Nie zobaczysz go na networkingowych eventach, choć zbudował jedną z czołowych firm doradczych w Polsce. Rozdaje wiedzę za darmo, bo uważa, że problemem firm nie jest dostęp do informacji, tylko wdrożenie. Przyznaje, że strasznie przeżywa rozczarowania ludźmi i odpuszczanie relacji to jego terapeutyczny temat do przepracowania. Kim jest Szymon Negacz bez filtra?
W rozmowie m.in.:
– Jak osiągnąć sukces w branży doradczej, będąc networkingowym zerem?
– Jak zachować laserowe skupienie, mają grupę spółek?
– Jak zapewnić sobie luksus doboru klientów?
– Jak uświadomić sobie, że sukces mojej firmy niekoniecznie musi oznaczać moje osobiste szczęście?
Zapraszam do #299 odcinka Greg Albrecht Podcast z Szymonem Negaczem – twórcą WiseGroup, autorem podcastu NSM, konsultantem i trenerem biznesu.
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast twórca Wise Group Szymon Negacz. Cześć Szymon. Przychodzi founder do lekarza. Jakie pierwsze pytanie zadaje lekarz?
Szymon Negacz: Nie, najpierw, co pierwsze mówi founder, bo to jest, to jest, bo on mówi, że u nas przynajmniej najczęściej statystyczna odpowiedź brzmi, mamy za mało sprzedaży. Albo mamy za mało zapytań, leadów, zwał jak zwał.
Greg Albrecht: To jest trudny obszar, tak sobie myślę, bo też chciałem w tym obszarze około doradczym, ale zazwyczaj akurat klienci, którzy do mnie trafiają mają innego typu wyzwania i nie jest to zwyczaj, wyzwanie z budowaniem biznesu, czyli generowaniem tych leadów. No i co robisz, jeżeli ktoś rzeczywiście ma trudność z zwiększaniem sprzedaży, a może się na przykład okazać, że produkt jest słaby.
Szymon Negacz: Nasz największy problem jest taki, że oni zgłaszają się z rezultatem. Jest rezultat wielu, wielu różnych rzeczy, zaniedbań, błędnych decyzji, błędnego modelu biznesowego, błędnych założeń biznesowych często w ogóle, że ktoś czegoś potrzebuje, że produkt jest słaby. To jest nasz największy problem, kropka.
To jest fakt. To znaczy trzeba znaleźć odpowiedź na pytanie, a nawet nie odpowiedź, co hipotezę, gdzie może tkwić problem. I on zazwyczaj tkwi gdzieś na styku firmy i klienta i my nie jesteśmy w stanie mi odpowiedzieć na to, nie. To znaczy my każdorazowo, żeby wejść w dyskusję o tym, co może być potencjalnie przyczyną braku tej sprzedaży, musimy wejść i przeprowadzić analizę w tej firmie. Inaczej nie ma o czym gadać.
Bo my tak naprawdę to nie wiemy. I mamy jakiś tam swój framework już wypracowany na obszary, w które chcemy spojrzeć. Jest dziewięć takich dużych obszarów, od strategii przez zarządzanie, przez pozyskiwanie leadów, przez działania marketingowe, kwalifikacje, sprzedaż, upselling, cross-selling, account management i obsługę klienta. I tam jest wiele punktów, które analizujemy. I najczęściej jest tak, że odpowiedź jest bardzo złożona, to znaczy… Oni sprzedają coś, na przykład teraz hipotetyzuję, sprzedają coś, co prezes strasznie potrzebował, kiedy był gdzieś tam kiedyś i teraz zrobił taki produkt dla siebie. Okazuje się, że on był w kopii jeden i ci klienci nie mają tego problemu. Ale myślę, że taką przeciętną odpowiedzią, przeciętnym powodem, z którym mamy do czynienia są nieoptymalnie ułożone działania sprzedażowe tych ludzi, którzy mają punkt styku z klientem.
Greg Albrecht: Jest jakiś moment, w którym tak naprawdę jest sens mówić o skalowaniu tej sprzedaży. Zgodzisz się ze mną, bo wydaje mi się, że jest wiele organizacji, które są na takim etapie, że jeszcze nie mają tego playbooka, nie wiedzą dokładnie, mają tego product market fit, czyli nie wiedzą de facto, co sprzedają, no bo przyznam, że jeżeli jest dobry produkt, to zazwyczaj jest też klient. To nie oznacza, że ta liczba klientów jest duża. Jest jakiś klient wokół, jeżeli jest w jakikolwiek sposób nagłośniony, jeżeli produkt jest dobry. Mam takie case, że są firmy, które generują aktywnie sprzedaże, a mimo to nieźle działają, bo mają tak dobre rekomendacje, czyli one mają już bardzo dobrze wyeksplorowaną potrzebę. Klienta mają wyeksplorowany proces, sprzedają, tylko nie nauczyły się robić aktywnej sprzedaży, bo nie musiały i się uświadamiają, że to jednak jest ogromne ograniczenie. Ale co jeżeli firma jest po tej drugiej stronie. Czyli przychodzi do ciebie, czy do was, żeby skalować sprzedaż, ale okazuje się, że oni sami nie wiedzą jak sprzedać i to jest już trochę inny, fundamentalny problem, tak.
Szymon Negacz: To zależy, bo teraz jeżeli mamy potwierdzone, że rynek tego potrzebuje, czyli na przykład częsty case właściciel sam sprzedaje. To jest super przypadek, to znaczy on sprzedaje, sprzedaje skutecznie, ludzie to kupują, zostają, customer lifetime value jest wysokie, wszyscy się cieszą i żyją na tym prezesie. Dochodzą do ściany, bo prezes godzin ma tam powiedzmy takich realnych do użycia, ma ze 100 w miesiącu, reszta to jest cała tam, cała zabawa i my taki projekt chętnie zrobimy. To znaczy, że tam jest rynek i da się opracować jakąś metodę sprzedaży, żeby tego prezesa odciążyć Na początku pewnie, żeby był jakąś częścią, robił jakiś fragment procesu, potem żeby to, wiesz, wraz ze skalą, żeby to z niego ściągnąć. Natomiast ilekroć mamy zapytania od firm, które Wiemy bądź wyczuwamy, że nie mają product market fitu, to w ogóle nie jest projekt dla nas i to nie jest projekt na skalowanie sprzedaży, marketingu, czegokolwiek innego. My wprost mówimy tym firmom, że to nie jest czas na to, żeby w ogóle zajmować się jakimkolwiek układaniem procesów, CRM-ami, to wszystko nie ma żadnych wartości na tym etapie. Oni się emocjonują zazwyczaj, jak to słyszą. Mówią, no ale jak to.
Greg Albrecht: Pan Szymon w podcaście mówił, że… Myślę, że ludzie tak mogą reagować właśnie ze względu na kwestię tego niedopasowania, że jednak chcemy kupić coś, dlaczego nie chcesz mi tego sprzedać.
Szymon Negacz: My tak mniej więcej 60% lidów nie kwalifikujemy tych zapytań i to jest najlepsza rzecz, jaką można zrobić w firmie usługowej, żeby ta usługa była wysokiej jakości. Zdarza się, że my idziemy w Product Market Fit, ale idziemy na przykład wtedy, kiedy… Duże przedsiębiorstwo, które jest rentowne, ma środki, zaczyna tworzyć jakąś działalność poboczną, bo tam powstaje jakiś koncept na produkt, dokładnie rzecz biorąc powstaje koncept, że jakaś grupa klientów ma problem z czymś i doceni ten produkt. No i to jest super fajna hipoteza, którą można sprawdzić na wiele sposobów, bo z jednej strony możemy zrobić badanie jakościowe, zrobić badanie ilościowe w instytucie, z drugiej strony możemy to robić chałupniczo, wysłać prezesa albo jakiegoś handlowca na jakieś badania jakościowe, znowuż sprawdzić, co powiedzą ci klienci, gdzieś tam ich iterować, dowodzić tym procesem, tylko że to ma sens wtedy, to doradztwo ma sens wtedy, kiedy to jest już dojrzałe przedsiębiorstwo, oni robią to któryś raz, uważam, że jeżeli nie jest to, to jest robota fundera, on musi sam do tego dotrzeć, po prostu musi stać się ekspertem tej grupy docelowej, tej kategorii problemów, tej kategorii rozwiązania, zrozumieć ten ciąg przyczynowo-skutkowy lepiej niż ktokolwiek inny i później ewentualnie angażować się w układanie sprzedaży i marketingu. Ja w ogóle uważam, że nie ma takich doradców, konsultantów, którzy są w stanie pomóc we wszystkim. W sensie nie wierzę w ten koncept. I trochę skala naszego biznesu, czy tam wzrost tego biznesu wziął się trochę z tego, że ja miałem straszny problem z tym, żeby kontynuować projekt u klienta w obszarach, o których Nie miałem pojęcia, a jak wiesz, działasz z czterema, pięcioma, sześcioma konsultantami na jednym projekcie, w jednym wątku, na jednej metodzie, oni przyjmują te poszczególne zagadnienia od siebie, czy te spółki specjalistyczne przyjmują. Doskonale to działa. To jest piękna rzecz.
Greg Albrecht: Ciekawi mnie ten wątek takiej kontynuacji przepływu informacji pod kątem zrozumienia rzeczywistości danej organizacji i przerzucania, na pewno, i właśnie chętniej posłucham, jakby oddawania tej pałeczki z ręki do ręki. Dlatego, że ten element zrozumienia jest gigantyczną inwestycją po stronie każdej firmy usługowej. Nieważne, czy jesteś samotnym konsultantem, czy masz konsultanta, którego wysłałeś z ramienia swojej firmy i jakby on w swojej głowie, choćby nie wiadomo jak dobre miał metody opisywania, to jednak niesie jakiś secret sauce, jakąś wartość dotyczącą tej spółki i przekazanie tego rzeczywiście może być wyzwaniem. Jestem ciekaw, jaki jest ten model faktyczny, przekazania bez uronienia jakości, czy z minimalizacją uronienia jakości między poszczególnymi zespołami. No i jak.
Szymon Negacz: to jest w projektach większych. Jest jakiś PM, który zarządza i ustala, co się dzieje po kolei. Dokładnie tak samo jest tutaj. To znaczy każdy projekt ma konsultanta prowadzącego, który jest odpowiedzialny za analizę tego przedsiębiorstwa i ułożenie planu rozwojowego.
Ten plan rozwojowy, on później przechodzi przez fazy urealniania negocjacji z klientem, bo klient mówi, ja uważam, że to wcale nie jest ten obszar, albo to bym zrobił szybciej, to jest priorytet, to nie jest priorytet. Jest taka faza negocjacji tego planu, co mamy do zrobienia. I jak będziemy sprawdzali, że to co robimy jest sensowne i jak to będziemy dostosowywali do rzeczywistości po drodze, to robi ten konsultant prowadzący. I teraz konsultant prowadzący, jako osoba odpowiedzialna za integralność tych działań po kolei, jest też osobą, która ewentualnie planuje, czy nie potrzebuje w tym planie dla tej konkretnej firmy, jakichś kompetencji, których akurat ten człowiek prowadzący nie ma. W naszym interesie jest tego prowadzącego dobrać tak, Żeby jak najwięcej zagadnień mógł pokryć samodzielnie. Natomiast jeżeli tam, wiesz, na przykład mamy duży projekt w firmie, ogromna firma, 3 miliardy przychodu, 300 osób w zespole, żaden samodzielny konsultant nie poprowadzi takiego projektu, no bo tam trzeba zrobić warsztaty z tymi zespołami, ich jest wiele, tych konsultantów wielu trzeba zaprosić. Po drodze prawie zawsze się okazuje, że…
Firma może ma CRM, ale to co ona tam ma w tym CRM jest nic nie warte. Firma może i ma jakieś dane pochodzące z procesu sprzedaży, ale to co ma jest nic nie warte, bo na przykład przez jeden proces przechodzą i trzy rodzaje klientów, którzy kupują w tydzień, w miesiąc i w rok, więc dane pochodzące, uśrednione dane pochodzące z tego procesu są nic nie warte, a większość CRM-ów nie umożliwia rozróżnienia tych danych, no bo klient tego nie zbiera od początku, wiesz, nie ma struktury, z której można to wyciągnąć, więc na przykład do większości projektów trzeba zaangażować konsultantów, z obszaru narzędzi, żeby oni to narzędzie wdrożyli, dopasowali do procesu i tak dalej. Podsumowując odpowiedź, ten prowadzący konsultant jest odpowiedzialny za to, żeby zaprosić kogoś, oddać mu tą część do zrobienia, czyli go wprowadzić, a następnie ją odebrać potem na koniec, z korektami ze wszystkim. I oczywiście to, co odkryliśmy po drodze, musi mieć za to wynagrodzenie, za to, co robi nie tylko na sali u klienta, tylko za ten proces prowadzenia tego klienta. I to jest Kawał, kawał procesu. On jest potem audytowany przez lidera tego konsultanta, żeby na pewno był sensowny. Raport z tym planem nie pójdzie do klienta zanim dwóch konsultantów, innych przynajmniej go nie sprawdzi na drugie i trzecie oko. Jest bardzo dużo fajnych rzeczy powdrażanych, żeby to miało szansę działać.
Greg Albrecht: Matko, brzmi jak coś strasznie złożonego, skomplikowanego i że trwa bardzo długo. Jak zarządzić… atencją klienta, cierpliwością i pokazać, że rezultaty są lub będą dowiezione w odpowiedniej jakości. Kiedy proces, wiesz, brzmi jak wiele naczyń połączonych, gdzie na końcu ten miernik, ten rezultat może wyskoczyć z pudełka za rok albo może nie wyskoczyć, bo te śrubki mogą nie być naoliwione, być może po stronie klienta się będą zmieniać ludzie. To jest zawsze to pytanie. Rezultat versus proces, tak.
