o tym, że my jakby serio podchodzimy do pewnych tematów związanych z ochroną danych, z przetwarzaniem tych danych.
Greg Albrecht: Mam do Ciebie prośba. Jeżeli podobają Ci się rozmowy w tym kanale, to koniecznie zasubskrybuj ten podcast, bo pozwoli nam to lepiej rozwijać kanał i
zapraszać więcej ciekawych gości. Czuję. No jest ciekawe, bo przechodzicie z takiego punktu, gdzie jest to relatywnie łatwe do zastąpienia. Można też zaryzykować, aczkolwiek są te bariery geograficzne i wszystkie, które tego tak łatwo nie jest aż tak proste, ale jest to możliwie łatwe do zastąpienia.
W model taki, gdzie też nie mówimy o one-off czy jakimś tam tylko o zarabianiu na zakupach, ale że jesteście w stanie zbudować jakiś layer powtarzalnego przychodu, rozumiem, jeżeli chodzi o te services on top, czyli te usługi, które można zbudować. No i to też będzie budowało fosę większą, jeżeli chodzi o utrzymanie takich klientów, no bo można zaryzykować stwierdzenie, że jeżeli ktoś by zrobił podobną usługę i dumpingową cenę zarzucił po to tylko, żeby takiego klienta przejąć, no to tam 50% klientów by się pewnie połaszczyło na tym, czyli to by było budowało trudność taką, jeżeli chodzi o utrzymanie klienta. Stąd ten layer software’owy, żeby jakby kontynuować trzymanie i kreowanie wartości szerszej dla klienta.
Tomasz Stawarski: Dokładnie tak. No, po pierwsze, tak stricte biznesowo mówiąc, no to wiadomo, że chcemy też celować w jakiś taki powtarzalny przychód. My teraz mamy jakiś tam powtarzalny przychód związany z platformą, natomiast my co do zasady działamy w modelu pay-as-you-go, czyli klient płaci nam tylko za to, co realnie jakby z nami wykonał, czyli dosłownie nawet teraz przechodzimy w offboardingu, że klient, jeśli w połowie offboardingu skasuje offboarding, to zapłaci nam tylko, mówiąc tak bardzo prosto, za połowę tego offboardingu.
To jest taki bardzo jasny model, bardzo czytelny dla klienta i też budujący zaufanie, o którym wcześniej wspomniałem. A te dodatkowe elementy ze strony biznesowej wiadomo, że chodzi o powtarzalność, natomiast ze strony takiej wartości dla klienta to jest po prostu coś, co jest problemem, więc my chcesz rozwiązać kolejny problem.
Greg Albrecht: Totalnie to rozumiem, ale naturalne jest to, że lepiej mieć jakby ten one-stop-shop, czyli ten jeden punkt i żeby dany problem był rozwiązany od A do Z. Tak, dokładnie. I to jakby szczególnie dla mniejszych organizacji, to nawet tam nie ma kogo zastępować w tym IT, bo tam nikogo nie ma, więc wydaje się, że ten ocean jest gigantyczny i rozumiem, że wy próbujecie ten ocean przepłynąć. Dokładnie tak. I no dobrze, no to mieliście wiele pomysłów. Powiedziałeś wcześniej o innych pomysłach biznesowych.
Stanęło na Tequipy. Udało się paru fajnych, dużych klientów pierwszych pozyskać, pewnie przez jakieś tam relacje. Później pocztą pantoflową dowieźliście wartość, więc się to rozwinęło. Teraz dostaje się ten zastrzyk gotowy. Jakie obserwujesz z perspektywy tego okresu rzeczy, które cię zaskoczyły w roli prezesa firmy, a nie w roli ani global head of IT, ani powiedzmy małego przedsiębiorcy z pomysłem eksperta w danej dziedzinie, tylko tak przejście do tej innej ligi gry, do innej kategorii gry.
Tomasz Stawarski: Tego jest po prostu tak dużo, że myślę, żeby nam nie starczyło dnia, żeby o wszystkim opowiedzieć, ale może się skupię na takich dwóch głównych aspektach. Na pewno coś, co mnie zaskoczyło dużo bardziej niż zaskoczyło mnie w Revolut, bo jednak w butach fundera zupełnie inaczej te problemy wyglądają, że rozwiązanie jednego problemu zawsze generuje kolejne problemy.
