Czy tolerujesz takiego prezesa ja Ty za te pieniądze? Czy nie zagłodziłeś właścicieli swojej firmy, czyli konkretnie siebie? Czy nie stałeś się więźniem własnej firmy? Bartosz Majewski.
O tym, jak z roli najbardziej oddanego pracownika, klasycznej Zosi Samosi, która robi wszystko sama, bo tylko ona zrobi wszystko najlepiej, przejść do efektywnego delegowania, a później do sukcesji rozmawiam z Bartoszem Majewskim – autorem poradnika dla przedsiębiorców i menedżerów: “101 technik dla zarządzających”, współwłaścicielem firmy doradczej Casbeg, podcasterem, początkującym inwestorem.
W rozmowie również:
✅ Jak uwierzyć, że firma może działać lepiej i zarabiać więcej bez Ciebie?
✅ Jak zatrudniać kompetentnych ludzi i skutecznie przekazywać im zarządzanie?
✅ Jak krok po kroku przygotować firmę i siebie do sukcesji?
✅ Jak bezboleśnie napisać DARMOWĄ książkę i na niej zarobić?
Zapraszam na #300 odcinek Greg Albrecht Podcast z Bartoszem Majewskim.
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast Bartosz Majewski, twórca Casbeg, anioł biznesu, ale też autor książki 101 technik dla zarządzających. Czy przedsiębiorca musi być dobrym menadżerem?
Bartosz Majewski: Jak chcę być przedsiębiorcą długo, no to chyba tak, ze względu na to, że Przynajmniej dla mnie takim największym banałem całej tej przedsiębiorczości i zarządzania jest to, że zespół jest najważniejszy.
Greg Albrecht: I to jest faktycznie tak. Czy potem przychodzi taki Elon Musk i mówi, po co ci wszyscy ludzie tu siedzą. Ja wiem najlepiej, wytnę połowę, poprawię parę rzeczy i na końcu się okazuje, że faktycznie ta efektywność jest lepsza.
Bartosz Majewski: No, tylko on tam zrobił jeszcze parę innych rzeczy. Wyciął te tam… chyba nawet 85% i wprowadził innych ludzi, w dużo mniejszych ilościach oczywiście, no ale ten facet ma, przynajmniej dla mnie, najdłuższą ławkę talentu w historii ławek talentu, więc jest z czego wprowadzać.
Greg Albrecht: No więc jesteś tym przedsiębiorcą, zazwyczaj masz jakieś parcie na bramkę, no bo to jest potrzebne, żeby mieć determinację i ta bramka to mogą być pieniądze, to może być splendor i sława, czy cokolwiek, Masz jakiś pomysł, że wydaje ci się, że klienci czegoś potrzebują i nawet masz rację, czyli krótko mówiąc połączyłeś potrzebę klienta z jakimś produktem, który stworzyłeś. To jest już super punkt, do którego wielu przedsiębiorców nie dociera na początku, ale doszedłeś tam. I potem jesteś tą Zosią Samosią, która pracuje na kuchni, z tyłu smaży naleśniki, potem zakłada fartuch kelnera, podaje, a potem przychodzi jako szef i mówi dziękuję, że odwiedził pan moją restaurację. I następnie siada na zapleczu, liczy przychody i płaci fakturę za rzodkiewkę. I to jest pierwszy etap bycia przedsiębiorcą. Jak z tego miejsca przejść do takiego zarządzania, W idealnym modelu, do jakiego ty przeszedłeś, czyli że w ogóle już nie zarządzasz, bo przekazałeś władzę w firmie.
Bartosz Majewski: Ja zacząłem od tego, że zdałem sobie sprawę z tego, że jestem jednocześnie idiotą i wariatem. Idiotą dlatego, że robię rzeczy głupie. Na przykład przyłapałem się na tym, że mieliśmy w poprzednim jeszcze startupie przed Casbegiem taką tradycję, że sprzątaliśmy jako zarząd po imprezach w soboty. To było głupie.
A wariatem dlatego, że byliśmy w tym konsekwentni. W zasadzie wstajesz na tym kacu po tej imprezie firmowej, których było dużo, bo to była banda dwudziestolatków. Co ja zarządzam w ogóle.
Czy to jest jeszcze startup, czy już akademik. I Lecimy w to i zdajemy sobie sprawę z tego, że jesteśmy jednocześnie idiotami i wariatami. To jest bardzo ważny punkt, bo dopiero wtedy jesteś w stanie przestać robić te wszystkie głupie rzeczy. Kurde, może ja nie muszę fakturować wszystkich swoich klientów, może jest tak, że ktoś inny może zrobić ten przelew. I nagle okazuje się, że jesteś w stanie bardzo szybko, bardzo dużo z siebie zrzucić. Takich kompletnie operacyjnych, nudnych, nieinteresujących dla ciebie tasków. Ze względu na to, że te taski, które dla ciebie są nieinteresujące, mogą być całkowicie interesujące dla mnóstwa innych ludzi. No i od tego się zaczyna. Dalej po prostu ściągasz z siebie kolejne obszary. Ja akurat tak kanonicznie się wywodzę ze sprzedaży, więc najtrudniej mi było delegować sprzedaż. No ale jak już delegowałem sprzedaż, to delegowanie z siebie prezesury było relatywnie łatwe. Zaczynasz od rzeczy, których nie lubisz, potem rzeczy, które lubisz i jesteś dobry, potem wszystko, co zostało.
Greg Albrecht: Okej, no i etap pierwszy. Ale widzę od razu tutaj parę wyzwań. Czyli powiedziałeś o robieniu przelewów, to jest… Wspaniały punkt, dlatego że wielu klientów, z którymi pracuję, już mają bardzo ładne, wielocyfrowe przychody i nadal mają jakiś taki lęk przed cedowaniem rzeczy poufnych, bardzo bliskich sercu i trzewiom, czyli pieniędzy komuś i cierpią z tego powodu i mówią, nie no okej, już wszystko oddelegowałem, ale to to moją żonę do tego zatrudnię, żeby ona klikała te przelewy. To Jak znaleźć właściwą osobę i zidentyfikować, która a. będzie lubiła klikać te przelewy, b. będzie te przelewy klikać we właściwy sposób, żeby wyjść chociażby z tego obszaru.
Bartosz Majewski: Wiesz, da się ustawić pewnego rodzaju parametry na większości kont firmowych, że na przykład nie można przelać całego stanu konta na dowolne inne. W związku z czym danie komuś dostępu do konta to nie jest taki straszny rocket science na zasadzie ja akurat też miałem łatwo ze względu na to, że zawsze prowadziłem Casebga ekstremalnie transparentnie, to znaczy za mojej prezesury przychód był znany wszystkim, zysk był znany wszystkim, chyba nawet przez pierwsze 3 lub 4 lata pisałem to co kwartał na fejsie. W związku z czym ta transparencja była radykalnie daleko posunięta. No i co za tym idzie, właściwie cała firma wiedziała, jaki jest cash balance w firmie. Nie musieli się logować na konto, bo po prostu co chyba miesiąc, a później co kwartał raportowałem im przychód, zysk, cash.
Greg Albrecht: Okej, czyli miałeś podejście skrajnie przejrzyste. Jakie są Wady takiego rozwiązania.
Bartosz Majewski: Wady są takie, że jeżeli zaczynasz odnosić zbyt duże sukcesy, to ludzie mogą zrobić się zazdrośni.
Greg Albrecht: No właśnie. I to często mówią też moi klienci. Jestem ciekaw, jak sobie poradzić w tej sytuacji.
Bartosz Majewski: Ograniczyć transparencję. I to jest to, co też zrobiłem, bo ja przestałem w bardzo specyficznym momencie raportować wyniki firmy na fejsie, ze względu na to, że wydarzyły się trzy rzeczy na raz. Pierwszą rzeczą, która się wydarzyła, był marzec 2020, COVID.
I my wtedy straciliśmy 22% klientów w miesiąc. I to było ekstremalnie dużo, jak na jakby naturę naszego biznesu w tamtym czasie. Jednocześnie ja uznałem, że my nie mamy prawa takiego, wiesz, użyję dużego słowa, moralnego, mówić innym, jak mają żyć, jeżeli nie zareagujemy idealnie na to, co się dzieje. Jeżeli jesteśmy tacy mądrzy, że dajemy sobie prawo mówienia innym, jak prowadzić biznesy, to musimy zareagować na tę sytuację idealnie i stanąć dokładnie w prawdzie na temat tego, co się dzieje. Zrobiłem błyskawiczną restrukturyzację firmy, zwolniłem, jeżeli ja dobrze pamiętam, 6 z 19 osób i wyciąłem istotną część kosztów, jakieś tam biura itd., I kurczę, to świetnie zadziałało. I był COVID, ludzie robią, politycy robią lockdowny, ludzie tracą biznesy, majątki całego życia, a nam w kwartał biznes wystrzelił w kosmos. I radzimy sobie fenomenalnie, lepiej niż kiedykolwiek. Zwiększyliśmy rentowność spółki chyba 270% w 90 dni, bo zasypaliśmy tą utratę klientów z dużą nawiązką.
Greg Albrecht: No plus koszty spadły, tak. Baza kosztowa zdecydowanie zredukowana.
Bartosz Majewski: Dokładnie to. I jak pomyślałem, że ja w tym klimacie mam teraz napisać na fejsie, jak mi minął kwartał, to uznałem, że ja przestaję z tą transparencją, bo przeginam. Teraz mogę sobie o tym swobodnie opowiadać, bo wiesz, to nie jest już takie emocjonalne, jak wtedy by było. Ale wyobrażasz sobie, wiesz… tego typu sytuacje w social mediach, jakby pomidory by leciały, delikatnie mówiąc.
Greg Albrecht: No właśnie, ja mam bardzo ambiwalentny stosunek do tych raportów. Zawsze mnie ciekawi, jaka jest intencja rzeczywista na początku publikowania tych wyników finansowych, bo Nie wiem, co to ma de facto przynieść publikowanie tego w social mediach. Rozumiem, że to może jest jakieś uwiarygodnienie, że biznes jest dobrze zarządzany, że się rozwija, ale zastanawiam się, czy to jest naprawdę potrzebne, żeby budować biznes i jaka była motywacja twoja do tego, żeby to robić.
Bartosz Majewski: Na tym etapie zupełnie nie. Całkowicie od tego odszedłem.
Jest inny prezes, więc to też nie jest tylko i wyłącznie moja decyzja. W tamtym czasie dla mnie to było coś, co mnie dyscyplinowało. Wiedziałem, że muszę najpierw przed całym światem, a później przed teamem powiedzieć, co tam w tym kwartale. I w związku z tym to było dla mnie homonto do ciężkiej pracy nad właściwymi rzeczami, bo wiedziałem, że kurczę za 90 dni muszę pokazać coś ciekawego, żeby utrzymać energię całego teamu. I to było trudne, ale to działało ze względu na to, że mieliśmy 5 lat co kwartał wyższy przychód niż w poprzednim. W związku z czym To było dla mnie bardzo skuteczne. A poza tym jest jeszcze tak, że jeśli jesteśmy tym przedsiębiorcą, no to bardzo byśmy sobie życzyli, żeby nasz team myślał i podejmował decyzje tak, jakbyśmy sobie tego życzyli. No i jak oni mają to robić, jeżeli nie mają tych informacji, które my mamy, bo je trzymamy przy orderach.
