Bądź na bieżąco – nasz newsletter
Umów się na konsultację
zapisz
się

Wiktor Schmidt – Netguru: od kodowania dla drobnych klientów do prowadzenia 600-osobowego zespołu

41 min czytania
Button
Marcin Prokop – szczery wywiad w Greg Albrecht podcast
00:00
00:00

Opis odcinka – Wiktor Schmidt (Netguru):

Wiktor Schmidt – Executive Chairman i współzałożyciel Netguru, firmy oferującej usługi doradztwa, tworzenia oprogramowania oraz projektowania produktów cyfrowych.
Wiktor reprezentuje Netguru w mediach i na wydarzeniach branżowych oraz współprowadzi kluczowe inicjatywy, takie jak wspieranie różnorodności w firmie i wdrażanie strategii zrównoważonego rozwoju.

Pod jego kierownictwem Netguru stało się jedną z najszybciej rozwijających się firm w Europie, wyróżnioną m.in. przez Financial Times, Deloitte i Forbes. Obecnie firma ma na koncie ponad 600 ukończonych projektów i zatrudnia ponad 600 osób pracujących zdalnie lub w jednym z dziewięciu biur.

Wiktor Schmidt działa aktywnie jako mentor w środowisku technologicznym poprzez organizacje takie jak YPO, Hive61 i Startup Weekend. Wiktor jest również inwestorem w kilku startupach technologicznych i członkiem rady nadzorczej Ten Square Games, darmowego studia gier.

Z rozmowy dowiesz się m.in.
– Co jest barierą rozwoju firm software’owych, których wzrost hamuje ok. 30-50 pracowników
– Czym jest YPO i jaką wartość dała Wiktorowi,
– W jakim celu Wiktor zmienił rolę z CEO na Chairmana,
– Jak uczyć się bycia liderem i czy to jest istotne,
– O łączeniu zespołów po przejęciu,
– Kogo w polskim biznesie warto obserwować.

Dołącz do bezpłatnego klubu Greg Albrecht Podcast:
http://www.gregalbrecht.io/klub

Wideo – Wiktor Schmidt (Netguru)

Film

Transkrypcja – Wiktor Schmidt (Netguru):

Nadeszła wiekopomna chwila, bo – po różnych próbach, rozmowach i po jakimś czasie – udało mi się namówić do udziału w podcaście Wiktora Schmidta 1, założyciela Netguru 2 3, co mnie bardzo cieszy. Cześć Wiktor.

Cześć. Namówiłeś mnie już dawno, ale trochę bardziej logistycznie nie udawało się nam zgrać na spotkanie.

To prawda, bo też zawsze są jeszcze pewne wyzwania, ale cieszę się, że możemy być tutaj w warszawskim biurze Netguru i rozmawiać o tobie, o twojej firmie i o życiu. Takie są trzy główne tematy. Co o tym sądzisz?

Super. Dzięki wielkie za zaproszenie, bardzo mi miło, mam nadzieję, że coś ciekawego będziemy mogli opowiedzieć.

Zacznę od końca, bo nie tak dawno temu zobaczyłem na LinkedInie, że zmieniłeś swoją rolę CEO na Chairmana. I o ile w krajach anglosaskich jest to może coś, co się samo tłumaczy, to chciałbym zrozumieć, tak żeby każdy wiedział, dlaczego ta zmiana, na czym ona polega?

Tak. W polskim systemie prawnym co najmniej, to jest trochę sztuczny twór, myśmy go wymyślili wewnętrznie jako taka…, właśnie benchmarkowaliśmy się raczej firmami niepolskimi. Technicznie jestem w zarządzie nadal, natomiast to, jak o tym myślimy, to jest sposób na to, żebym… Kolokwialnie, mam dużo mniejsze wyrzuty sumienia, że mnie nie ma w biurze tak dużo, bo spędzam bardzo dużo czasu poza biurem, nasi klienci są właściwie na całym świecie, więc jednym z elementów jest to, że staram się spędzać z nimi więcej czasu, staram się spędzać więcej czasu z naszymi partnerami, którzy też są raczej poza granicami Polski. W jakimś sensie reprezentuję firmę, jestem trochę twarzą firmy, w takich sytuacjach jak dzisiejsza, ale też na konferencjach. Tak, że spędzam dużo czasu poza codziennym day to day firmy. I to nam się…. na razie bardzo mało czasu jeszcze minęło, ale na razie nam się to bardzo dobrze sprawdza i wydaje mi się, że jest to nietypowe, ale widzimy, że to przynosi dobre efekty, to operacyjnie ma sens.

Czyli z perspektywy operacyjnej zmiana polega na tym, że nie jesteś bardzo blisko operacji wewnętrznych, raczej jesteś elektronem zewnętrznym, reprezentantem, ambasadorem marki na zewnątrz, jesteś bliżej klientów, bliżej rynku.

Dokładnie. Wydaje mi się, że tak jest. Wracając do kolokwialnego spojrzenia, jak wracam po 2 tygodniach z wyjazdu, gdzie byłem na spotkaniach z klientami, czy na konferencjach, to nie mam setek czy więcej nawet maili do nadrobienia, tylko wiem, że takie operacyjne, codzienne rzeczy się dzieją de facto bez mojego udziału.

A czy poza praktycznym aspektem, czyli po tym trochę wyjściu z roli operacyjnej do roli wizjonersko-zewnętrznej, czy ma to jeszcze jakieś inne implikacje, ta nazwa chairman?

Na pewno tak, bo jak sobie poczytamy definicję, to ona ma właśnie takie konotacje bardziej strategiczne, bardziej właśnie związane z próbą myślenia o wizji, o tym co będziemy robić przez kolejne 10 lat. Staram się skupiać dużo na tym, żeby kontynuować budowanie i utrzymywanie naszej kultury. Rośniemy prawie 100% rok do roku przez ostatnie parę lat i to powoduje, że ta kultura jest… jesteśmy z niej bardzo dumni, ale jest coraz więcej pracy, żeby ją utrzymywać i rozwijać, i budować tak jak chcemy, żeby ona się rozwijała. Tak, że nad tym spędzam dużo czasu i energii powiedzmy mentalnej, jak to możemy robić. Są rzeczy, do których dużo trudniej dorzucić prosty KPI 4, ale uważamy, że są super ważne i nie da się prowadzić i skalować biznesu takiego jak nasz, czyli opartego w ludziach, bez aktywnego działania w tym kierunku. I to jest coś, o czym dużo myślę.

A z perspektywy kogoś, kto jeszcze nigdy nie słyszał o Netguru? Może są jeszcze tacy ludzie. Jak byś powiedział, czym zajmuje się Netguru i co ją wyróżnia?

Myślę, że jest dużo takich rzeczy, jest też dużo pracy przed nami. Myślimy o sobie, że jesteśmy firmą, która pracuje z przedsiębiorcami, innowatorami i pomaga im zmieniać świat przez software. Czyli to jest powiedzmy wizja wysokopoziomowa. Natomiast bardziej przyziemnie o tym myśląc, to jesteśmy firmą software’ową, konsultingową, wymyślamy i tworzymy software dla naszych klientów i z naszymi klientami. Czyli przychodzą do nas start-up’y, przychodzą do nas większe korporacje i razem z nimi budujemy różnego rodzaju software’y. I to jest wszystko, od platform, aplikacji, systemów machine learningowych, AI-owych, projektowania interfejsów, wszystko co jest związane dzisiaj z nowoczesnym softwarem.

Czyli jesteście wsparciem przy wprowadzaniu nowych produktów, nowych rozwiązań na rynek, ale też do wewnątrz, jakieś optymalizacje różnych procesów wewnętrznych z wykorzystaniem technologii?

Więcej na zewnątrz, dużo bardziej pracujemy z klientami nad takimi właśnie interfejsami do ich klientów, czasami też wewnętrznych, do pracowników, ale takich, gdzie duży element wszystkiego to jest właśnie product design, jak to ma wyglądać, jak to ma działać, jaki ma być experiance użytkownika. Ale tak, jesteśmy partnerem, który umie budować software prawie niezależnie od branży.

W Polsce powstało, na przestrzeni ostatnich 30 lat, firm, które zajmują się sofware’m – setki, tysiące, podejrzewam, potocznie nazywa się je softwarehouse’ami. Tych firm jest x, one czasem osiągają pewien punkt, w którym nie mogą rosnąć. Rozmawiałem o tym z paroma moimi znajomymi, którzy robią podobny, powiedzmy, biznes, czy doradzają firmom stricte właśnie software’owym. Tutaj mój kolega Romeo Man 5, on właśnie opowiadał mi o tych różnych wyzwaniach i…

Znam, tak.

Znasz, tak? No właśnie. I gadaliśmy o tym, bardzo lubię z nim rozmawiać, bo on tak fajnie, analitycznie do tego podchodzi, i zresztą przytaczał was, jako ciekawy case, firmy, która przełamała te bariery wzrostu. Jestem bardzo ciekaw, co pomaga i pozwala na to, żeby firma przełamała pewną barierę wzrostu. Bo rozmawiam z kimś, kto ma 100-osobowy softwarehouse (w cudzysłowie, wiem, że to słowo trochę brzydkie), no i świetnie performuje, ale mówi, kurczę, jak przejść od 100 do 600?

