Twoi pracownicy nie dowożą celów? Ciągle robią coś gorzej nie Ty? Nie chcą brać odpowiedzialności za swoją pracę? Ten odcinek jest dla Ciebie! Zarządzanie pracownikiem w 2025.
W oparciu o lata pracy z właścicielami firm i z szefami organizacji przygotowałem pięć filarów, które pomogą Ci:
✅ bardziej skutecznie zarządzać zespołem,
✅ zbudować prawdziwą motywację,
✅ stworzyć fajną komunikację,
✅ przenieść odpowiedzialność na ludzi,
tak żebyś Ty jako właściciel, czy jako szef, miał więcej czasu na to, by skupić się na tym, co ważne i robić to, co tak naprawdę lubisz.
Zapraszam na #301 odcinek Greg Albrecht Podcast.
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Większość przedsiębiorców i menedżerów narzeka na to, że ludzie nie dowożą celów, że nie spełniają ich kryteriów, że prowadzenie zespołu to coś trudnego. Zgadzam się z tym, że prowadzenie zespołu to nic prostego, ale w oparciu o lata pracy z właścicielami, właścicielami firm i z szefami organizacji przygotowałem pięć filarów, które pomogą Ci bardziej skutecznie zarządzać zespołem, zbudować prawdziwą motywację, stworzyć fajną komunikację i przenieść odpowiedzialność na ludzi, tak żebyś Ty jako właściciel czy jako szef miał więcej czasu na to, by skupić się na tym, co ważne i robić to, co tak naprawdę lubisz.
Budowanie relacji – fundament sukcesu zarządzania pracownikiem
Pierwszym punktem, który jest krytyczny, to budowanie relacji, bo ludzie to nie są maszyny. Czasem, kiedy zatrudniamy, myślimy o zadaniach, które na nas czekają i które czekają na nasz zespół, to myślimy o nich z perspektywy takiej maszyny, która wykona zadanie od punktu A do punktu B. I rozumiem to myślenie, myślenie zadaniowe, myślenie o celu, ale w praktyce przecież oczywiste jest to, że ludzie nie są maszynami z całymi plusami i minusami tej sytuacji. Zatem jak poradzić sobie z ludźmi, aby z jednej strony realizowali cele, jak dobrze naoliwione maszyny, ale z drugiej strony, żeby nadal pozostali ludźmi.
W mojej ocenie kluczowym filarem i takim fundamentem tego, żeby twój zespół funkcjonował dobrze, jest budowanie relacji, zainwestowanie czasu w poznanie drugiego człowieka, czyli zrozumienie, co jest dla niego ważne, co go interesuje, co go napędza, ale też stworzenie pewnego rodzaju więzi poprzez zainwestowanie czasu w luźne, spontaniczne mniej lub bardziej rozmowy przypadkowe na różne tematy niekoniecznie powiązane z tworzeniem i budowaniem zadań.
Kiedy już zadzierzgniecie taką małą nić porozumienia, poznacie się odrobinę, rekomenduję też w regularnych odstępach mieć czas na to, żeby po prostu pogadać z kimś przy tym ekspresie do kawy, złapać się, zapytać, co słychać u rodziny. Skupiać się na takich elementach, które tworzą poczucie bezpieczeństwa, poczucie zaufania i z tej perspektywy przekładają się na zaangażowanie po obu stronach. Daj też się poznać, niektórzy w środowisku pracy udają takich idealnych, trochę odseparowanych, próbują mieć inną osobowość w miejscu pracy, niż w domu na przykład.
Próbują ukrywać jakieś aspekty swojej osobowości, swojej rzeczywistości przed ludźmi w miejscu pracy. Co absolutnie jest ich prawem i nie chodzi o to, żeby być całkowitym ekshibicjonistą i nie móc czegokolwiek dla siebie zachować. Jednocześnie mam wrażenie, że często my, szczególnie jako liderzy, trochę za bardzo się chowamy za swoim autorytetem, trochę za bardzo jesteśmy ukryci za biurkiem, trochę za bardzo budujemy marmurową, monumentalną postawę, która nas oddziela od ludzi. Im bardziej oddzielamy się przez swój autorytet, im bardziej się odsuwamy, tym mniej tej relacji zbudujemy i w związku z tym ludzie będą nam mniej ufać. My pośrednio też, spędzając z nimi mniej czasu, mniej ich znając, też będziemy im mniej ufać.