Szymon Negacz: To znaczy inaczej. Zależy, kto się zgłasza na jakim etapie. Co do zasady, jeżeli bierzemy przedsiębiorstwa, które już robią jakieś działania, to jest nasz główny target i tam jesteśmy w stanie wnieść najwięcej wartości, to jedną z zasad planu jest to, żeby na początku załatwić tak zwane quick winy, nazwijmy to. Czyli jeżeli na przykład mamy… Klient ma dużo zapytań, one spływają do procesu, tam są jacyś handlowcy, to najprawdopodobniej zaczniemy od tego, żeby udrożnić działania tych handlowców, żeby więcej lidów przeszło w sprzedaż. W drugim, trzecim miesiącu, jeżeli mamy zwycięstwo w projekcie, klient nam ufa i lecimy dalej i jest dobrze. Czyli co do zasady, interesem naszym jest to, żeby jak najszybciej dowiedzieć klientowi rezultat finansowy, taki namacalny bardzo, który on jest w stanie zobaczyć i który my jesteśmy w stanie wykazać, że do niego doszło. Nie zawsze to jest możliwe, szczególnie jeżeli firma nie robi żadnych działań, to czy tę machinę trzeba rozkręcić od początku, ale wtedy, jeżeli tak jest, to my to bardzo twardo kontraktujemy z klientem. Znaczy mówimy, słuchaj, tam będzie rok smutku, żalu, płaczu i nic nie będzie się działo i będzie generalnie, będziesz miał poczucie, że to stoi w miejscu i tak dalej, i tak dalej, i tak dalej. Taki kick-off, nie wiem, dogadanie się tego konsultanta z tym klientem i zazwyczaj, jeżeli klient wchodzi w to świadomie i my to spiszemy też, to też odkryliśmy, musimy spisać te ustalenia i je potwierdzić, bo za trzy miesiące, za pięć do nich wracamy bardzo często, to bierzemy tylko klientów, którzy są w stanie wejść w ten proces na dużej świadomości. Jak mamy takiego klienta, który powie, no nie, no bez żartów, ja oczekuję gotowych rozwiązań i rezultatów za miesiąc, to my odstąpimy od tego projektu po prostu, nie, no bo Bardzo wiele firm ma 20 lat zaniedbań i próbuje je naprawić w jeden miesiąc, bo akurat teraz się dowiedzieli, że mają 20 lat zaniedbań, więc oczekują, że w przyszłym miesiącu już będzie dobrze. To w ogóle nie jest pod ten proces.
Greg Albrecht: Czuję taką klarowność, którą osiągasz poprzez eliminację, czyli stawianie granic.
Myślę, że to jest… coś, czego brakuje i przedsiębiorcom, i ludziom w ogóle. Mam na myśli stawianie granic, czym się zajmuję, czym się nie zajmuję i w jaki sposób. Czyli podjąłeś decyzję, że wybierasz planszę i na tej planszy grasz wedle swoich zasad. I jeżeli coś nie pasuje do tych zasad, to nie wchodzisz w grę, bo wtedy jest dużo mniejsze prawdopodobieństwo sukcesu na takiej planszy. Myślę, że to jest generalnie zdrowe. Oczywiście pojawia się pytanie dla każdego przedsiębiorcy, który chce również robić to samo. No bo jakby to nie jest… To jest luksus.
Szymon Negacz: To jest luksus. Musisz mieć dostatecznie duży napływ klientów, dostatecznie bezpieczną sytuację finansową, Żeby mieć luksus podejmowania tego decyzji.
Greg Albrecht: I dostatecznie dużą wiarę w to, że proces, który robisz działa.
Szymon Negacz: I dostosowane systemy premiowe do tego.
Greg Albrecht: I na końcu realnie rzeczywiście dowodzić tę wartość, żeby móc mieć też rekomendacje. Znaczy w zasadzie można, mając bardzo mocną maszynę sprzedażową, nie mieć rekomendacji i nadal funkcjonować.
Szymon Negacz: Oczywiście kwestia jest horyzontu czasowego. Jeżeli nie masz rekomendacji, to znaczy, że nie dowodzisz jakości. To znaczy, że tych zapytań i tak nie będzie. Rynek zadba o to, żeby się klienci dowiedzieli. I oczywiście, że w usługach jest trudno dowiedzieć wartość każdemu, bo tam wiesz, wchodzi ludzie z ludźmi, robią rzeczy. To jest w ogóle fascynujące, patrz. Tam jest dużo nieidealnych ludzi w tamtej firmie i nieidealny klient z nieidealnym konsultantem próbują robić jakieś działania, żeby tamci nieidealni ludzie poszli gdzieś w jednym kierunku. To jest trudne, ekstremalnie trudne. I nie jesteś inaczej, nie jesteś w stanie inaczej dowieźć jakości niż właśnie tak, nie. Poprzez eliminację tematów, które w ogóle nie powinny do ciebie trafić.
Greg Albrecht: Zgadzam się, zgadzam się z tym, a dodam jeszcze, że jest kwestia też jakiejś dojrzałości czy gotowości do tego, żeby widzieć niedoskonałości i to w dodatku po obu stronach, czyli krótko mówiąc, że w procesie, kiedy pojawia się sytuacja odmiennych zdań lub sytuacja, w której Nie wiadomo, a trzeba podjąć decyzję, bo prawda jest taka, że nigdy nie wiadomo na 100%. Czyli jakby masz pewnego rodzaju tezę, masz jakieś doświadczenie, które idzie za tą tezą, masz jakiś framework, możesz zrobić badanie. Zawsze jest to eksperyment. I teraz… Ty mówisz, żeby ten eksperyment był zrobiony, a ktoś płaci za to, żeby on był wdrożony. I jakby to jest naprawdę dla ciebie wygodna z jednej strony sytuacja, ale niewygodna długoterminowo, jeżeli eksperyment się nie powiedzie, a dla tej osoby to jest taki leap of faith, czyli musi być zbudowane zaufanie do tego, że ten eksperyment Zadziała. Mam podobne doświadczenia i są ciekawe historie, kiedy musisz obserwować psychologię osób, z którymi pracujesz i wiedzieć, kto bierze w danej sytuacji odpowiedzialność i gdzie jest ta granica i że ta odpowiedzialność za rezultat na końcu jest uświadomiona.
Szymon Negacz: Jeszcze da się wejść głębiej, bo na przykład mamy szereg konsultantów, jest około 40 na dzisiaj, których nie łączymy z raptownymi, czerwonymi klientami. Nie są w stanie… pracować charakterylogicznie z kimś raptownym, kto ma sześć pomysłów na minutę. Tam jest potrzebny ktoś, kto potrafi postawić bardzo mocną granicę komunikacyjną współpracy, każdą inną, żeby zapiąć taką osobę w ryzy. Mamy całą masę klientów, którzy mają jedynie problem z wytrwałością i konsulting daje im wymusza na nich konsekwencje.
Greg Albrecht: Oczywiście, to jest też to, co ja robię. Powiedzmy taki proces mentoringowy jest też ten element odpowiedzialności wobec kogoś, chociaż tak naprawdę jest odpowiedzialność wobec samego siebie, ale jednak buduje tę strukturę do tego, żeby wiosłować w jednym kierunku. To jest jak trening z trenerem biegowy czy dowolnie inny, siłowy.
Szymon Negacz: I mamy też całą masę takich wiedzowych pasjonatów, którzy wszystko słuchają, wszystko oglądają, tylko jeszcze nic nie wdrożyli, nie. I tam znowu jest jeszcze inny problem, nie. I tam jest fajne, jest to spektrum różnych postaw i problemów takich, wiesz, z… W gruncie rzeczy z tym, żeby rzeczy się po prostu zaczęły dziać. Tam różne problemy doprowadzają do tego, że pomysły mamy, wiele słuchamy, ale na poziomie egzekucji jest po prostu dramat. Dlatego ja uważam, że wiedza jest dzisiaj bezwartościowa i rozdajemy ją za darmo, nagrywamy tych podcastów masę, bo firmy mają problem z wdrożeniem.
Greg Albrecht: Myślę, że są dwa aspekty. To jest jeden aspekt, to jest aspekt wdrożenia. Mogę się podzielić też swoimi doświadczeniami w tym zakresie. To jest kilka aspektów. Jeden to jest kłopot z wdrożeniem, ale to wdrożenie to może być bariera psychologiczna, czyli odwlekanie, lęk przed zmianą. Albo procesowa. Albo procesowa, zasobowa czasem.
Szymon Negacz: Zasobowa to w ogóle.
Greg Albrecht: Zasobowa to jest ogromne wyzwanie. Czyli krótko mówiąc, kiedy pracuję z kimś, jest pytanie, co z tego, że ten ktoś będzie wiedział, co zrobić, kiedy nie ma zasobów finansowych lub zazwyczaj ludzkich, lub decyzja do tego, że musi zacząć od tego, żeby kogoś złapać, żeby ten swój proces oddać. I to jest to wyzwanie.
Szymon Negacz: Ale jak często ci się zdarza, że prezes jest przekonany, że ma zasoby, a tak naprawdę nie ma.
Greg Albrecht: Bywa tak też, albo ma te zasoby, znaczy te zasoby, to nie jaka jest jakość zasobów, jeżeli prezes dzierży całą odpowiedzialność w swoich rękach, czyli to jest jakby kwestia tego, że mamy jeszcze takie organizacje, pewnie wszędzie na świecie, o charakterze semifeudalnym, w którym jest de facto właściciel i ogromna grupa kompetentnych asystentów, którzy jakby tylko zajmują się dowożeniem, jakby całą drabinka jest, która w sposób feudalny dowozi, ale jeżeli zapytasz, gdzie jest decyzja… to ta decyzja jest tylko w jednym punkcie, więc jest to ryzyko tej wieży kontrolnej, że jeżeli problem nie przejdzie przez wieżę kontrolną, nie zostanie rozwiązany, a zatem to oczywiście dochodzimy do punktu pod tytułem skalowalność. Największa firma, którą widziałeś, taka. No bardzo duża, jest w Polsce. Powyżej miliarda, moja największa. Jest taka, no tak, w branży tradycyjnej. W branży tradycyjnej.
Szymon Negacz: Oczywiście, że tak. Powyżej miliarda król de facto siedzi na tronie. Jest kilka takich firm nawet powiedziałbym powyżej miliarda. Jest, jest i tam wszystko przechodzi przez niego.
Greg Albrecht: faktury na kartce jeszcze są czasem wypisywane lub korygowane.
Szymon Negacz: Tak. Jeden z tych przedsiębiorców, którego znam, osobiście tam, nie wiem, kilka tysięcy osób w firmie, osobiście klepie podwyżki dla każdej osoby w strukturze, osobiście klepie większość decyzji o jakichś, wiesz, wyjazdach, delegacjach i tak dalej.
Greg Albrecht: I ma do tego pełne prawo.
Oczywiście. Znowu moja perspektywa pracy z właścicielami jest taka, Ja się skupiam na tym, jak połączyć sposób funkcjonowania twojej firmy z twoimi celami osobistymi. I to jest fajna dziura. Bardzo ważny obszar i główny obszar tego działania. Czyli krótko mówiąc, przedsiębiorca mówi tak, chcę pracować mniej, ale chciałbym, żeby trajektoria wzrostu była podobna lub żebyśmy nie stracili. I to jest główna teza. I chciałbym, żeby ktoś spojrzał z zewnątrz na nasz biznes, bo on idzie dobrze, ale… chciałbym się jakoś tam wycofać. Nie, że exit od razu, ale redefinicja trochę modelu zarządzania i jak z tego wyjść. I tutaj jest właśnie tych kilka takich barier, w których oczywiście takie ekstremalne przykłady są nie do przepracowania w krótkim terminie, ale są bardzo ciekawe obszary, w których widzisz, okej, Kluczowa kwestia brak zasobu, brak zasobu kompetentnego do tego, żeby przejąć albo brak wewnętrznej gotowości do tego, żeby oddać. I tutaj jest jakby ta pułapka w perspektywie perfekcjonizmu, oczekiwań, zarządzania tą jakością itd.
Szymon Negacz: Często jakichś błędnych założeń, że tylko ja potrafię albo że jak ja tego nie zrobię to coś tam i tak dalej i tak dalej. To jest fajna dziura, bo w sumie my w ogóle uczymy w sprzedaży i w marketingu jak jest strategia biznesu i jest misja, wizja, wartości organizacji, jakieś tam miejsce do którego kiedyś chcemy się dostać. Dokładamy tam prywatny cel właściciela. I bardzo wiele osób mi się trochę buntują. Co mnie obchodzi prywatny cel właściciela. Słuchaj, no bo jeżeli właściciel w twojej firmie, jego prywatną intencją jest, i tutaj podaję przykład najczęściej, spłacić hipotekę i wziąć leasing na Bentleya, a w wizji jest napisane, że my się będziemy skalować bez marży i w ogóle rosnąć i zajmiemy pozycję lidera na rynku, no to mam takie poczucie, że te dwie rzeczy ze sobą nie gadają. I któraś z nich wygra. A która wygra. Tak.
Greg Albrecht: No wygra ta, że na końcu właściciel przyjdzie i powie nie mam na leasing na Bentleya, więc to jest totalnie to. No więc ja gadam tylko z tymi właścicielami, czyli moja perspektywa dotknięcia firmy jest gdzie indziej, ja zawsze działam od góry w dół i pomagam ludziom też odpowiedzieć sobie na pytanie dlaczego to robię, bo ciekawe jest to jak to ewoluuje w czasie, jestem ciekaw twojego doświadczenia. Z perspektywy czasu, jak zaczynałeś, gdzie jesteś dzisiaj, jakie było twoje przekonanie, dlaczego tworzysz firmę i gdzie jesteś dzisiaj i czy zaktualizowałeś sobie. No pewnie tak, ale ty zaktualizowałeś, więc zaraz o tym opowiesz, jak wygląda aktualizacja, ale są ludzie, którzy wjechali na programie, chcę mieć dom i samochód.
Tak. jakby jest 15 lat później, jakby pytanie, czy mam kupić czwarty dom i ósmy samochód, czy to jest nadal coś. Nie, już mnie to nie działa. Czyli krótko mówiąc, trzeba znowu wrócić do serca, do tego, po co to robię i czego chcę mieć w życiu więcej i niekoniecznie chcę więcej pracować. W związku z tym to jest super ciekawe, redefiniowanie tego celu, bo za tym idzie totalna redefinicja niekoniecznie nawet samego modelu biznesowego, ale na pewno modelu zarządzania, a czasem też modelu biznesowego. Czasem tak. Bo czasem mówisz, okej, świadomie chce się skurczyć, wyspecjalizować, zabunkrować się w niszy, zwiększyć marżę, odcinać kupon, a inwestuje totalnie w innej kategorii na przykład.
Szymon Negacz: Dobra, ale teraz jak często się zdarza, że widzisz lęk w tych ludziach, kiedy pytasz ich o ten prywatny cel, że oni się trochę wycofują, trochę nie wiedzą, trochę unikają tej odpowiedzi od lat paru i jakby ten temat nie istniał. Po prostu rośniemy, rozwijamy się, bo…
Krystian rośnie i się rozwija, bo jakiś tam gościu z LinkedIn rośnie i się rozwija. To jest mój największy problem, że oni ustalają swoje cele względem innych osób, bądź kalkując inne osoby z najbliższej społeczności. I na przykład ostatnio miałem kampa dla prezesów, na którym mieliśmy wypracować strategię biznesową. I tam jest to pytanie właśnie.