To jest dobre pytanie. Ja mam na to teorię, która wynika może z naszych doświadczeń, nie wiem czy jest uniwersalna. Natomiast moje poczucie jest takie, że ta branża, w której jesteśmy, bo nie wiem czy to się aplikuje do innych branż, natomiast ta, w której jesteśmy, czyli tworzenia software’u, ma taką specyfikę, że rynek jest gigantyczny już dzisiaj i rośnie bardzo, bardzo szybko. I trzecim elementem jest to, że zapotrzebowanie na te usługi jest dużo większe, niż jest dostępnych powiedzmy ludzi czy firm, którzy mogliby je świadczyć. Czyli to jest dość specyficzna branża, to jest oczywiście bardzo dobry rynek, na którym można być, czyli myślę, że każdy w każdej branży marzy o takim rynku, gdzie te mechanizmy tak działają. Natomiast ryzyka, jak się jest w tej branży, są takie, że w dużym stopniu, może nie do 100 osób, ale myślę, że do 30 do 50-osobowych zespołów, takie firmy można rozwijać praktycznie nie inwestując, albo inwestując bardzo niewielkie nakłady w sprzedaż i marketing. Przez to, że rynek jest chłonny i tak ssie, to robiąc dobrą robotę, czy rzeczywiście dowożąc tę usługę, którą się robi – samym word-of-mouth (ustnym) marketingiem, czyli dzięki klientom, którzy polecają nasze usługi innym klientom – można urosnąć do tej skali. I to jest, wydaje mi się, jeden z powodów, dla którego tak dużo firm powstało. Rzeczywiście mając skille i robiąc dobrą robotę, można stworzyć średniej wielkości biznes, który wydaje mi się, jest też z punktu widzenia founderów bardzo fajnym, lifestyle’owym biznesem, z którego można dobrze żyć, mieć pracę, którą się lubi, bo to są często ludzie, włączając w to mnie, którzy mają background technologiczny. To jest po prostu dobry biznes dzisiaj i pewnie jeszcze przez dobrych parę lat to będzie dobry biznes. Natomiast ryzyko, które jest z tym związane jest takie, że przez to, że nie budujesz mięśni sprzedażowych i marketingowych, to jak dochodzisz do momentu, gdzie zaczyna to już być trochę trudne – i według mnie to jest właśnie około 50, może do stu jeszcze można dociągnąć, w cudzysłowie – to nie masz mięśni, czyli nie masz dobrze zbudowanego contentu. My dużo energii wkładamy w content marketing 6, w różnego rodzaju działania właśnie marketingowe, i też employer branding’owe, i też w cały proces sprzedażowy. Tak, że my mamy duże zespoły, które to dzisiaj robią i relatywnie wcześnie w to zainwestowaliśmy. Jednak później, wydaje mi się, niż każda inna firma w innej branży. Mając pewnie 30 osób na pokładzie, jeszcze nie mieliśmy sprzedaży zbyt rozwiniętej i marketingu, to było coś, co w dużym stopniu robiliśmy jako founderzy. Natomiast relatywnie wcześnie w stosunku, wydaje mi się, do średniej w branży w to zainwestowaliśmy, mimo że pewnie nie musielibyśmy, żeby jeszcze przez rok czy dwa rosnąć. I to jest coś, co, mi się wydaje, jest dużym ryzykiem i pułapką, w którą można łatwo wpaść. Dochodzisz do 50 czy 100 osób bez tych mięśni i nagle się okazuje, że ciężko iść dalej bez sprzedaży i bez marketingu. To jest moja teoria. Nie wiem na ile ona jest prawdziwa, ale obserwując trochę rynek – bo robimy też trochę akwizycji – to często ci founderzy, z którymi my rozmawiamy, przychodzą i właśnie coś takiego mówią. To czasami są inne słowa, to czasami wybrzmiewa między słowami, ale wydaje się, że właśnie to jest ten element, którego czasami brakuje, żeby przejść na ten kolejny poziom.

To jest bardzo interesująca obserwacja, bo też potwierdza się w różnych biznesach, z którymi współpracuję i które niekoniecznie są stricte technologiczne. Czyli jeżeli jest taka grupa subject matter (przedmiotowych) ekspertów, którzy dowożą pewną wartość i jest nawet czasem CEO który ma po prostu tylko drive, powiedzmy, technologiczny czy merytoryczny, to długo potrafią ignorować ten meta poziom, meta poziom biznesu.

Tak.

Czyli to, co nie jest stricte produktowe, ale to, co wspomniałeś, czy to jest marketing, czy to jest HR, czy to są nawet dobrze poukładane finanse – te wszystkie elementy, które tworzą tkankę biznesu jako całości, i które budują pewną strukturę i które są wymagane do tego, żeby skutecznie współzawodniczyć na rynku i budować długoterminową wartość.

Absolutnie, tak.

Szczególnie, rzeczywiście, jest walka o talent, wiadomo, więc to też trzeba robić, tak?

Tak.

Jest walka o wyróżnienie się, czy o najciekawszych klientów. No bo klienci są, ale pytanie, kogo chcesz obsługiwać?

Tak.

Czy chcesz obsługiwać, nic nie ujmując, sklepik z pieczarkami, czy chcesz obsługiwać globalne brandy.

Tak, wydaje się, że to też jest ważny punkt w tym wszystkim. Rzeczywiście, przez to, że rynek jest taki chłonny, a klienci są różni, tak jak mówisz …. i to pewne nawet nie chodzi o to z jakiej są branży, czy nawet jakiego są rozmiaru, bo my pracujemy też z małymi startupami. Natomiast, po prostu część klientów z różnych względów ma większe budżety, część ma mniejsze budżety. Część jest bardziej price sensitive (wrażliwa na cenę), część jest mniej price sensitive. Tak, że mając odpowiednią skalę, odpowiedni marketing, sprzedaż i mając odpowiednią administrację, która tamte rzeczy może prowadzić, możemy być bardziej selektywni i możemy klientów wybierać bardziej strategicznie. Albo po prostu tacy do nas trafiają. Wydaje mi się, że jest ważne i widzimy to mocno wraz z tym jak rośniemy, że jednak ze wzrostem i z budowaniem brandu i skali, po prostu klienci, którzy do nas przychodzą, przychodzą do nas dlatego. Nie tylko dlatego, że na poziomie typowo merytorycznym mamy dobry zespół, który robi dobre rzeczy i dowozimy, i pracujemy po prostu dobrze na poziomie higienicznym, tylko przychodzą do nas, bo czują, że to co zrobiliśmy do tej pory, że ten brand, że nasi poprzedni klienci, nasze portfolio jest tak silne, że oni w ten sposób minimalizują ryzyko. Pewnie wszyscy wiemy jak działa brand w… Nie wiem, idziemy do McDonalda pewnie w krajach których nie znamy, bo mamy poczucie, że tam na pewno się nie zatrujemy. I to wszystkie duże consultingi, czy duże firmy, też w jakimś sensie na tym korzystają, że wiemy, że możemy pójść do tego brandu, nie wiadomo czy to będzie najlepszej jakości usługa, ale wiemy, że higieniczna jakość będzie, bo oni sobie nie mogą pozwolić na to, żeby nie dowozić dobrej usługi.

Tak. No i brand to też obietnica jakiegoś fun’u, jakiegoś doświadczenia.

Dokładnie.

Bo myślę, że w kontekście tego co wy robicie, istotne jest to, żeby ten interfejs komunikacyjny i interfejs biznesowy był o tyle fajny, żeby być partnerem dla klientów w kreowaniu rozwiązań, a nie tylko dostawcą kodu, mówiąc w daleko idącym uproszczeniu.

Zdecydowanie, my o tym mówimy na każdym poziomie de facto, na poziomie rekrutacyjnym tak samo, ja często staram się to powtarzać, że w naszej branży, w naszej pracy, to tworzenie kodu, już bardzo na poziomie samego delivery, ono jest ważne, ale to jest być może połowa tego, co my robimy jako firma, czy jako pewnie nawet indywidualna osoba, która pracuje na tych projektach. Druga połowa to jest komunikacja. Bo można budować najlepszy na świecie kod, najlepszy na świecie projekt, design, jakiś wireframe, ale jeżeli budujemy coś, czego tak naprawdę klient… I ten klient może być wewnętrzny i zewnętrzny, bo to też nie tyczy się tylko firm usługowych, wydaje mi się, że firmy produktowe tak samo. Jeżeli mamy, taki klient wewnętrzny, czyli jakiś product owner, z którym pracujemy w zespole, jeżeli nie umiemy się komunikować i tak naprawdę nie dowozimy tego, czego potrzebuje rynek czy klient, no to trochę nie ma to do końca sensu.

Z jakich klientów jesteś – to jest zawsze trudno wartościować – bardzo dumny? Może o jakich klientach chciałbyś opowiedzieć, którzy będą z jednej strony rozpoznawalni dla słuchaczy, a z drugiej strony może jest jakiś fajny projekt, o którym możesz opowiedzieć i uważasz, że on jest, wow, gdzie wnieśliście fajną wartość.

Super trudno wartościować, my dzisiaj mamy na tapecie 130 projektów jednocześnie. Tak, że samo dzisiaj moje powiedzenie o jednym z naszych aktualnych projektów oznacza, że 130-parę innych zostaje z tyłu. A chyba przez te ostatnie 11 lat zrobiliśmy 600 różnych, mniejszych lub większych, projektów.

To też niezła krzywa wzrostu, jak przez 11 lat zrobiliście 600, a teraz równocześnie robicie 130.