Greg Albrecht: True. Rozumiem to. Czyli motywacja dla ciebie i utrzymanie uwagi zespołu na tym, co naprawdę się liczy. Dokładnie.
Mam prośbę. Zasubskrybuj teraz ten podcast, a dzięki temu będziemy mogli dalej rozwijać ten kanał. Jestem zosią samosią, już mi powiedziałeś, że najpierw mam oddelegować wszystko to, co trywialne, a potem wszystko to, co trudne, czyli na przykład sprzedaż, którą zawsze zrobię najlepiej. Klasyczny case rzeczywiście prawie każdego przedsiębiorcę. I teraz można powiedzieć zdeleguj. Ale to jest łatwe do powiedzenia, ale co to znaczy zdeleguj. Czy to znaczy wysyłam maila, od jutra robisz to, a następnie wsiadam do samochodu, jadę na hel, skakuję na kajta, włączam tryb samolotowy i sayonara. Co robić, żeby… Wiesz, z operatora problemów, jakim jest przedsiębiorca, czyli człowiek taskowy, często niekoniecznie specjalnie relacyjny, niespecjalnie mu się z tymi ludźmi chce gadać, albo nie bardzo potrafi, jednak przejść w skuteczne oddawanie zadań.
Bartosz Majewski: Przede wszystkim nie delegować tasków. Bo jak zaczynamy delegować taski, to mamy kłopot polegający na tym, że delegowanie taska i zdefiniowanie jak wygląda wykonany task bardzo często zajmuje dużo więcej niż wykonanie tego taska. W związku z czym nie jest lepiej, jest gorzej, jak zaczynamy to robić.
Więc zaczynamy od tego, że nie robimy tego. Więc co delegować skronie taski. Delegować obszary albo delegować procesy. Więc zdefiniujemy, jaki jest rezultat, którego poszukujemy w danym procesie. Wszystkie faktury wystawione na czas na przykład. No i delegujemy obszar pod tytułem wystawianie faktur z precyzyjnie zdefiniowanym rezultatem dla konkretnej osoby. No i wtedy musimy tylko znaleźć osobę, która najlepiej już gdzieś kiedyś to robiła i wręczyć jej to.
Greg Albrecht: Po czym poznać, że ta osoba rzeczywiście to robiła i potrafi to zrobić w sposób przyzwoity. Tu jest trudny element, wydaje się, że dla wielu przedsiębiorców, menadżerów najtrudniejszy, czyli wybranie właściwej osoby, Bo są osoby, które deklarują, że coś zrobią, są osoby, które świetnie mówią, są osoby, które nic nie mówią, są ogłoszenia, które w ogóle nikogo nie interesują albo przyciągają ludzi takich jak my, a nie takich ludzi, jakbyśmy chcieli, żeby robili coś, czego my nie chcemy robić. Krótko mówiąc, to wcale nie jest takie trywialne, żeby znaleźć tę właściwą osobę. Jaki model poszukiwania i podejmowania decyzji ty wybierasz i wybrałeś.
Bartosz Majewski: Zawsze zatrudniam ludzi, którzy robili coś w praktyce. Innymi słowy, jeśli masz być handlowcem, który sprzedaje coś tam, to pokaż mi ile sprzedałeś tego coś tam w ostatnim kwartale. To teraz porozmawiajmy o tym, dlaczego akurat tyle. Tu porozmawiajmy, czy twoi koledzy i koleżanki z teamu sprzedali więcej czy mniej od ciebie. No i powiedz mi, skąd się brały zapytania. Aha, brały się z tego samego źródła, co u nas. Okej, to umiesz handlować tym samym, z tego samego źródła, lepiej niż twoi koledzy. I wiemy o tym ze względu na to, że masz na to twarde dowody, które jesteśmy w stanie sprawdzić. Okej, no to to jest rozsądny zakład, żeby założyć się o to, czy uda ci się znowu.
Greg Albrecht: Wtedy pojawia się kwestia wynagrodzenia. Następna bariera wielu przedsiębiorców, nawet w fazie wzrostu, to jest i bariera mentalna, ale i bariera realna, dlatego że tanich ludzi już nie ma. Zawsze była ta teza, że nie ma problemu, zatrudnię sobie stażystę za 2-3 tysiące i będzie to. Już nie są te czasy. Jednostka pracownika kosztuje trzy razy więcej niż kosztowała 10 lat temu. Tak już przekrojowo mówiąc szczególnie, to jest odczuwalne właśnie w obszarze poszukiwania ludzi o niejakich, nie wiadomo jakich doświadczeniu, tylko takiego bazowo średniego poziomu, gdzie wiemy, że to nie jest osoba, która nas ozłoci i uwolni z wszystkich wyzwań prowadzenia biznesu, tylko raczej to jest osoba, która weźmie od nas obszar. I teraz myślę, okej, ile jest dla mnie wart ten obszar. I czy ja jestem w stanie położyć 120 tysięcy złotych rocznie, 150 tysięcy rocznie, żeby uwolnić się z danego jednego obszaru, kiedy w sumie do tej pory sam to robię i jakoś podchodzić do tej zmiany mentalnej związanej z podzieleniem się pieniędzmi z niewiadomą, z osobą, która na razie nam coś zadeklarowała, wcześniej jeszcze nigdy tego nikomu nie zdelegowałem i muszę odpisać kwotę w skali czasu po raz pierwszy i w dodatku to tylko jest wycinek potencjalnych różnych wyzwań, które mogę rozwiązywać dostawiając kolejnych ludzi. 100%.
Bartosz Majewski: No i tutaj wchodzi wysoki albo niski poziom trudności w zależności od tego, w jakim biznesie jesteśmy. No bo tak, jeżeli prowadzimy, a odlecę sobie, franczyzową sieć pizzerii z siedzibą w Zamościu, która ma 400 placówek, to odpowiedź brzmi nie da się. Trzeba przeprowadzić się do Warszawy.
Po prostu. Ze względu na to, że nie ma menedżerów generalnych w Zamościu, którzy zarządzali przez wiele lat z sukcesami dużą franczyzową siecią pizzerii. Ale jeżeli mamy biznes, który pozwala ludziom zarabiać więcej niż gdzieś indziej, a moim zdaniem tylko i wyłącznie w takich biznesach należy być, no to nie jest to kłopot ze względu na to, że hej, mamy świetny biznes i stajemy przed bardzo prostymi na początku dylematami. Na zasadzie, czy ja sprzątam swoje mieszkanie.
Tak. Czy to jest mądre, że ja sprzątam swoje mieszkanie. No w sumie nie, ze względu na to, że zarabiam całą tą kasę jako ten przedsiębiorca. I byłoby super, gdybym mógł odkupić swoje cztery godziny i alokować je w kierunku wypoczynku, przeczytania książki albo pracy cięższej w firmie. Czy jak poczytam książkę albo wypocznę, albo będę pracował ciężej w firmie, to zarobię więcej kasy niż wydam na sprzątanie mojego mieszkania. Z całą pewnością.
no to może to zrobię. I zaczynamy od takich bardzo prostych rzeczy, które ściągają nam z talerza 10, 20, 30, 50 godzin i nagle okazuje się, że jak alokujemy ten czas, ten wysiłek, tę uwagę w kierunku rzeczy, które mogą zarobić nam więcej kasy, to zwykle zarabiamy więcej kasy. Miałem ostatnio case na warsztacie. Nie powiem gdzie, kto, jak, ale on jest emblematyczny. Wyobraź sobie, że była firma, która… wykręcała, jeżeli ja dobrze pamiętam, 4 miliony złotych zysku.
Fenomenalny biznes. Nieważne jaki. Ale ludzie, którzy zarządzali tą firmą, pracowali w niej na pół etatu. Ze względu na to, że poza tym robili jeszcze tą drugą rzecz, nad którą w sumie ani jej już nie lubili za bardzo, ani jakoś specjalnie nie zarabiali. No i ja zadałem im pytanie, kurczę, ale jestem ciekawy, ile by ta firma wykręcała, jakbyście pracowali na trzy czwarte. No i to jest los bardzo dużej ilości przedsiębiorców, że zajmują się rzeczami, którymi po prostu nie powinni się zajmować. Tak w ogóle.
Greg Albrecht: Ja bym zadał jeszcze inne pytania. Co można by było jeszcze innego zrobić z tą drugą połową czasu, bo jeżeli jesteś właścicielem spółki, która płaci ci 4 miliony dywidendy, powiedzmy po 2 miliony na łba i spojrzysz na życie, to zaczynasz się zastanawiać, ile więcej jest mi rzeczywiście potrzebne do tego i dokąd zmierzam. Czyli krótko mówiąc, czy są inne alternatywne sposoby na skonsumowanie swojego życia Kiedy ten aspekt, oczywiście kwestia apetytu, ale ten aspekt powtarzalnego przychodu, wyobrażając sobie, że to będzie działało, że jakby ktoś tego nie zepsuje, to jesteś set for life potencjalnie. Z takiej dywidendy nie trzeba mieć 50 milionów dywidendy, żeby przeżyć. Więc to jest jeszcze druga strona tego medalu. Krótko mówiąc, czy wektor twój jest pracować więcej, wycisnąć więcej z cytryny, i nie pracować w ogóle lub ten, czy w zasadzie może w ogóle znaleźć sobie inne rzeczy, które w życiu chcę robić i zacząć je robić.
Bartosz Majewski: Sto procent. I to jest pytanie, które jest dostępne trochę bardziej dla nielicznych, właśnie dla tych, którzy mają takie fenomenalne rezultaty. Większość z nas jakby raczej jeszcze w firmie, nie. Chociaż ja osobiście już tą sukcesję zrobiłem, więc….
Greg Albrecht: Dlaczego zrobiłeś sukcesję. Właśnie, przecież mogłeś pracować. Te 100% czasu. Najmądrzejszy zawodnik w drużynie w końcu zbudował to od podstaw, więc gdybyś nadal stał na czele i napisał kolejną książkę i jeszcze wiesz, to mógłbyś dokładać cegiełkę do maszyny, która drukowałaby tę dywidendę, pewnie jeszcze większą, gdybyś to ty wkładał tamten czas. Dlatego zatem ja.