Jak nie ma tego zaufania i tego zrozumienia wzajemnego, tego poczucia, że idziemy w jednym kierunku i poczucia bezpieczeństwa, trudno jest na tym zbudować kolejne etapy, które są krytyczne do tego pragmatycznego celu.Po prostu osiągania celów w biznesie.
Skuteczna komunikacja w zespole
Drugim filarem, kiedy mamy zbudowaną podstawę ze stworzenia takiej relacji, jest skuteczna komunikacja. Wyobraźmy sobie, że siedzisz ze swoim pracownikiem i on mówi, moch, moim marzeniem jest mieć wspaniały dom. I ty sobie wyobrażasz, tak, ja bym chciał mieć taki piękny, duży dom tutaj pod lasem w mieście, ale niedaleko z dojazdem do centrum i w ogóle, żeby on miał 300 metrów i tak dalej. I już sobie wyobrażasz ten dom i myślisz, no tak, świetnie, to jest taki dom, który ty chcesz, mój drogi pracowniku, to jest twoje marzenie. A nagle okazuje się, że kiedy zaczniesz pytać tę osobę, jakie jest naprawdę jej marzenie, okazuje się, że ten dom, o którym twój pracownik marzy, to jest mała chatka góralska gdzieś totalnie na odosobnieniu. Mamy tendencję do używania etykiet, które upraszczają rzeczywistość i nie pogłębiamy tego, co za etykietą się chowa.
Chce być szczęśliwy. Dla jednej osoby to oznacza leżeć brzuchem do góry na gorącej wyspie, a dla drugiego bycie szczęśliwym to mieć bardzo dużo ciekawej pracy, która będzie go stymulować intelektualnie. Dla trzeciego to będzie mieć zdrową i szczęśliwą rodzinę. Z tej perspektywy Jeżeli nie inwestujemy czasu w skuteczną komunikację, czyli w dobre poznanie tej drugiej osoby, rozmawianie z nią, będziemy prawdopodobnie chodzić tylko po powierzchni i nie dotrzemy do sedna tego, jak przekazywać informację zarówno z naszej strony do zespołu, jak i otrzymywać ją z powrotem.
Dlatego co zrobić, żeby komunikować się bardziej skutecznie?
Trzy główne zasady.
Pierwsza to używanie pytań. Bardzo łatwo jest sprowadzać rozmowę pod presją czasu do tego, żeby gadać, nie słuchać. Ale najlepsi liderzy dużo więcej słuchają niż mówią, a narzędzie, które stosują to pytanie. Pogłębianie. Co masz na myśli.
Jak to rozumiesz. Czym dla ciebie jest piękny dom. Czym dla ciebie jest szczęście. Jak identyfikujesz tą czy tamtą sytuację. Zatem odwrócenie naszego mechanizmu i zamiast używania… Ust, używanie ucha, jak to mówią, zamiast być krokodylem, to być zającem, jest drogą do tego, żeby zawiązać komunikację. Oczywiste jest też, że ludzie uwielbiają być słuchani, w związku z tym dużo lepiej wyjdzie i dużo większe będzie zaangażowanie, kiedy damy ludziom się wypowiedzieć i będziemy słuchać, co oni tak naprawdę rozumieją, z czym do nas przychodzą, na co mogą liczyć. Więc pierwsza kwestia to jest słuchanie. którego konsekwencją jest wspaniałe narzędzie, czyli taki prawdziwy coaching, bo prawdziwy coaching opiera się na tym, że coach uważnie słucha, zadaje pytania, które pozwalają tobie znaleźć odpowiedź na pytania, które być może nawet nie przyszły ci do głowy. Drugim elementem skutecznej komunikacji jest wykorzystywanie parafrazy.