Podaj przykład. To jest po prostu niekończąca się historia. Na przykład najprostszy mi się wydaje jest taki, że nawet przy samym onboardingu klienta my często wypełniamy jakieś takie onboardingowe, jakby vendor assessment po stronie klienta i taki najbardziej trywialny przykład wydaje nam się, że wysłali nam jedną kartkę A4, wypisujemy wszystko pięknie, ładnie, odsyłamy i oni o super, że jesteście tacy, no tak, jesteście już tacy super, bo nie wiem, macie jakieś tam zabezpieczenia, macie jakąś certyfikację, to jeszcze nam opowiedzcie dokładnie o tej certyfikacji i to jest, wiesz, kolejny, kolejna rzecz, którą trzeba, na którą trzeba odpowiadać, a często też klienci wracają i mówią:
„Oj, tutaj nie macie tam jakiejś konkretnej rzeczy, jakiegoś konkretnego feature’a, musicie mieć ten feature”, więc my go zaczynamy budować, budując ten feature, nagle przychodzi inny klient, który mówi: O, fajne, fajny feature, a czy moglibyście jeszcze do tego feature’a dodać coś?”, więc tutaj jakby niekończąca się historia, ale no tak chyba wygląda budowanie biznesu, że ciągle się coś dzieje i jak często mi się pyta na przykład moja dziewczyna, czy dużo mam pracy, to później tak się jakby sama robi refleksję i mówi: „No tak, przecież tobie się nigdy nie kończy ta praca, bo ona zawsze jest” i taka jest prawda.
A drugą rzeczą, taką bardziej przyziemną, są na pewno ludzie, zarządzanie, zarządzanie ludźmi i utrzymywanie tej wysokiej motywacji wśród pracowników jest bardzo ciężkie. Jakby jest to też bardzo dużo spędzonych godzin na budowaniu tych relacji z pracownikami, na budowaniu w nich tej motywacji, na wyjaśnianiu pewnych rzeczy.
Greg Albrecht: Co na przykład ludzi w твоей obserwacji różni w taki sposób, że cię zaskoczyło w tej roli? Tak, obserwując to już w roli lidera, szefa.
Tomasz Stawarski: To może zacznę od tego, że my zatrudniamy ludzi przez dwa, jakby, są takie główne kryteria. Oczywiście oprócz umiejętności, które są oczywiste na konkretną rolę, to dwa kryteria są takie, że pierwszy to jest vibe. Chcemy zatrudniać ludzi, którzy myślą podobnie jak my i z którymi, jak to się mówi, z miłą chęcią pójdzie się na piwo i można z nimi po prostu gadać godzinami. A druga, nawet ważniejsza rzecz, jest taka, że szukamy ludzi, którzy nie boją się wziąć ownershipu, czyli ludzi, którzy potrafią sami rozwiązać problem od A do Z bez takiego, nazwijmy to, mikromanagementu. Jakby ja jestem absolutnym przeciwnikiem mikromanagementu i to jest definitivnie coś, czego nauczył mnie Revolut. I miałem z tym problem, miałem problem z delegowaniem rzeczy, bo przez dawno temu wydawało mi się, że ja wszystko zrobię najlepiej.
Natomiast jak się już tego nauczyłem, to staramy się ja i Bartek i Albert dawać ludziom projekt i oczekujemy, że oni wrócą za jakiś czas po prostu z efektami, z jakimiś wynikami. Oczywiście po drodze mogą z nami rozmawiać, mogą odbijać myśli, ale na pewno nie chcemy tego, żeby oni na każdym kroku nas informowali o czymś. I właśnie coś, co mnie zaskoczyło, to jest to, że często ci świetni ludzie, którzy dla nas pracują, często lubią po prostu chwalić się jakimiś takimi pojedynczymi milestone’ami, które osiągnęli na tej drodze, bo wydaje mi się, że my tego oczekujemy. A my tego zupełnie nie oczekujemy.
Jakby my oczekujemy tego, że jeśli masz jakiś problem, to do nas przyjdź i chętnie go przegadamy, spróbujemy go razem rozwiązać, ale my nie chcemy widzieć jakby etapów dochodzenia do jakiegoś
celu, my chcemy widzieć jakby osiągnięcie tego celu, bo to oszczędza dużo czasu. Jeśli potrafisz coś zrobić sam, no to świetnie, jakby, dlatego zatrudniamy ludzi, żeby odciążyli jakby nas jako founderów w obszarach, na których się dużo lepiej znają niż my, prawda? Więc to jest chyba jakiś taki element, który mnie mega zaskoczył, że ludzie jakby mają taką potrzebę docenienia, docenienia, nie? I to może brzmieć bardzo oczywiście, natomiast z punktu widzenia fundera jest to taki, nie chcę powiedzieć problem, ale ma to dość dużą skalę.
Greg Albrecht: Bardzo ciekawa obserwacja, rzeczywiście, związana z tym, że po prostu chciałbyś mieć zagadnienie rozwiązane, a ktoś potrzebuje być w kontakcie, w procesie dochodzenia do tego rozwiązania, co cię w jakiś sposób rozprasza, ale z drugiej strony to jest kawałek życia menadżera. Może ci dać też większą przewidywalność rezultatu, bo czasem jest tak, że zmapujesz komuś jakieś zadanie, a ktoś zupełnie inaczej to zrozumie i wtedy, jeżeli by przyszedł na koniec, to mogłoby to być zupełnie inne zwierzę niż to, które miał przeprowadzić.
Tomasz Stawarski: Zgadzam się, natomiast właśnie to jest też element tego, co mnie zaskoczyło, czyli my chcemy, żeby ludzie zaczęli myśleć dokładnie w taki sposób, w jaki myślimy my.