Bartosz Majewski: Jak pracujesz w takim biznesie jak ja albo ty, to masz mnóstwo zakulisowej wiedzy na temat tego, jak się sprawy naprawdę mają w bardzo wielu biznesach. I z czasem ta wiedza zaczyna cię już nie zaskakiwać, ale zaczyna cię obciążać, bo widzisz tego samego gościa, który chciałby polatać na kajcie, ale bardzo nie może, ze względu na to, że z jakiegoś powodu jest więźniem swojej własnej firmy. I ja tych gości poznałem naprawdę dużo i wielu z nich, wielu byłem w stanie w ten sposób pomóc. Ale nauczyłem się z tego doświadczenia przede wszystkim tego, że nigdy nie wolno zostać tym gościem. I w związku z tym od zawsze… Budowałem Casbega w taki sposób, żeby dało się kiedyś z niego wyjść, pojechać na urlop, mieć życie, żeby nie być niewolnikiem firmy konsultingowej. I zawsze budowaliśmy firmę, nie budowaliśmy manufaktury skupionej wokół genialnego Bartka. I w związku z tym budowaliśmy brand, budowaliśmy akwizycję klientów inną niż mną i te wszystkie rzeczy. I co za tym idzie, skrótowo zrobiłem to dlatego, że mogłem. a zdecydowana większość ludzi, która ładuje się w biznes usługowy, po prostu nie może tego zrobić. No i w związku z tym, skoro znalazłem się w takiej pozycji, że mogę, pojawiło się okno możliwości ze względu na to, że Michał, wydawało mi się, że będzie chciał zostać prezesem, bo on nie podniósł ręki i powiedział hej Bartek, zrób mnie prezesem, to ja przyszedłem do niego, no to wydawało mi się, że to okno możliwości, jeśli się w niej nie wskoczy, kiedyś się zamknie. No i ja wtedy będę tym gościem, którym bardzo nie chcę być. No i w związku z tym, skoro mogłem, to to zrobiłem. I to była świetna decyzja, ze względu na to, że hej, jestem dwa lata po sukcesji, jakby firma dalej sobie działa, ja mam z czego żyć, life is good.
Greg Albrecht: Rozkoduj słowo sukcesja w tym wydaniu. Czy to oznacza, że w ogóle nie pracujesz w firmie Casbeg. Czy to oznacza, że nie podejmujesz żadnych decyzji w firmie Casbeg.
Bartosz Majewski: Trochę pracuję w firmie Casbeg, właściwie nie podejmuję żadnych decyzji w firmie Casbeg. Piszę newsletter, robię podcast, napisałem książkę, trochę pracuję z klientami, których jakby sam wybieram. Bardzo mnie to cieszy od zawsze, więc nadal chętnie troszeczkę pracuję z klientami, ale jakby day to day nie chodzę na zebrania. Nie mam tych wszystkich rzeczy, które wiążą się z byciem panem prezesem.
Greg Albrecht: Ciekaw jestem, jaki był… twój proces dochodzenia z punktu ty i twoja wiedza, jak pod kątem jakości możesz, można skalować taki biznes doradczy, bo przyznam, że Słyszałem od wielu moich klientów, którzy skorzystali z firmy, jakiejś doradczej takiej, która się składa z więcej niż pięciu osób, z dużej grupy, że byli bardzo zawiedzeni jakością usługi na końcu, czyli że był miły pan, rozpoznawalny, który przyszedł na pierwsze spotkanie, być może coś tam pokazał, przyciągnął, no a potem przychodził ktoś, kto był miły i chciał pomagać, ale brakowało takiego kontaktu i rzeczywiście poziomu złapania dyskusji z takim na przykład właścicielem firmy, który by budował jego zaangażowanie i dawał mu przekonanie, że jest w dobrych rękach.
Bartosz Majewski: No właśnie ja ci tego przekonania nie chcę wyprostować, bo ja je właściwie podzielam. Ja jakby robię butikową firmę doradczą, znaczy teraz już jej nie robię, bo teraz robią ją inni ludzie. Ale ja bym chyba nie chciał nawet, żeby to był biznes, który będzie zatrudniał 100 osób i miał dziesiątki milionów przychodów ze względu właśnie na to, że na koniec dnia jesteśmy w bardzo craftowym biznesie, w bardzo butikowym biznesie. W biznesie, w którym naprzeciwko stołu siada przedsiębiorca, który ma jakiś problem z dziełem swojego życia i stawki są za duże, żeby zatrudniać ludzi niesprawdzonych i wystawiać ich przed klientów. ze względu na to, że można komuś zwichnąć firmę i życiorys, i reputację.
Greg Albrecht: Wiesz, jest pytanie, gdzie jest ta linia w takim razie z twojej perspektywy, czyli co cechuje osobę, która może stanąć przed przedsiębiorcą, który… Wiadomo, no rzadko będzie może podejmował decyzję, która naprawdę zwichnie jego życie, no bo też nie róbmy z naszych klientów takich ubezwłasnowolnionych osób, które ślepo podążają za rekomendacją pracy, bo to jakby nie na tym polega. No ale oczywiście, że mamy jakiś pośredni wpływ na te decyzje, które są podejmowane, to jakie kryteria uważasz musi spełniać ktoś, kto może pójść do takiego właściciela firmy, która robi kilkadziesiąt milionów obrotu i wiesz, no człowiek ją prowadzi kilkanaście lat i może zbudować taki poziom zaufania i udowodnienia jakiejś wiedzy merytorycznej i zrozumienia dla kontekstu, który jest bardzo wielowymiarowy, jeżeli chodzi o bycie przedsiębiorcą, żeby nie było tego efektu na zasadzie kogo mi tu wysłaliście, co jest jakimś takim memem w ogóle branży konsultingowej albo w ogóle usług.
Bartosz Majewski: Bo prawnicy i księgowi, i doradcy podatkowi i tak dalej.
Greg Albrecht: Usług profesjonalnych, zgadza się, że to jest na zasadzie jest partner, który pięknie wygląda, pięknie się wypowiada, rozumie wszystko i on podpisuje kontrakt i znika i pojawia się jakiś junior prosto po studiach, bardzo ambitny, inteligentny, ale bez tego całego… Bez tej bazy intuicji i jakby trzeba wszystko tłumaczyć od nowa i się pojawia pytanie kto jakby kogo wtedy supportuje.
Bartosz Majewski: No właśnie i jakby szkopuł u nas polega na tym, że ja uważam, że byłem w stanie zrobić tą firmę tylko i wyłącznie dlatego, że miałem bardzo szeroki network ludzi, którzy są sprawdzeni. I co za tym idzie, no nie wiem, ludzie pokroją Marcina Pasternaka, który sprzedaż robi chyba z 19 lat i od początku robi ją w spółkach, które już wtedy uchodziły za technologiczne. I w związku z tym ma głęboką ekspertyzę i jadł z niejednego pieca i realizował te targety przez tyle lat, że teraz jakby jest sens go posłuchać, gdy on wypowiada się o tym, jak trzeba żyć w sprzedaży i jakby robić to. Takich ludzi jest oczywiście bardzo mało. Ja nie wiem, gdzie jest ta granica, aczkolwiek nie potrzebuję tego sprawdzać, bo po prostu uznałem, że okej, to jeżeli mam dalej apetyt na wzrost, to mogę sobie ten wzrost realizować właśnie z tej strony, dywidendy reinwestowanej po prostu w dużo bardziej skalowalne i sensowne modele biznesowe niż dzielenie się wiedzą w tempie godzina za jednym razem.
Greg Albrecht: Czuję. Ostatnio przeczytałem mój dobry kumpel, bardzo doświadczony przedsiębiorca, bardzo przenikliwy. Nie chcę go tutaj moczyć w jego własne konstatacje, więc tylko powiem, co napisał na portalu LinkedIn, co mnie rozbawiło, ale zaintrygowało. On napisał, że doradcy są niepotrzebni, doradcy są bez sensu w ogóle, doradcy… To bullshit to w ogóle nie kreuje żadnej wartości w biznesie. On tak uważa jako przedsiębiorca. Czy można się z tym zgodzić. Jak najbardziej. To jak w takim razie uzasadnić istnienie doradców i jaki jest ten punkt, w którym uważasz, że doradca wnosi wartość.
Bartosz Majewski: Więc ta opinia, ja mam skomplikowany stosunek do tej opinii, ze względu na to, że z jednej strony to jest samospełniająca się przepowiednia, to znaczy jeśli tak sądzisz, to masz rację, dla ciebie, jakby doradcy są ci całkowicie niepotrzebni, nie powinieneś z nich korzystać. Z drugiej strony każdy z nas miał kiedyś jakiś moment w życiu, w którym złapał się na tym, że robił prosty błąd, którego nie widział, w jakimś obszarze.
Inaczej stawiaj stopę jak biegasz. Ktoś ci to powiedział i zacząłeś stawiać stopę inaczej i biegasz lepiej od razu. Kurczę, tyle lat tego nie wiedziałeś, bo nikt ci nie powiedział, a ty nie wiedziałeś, że możesz zapytać i w sumie nie miałeś kogo. Każdy ma taką historię w swoim życiu i w związku z tym… Od czasu do czasu warto po prostu mieć trenera w jakimś obszarze, na którym nam szczególnie zależy, który zadba o naszą formę, jakoś tam nas naprawi, zrehabilituje, cokolwiek takiego. Z trzeciej strony ja w dużej mierze przez bardzo wiele lat podzielałem tą opinię, że doradcy nie robią dobrej roboty. że są leniami, że kto nie potrafi, ten uczy i tak dalej, i tak dalej, i tak dalej. I dlatego zarobiłem firmę doradczą. ze względu na to, że ja nie mam zbyt dobrego zdania na temat tej branży. Uważam, że rzeczy, które na przykład ty robisz, są wyjątkiem potwierdzającym regułę, która jest raczej smutna w tej branży i zwykle jest tak, że firmy doradcze, moim zdaniem, nie dowożą, że dowożą powerpointy, dlatego na przykład u nas jest po prostu zakaz korzystania z powerpointa i jakby… Jest szereg tego typu reguł wewnętrznych, które my wyznajemy, ze względu na to, że ja naprawdę nie jestem dobrego zdania na temat tej branży. Dlatego właśnie chciałem w nią wejść, no bo takiej konkurencji sobie właśnie życzę.
Greg Albrecht: Kumam, to jest dla mnie jeszcze jest inna perspektywa, jeżeli chodzi o moje spojrzenie na doradztwo. Ja uważam, że się nie zajmuję doradztwem. O! Czyli powiedziałbym, że to, czym się zajmuję, to jest mentoring i teraz powiem, jak ja to definiuję.
Definiuję to jako coaching na sterydach doświadczenia, czyli bardzo dużą rolę jednak stanowią pytania, które są istotne do tego, żeby zdefiniować, jakie jest prawdziwe wyzwanie, czyli ktoś na przykład mówi, że chce zrobić exit, To jest pytanie nie jak go zrobić. Znaczy oczywiście jak przyjdziesz do firmy doradczej, ona ci powie jak go zrobić. Ale główne pytanie jest takie, dlaczego.