Jaki jest prywatny twój cel. No i siedzi chłop, dorosły, firma, nie wiem, tam sto parędziesiąt milionów i mówi, że jego celem jest rosnąć. Ja mówię, okej. Dlaczego chcesz, żeby twój biznes rusł. Ja mówię, że nie rozumiem tego pytania. Żeby był większy. Ja mówię, fajnie. I co będzie, jak będzie większy. Po co ci ten większy biznes. Czemu nie chcesz dzisiaj zaprzestać na tym, jaki jest dzisiaj.
I on mówi, no bo… mnie z rynku ktoś wygryzie, nie. A masz jakiegoś konkurenta, który cię goni. Mówi, no nie, jestem jedyny w swojej niszy, nie. Mówię, no to chwila, no to po co chcesz rosnąć, nie. Tam jest, tam musi być jakaś odpowiedź na pytanie.
Pewnie. Wiesz, i pogłębialiśmy, pogłębialiśmy i on na koniec warsztatu przyszedł, siedział, wiesz, taki smutny, patrzył się w biurko i on mówi, że on w sumie to ma takie poczucie, jemu ojciec kiedyś powiedział, że nigdy nie zbuduje takiej wielkiej firmy i on teraz tak ciśnie, bo tamten ojciec mu to powiedział. I to, wiesz, piękny wniosek w sumie dla gościa, że on do tego dotarł i to odkrył Ale jest chyba teraz tak, że w ogóle zrobiła się trochę moda na to, że jednak oprócz biznesu warto żyć. To tak ostatnio trochę wyrosło. Nie wiem, czy zwróciliście uwagę.
Greg Albrecht: Wydaje mi się, że dochodzimy społecznie takiego punktu, że zaspokojenie podstawowych potrzeb jest łatwiejsze, jeżeli się już wyszło gdzieś tam z punktu zero.
I to jest bardzo fajne. Jeżeli pytasz, czy ludzie się zamykają naprawdę… Oczywiście, że tak. Oczywiście zazwyczaj a propos filtrowania leadów, no to mam podobne doświadczenie, że jeżeli ktoś już do mnie trafia, to jest gotowy usłyszeć brutalną prawdę i trudne pytanie. Więc to jest też jakby element tego procesu, że zazwyczaj to są osoby, które są gotowe. Wnioski są bardzo ciekawe, to znaczy zazwyczaj jest tak, że ktoś mówi, że chce urosnąć razy 10 i to jakby jest no-brainer, to wiesz, każdy przedsiębiorca ci to powie, ale to jest pierwsza odpowiedź, którą ktoś ci rzuci, bo to jest odpowiedź najbardziej bezpieczna. No nikt nikogo, wiesz, nie wykreślił z listy znajomych za to, że powiedział, że 10x, tak. Więc to są te pytania, albo chcę zrobić exit, to jest druga rzecz, chcę zrobić exit, więc pytanie okej. Zrobisz exit, co potem. Zlikwidujesz platformę, która kreuje ci cały twój ekosystem spełniania się w życiu zawodowym i będziesz miał pełne konto i co potem zrobisz z tym. Jakby likwidujesz platformę, którą jest ten biznes, czyli organizm, na którym możesz eksperymentować, realizować się intelektualnie, realizować się misją itd.
Szymon Negacz: i depresję wpadają niektórzy po exitach, że jakby de facto, ja mam taką sytuację u jednego z klientów, bardzo ciekawy case, bo prezesem i jednocześnie największym hamulcowym firmy jest facet, który ma tam osiemdziesiąt parę lat. Gość ledwo chodzi, naprawdę, on wchodzi, tak wiesz, szura po firmie, ale jest i podpisuje wszystkie przelewy, jest jedynym w KRS-ie reprezentującym spółkę, która na dzisiaj robi osiemset pięćdziesiąt milionów przychodów, ogromny biznes w każdym razie. I kiedyś w takiej prywatnej rozmowie już po dłuższym czasie działań facet ze mną usiadł i mówi, że On nie może się odsunąć, bo na momenty, kiedy wychodzi z tej firmy, jest już tylko starym dziadem. I nic nie potrafi i nic nie może. To jest jedyne miejsce na świecie, w którym on jeszcze coś znaczy. I on nie odpuści. Nie wyjdzie stamtąd.
I kropka. Tak postawił sprawę. I dosłownie my pracujemy razem, jest 4-5 lat, długo w każdym razie. I teraz była bardzo, bardzo trudna sytuacja w zeszłym roku. Facet Położył się do szpitala.
Nagle. Tam miał jakiś bardzo duży problem i firma stanęła. Została zamrożona. No bo ten gość był jedynym facetem, który podpisywał przelewy do dzisiaj. Wszystkie paczki to na wiele, wiele milionów przelewy dla wielu ważnych podwykonawców i tak dalej. I dopiero ta sytuacja sprawiła, że on był gotowy ustąpić i przekazać to wyżej tak jakby.
Greg Albrecht: No właśnie, a na końcu, będąc totalnie szczerym, mój cyrk moje małpy.
Szymon Negacz: No krótko mówiąc, on mi tak to powiedział właśnie, to jest jego firma i koniec.
Greg Albrecht: Jeżeli chcę robić w nieoptymalny sposób biznes, to to jest mój biznes, to jest to piękne prawo. Ja myślę, że to jest też ciekawy obszar tego poczucia rzeczywistego wpływu na to, co kreujesz, versus rzeczywistość, która ci mówi, jak masz prowadzić biznes. Oczekiwanie. Czyli krótko mówiąc to, co mówiłeś, patrzysz na LinkedInie, że ten to publikuje swoje wyniki finansowe, a ten nie publikuje. Ten się otacza jakimś tam splendorem na konkretnym wydarzeniu i jest, a inny w ogóle nie istnieje.
Szymon Negacz: Ten ma kadrę dyrektorów, ten robi wszystko sam.
Greg Albrecht: Dokładnie. Jeżeli chcę, to mogę. To jest tylko kwestia, gdzie czujesz dyskomfort i czego czujesz i skąd ten dyskomfort pochodzi. Bo jeżeli pochodzi on… z zewnątrz, czyli z oceny innych, no to prawdopodobnie być może nie jest to rzeczywisty dyskomfort, czyli warto je zobaczyć jako możesz zaadresować, tak.
Terapią, innymi metodami. Oczywiście, ale to musisz być dostatecznie dojrzały, żeby… Oczywiście, żeby spróbować to złapać. Ale drugi obszar dyskomfortu jest dyskomfort wewnętrzny. Tego myślę, że nie warto ignorować. W sensie dysonans poznawczy. Dysonans poznawczy albo problemy ze zdrowiem, albo takie inne rzeczy. Bardzo często widzę, że ludzi do tej zmiany modelu zarządzania czy prowadzenia firmy właśnie prowadzą takie, wiesz, wyzwania… obiektywne, można by było powiedzieć, niekoniecznie bezpośrednio związane z tym, jak ten biznes funkcjonuje.
Szymon Negacz: Rodzina, rozwód, zdrowie.
Greg Albrecht: Rodzina, rozwód, zdrowie, tak. Albo inne pasje, na które nie ma czasu, bo ten biznes po prostu jest tak skonstruowany, że absorbuje cały czas, bo był tym głównym hobby i tym głównym źródłem realizowania się w pasji. Myślę, że wtedy to jest sygnał do tego, żeby rzeczywiście pogadać i I naprawdę interesującą rzecz też poruszyłeś, co dla nas, ponieważ obcujemy często z ludźmi tego typu, no to wydaje się to być normalne. Myślę, że jak się powie człowiekowi, słuchaj, to jest ogromny problem, jak sprzedasz swoją firmę i masz kupę kasy.
Szymon Negacz: To jest problem. W sensie sam fakt tego, że masz kupę kasy jest problemem nagle.
Greg Albrecht: To jest jeden problem, tak, to zazwyczaj rok do półtora zajęcia się tym, co z tą kasą zrobić, to jest jeden problem.
Szymon Negacz: I oni zazwyczaj ją rozpieprzają bez sensu, zaczynają inwestować. Dobra, to kupię, to kupię, w sumie Porschaka jeszcze nie kupiłem, to też kupię. Jest mi potrzebny, nie jaram się, nie jeżdżę na zloty, ale sobie kupię, będę miał.
Greg Albrecht: Tak, tak, no różne są pomysły, ale druga rzecz jest taka, że tą tracisz, tą tożsamość. Ja miałem, no mam też takich klientów, z którymi pracuję w kontekście tego etapu, czy sukcesji po Exicie, czy przygotowania się do Exitu od strony właśnie mentalnej. Czyli, że trzeba sobie zaprogramować, czym się będziesz zajmował wtedy i mieć na to dobrą odpowiedź, bo to jest jedno z bardzo istotnych kryteriów do tego, czy się decydować na ten exit, w jaki sposób i czy będzie ta eksploracja. Trudne to jest, dlatego, że jak jesteś w młynie, to ciężko zrozumieć, kim jesteś tak naprawdę i dopiero jak następuje cisza. Tak. to to znajdujesz.
Szymon Negacz: To chciałem teraz powiedzieć, że ludzie tracą kontakt ze samym sobą i ja mam w ogóle tak, że uwielbiam się otaczać ludźmi fundamentalnie spójnymi, w rozumieniu takim, że to, co oni robią w tym życiu zawodowym, naturalnie realizuje to ich cele i oni wiedzą, to jest dla mnie ważne, to jest dla mnie ważne, ale nikomu tego nie pokazuję w pełni świadomie, takie mam cele, wiesz, i wiedzą, że oni idą w jakimś kierunku. I nawet z tymi exitami, powiem ci, to jest ciekawy case, bo ja też miałem jednego takiego klienta, który W kontekście Exitu zadzwonił do kolegi przedsiębiorcy, no bo co innego robisz, dzwonisz do kolegi przedsiębiorcy i kolega przedsiębiorca mówi, jeżeli ktoś chce kupić, to sprzedawaj, no bo tak, bo tak jest w siecie startupów, tak się robi i tak dalej. No i facet usłyszał wskazówkę kogoś, kto ma zupełnie inne prywatne cele, jak się później okazało, inną spójność, inne kierunku idzie.
A dokładnie, że biorąc tamten był seryjnym przedsiębiorcą, wiesz, ekscytuje, bierze kapitał, buduje drugą, trzecią, ósmą firmę. Ten był jednym przedsiębiorcą przez tam 15 lat, budował jedną organizację. Zupełnie inny case. I facet sprzedał.
No i ogromny, ogromny problem. Teraz jesteśmy, trochę jestem w takim kontakcie prywatnym z tym gościem. Robiłem projekt osobiście, często pewnie też tak masz, że w projektach te relacje się budują, trzymają się latami. Trochę takie, nie powiem, że przyjaźnie, ale jak zadzwoni, poproszę o pomoc, to mi pomoże.
To są naprawdę fajne relacje. No i facet jest totalnie rozbity, ale tak po prostu totalnie. Szuka teraz, ma czwarty pomysł na firmę i robi ją w obszarze sprzedaży i marketingu, więc używa nas do testów, do walidowania tego product market fitu bardzo wczesnego i my mu pomagamy.
No ale gość ma straszny problem, po prostu. Mówi, tak żałuję tej decyzji, że on wtedy się wyeksitował, nie słuchając siebie. To jest w ogóle problem właśnie, że Ja ci powiem, że ja się w ogóle nauczyłem, że jeżeli wstanę rano i nie zapiszę sobie wniosków, które mam po wczorajszym dniu, w notatniku, długopisem, to ja po paru dniach, tygodniach tracę kontakt ze sobą, że gdzieś biegnę, nie mam pojęcia po co biegnę. I na przykład to jest moje narzędzie do trzymania się jakiegoś tam kierunku.
Mam taki notes, Remarkable używam. Doskonały jest, kocham go z całego serca. Mam swoje, na przykład na ten rok mam dwa priorytetowe cele i kierunki.
Tylko dwa, nie więcej. I teraz na poziomie tygodnia, też genialny patent, Wypracowałem go jakiś czas temu. Na koniec tygodnia oceniam na ile ten tydzień jakkolwiek mnie zbliża do tych dwóch priorytetów, które jasno sobie nazwałem. I najczęściej odpowiedź brzmi, że mnie nie zbliża. Czyli moje bycie asertywnym i wielu ludzi ma do mnie pretensje, że ja jestem zbyt asertywny, bo tam nie chcę przyjść komuś zrobić prelekcji na konferencji albo akurat nie chcę z kimś się spotkać na kawę. To jest mój najczęstszy problem relacyjny. Ktoś mi pisze, cześć Szymon. To co.
Kawa. No ale to naturalne, że nie. Naturalnie, że nie. No i tam jest dużo emocji, nie. A czasem nie odpiszę, czasem odpiszę. I teraz to pomaga mi być asertywnym tam, nie. I to też w ogóle też często problem przedsiębiorców taki mam wrażenie, że jest tak wiele okazji, szans, możliwości, rozmów, relacji, wszystkiego, że w sumie bycie dobrym w tym swoim celu to jest sztuka mówienia nie temu wszystkiemu, co, wiesz, napływa do ciebie z chaosu, nie.
Greg Albrecht: Chociaż pewnie są dwie szkoły, ja bym powiedział, że jest jeszcze druga kategoria przedsiębiorców, to jest też ciekawe, którzy są dokładnie w innym miejscu, czyli mówią sobie tak… W firmie nie mam w sumie z kim pogadać, bo jakby nikt nie działa na tym levelu, co ja latam, jestem jak to wczoraj mi klient, z którym rozmawiałem powiedział, jestem jastrzębiem w kurniku, jakby myślę sobie, że jest super i to oczywiście może karmić jego, ale jeżeli dojdziesz do punktu, w którym poszukujesz Stymulacji często.
Stymulacji, ale nawet zrozumienia, takiego zrozumienia od osób podobnych tobie, no to jest ogromne osamotnienie, więc pewnie jest jeszcze druga grupa takich, którzy nie mają nawyku nawiązywania kontaktu z innymi i oni jakby tam się trochę gnieżdżą sami i to jest też taka ciekawa sytuacja, z której mam okazję niesamowitych ludzi czasem poznawać, których nigdzie nie ma. Są ludzie, uwierzcie, którzy nie mają medium społecznościowych, robią mega biznesy, to jest dla mnie zawsze szok, bo nie mówię o ludziach, którzy mają 80 lat. Są ludzie, którzy są młodzi ode mnie, nie mają mediów społecznościowych, nie piszą o swoich sukcesach, robią ciekawe biznesy i są trochę osamotnieni. I to też jest jakaś taka droga do poznania, do złapania tego, czyli bycia trochę po drugiej stronie tego, o czym ty mówisz. Znowu, że ty masz tę ekspozycję wszędzie, ja mam podobnie, że ludzie do mnie czasem piszą, ja bardzo chętnie bym się z każdym spotkał.