Na to oczywiście potrzeba czasu, potrzeba spędzenia, wydaje mi się, że kilku dobrych miesięcy, żeby załapać taką wspólną nić porozumienia i wtedy jakby nie musimy się bać o to, że to zwierzę, jak powiedziałeś, będzie zupełnie inne niż to, które chcieliśmy stworzyć.
No i to jest też ten element, który jest ciężki, że jakby często ludzie robią coś inaczej, niż nam się wydaje, że powinni, ale często jest to też bardzo dobre, bo my jesteśmy też tylko ludźmi, my widzimy tylko jakiś kawałek ciastka, a może właśnie jakieś inne rozwiązanie, jakieś inne spojrzenie, świeże spojrzenie na coś jest dużo lepszym rozwiązaniem i mieliśmy takie przypadki.
Greg Albrecht: To jest właśnie wyzwanie z tym pierwszym punktem, o którym mówiłeś, z tym wałkowaniem, że z jednej strony lubimy się otaczać ludźmi, którzy myślą podobnie jak my, a jednocześnie badania pokazują, że różnorodność, choć zwiększa dyskomfort współpracy, podnosi jej jakość. Znaczy, oczywiście, w jakichś rozsądnych
Tomasz Stawarski: granicach,
Greg Albrecht: Ale że ta różnorodność w zespole, sposobów myślenia, komunikowania, działania, jakiegoś backgroundu kulturowego i tak dalej sprawia, że rezultat jest bardziej kuloodporny, ale to fakt, że w szybko rosnącej organizacji, gdzie czas jest tym bardzo istotnym kryterium, większym niż Boże doskonałość rozwiązania, w większości sytuacji operacyjnych jest lepsze, żeby się porozumiewać bez słów, niż być może zrobić o 1% lepsze rozwiązanie, ale przez 18 spotkań i debat, w których jakby jest przeciąganie liny na każdą stronę.
Tomasz Stawarski: Zdecydowanie tak. Jakby mi tutaj zwróciło bardzo uwagę coś, co powiedziałeś a propos tego 1% lepiej versus 10% szybciej. My zdecydowanie budujemy, jakby my budujemy ogólnie feature’y, my budujemy produkt, naszą platformę, jakby przecinając takie dwa elementy. Pierwszym elementem jest nasze, moje doświadczenie w tym obszarze IT, a drugim elementem są klienci.
My strasznie dużo rozmawiamy z klientami, my zatrudniliśmy osobę, która jakby cały etat poświęca tylko na to, żeby rozmawiać z naszymi klientami, żeby rozumieć ich potrzeby albo rozumieć ich opinie na konkretny temat, jakby związany z naszą platformą i na tej podstawie budujemy produkty, nie? I często jest tak, że jakby my mamy taki niepisany deal z naszymi, wieloma z naszych klientów, że rośniemy razem z nimi, bo my dwa lata temu pozyskiwaliśmy klientów, którzy mieli wtedy dwadzieścia osób, a teraz są firmami, które pozyskały setki milionów dolarów finansowania i na pokładzie mają już blisko tysiąc osób i u nich rzeczy dzieją się tak samo szybko jak u nas i oni oczekują, że my dostarczymy jakiś konkretny feature bardzo szybko, więc u nas jest to bardzo ważny element i my najpierw dostarczamy, jakby staramy się osiągnąć jakby cel, a później ewentualnie go ulepszamy, jakby już idąc dalej, prawda, czyli staramy się odpowiedzieć na to konkretne pytanie, które chce klient, typu nie wiem, czy moglibyście zrobić tak, żebym ja mógł przypisywać swój wewnętrzny asset tag, na przykład, nie tylko serial number, ale asset tag w tym, no to my robimy mu text fielda w godzinę możesz przypisywać, natomiast to nie jest też takie proste, bo fajnie by było zrobić filtrowanie po tych asset tagach, fajnie by było zrobić eksport tych asset tagów, no i to robimy już w kolejnych, jakby iteracjach.
Greg Albrecht: Właśnie jestem ciekaw. To są bardzo fajne organizacje. Nie wymienialiśmy, ale to jest między innymi z polskich takich graczy wagi ciężkiej, jeżeli chodzi o świat startupowy, to Booksy czy IceEye, polskich, czy z polskimi founderami. W każdym razie tutaj takim ciekawym elementem jest to, co mówisz, czyli, że słuchacie tych klientów. To, co widziałem w spółkach software’owych, w których byłem zaangażowany, czy inwestycyjnie, czy inaczej, to jest to, że to jest super motto, żeby słuchać klientów.