I trzeba by na pewno. Bo jest tyle implikacji takiego prostego i modnego słowa exit, że to się w głowie nie mieści. Na przykład tracisz platformę do tego, żeby kreować swoje nowe pomysły biznesowe. Dlatego, że to jest fajna platforma dystrybucyjna, możesz sprzedając dzisiaj rękawiczki, dostawić tam lody na patyku jak chcesz, bo to jest twoja platforma. Jak platformy się pozbędziesz, to się nie pobawisz. Druga kwestia, pieniądze szczęścia nie dają. Oczywiście, łatwo to jest powiedzieć, jak pewne rzeczy się już ma poukładane, ale z drugiej strony, jeżeli… wychodzisz i masz ten cały kapitał, to masz mnóstwo wyzwań do poukładania i na końcu po chwili to, że to konto jest pełne już w ogóle nie smakuje tak samo jak przez ten moment, kiedy przychodzi ten duży przelew. Trzecia kwestia jest, co dalej w życiu. Czyli krótko mówiąc, kim jesteś. Przecież często ludzie się próbują exitować, dzisiaj jest to modne, masz 35 lat, wychodzisz z firmy, no dobrze, no i co. I co dalej. Będziesz takim emerytem, usiedzisz na ławce.
Bartosz Majewski: Dalej jedziesz na kajta, A co po trzech tygodniach.
Greg Albrecht: Dokładnie. I zaczynasz inwestować, co nazywasz inwestowaniem, ale tak naprawdę rozrzucasz pieniądze na prawo i lewo, bo nie masz pojęcia o inwestowaniu, bo naprawdę mało kto wie jak inwestować. Rzeczywiście każdy z nas się pewnie przekonał o tym w jakimś tam ujęciu lub widział kogoś kto inwestował i polegało to po prostu na wydawaniu pieniędzy, co też jest okej, no bo każdy ma tego prawo, ale… Tracisz mnóstwo asetów poprzez taki exit, czyli krótko mówiąc trochę jakby zamrażasz czas i wiadomo, że może być taki moment w życiu, że ten czas chce się zamrozić i są tacy, co mają taką mentalność, że zamrażają czas, gotówka, na stół, wchodzimy znowu do gry, otwieramy nową rzecz i jest taka grupa osób, które rzeczywiście potrafią powtórzyć sukces, szalenie mała. To znaczy jest mnóstwo wybitnych przedsiębiorców, którzy zbudowali jedną wielką rzecz i nigdy tego już nie powtórzyli. Zatem wracam do punktu wyjścia, że tutaj doradca ci powie, jak zrobić exit. I teraz jeżeli przyjdzie ci ktoś, to przecież ci napiszą, jak zrobić exit, jak zwiększyć wartość przedsiębiorstwa, na co postawić, jaka transparentność przepływów, jak musisz tu docisnąć kurek, żeby tutaj EBITDA, jakie mnożniki, z kim gadać, jacy partnerzy, gdzie budować network, jakie fundusze ci mogą pomóc. Wszystko odpowiedz na to pytanie. Pytanie jest takie, czy realizujesz swój cel.
Bartosz Majewski: 100%. I to jest trochę, to co właśnie powiedziałeś, jest trochę odpowiedzią na pytanie, dlaczego doradcy nie zostaną zautomatyzowani przez sztuczną inteligencję. No bo właśnie dlatego. Bo sztuczna inteligencja będzie odpowiadać na pytania, a nie będzie odpowiadać na pytania pytaniami.
Greg Albrecht: To prawda. Chyba, chociaż nie wiem, czy to jest technicznie możliwe, bo uważam, że nie byłoby lepszego rozwiązania niż zdolność do stworzenia sztucznej inteligencji, która by odpowiadała dobrymi pytaniami. Myślę, że to byłby super ciekawy element, bo wtedy można by było być może w jakimś wymiarze element procesu coachingowego oddać, chociaż oczywiście są takie niuanse, ale to jest tylko kwestia czasu, które wyłapujesz np. ze słów, których ludzie używają, które pozwalają ci zadać lepsze pytanie, bo to pytanie nawet nie jest pytaniem do pytania, to jest pytanie do części pytania albo do czegoś, co jest między wierszami. Dokładnie.
Bartosz Majewski: Jak czytać rzeczy, które są między wierszami. Dokładnie tak. I często jest tak, że po prostu klienci nie wiedzą, jakie pytania powinni zadać. Właśnie przychodzą nie z tym pytaniem, z którym powinni, ale pod właściwy adres. Tak. Case klasyczny.
Greg Albrecht: No dokładnie. I to stąd moja teza jest taka, że ja nie partycypuję w biznesie doradczym. Oczywiście ludzie mówią, dobra, no to jest firma doradcza, no bo trudno jest to zaklasyfikować. Powiedziałbym, że może jestem trochę bardziej klasyfikowany. może niż coachem per se, no bo jakbym zadawał same pytania, to pewnie mało bym potrafił zakontrybuować jednak dwudziestoma ponad latami doświadczeń w pracy z przedsiębiorcami, że jednak ta wartość dodana z tego, co się widziało, no jest ogromna, ale jednak cały czas mówię, nie, no dobra, ja nie jestem po prostu branż doradczej. Nie stosuję PowerPointów, Excelów, tylko bazuję na rozmowie jako procesie zmiany, czyli w ten sposób można się gdzieś ustawić obok i inaczej w ogóle adresować te same zagadnienia, inaczej to nazwać i to jest taka magia. Magia myślenia o tym.
No więc jestem tym przedsiębiorcą. Zatrudniłem tę osobę procesem, który powiedziałeś, ale nadal nie wiem jak ja to z tymi ludźmi mam pracować. Są jakieś rytuały, jakieś procesy, bo jest dużo modnych rytuałów. spotkaj się na 3 minuty raz dziennie, spotkaj się na 15 minut raz w tygodniu, spotkaj się na posiadówkę raz w miesiącu godzinną. Mnóstwo fajnych rytuałów, które ogólnie są przydatne. Jakiś rytuał dobrze mieć, żeby budować ciągłość, ale nie każdy ma sens. Jak do tego podchodzisz.
Bartosz Majewski: Kiedyś podchodziłem do tego w taki sposób, że jest na to framework i trzeba robić one on one, trzeba robić tak jak pisał Andy Grove w High Output Management i w paru innych tego typu książkach. A dzisiaj zobaczyłem, że jest tak duże spektrum stylów zarządczych i praktyk menedżerskich, że mówię, że raczej rób to, co uważasz za stosowne i sprawdzaj, co działa i co nie działa. Do Jensena w NVIDII w tej chwili raportuje 63 osoby na raz i nie ma one-on-one’ów z nikim. I mi łamią takie rzeczy głowę na pół i nie wiem, co z tym zrobić przez parę miesięcy, jak się o czymś takim dowiaduję. No i w związku z tym dochodzę do wniosku, że rób to, co intuicyjnie przychodzi ci łatwo i w twojej firmie się sprawdza. I ewaluuj cały czas, co nie działa i wyrzucaj to i zastępuj to. I na tym ewaluowaniu rzeczy, które nie działają i próbach intuicyjnych można naprawdę daleko zajechać, dużo dalej niż mi się wydawało na początku, bo wydawało mi się na początku, że jest jakiś blueprint i trzeba robić jakoś, a okazuje się, że spektrum możliwości na temat tego, jak wygląda dobrze dla twojej firmy, jak wygląda dobrze dla ciebie samego, jest po prostu dużo, dużo większe niż mi się wydawało po lekturze tych wszystkich książek.
Greg Albrecht: Ok. Natomiast są przypadki takie, w których ktoś nie jest zainteresowany robieniem tych spotkań. Ma ogromny opór na to, żeby gadać z tymi ludźmi. Jakby uważa, że po prostu… Trzeba coś zrobić i ta warstwa transferu oczekiwań nawet, już nie mówiąc, że jak, ale co i kiedy, to jest strata czasu dla niego. Tak intuicyjnie do tego podchodzi, nie chce tego robić, nie rozumie, o co ludziom chodzi. Jak sobie w tej sytuacji poradzić. Bo wiesz… Jest mnóstwo rozwiązań i wiadomo, że papier się zawsze obroni, no i przeczytasz te kilka książek, no ale dobra, siadasz z tymi ludźmi na tym kolu na te 15 minut i o czym my mamy teraz rozmawiać, bo brzmiało fajnie, ale ja jestem znudzony po minucie.
Bartosz Majewski: No, ja trochę nie mam antidotum na nie chcę. Jeśli ktoś nie chce pełnić roli menedżera, to ja nie wiem, co z tym zrobić. I w związku z tym ja nie mam tego problemu na warsztacie, on mi się po prostu jakoś nie trafia. Wydaje mi się, i to trochę wracamy do twojego pierwszego pytania, czy każdy przedsiębiorca musi być dobrym menedżerem. Wydaje mi się, że to jest trochę niezbędne, ale da się tego nie zaakceptować. Jest mutum przedsiębiorców, którzy na pozycji prezesa przez 7 godzin dziennie piszą kod. I da się tak funkcjonować w jakiś sposób. Tylko dałoby się pewnie zrobić 20 razy lepszą, większą, rentowniejszą firmę, gdyby ustąpić ze stanowiska prezesa i nadal 7 godzin dziennie pisać kod. Tylko dać komuś innemu zarządzać.
Greg Albrecht: Tak, no pewnie moje rozwiązanie na tę sytuację zazwyczaj, które się sprawdza w większości przypadków takich, że ktoś ma No, nawet już abstrahując od oporu na bycie menadżerem, w znaczeniu oporu na to, żeby zajmować się ludźmi. Bo umówmy się, że na przykład w korporacjach to czasem to jest kara. To znaczy, chodzi o to, że żeby awansować i zarabiać więcej pieniędzy, musisz objąć stanowisko menadżerskie, bo czasem jest to jedyny scenariusz, żeby zarabiać więcej, rozwijać się. No i ktoś, kto jest ambitny, jest wpychany na stanowisko menadżera, chociaż ludzie go nie interesują, bo jest takim Uber ekspertem w jakiejś dziedzinie, ale no… W tej gałęzi tam już doszedł do szklanego sufitu i jak chce się rozwinąć, no to musi tymi ludźmi się zająć. To jest takie zło konieczne. Jeżeli chodzi o podobną sytuację we własnej firmie, no tak samo może nastąpić. Czyli jesteś turbo mistrzem w energetyce, turbo geniuszem w AI, mistrzem świata w produkowaniu wisienek, cokolwiek, nie.
I jakby… I wiesz jak to robić, ten know-how cię interesuje, chcesz wiedzieć jak zoptymalizować, żeby z jednego hektara wycisnąć więcej ton wiśni i to cię interesuje. I jakby cały ten bagaż, że potem trzeba to sprzedać, trzeba to zapudełkować, że ktoś to ma zerwać, to cię nie interesuje. I teraz dochodzisz do takiego punktu, czy rzeczywiście zatem jestem wykluczony z bycia przedsiębiorcą, czy nie. Moja opinia na ten temat jest taka, że ogólnie jeżeli dojdziesz do pewnego punktu, w którym kreujesz wolumen wartości, w pieniądzu najlepiej, który jest sensowny, czyli udowodniłeś, że jest to product market fit i potrafisz odnajdywać tę przewagę konkurencyjną, to możesz to zdelegować. Uważam, że można zdelegować zarządzanie całą firmą, ale niekoniecznie wychodzić z niej, czyli jesteś w stanie zbudować sobie taką funkcję prezesa, żeby I to jest ten luksus właściciela wyjątkowy, bo jeżeli jesteś prezesem najemnym, rzadko sobie na to możesz pozwolić. No chyba, że firma jest bardzo duża, jest jakimś chairmanem. Ale tu możesz dojść do tego punktu, że ty, proszę, nie jesteś nawet prezesem, ale powiedziałeś, piszesz newsletter, napisałeś książkę, pracujesz z niektórymi klientami. Hej, robisz to, w czym jesteś najlepszy, co ciebie dzisiaj być może najbardziej bawi. To, co chcesz robić, masz do tego prawo jako właściciel. I nie musisz być prezesem. A mógłbyś być nadal prezesem, a mieć dyrektora zarządzającego, krótko mówiąc osobę, która zarządza operacjami i nadal można by było to w ten sposób podpinać.