Tak, my mamy 100% rok do roku prawie, tak że to jest super trudno. Wiesz, ja też czasami słyszę o jakimś projekcie, o którym nie wiedziałem, że go robimy, i mówię, wow, ale to jest świetny projekt, ale fajnie, że takie rzeczy robimy. Tak, że to jest aż czasami dla mnie trudne, że rzeczywiście jest to ciężko po prostu objąć. Staram się być blisko naszych klientów i ci klienci często, szczególnie ci więksi, pracują z nami nad portfoliem projektów. Czyli pracujemy z dużymi brandami, które same mają wewnętrznie portfolio iluś tam projektów, z którymi pracują, a my z nimi pracujemy nad jakąś mniejszą grupą. Ja się super cieszę czasami z takich właśnie mniejszych projektów, są takie rzeczy, o których nawet często mówimy, już my sami wewnętrznie mamy dużo takich case studies na stronie, bo jesteśmy z tego dumni. To są projekty, gdzie rzeczywiście startujemy od zera z founderem, który ma wizję i który chce coś zrobić w danej branży. Jeden z projektów, o którym często mówimy, to jest taki Uber dla osób starszych, to jest aplikacja, gdzie analogią do samochodów są ludzie, którzy zajmują się opieką nad osobami starszymi w ich domach. Czyli jeżdżą po domach osób starszych i pomagają im z codziennymi obowiązkami, i ta aplikacja jest sposobem na to, żeby optymalizować ich pracę i pomagać po prostu większej grupie ludzi danego dnia niż mogliby, gdyby to było bardziej manualne…, w manualny sposób. Tak, że to są eksperymenty, start-up’y, z którymi pracujemy i które… To też jest trudne w naszej pracy, że bardzo dużo nie wychodzi, bo to są po prostu start-up’y, takie same biznesy start-up’owe, jak cała branża, czyli 90% projektów okazuje się nieudanym eksperymentem. My się z tego cieszymy, bo stworzyliśmy coś ciekawego, natomiast po prostu rynek tego nie przyjął, egzekucja być może nie była idealna, nie udało się zdobyć finansowania, jest wiele różnych powodów. I tak samo wśród naszych klientów dużych, czyli typu Volkswagen czy IKEA, z którymi pracujemy i eksperymentujemy również. Często te projekty, jak się okazuje, też są eksperymentami, na których się nauczyliśmy czegoś, ale które nie przyniosły efektu. Natomiast jest też dużo fajnych sukcesów. I teraz jednym z dużych wyzwań z kolei z drugiej strony naszej barykady – bo my pracujemy dużo ze start-up’ami i z dużymi korporacjami, to są dwie strony – i z tymi dużymi korporacjami pomagamy im budować trochę bardziej start-up’owe projekty. Start-up’y mają ten minus, że często nie wychodzą, często mają bardzo ograniczone budżety. Korporacje mają ten minus, że duża część z nich lubi podpisywać dużo różnych NDA 7 i nie lubi, żebyśmy mówili, że z nimi pracujemy. Tak, że startupy są fajne, bo możemy dużo o nich opowiadać, ale często nie wychodzą. Korporacje są fajne, bo możemy z nimi pracować i jest dużo ciekawych projektów, ale często nie możemy o nich mówić. Tak, że to są wyzwania tej branży dla nas.

W pełni to rozumiem. A z perspektywy, powiedziałeś o finansowaniu start-up’ów, i od razu przychodzi mi do głowy temat, czy wy kiedyś w Netguru pozyskiwaliście inwestycje, czy jesteście w całości zbootstrapowani, jak to się mówi.

My, jako firma, jesteśmy w całości zbootstrapowani, tylko że to trudno porównywać z rynkiem start-up’owym, bo jesteśmy firmą usługową, która rośnie, tak jak mówię, 100% rok do roku, na jakieś 20% EBITDA-dzie 8, więc nie potrzebujemy finansować się zewnętrznie do day to day biznesu. Natomiast robimy akwizycję i myślę, że w najbliższym czasie będziemy się finansować trochę pod kątem kolejnych akwizycji, bo to już są większe inwestycje, na które potrzebujemy finansowania zewnętrznego.

W jaki sposób zarządzacie problemem różnic kulturowych między organizacjami, które przejmujecie? Bo to jest też temat, z którym często się mierzę w mojej pracy, powiedzmy takiej, gdzie działam z zarządami, z liderami i pomagam wyzwania pokonywać. I wiem, że wszystko na papierze zawsze wygląda idealnie, to będzie idealny fit, ale czasem jedna osoba gdzieś w organizacji, nowej, czy tej przejmującej, jakkolwiek to zwał, lub też różnice kulturowe mogą być tak ogromne, że niestety, niewiele zostanie czasem z przejmowanej organizacji, bo po prostu nie będzie fitu kulturowego, będą jakieś tarcia, będą różnice w modelu pracy i sporo talentu… Szczególnie, że u was materiałem akwizycji jest też w dużym stopniu talent. Bo brand macie, więc potrzebujecie talent. Czyli jak sprawić, żeby ten talent przetrwał zmianę kulturową?

To jest dobre pytanie, mamy już trochę doświadczenie w tym, ale myślę, że nadal jest dość ograniczone i teraz trochę mogę ci o tym więcej opowiedzieć. Natomiast rozmawiałem w tym tygodniu z kimś, kto robi takich akwizycji dziesiątki, myślę, na przestrzeni ostatnich lat. Ta osoba mi powiedziała, że jedną z największych lekcji, które oni mają, to jest to – po tym jak czytali o tym, pracowali z tym wiele czasu i przygotowali się do akwizycji – że zwykle nie doceniasz tego jak dużo pracy jest po podpisaniu deala. I w każdej książce o akwizycji, którą czytasz, jedną z głównych rzecz która jest to. Wszyscy się cieszą, podpisaliśmy deala, jest akwizycja zrobiona, wrzucamy press release (notkę prasową), list do mediów, wszyscy się cieszymy, dużo pracy wykonaliśmy, bardzo byliśmy zapracowani przez czas due diligence 9 i całego procesu, ale tak naprawdę dopiero teraz się zaczyna prawdziwa praca. Wiele publikacji mówi o tym, że nie doceniasz tego nigdy. I ta osoba mi powiedziała, że czytając te wszystkie książki, wie, jak nie doceniała tego, ile to jest pracy. Czyli to jest niesamowite, jak bardzo bez takiego punktu widzenia ktoś, kto tych akwizycji robił mało, albo w ogóle – jak bardzo się często skupiamy na deal makingu, czyli przed podpisaniem umowy akwizycyjnej, a jak mało na tej rzeczywiście dużej pracy, która jest po. Nasze doświadczenia są na razie dość pozytywne, ale wydaje mi się, że mamy bardzo dużo szczęścia. Oczywiście każda organizacja ma różną kulturę, natomiast jednak technologia powoduje, że pewne elementy tych kultur są wspólne. I robiąc te wszystkie akwizycje, które robiliśmy do tej pory, na pewno mieliśmy różnice kulturowe, ale jednak nie podstawowe. Jak na przykład firma dystrybucyjna przejmuje fabrykę, to jest w ogóle zupełnie inny świat, bo okazuje się, kurczę, że tutaj my jesteśmy sprzedawcami, zajmujemy się dystrybucją, a tu nagle mamy ludzi, którzy na produkcji coś robią i w ogóle jest inny sposób myślenia, inne narzędzia, inne sposoby komunikacji. U nas jednak to jest wszystko… bywa, że po prostu musimy ludzi przenieść z jednego Slacka 10 na drugi Slack, od strony komunikacyjnej, logistycznej. Tak, że integracje procesowe są często bardzo, bardzo łatwe i te kultury są jednak, myślę, w 90% podobne, ale te 10%, które zostaje, zawsze jest wyzwaniem. Nie mieliśmy do tej pory żadnych dużych problemów z tym związanych, ale jest to po prostu zawsze dużo pracy. I tak samo wewnętrznie w organizacji, tak jak zacząłeś mówić właśnie, która jest przejmowana, i w organizacji, która przejmuje, może się coś pojawić. Trzeba komunikować, trzeba rozmawiać z ludźmi, trzeba przepracowywać pewne niuanse zawsze.

Tak. To też się potwierdza w moich doświadczeniach. Powiedziałbym, że właśnie to słowo, którego użyłeś, czyli komunikacja, jest niedoceniane w kontekście tego typu procesów. Żeby zarządzić tymi obawami w pierwszej kolejności, po obu stronach i co będzie, żeby to nie było komunikowane post fatum, żeby w miarę możliwości, w ramach procesu, na ile to jest możliwe, włączać ludzi w proces integracji na możliwie wczesnym etapie, nawet na etapie poznawania się, na ile to jest możliwe oczywiście, w procesie due, kiedy już są jakieś decyzje. Bo widziałem przypadki i nawet w bardzo dużych organizacjach, gdzie jest to robione tak, że potem jest tragedia, ludzie po prostu się boją, więc uciekają, proaktywnie uciekają z organizacji, która jest przejmowana, bo boją się o jutro, więc wolą sami wziąć sprawy w swoje ręce. I ci najbardziej aktywni, największe talenty, mówią, okej, ja jestem mocny, nie będę ryzykował tego niepewnego środowiska, po prostu złapię temat w swoje ręce i pójdę proaktywnie szukać w nowym miejscu pracy. I to jest, myślę, ogromne ryzyko, które z tego wynika. A w takim human heavy industry (sektorze bogatym w ludzi), w jakim jesteście, talent to jest, myślę, 80-90% wartości.