To jest dylemat wewnętrzny, bo ja uwielbiam rozmawiać z ludźmi. Gdybym tego nie nie lubił, to bym nie robił tego, co robię. Tu nie pracowałbym one on one z ludźmi, tylko bym poszedł w inny biznes. Po prostu ja kocham pomagać ludziom, rozwiązywać ich wyzwania. Tylko jest prawda taka, czy to mi służy dana sytuacja, czy nie.
I ty mówisz, że to oceniasz na poziomie notatek. Ja mam taką metodę, że projektuję sobie w ten sposób działania w kalendarzu, że mam tak naprawdę bardzo mało rzeczy robię. Ogólnie robię tak Dwie do trzech rzeczy dziennie.
To jest takie, to jest maksimum. I teraz są po prostu pewne klocki, które do tego kalendarza wsadzam i ja wiem, ja już sobie zdefiniowałem, jakie klocki się mogą pojawić w moim kalendarzu. Czyli w związku z tym wszystko, co nie należy, to jest taka może ja jestem taki trochę czarno-biały mentalnie, ale wszystko, co nie jest wśród tych klocków po prostu jest szumem i nie istnieje. I to oczywiście ten ekstremizm, który ja w różnych działaniach reprezentuję, czy trenując, czy przygotowując się, on jest atrakcyjny ze względu na to, że kreuje dużą skuteczność i wybiórczość, ale…
Prawdą jest to, czego się obawiają przedsiębiorcy, to fear of missing out, że można coś stracić. I krótko mówiąc, ta randomowa kawa, przypadkowa kawa, to zauważyłem znowu u siebie z tym ekstremalnie takim redukcyjnym podejściem do kalendarza, że czasem to też jest utrata, bo można stracić trochę kontakt z bazą, robiąc tylko utylitarnie rzeczy, które są tam, nawet jeżeli to są rzeczy związane z… w cudzysłowie networkingiem, czy tam spotykaniem się z konkretnymi ludźmi, żeby się zastymulować, to i tak można się trochę odkleić. Ja to głównie widzę w obszarze po prostu środowiska, w którym się obracam, że jest to jednak bańka. To nie jest może taka bańka, że…
Grupa startupowców, nie no to są różne bańki, przedsiębiorcy różnej maści, kształtu, wyzwań, masa bańek, ale jednak na końcu to jest ultra bańka i potem jedziesz na wydarzenie, w jakimś wydarzeniu takim bardziej samorządowo społecznym, mega ciekawe doświadczenie, bo spotkam tam prelegentów. Zupełnie innych światów. To była najciekawsza kawa po tych wystąpieniach, jaką miałem. Ja mówię, ja po prostu nie wiem, jak ludzie funkcjonują w innych światach, gdzie mają te zupełnie inne paradygmaty, inne wartości. Super. Więc krótko mówiąc, redukcja jest fajna i warto zobaczyć, gdzie jesteś w tym spektrum, czyli czy potrzebujesz się zredukować, czy odwrotnie, czy potrzebujesz się otworzyć, żeby tych kawek… Racjonalnie, no wiadomo, wypić trochę. Nie wiem, jakie są twoje doświadczenia z tym, wiesz, ustawianiem tego wentyla przepływu, nie.
Szymon Negacz: Wiesz co, ja mam bardzo duży koszt obcowania z ludźmi.
Indywidualny, nie. To jest tak, że jeżeli wczoraj byłem na konferencji i dzisiaj jeżdżę po Warszawie, to będę spał cały weekend i muszę być w ciszy, w spokoju, żeby wrócić do bazy, nie. Czyli ja mam duży koszt indywidualny i teraz z zasady mój sposób pracy polega na tym, że ja odbywam bardzo dużo kawek, spotkań i rzeczy po drodze, ale w wątku zawodowym. I teraz ilekroć decyduję, że chcę opuścić ten wątek, to ja z dużą przyjemnością pójdę na kawę, z kimś, kogo sam zaproszę na tą kawę.
Wiesz o co chodzi. Że są rzeczy, są osoby, są obszary, w które chcę wejść, o których chcę się nauczyć. Jest na przykład teraz taki obszar, który mocno eksploruję ze względu na to, że tam jedna spółka nasza w grupie zajmuje się HR-em i wchodzę w ten świat HR-owy. Chcę zrozumieć tą grupę docelową i często się spotykam z tymi ludźmi, sam inicjuję kontakt i jakby idę bardziej od wewnętrznie, czyli te rzeczy, które chcę lepiej zrozumieć i poznać, Tam się angażuję, tam spędzam czas i tam idę, ale na większej świadomości na pewno. Ja mam problem tylko i wyłącznie z tymi kawkami, ich niestety jest większość, takich hej, spotkajmy się, porozmawiajmy, może wyniknie z tego coś ciekawego. I ja nie potrafię w ogóle odnieść się do tego. Jeżeli mam spółkę w grupie, która się nazywa Let’s Automate i nasza droga zaczęła się od tego, że gościu napisał do mnie wiadomość, mówi hej, widzę, że interesujesz się automatyzacjami. Widzę, że kupiłeś domenę wiseautomation.pl. Widzę, że coraz częściej o tym mówisz i tak dalej. My się tym zajmujemy, startujemy biznes. Widzę synergię tu, widzę synergię tam. Spotkajmy się, pogadajmy o tym. Mój ci on. I idę na tą kawę. Tu nie chodzi o to, że ja to odcinam, tylko ja odcinam rzeczy, które wydają mi się nieistotne po prostu. A jeżeli ktoś nie potrafi nadać im istotności, to nawet jeżeli coś stracę, fair enough.
Greg Albrecht: Tak, rozumiem to oczywiście. Poruszyłeś wątek, który jest mi również bliski, a trochę według mnie obala pewnego rodzaju stereotyp postrzegania, czy ciebie, czy prawdopodobnie też i mnie, czyli że jeżeli jesteś dużo czasu wyeksponowany na innych ludzi, to na pewno uwielbiasz ludzi i spędzanie z nim non stop czasu.
Szymon Negacz: Ja ich uwielbiam.
Greg Albrecht: On powiedział tak, że na pewno jesteś ekstrawertykiem i w wolnym czasie non stop kłapiesz jadaczką.
Szymon Negacz: I w ogóle jestem, wiesz, jak jest towarzystwo 15 osób, to ja przejmuję głos i najwięcej gadam i tak dalej. Ja potrafię wejść w tą rolę, jeżeli jest jakaś potrzeba, albo akurat się dobrze czuję, albo akurat mam naładowaną baterię, ale nikt nigdy nie potrafi przewidzieć, kiedy to będzie i czy to będzie akurat wtedy, kiedy potrzebuję. Ale nauczyłem się z tym żyć, nie.
To znaczy, to jest okej. Czasem ktoś do mnie podejdzie na stacji benzynowej, bo jednak wiesz, te zasięgi są duże, nie. I ktoś do mnie podchodzi i mówi, dzień dobry, pan Szymon, i ja mówię…
Tak. I ja nie mam kompetencji, żeby dalej zagadać, coś powiedzieć. I ta osoba mówi, bardzo mi miło. I ja mówię, mi też. I ja nie umiem dalej. W sensie, jak ta osoba pociągnie, coś tam zacznie. Ja w sumie zacząłem nagrywać podcast. To jest trochę moja tajemnica. Mimo, że ta cała moja branża doradczo-szkoleniowa wychodzi trochę z networkingu, zwróć uwagę, że ci ludzie chodzą po tych konferencjach, poznają tych prezesów. Przynajmniej tak było, kiedy zaczynałem w 2018, to na tym bazowała ta nisza, że ta rekomendacja, tu poznałem, tam zrobiłem, tam mnie kolejny polecił i ja zacząłem nagrywać podcasty, ja nie miałem pojęcia jak to robić, po prostu nie potrafię, nie mam kompetencji, jestem networkingowym zerem i dobrze mi z tym, serio, naprawdę dobrze się żyję.
Greg Albrecht: Trzeba zaakceptować swoje mocne strony, swój naturalny styl działania i budować na swoich przewagach. Mam podobne doświadczenie, nie potrafię się odnaleźć na wydarzeniach. Jeżeli mam rozmawiać z ludźmi, których jeszcze nie znam, jak już kogoś poznam, to bardzo chętnie rozmawiam, ale jeżeli mnie wrzucisz na jakiś event, duży, gdzie jest dużo osób i nikogo nie znam, to będę stał przy stoliku, a potem pójdę do domu, a prawdopodobnie nawet tam mnie nie będzie, chyba, że już będzie ktoś, kogo znam. Lubisz Galupa kiedyś. Oczywiście, że tak. Jestem coachem Galupa nawet.
Szymon Negacz: No to ja mam bliskość w top 5. Ja też. No a widzisz, nie. I mi ktoś wyjaśnił, że ja buduję relacje w związku z tym talentem w taki sposób, że mam węższe grono, ale bardzo bliskich relacji. I to się totalnie sprawdza w moim życiu, nie. I to nie jest tak, że ta osoba, którą ja poznaję na konferencji, że na mnie nie interesuje, ale to jest tak, że że ja nie potrafię wykazać zainteresowania osobom, której kompletnie nie znam. Jak ona stanie mi się bliższa, ją poznam i tam się pojawi jakiś wspólny temat, to najprawdopodobniej wejdę z kolei w bardzo bliską relację i będę w nią inwestował, będę dbał, latałem i wiesz, żeby to wszystko było dobrze. Nawet ta osoba, o której rozmawialiśmy, bo wspólnie prowadzimy działania takie mentoringowo-coachingowe z jednym przedsiębiorcą, jest genialny gość ten człowiek na poziomie prywatnym, wiesz. żeby się z nim poznać, zobaczyć, jak on żyje. Miałem okazję być z nim w ogóle na wakacjach z jego żoną, dziećmi, wiesz. I to jest fajne, kurczę, że te relacje, jak już się do kogoś zbliżysz, one są tak bogate i wartościowe i nie są powierzchowne przede wszystkim, że z tych ludzi i z tego, jak oni żyją, jak podejmują decyzje, jak myślą, jest tyle inspiracji, wiesz, takiego.
Greg Albrecht: To jest ciekawy aspekt, bo jest ta teza, że mamy dwa modele kreowania relacji, czyli mamy te relacje oparte na takiej regule wzajemności i spontanicznemu stworzeniu więzi z drugim człowiekiem i są relacje, transakcyjne. I jest taka teza, że jeżeli wejdziesz w segment relacji transakcyjnej, gdzie są bardzo klarowne zasady wymiany na przykład świadczeń, to trudno jest wrócić do tego modelu budowania tej więzi takiej na poziomie ludzkim.
I myślę, że to jest coś takiego. Oczywiście to znowu zależy, bo mówisz o personalnych relacjach z klientami. Albo z zespołem.
Także jest coś takiego, co naprawdę… jakby utrudnia zarządzanie taką relacją i może stanowić pewne wyzwanie dla wielu osób, żeby sobie w głowie uporządkować że jeżeli zaprzyjaźniliśmy się, to nadal możemy robić biznes razem. I w drugą stronę, jeżeli robimy biznes, to nadal możemy się zaprzyjaźnić. To jest ciekawy aspekt, który ja obserwuję w obie strony. Czyli on może mieć taki obszar, w którym kiedy już kogoś poznałem, to w zasadzie ten czas tej osoby, jeżeli na przykład sprzedajesz swój czas, jak ja, jest jakby dla mnie dostępny ze względu na to, że się zakumplowaliśmy. I w drugą stronę, czyli krótko mówiąc, nigdy do niego nie zadzwonię, bo nie zapłaciłem za tę godzinę. To jest paradoks, który obserwowałem w skali i myślę, że to jest oczywiście adekwatne nie tylko u osób, które sprzedają swój czas, ale także u osób, z którymi robimy innego typu biznes i w różnych innych sytuacjach, niekoniecznie związanych bezpośrednio z tą działalnością, którą prowadzimy, a myślę, że tak jak ty to ujmujesz, po prostu po ludzku, To wymaga pewnej odwagi, takiej otwartości i właśnie takiej szczerości w kontakcie, żeby ktoś wyczuwał podobny zakres granic i podobne podejście do tego, czyli żeby móc być w prawdziwej ludzkiej więzi z drugim człowiekiem, bez zabudowywania się skorupą pewnego rodzaju profesjonalizmu, czy jakiegoś anturażu, czy jakiejś takiej maski, którą tworzymy czasem, co jest w ogóle tematem dużym i ciekawym, a jednocześnie wejść w prawdziwą głębię, czyli otworzyć się. To jest taki interesujący obszar.
Szymon Negacz: Dobra, ale ile razy się przejechałeś na przykład.
Greg Albrecht: No wiadomo.
Szymon Negacz: I to mam wrażenie, że na przykład ja z tym moim podejściem do relacji, to ja to ekstremalnie przeżywam, nie. No bo takie case’y, w których wszedłem z kimś w bliską relację i rzeczywiście zainwestowałem emocjonalnie i na końcu okazało się, że tam było dużo fałszu w rozumieniu wykorzystania jakichś moich zasobów, nie. Tam można teraz ich wiele wymieniać od zasięgów, przez tam wiedzowe, przez kontakty, whatever.
Mam trzy. I każdy z nich odchorowuje tak długo, że jak one się rozpadają, ja się zderzam ze ścianą, strasznie, strasznie, strasznie to przeżywam i biznesowo… biznesowo chyba się już do tego zdystansowałem, w sensie takim, że potrafię sobie odpowiedzieć na pytanie to, że się zawiodłem trzy razy na kimś, to nie znaczy, że mam nie ufać tym nowym osobom, z którymi wchodzę w relacje i to potrafię już dojrzale, wiesz, nazwać teraz, kiedyś nie było to takie oczywiste, ale na poziomie takim, wiesz, osobistym, no to dla mnie to jest masakra, w sensie ja tam dosłownie potrafię pięć, sześć, dziesięć, dwanaście miesięcy rozkminiać jak, gdzie, dlaczego, co się stało, No i to jest dla mnie strasznie trudne w tym. Ciekawe.
Ekstremalnie. I to jest, wiesz, na przykład mój terapeutyczny temat do przepracowania, że po prostu część relacji muszę, just let it go, że po prostu pudrowanie trupa i utrzymywanie jakiejś relacji, bo ona kiedyś miała znaczenie, albo coś… bo wszystkim tym trzem osobom coś dużego zawdzięczam. One wniosły coś dużego w mój biznes, albo we mnie jako w człowieka, albo whatever. Po prostu na pewnym etapie nasze priorytety się rozjechały. Okazuje się, że ludzie zapadają na choroby. Okazuje się, że na przykład ludzie zaczynają ćpać, albo zapadają w alkoholizm.