Bartosz Majewski: No właśnie, tylko wtedy nie mógłbym robić tych wszystkich rzeczy, które teraz mnie ciekawią, bo ja chyba nie jestem teraz najlepszy w niczym, co robię, ale chyba jestem najbardziej zaangażowany w to, co robię. I bardzo wiele rzeczy, które się wydarzyły od sukcesji A jeszcze więcej, od czasu, kiedy zacząłem przygotowywać się do sukcesji, bo to jeszcze też był proces, nie mogłoby się wydarzyć, gdyby nie to. Nie mógłbym na tysiąc miliardów procent zrobić siedmiu inwestycji. Książka by na pewno nie powstała, bo nie wiem, aby kiedy. na 100% też nie byłoby tak, że mogę sobie robić podcast, który wychodzi raz w tygodniu, więc to jest taka dość duża, przynajmniej jak na mnie, częstotliwość. Nie mógłbym zrobić tych wszystkich rzeczy, nie mógłbym spędzić tyle czasu z rodziną, ile spędziłem przez ostatnie dwa lata, no w związku z czym dla mnie odpowiedź na pytanie brzmiała sukcesja. I kurczę, to była naprawdę dobra decyzja, ze względu na to, że faktycznie zarządzanie ludźmi bezpośrednio obciąża I to jest brzemię, która się niesie i to jest całkowicie okej, żeby nie chcieć.
Greg Albrecht: Zgadzam się w stu procentach. Po prostu nie zawsze można przeskoczyć od pierwszego etapu do sukcesji od razu. I w związku z tym zaprotezować sobie trzeba tę drogę tak, żeby maksymalizować oparcie się na swoich mocnych stronach, a minimalizować… minimalizować ryzyko porażki związane z jakąś wybitną asymetrią kompetencji czy zdolności, bo zgadzam się, że jeżeli ktoś chce robić tylko to, co chce robić, no to może mu być trudno przejść przez tę krzywą wzrostu, ale z drugiej strony no nie można od razu się wyegzitować, co w pełni też rozumiem, więc pewnie na początku potrzebny jest ktoś, kto będzie miał talent i chęć do tego, żeby operacjonalizować wizję operacjonalizować wizję i rozkładać ją na zadania, nawet nie na zadania, ale na obszary dla konkretnych ludzi i mieć cierpliwość do tego, żeby ich motywować w znaczeniu, komunikować się z nimi regularnie w jakiejś formie, doradzać im w jakichś sytuacjach rozliczać ich i takie różne elementy prozy życia menadżerskiego.
Bartosz Majewski: No właśnie, tylko znowu w duchu pokazywania, co jest możliwe. Mi się wydawało, że zrobiłem sukcesy dość szybko, bo to było po pięciu latach. Ale potem przypomniałem sobie, że mój wspólnik Marcin Deryngowski prowadził biznes przed tym, czyli biznes, który nazywa się Artefakt, to jest agencja SEO. Prowadził go dziewięć lat, ale prezesem był tylko przez pierwsze dwa lata. I zrobił sukcesję po dwóch latach, ze względu na to, że znalazł po prostu genialnego prezesa, później wspólnika również, czyli Błażeja. I nagle się okazuje, że można w dwa lata. No i to też mi łamie głowę, no bo nagle okazuje się, że no dobra, może ty jesteś nie najlepszym prezesem, ale jesteś najlepszym wspólnikiem. To w ilu firmach możesz być wspólnikiem.
Greg Albrecht: Jest kwestia definicji wnoszenia wartości w roli wspólnika. Coś super ciekawego w ogóle ta rola właściciela i rola wspólnika. Dokładnie. To jest coś, co jest tak niewyeksplorowane, że to się w głowie nie mieści.
Tak. To znaczy, że trafiają do mnie przedsiębiorcy, którzy są zgrzani na trzech poziomach, czyli… wykonawca, menadżer, prezes, właściciel i jakby mieszają się te systemy walutowe i oni sobie pieniędzmi z zakodowania płacą jako właściciele, a potem jako właściciele próbują od siebie wymagać odpowiedniej roli menadżerskiej. I to jest w sumie jakby naturalne, no bo na początku jesteś tym sterem, żeglarzem i okrętem, ale potem nadchodzi kolejny etap, gdzie dobrze jest rozwarstwiać to i powiedzieć, na co ja jako właściciel firmy Gdybym był tylko właścicielem tej firmy, zgodziłbym się. Czyli przeramowanie perspektywy i spojrzenie, jak bym w takim razie chciał, żeby funkcjonował ten ekspert i czy bym mu zapłacił tyle, co płacę sobie, czyli właścicielowi firmy za tę robotę, czy bym to zdelegował. I podobnie z managementem. A ze wspólnikiem jest kolejny etap, czyli gdzieś bycie znowu między tymi dwoma poziomami, na poziomie wspólników. lub na poziomie tego zarządu i też bycie dobrym wspólnikiem trudna rzecz.
Bartosz Majewski: Właśnie i to jest fascynujące, bo możesz zamknąć oczy i wyobrazić sobie, że nosisz czapkę właściciela lub menedżera lub prezesa lub pracownika w danym momencie, cały czas w twojej firmie i jak będziesz nosił te różne czapki w swojej głowie, to będziesz dochodził do różnych wniosków, jeżeli zadasz sobie dobre pytania. Na przykład… Czy ja jako właściciel tej firmy toleruję takiego prezesa jak ja za te pieniądze. Może ten facet jest do zwolnienia. No tak. Czy ja jako prezes tej firmy nie zagłodziłem swoich właścicieli, konkretnie mnie. tego typu pytania prowadzą naprawdę kosmicznych wniosków czasami.
Greg Albrecht: Ten wątek ofiarny, nie wiem czy to jest osadzone jakoś w kulturze polskiej ze względu na historię, ale ofiarni i właściciele firm są interesującą odmianą przedsiębiorców, którzy mnie bardzo ciekawią. Oni Nie tylko ofiarni są wobec samych siebie, czyli na przykład potrafią sobie nie wypłacać wynagrodzeń albo na przykład niczego nie wypłacać, bo kiedyś, bo coś i akumulują całe ryzyko w tej jednej firmie, ale zdarzają się nawet tak bardzo ofiarni, którzy kreują sobie z tego taki wehikuł do zbawiania świata poprzez zatrudnianie niekompetentnych, niezarządzalnych, kiepskich pracowników i za wszelką cenę chwalenie się tym, że się ich utrzymuje, chociaż firma gorzej performuje i płaci im się. wynagrodzenia i to też jakoś buduje ich ego. No tylko czy to ma jakiekolwiek uzasadnienie biznesowe.
To jest bardzo ciekawe. Takie przykłady też miałem okazję obserwować. Zawsze się zastanawiałem, bo na końcu to jest święte prawo właściciela.
Jeżeli generujesz kasę jako właściciel i ją trwonisz na zespół, który nie dowozi, to jest twoje prawo, są twoje pieniądze. To jest tylko pytanie, co robisz sobie, swojej rodzinie, I wszystkim tym, którzy byliby beneficjentami kasy wyciągniętej z firmy do właściciela, już mówiąc tak bardzo kolokwialnie, ale ta kasa nigdy tam nie wraca, bo a, ty nie dbasz o siebie w pierwszej kolejności, tylko w ostatniej, b, uważasz, że ważniejsze jest to, żeby utrzymywać ludzi, którzy nie dowożą, czyli nie przeprowadzić tych racjonalnych zwolnień, tylko… a nóż kiedyś się przydadzą, a nóż kiedyś się nauczą, a może za trzy lata, jak jeszcze troche pokołczuje, to coś z niego będzie, coś z niej będzie.
Nie. Tutaj brzmi nie, więc jakby to jest, można na fundację wpłacić, można mieć pracownika, który nie dowozi, to jest podobny vibe, czyli wspieranie kogoś po prostu. Chociaż fundacja lepiej działa, bo naprawdę wspiera tych, którzy sobie sami nie potrafią dać radę, a jak czasem się kogoś zwolni, to jest najważniejsza decyzja w życiu, w rozwoju tej osoby i można jeszcze jej życie uratować. Czasem tak. Czyli krótko mówiąc, nie myślimy często jako przedsiębiorcy z perspektywy tej takiej ekonomicznej, właścicielskiej, tylko łapiemy się być może w pewne pułapki. ego być może, być może pułapki przekonań. Nie wiem, co decyduje o tym, że nie robimy sobie dobrze jako właściciele. W znaczeniu takim nie dbamy o siebie.
Bartosz Majewski: No właśnie to jest ciekawe ze względu na to, że widzę tego dużo i z tego, co ja obserwuję, to jakby ofiara czy poświęcenie jest wartością samą w sobie. Na zasadzie Przecież wszyscy wiedzą, że startupy są ciężkie, w związku z czym w moim startupie musi być ciężko.
Musi, po prostu nie ma innej drogi. A jak jest bardzo ciężko, to znaczy, że coś jest dobrze. To jest mniej więcej ten mindset. I oczywiście on nie dotyczy tylko i wyłącznie startupowców, ale praktyka pokazuje, że naprawdę nie musi być aż tak ciężko. Może być z uśmiechem, może być serdecznie, może być bez zaciśniętych zębów. To jest doświadczenie Casbega. Mi się wydawało, że ta firma będzie za mojej prezesury rozwijała się dużo gorzej, że to będzie dużo trudniejsze, bo też miałem wydrukowane takie skrypty. Tylko okazało się, że w sumie można inaczej. Tylko trzeba spróbować. I jest multum pytań, które można sobie zadać, które utrudniają trwanie w tej sytuacji, no bo kosmosem jest ten moment, jak zdajesz sobie sprawę, że ci ludzie, których trzymasz, a nie powinieneś, nie będą ci za to nigdy wdzięczni.
Greg Albrecht: To jest kosmos. I jeszcze w związku w ten sposób rujnujesz ich życie. Bo jeżeli ich za długo utrzymasz, to jeżeli w końcu w negatywnym scenariuszu twoja firma upadnie albo zdecydujesz się ich zwolnić, to im dłużej będą coraz bardziej przeterminowanym towarem na półce. No bo ktoś 10 lat ich przetrzymał w inkubatorze i już potem z tego jaja się nic nie wylęgnie.