Tylko co, jeżeli chcesz robić powtarzalny produkt, a każdy klient ma inne potrzeby? I teraz, jak to wygląda, jak ważicie te oczekiwania? Czy jest jakiś system na to, żeby odsiewać zachcianki od potrzeb? Rozumiesz, co mam na myśli, że jakby, gdzie jest ta linia? No bo ktoś chce jakieś pole, ktoś będzie chciał inne i to jest możliwe, jak masz dziesięciu, stu klientów, ale czy to będzie się opłacało, kiedy na przykład Unit Economics, w sensie wartość z jednego klienta, będzie spadała? Średni koszyk, w związku z tym wtedy, no nie możesz temu małemu przedsiębiorcy, co ma te pięć komputerów, wiesz, zrobić własnego koloru interfejsu, bo lubi różowy, więc jakby, jak na to patrzeć?
Tomasz Stawarski: To jest dużo, jakby, różnych spojrzeń na to. My przede wszystkim nauczyliśmy się mówić „nie” i to nie dlatego, że nam się poprzewracało, jakby, w głowach, jacy to my nie jesteśmy super, tylko dlatego, że to jest po prostu konieczny element, żeby nie zbudować, to nazwę tutaj kolokwialnie, „cool phone’a”, tylko żeby zbudować produkt, który jest po prostu profesjonalny. Więc to jest pierwsza rzecz.
Oczywiście myślimy też o tej wadze klienta. Nie chodzi o to, że są ważniejsi, mniej ważni klienci, no ale jeśli klient, który ma na pokładzie pięć tysięcy osób, przychodzi do ciebie i chce zrobić i prosi cię o to, żebyś dodał mu jakiś feature, no to my zasadniczo bez zastanowienia to robimy, ponieważ widzimy tę wagę, jakby, tego klienta, jakby, versus cały nasz na przykład dochód, nie? Miesięczny. Ale często też ci najmniejsi klienci przychodzą do nas z feature’ami, które gdzieś tam, jakby, my i tak mamy na roadmapie, bo to jest ciekawe, że my zrobiliśmy bardzo duży research. My kiedyś, dawno temu, i to się ciągle dzieje, pochyliliśmy się nad tym, jakie są te problemy dookoła hardware’u i często my rozmawiamy z klientami na zasadzie: Słuchaj, jakby, co ty na to, żebyśmy wprowadzili teraz, nie wiem, możliwość dodania uploadu dokumentów dla konkretnego assetu w naszej platformie, nie? Czyli, że ty będziesz mógł sobie załącznik dowolny dodać do konkretnego komputera, prawda?”
To jest jakiś pomysł mój, który gdzieś kiedyś zauważyłem, że działa i jeśli dziesięciu klientów powie mi, że „okej, jakby, to ma sens”, no to my wtedy się staramy to robić. No i takim ostatnim, jakby, elementem jest jeszcze oczywiście man hour, czyli ile czasu my musimy poświęcić na zbudowanie danego feature’a, bo są feature’y i są subprodukty, nie? I jeśli feature trwa godzinę, no to my często, zbudowanie jakiegoś feature’a, na zbudowanie jakiegoś feature’a nasz inżynier musi poświęcić godzinę i ten feature widzimy, że pyta się duży klient, albo wielu klientów się pyta, no to my go budujemy. A jeśli to jest produkt, czyli jakiś subprodukt, który zejdzie kilka tygodni czasami nawet, żeby zbudować, tak jak teraz budujemy panel dla pracowników, czyli że nie tylko administratorzy będą mieli wstęp, jakby, do naszej platformy, ale również pracownicy będą widzieć swój sprzęt, będą mogli zarejestrować dodatkowy sprzęt i tam jeszcze kilka innych rzeczy, no to jest produkt i my zakładamy na to osobną grupę. Ta osobna grupa poznaje jeszcze bardziej potrzeby klientów, tych, którzy to requestowali.
A taką rzeczą, którą teraz robimy, właśnie, bo tutaj bardzo nawiązujesz do tej skali, że im szybciej rośniesz, im więcej masz klientów, tym ciężej jest, jakby, nad tym wszystkim zapanować. Budujemy coś takiego, co się nazywa product discovery, nasze wewnętrzne, czyli nasi klienci będą mogli zgłaszać nam feature requesty, a następnie wszyscy będą widzieć feature requesty wszystkich i będą mogli sobie je upvotować. I na tej podstawie będziemy w pewien sposób podejmować decyzję, jakby, co jest naszym kolejnym top priority. Super, to bardzo ciekawe.
Greg Albrecht: A propos skali, jeszcze mam taką ciekawość i znak zapytania w głowie, bo zanim zaczęliśmy nagrywać, mówisz, no w sumie na końcu to każda firma większa niż jedna osoba to będzie naszym klientem. Tutaj też o tym mówiłeś, że każdy ma ten problem.
Greg Albrecht: Z drugiej strony opowiadasz, wiesz, o tych hegemonach. Pięć tysięcy to dobra rozgrzewka. Pewnie są i firmy, które mają milion, jak wiemy, czy sto tysięcy, więc czekają tylko na to, żeby zapukać do was i niedługo zapukają. No ale za trzy miliony euro trudno jest pewnie pokryć i jeden, i drugi, i trzeci rynek i to są zupełnie inne geografie, inne style prowadzenia biznesu. Jakie są kryteria, które jednak mówią:
„Nie, wykluczamy tych i tych klientów na tym etapie, dlatego, że wiemy, że nasza strategia obejmuje na ten moment opanowanie trakcji w konkretnych kategoriach”? Jak to jest wybierane przy tym międzynarodowym charakterze biznesu i tym, że no w zasadzie każdemu, co ma już dwóch pracowników, to moglibyśmy świadczyć usługę?