Co to jest parafraza? To opowiedzenie w inny sposób swoimi słowami czegoś, co się na przykład usłyszało. W związku z tym, kiedy Proszę człowieka w moim zespole, słuchaj, proszę przygotuj kampanię marketingową dotyczącą produktu coaching na za tydzień. Pytam potem tę osobę, jak zrozumiałaś, zrozumiałeś to zadanie, które jest do wykonania. Ktoś opowiada swoimi słowami i nagle się okazuje, że tam wkradła się jakaś różnica w interpretacji, bo ja pod tym słowem kampania marketingowa myślałem o wysyłaniu maili, a ktoś na przykład pomyślał o komunikacji poprzez reklamę innego typu, odsłonową w internecie.
Krótko mówiąc, zmienia się trochę… I jeżeli nie pytamy, nie pogłębiamy, nie parafrazujemy, to trudno jest nam dojść do tego sedna. I na końcu też w przypadku tej parafrazy istotne jest, że ten człowiek, który wychodzi z zadaniem, opowiada na koniec spotkania o tym, co ma zrobić, kiedy, w jaki sposób, jaka jest definicja dobrze wykonanego zadania, swoimi słowami i wtedy, kiedy my to słyszymy, odbieramy, mamy poczucie tej spójności, co, kiedy, gdzie i jak ma być wykonane i to jest opowiedziane ustami osoby, która ma to wykonać, a nie naszymi ustami narzucone, porzucone i być może zupełnie niezrozumiane.
Trudno oczekiwać od każdego pracownika, że będzie miał odwagę i umiejętność do tego, żeby zawsze zadać nam pogłębiające pytania, żeby lepiej zrozumieć skróty myślowe, których często używają szefowie firm, dlatego że wszędzie im się spieszy i chętnie używają skrótów, które dla nich są bardzo zrozumiałe, a dla innych nie do końca.
I trzeci filar skutecznej komunikacji to jest powtarzanie. Powtarzanie kluczowych elementów wizji, dlaczego coś robimy, jaki jest nasz wiodący cel, do upadłego, dlatego że to, co dla nas jest oczywiste, dlaczego istnieje firma, że chcemy, żeby klienci byli zadowoleni, że najważniejszym miernikiem jest dla nas taki i taki poziom satysfakcji, że satysfakcja klienta jest pochodną tego i tego.
Wszystkie elementy są oczywiste dla nas, ale nie dla każdego w firmie. W związku z tym to, co trudne jest dla wielu szefów firm, to powtarzanie ciągle tego samego, bo wydaje mi się to bez sensu, ale jest zawsze nowe dla pracowników i dobrze jest to powtarzać wiele razy. Zatem kiedy mamy zbudowaną relację, wykorzystujemy…
pytania i inne elementy do skutecznej komunikacji, pojawia się trzeci element, który budujemy na to. Czyli odwołanie się do prawdziwej motywacji. Jest zaufanie z relacji, jest komunikacja, czyli słyszymy się nawzajem i rozumiemy mniej więcej to samo, kiedy mówimy o czymś.
Odkrywanie prawdziwej motywacji pracowników
No i trzeci element to jest motywacja. I w tej motywacji często słyszę, że ludzie nie chcą robić tego, co ja chcę. To jest naturalne. A czy ty chcesz robić to, czego ciebie oczekują inni? Nie, chcesz robić to, co ty chcesz robić. W związku z tym kluczem do motywacji nie jest próba przeforsowania, by ktoś zrobił to, co my chcemy, ale doprowadzenie do sytuacji, w której ktoś chce coś zrobić, wie dlaczego, rozumie jaki jest kontekst i ma wewnętrzną motywację do tego, żeby to zrobić. I to działa na kilku poziomach. Na pierwszym poziomie to jest zawsze kwestia hierarchii wartości. Każdy człowiek ma hierarchię wartości, w której powiedzmy na pierwszych trzech miejscach są jakieś trzy elementy. Zdrowie, rodzina, a później splendor i sława i kolejne rzeczy, które są ważne. Święty spokój. I teraz poznanie tego, jakie są motywatory i co decyduje na końcu o tym, jak działają twoi ludzie, jest bardzo ważne.