Greg Albrecht: I to są rzeczy, które, kurczę, albo na pewnym etapie… Nie wiem, dlaczego na mnie wskazałeś, jak powiedziałeś, że zaczynają ćpać, ale akurat tego nigdy nie robiłem, więc… Przepraszam.
Szymon Negacz: To był totalny joke. I teraz sobie to przepracowuję, rozpracowuję i to jest, w sensie to ma swoje piwnice. Ten talent, czy ten sposób budowania relacji ma taką wadę.
Greg Albrecht: U mnie jest inaczej. Ja bym powiedział, że ja doszedłem do takiego poziomu zawodu, ludźmi, kiedyś, to już jakby tyle lat i w biznesie jestem już 23 lata, że już dążyłem się poparzyć bardzo i to już było dość dawno, więc jakby myślę, że zaktualizowałem ten algorytm mocno, ale powiedziałbym, że raczej moje doświadczenia nawet wcześniej, w okresie jak byłem nastolatkiem i potem gdzieś tam na studiach, no w pracy, bo ja tam tak studia to przy okazji pracy, że rzeczywiście się zawiodłem wiele razy na ludziach i to wytworzyło we mnie odwrotny schemat na pewnym etapie, czyli bardzo dużą nieufność. Mimo pełnej otwartości, jednak zawsze zostawianie sobie wentylu takiego sceptycyzmu i dystansu i nauczyłem się znowu odpinać te wózki, o których ty mówisz, Bez mrugnięcia okiem. Powiedziałam, że to wręcz miało kiedyś charakter taki patologiczny, czyli jak coś się kończy, to ja to po prostu chcę uciąć i już więcej nie patrzeć tam po stronę.
Szymon Negacz: Zazdroszczę kompetencji. W sensie pracuję nad tym bardzo mocno.
Greg Albrecht: Wiesz co, ale ma to też swoje słabe strony, bo dochodzisz do punktu, w którym zastanawiasz się, czy nie, bo ta strategia, trochę nawet w myśl takiej wiesz teorii buddyjskiego, że jesteśmy wszyscy połączeni, no to jeżeli ty zaczynasz się separować, czyli kreujesz taką bardzo silną asertywność, powiedziałbym taką nadmiarową asertywność, ja to tak trochę interpretuję, że mam, no że relatywnie łatwo mi jest odpiąć ten wózek, to jest pytanie, czy ja daję wystarczająco dużo z siebie, wchodząc w tę relację. Więc to jest taka ciekawa trochę druga strona tego medalu, gdzie wydaje mi się znowu, że Dzięki terapii bardzo dużo zyskałem tego, żeby wynaleźć jakiś środek, czyli nie powtarzać pewnego schematu, który mnie doprowadzał do tych zawodów, bo te zawody, powiem szczerze, jak na nie patrzę wstecz, one wszystkie były konsekwencją pewnego podobnego stylu myślenia, budowania oczekiwań wobec ludzi, bycia bezkrytycznym, być może zakładania trochę różowych okularów. I jeżeli przełamałem pewien schemat dzięki terapii, to mogę powiedzieć z radością, że ja naprawdę nie spotykam teraz, odpukać, wiadomo, statystyka, ale raczej nie widzę takich osób, które by jakoś nadużywały tych granic, ale Jest też tego minus, no bo myślę, że sprawiam, mam takie przekonanie, wrażenie dużo mniej dostępnego człowieka i takiego ludzkiego niż ty na przykład w kontakcie, bo jest to jakaś tam bariera, którą ja tworzę.
Szymon Negacz: Takie jest moje odczucie. To dla mnie najbardziej rozwojowym odkryciem w tym, dla mnie jako przedsiębiorcy teraz wyciągając, jest to, że wszystkie te relacje… Ja dużo czytałem, wiesz, o zaburzeniach na przykład narcystycznych, o różnych zaburzeniach typu choroba dwubiegunowa i tak dalej. I jak kończysz taką relację, to nie kończysz jej na takiej zasadzie, że tam doszło do jakiegoś konfliktu i tak dalej, nie.
Tylko zastanawiasz się, gdzie jest prawda. No bo ten człowiek mówił do ciebie wiele rzeczy. Co ty źle zrobiłeś, jak mogłeś, nie. I stajesz obok siebie i zastanawiasz się, czy ja jestem złym człowiekiem, nie. Czy ja zrobiłem coś krzywdzącego dla tej osoby, że ta relacja się zakończyła, nie. I wszystkie te trzy przypadki, które akurat ja miałem, to były właśnie takie przypadki, które zostawiają mnie z pytaniem, czy to ja jestem winny temu. I teraz ciekawym odkryciem jest to dla przedsiębiorcy, że co do zasady przedsiębiorca prowadząc biznes słyszy te rzeczy od bardzo wielu różnych osób. No bo tak, Klient się zgłasza, jak jego zdaniem powinna działać usługa. Zespół się zgłasza, jak jego zdaniem powinienem zarządzać. Nie wiem, jakiś tam ktoś, kto ogląda mój podcast czy tam kanał zgłasza się z tym, jak ja powinienem się ubierać, jak powinienem wyglądać, jak powinienem się wypowiadać. Z tych oczekiwań do mnie jest bardzo dużo. I bardzo często te oczekiwania się wykluczają. I odkrycie tego, że w sumie w tak wielu różnych miejscach obiektywna prawda nie istnieje, albo jest w ogóle, prawda jest spektrum, na którą można spojrzeć z wielu perspektyw, to jest cenne. Że ja, że jakby ta kompetencja powiedzenia, że rozumiem, że tak sądzisz, nie zgadzam się z tym, bo mam swoje trzy powody i pójścia dalej, on idzie dalej, ja idę dalej, jest wybitna, wspaniała. Ja na przykład przestałem w ogóle uczestniczyć w dyskusjach w social mediach, co często ludzie mają do mnie o to pretensje, tam chcą się ze mną pokłócić na LinkedInie. Ja nie jestem zainteresowany kłóceniem się na LinkedInie, dlatego że że to do nikąd nie prowadzi, nie. W sensie jasne, chętnie się zapoznam z czyimś zdaniem, chętnie je odbiję od własnego doświadczenia, własnego fragmentu rzeczywistości, który widzę i ocenię, czy ten ktoś może mieć rację, czy warto się tym zająć, czy też nie, ale żebym ja tam, wiesz, uczestniczył w jakiejś dyskusji i przekonywał kogoś, że ja mam rację, chryste, panie, szkoda życia energii i, wiesz, paliwa ludzkiego na to, nie.
Greg Albrecht: Nie, no, czy masz rację, to w ogóle nie ma żadnego znaczenia, tak naprawdę.
Szymon Negacz: No właśnie, bo to nie ma znaczenia, nie.
Greg Albrecht: Ale jest też dla mnie zawsze intrygujące w komentarzach intencja. Czyli jeżeli intencją jest dotarcie do prawdy, ale nawet prawdy o mojej opinii, jeżeli czuję, że jest taka intencja, a nie tylko odbicie ode mnie, żeby móc wyrzygać swoje frustracje lub perspektywy, żeby tylko odbić się od tego.
Szymon Negacz: Albo usprawiedliwić się w różnych obszarach.
Greg Albrecht: No tak, tak, tak. No to wtedy nie ma co zabierać głosu.
Szymon Negacz: Ja uwielbiam to pytanie. Szymon, a czy nie sądzisz, że jakby nie twoja marka osobista, to firma by się nie rozwinęła. I to jest ewidentnie cel tego pytania. To nie jest cel, żeby dojść do prawdy, tylko cel jest, żeby znaleźć dziurę w całym. No i wtedy w sumie odpowiedź brzmi… Nie wiem i mnie to nie obchodzi. W sensie tak jest po prostu.
Greg Albrecht: To jest tak daleko osadzone w teorii, która jest nieweryfikowalna, że nie ma sensu się tym zajmować. Dla mnie to jest prosta rzecz. Jeżeli jest to teza, którą jesteśmy w stanie się pobawić i ją zweryfikować, zweryfikujmy. Ale zapytanie, czy Apple mógłby powstać bez Steve’a Jobsa, być może, a być może mógłby powstać. Nikt tego nie wie, bo nie ma alternatywnego… To jest rzeczywiście uciekanie w rozrywki intelektualno-filozoficzne zamiast podejmowania działania, co również jest jednym ze sportów, gdzie jestem w stanie jakby eksplorować dowolne rzeczy i może poczuć się lepiej, że tam jakiemuś gościowi z kanału na YouTubie dowaliłem i czuję się fajnie, albo mu powiedziałem, że ma uszy odstające albo coś, bo jakby te komentarze cały czas są różne, są wesołe i pokazują spektrum perspektyw.
Szymon Negacz: No i zrozumienie, że prawda jest spektrum, a nie, że to, że ktoś mówi, że ja na przykład powinienem ubierać tylko granatowe marynarki, bo inaczej wyglądam na nieprofesjonalnego przedsiębiorcę, co jest super interesującą tezą. Jakby oddzielenie się od tego i po prostu pójście swoją drogą i uważam, że wracając, patrzę, jak to się pięknie wiąże do tego celu tego przedsiębiorcy, że świadomość, co ja robię, dlaczego to robię, po co to robię, według jakich wartości to robię, ale na poziomie faktów, w sensie naprawdę wiem, że tak jest, Nie dlatego, że ktoś mi podpowiedział, albo dlatego, że kolega tak robi, albo whatever. I ja mam jedna z tych trzech relacji, to jest relacja z przedsiębiorcą, która się zakończyła dlatego, że on zmieniał swoje prywatne cele i wartości w zależności od tego, z kim przebywał najczęściej, ostatnio. Czyli on był taką trochę kalką, która kopiowała te rzeczy. I jak widziałem, że wpadł w jego otoczenie przedsiębiorca, który akurat, no można powiedzieć, że wartościami, miałem takie poczucie oczywiście, mogę mnie sprawiedliwie ocenić, jesteśmy trochę od siebie daleko i widziałem, że on to kopiuje, próbowałem dać swoją perspektywę, ona się odbijała, ale potem widziałem, że spotkał kolejną osobę, znowu zmieniał kierunek, znowu zmieniał wartości. Uważam, że też ludzie, którzy są dookoła niego, to widzą, że gościu jest jak ping-pong, a jak jest jak ping-pong, no to gdzie jest to zaufanie potem w tej relacji, skoro go nie ma i ono znika. I to są ciekawe odkrycia, patrzeć na to. Więc w gruncie rzeczy wracamy do tego, że jeżeli nie wiesz, po co to robisz, jaki jest twój cel, i dokąd zmierzasz, to zawsze będziesz nieszczęśliwy, niezadowolony, bo ciągle będziesz próbował zadowolić kogoś gdzieś tam, nie wiadomo kogo i dlaczego.
Greg Albrecht: To zagadnienie jest o tyle trudne, że nie ma obiektywnej prawdy. Czyli nawet sam, będąc oderwany od wszystkich innych, możesz mieć trudność ze zdefiniowaniem tego na poziomie takim fundamentalnym, bo też jako ludzie w czasie ewoluujemy. Więc pytanie według mnie jest takie, czego mi brakuje dzisiaj naprawdę. Czego chciałbym więcej. Czego chciałbym mniej. w życiu i zatem jeżeli umiem sobie narysować, jak bym pozmieniał suwaki, to jak mogę dostroić moją rzeczywistość biznesową, żeby te suwaki zaspokoić. I to jest jakby kluczowy element w sumie tego, nad czym pracuję z przedsiębiorcami, co oczywiście ma swoje konsekwencje i w strategii i trochę w zespole.
Szymon Negacz: W twoim zespole i w twojej strategii.
Greg Albrecht: Tak, ale też w jego zespole i w jego strategii, w jakimś ujęciu, no bo to ma przełożenie na te aspekty, jak prowadzę ten biznes i po co. I faktycznie widzę, że jest coraz większa otwartość na myślenie o tym, i też, że pojawiają się różne takie przestrzenie, żeby móc to eksplorować. Bardzo mnie zaciekawiło, wracam do tego, co powiedziałeś, to, że masz takie poczucie, że się przykleiły do ciebie te zagadnienia i cały czas się zamęczasz pytaniem, czy dobrze zrobiłeś, czy źle w tych relacjach. Te trzy relacje, tak.
Szymon Negacz: Rozumiem to. Jestem już bliżej jakby tego, że Mój zarząd, w sensie zespół zarządzający, to jest w ogóle ciekawy fenomen, bo nas jest osiem osób, które odpowiadają za Y Group. I w sumie wszystkie znaki na niebie i ziemi mówią mi jako przedsiębiorcy, że ja nie powinienem budować bliższych relacji ze współpracownikami, albo oni się zmieniają, albo oni się zwalniają, albo wiele tam tysięcy różnych rzeczy. I kurczę, mam to trochę w dupie, w sensie dla kim, że mam tą moją bliskość i w ogóle ciekawa, że zrobiliśmy sobie galupa w tym zespole.
I w top 10, 7 na 8 osób ma to w top 10. W sensie my wszyscy po prostu funkcjonujemy w ten sposób. I oni pomagają mi poradzić sobie z tymi tematami na przykład. I dbają o to, żeby mi było łatwiej. Pomagają mi z tego wyjść. Trochę jest tak, że każda z tych osób, z którymi pracujemy ma różne…
różne obszary, nad którymi musi pracować i które musi rozwijać. I jest tak, że my trochę kolektywnie pomagamy sobie z tych różnych rzeczy powychodzić. Ogromne zaufanie się z tego robi.
Przeszliśmy przez niejeden problem, niejeden kryzys, niejeden fuck up i tak dalej. No piękne to jest, wspaniałe. I nawet jeżeli ktoś z nich chciałby kiedyś ten zarząd opuścić, super, pomogę, znajdę pracę, zainwestuję w nową firmę, jeżeli chciałby robić whatever, nie. I uważam, że to jest fajny kierunek robienia biznesu.