Tomasz Stawarski: Wiesz, te kryteria też się zmieniają i my głównie patrzymy na konwersję. Czyli mamy zespół, który odpowiada tylko i wyłącznie za outband, bo my głównie klientów póki co pozyskujemy outbandem. Te pieniądze, które zebraliśmy, też są, dzięki nim chcemy odpalić nowe kanały sprzedażowe, typu inbound, jakiś tam taki bardziej rozpoznawalny SEO i różne inne obszary. Natomiast my w outbandzie jakby generujemy, tworzymy różne kampanie. Kampanie, które są skierowane do IT adminów, kampanie, które są skierowane do dyrektorów IT, kampanie, które są skierowane do funderów.
W różny sposób jakby przekazujemy naszą wartość, naszą treść i ciągle to testujemy. To się ciągle gdzieś tam łata i my widzimy, jakie są mniej więcej, jaka jest responsywność, jaka jest konwersja, jakie jest nastawienie od poszczególnych jakby pozycji, przy konkretnej wiadomości i to nam w jakiś sposób wyznacza do kogo najlepiej uderzyć, do jakiej wielkości firmy, bo tutaj też oczywiście są kampanie skierowane do różnych wielkości firm i my zauważyliśmy teraz coś mega ciekawego, bo jeszcze rok temu naszą taką główną grupą docelową były firmy od 50 do 300 osób, czyli dość małe, świeżo po rundzie finansowania, które zaczynają rosnąć, bo to był taki naturalny problem często w tych firmach, nie ma jeszcze nikogo od IT, więc ci przestraszeni ludzie z działów HR na przykład dostali polecenie, żeby zająć się dostawą sprzętu w dziesięciu krajach, są przestraszeni, więc oni szukają takich rozwiązań jak nasze, a my widzimy, że teraz ta dźwignia trochę się jakby przenosi w stronę coraz większych firm, bo my już pozyskujemy coraz więcej klientów, już tysiąc plus, nie chcę go nazwać korporacji, ale już takich firm na bardzo wysokim stopniu zaawansowania jakby biznesowego, więc to się głównie jakby wydaje mi w ten sposób, jakby w ten sposób to mierzymy, czyli patrzymy, jak konwertuje konkretny, jakby konkretna kampania.
Greg Albrecht: Ciekawe. A z perspektywy takiego cashflow, czy skalowanie też jest dla vanished obciążające, czyli krótko mówiąc, kto finansuje ten hardware i czy jest moment, w którym wyfinansujecie tę spółkę?
Tomasz Stawarski: Tak, no myśmy to jest takich ciekawostek, to jeszcze przed pierwszą rundą finansowania, bo ta runda 3 miliona euro to jest nasza druga runda finansowania seedowego. Przed tą pierwszą rundą finansowania mieliśmy dość duży problem z cashflow, ponieważ my bootstrapowaliśmy tę firmę, czyli my jako funderzy wpłaciliśmy tam jakieś pieniądze, no a wiadomo, że jeden MacBook dla jakiegoś dewelopera kosztuje czasami ponad 20 tysięcy, nie?
Ja tutaj mogę powiedzieć, że 20 tysięcy to była jedna trzecia naszego naszego całego jakby kapitału zakładowego, nazwijmy to, więc jak klient jakiś zamówił trzy laptopy, no to my jakby zasadniczo już nie mieliśmy pieniędzy, żeby jakby kolejne laptopy innym klientom sprzedawać, a z drugiej strony trzy laptopy to jest żadna skala, więc na tym się nawet nie dało zarobić i my zasadniczo tę pierwszą rundę finansowania, którą jakby pozyskaliśmy, ona w bardzo dużej mierze pomogła nam z tym cashflow, bo myśmy nam rośli coraz bardziej, oczywiście mieliśmy jakieś credit line’y u różnych partnerów,
którzy też dawali nam te 14 dni na płatność, my wtedy nie pozwalaliśmy klientom jakby na odroczoną płatność, oni nam wszyscy płacili jakby na podstawie proformy, czyli przed dostawą, co nam też usprawniało ten cashflow, ja pamiętam, że była straszliwa walka z tym cashflowem, dalej jest, ale już nieco mniejsza i to bynajmniej nie dlatego, że pozyskaliśmy więcej pieniędzy, bo jesteśmy w zupełnie innym miejscu ze skalą i myśmy się zawsze śmiali, nie śmiali, ale zdawaliśmy sobie z tego sprawę, że my nie możemy polegać na pieniądzach, które my mamy jakby u siebie.
Greg Albrecht: które pozyskaliśmy.