Bo czasem jako szef możesz myśleć, No tak, ludzie będą mierzyć świat tak samo jak ja. Jeżeli dla mnie ważne są te słupki w biznesie i to jest dla mnie najważniejsze, ważniejsze niż spędzanie czasu z rodziną, ważniejsze niż sport, ważniejsze niż odpoczynek, no to próbuję mierzyć innych swoją miarą, ale ci inni ludzie mają swoją własną miarę.
Zrozumienie jaka jest ich miara, o czym spontanicznie mówią, jakich słów używają, czy odwołują się do swojej rodziny, do spędzania czasu, do spokoju, jakie są te motory napędowe sprawia, że wiemy jak oddziaływać na ich motywację, czyli co ich zmotywuje. Jeżeli zrobisz to zadanie, będziesz mieć święty spokój. Jeżeli zrobisz to zadanie dobrze, będziesz mieć więcej czasu z rodziną.
Jeżeli zrobisz to zadanie, będziesz mógł się pochwalić kolegom. Każdy ma inny element, który na niego działa i zrozumienie co działa na daną osobę sprawia, że możemy z nią rozmawiać i budować cele w oparciu o jej osobiste potrzeby. Kiedy już mamy poczucie wstępne, że rozumiemy, jakie te potrzeby są, wtedy przechodzimy do konkretnych zadań, konkretnych celów.
Jedną z dróg, którą próbujemy zazwyczaj narzucić komuś jakieś zadanie jest słuchaj, trzeba zrobić to, zrób to w ten, w ten, w ten sposób. Jeżeli chcesz mieć większą szansę sukcesu, to zaangażuj pracownika w proces tworzenia zadania i definiowania celów. Jeżeli będziecie pracować nad tym razem i to działa równie dobrze z klientami, to nagle to już nie jest twój projekt, to jest wasz projekt. Jest dużo wyższy poziom zrozumienia, co w tym projekcie ma się wydarzyć i jakie cele chcecie osiągnąć i jaka jest logika, która stoi za danym procesem.
A zatem… Weź pod uwagę myślenie właśnie w taki sposób jak powiedziałem, czyli współtworzenie, zapraszanie do współtworzenia projektu, a nie przychodzenie z kartką i powiedzenie zrób to tak i tak.
No i trzeci element utrzymywania tej motywacji to nie jest tanie poklepywanie po plecach, ściąganie… mówcy motywacyjnego, który na chwilę podkręci emocje, na chwilę zagra na emocjach, być może otworzy jakąś klapkę w głowie, ale to jest umacnianie ludzi w ich poczuciu sprawczości i w satysfakcji z wykonywanych zadań. A zazwyczaj wielu szefów skupia się na szukaniu dziury w całym, krytykowaniu, znajdowaniu wyzwań, A za mało zdecydowanie uwagi przykładamy do celebrowania małych sukcesów i nagradzania. Powinniśmy sześć, siedem razy kogoś nagrodzić, zanim zwrócimy mu uwagę, że coś nie poszło. A zazwyczaj budzimy się do komunikacji z naszym pracownikiem, kiedy coś nie idzie, a zapominamy, by doceniać jego umiejętności, jego zdolności, osiągnięcia, realizację celów, co buduje jego zapas energii do tego, żeby później realizować kolejne rzeczy i tym samym buduje tę prawdziwą motywację.
Branie odpowiedzialności – jak pozwolić pracownikom wziąć odpowiedzialność?
Kiedy ludzie są już zmotywowani, bo jest to oparte na skutecznej komunikacji i naszej relacji, to docieramy do punktu brania odpowiedzialności. Wielu właścicieli, szefów firm mówi, ludzie nie chcą brać odpowiedzialności.