Tak. To jest zdecydowanie tak i u nas talent jest w jakimś sensie najważniejszy. Myślę o tym w ten sposób, że największym wyzwaniem, jak ktoś dołącza do Netguru nie bezpośrednio, tylko poprzez akwizycję, jest to, że ci ludzie się na to nie zapisywali. Każda osoba, która dołącza do nas z rekrutacji, powiedzmy, organicznej, podejmuje świadomie tę decyzję. Ja chcę być partnerem, chcę dołączyć, chcę pracować razem z tymi ludźmi, podoba mi się to, jaką mają kulturę. My dużo o tym mówimy na zewnątrz, tak że jest w miarę transparentne, kim jesteśmy, jakie mamy wartości, czego się możesz spodziewać dołączając do Netguru. Natomiast wszyscy ludzie, którzy dołączają przez akwizycję, nie mieli takiej możliwości wyboru i to jest trudne, bo oni wybrali sobie coś innego, a teraz nagle są w czymś innym. Tak, że to jest chyba dla nas największe wyzwanie.

Mówisz o kulturze w Netguru i to jest takie fajne słowo, które dla wielu osób, które prowadzą szczególnie mniejsze firmy, brzmi abstrakcyjnie. To znaczy, czym ta kultura jest w twoim rozumieniu?

To jest trudne pytanie. Kilka takich rzeczy, w których, wydaje mi się, zorientowaliśmy się, być może to intuicyjnie wiedzieliśmy, ale zaczęły się pojawiać na pewnym etapie. Wielu ludzi, wydaje mi się, czasami myśli, że kultura to jest to, że chodzimy w biurze w klapkach, albo mamy fajne cool biuro z tablicą, jak my tutaj mamy, i że to jest właśnie element tej kultury. I to pewnie jest mały element folkloru może bardziej, niż kultury organizacyjnej. Dla mnie kultura to są głównie wartości i to, w co wierzymy. I te wartości, które my bardzo mocno staramy się, żeby były rzeczywiście przez firmę przeżywane. Dużo ludzi krytykuje wszystkie mission statement (opis misji, hasło przewodnie), values (system wartości), takie właśnie wysokopoziomowe dokumenty w korporacjach, bo mają często poczucie, że one są tylko na papierze, dostajesz je w książeczce na początku, jak zaczynasz pracę. Potem zaczynasz się rozglądać po organizacji i w pierwszym tygodniu widzisz, że właściwie nikt nie zwraca na nie uwagi, w sensie, że one są jakieś, a decyzje są podejmowane zupełnie inaczej, na podstawie KPI-ów, kwestii związanych ze strategią firmy, która jest oderwana od tego. My bardzo mocno staramy się, żeby te wartości rzeczywiście były wskazówkami, jak możemy podejmować codzienne decyzje.

To jaka praktyka wspiera to, żeby przy organizacji, która dziś zatrudnia 600 osób, kultura przenikała z twojej głowy, i głowy osób innych w zarządzie, do każdego człowieka, który nie tylko już jest onboard, ale nawet uczestniczy w procesie rekrutacyjnym.

Dla mnie pierwsza rzecz, która jest kluczowa, to jest to, że to nie może być tak jak ty to opisałeś. Nie jest tak, że kultura przenika z mojej głowy jakimś światłem, oświetla wszystkich innych. Kultura to jest coś, co budujemy wszyscy razem, jako zespół. I jeżeli ta kultura właśnie ma świecić tylko i wyłącznie od founderów, to to będzie super trudne. Bo to jest najłatwiejszy sposób na to, żeby zrobić coś takiego, czyli napisać sobie… founderzy sobie usiądą, czy zarząd, ktokolwiek usiądzie, napisze te wartości i potem będzie mówił, tak macie żyć, tak? U nas kultura była, i też dużo ludzi o tym mówi, jak budujesz sobie … bo to wiadomo, jak zaczynasz, to nikt takich rzeczy nie spisuje. Może niektórzy spisują, ale jest to super mało prawdopodobne, że spisujesz to od razu w formie ułożonej. Tak, że takie rzeczy pewnie się zwykle robi jak już masz jakąś skalę, ale sposób w jaki się to robi…. to dużo ludzi mówi, że wartości się nie wymyśla, wartości się nie buduje, wartości się odkrywa. Czyli siada się i się zastanawia, jakie są nasze wartości jako organizacji. Już dzisiaj, tak? Oczywiście one mogą być trochę aspiracyjne, możemy je próbować w jakimś kierunku ewaluować powoli, ale musimy być szczerzy ze sobą, jakie mamy dzisiaj wartości, po prostu spisujemy je i mówimy, to są nasze wartości i teraz tylko chcemy je zachować, ewentualnie ewaluować. I wydaje mi się, że jest kluczowe. Zależy nam, żeby one emanowały nie z góry, tylko żeby emanowały z całej organizacji. Czyli jak dołączasz do nas, to chcielibyśmy, żebyś słyszał je z ust każdej osoby, która jest elementem twojego onboardingu. Ktoś robi prezentację pewnie o tych wartościach, więc bardziej formalnie ci pokazujemy, jest ich 7 11, są takie a nie inne. Ale często jak rozmawiamy potem z ludźmi, którzy dołączają do nas, na przykład po 2 tygodniach masz rozmowę z taką osobą i się pytasz o jej wartości, to często słyszymy, i to jest super fajne, jesteśmy z tego naprawdę dumni, że ludzie mówią, tak, widziałem te wartości na slajdach, ale to co mnie najbardziej zaskoczyło to jest to, że przez kolejne 2 tygodnie, jak już rozmawiałem z innymi ludźmi i przypominałem sobie, jakie wartości tam usłyszałem, to rzeczywiście się spinało. Oni rzeczywiście mówili mi pewne rzeczy, albo pokazywali mi pewne rzeczy, albo mówili mi, jak podejmują decyzje i rzeczywiście używali tych wartości codziennie, tak, że czułem to przez osmozę z organizacją, że to przenikało do mnie nie tylko z prezentacji, którą zrobiła nasza head of people na onboardingu, ale też z rozmów z ludźmi, z którymi dołączam do zespołu, dlatego one do mnie trafiają. Wydaje mi się, że ludzie wtedy je internalizują nieporównywalnie szybciej, albo wręcz po prostu internalizują versus wiedzą, że one gdzieś tam są, w jakiejś onboardingowej książeczce, jak dołączają. Plus bardzo dużo o nich mówimy, jeszcze tylko się trochę cofając, dużo o nich mówimy po prostu w komunikacji zewnętrznej. Czyli komunikacja, my dużo o nich mówimy, one się pojawiają w wielu, wielu różnych miejscach.

Abstrahując od praźródła tych wartości, czyli że one były wypracowywane i tworzone w dużym zespole, to zawsze jest jednak wyzwanie utrzymania nadal tych wartości. Okej, może je wypracowaliście nie w zespole 5-osobowym, a 100-osobowym, ale dzisiaj jest tych osób 600. Czyli rozumiem, że idea jest taka, żeby w procesie komunikacji przyciągać właściwe osoby, w procesie rekrutacji, onboardingu, przyciągać osoby, które widzimy, że te wartości mają, czy część z nich, ale zawsze są jakieś odstępstwa, ta kultura też ewoluuje. Czy jest jakaś praktyka związana z tym, żeby jednak dbałość o wartości i utrzymanie wartości były?

Tak. Tak jak powiedziałeś, są to trzy etapy. Pierwszy etap jest taki, że wierzymy w to, że przez to, że mówimy o wartościach na zewnątrz, mamy ludzi, którzy się w jakimś sensie self selected, czyli nie dołączają do nas ludzie, którzy uważają, że to jest coś, w co oni nie wierzą. Staramy się być bardzo otwarci, bardzo transparentni w tym, jak mówimy o tym, jakie są nasze wartości, tak że zakładamy po prostu, że ludzie, którym to nie odpowiada, nie będą aplikować, nie będą się interesować, to jest pierwszy element. Drugim elementem jest to, że chcemy, żeby ci ludzie, jak do nas dołączają, jak już czytali o tym i spodziewają się pewnych rzeczy, żeby tu zostali, żeby od razu zobaczyli, okej, to nie był tylko marketing speaks, to nie były tylko jakieś hasła, które oni rzucają, tylko rzeczywiście, tak jak mówię o tych pierwszych 2 tygodniach, dostają wzmocnienie i potwierdzenie tego, że to jest prawda i będziemy tak tutaj działać i że jeżeli chcę się w tej organizacji rozwijać, dobrze czuć i osiągać sukcesy, to to jest po prostu coś, co muszę wiedzieć, znać i stosować. I trzeci element to jest chyba to, żeby…, to jest super ważne przy tym wzroście, żeby tego nie zatracać, to jest po prostu ciągła komunikacja, ciągłe wzmacnianie i ciągłe przypominanie tego, że to nie jest coś, co mieliśmy a teraz dryfujemy w inną stronę, tylko to jest coś, do czego cały czas wracamy, wzmacniamy i powtarzamy. Czyli ten element taki, jak w nauce. Najpierw czegoś się uczysz, potem masz egzamin z tego, a potem musisz cały czas pamiętać i spróbować sobie to przypominać. To już możesz coraz rzadziej, nie musisz codziennie, ale co jakiś czas musisz dostawać sygnał, że tak, nadal to są nasze wartości i nic się nie zmieniło, albo trochę się zmieniło, albo wyewoluowało, a nie zapomnieliśmy o tym.