Bartosz Majewski: No właśnie na szczęście nigdy nie doprowadziłem nikogo tak daleko, no ale właśnie zawsze się obawiałem, że ludzie po prostu jakby się zatrzymają i jakby, że zrobię im jakąś krzywdę w ten sposób. Na szczęście tam chyba nigdy nie zabrnąłem. No ale druga kwestia jest taka, że właśnie co moglibyśmy zrobić z tą kasą, gdybyśmy ją po prostu zarobili zamiast po prostu wydać. I wiesz, zawsze można sobie zacząć udzielać całkowicie abstrakcyjnych odpowiedzi na zasadzie, Kurde, mógłbym bezsensownie jakoś wydać te pół miliona złotych. Jezus Maria, gdzie ja bym pojechał. Na zasadzie, ile mógłbym wpłacić na szczytne cele, nie. Jakby multum tego typu case’ów, ale nie robisz tego ze względu na to, że najwyższą wartością jest poświęcenie i że jest ciężko.
Greg Albrecht: No wiesz, trudno mi się z tobą nie zgodzić. Mam doświadczenie takie, że właśnie odnosząc się do tego, jakie pytania warto zadawać, jakie nie warto zadawać, to nie ma dobrego wsparcia przedsiębiorcy bez pomocy w znalezieniu jemu sedna tego, czego naprawdę chce, ale być może czasem przed tym ucieka, nie widzi tego… idzie na właśnie skryptach, na automatyzmach, na myśleniu, że tak musi być, albo że wszyscy tak mają, bo to przeczytał na Linkedinie, albo tata mu powiedział, albo generalnie, że jest ciężko i że też wizja celu jest niekoniecznie pochodną tego, że jesteśmy tylko ludźmi z krwi i kości, mamy swoją datę przydatności do spożycia. Jeżeli nie zrealizujemy wartości w naszym życiu teraz, to być może już nigdy jej nie zrealizujemy. To jest też taki element jakiegoś patrzenia długofalowego, rozumienia myślenia długofalowego opacznie. Czyli jest to powiedzenie, że wiesz, myśl tak jakbyś miał żyć wiecznie, a żyj tak jakbyś miał umrzeć jutro. I ja myślę, że to jest prawda, a my uczymy się patrzeć długofalowo I to przeczy naturze człowieka, czyli tworzymy sobie plan, co ja to kiedyś zrobię, ale kiedyś to być może mi się nie będzie chciało, a może nie dożyję, a może nie będzie innego kontekstu, bo wszystko przemija, może dzieci będą duże, nie będą chciały ze mną nigdzie pojechać, a może ja nie będę miał siły, żeby wchodzić na tę górę, a może jak będę chciał polecieć tym balonem, to już nie będę mógł w rozrzedzonym powietrzu wytrzymać. Miliony rzeczy, których w ogóle nie bierzemy pod uwagę, które są związane i z fizycznością, i z jakąś statystyką długości życia, innymi aspektami, bez znalezienia tej prawdy, że jest tak łatwo się kurczowo trzymać tego, co było. I to dotyczy tak samo zresztą sytuacji po Exicie, że być może jestem w stanie jakby nadal być zahaczony w tym, co robiłem, No bo tak jest wygodniej, bo to jest jakby jakaś tam przeszłość bezpieczna, którą znam, ale w ten sposób nie eksploruję mojego życia w stu procentach.
Bartosz Majewski: No właśnie, tylko w mojej naturze dużo bardziej leży myślenie w krótkim terminie niż w długim. Nauczyłem się myśleć długoterminowo, tam procent składany i te inne rzeczy, które wyciągnąłem z Charlie’ego Mungera. Ale okazuje się, że jakby multum ludzi ma ogromny problem z myśleniem w krótkim terminie.
Teraz słuchając cię przypomina mi się taki blog Wait But Why pisze go Tim Urban i on ma tam plakat, który ja kupiłem. Plakat to jest to, że masz 52 kwadraty poziomo razy, jeżeli ja dobrze pamiętam, 85 lat pionowo. I to jest po prostu ilość kwadratów, które odkreślasz, gdy skończył ci się tydzień, ze względu na to, że masz tylko 52 weekendy ze swoim czterolatkiem, bo potem on ma 5. No i w związku z tym zawsze jest później niż nam się wydaje, zawsze masz mniej czasu niż byś chciał i w związku z tym nie da się, wiesz, da się pojechać do Europy, gdy masz 50 lat, ale to będzie inna Europa i będzie inna podróż niż wtedy, gdy pojechałeś, gdy miałeś 20 lat. I w związku z tym jakby to jest bardzo częste, jak pracuję z ludźmi, ale też jak pracuję ze sobą, że jakby kombinuję bardzo na ten temat, ile właśnie mam czasu na zrobienie czegoś, co później już nie będzie dało się zrobić. Ile razy pojedziesz na wakacje ze swoimi dziećmi. Powiedzmy może 18 razy, może 36 razy. Ci z nas, którzy naprawdę dużo jeżdżą na wakacje, pojadą z 70. To nie jest, kurde, dużo wakacji.
Greg Albrecht: Mhm. Absolutnie. Takich aspektów jest dużo i w bieżączce naprawdę o tym nie myślimy. Czyli myślimy sobie, okej, jeszcze tylko to, bo jeszcze tylko tamto.
Wczoraj się spotkałem z moim przyjacielem, który prowadzi biznes w Polsce, ale przeprowadził się za granicę. I jest super zadowolony z tego, bo tam więcej słońca i tak dalej, w ogóle dzieciaki się lepiej odnajdują i jest happy. Ale nie mówię, że to jest dla każdego. Ale w Hiszpanii.
Tak, w Hiszpanii. No i opowiada mi, że gada ze swoim kolegą, który ma biznes, jakiś też ma biznes, drukuje po prostu furmankę pieniędzy, jakby to nie ma już takich wyzwań jak większość przedsiębiorców, tylko ma inne wyzwania, które są zakorzenione w jego głowie. No i gadając sobie mówi tak, słuchaj, no to Kiedy się przeprowadzasz. Nie, jeszcze tylko chwilę potrzebuję. Chłopie, ale no już masz tam pięćdziesiąt parę lat, to kiedy się przeprowadzisz. Jakbyś miał siedemdziesiąt, sześćdziesiąt pięć, się przeprowadzisz, co jeszcze musisz osiągnąć, żebyś zdecydował się, żeby to przeprowadzić. Czy to znaczy, że odpowiedź nie, czyli boisz się przeprowadzki, albo nie chcesz tej przeprowadzki. Czy odkładasz to, bo po prostu nie masz realnego spojrzenia na rzeczywistość, że jakby czas ucieka i już jakby nie ma kolejnych kratek, jeżeli chodzi o twoje cele finansowe, które miałyby sens, jeżeli chodzi o odhaczenie ich.
Oczywiście będzie taki promil ludzi, którzy się ze mną nie zgodzą. Powiedzą, że oni jak dopłynięli Warrenem Buffettem, to nie zrealizowali swojego życia i takich ludzi pewnie kilku jest, ale w większości przypadków łatwiej jest nam robić to, co robimy zawsze i uciekać od tej dużej decyzji i rzeczywiście z tej perspektywy to te krótkofalowe Decyzje nie są takie dla nas wcale proste. Tak samo jak jesteśmy przedsiębiorcami i żyjemy być może w myśleniu o poświęceniu, o tym, że jest ciężko, o tym, że muszę zasłużyć, a prawda jest taka, że nie ma piękniejszej sytuacji niż taka, w której zdecydujesz się być przedsiębiorcą po to, żeby móc decydować o każdym swoim momencie totalnie niezależnie, a potem zakładasz swoją firmę I stajesz się niewolnikiem tam, gdzie naprawdę nie ma żadnego pana.
I to jest paradoks. Stajesz się swoim własnym niewolnikiem, jeżeli nie spojrzysz na to z perspektywy tego, że możesz w dowolny sposób tym swoim czasem zarządzać. Nie musisz siedzieć 8 godzin w pracy, nie musisz… Nie pracować w weekendy. Masz pracować w weekendy, a masz nie pracować w poniedziałek. Dlaczego.
Bartosz Majewski: Tak, ten moment, w którym zdajesz sobie sprawę, że weekendy są zmyślone jest fascynujący. Ja nie wiem, jaka jest jakby poprawna odpowiedź. Mam wrażenie, że w Europie udzielamy sobie odpowiedzi, której właśnie udzieliłeś.
To znaczy, że… zarobić określoną ilość pieniędzy, a potem można trochę bardziej wyluzować ze względu na to, że nie ma sensu aż tak się poświęcać. Z drugiej strony, patrząc na to, co robią Amerykanie, no to jest multum ludzi, która pracuje w Facebooku po 16 godzin dziennie, jest warta kilkaset milionów dolarów i jakby częścią etosu jest to, żeby zasuwać ze względu na to, że nie zajechaliśmy tak daleko tylko po to, żeby zajechać tak daleko. że jedziemy dalej. I trochę nie wiem, jaka jest poprawna odpowiedź.
Deklarowana preferencja, którą ja mam, to jest preferencja Ed Thorp. Ed Thorp to jest taki gość, który jest absolutnym magikiem, jeżeli chodzi o styl życia, ze względu na to, że facet ma chyba z 91 lat, wygląda na 60 lat, zrobił pierwszego wearabla w historii wearabli w ogóle, bo był profesorem matematyki i wymyślił metodę oszukiwania w kasynach w Las Vegas, przetestował ją zarabiając mnóstwo kasy w kasynach, następnie stwierdził, ok, to jak mogę jeszcze raz wymyślić ten sposób, zrobił to samo w ruletce, następnie założył fundusz hedgingowy, pobił rynek wielokrotnie i następnie zrobił coś, czego nikt nigdy nie robi, to znaczy wstał i wyszedł. i zainwestował tylko w dwie rzeczy później. Pierwsza to był Warren Buffett oczywiście w latach 60-tych i druga to był 19-letni Ken Griffin. Ken Griffin założył fundusz Citadel i jest znany z tego, że jakby wykręca zwroty od dziesiątek lat. Ostatnio był nawet film Dumb Money na temat Griffina. Niemniej Thorpe zrobił coś, czego nikt nigdy nie robi, to znaczy wstał I po prostu poszedł na plażę i leży na niej do dzisiaj. I chyba jest z tego powodu happy. Więc nie wiem, jaka jest poprawna odpowiedź. Ciągle jej szukam.
Greg Albrecht: No bo ja wiem, że poprawna jest pewnie taka, jaką ty czujesz, ale jeżeli sobie nie zadamy tego pytania, no to możemy wpaść w kolejne rzeczywistości, która nas ukształtuje. Myślę, że wyzwanie największe jest takie, że jeżeli świadomie nie zadajemy sobie pytań i nie podejmujemy decyzji, to rzeczywistość podejmuje te decyzje za nas. Tak, dokładnie tak. Sukcesja, przygotowywałeś się do niej ile czasu, jakie były kluczowe elementy tego procesu, jeżeli miałbyś dać taki blueprint dla przedsiębiorcy, który mówi Zafascynowała mnie ta rozmowa. Chcę pływać na kajcie przez cały rok. To teraz powiedz mi pięciostopniowy punkt od dzisiaj do kajta.