Tomasz Stawarski: No tak, one powinny być.
Greg Albrecht: Zaalokowane na rozwój organizacji, a nie na finansowanie rozwiązania, bo nie jesteście bankiem.
Tomasz Stawarski: Dokładnie tak i my rozwiązujemy ten problem na różne sposoby, ponieważ teraz nasi klienci już mają możliwość płatności odroczonej, oczywiście nie wszyscy, ci, którzy tam przeszli pozytywnie nasz due diligence’owy test, ale my bardzo tym zarządzamy, czyli staramy się jak najbardziej wydłużać u naszych partnerów nasz credit line, czyli nasze payment terms już tam do 30 dni, a jednocześnie staramy się rozmawiać z klientami i skracać im do 7 dni ten czas, który muszą zapłacić nam za fakturę, więc to na pewno pomaga, więc ten, ten jakby ta waga tego sprzętu jest coraz mniejsza, a przez chwilę też rozważaliśmy jakiś debt financing, natomiast przez to, że wprowadziliśmy pewne jakieś ulepszenia i usprawnienia związane z tym, co ci powiedziałem, to na razie nie widzimy takiej potrzeby.
Greg Albrecht: Super. Brzmi to akurat bardzo ciekawie, bo widziałbym to jako jedno z sporych ryzyko wbrew pozorom w tego typu biznesie i w biznesach podobnych, powiedzmy, czy około-hardware’owych, które oglądałem. No to tam to jest ogromne wyzwanie, bo na końcu masz jakąś gigantyczną po prostu lawinę kapitału, który de facto nie pracuje tak bardzo, bo na nim jest marginalny ten zwrot, nie? Więc debt financing jest jednak dość drogi, więc ciężko by było to obronić z tej marży, która, wyobrażam sobie, nie jest jakaś astronomiczna na samym urządzeniu, no bo jest jakaś tam ograniczona jakimiś realiami rynkowymi, więc to też nie jest…
Tomasz Stawarski: Zdecydowanie tak, znaczy myśmy to obliczali, tak, debt financing jest dość drogi, natomiast my i tak bylibyśmy w stanie na tym jakby zarobić, no ale jest to znowu jakby dodatkowy jakby element, o który trzeba się martwić. Wiem, że to brzmi jakby…
Greg Albrecht: W prostocie siła.
Tomasz Stawarski: Tak, w prostocie siła. Mamy naprawdę bardzo dużo rzeczy, które chcesz rozwinąć, problemów, które musimy rozwiązać i dopóki jakby nie będziemy przyciśnięci z rewolwerem przy skroni, to będziemy się starać jakby usprawniać inne elementy, żeby tych pieniędzy jakby nie zużywać i poprawiać to cash flow niż debt financing.
Greg Albrecht: Powiedziałeś, Tomek, na początku, w początku tej rozmowy, że jak miałeś trzy lata, to zostało ci zdiagnozowane ADHD. Nie wiedziałem, że to jest w
ogóle możliwe. Moje dzieci mają około pięciu lat i dowiedziałem się, że nie można jeszcze diagnozować pod kątem ADHD jakichś innych spektrów, tak, ale podobno ADHD nie. Mniejsza z tym, bardzo ciekawa informacja. Jak ta wiedza, czyli miałeś ADHD, zanim to było modne, wpłynęła na twój model pracy, budowanie jakichś nawyków, systemów? Co z tego wyciągnąłeś dla siebie? Z czym mógłbyś się podzielić?
Tomasz Stawarski: Ja tutaj powiedziałem, że w wieku trzech lat nie jestem do końca pewny, możliwe, że to było w wieku pięciu czy sześciu lat, kiedy jest to już możliwe, natomiast bardzo szybko, jak to powiedziałem, zanim to jeszcze było modne. ADHD to jest ciągła praca nad sobą, tak mi się wydaje i trzeba zdecydowanie dogłębnie zrozumieć, jakby siebie i zrozumieć, jak działa ADHD. Mi pomogło w tym wiele książek, takich, zwłaszcza taka jedna, która już nie jest dostępna na rynku. Jak żyć z ADHD? Nie pamiętam autorów, ale mogę sprawdzić i później ci podesłać. Podlinkujemy. Tak, zdecydowanie tak. Jest to świetna książka, która jakby opisuje każdą płaszczyznę, jakby życia z ADHD i ona w bardzo dużej mierze pomogła mi, jakby panować nad pewnymi elementami i teraz uważam, że jakby zabawnie, natomiast ja się cieszę, że mam ADHD, bo uważam, że ADHD mi bardziej pomaga niż przeszkadza. Przez to, że w pewien sposób nauczyłem się panować nad tymi, jakby rzeczami, które nie są w tym ADHD dobre, nad tymi, nad którymi potrafię, bo jakbyśmy się bardziej poznali, to na pewno byś zauważył na przykład, że mam tiki nerwowe delikatne głową.