Co robiłeś 5 lat przed rozpoczęciem Netguru?

Zaczynałem studia chyba.

Zaczynałeś studia? Co studiowałeś?

Matematykę i robotykę.

A na studiach od razu miałeś koncepcję, że będziesz prowadził swoją firmę? Jak to wyglądało?

Chyba tak. Założyliśmy Netguru gdzieś tak na koniec moich studiów, w czasie studiów Kuby, mojego wspólnika. Tak, że żaden z nas nie miał …, trochę robiliśmy różnych prac mniejszych, ale żaden z nas nie miał poważnej pracy czy kariery przed Netguru.

Ale czy jesteś programistą? Czy uczyłeś się jako programista?

Tak, mój background jest mocno technologiczny. Kilku pierwszych kodowałem sam, mój kod jeszcze gdzieś pewnie straszy w paru projektach, które mamy, takich najstarszych. Tak, że tak, mój background jest technologiczny, mój wspólnik kończył filozofię, tak że jesteśmy tacy trochę…, uzupełniamy się, myślę, w tym od strony backgroundu edukacyjnego.

To co spowodowało, że założyliście Netguru? Szczególnie interesuje mnie perspektywa filozoficzna.

To musiałbyś pewnie spytać Kuby 12. Natomiast to co, wydaje mi się, nas połączyło, to jest to, że obaj byliśmy strasznie zafascynowani internetem. I te 11 lat temu to jeszcze nie było tak w 100% oczywiste – dla nas już było i myślę, że dla wielu ludzi innych też było – jeszcze nie było aż tak oczywiste, że internet, i cloud, i wszystko co się dzieje, i też mobile, że to jest przyszłość naprawdę, która zmieni wszystko i każdy biznes, to jak pracujemy, jak żyjemy i tak dalej. Myśmy mocno w to wierzyli i nas to strasznie fascynowało i chcieliśmy być częścią tej rewolucji. Tak, że chcieliśmy zrobić coś ciekawego w internecie, tak bym pewnie, znowu trochę kolokwialnie, powiedział. I Netguru było próbą właśnie tego, chcieliśmy robić ciekawe projekty w internecie. Na początku robiliśmy je i dla klientów, i trochę wewnętrznie dla siebie – takie produkty, powiedzmy, takie wewnętrzne start-up’y, spin-off’y (produkty uboczne). Tak, że to był taki początek. I wydawało nam się wtedy, że nie ma możliwości na rynku pracy. Wydawało nam się, że ciężko byłoby nam znaleźć, a być może byśmy się może nie dostali do takich firm, w których chcielibyśmy pracować i ten świat zmieniać przez technologię i przez internet. Więc stwierdziliśmy, że musimy to zrobić sami.

A skąd pierwszego klienta pozyskaliście?

Kuba miał bloga takiego wtedy, to był jeden z najpopularniejszych w ogóle blogów o internecie w Polsce i dużo ludzi go czytało.

Jak się nazywał ten blog?

Yashke.com.

Kojarzę.

Tak, to był bardzo poczytny swego czasu blog o internecie i Kuba między innymi tam właśnie pisał swoje przemyślenia głównie na temat przyszłości internetu i tego, co się dzieje na świecie i jak rewolucja przebiega. Czytali tego bloga między innymi nasi późniejsi klienci. Pierwszych dwóch poważnych klientów to była Agora i ówcześnie WBK, później Bank Zachodni WBK, a dzisiaj Santander, to byli dwaj nasi pierwsi klienci, duzi.

A jak się z Kubą poznaliście?

Przez internet, ja czytałem właśnie jego bloga i napisałem do niego.

Tak? I co spowodowało, jak myślisz, że doszło do takiej reakcji wybuchowej, że stworzyliście razem biznes?

To było bardzo organiczne, bo myśmy najpierw, jest nawet gdzieś artykuł o tym, myśmy założyli pierwszy cowork, w którym pracowaliśmy, każdy z nas robił freelancowe projekty i zaczęliśmy po prostu razem pracować z jednego biura, jeszcze trochę nieformalnie na początku i każdy robił swoje rzeczy, po czym doszliśmy do tego, że być może razem moglibyśmy robić wspólnie większe projekty, jeszcze z trzecim naszym wspólnikiem ówczesnym robiliśmy projekty razem i potem doszliśmy, że może moglibyśmy to pod wspólnym brandem robić. I potem zatrudniliśmy pierwsze osoby i to bardzo tak organicznie rosło od tego czasu.

A historia największego błędu, czy dużego błędu, który wam się przydarzył, czy popełniliście go, i jakaś ciekawa lekcja z tego nastąpiła?

Wiesz co, nie ma jednego punktu w czasie. To pytanie często się pojawia i zawsze mam odpowiedź trochę pewnie wymijającą, że my nie mieliśmy nigdy aż tak dużego błędu na pewno… to pewnie jest oczywiste w miarę, ale nie mieliśmy nigdy takiego błędu, który by nas wywrócił. Robiliśmy bardzo dużo różnych błędów i dużo różnych głupot robiliśmy, i nadal robimy pewnie, ale każdy jest na tyle mały, że nas nie zabił. Ale też nie zwalnia nas mocno, czyli eksperymentujemy dużo, ale te eksperymenty są na małą skalę. Z takich rzeczy, których się nauczyliśmy właśnie….tak jak na początku mówiłem, kiedy zaczynaliśmy, robiliśmy własne projekty, robiliśmy projekty dla klientów, to był dość duży miks, nie mieliśmy jasnego focusu. Jednym z projektów, a właściwie jedynym, który nam wyszedł w miarę, to był taki spin-off, który zrobiliśmy, to była aplikacja do rekrutacji, HumanWay 13 to się nazywało, jedno z pierwszych na rynku rozwiązań do zarządzania procesem rekrutacji. Kiedyś, nie wiem, może pamiętasz, większość procesów rekrutacji była przez maila. Czyli w ogłoszeniu o pracę był mail i tam się wysyłało maila i dostawało się odpowiedź i proces rekrutacyjny trwał, przebiegał przez maila. No i myśmy stworzyli takie rozwiązanie, gdzie to zostało wciągnięte do platformy rekrutacyjnej i to było na tyle…, odniosło sukces i sprzedaliśmy to 14 potem do Pracuja 15, jako naszego największego konkurenta w tamtym czasie. I w momencie jak to sprzedaliśmy to podjęliśmy decyzję, że to jest nasz pierwszy sukces i też ostatni projekt, który robimy wewnętrznie, jako nasz wewnętrzny star-tup i że od dzisiaj focusujemy się w 100% na pracy dla klientów i pracę z klientami, czyli robimy produkty, ale razem z klientami, każdy produkt jest jakimś innym startupem, ale nie takim, który my prowadzimy, tylko takim, gdzie klient przychodzi do nas i to jest stricte usługowa działalność. I to był moment, w którym dopiero zaczęliśmy rosnąć bardziej agresywnie.

Czyli skupienie się na jednej rzeczy.

Czyli ta lekcja – wracając do tego o co pytałeś – jest taka, że nie wiem czy od pierwszego dnia, bo wydaje mi się, że jest bardzo trudne, ale rzeczywiście, jak już znajdzie się ten swój product market fit, o którym ludzie mówią, to żeby rzeczywiście sfocusować się na nim i ciągnąć to do przodu i skalować.

Miałeś kiedyś wątpliwości co do tego, czy wybrałeś właściwą ścieżkę?

Dobre pytanie. Nie, zupełnie. To jest dobre pytanie, ja w sumie nigdy się nad tym nie zastanawiałem. Natomiast to jest biznes, który idzie nam, wydaje mi się, że to jest duży element szczęścia i tego, że jesteśmy na takim rynku, o czym rozmawialiśmy na początku, natomiast to jest niesamowicie ciekawy biznes. I dużo ludzi do nas przychodzi i mówi, ojejku, czy nie chcielibyście robić produktów, no bo to jest działalność usługowa, to zawsze jest trochę trudniej, to się nie skaluje tak łatwo jak produkty. Ale ja uwielbiam ten biznes, uwielbiam ten model biznesowy, uwielbiam to, że pracujemy z różnymi klientami na całym świecie i możemy mieć perspektywę na różne branże. To jest coś, czego budując produkt nigdy nie będziesz tego miał, bo wtedy się skupiasz na jednej branży i próbujesz być rzeczywiście wyspecjalizowany. My możemy rozmawiać z fintechami, w halftechu dużo robimy, w prodtech, jest naprawdę dużo różnych innowacji, które widzimy i z którymi możemy obcować na co dzień. Tak, że absolutnie uwielbiam tą branżę.

Czyli ta ścieżka jest też dla ciebie ciekawa, bo jest to zróżnicowanie spore.

Tak. Zdecydowanie.

A jaki jest twój osobisty cel? Jest jakiś cel, czy po prostu robić to co robisz i się zestarzeć?