I notabene to jest jeden z moich celów, w sensie obserwowanie jak oni rosną, jak oni się zmieniają i jak ich cele realizują się Kiedy my idziemy dalej z biznesem, w sensie, że to wszystko tak się pięknie łączy, się zapina, zajebiste to jest. I ja miałem taki moment w zeszłym roku, że siedzieliśmy właśnie na zarządzie, byliśmy w Portugalii notabene, wyjechaliśmy wszyscy do jednego wielkiego domu, siedzieliśmy tam dwa tygodnie, piękne to jest, pracujemy razem, wtedy chodzimy na basen, biegamy, wiesz, i bardzo fajne workation. W tym roku jedziemy do Grecji i zadałem pytanie, a co by było, gdybyśmy tak już… przestaje się rozwijać. Po prostu dzisiaj stawiamy, firma jest rentowna, bardzo rentowna, to wszystko fajnie działa. Może utrzymujmy to tak, nie. I tak posiedzieli w ciszy. hmm, nudno by było, nie. I w sumie wychodzi, że wszyscy trochę to robimy, dlatego że, wiesz, jest dużo satysfakcji, radości, ekscytacji gdzieś tam po drodze odkrywania też tych nowych obszarów działalności, różnych nowych wyzwań, że to jest tak, że każda kolejna ściana rozwojowa, do której docieramy, to jest coś totalnie nowego, trzeba to rozwalić kompletnie innymi narzędziami, nauczyć się tego, wybitne to jest.
Greg Albrecht: Fajne, wiesz, intryguje mnie mocno w tym waszym modelu biznesowym, zarządzanie uwagą przy takiej różnorodności podmiotów. Czyli krótko mówiąc, powiem dlaczego, jakie mam doświadczenie. Mam oczywiście taką tezę, że jak przedsiębiorca jest relatywnie mały, natrafia na problem w swoim core biznesie, który go przeraża, to czasem wtedy zaczyna robić nowy biznes. To jest jedna jakby z sytuacji. I że to czasem jest, ta semidywersyfikacja jest ucieczką od Wejścia na kolejny poziom w biznesie korowym nie implikuje, że tak jest u was, tylko mówię, jakie widzę scenariusze. A druga rzecz jest taka, że jednak na końcu, nawet jak masz świetnych ludzi na czele każdej z organizacji, to kwestia zarządzania uwagą i zasobami do tego, żeby osiągać rzeczywiście wyraziste przewagi w każdej z kategorii, Natomiast jest super trudna z tej perspektywy, że jeżeli patrzymy nawet na liderów kategorii globalnych, nawet w usługach konsultingowych, to każdy z nich jednak ma jedną ze swoich specjalizacji, czyli nawet jeżeli mają całe spektrum, tak, Big Four, czyli nie mają całe spektrum rozwiązań, to jednak wiemy, że ci są lepsi w taksie, ci są lepsi w audytach, ci są i tak dalej, i tak dalej. I teraz dla mnie, jako osoby, która ma takie podejście, zasada pareto, koncentracja, wiesz o co chodzi, zawsze się wydaje, czy naprawdę możesz być najlepszy na świecie, robiąc kilka rzeczy na raz i czy musisz być oczywiście najlepszy na świecie. Takie mam pytania i ciekawi mnie, jaki jest powód, poza ciekawością i jak to w praktyce wygląda, żeby zadbać o uwagę, o atencję, o parametry W tak szerokim spektrum podmiotów.
Szymon Negacz: Dobra. A jak ci powiem, że jestem laserowo skupiony, to uwierzysz.
Greg Albrecht: Ty.
Szymon Negacz: W sensie, że to jest wynikiem laserowego skupienia.
Greg Albrecht: Znaczy rozumiem, że masz jakby tezę dotyczącą tego, że jesteś w stanie dać rozwiązanie 360 i dokładasz nowe pudełka, które de facto na końcu rozwiązuje ten problem, tak. Tak.
Szymon Negacz: Czyli w praktyce analizujemy w procesie doradczym, gdzie najczęściej jest fuck up i klient jest niezadowolony i coś się nie powiodło i budujemy na to usługę, coś co jesteśmy w stanie zrobić, czyli idąc głębiej, idąc do faktów.
Pierwszy problem. Rozpisywaliśmy strategię marketingu B2B i klient szedł ją realizować w rynek i się okazywało, że nie ma podmiotu, który potrafi ją zrealizować od A do Z. Dlatego, że ten marketing B2B ma trochę inny nacisk, trochę to nie jest tak, że tam wyklikasz acy i je rozklikasz.
Jest więcej nacisku na content, jest więcej nacisku na przekazywanie wartości. Tam jest trochę takich specyficznych rzeczy w tym marketingu B2B i okazuje się, że agencje, które na co dzień robiły wtedy marketing, marketing B2C, miały trochę problem z egzekucją tych założeń. I klient tam się przewracał. Zresztą nasz wspólny kontakt ma dokładnie tą przygodę. Ja tam nie wszedłem ze swoją agencją tylko dlatego, że jak jestem mentorem, to ja tam widzę konflikt etyczny. Na zasadzie taki, że nie wchodzę wtedy z moimi spółkami i on musiał znaleźć agencję poza moją. No i czwartą obecnie ma Bardzo duży problem. I teraz klient nie miał do nas pretensji o to, ale ostatecznie nie miał rezultatu i był w efekcie niezadowolony, nie. Więc powstała agencja, która potrafi zrealizować to, co my robimy w marketingu B2B, amen, kropka. Koniec filozofii. Drugi case był taki, że jak rozwijaliśmy sprzedaż i marketing, no to jeżeli zwolnił się handlowiec, jeżeli zatrudnił klient złego handlowca, to projekt potrafił stanąć na 3-4 miesiące, no bo on szuka kolejnego, albo przyszedł zły i duże koszty, whatever.
Greg Albrecht: Czuję genezę, ja rozumiem genezę, czyli jakby… Idźmy dalej teraz. Tak, czyli PowerPoint i Excel zniosą wszystko, czyli ja rozumiem, że jest teza i ta teza intelektualnie się zgadza. Mnie ciekawi day-to-day praktyka, czyli jakby jak kreować rzeczywistą wartość na każdym z tych obszarów, gdzie jakby zawsze są też inni, którzy kreują również pewnie jakąś wartość, no bo przecież nie wszyscy są niekompetentni na rynku. Tak, tak.
Szymon Negacz: Każda linia biznesowa ma swojego heada biznesowego i operacyjnego. To znaczy z mojej perspektywy jest jedna osoba na czele każdego tego biznesu, która zastanawia się nad wysokopoziomowym sensem tego biznesu.
Strategia, wartość, którą dowozimy, klienci, do których docieramy. Dużo wysokopoziomowe założenia modelu biznesowego, za co kasujemy, za co nie kasujemy. I jest druga osoba pod tą osobą, która robi kwestie operacyjne, bo najczęściej jak nie ma takiej osoby, to ta pierwsza Unika tego i idzie do operacji. To jest pierwsza rzecz, którą wykryłem. Czyli w AdWise jest osoba strategiczna i trzy osoby operacyjne. W HireWise jest jedna strategiczna i jedna operacyjna.
Ten biznes jest nieco mniejszy. W Let’s Automate jest jedna strategiczna i dwie operacyjne. I tak mógłbym, wiesz, na przykład w WiseToolsie, tam gdzie wdrażamy narzędzia IT, jest jedna strategiczna, jedna operacyjna. I ten układ mi się bardzo sprawdza. To znaczy dwóch headów, którzy prowadzą te działania. I najczęściej jest tak, że head, ten strategiczny, jest freakiem W sensie pełnoetatowo specjalizuje się w tej części biznesu, czy w tej części rzeczywistości, za którą odpowiada dany podmiot, dana spółka, dana linia biznesowa. Tam w sumie weszlibyśmy jeszcze, są szkolenia zamknięte dla firm, tam znowuż jest lider strategiczny i jest operacyjny, który ciągnie te operacje. To jest pierwsza rzecz, która mi się sprawdza. Druga rzecz, która mi się sprawdza, to jest taka, że angażując klientów z tego głównego nurtu, z tej głównej nogi biznesowej, de facto z modelu biznesowego znika ogromny koszt i znika ogromny problem. To znaczy nie musimy się martwić o klientów, jeżeli kolejna spółka pracuje dla obecnych klientów grup.
Greg Albrecht: No tak, ale też to generuje dodatkowe ryzyka, bo jeżeli jedna ze spółek zrobi coś nie tak, to może być impakt na całą grupę.
Szymon Negacz: Może być tak.
Greg Albrecht: Czyli są jakby, już każdy upside ma swój downside, także to mnie ciekawi.
Szymon Negacz: To dla mnie nie jest downside’em. Kolejnym powodem z mojej perspektywy w kontekście doradztwa było to, że jeżeli idę we wzrost i to jest dla mnie ważne, to problemem dla mnie czysto biznesowym jest próg wejścia, a jeżeli do branży doradztwa progiem wejścia jest posiadanie markera w dłoni, No to jest bardzo duży problem, że każdy, kogo było stać na stronę na WordPressie i na Markera, może nazwać się firmą doradczo-szkoleniową w sprzedaży i w marketingu B2B i twierdzić, że robi te usługi. I w momencie, w którym próg wejścia jest dalej, znacznie dalej, no bo mając wiele różnych usług pod jednym dachem, jestem w stanie dostarczyć znacznie bardziej kompleksową zmianę u klienta, I tak naprawdę dla niego benefit z tego, że to robi jedna grupa, jest ogromny. Bo jeżeli coś nie działa, to wiadomo, że winni jesteśmy my.
Greg Albrecht: No to oczywiście zależy od obszaru, tak.
Szymon Negacz: Absolutnie. Jesteśmy winni my. Jeżeli nie dowieźliśmy wzrostu sprzedaży, nie dowieźliśmy tych celów, tam nie ma na kogo zwalić. A w praktyce jest tak, że firma szkoleniowa mówi, że ci od marketingu źle, ci od marketingu mówią, że ta strategia zrobiona przez tamtą jest do dupy. Ci, którzy wdrożyli CSM, to w ogóle, wiesz.
Greg Albrecht: To oczywiście ten problem.
Szymon Negacz: Przepotężny problem. we wdrożeniu realnej, kompleksowej zmiany. I teraz ja nie twierdzę, że ten model jest idealny, albo że nie ma wad, bo to w ogóle nie o to chodzi. I nawet nie mam motywacji, że te poszczególne spółki z grupy, to one będą najlepsze w swojej kategorii. Ja chcę być najlepszy w zmianie sprzedaży i marketingu B2B.
To jest dla mnie ważne. I ja potrzebuję mieć wewnętrzne zasoby, dlatego że jeżeli przygotuję strategię sprzedaży i marketingu B2B przez konsultanta w Sellwise, AdWise ją bierze i zaczyna robić działania. Nie ma dodatkowych pytań. Oni wiedzą, jak nad tym pracować. Jeżeli czegoś im brakuje, to modyfikujemy proces główny. Iterujemy go tak, żeby im pasował. Podobnie jest z rekrutacją. Oni wiedzą, jak z tego skorzystać. Tam jest od razu zrozumienie, idziemy do przodu, mamy ten sam język.
Greg Albrecht: A dlaczego… Jeżeli decydujecie się kreować oddzielne spółki i budować grupę spółek, co rozwadnia de facto wasz komunikat, rozumiem, że brzmi może bardziej profesjonalnie w konkretnych kontaktach z konkretnymi grupami, że jak coś się nazywa HR, to pani z HR-u czy pan z HR-u pomyślą, że to jest dla nich, czyli jakby jest ten aspekt, ale równie dobrze to mogło być po prostu produktem. I teraz mówisz o WiseGroup, tu masz napisane WiseGroup, więc jakby czuję ten vibe, że jest jeden parasol. Ale moje doświadczenia też z brandingu, powiedzmy kiedyś tam wprowadzałem produkty różne z Chin na polski rynek 20 lat temu. No i tam w tej firmie, w której pracowałem też była taka teza, że jak wprowadzamy fax modemy, to wprowadzamy je pod jedną marką. Jak wprowadzamy tam myszki, to wprowadzamy pod drugą marką i że to było jakby cool. Ale okazywało się, że z perspektywy marketingowej jakby nie było efektu skali ze względu na to, że jeden zakumulowany budżet budowany wokół jednego brandu, patrz EY, Accenture, whatever, nie nazywają się oddzielnie, tylko mają jeden brand. Daje ci ten efekt dźwigni, jeżeli go rozsmarujesz w różnych miejscach i jak zbudujesz jeden wartościowy komunikat, no to wtedy wszystko wpada i oni tylko różnią się wtedy produktowo, ale jest jeden account, jedno rozwiązanie i w ten sposób troszeczkę mniej szumu generujesz i nie masz mniejszego budżetu na każdą z linii marketingowego, tylko masz wszystko załadowane do jednego pudełka, tylko kreujesz… powiedzmy rozwiązania reklamowe czy produktowe, żeby pod jednym parasolem to zapakować. I ciekawi mnie bardzo jaka jest filozofia czy koncepcja tego, żeby to jednak posiekać na takie kawałki i mówić o tym jako o grupie spółek, bo czy to tak naprawdę daje wartość dodaną klientowi i poczucie spójności i bezpieczeństwa czy odwrotnie. Jestem ciekaw.
Szymon Negacz: Moja odpowiedź będzie brzmiała tak, że że z mojej perspektywy, my w doradztwie widzieliśmy ten problem, że docieraliśmy do spółek, które miały coraz to dalszy pomysł na wzrost, coraz to więcej było pomysłów na to, z czym ta spółka będzie się zajmować i ja z kolei mam takie doświadczenia moje, które spowodowały tą decyzję, że w pewnym momencie offering tej spółki był tak szeroki i tak rozległy, że w sumie ciężko było powiedzieć, czym ona się tak do końca zajmuje. Ja z tym miałem zawsze problem. I potem moim drugim wyzwaniem w tych projektach było to, że zazwyczaj Te poszczególne rzeczy z offeringu tej jednej dużej spółki miały jednak trochę inne grupy docelowe, albo raczej powinny były mieć trochę inne grupy docelowe, ale ze względu na jeden wielki parasol nie było możliwości elastycznego dostosowania tych komunikatów do różnych grup docelowych i ostatecznie to była doskonała decyzja w naszym wydaniu, bo na przykład wyszło nam, założymy Hirewise, Hirewise był od rekrutacji, sprzedaży i w marketingu, co się okazało być największym błędem tego modelu biznesowego, dlatego że robiliśmy rekrutację dyrektora sprzedaży dwóch handlowców, nawet w bardzo dużej spółce, to był koniec imprezy w sumie, nie. Oni może kiedyś wrócili po jeszcze jednego handlowca.
No i największym bólem w modelu biznesowym hirewise’ów w tym przypadku jest brak stałego income’u w postaci MRR-u, który mam w adwise’ie, mam w sellwise’ie, mam w Let’s Automate, mam wszędzie. Więc na poziomie modelu biznesowego była dziura polegająca na tym, że nie ma stałego abonamentu, a jak dobrze dowieziemy usługę, to klient za bardzo nie wraca, nie. No i Stawiając ten brand osobno, miałem możliwość teraz w zeszłym roku zrobić transformację na poziomie modelu biznesowego, otworzyć się na rekrutację wszystkich specjalizacji, bo mamy przetestowany proces, w którym ekspert sprawdza kompetencje.