A to, co jest najfajniejsze w tym ADHD, to ja uważam, że są dwie rzeczy. Pierwsza to jest multitasking. Ja jestem w stanie robić wiele rzeczy naraz. Śmieją się moja rodzina, moi znajomi, że ja nie potrzebuję snu, żeby funkcjonować i na pewno zdecydowanie mam dużo mniejsze zapotrzebowanie na sen niż taki normalny człowiek, a dalej jestem w stanie tą energią, jakby tryskać. I druga rzecz, mimo że ludzie z ADHD mają problem z skupieniem się na jednej rzeczy i to jest prawda, ale mają też taką jedną supermoc, która nazywa się hyperfocus i nie da się nad tym do końca zapanować, żeby ten hyperfocus sobie wzbudzić, ale jeśli to się już stanie, to dosłownie świat przestaje istnieć. Skupiasz się na czymś na kilka godzin, tobie to zlatuje jak 15 minut, mogą obok wybuchać bomby i nie wiadomo, co jeszcze się dziać, a ty po prostu nie oderwiesz się od tego, co robisz i doprowadzisz tą rzecz po prostu do końca i znajdziesz tysiąc różnych, jakby spojrzeń na konkretny problem i go rozwiążesz.
Więc to są jakieś takie dwie super moce, mi się wydaje, które mam i mi pomagają.
Greg Albrecht: Masz jakieś rytuały albo systemy, które wypracowałeś, które intencjonalnie teraz wiesz, być może nawet na zasadzie takiej analizy wstecznej, wiesz, że pomagają ci być bardziej efektywnym, produktywnym, na przykład wejść w ten hyperfocus albo nie dać się ponieść pewnym tendencjom, które są charakterystyczne dla ADHD?
Tomasz Stawarski: Sport. Brzmi banalnie. Ja uwielbiam uprawiać sport. Uważam, że jest mi konieczny, żeby w ogóle w jakiś sposób funkcjonować, bo jest on takim przerywnikiem w tym siedzeniu przed komputerem i tym ciągłym, takim wysiłkiem
myślowym. Ja gram w tenisa, bardzo dużo staram się, jak najwięcej mogę, chodzić gdzieś po górach, jakby uprawiam jeszcze różne inne sporty. Kiedyś grałem w siatkówkę i to na pewno zawsze był jakby taki nieodłączny element mojego życia i wydaje mi się, że bez niego ja po prostu przestałbym w pewien sposób funkcjonować tak, jak funkcjonuję, bo bym się, nie wiem, wypalił albo nie byłbym w stanie już tak długo, jakby, utrzymywać swoich myśli skierowanych w konkretną stronę.
Więc to jest na pewno to i na pewno też to jest też w pewien sposób element ADHD, ale ja uwielbiam przebywać z ludźmi i to mi też daje bardzo dużo siły, czyli rozmowy, nie wiem, granie w planszówkę czy pojechanie na rower z moimi bliskimi, to to na pewno w dużej mierze też pozwala mi jak się tak odpocząć i zresetować swój mózg przed jakimś kolejnym wyzwaniem.
Greg Albrecht: Słucham z zaciekawieniem, żeby też coś z tego może wyciągnąć dla siebie. Myślę, że to jest wartościowe dla każdego, kto może mieć jakieś negatywne konotacje związane z ADHD, żeby sobie z tym trudniej radzić. Jakie rzeczy poza sportem są dla Ciebie takim źródłem inspiracji, rozwoju, czy sprawiają, że jesteś bardziej skuteczny w tym, co robisz, albo bardziej zadowolony z tego, jak prowadzisz, wiesz, takie no, wysoko, wysoce ryzykowne życie przedsiębiorcy?
I to jeszcze takie o przedsiębiorcy, który nie mierzy w 10 milionów przychodu rocznie, tylko który mierzy w ten szczyt, w ten Olimp przedsiębiorczości, jakiś IPO na Nasdaq, czy zobaczymy, jaki będzie finał tej historii.
Natomiast na pewno nisko nie mierzysz, skoro budujesz to w tym trybie z takimi fajnymi partnerami, wykorzystując takie agresywne modele finansowania. Także oczekiwania masz wielkie, więc masz też dużą presję. To, co Ci pomaga, wiesz, podnosić jakość swojej gry i czuć się w tym dobrze?
Tomasz Stawarski: Zdecydowanie. Celujemy wysoko i pracujemy bardzo ciężko. A jeśli chodzi jeszcze o jakieś inne elementy, tutaj pewnie nikogo nie zaskoczę, ciebie to już na pewno nie, że ja od trzech lat nie miałem takich proper wakacji, w sensie nie miałem takich wakacji, w których mogę sobie pojechać nawet na trzy, cztery dni i o wszystkim zapomnieć i nie otwierać Slacka, nie otwierać maila i po prostu odpocząć i skupić się na wypoczynku tylko i wyłącznie. Więc ja staram sobie z tym pomagać.