Mamy na pewno cel biznesowy. To co chcemy zbudować, to chcemy żeby Netguru w ciągu, powiedzmy, najbliższych 8 lat było globalnym liderem, jeśli chodzi o digital transformation. Oczywiście chcielibyśmy być brandem top of the domain. Jeżeli ktoś, czy to w Nowym Jorku, w Londynie, w Singapurze, czy w Warszawie myśli o tym, że chciałby digitalizować to co robi, budować nowoczesny software, to chciałbym, żebyśmy my byli jednym z brandów czy firm, które ma w głowie, że warto się do nich odezwać. Chcielibyśmy dojść do czegoś takiego i jednocześnie budować produkty, które mają pozytywny wpływ na miliard ludzi na ziemi. To jest nasz, powiedzmy, gruby cel, powiedzmy 10-letni. Tak, że ja dzisiaj się focusuję na tym. Jeszcze pewnie za te 10 lat to jeszcze za wcześnie, żeby powiedzieć, że się zestarzałem, ale to jest na razie coś, na czym się mocno skupiamy.

Ciekawe. I jak się czujesz z taką klarowną wizją?

Ona mi się bardzo podoba, dlatego że z jednej strony jest, myślę dość ambitna. To jest coś, czego się, w moim przekonaniu, nie udało jeszcze nikomu zrobić z Polski. Jeszcze nie powstał globalny brand B2B, który wywodzi się z Polski. My się co prawda definiujemy jako firma globalna, natomiast na pewno korzenie mamy w Polsce. Jest Asseco 16, jest Comarch 17, są firmy, które właśnie w branży technologicznej zbudowały naprawdę dużą skalę, ale mam poczucie, że żaden z tych brandów nie jest prawdziwie globalnym brandem. Tak, że to jest coś, co, wydaje mi się, z jednej strony jest ambitne, a z drugiej strony jest realne i to też jest coś, co nas mocno motywuje, że widzimy te kroki po drodze, które musimy zrobić, one są trudne, one są ambitne, ale nie są w żaden sposób nierealne.

To jak zostać globalnym brandem? Bo widzę parę wątków, które na pewno nie sprawiają, że to się staje łatwiejsze. To znaczy, że nie ma jednego globalnego rynku, tylko jest wiele różnych rynków. Z jednej perspektywy można powiedzieć, jest rynek globalny, ale z drugiej perspektywy jest tak, że żeby być playerem na wszystkich rynkach globalnie, to najpierw trzeba być na tym, na tym, na tym rynku lub na kilku rynkach. Jaka jest wasza optyka, strategia i źródła też sukcesu w tym, że pozyskujecie klientów poza Polską?

Jasne. To nie jest zero-jedynkowe, ale ja się bardziej skłaniam jednak do teorii, że rynek jest globalny i on się globalizuje szczególnie w obszarze, w którym my jesteśmy, czyli budowania usług B2B software’owych, czy consultingowych w obszarze software’u. To jest rynek, który już dzisiaj jest mocno globalny, oczywiście my dotykamy pewnie właśnie takiej niszy klientów, którzy są już mocno globalni, myślą globalnie, ale ta nisza rośnie. Tak bym powiedział. Kierunek jest jasny, czyli kierunek jest taki, że to się staje coraz bardziej globalne, więc pod tym kątem czas działa na naszą korzyść. Natomiast na pewno jest tak, że też musimy być aktywnie obecni na konkretnych rynkach, na których chcielibyśmy potem z nich stworzyć globalny brand i to będziemy robić. Natomiast co to znaczy być obecnym, też się mocno zmienia. Kiedyś, wydaje mi się, że być obecnym znaczyło to, że musisz…. i dużo firm consultingowych tak po prostu robi, że ma lokalny zespół, lokalny team i tak naprawdę ten team obsługuje lokalnych klientów, tak działają wszystkie największe consultingi, takie jak BCG 18, McKinsey 19, EY 20, Deloitte 21, wszyscy tak działają dzisiaj. Natomiast to się powoli też zmienia, to powoli ewoluuje w kierunku takim, gdzie nie musisz mieć całych zespołów projektowo-delivery na miejscu, aczkolwiek na pewno warto mieć zespół. I to jest to, co my będziemy budować w najbliższych latach, czyli zespoły w różnych miejscach na świecie.

Ale jaki rynek, uważasz, jest najbardziej obiecujący?

Dzisiaj mamy najwięcej klientów z Europy, na drugim miejscu są Stany i potem jest Bliski Wschód, jeśli chodzi o regiony. I pewnie to będą trzy rynki, które dla nas będą cały czas najważniejsze. Relatywnie do rozmiaru rynku, jesteśmy najmniej jeszcze rozwinięci w Stanach. Potencjał na tamten rynek jest pewnie dużo większy, dużo, to jeszcze nawet powiedzmy zbyt małe słowo, w sensie ten rynek jest gigantyczny, my jesteśmy tam nadal bardzo mali. Mimo, że to jest 20% pewnie naszego biznesu, to to jest i tak…, tam potencjał jest największy na wzrost, na pewno. W Europie też i na Bliskim Wschodzie też, ale tu już jesteśmy trochę bardziej porozpychani, pewnie ze względu na odległość i geografię.

A jakie czujesz największe zagrożenie dla was w realizacji tego celu?

Zagrożenie jest chyba nierynkowe. Takie, że my od czasu jak powstaliśmy… i wydaje mi się, ta cała historia, którą opowiadamy, i w którą ja wierzę i uważam, że jest prawdziwa, czyli to, że my pracujemy z klientami i pomagamy im być bardziej innowacyjnym, to ta historia, ona jest dużo łatwiejsza do opowiedzenia, jak się jest relatywnie małą firmą i się jest młodym w jakimś sensie start-up’em, który jest trochę challenger’em tych wszystkich dużych consultingów. Natomiast największym wyzwaniem jest to, jak można utrzymać tę innowacyjność i to, że rzeczywiście my jesteśmy na edge’u tej technologii, że cały czas robimy coś nowego, innowacyjnego, wraz z budowaniem skali. I to mi się wydaje, że na razie nam się dobrze udaje, ale to będzie tak trochę jak z tą kulturą, o której mówiliśmy, że wraz ze wzrostem jest to coraz trudniejsze i coraz więcej energii trzeba na to poświęcać i wydaje mi się, że tak jak na tę kulturę, to i na bycie innowacyjnym będziemy musieli bardzo dużo poświęcać czasu, energii i zasobów.

Żeby w dwóch perspektywach być aktywnym, z jednej w tej perspektywie rynkowej akwizycji i bycia dobrym partnerem, a z drugiej strony, od strony technologicznej, żeby cały czas być źródłem innowacji w szybko zmieniającym się świecie technologii.

Tak. I od strony sprzedaży i brandu, jest jeszcze oczywiście dużo pracy przed nami, natomiast nie widzę jakichś systematycznych ryzyk, po prostu musimy pracować, musimy budować brand, musimy sprzedawać, musimy budować dobry marketing i potem robić dobrą robotę, ale element właśnie innowacyjności to jest coś, co jest…, i to widać chyba po tych dużych organizacjach technologicznych, usługowych dzisiaj, że bardzo łatwo jest być firmą, która 10 lat temu była innowacyjna, i mieć łatkę trochę, bardzo fajna firma, 10 lat temu byli innowacyjni. A dzisiaj już po prostu nie są, bo są starzy i duzi. I wydaje mi się, że bardzo trzeba dużo pracować nad tym, żeby nie wpaść w tę pułapkę.

W jaki sposób dobierasz, czy dobieracie w tej chwili, jako cała grupa, ludzi do zespołu menadżerskiego, aby wnosili właśnie tę nową, świeżą wartość i żeby oni może budowali tę świeżość organizacji, kiedy wy może zaczynacie lekko kostnieć.

Mam nadzieję, że nie kostniejemy, na pewno staramy się dobierać ludzi, którzy mają tę energię, żeby się rozwijać. I to jest taka, na szczęście, samonapędzająca się…, takie zamknięte koło, że przez to, że my mocno rośniemy, to przyciągamy ludzi, którzy się czują komfortowo w takim dużym tempie wzrostu i dzięki temu budują to duże tempo wzrostu. Więc to są ludzie…, szukamy ludzi ambitnych, szukam ludzi, którzy chcą się rozwijać, chcą budować coś ambitnego i akceptują tempo zmian, które z tym się wiąże. To jest takie chyba najważniejszy dla nas element, nie? A oprócz tego oczywiście wszystkie rzeczy związane z wiedzą, z leadershipem, z kompetencjami właśnie miękkimi, to jest pewnie długi temat.

Ostatnio przeczytałem bardzo fajną książkę, którą ci zresztą polecam, „Who is Michael Ovitz?” 22. Jest to książka gościa, który w zasadzie był hiperagentem w Hollywood i po prostu pracował ze wszystkimi. Fascynująca historia jego wzlotu, upadku, kariery, projektów, które realizował, jego metod pracy z ludźmi i takich właśnie, powiedziałbym, dość brutalnych działań i tak dalej, i tak dalej. Anyway. Książka ciekawa, ale w żaden sposób jego osoba nie kojarzy mi się z tobą, bo mam poczucie, że on raczej był bardzo brutalnym graczem i miał zupełnie inny model komunikacji. Ale to, co mi się spodobało na początku, to tytuł książki, „Who is Michael Ovitz?” i zastanawiam się, who is Wiktor Schmidt?

Wow, to jest trudne pytanie, strasznie. A czego byś chciał się dokładniej dowiedzieć? Czego się dowiedziałeś o Michaelu, powiedz, to spróbuję znaleźć jakieś paralele.