Oczywiście jest to absolutna nieprawda. Ludzie mogą chcieć brać odpowiedzialność, tylko na konkretnych zasadach, kiedy zbudujemy im konkretne środowisko. Co zrobić, żeby ludzie brali odpowiedzialność.
Po pierwsze, musimy stworzyć im warunki, żeby się nie bali odpowiedzialności, czyli dać im zadanie, I powiedzieć tak, jeżeli coś pójdzie nie tak, to świat się nie zawali. Bierzesz za to odpowiedzialność, ale ja akceptuję to ryzyko do tego, że coś może pójść nie tak. Czyli krótko mówiąc, nie przymykać oka na niepowodzenia, zachęcać ludzi do tego, żeby później wyciągali wnioski, jeżeli coś poszło nie tak. Nie zostawiać ich z tym, że robią coś nie tak i zapominamy o tym, tylko analizujemy, co poszło nie tak, ale jednak dawać im przestrzeń do tego, żeby się przewrócili. Jeżeli ludzie nie mają przestrzeni, żeby się przewrócić, czyli rządzi nami perfekcjonizm, brak przestrzeni na błąd, no to ludzie rzeczywiście będą uciekać od brania odpowiedzialności. Raz, podejmą próbę, jeżeli dostaną bardzo negatywną ocenę za to, już więcej się nie będą wychylać. Dziękuję bardzo, proszę sobie samemu z tematem radzić, panie szefie.
I podobnie często ludzie nie biorą odpowiedzialności, bo to szef pozbawia ich tej odpowiedzialności, nie daje im odpowiedzialności. Ludzie przychodzą z wyzwaniami, jak z piłeczkami i przekazują tobie te piłki, a w związku z tym, że ty może masz poczucie, że zrobisz to lepiej, szybciej, mądrzej, jakakolwiek jest twoja motywacja, zbierasz te wszystkie piłki z zadaniami, z odpowiedzialnością i trzymasz je przy sobie i ludzie odchodzą bez tych piłek, bez odpowiedzialności. ale czasem to jest pochodna naszej gotowości wewnętrznej, naszej psychiki.
Czy jesteśmy gotowi, żeby rzeczywiście oddelegować coś komuś?
Czy jesteśmy gotowi, żeby zaryzykować?
Czy musimy działać perfekcyjnie?
Czy mamy gotowość na to, żeby rzeczywiście patrzeć, jak ktoś się przewraca. Jak komuś coś nie idzie?
Czy będziemy wkraczać jednak w ostatniej chwili i mówić, my to wiemy najlepiej, ja to zrobię tak, zróbmy to w ten sposób i to będzie to, co zagwarantuje nam sukces.
Czyli krótko mówiąc, 1. danie odpowiedzialności z konsekwencją potencjalnego błędu i 2. stopniowe przekazywanie tej odpowiedzialności bez wchodzenia i w ostatniej chwili odbierania Kawałka odpowiedzialności, bo jeżeli ktoś zrobił nawet 98% zadania, ale na końcu ty przychodzisz i klepiesz czy białe czy czarne, czyli decydujesz, to to nie jest odpowiedzialność. To jest przygotowanie pracy dla ciebie do podjęcia decyzji, bo odpowiedzialność jest tam, gdzie jest decyzja, więc musisz dać komuś możliwość podjęcia decyzji, żeby ktoś poczuł jak to jest.
I na końcu jak zrobi coś dobrze, to celebrować, to budować ten mięsień pewności siebie, jeżeli chodzi o podejmowanie decyzji.