Bartosz Majewski: Krok pierwszy, kasa. To jest cholernie ważne ze względu na to, że trzeba mieć poukładaną firmę, która performuje, żeby zewnętrzny menedżer, czy czasami wewnętrzny menedżer, ze względu na to, że sukcesja nie musi być z zewnątrz, przejął ją od Ciebie. Bardzo często ludzie, którzy chcą zrobić sukcesję, chcą ją zrobić dlatego, że ich firma jest niepoukładana, że nie chcą tym bajzlem zarządzać, że jest to wkurzające, że nie daje tych rezultatów. Takie sukcesje się nie udadzą. I w związku z tym zaczynamy od tego, że mamy zdrową firmę, która ładnie sobie rośnie, którą fajnie się zarządza i bardzo często w procesie przygotowania do sukcesji okazuje się, że musisz zrobić mnóstwo rzeczy i które doprowadzają cię ostatecznie do tego, że nie chcesz zrobić sukcesji. Bo fajna jest ta firma, fajnie się zarządza, rośnie, nie robi tych problemów, które robiła wcześniej. To jest rok pierwszy.
Greg Albrecht: Czy ty ten krok przeprowadziłeś sam, czy szukałeś wiedzy gdzie.
Bartosz Majewski: Nie szukałem wiedzy nigdzie, przeprowadziłem to sam. Pamiętaj, ja zawsze gram znaczonymi kartami, w związku z czym miałem wspólnika, który zrobił to już raz dla siebie, w związku z czym, jeżeli gdzieś, to wewnątrz miałem tę wiedzę. Z drugiej strony szukałem przykładów.
Szukałem przykładów takich jak Divante, jak Socjomania, było ich tam jeszcze kilka innych, więc dużo rzeczy przeczytałem komunikacyjnych, które były w internetach. I co było drugim krokiem. Drugim krokiem było to, że jak już mamy tą zdrową firmę, która w naszej opinii nadaje się do sukcesji, no to możemy zrobić dwa rodzaje zarządzania zmianą. Pierwszy polega na tym, taki tradycyjny, że się wychodzi przed team i mówi, kochani, będzie zmiana. I to jest problem, ze względu na to, że zmiana rodzi strach, zmiana rodzi opór i w związku z tym ja nie jestem fanem tej metody. Druga metoda, której jestem wielkim fanem, polega na tym, że przeprowadzamy zmianę nie komunikując jej, a następnie sankcjonujemy ją komunikacją.
Co znaczy. Wyglądało to tak, że ja po prostu po trochu, po trochu, po trochu znikałem z firmy. To znaczy nagle okazało się, że ktoś inny prowadził to zebranie, które ja zawsze prowadziłem, potem następne, potem następne, potem delegowałem na kogoś ten zestaw odpowiedzialności, który zawsze był mój. I tak po trochu, po trochu, po trochu miałem coraz więcej czasu i po trochu, po trochu, po trochu firma przyzwyczajała się do tego, że mnie nie ma. No i w końcu, po mniej więcej dziewięciu miesiącach od tego procesu, Wyszliśmy przed team i powiedzieliśmy, no Bartek ustępuje ze stanowiska prezesa, ale pozostanie w firmie troszeczkę obecny, bo będzie robił ten newsletter, będzie pewnie odpowiadał za coś tam. I w związku z tym wszyscy powiedzieli, no ale to w sumie nic nowego, no bo Bartka coraz mniej było w tej firmie, Michał robił coraz więcej, w związku z czym to. Aha, i wcześniej jeszcze jest krok wyboru prezesa, tak. To znaczy, ponieważ ja zawsze gram znaczonymi kartami, no to tutaj mieliśmy do czynienia z człowiekiem, który pracował w firmie od szóstego miesiąca, którego ja znałem w tamtym momencie, nie wiem, kilkanaście lat. W związku z czym mieliśmy bardzo duży poziom zaufania, bardzo duży poziom nasycenia nowego prezesa kontekstem firmy, no i w związku z tym to było relatywnie proste, pod warunkiem, że ta osoba chciała, a ta osoba chciała, ze względu na to, że po prostu zabrałem Michała na spacer i powiedziałem, stary, jest tak, że uważam, że powinieneś zostać prezesem tej spółki i jeżeli się zgadzasz, no to teraz musisz mi pomóc, żeby to zrobić. No i on był właścicielem tego procesu, którego na niego delegowałem. Więc całość zajęła 9 miesięcy, no i wyrobiliśmy się na piątą rocznicę startu spółki.
Greg Albrecht: Wspaniale. Czy z nowym prezesem to jest ta sama firma, czy to się zmienia.
Bartosz Majewski: To się zmienia. To jest troszeczkę tak… Najlepszą metaforę, którą na to mam, brzmi mniej więcej tak. To jest troszeczkę tak, jakbyś wysiadł z łódki, która płynie w określonym momencie, wsiadł do innej łódki i one tak trochę się rozjeżdżają, ale tylko trochę. Tak po jeden stopień, po trochu, po trochu, po trochu. I po dwóch latach, jakby ostatnio byłem na imprezie filmowej i miałem takie ha! To już jest trochę inna firma. Ona jakby nadal jest tą samą, nadal to są ci sami ludzie i tak dalej, ale jest trochę inna.
Greg Albrecht: A jak zbudowaliście system motywacyjny dla nowego prezesa, żeby było to satysfakcjonujące dla obu stron.
Bartosz Majewski: Wiesz co, bardzo prosto. To jest dokładnie ta rzecz, którą da się wyczytać z podręcznika i to jest po prostu miks podstawy plus bonusu plus opcji. No i jakby proporcje są indywidualną kwestią, więc nie chciałbym autować Michała w zakresie tego, ale to jest bardzo podręcznikowy model tego, jak się to robi. Akurat to jest miejsce, gdzie bym nie eksperymentował, gdybym na ten temat kombinował.
Greg Albrecht: No i opcje zapadalne w czasie, tak.
Dokładnie. Jedna rzecz, która spędza mi sen z powiek, chociaż nie śpię, czyli jak siedzę tu z tobą, to o tym myślę. Dziewczyny spędzają mnie efektywnie, chociaż może już tak bardzo snu w powiek więcej mi nie spędzają, ale z tyłu głowy cały czas się kotłuje ta myśl. Powiedziałeś, że napisałeś książkę, wcześniej powiedziałeś, że ją napisałeś sam, co choć brzmi paradoksalnie, oczywiste nie jest w naszych czasach, bo dziś od Od AI do ghostwriterów jest bardzo duże spektrum sposobów na to, żeby wydać książkę ze swoją gębą i jednocześnie nie popełnić ani jednego zdania. Ty wydałeś książkę, to jest pierwsza książka Bartosza Majewskiego, jak wszystkie kreacje reklamowe i linki pod twoimi postami to do upadłego powtarzają. Jak powstała ta książka. I jak to się stało. Bo przed nagraniem powiedziałeś, że tobie się też to wydawało niemożliwe, że trzeba tyle czasu i w ogóle, że projekt długoterminowy, męczący. Ja jestem w tym miejscu mentalnie zablokowany od dawna. Chciałbym się dowiedzieć jak… Napisać książkę.
Bartosz Majewski: Kochani, przekonajmy Grega w komentarzach. Ja będę przekonywał teraz, aby przekonujcie w komentarzach, żeby się wziął do roboty i napisał książkę, bo to jest potrzebne.
Ale wracając do twojego pytania. Napisałem książkę tak, jak robi się stand-up. Jak robi się stand-up. Idziesz do małej salki i opowiadasz żarty i zdecydowana większość jest nieśmieszna.
Nie siada. Ale niektóre są śmieszne. I potem robisz to znowu, a potem robisz to znowu, a potem robisz to znowu. I po 90, przepraszam, po półtorej roku średnio występowania nawet dwa razy dziennie w małych salkach, masz materiał, który śmieszy 100 na 100 i odpalasz special Netflixa. I wszyscy się zastanawiają, kurde, ten gościu jest taki zabawny, jakim cudem on ma 100 na 100 skuteczność w opowiadaniu żartów. dokładnie w taki sam sposób możesz spojrzeć na swoją pracę z klientami. Oni mają indywidualne konteksty, ale twoje rekomendacje to są stałe fragmenty gry w zdecydowanej większości przypadków. Masz 500 sztuczek, które przetrenowałeś na klientach, wyrzuciłeś wszystkie te, które raczej nie działają, zostawiłeś wszystkie te, które są cholernie skuteczne, masz swoje ulubione pytania, masz to wszystko przetrenowane. No i w związku z tym Ja zrobiłem dokładnie tak. 101 rzeczy, które najczęściej doradzałem menedżerom. Nie musiałem wymyślać nic. To są moje odpowiedzi, to są ich pytania, przetrenowane przez 5 lat pracy z klientami. I to jest jakby strona, jak powstała ta książka, ale jest istotna też, jaki jest model biznesowy tej książki, ze względu na to, że Mi by się chyba nie chciało tego zrobić, gdyby to była tylko ambicja pod tytułem chcę napisać książkę, bo zawsze chciałem napisać książkę.
Ale model biznesowy jest prosto. Rozdajemy ją za darmo. I to jest bardzo dziwne, ze względu na to, że jeśli mnie pamięć nie myli, to chyba nikt w Polsce tak nie zrobił. Ale znowu, zweryfikujcie mnie w komentarzach, bo jeśli ktoś zrobił, to jestem bardzo zainteresowany, żeby poznać ten case. Rozdajemy to za darmo w PDF-ie, masz możliwość kupienia sobie papieru i później jeszcze dorobiliśmy możliwość wraz z audioteką, to była świetna współpraca, kupienia sobie audiobooka na audiotce. I pierwsze zaskoczenie jest takie, że po pierwsze multum ludzi to ściąga. Sześć tysięcy ściągnięć książki o zarządzaniu to jest delikatnie mówiąc sporo. Po drugie, drugie zaskoczenie jest, Jakieś, jeżeli mnie pamięć nie myli, w tym momencie ponad tysiąc osób to kupiło. Więc mogli za darmoszkę PDF-a, ale tysiąc osób uznało, że kupi fizyczną kopię.
Plus ileś tam audiobooków. Trzecia rzecz, która jest zaskoczeniem. Ogromna część przychodu książki została zrealizowana poprzez pakiet książki z dwugodzinną konsultacją. I okazuje się, że jak się doda te rzeczy, no to Przytuliłem niemałe pieniądze za sprzedaż papieru, audiobooka i książek z konsultacją i mam pozyskane za 0 złotych. sześć tysięcy maili do menedżerów, co zmonetyzuje usługami firmy, których nie będę musiał wykonywać, no i akwizycja tych sześciu tysięcy maili kosztowałaby mnie mnóstwo, w związku z czym to zadziałało fenomenalnie. Oczywiście to nic z tego nie zostało wymyślone przeze mnie, oczywiście ściągnąłem to od Erika Jorgensona, który napisał o almanach Nawala Ravikanta i antologię Baladżego dokładnie w takim modelu biznesowym. No i opowiadam to z jednej strony ku uciesze publiki mam nadzieję, ale z drugiej strony dlatego, że uważam, że powinieneś zrobić dokładnie to samo, bo zadziała ci to dokładnie tak samo dobrze jak mi.