Wiesz czego się dowiedziałem o Michaelu? Dowiedziałem się bardzo wielu różnych rzeczy związanych z jego życiem osobistym, jego motywacjami i różnymi kwestiami. Ale zadam ci w takim razie konkretne pytanie, żeby ci ułatwić tę sprawę.

Dzięki.

Jak to się stało, że będąc inżynierem, nazwijmy to inżynierem, człowiekiem, który żył w dużym stopniu w rzeczywistości bitowej, wyewoluowałeś w takiego, nazwałbym to, może to jest łatka, ale humanistę, w tym znaczeniu, że mówisz dużo o kulturze, o aspektach miękkich i w jaki sposób ktoś, kto jest dzisiaj bardzo dobrym inżynierem, a ma chęć zostania liderem, może zrobić ten skok. Bo to są dwie rzeczywistości, które się nie wykluczają oczywiście, ale jest to wyzwanie wielu osób. Nawet osób pewnie w twoim zespole, które dziś są ekspertami, uber ekspertami, a chcą zostać menadżerami. I jak się zmiękczyć, jak się zafascynować tym, jak pójść w tym kierunku?

Jest to dobre pytanie. Myślę, że to jest, jeżeli miałbym mówić o największej tranzycji w moim życiu, to pewnie jest właśnie to. To, czego się nauczyłem przez ostatnie 11 lat to jest to, że technologia, programowanie, budowanie software’u czy pisanie programów komputerowych ma to do siebie, że jak się raz coś napisze, to generalnie, poza szczególnymi wypadkami, do czasu aż się nie skończy prąd komputer będzie to wykonywał w nieskończoność. To jest zarządzanie powiedzmy tym, jak działa komputer, a zarządzanie ludźmi jest zupełnie inne. Chyba jeden z największych elementów tego, że ten sposób pracy i technokratyczne podejście do biznesu – nawet mimo, że jesteśmy firmą technologiczną, wydawałoby się – to ja uważam, że ludzie to jest po prostu…, nie ma tej organizacji bez naprawdę skupienia się głównie na ludziach. Technologia jest ważna, innowacje są ważne, żebyśmy robili ten software, bo to jest wynik naszej pracy, ale to się opiera na ludziach. Tak, że to jest chyba jedna z największych tranzycji, które musiałem przejść. Dla mnie to było zawsze w ten sposób, że myślałem o tym, czego potrzebuję, żebyśmy przeszli kolejny krok, na kolejny etap naszego rozwoju. I jeżeli do tego potrzeba nauczyć się leadershipu, nauczyć się pracy z ludźmi, to to nie było łatwe, ale musiałem się tego nauczyć. Cofnę się, bo myślę, że nie odpowiedziałem dobrze na twoje pytanie. Wydaje mi się, że pierwsza rzecz, z której trzeba sobie zdać sprawę to jest to, że jeżeli chce się mieć impact, jeżeli chce się mieć wpływ, jeżeli chce się mieć leverage w tym co się robi, to technologia jest świetna i daje ci duży leverage. Czyli ja nadal samemu w swojej pracy i w tym, jak ja się rozwijam, wykorzystuję dużo technologii i ona daje mi i fajny leverage w stosunku do tego, co mógłbym robić bez niej, natomiast nie da się mieć…, nie da się tego skalować w nieskończoność. Jeżeli chcesz to skalować jeszcze dalej, to musisz się nauczyć pracować z ludźmi, musisz się nauczyć leadershipu, musisz się nauczyć skilli miękkich i to jest nieuniknione w życiu. Wydaje mi się, że jeżeli miałbym coś mówić na temat naszego systemu edukacji, to mi osobiście bardzo brakowało tych umiejętności po wyjściu ze szkoły i musiałem się tego nauczyć sam, metodą prób i dużych, ciężkich czasami i bolących błędów.

A jakie narzędzia, w szerokim tego słowa znaczeniu, były ci najbardziej przydatne, poza próbami i błędami, czyli tak zwaną pracą na żywym organizmie, która zawsze daje najwięcej uczenia, ale to może być bardzo długa ścieżka, prawda? Więc warto zasuplementować się wiedzą, czy inspiracjami, czy wzorami, które przyspieszą tę krzywą wzrostu. Można się uczyć na błędach, ale jeśli ktoś przez to przeszedł, więc można też zdobyć tę wiedzę innymi kanałami. Jakie modele uczenia, modele rozwoju dla ciebie najlepiej pracują?

Teoria jest dostępna naprawdę szeroko. Wystarczy wziąć 10 najlepszych książek o leadershipie i je wszystkie przeczytać, i od strony teoretycznej będziesz wiedział praktycznie wszystko czego potrzebujesz. Czasami sobie myślę o tym tak, że z leadershipem jest trochę jak z dietą, każdy wie, że generalnie żeby być zdrowym i nie przytyć za dużo, trzeba nie jeść za dużo i jeść zdrowo. To jest generalnie pewnie, jak sobie przeczytasz każdą książkę o diecie, to koniec końców mniej więcej do tego się sprowadza. Wdrożenie tego to jest zupełnie inna rzecz i jest to dużo, dużo trudniejsze. Wydaje mi się, że dla mnie, tak jak rozmawialiśmy, metoda prób i błędów jest pewnie nieunikniona, trzeba po prostu próbować te rzeczy robić i w jakimś sensie popełniać te błędy. I to chyba też nie jest tak, że chodzi o to, że popełniasz błędy, bo czegoś nie wiedziałeś, czy nie wiedziałaś, tylko po prostu jest to na tyle trudne, że wracasz do starych nawyków. Wydaje mi się, że analogia do diety jest bardzo dobra, możesz wiedzieć wszystko o tym jaka dieta jest dla ciebie zdrowa, co sprawia, że dobrze się czujesz i dobrze wyglądasz – i z jakiegoś powodu nadal tego nie robisz. Wydaje mi się, że często z leadershipem jest tak samo. Warto wracać do podstaw i zawsze będziesz popełniać błędy i zawsze będzie ci się noga powijać, i wtedy trzeba się podnosić i znowu wracać do tych podstaw, i znowu próbować to implementować. Mam taki przykład, nie chcę wchodzić w szczegóły wielkie, ale mam taki przykład z ostatniego miesiąca, gdzie myśleliśmy sobie trochę o naszym zespole managementowym i zastanawialiśmy się, czy my robimy rzeczywiście wszystko zgodnie z teorią leadershipu i doszliśmy do trzech czy czterech super podstawowych rzeczy, których nie robiliśmy z jakiegoś powodu. Robiliśmy je pół roku temu i gdzieś to się trochę rozmyło i znowu wróciliśmy trochę do starych nawyków i zaczęliśmy jeść te fast foody leadershipowe. Czyli ta dobra dieta, ona jest strasznie trudna do osiągnięcia psychologicznie. Wydaje mi się, że trzeba mieć silną wolę i rzeczywiście pamiętać o metodach, których się z książek można nauczyć bardzo łatwo, ale wdrożyć je jest super trudno. I to, wydaje mi się, jest ciągła droga i ciągła próba wracania do dobrych praktyk, nawyków i sposobów na to, żeby być dobrym liderem.

Wiem, że jesteś członkiem YPO 23, w jaki sposób to wpływa na twój biznes? Znam parę osób, które też są członkami, a nigdy o to nie pytałem w podcaście. Słyszałem dużo ciekawych fajnych opinii na ten temat, chciałbym twoją perspektywę poznać.

Dołączyłem trochę ponad 2 lata temu i myślę, to jest duże słowo, duże sformułowanie, ale wydaje mi się, że nie bylibyśmy tu gdzie jesteśmy, gdybym nie dołączył 2,5 roku temu do YPO. Wydaje mi się, że strasznie dużo mi dało od strony rozwoju osobistego, który potem można przełożyć na biznes. To jest unikalna organizacja, nie wiem czy jest druga w tej skali, to jest ponad 25 tysięcy ludzi na całym świecie, prezesów, menadżerów, liderów zwykle dużych albo bardzo dużych organizacji i daje ci niesamowity network, ale też możliwość uczenia się od innych. I tam jest też element, który, wydaje mi się, że jest dostępny w innych organizacjach, natomiast ja nigdy nie byłem tak mocno zaangażowany w żadną inną organizację. Czyli opportunity, żeby się uczyć leadershipu, czego ja nigdy wcześniej nie miałem, takiej możliwości jako founder. Jak rozwijasz biznes to wiesz, że ten twój leadership, on na koniec dnia…Chcę to dobrze ująć, żeby nie zabrzmiało to źle, ale na koniec dnia wszyscy i tak muszą robić to co im powiesz, bo jesteś founderem, bo jesteś właścicielem, bo zacząłeś ten biznes i na koniec dnia zawsze możesz użyć tej karty, zrób tak, bo ja ci tak mówię. I nawet jeżeli tego nie używasz, tej właśnie karty, to ona gdzieś zawsze z tyłu wisi nad każdą konwersacją, którą masz z kimś z zespołu. Zawsze wiesz, albo ta osoba wie, że na koniec dnia mogę powiedzieć, zróbmy tak, bo ja tak uważam, i koniec. I nikt nie może z tobą na ten temat dyskutować, na jakimś poziomie. A w YPO i innych organizacjach tego rodzaju, gdzie organizacja jest oparta na członkach, jakikolwiek leadership chcesz praktykować – jeżeli chcesz być w zarządzie części organizacji, czy masz ambicję żeby coś zrobić – to musisz wykorzystywać skille leadership’owe. A tam nikt nie musi robić tego, co ty im mówisz, czy tego, co ty byś chciał żeby się stało. Czyli jakakolwiek sprawczość, jaką masz w takich organizacjach, wynika z czystych umiejętności leadershipowych. Tam w każdej chwili każdy może ci powiedzieć, nie mam czasu. I koniec. Nie zrobię tego, bo albo nie chce mi się, albo uważam inaczej, albo cokolwiek. Nie masz żadnego przełożenia, które nie jest czystym leadershipem. I to jest, wydaje mi się, niesamowity sposób, dlatego że żeby ten swój leadership rozwijać… Jest cała książka, która się nazywa, i teraz zapomniałem jak ona się nazywa, natomiast jest właśnie leadership w sytuacji, gdzie nie masz bezpośredniego przełożenia na swój zespół. I to jest super wartościowe i wydaje mi się, że to nie jest YPO-specific, to dotyczy każdej organizacji wolontariackiej. Z dużych jest PMI 24, jest wiele innych miejsc, gdzie można skille rozwijać, super wartościowe. Ja to odkryłem dopiero de facto w YPO i to pewnie jest coś, co mógłbym zrobić wcześniej, natomiast bardzo, bardzo wartościowa rzecz.