Kompetencje i predyspozycje – klucz do efektywności
No i ostatni, choć nie najmniej istotny element tej naszej hierarchii pięciu punktów, które składają się na lepsze zarządzanie pracownikiem, to kompetencje i predyspozycje. Jako szefowie mamy tendencję do zaklinania rzeczywistości, czyli zarówno już na etapie rekrutacji, jak potem bycia w zespole z kimś, kto nie zawsze spełnia nasze oczekiwania, potrafimy pod presją czasu, chęci zatrudnienia kogoś, odwracać wzrok od prawdy, nie próbować złapać, jakie są mocne strony danej osoby, jakie są słabe, tylko próbujemy zaklinać rzeczywistość, żeby dana osoba spełniła nasze wymarzone oczekiwania. Wydaje mi się, że to jest oczywiście ogromny błąd, dlatego że po pierwsze chcemy zrozumieć jaka są mocne strony danej osoby. Czy to jest osoba, która potrafi kreować wizje, sprzedawać, opowiadać, czy to jest osoba, która raczej będzie siedziała w Excelu, w arkuszu, analizowała, będzie skuteczna w realizowaniu małych, powtarzalnych zadań.
I tutaj gama różnych zachowań jest ogromna. Nakładają się na to nie tylko predyspozycje czy sposoby działania, ale też umiejętności, wiedza i dobre zrozumienie z kim mamy do czynienia. Jest istotne na etapie rekrutacji, uważam, że tutaj jest największe pole do popełnienia błędu, bo trudno jest kogoś mocno zmienić, kiedy już go mamy w zespole, ale także następnie, kiedy jest już w zespole. Bo powiedzmy sobie, że masz człowieka w zespole i mówisz, to jest naprawdę… Człowiek, który się do niczego nie nadaje. Ale się okazuje, że ty pod kątem nie nadaje myślisz, że to ma być osoba, która będzie w sposób powtarzalny wykonywała pewne czynności.
A tak naprawdę ta osoba jest świetna w kreowaniu wizji. To jest tak, jakbyś miał konia wyścigowego i próbował zmusić go do tego, żeby wszedł na drzewo. I możesz powiedzieć, to jest beznadziejny koń.
A ktoś inny powie, nie, to jest świetny koń wyścigowy. Tylko nie jest to małpa. Nie wejdzie na drzewo. I podobnie jest z ludźmi. Istotne jest, żeby wiedzieć, z kim mamy do czynienia. i nie zakrywać sobie oczu, jak wybieramy osoby do zespołu.
Dlatego bardzo istotne są te mocne strony. Druga kwestia przy ocenie i obserwowaniu ludzi, nie dajmy się zwieść słowom, skupiajmy się na czynach. Jest taka grupa ludzi, którzy potrafią świetnie opowiadać, ale nie realizują tych swoich zadań w taki sposób. Więc musimy patrzeć na czyny i po tych czynach, po zachowaniach oceniać, czy dana osoba ma mocne kompetencje, umiejętności, czy możemy na niej polegać itd. Jeżeli mamy wątpliwości, z kim mamy do czynienia, to możemy też wykorzystać jedno z narzędzi do pomiaru stylu działania talentów, na przykład Galupa, ja pracuję z takim narzędziem Galupa, tak zwane mocne strony Galupa, które pozwalają Ci zobaczyć, co cechuje daną osobę, jakie typy zachowań będą jej bliskie, I zatem zastanowić się w jakim kontekście te zachowania naturalne mogą być przewagą, a nie słabością w kontekście celu, który chcecie osiągać jako organizacja. Kiedy już masz tę osobę, rozumiesz co jest jej mocną stroną, patrzysz na to szczerze, a nie próbujesz zaklinać rzeczywistość i wykorzystujesz te najlepsze jej dary, umiejętności, kompetencje. W praktyce to naprawdę jest ogromna szansa, że cele będą bardzo dobrze realizowane.
Czasem na naszej drodze stoi pułapka pod tytułem my sami nie mamy otwartości na to, żeby zrozumieć, że osoba, która z nami pracuje, może mieć lepsze kompetencje w danym obszarze od nas. No chyba po to ją rekrutujemy, żeby robiła coś lepiej od nas. Więc też ważna jest autorefleksja, czy ja jestem gotów w danym obszarze odpuścić, nie próbować narzucać komuś sposobu robienia czegoś, kiedy tak naprawdę wierzę, że ta osoba jest lepsza ode mnie w danej dziedzinie, powiedzieć rób jak uważasz. I to nie jest pochodna lenistwa, tylko to jest pochodna wiary w to, że wiesz, że ta osoba jest lepsza od ciebie w danym obszarze.