Nazwaliśmy się agencją, która rekrutuje kompetentnych specjalistów, kierowników i dyrektorów. Jak nazwiesz kompetencje, to my je sprawdzimy, czy ten człowiek je ma. To jest ten sam proces rekrutacji, który działał w sprzedaży i marketingu, tylko musieliśmy znaleźć pozostałych ekspertów z pozostałych branż. I teraz, gdybym miał to pod jednym parasolem, nie mógłbym podjąć tej decyzji albo podjęcie tej decyzji byłoby znacznie trudniejsze, czyli…
zmiana modelu biznesowego, marketing się zmienił, poszedł do innej grupy, zmieniliśmy grupę docelową, będziemy teraz w strategiczną współpracę w ogóle z innym kanałem, trochę do innej grupy pójdziemy, żeby ta spółka mogła być niezależna. Drugim powodem, który mi wtedy przyświecał, było też to, że miałem problem bardzo często u tych klientów, którzy mieli te wiele rzeczy, że te wiele rzeczy było takie trochę niczyje, nawet jeżeli było czyjeś, to oni nie mieli takiego poczucia dużego ownership’u i teraz mam coś takiego, że jeżeli ktoś pracuje w AdWise’ie, i robi rzeczy adwisowe, to ich poczucie jakby bycia takim bytem, który ma znaczenie, ma trochę własny kierunek, trochę własny vibe, tam się porobiły trochę, wiesz, odrębne kultury w tych spółeczkach, te zespoły się mieszają, ale jednak są osobne, jest bardzo duże poczucie odpowiedzialności za ten brand, tego, żeby on gdzieś jednak doszedł, żeby czymś się wyróżniał, żeby to nie było tylko taki, wiesz, wieszak w tym WiseGroup przyjmujący klientów SellWise, tylko żeby to miało, wiesz, fajne, duże znaczenie. I powiem Ci, że w kontekście komunikacji jest wręcz tak, że jeżeli klient zostaje klientem jednej spółki z grupy, no i my wysyłamy stopkę, że z WiseGroup tych spółek jest kilka, to mam kilka korzyści. No bo tak, przychodzi ktoś mówię, że ej stary, słuchaj, ale tak w ogóle to projekt doradczy, tak w sumie to ci możemy wszystko pozmieniać i tam rozmydlam tą jego potrzebę, to z czym przyszedł pierwotnie.
Ja mówię tak, tu jest, on trafił do Hirewise’u, nie wie, że reszta spółek istnieje. Widzi, że ta spółka robi rekrutację handlowców, tak. Zgłasza się po rekrutację handlowca, my mu sprzedajemy rekrutację handlowca, on ją kupił, ona się udała, w sumie to kontakt był fajny, w sumie to szybko to zrobili i dostaje w tej stopce te informacje, że Wise Group wchodzi na stronę parasolową, gdzie strona parasolowa Wise Groupowa ma właśnie taką funkcję, żeby szybko mógł przejść, że jak ją odpalić, tam są usługi, które jest w stanie dowieźć poszczególna spółka z grupy i poziom tego jakby częstości wchodzenia do usług pozostałości jest ogromny, dlatego, że no hej, kontakt był szybki, dowieźli, było fajnie, Jak mam potrzebę z innego obszaru, to jest dla mnie no-brainer na poziomie pójścia w drugą spółkę. Poza tym na tamten czas, w 2022 w lutym, jak zrobiliśmy premierę Wise Group, to był totalnie nowy model. W sensie wtedy nikt tak nie robił, teraz już parę firm tak zaczęło robić w naszej niszy. I to było świeże w jakiś sposób, było inne, nietypowe. i mi się też to podobało. Czyli tam było bardzo dużo potrzeb po drodze. Ja też miałem taką hipotezę, że klienci Big Four są ekstremalnie bardziej świadomymi klientami niż MŚP i to jest naturalne dla nich. Od wielu lat tak jest, że te spółki robią wszystko i że ta jest lepsza, tamta jest lepsza i tak dalej. A miałem taką hipotezę, że w MŚP ta czystość potrzeby, szukamy agencji marketingowej i ja nie chciałem być takim gościem, który otwiera płaszcz i mówi, a może jednak.
Greg Albrecht: bo inaczej to wygląda.
Szymon Negacz: No tak, rozumiem. To jest jego inicjatywa. To nie jest tak, że my mu, jak robimy tą usługę agencji w AdWise, że mówimy, a może by pan chciał. To w ogóle nie jest polityka grupy. Jeżeli on dostrzeże potencjał na poziomie komunikacji całości, to sam z niego skorzysta. I zresztą wiesz, w kontekście, bo ja obserwuję rezultaty tej decyzji na kilku płaszczyznach. W momencie, jak się zdecydowaliśmy na to, w 2022, to my po 2021 zrobiliśmy około 8 milionów przychodu. Wydaje mi się, że tam była bańka z hakiem zysku z całości.
No i wiesz, w 2022 poszła ta transformacja. Myśmy zeszły rok zamknęli na ponad 40 milionach i tam jest Bardzo duża rentowność. Jest ośmiocyfrowa generalnie na poziomie zysku brutto całej tej grupy. To znaczy to, że na przykład AdWise może robić marketing dla wszystkich firm z grupy, kosmos. To, że Hirewise robi rekrutację dla wszystkich firm z grupy, kosmos. I tak mógłbym mnożyć. To po prostu w praktyce działa na koniec dnia. Tam jest oczywiście rozkmina dotycząca brandingu, jest rozkmina dotycząca komunikacji i tak dalej. I jednocześnie dla mnie dzisiaj Tak stworzona grupa to jest jeden byt, który ma pewnie 15 drzwi, przez które klient może wejść do niej.
Greg Albrecht: Jeszcze mam jedną rzecz, która bardzo mnie nurtuje. To jaka jest teraz twoja meta, głęboka potrzeba, która powoduje, że robisz to, co robisz.
Szymon Negacz: To jest dobre pytanie. Bardzo długo zajęło mi dojście do odpowiedzi na to pytanie, że tej mety nie ma. To znaczy generalnie staram się żyć tak, żeby ten rok to był fajny rok, żeby się dobrze żyło. Staram się żyć tak, żebym się cieszył z upływu czasu. I pogodziłem się z tym, że nawet jeżeli jest jakaś meta, to ja nie wiem gdzie ona jest, jak ona wygląda. mogę optymalizować ten czas obecny, żeby on dawał mi radość, satysfakcję na tych różnych poziomach, bo czy jakaś pasja osobista, czy rodzina i to nawet też na pół dziele, bo jest żona i są dzieci, to są dwa osobne takie obszary, w których jest bardzo dużo satysfakcji, szczęścia i tak dalej. Do tego jest kwestia takiego własnego poczucia i to jest na przykład dla mnie ważne, że że ja mam wpływ na czyjeś życia, że to, co robię, realnie wnosi jakąś różnicę, że to nie jest tak, że te podcasty tam lecą, tylko ktoś je ogląda, coś wdraża, albo dostaje dzięki temu lepszą pracę, albo to jest też fajne. Czyli mam takie rzeczy, które są dla mnie ważne. Jak mówiłem ci o dwóch priorytetach, które mam na przykład teraz, to to są na przykład te zaniedbane rzeczy, które wydaje mi się, że żadna z tych dwóch rzeczy nie ma nic wspólnego z biznesem, żeby było jasne. to są zaniedbane rzeczy, które wydaje mi się, że jak je wdrożę, to będzie milej czas upływał.
Greg Albrecht: Nie ma myty. Zaniedbane to jakie to są rzeczy.
Szymon Negacz: No to w życiu wolałbym dla siebie, to taki głęboki poziom prywatności, wolałbym go nie poruszać, ale takie rzeczy, które wydaje mi się, że są zaniedbane i że mogę je wciąż mocno poprawić, nawet rezygnując z jakichś tam rzeczy tych biznesowych i mieć na to więcej czasu, nie.
Greg Albrecht: No nie, to jest takie… łatwe robić więcej tego, co przychodzi nam łatwo, a czasem trudno jest uciąć kawałek tego, co przychodzi nam łatwo, bo już mamy czarny pas i wrócić tam, gdzie mamy biały pas, ale to jest też bardzo ważne, żeby zdobyć ten kolejny pas. Ale wydaje mi się, że w ogóle teraz.
Szymon Negacz: Bycie konsultantem chyba umożliwia życie w ten sposób, bo ty pewnie też w swojej praktyce widziałeś wielu porozbijanych, nieszczęśliwych ludzi, którzy biegli, sami nie wiedzieli po co biegli i dokąd biegli, z dużymi ofiarami i być może tam jest jakaś fajna cyfra albo coś, czy można się tam gdzieś podpisać i powiedzieć, że było warto, ale w takich super indywidualnych rozmowach wychodzi często prawda, a ona jest taka jaka jest.
Greg Albrecht: No powiedziałbym, że… Bardzo wielu przedsiębiorców powiedziało mi kilka rzeczy, które do mnie mocno trafiły. Jedna z nich jest na pewno związana z dziećmi, jakościowym spędzaniem czasu z dziećmi i byciem w domu, kiedy te dzieci tam są. I zazwyczaj to jest opowiadane z perspektywy żałowania tego, że Mimo to, że to przyniosło mi ogromny sukces materialny, splendorowy, biznesowy w jakimkolwiek ujęciu, no to ten czas nie wróci, bo dzieci w pewnym wieku są tylko w pewnym wieku i że to jest taka duża rzecz.
Szymon Negacz: Bo ja dużo na Instagramie publikuję z wakacji, że wyjeżdżam. Mniej więcej 3-4 miesiące w roku spędzam poza dobę z dziećmi i z rodziną. Jednym z najczęstszych, najdziwniejszych komentarzy, które dostaję, to jest to, czy się nie boję tyle siedzieć poza firmą. Czy to nie spowalnia wzrostu firmy, albo czy nie boję się, że tam coś nie działa, jak mnie akurat nie ma. Bardzo dużo jest takich pytań. W sensie dla ludzi to nie jest jakoś ekstremalnie naturalne.
Greg Albrecht: Wiesz, myślę, że też jest tak, że czasem ludzie tak dużo pracują, że nie wiedzą w sumie z kim mieszkają i po co. To są już takie głębokie wątki, które dotyczą zarówno dzieci, jakby po co mi te dzieci, jak i partnerki czy partnera, po co mi ta osoba, kto to jest, przedsiębiorstwo zwane rodziną jest dobrze zarządzane, ale czy ci ludzie jeszcze się znają, więc są różne wyzwania, które są pochodną, asymetrii, która często jest źródłem ponadprzeciętnego sukcesu, bo też powiedzmy sobie, że każde światło rzuca swój cień i mnie się też wydaje, że warto jest mówić głośno o tym, że jeżeli mamy ekstremalnie wykręcone ambicje, no to myślę, że zawsze osiągamy te cele jakimś kosztem, czyli mam taką tezę, że statystycznie jest niemożliwe kreować ponadprzeciętne rezultaty netto w skali świata, nie w skali naszych osobistych celów, być może majętności czy czegoś, bez poświęcenia czegoś w zamian. I to myślę, że widać po bardzo wielu różnych osobach, które te cele osiągają. Co nie oznacza, że musimy spocząć na laurach i prowadzić jeden kiosk, czy chodzić i odbijać kartę, bo to jest Inna w ogóle kategoria życia, której bym nigdy nie wybrał, ale że…
Choć niektórzy idą na taki skrót myślowy. Tak, tak to interpretują i w dodatku wtedy są jeszcze bardziej nieszczęśliwi, bo jeżeli nie jesteś przedsiębiorcą, to nie masz prawa do zarządzania swoim czasem. To jest bardzo trudne i oczywiście na początku to prawo sprawia, że ten czas w całości inwestujesz, ale kiedy zauważasz to, że masz prawo do czasu, to pieniądz przestaje mieć w pewnym momencie znaczenie, jeżeli robisz dobre rzeczy, bo jesteś w stanie mieć pieniądz i nie mieć czasu, a czas jest wart każdy pieniądz, bo ten czas nigdy nie wróci. Więc myślę, że to jest taki… Taka układanka, a jeżeli jesteś w sytuacji, że musisz pracować 8 godzin dziennie lub 10, to nie masz ani tego, ani tego zazwyczaj. Chyba, że to jest tymczasowe i macie doprowadzić do jakiegoś punktu, ale statystycznie rzadko doprowadzić się do takiego punktu, w którym ten czas w całości możesz odzyskać lub w takim zakresie, który chcesz.
Szymon Negacz: Wiesz co, ja mam wiele takich tematów, w których słucham, jak ktoś mi na przykład mówił, co mnie kiedyś czeka i jak tego słuchasz, to masz takie… Może u mnie będzie inaczej.
Albo ja tam mam jakiś wyjątkowy wewnętrzny talent, który mi pozwoli tym zarządzić i u mnie akurat tak to nie wystąpi. I naprawdę praca konsultanta, kogoś, kto ma okazję widzieć wielu przedsiębiorców, to jest tak ogromny przywilej, bo to jest jak praca lekarza. Lekarz nie czytał o chorobach w książce, tylko on je widział w prawdziwym życiu.
Widział te rezultaty błędnie podejmowanych decyzji często przez dziesięciolecia. I uważam, że bycie konsultantem to jest bycie przedsiębiorcą i człowiekiem trochę na kodach, trochę oszukując, no bo ty masz okazję przeżyć znacznie więcej i mieć okazję wyciągnąć znacznie więcej wniosków niż tylko patrząc na siebie i swoich dwóch kolegów, czy tam jakąś bliską społeczność na przykład, nie. I to jeszcze często słyszysz te wnioski z poziomu szczerości, do którego niewielu innych ma dostęp, nie. Że tam Tam te wnioski naprawdę są grube i możliwość zobaczenia, najbardziej mam jednego takiego przedsiębiorcę przed oczami, który kiedyś płakał przy mnie, że on jest de facto więźniem, bo trzykrotnie próbował zbudować zespół zarządzający i mu się nie udało, bo niestety ma wiele podżerowanych kredytów personalnie na działalność spółki. Jest uwięziony, nie może z tego wyjść, bo jakby wyszedł, to idzie z torbami, ze wszystkim. Jednocześnie rynek spadł, nie ma popytu, nie potrafi się odnaleźć w nowym świecie marketingowym. W ogóle kilka osób go szukało po drodze i siedzi taki facet, który ma lat 60 i przez te błędne decyzje, nie wiem czy 60 czy 55, siwy był w każdym razie, ale to… I mam obraz tego gościa nieustannie przed oczami tego, gdzie miał tam kilkanaście lat sukcesów takich ogromnych, wielomilionowych zysków i tak dalej. Jak to zrobić, żeby świat mnie nie zrzucił w takie miejsce, w którym strasznie, strasznie nie chciałbym się tam znaleźć.