Ja bardzo lubię podróżować, uwielbiam podróżować. Jakimś takim moim oczkiem w głowie jest Azja, różne kraje. Ja jestem też zapalonym nurkiem, skuba nurkiem. To jest też taki element, który, to jeszcze tak troszkę nawiązując, pomaga mi się wyciszyć, ponieważ pod wodą jesteś sam ze swoimi myślami i słyszysz tylko swój oddech. To na pewno pozwala mi nad sobą panować i tutaj tenis też nie jest, mi się wydaje, przypadkiem, ponieważ w tenisie też jesteś na korcie sam ze sobą, ze swoimi myślami i musisz się nauczyć pracować jakby nad swoją mentalnością, nad swoimi emocjami. I to mi bardzo w jakiś sposób pomaga to wyciszenie takie.
Natomiast ja sobie teraz pomagam podróżami w ten sposób, że mimo, że wiem, że nie mogę sobie po prostu zrobić tego dnia czy dwóch wolnego i zapomnieć w ogóle o Tequipy-u, bo ja staram się dwa razy do roku minimum na te dwa tygodnie, dwa, trzy tygodnie wyjechać na przykład do Azji. Azja ma też fajną strefę czasową, ponieważ ja rano mam czas na zwiedzanie, na odpoczywanie, na nurkowanie, a godziny wieczorne w
Azji są godzinami jakby pracy tutaj w Polsce, więc wtedy siadam do laptopa i po prostu pracuję, tylko że z innego miejsca na ziemi, czyli w pewien sposób zmieniam troszkę otoczenie i to też na pewno bardzo mi pomaga w tym utrzymywaniu tej motywacji i ciągłym dążeniu do przodu.
Greg Albrecht: Tomek, o co Cię nie zapytałem, a uważasz, że jest bardzo ważne i powinno być na tej liście pytań, a się nie pojawiło i nie mógłbyś stąd wyjść bez poruszania tego tematu. Cokolwiek to jest, cokolwiek to jest związane z Tobą, firmą, Twoimi wartościami, tym, co jest dla Ciebie istotne.
Tomasz Stawarski: Wiesz co, wydaje mi się, że Ci tam jakoś padło urywkami, było w różnych pytaniach ukryte, natomiast wydaje mi się, że nie zapytałeś mnie, dlaczego my to właściwie budujemy, bo ja Ci odpowiedziałem, że budujemy to, żeby rozwiązywać realny problem dla realnych ludzi i że to jest problem, który jest tak bardzo powszechny, natomiast my też to budujemy z tego względu, że jakby ten problem był bardzo, bardzo frustrujący, nie? Czyli już pomijając sam fakt tego, że no wiadomo, każda firma musi dostarczyć laptopa pracownikowi, jeśli ten pracownik gdzieś tam zaczyna pracować, natomiast naszą główną misją jest uwolnić świat, ten świat IT od takiego operacyjnego chaosu, czyli my chcemy, żeby ludzie mogli się skupić na tym, co jest ważne i żeby nie musieli jakby rozwiązywać powtarzalnych problemów. To jest bardzo podobne z tym, co teraz robi Al, prawda?
Ja tutaj nie chcę absolutnie katastrofizować niczego, natomiast Al bardzo usprawnia zarówno programowanie dla programistów, różne rzeczy, elementy, nie wiem, prawne dla prawników, a my chcemy być takim, taką platformą, która po prostu rozwiązuje ten realny problem i ogranicza ten chaos w tych firmach, żeby ludzie, ambitni ludzie, ludzie, którzy są stworzeni do rzeczy większych, ja to tak nazywam, mogli skupić się na tych rzeczach większych, a to, co jest nudne, powtarzalne i w jakimś tam stopniu beznadziejne dla nich, zostawić po prostu nam i naszej automatyzacji. Krótko mówiąc,
Greg Albrecht: Chodzi o to, żeby woda była w kranie, bo człowiek się orientuje, jak ważna jest, dopiero kiedy jej nie ma. Dokładnie tak. No to tego życzę wam, życzę też waszym klientom, żeby mieć tego radość, a tobie przewrotnie życzę, żebyś jednak w przewidywalnym czasie znalazł przestrzeń na wakacje jako taki ryzykowny bet na to, że można się na chwilę odłączyć i świat się nie zawali.
Życzę ci dojścia do tego punktu i dziękuję ci bardzo za twój czas i za ciekawe historie, które tutaj przywołałeś, i takie inspiracje, które we mnie siedzą. A jeszcze, jeżeli ktoś nas jeszcze słucha i nie wyłączył się, to chciałbym, żeby wpisał w komentarzu hasło sprzęt”, żeby pokazać, że dosłuchał do tego miejsca. Zawsze mnie ciekawi, kto dosłucha do końca. To są ci najbardziej wierni słuchacze i pewnie, jeżeli ktoś by miał jakieś do Tomka pytanie i zadał je pod filmem, to będę potem ścigał, żeby też na nie odpowiedział. Tymczasem Tomek, bardzo ci dziękuję za twój czas i trzymam kciuki za dalszy dynamiczny wzrost. Dzięki, Greg, za rozmowę. Dzięki.
Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners. Mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching. Dzięki.