Oczywiście to się automatycznie przenosi i na motywację, i na relacje, bo te wszystkie pola są ze sobą połączone. I gdy już wiemy, co jest mocne w tej osobie, wiemy w jakim kierunku chcemy, żeby ona pracowała, jakie obszary ma zajmować, jaką ma postawę w swojej roli, to to na końcu dobrze jest też jako osoba, osoba zarządzająca, kiedy myślisz o wspieraniu ludzi w rozwoju kompetencji, no bo wiadomo, że świat się szybko zmienia i nie każdy ma naturalny tak zwany growth mindset, to myślenie rozwojowe i czasem dobrze jest zadbać o to, żeby kogoś inspirować do tego, żeby poszukiwał nowych informacji, słuchał podcastów, korzystał z coachingu, być może z jakichś szkoleń, podejmował się też nowych projektów, bo u dorosłych osób numer jeden, jeżeli chodzi o rozwój kompetencji, to robienie rzeczy, których się nie umie zrobić, czyli robienie czegoś po raz pierwszy, nowego projektu praktycznego. I ten rozwój kompetencji dopełnia długoterminową współpracę i zarządzanie pracownikiem, danym członkiem twojego zespołu i w konsekwencji tego zarządzanie całością tego zespołu.
Podsumowanie – Jak skutecznie zarządzać pracownikiem i zespołem?
Zatem te pięć filarów, podsumuję, składa się na to, żeby skutecznie zarządzać zespołem, skutecznie zarządzać członkiem zespołu i w szerszym ujęciu realizować cele.
Po pierwsze, musimy zbudować relacje społeczne. z drugim człowiekiem, żeby wytworzyła się między nami więź, zaufanie, zrozumienie.
Po drugie, musimy się nauczyć skutecznie komunikować i zadawać pytania, używać parafrazy do tego, żeby mieć pewność, że ta osoba jest dobrze zrozumiana, że my jesteśmy dobrze zrozumiani i mówimy o tym samym.
Po trzecie, Istotna jest prawdziwa motywacja, zrozumienie co napędza osobę, z którą pracujemy i odwoływanie się do tego w naszej współpracy, włączanie tej osoby w tworzenie wspólnych projektów, żeby ta motywacja była wspólna.
Po czwarte, chcemy, żeby ludzie brali odpowiedzialność, żeby to zrobić musimy sami im tę odpowiedzialność dać, a zatem ta odpowiedzialność będzie elementem, który sprawi, że ktoś się też zaangażuje, Być może my musimy się sami ocenić i wycofać, żeby tej odpowiedzialności nie zabierać i ludzie, kiedy będą się czasem przewracać, ale zbudujemy im bezpieczne środowisko, tę odpowiedzialność się nauczą brać.
Po piąte, na końcu istotne jest, z kim mamy do czynienia, czyli mamy dobre dopasowanie między kompetencjami i umiejętnościami, predyspozycjami konkretnej osoby, a rolą, którą pełni. znowu prawdziwa ocena tej sytuacji i prawdziwe wzięcie tego, co w człowieku najlepsze i wprowadzenie tego w działanie, a nie próba przemalowywania tego konia na małpę, będzie drogą do tego, żeby zmaksymalizować efekt pracy danej osoby i w długim terminie osiągać cele, pozbyć się przekonania, że ludzie nie dowożą, że zarządzanie pracownikiem jest trudne i tym samym mieć sukces w roli menadżera, czego tobie życzę.
Jestem bardzo ciekaw twoich opinii, komentarzy do tego odcinka.
Zachęcam też do kontaktu dowolną drogą, do podzielenia się twoimi doświadczeniami i życzę ogromnych sukcesów w zarządzaniu pracownikiem, zespołem. Bardzo dziękuję i do zobaczenia.