Greg Albrecht: No bo uważam, że trzeba dbać o transfer asetów z jednego koszyka do innych koszyków. To myślę, że jest jedna rzecz. Druga to, żeby oddzielać koszyki. Dlatego jak rozmawialiśmy przed nagraniem o inwestowaniu w startupy, to pewnie to nie jest najlepsza metoda pierwszego wyboru do tego, że jeżeli prowadzisz ryzykowny biznes, to realokujesz swoje asety dalej w ryzykowny biznes. Można znaleźć alternatywne modele, ale każdy.
Szymon Negacz: Ale znowuż, jeżeli masz w bezpiecznych inwestycjach tyle, że możesz przeżyć do końca życia, no to już jakby przeżyłem to w takim rozumieniu, że wiesz, no też nasz wspólny kontakt też mi w tym pomógł w niektórych inwestycjach, które są nazwijmy to długoterminowo bezpieczne. I generalnie inwestycje bezpieczne to jest najnudniejsza rzecz, jaką robiłem w życiu. W sensie jakby fajnie, że one są i fajnie, że można je zrobić, ale tam nic się nie dzieje. Jak one są na odpowiednim poziomie, no to co innego masz robić z tym kapitałem.
Greg Albrecht: Oczywiście. Punkt widzenia zależy od punktu siedzenia i od przestrzeni na drodze. I od aktualnych celów.
Szymon Negacz: To też jest ważne, że na przykład jeżeli mi sprawia przyjemność robienie różnicy w tych spółkach i nawet, wiesz, wyciąganie wniosków, uczenie się, chociażby jak inwestycja w Silver TV, z której się tam gdzieś tam śmialiśmy, no bo to jest, wiesz, coś kompletnie innego, z kompletnie innego świata. Ja literalnie miałem potrzebę wyjścia z tych spółek usługowych B2B, sprzedaż, marketing, ja tam już po prostu, wiesz, idę z cyrklem, już mniej więcej wiem co, gdzie i jak. A tu jest totalnie inne wyzwanie i takie, które brzmi ciekawie i fajnie jest je przeżyć po prostu.
Greg Albrecht: Dlaczego osiągnąłeś sukces.
Szymon Negacz: A skąd wiesz, że osiągnąłem sukces. Najpierw powinieneś zapytać czy.
Greg Albrecht: Oceniam, że tak.
W jakimś wymiarze. Oczywiście to jest kwestia definicji indywidualnej oceny, no ale populacyjnie powiedziałbym, że osiągnąłeś sukces. Czyli jeżeli chodzi o to, że jesteś w kategorii przedsiębiorca, prowadzący biznes konsultingowy, który na tym zarabia realne pieniądze, a nie miele i ma pewną wolność do podejmowania różnych decyzji. Oczywiście, że to nie jest pozbawione na pewno jakichś problemów.
Ja rozumiem to. Masy cały, tak. Jest cała masa, ale jakby jest pewien bufor bezpieczeństwa, pewne asety, pewne pewne elementy tego i takiego publicznego wizerunku i tego realnego, materialnego i pewnej wartości, którą nosisz. Czyli jest jakby kilka elementów, które się zgadzają. Ja to tak interpretuję. Wiadomo, że zawsze można więcej, lepiej, inaczej, a może trzeba było położyć się na plaży i gapić się w słońce, aż się wyschło na tej plaży jak ryba. Krótko mówiąc, wybrałeś ten scenariusz, osiągnąłeś pewne cele, Dlaczego uważasz, że, jaki był powód do tego, czy to jakieś doświadczenie z dzieciństwa, które cię pchnęło do tego, żeby wejść w pewien program. Co było takim elementem, który wytworzył ciebie najbardziej, czy gdzieś tam popchnął kulkę, która dzisiaj tyle innych kulek przesunęła.
Szymon Negacz: Wydaje mi się, że było kilka rzeczy.
Pierwszą rzeczą, która miała duże znaczenie jednak mimo wszystko jest podcast w rozumieniu takim, że w czasie, w którym ja wszedłem z podcastem było bardzo dużo dotacji unijnych, bardzo dużo szkoleń. Wydaje mi się, że bardzo niewielka dojrzałość w biznesach, żeby w ogóle korzystać z jakiegoś tam doradztwa w tej grupie biznesów. Oczywiście mówię o biznesach małych, średnich, dużych, ale dużych w rozumieniu nie korporacji, tylko takich, w których tam pracuje tysiąc osób.
Jest dalej ten jeden właściciel podejmujący wszystkie decyzje. Tam było bardzo dużo ego, no bo te spółki rosły często przez lata całe. Nie dlatego, że robiły coś świetnie, tylko być może dlatego, że koniektura, rynek rósł. I to rynek tort, na którym byli, rósł tak szybko, że szaleństwem by było nie rosnąć na szybko rosnącym torcie. Często wolniej niż prędkość wzrostu tortu, ale netto licząc cały czas bardzo fajnie. I ten podcast miał taki vibe pomocy tym ludziom radzenia sobie z samotnością bycia, z tym zagadnieniem rozwinięcia sprzedaży i marketingu. I tam jest musimy zwiększyć sprzedaż, musimy zwiększyć sprzedaż. Miałeś do wyboru książki, miałeś do wyboru szkolenia. No i pojawił się podcast, gdzie tak naprawdę krok po kroku, wydaje mi się, że w jakiś taki w miarę prosty, metodyczny sposób, ja tłumaczyłem jak zrobić spotkanie, jak zatrudniać handlowca, jak coś tam, jak coś tam, jak coś tam. No i w sumie kontynuuję tę drogę do dzisiaj i patrząc na nią po latach, jest cała masa osób, które będąc totalnie samotnym z tym wyzwaniem zwiększenia tego przychodu, miały jakiegoś gościa, który gada z mikrofonu, przepraszam, gada z głośnika w samochodzie, I część z tych rzeczy jest fajna, część jest niefajna, część mogę zastosować, część nie muszę i to jeszcze w miarę rozumiem, o czym on gada.
Greg Albrecht: A to właśnie dopiero wtedy to się wydarzyło, że ten podcast dopiero był momentem w twoim życiu, w którym wykułeś to. Który to był rok.
Szymon Negacz: Ja zacząłem nagrywać w listopadzie 2018, ale on zaczął realnie wnosić różnice gdzieś tak 2020-2021. I wtedy miałem bardzo duże wzmocnienie i ogromną pomoc, a mianowicie…
Pandemia. Jak się zaczynała pandemia, to ja tak naprawdę to miałem kilkanaście osób w firmie deklaratywnie, a w praktyce było ich dolne kilka. Miałem kilka takich wolnych elektronów, jakichś tam freelanserów, którzy mi w czymś pomagali. I wtedy biznes, powiem ci, biznes robił około 90-100 tysięcy miesięcznie wtedy, jak w marcu się zaczęło. I pojawienie się zewnętrznego bodźca tego, żeby zająć się tym obszarem w jakiś profesjonalny sposób, doprowadziło do bardzo szybkiego wzrostu zainteresowania leadów i wszystkiego. I wydaje mi się, że to, co było unikalne na tamten czas, to takie skomododyzowanie tej usługi doradztwa. Ona dotychczas była taka jakaś dziwna, niezrozumiała, wielka czwórka, kto to będzie, co to będzie i tak dalej. Pewnie 100 tysięcy to kosztuje jej w ogóle dramat. A tu wiesz, to było jasne, przystępne i nowa usługa w tej grupie docelowej skomunikowana tak, że oni to rozumieli i się przestali tego bać, że okej, przyjdzie jakiś gość, przeanalizuje nam proces sprzedaży i to, postawi rekomendacje i pomoże nam to naprawić.
To jest intelektualnie proste, nie. Jednocześnie na tamten czas totalnie świeże w tej grupie docelowej. Wydaje mi się, że zarówno świeżość tego modelu biznesowego… Świeżość też tego, kolejna rzecz, która miała duże znaczenie z perspektywy czasu, że to nie były projekty wyceniane, tak jak robiły to firmy doradcze, że ty do mnie przychodzisz i ja ci mówię, a ten projekt będzie kosztował 300 tysięcy. I ty musisz wyskoczyć z tych 300 tysięcy, tylko to był abonament miesięczny, czyli znowu zupełnie nowy model biznesowy w tej niszy. Wtedy wszyscy w biznesach, biznesów doradczych mówią, że to w ogóle się nie sprawdzi, to nie ma szans działać, a ja twierdziłem, że to wręcz ma szansę działać bardziej, bo sztywnie opisany projekt z działaniami, z odgórną kwotą, z opisanym zakresem w umowie, nie przystaje do rzeczywistości biznesu, która się zmienia momentalnie często, więc musimy się do niej dostosować. A działanie abonamentowe, czyli takie, że mamy na przykład dwa dni konsultanta w miesiącu i on prowadzi iteracyjnie ten proces, I proces się kończy wtedy, kiedy klient podejmuje decyzję, że się kończy. Kropka. I mamy klientów, którzy do dzisiaj jej nie podjęli.
Trwa to 6 lat, 7. I rozwijamy kolejne obszary, kolejne biznesy. Czyli też to miało znaczenie, że to było dla nich proste wydać, nie wiem, 5 tysięcy miesięcznie abonamentu versus podjąć decyzję o 300 tysiącach. Wielu klientów nas w czasie pandemii nie wypowiedziało nam umowy, a firmy szkoleniowe miały przerąbane. Bo my nie byliśmy w budżecie rozwojowym w tych firmach, tylko byliśmy w koszcie prowadzenia tego zespołu, szybszego rozwiązywania problemów, dochodzenia do rozwiązań i tak dalej. To miało przeogromne znaczenie wtedy i myślę, że to główne rzeczy.
Greg Albrecht: Czyli masz poczucie, że to było po prostu tych kilka elementów związanych z tym, a nie to, że ty jesteś wyjątkowy w jakiś sposób.
Szymon Negacz: Nie mam poczucia, że jestem jakoś super szczególnie wyjątkowy. Na pewno mam dar tego, że mi się łatwo opowiada, jest ten głos, tego podcastu się dobrze słucha i są takie rzeczy biologiczne, które mają na to duży wpływ, ale Wydaje mi się, że też było świeże to, że wszystkie te firmy doradcze były prowadzone przez osoby bardzo doświadczone zawodowo i biznesowo, co często budowało mur między tą firmą zgłaszającą się, czy tym przedsiębiorcą, który potencjalnie miałby się zgłosić po pomoc, A tutaj było taki, wiesz, friendly neighborhood consulting, nie, gościu wygląda jak w miarę normalny, gada jak w miarę normalny, ja też gadam jak w miarę normalny, to się zgłoszę, bo nie czuję tego, tej bariery między nami, nie, i to jest takie normalne. Rozumiem. I wydaje mi się, że to też mogło mieć duże znaczenie. To na pewno było wiele innych czynników, których nie widzę, nie dostrzegam, nie doceniam i tak dalej, i tak dalej, ale… Mógłbym gadać o wewnętrznych jeszcze, bo tam proces zarządzania, PDCA, metryki, KPI, oddawanie odpowiedzialności ludziom.
Greg Albrecht: Ale tak chciałem złapać esencję, jak ty postrzegasz to i też jak postrzegasz w tym siebie. Także rozumiem i dziękuję ci za to bardzo. O co cię nie zapytałem, a uważasz, że to ważne, tylko nie wszystko naraz, tylko jakaś jedna kluczowa rzecz.
Szymon Negacz: Nie wiem, nie myślę w ten sposób.
Greg Albrecht: Ale może jest coś, co jest dla ciebie dzisiaj ważne. Chciałbyś się tym podzielić z perspektywy jakichś swoich głębokich refleksji lub innych rzeczy, które postrzegasz jako istotne.
Szymon Negacz: Tak, myślę, że jest taka jedna rzecz, z którą ostatnio dużo chodzę. Uważam, że kiedyś dysproporcja pomiędzy zarządzającymi świadomie i nieświadomie tymi folwarcznymi była niewielka, bo koniunktura i to wszystko wynagradzało firmy, które były skuteczne w krótkim terminie i w krótkim terminie dostarczały jakość, produkt, towar, whatever, cokolwiek to było. I uważam, że wchodzimy w czas, w którym dysproporcja pomiędzy tymi dwoma rodzajami przedsiębiorstw będzie się skrajnie zwiększać. bo te chaotyczne nie mają procesów, nie są w stanie zastosować nowych technologii, AI, czegokolwiek. I też nastrój po stronie workforce’u pracowników jest taki, że też coraz bardziej uciekają świadomie w kierunku tych świadomie zarządzanych firm. I właśnie mam takie poczucie, że teraz te świadome firmy ze świadomym celem, niekoniecznie muszące się podobać każdemu, ale mające strategię, kierunek, pomysł na to, Będą miały piękny czas.
Greg Albrecht: Tak, myślę, że tak. Myślę też, że ciekawe i niekonwencjonalne będzie to, że mając silne kompetencje strategiczne i zarządcze będzie można… dużo mniejszym zespołem realizować dużo większe cele, zatem siła biznesu i jej kaloryczność biznesu będzie bardziej przystępna, bo będzie mniejsza bariera inwestycyjna do tego, żeby wejść w konkretną kategorię.
Szymon Negacz: Jeżeli masz wiedzę jak to zrobić.
Greg Albrecht: Oczywiście, ale to będzie demokratyzowało w jednym ujęciu takim finansowym wchodzenie w różne kategorie biznesowe i też będzie pozwalało w mojej ocenie przedsiębiorcom zachować dużo wyższą jakość życia przy kreowaniu podobnej dźwigni wpływu ze względu na mniejsze zaangażowanie czasu w prowadzenie biznesu i myślę, że widać to już dzisiaj i sądzę, że technologia to będzie też stymulowała i tego nam życzę.
Szymon Negacz: I czeka bardzo trudny czas te firmy, które tak płyną sobie i płyną i nie wiedzą gdzie i po co i dlaczego akurat tak.
Greg Albrecht: I że tyle osób i oni muszą wszyscy być i te wszystkie magazyny musimy mieć i te wszystkie towary. To było od zawsze. Dokładnie.
Szymon Negacz: Kiedyś sprawdziliśmy, że to działa.
Greg Albrecht: I tak już pozostaliśmy. Tak jest. Dziękuję Ci bardzo Szymon.
Szymon Negacz: Ja dziękuję za zaproszenie. I dziękuję też Wam.
Greg Albrecht: Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners. Mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching.