Greg Albrecht: Dobrze. Przeskoczyłeś automatycznie z punktu mam rozsypane inspiracje, jest ich 101, czyli pytania i historie, do punktu zebrałem owoce z tych jabłoni, 6 tysięcy pobranych, tysiąc zapłaconych i jeszcze konsultacje.
I get it. No ale gdzieś po drodze. była ta żmudna praca, jak to Ernest Hemingway wstaje czwarta rano, pisze, no to powiedz, jak wyglądał sam proces, czyli co się wydarzyło pomiędzy, mam zbiór historii, to pewnie mógłbym dzisiaj jadąc samochodem podyktować zestaw 100 historii z moich 23 lat doświadczenia i byłyby i śmieszne i straszne i z tego byłaby wartość. Potem mógłbym spróbować je poukładać w jakieś pudełka i każdy inny, kto chce napisać książkę, może zrobić to samo, ale jest jakiś pomiędzy proces.
Bartosz Majewski: Ok. Kilka rzeczy. Pierwsza rzecz.
W jaki sposób Charlie Munger został inwestorem. On był prawnikiem i uznał, że nie dorobi się na byciu prawnikiem, w związku z czym uznał, że pierwsze dwie godziny każdego dnia będzie przeznaczał na realizowanie projektów inwestycyjnych, zaczynając od nieruchomości. Dwie godziny dziennie. Ja uznałem, że nie mam dwóch godzin, w związku z czym godzina…
Startuje dzień od siedzenia przez godzinę nad książką i nieważne co to będzie, to może być pisanie, to może być research, to może być czytanie książek, które są potrzebne do tego, żebym napisał tą książkę, ale godzinę alokuję w tamtym kierunku. Codziennie. Codziennie. Weekendy też.
Weekendy nie. Mam małe dzieci, to jest nie do zrobienia. No i w związku z tym to jest jakby punkt pierwszy.
Punkt drugi. Mój ulubiony pisarz, czyli Ryan Holiday, ma bardzo dużo pisanych blog postów na temat swojego procesu twórczego, więc przeczytałem to wszystko i to był jakby pierwszy punkt tej godziny. Druga rzecz. W trakcie tego przeczytałem u Ryana, że ilekroć masz writer’s blog, to rzeczywistość daje ci znać, że nie zrobiłeś dostatecznie dużo researchu. Okej, to już wiem, jak się pokonuje writer’s block, po prostu muszę zrobić nieskończoną ilość researchu. Świetnie, zacząłem 10 lat temu od bardzo dużej ilości czytania książek i robienia notatek.
Super, to znaczy, że mam head start. Trzecia rzecz. Jest bardzo użyteczna książka, zapominam w tej chwili autora, ale nazywa się to How to Write Useful Books i to jest podręcznik pisania książek non-fiction. Jest bardzo cieniutka, bardzo akcjonalna, bardzo praktyczna, więc to była rzecz, którą zrobiłem na poziomie jakby researchu. Ok, to skąd mogę wiedzieć, co pisać.
Zacznę pisać od spisu treści. Chyba to wziąłem właśnie z How to write useful books. No i jak napisałem spis treści, to de facto jest to to-do lista, którą masz dla samego siebie. I chyba ostatnia rzecz, o której chciałbym powiedzieć w tym kontekście, to jest też to, że przeczytałem, zrobiłem benchmarki po Jobs to be done, odpowiedziałem sobie na pytanie, do jakiej pracy zatrudni użytkownik moją książkę i jakie on dzisiaj zatrudnia książki do tej pracy, do której ja chciałbym, żeby zatrudnił moją książkę. No i wyszła mi tam lista chyba 20 książek o zarządzaniu i tak dalej. Więc pomyślałem, że przeczytam wszystkie recenzje, które mają dwie do trzech gwiazdek, ze względu na to, że one nie są przez znajomych i rodzinę, ani przez hejterów, tylko są konstruktywne. I tam jest bardzo często zbyt techniczny język, za długie rozdziały, różne tego typu feedbacki. To potraktowałem jako feedback z rynku, jak ja mam napisać tą książkę, co uwzględnić, czy powinny być obrazki i tak dalej. To wszystko spowodowało, że potrafię napisać spis treści w wersji 0.1, poprawić go do 0.2 i potraktować jako to do listę, co powinienem wypełnić treścią, a dalej po prostu siedziałem i wypełniałem treścią godzinę dziennie przez skończoną ilość dni. Myślę, że zajęło to pół roku. Aha, i jeszcze jeden step. Uznałem, że jestem w stanie odryzykować całość tego procesu w taki sposób, że wydam to najpierw w formie e-booka za darmo i w związku z tym chyba zrobiłem to dwa razy, że książka ostatecznie skończyła jako 101 technik dla zarządzających, ale myślę, że… Pierwsza jej edycja była PDF-em z trzydziestoma i potem była druga edycja tego PDF-a i uznałem, że nie będę pisał trzeciej, tylko ściągnę te dwa PDF-y z internetu, dopiszę trzeciego, przeredaguję, żeby było lepiej i wtedy dopiero wydam.
Greg Albrecht: Super. Korzystałeś z redaktora tego na końcu, tak. Tak. Ktoś to przeczytał i zredagował.
Bartosz Majewski: Ktoś to przeczytał i zredagował, ale ciągle pluje sobie w brodę, bo nie uniknęliśmy nadal literówek. Strasznie mnie to irytuje, ale na szczęście już wszystkie poprawiliśmy.
Greg Albrecht: Okej. I potem drukowanie jest takie na zlecenie on-demand, sztuka po sztuce. Dokładnie tak. Czyli masz to ustawione z jakąś drukarnią, która ty drukuje jedna po drugiej.
Bartosz Majewski: Nie jedna po drugiej, bo Amazon wychodzi dość drogo i uznaliśmy, że po prostu będziemy drukować po tam 200 czy 300 czy coś w tym stylu. No i jakby logistykę robimy za pomocą Inkera, którego zresztą bardzo pozdrawiam. Krzysiek robi świetną robotę Więc to okazuje się cały przemysł self-publishingowy gotowy w Polsce, w którym można się wpiąć i nie trzeba niczego zgadywać ani wymyślać.
Greg Albrecht: A jeśli chodzi o potem budowanie zasięgów, jakieś landing page’e, jak to było porobione, no bo to jest taki ostatni etap, gdzie wizualizujesz trochę, wiadomo, no, zęby zjedzone na marketingu, to wiemy, co musi być. W sensie, jak nie masz na końcu landing page’a i kliknij kup teraz i że tam coś jest wysłane i że to fajnie wygląda i jakieś być może reklamy pod to widziałem na pewno, bo posty sponsorowane, inne rzeczy w różnych kanałach, bo to widziałem z tymi oczami. To jak ten element ostatni zorganizowałeś.
Bartosz Majewski: I to jest to, o czym mówiłeś przy okazji tego, dlaczego nie warto czasami robić exitów. No bo masz właśnie platformę. Masz newsletter, masz stronę internetową, firmę, masz te wszystkie rzeczy. No i ja w związku z tym byłem w stanie użyć częściowo zasobów marketingowych Cabega. Bardzo mi pomógł Mateusz, bardzo mi pomogła Agnieszka. Bez nich na pewno bym tego nie był w stanie zrobić. A częściowo znowu pomógł nam Imker, który jakby jest nie tylko firmą logistyczną, ale także trochę taką firmą marketingowo-technologiczną.
Greg Albrecht: Super. Słyszałem dobre słowa, też był u mnie w podcaście Paweł Fornalski, który jest o ile się nie mylę inwestorem w tym biznesie. Także chętnie pogłębię, bo kojarzę, ale jeszcze nie mieliśmy okazji porozmawiać, więc to super adres. I wtedy tylko sukces. Sukcesik. I w dodatku w szatni powiedziałeś mi, że to nie ostatnia książka Bartosza Majewskiego, choć pierwsza.
Bartosz Majewski: Tak, jestem w trakcie pisania drugiej. Zobaczymy, czy mi się uda.
Greg Albrecht: Myślę, że tak, ale zobaczymy. Czy nadal jest to fajne.
Bartosz Majewski: Nadal mnie to cieszy. Jest to ciekawy projekt kreatywny, twórczy. Zawsze tworzenie produktu, tworzenie czegoś, czego nie ma jest ekscytujące w jakiś sposób.
Greg Albrecht: A co robisz, co jest ciekawe o tobie, a nikt o tym nie wie, bo rozmawiamy cały czas o tym, jak usprawnić biznes, jak zrobiłeś exit, jest jakiś secret sauce Bartosza Majewskiego, coś czego nikomu nie opowiadałeś, coś co potajemnie robisz w garażu w nocy, kiedy już napisałeś książkę, jakaś pasja, która trawi twoją duszę lub ją rozpala.
Bartosz Majewski: Nie, ja jestem pretty much taki, jaki jestem publicznie. Na zasadzie ja całymi dniami czytam książki, bawię dzieci, konsultuję klientów, inwestuję w startupy. Chyba nigdy nie mówiłem nikomu, że naprawdę dobrze gotuję i bardzo mnie to relaksuje, ale to chyba jest jedyna taka rzecz. jakby boring, ale no jest jak jest.
Greg Albrecht: Ja myślę, że to jest droga do tego, żeby być skutecznym, to jest robić bardzo dobrze niewielką liczbę rzeczy, które nas bawią, więc moje życie jest równie nudne i nigdy bym go nie nazwał nudnym. Ono może się wydawać nudne, robotyczne lub też jakieś redukcyjne, Mam takie dyskusje z jednym przyjacielem, który uważa, że to jest w ogóle strata życia i że to nie jest życie i tak dalej. Więc fajne są takie perspektywy, że ludzie mają różne potrzeby i inaczej to układają, ale tego bym nie traktował jako coś, co jest koniecznie złe. Raczej po prostu każdemu według potrzeb, jak stara Maksyma mówiła. Co gotujesz.
Bartosz Majewski: Przeróżne rzeczy. Ostatnio naprawdę dobrze nauczyłem się robić krewetki i steki. Ale naprawdę przeróżnione rzeczy od sasa do lasa.
Greg Albrecht: Bartosz, o co Cię nie zapytałem, a bez tego ten podcast nie mógłby się ukazać. Co jest ważne dla Ciebie. Czym chciałbyś się podzielić.
Bartosz Majewski: Nie wiem. Myślę, że zapytałeś mnie o naprawdę dobre rzeczy. Bardzo mi się podobały Twoje pytania i ta rozmowa. Nic do dodania.
Greg Albrecht: No trudno. Dziękuję Ci bardzo za Twój czas. Zachęcam wszystkich do zapoznania się z profilem tego autora i życzę Ci dużo powodzenia w dalszej drodze, bo pewnie jeszcze parę pomysłów na siebie przez kolejne dziesiątki lat wygenerujesz. Będziemy obserwować to z bliska. Trzymam kciuki.
Bartosz Majewski: Wielkie dzięki za rozmowę. Dziękuję.