Fajnie. Czyli budowanie wpływu w sytuacji, gdzie nie masz formalnego umocowania do tego, żeby ten wpływ przekazać.

Tak. Książka się nazywa po angielsku „Leading Without Authority” 25 chyba.

Okej. Ciekawa. Odwdzięczę ci się książką, który napisał mój znajomy, który prowadzi dużą agencję kreatywną w Nowym Jorku, Jason Harris. I ostatnio napisał książkę, którą prawie już w całości przeczytałem i bardzo mi się podoba, choć wydaje się być dość oczywista, nazywa się „The Soulful Art of Persuasion” 26. Jest bardzo interesujące, w jaki sposób budować zdrowy wpływ bez stosowania technik manipulacyjnych. I on opowiada historię, podaje fajne przykłady, jak budował siłę tej agencji, oni pracują dla wielkich brand’ów w Stanach, budując te relacje, budując te wpływy w sytuacjach, w których właśnie nie musisz tego wpływu…, to znaczy, musisz tego wpływu używać, ale nie chcesz kogoś manipulować. Tam jest taki fajny rozdział, który mi się bardzo spodobał, „Never Be Closing”, bo jest to totalna kontra do tego, że jeżeli idziesz z kimś na spotkanie, to chodzi o to, żeby kogoś na siłę przekonać do tego żeby kupił, tylko jest wręcz przeciwnie. Tak, że zachęcam cię też do przeczytania, bo to może być interesujące.

Tak. Myślę, że jest podobny wątek.

A co jeszcze w twoim życiu pomaga ci być skutecznym liderem?

Wydaje mi się … i to też nie jest duże odkrycie, to jest kolejna rzecz, która jest super trudna, jeżeli się jest founderem, jeżeli założyło się organizację, to jest feedback od zespołu. Chyba generalnie dla każdego lidera. Ale im się jest, powiedzmy, wyżej w Ivory Tower (wieży z kości słoniowej), tym jest to trudniejsze, żeby dostawać szczery feedback od ludzi, z którymi się pracuje. Wydaje mi się, że każdy lider musi spędzać nad tym dużo czasu, żeby budować poczucie bezpieczeństwa, że każdy feedback, nawet najbardziej krytyczny, jest mile widziany. Bo wydaje mi się, że jeden sposób żeby się rozwijać jako lider, to jest to, żeby rzeczywiście dostawać szczery feedback. Staramy się, jako liderzy, mam nadzieję każdy, dawać szczery feedback swojemu zespołowi, ale drugim super ważnym elementem jest, jak sprawić, żeby samemu szczery feedback dostawać od zespołu.

Jaka jest twoja technika numer 1 na to, żeby móc usłyszeć szczery feedback od kogoś, kto, powiedzmy, w cudzysłowie, ale i dosłownie, w hierarchii organizacyjnej jest dużo, dużo niżej.

Myślę, że nie ma tutaj techniki jednorazowej. To jest – trochę wracam do tej kultury – pewnie wysyłanie sygnałów i to można robić na wiele sposobów, że to jest okej. Pokazywanie w organizacji, żeby to się szerzyło, że każdy lider akceptuje feedback i się z niego cieszy i za niego dziękuje, a nie wiąże się taki feedback czasami z reperkusjami negatywnymi. To jest chyba coś, co jest taką ongoing (nieustającą) pracą, żeby budować zaufanie do tego, że można dawać negatywny, czy konstruktywny negatywny feedback.

A co robisz, kiedy nie pracujesz?

To jest trudne pytanie, ja bardzo dużo myślę o pracy, niestety. Stety niestety. To jest też jedno z moich hobby de facto. To nie znaczy, że cały czas siedzę przy komputerze i pracuję 12 godzin, tylko że w czasie wolnym też często moje myśli krążą wokół biznesu i nie mam takich stricte hobby, które kultywuję i które pozwalają mi… I to jest chyba duże moje dzisiejsze też wyzwanie, które pozwala mi się trochę oderwać od tego. Oczywiście uwielbiam podróżować, lubię aktywnie w miarę spędzać czas, ale nie mam czegoś takiego jednego, nie wiem, nie ścigam się samochodami, nie pływam na żaglówkach w jakiś bardziej ustrukturyzowany sposób. Przebiegłem parę półmaratonów i jeden maraton, ale to nie są rzeczy, które mam jako moją dodatkową pasję. Moją pasją jest biznes.

I jak się z tym czujesz?

Myślę, że na razie dobrze, ale mam poczucie, że jednak to jest coś, nad czym muszę popracować, żeby znaleźć w sobie ten element oderwania. W pewnym stopniu daje mi to właśnie YPO, bo tam jestem dość aktywny, angażuję się w rzeczy, które nie są wprost powiązane z biznesem, czyli w rozwój w ramach tej organizacji i pomoc w organizowaniu tam różnych rzeczy. Jestem w radzie nadzorczej spółki giełdowej, którą założyli moi przyjaciele. Pomagam też w innych obszarach, jestem Angel Investorem, staram się też tam być w miarę pomocny. Natomiast to są rzeczywiście mocno okołobiznesowe, powiedziałbym, rzeczy.

A z perspektywy radzenia sobie ze stresem? Może go w ogóle nie odczuwasz? Bo niektórzy nie odczuwają stresu. A ciekaw jestem czy masz jakiś model radzenia sobie ze stresem, jeżeli go w ogóle odczuwasz w kontekście biznesu.

Myślę, że każdy w jakimś sensie go odczuwa. Ja pewnie mam duże… Nauczyłem się, i to jest chyba coś, czego przez te 11 lat się nauczyłem, mniej się stresować rzeczami związanymi z day to day problemami. To jest taki rollercoaster start-up’owy, chyba jest dużo takich nawet obrazków, wykresów, gdzie pokazuje – i my to mamy, nadal dzisiaj coś takiego mamy – że jednego dnia jesteśmy w euforii, a drugiego dnia się okazuje, że wszystko źle i wszystko się wali. Tak się wydaje emocjonalnie. Natomiast chyba już się nauczyłem troszeczkę sobie wypłaszczać tę huśtawkę emocjonalną. Ale myślę, że lubię po prostu wyjść z domu, bo praca jest mocno powiązana z siedzeniem przy komputerze często, więc wyjść po prostu na powietrze z domu i to mi mocno pomaga.

Na przykład na spacer?

Mhm. Dokładnie. Lubię bardzo spacerować. Moja żona często o tym mówi, że znowu na ten spacer chcesz iść. No dobrze. Idziemy na spacer.

Tak? Ciekawe, bo ja z żoną również spaceruję i znajduję to jako fajną metodę do tego, żeby spędzić czas razem, nawet nie zawsze gadając, ale dotlenić się, ale też zawsze jakaś interakcja jest.

Tak. Czasami staram się też do pracy pójść, spacerem 40 minut idę, 45 chyba, to jest dość daleko, ale staram się, na ile jest to możliwe, czasami nawet jakiegoś call’a zrobić po prostu z ulicy idąc do pracy.

Jakiego jednego przedsiębiorcę, którego znasz, polskiego, poleciłbyś do tego, żebym z nim przeprowadził rozmowę? Albo uważasz, że nawet jeżeli z nim nie porozmawiam, to ludzie powinni go słuchać, powinni go obserwować i szukać kontaktu?

– Mam parę osób, które nie jestem przekonany czy zgodzą się na rozmowę, bo są mało medialne, z tego co wiem. Natomiast w radzie nadzorczej, w której jestem, założycielem spółki, w której radzie nadzorczej jestem, jest Maciek Popowicz 27, on zakładał Naszą Klasę wcześniej i teraz właśnie firma się nazywa Ten Square Games 28, taka growa firma. On jest o tyle ciekawą postacią, bardzo go lubię z wielu względów, natomiast ciekawym faktem, o którym mało kto wie, to jest to, że Maciek jest jedyną osobą w Polsce, która założyła, złotówkowe co prawda, ale dwa unicorny 29. Bo i Nasza Klasa, i teraz Ten Square Games – w jakimś czasie oczywiście, bo rynek nie był na koniec dnia dla Naszej Klasy…, nie została Facebookiem – w pewnym momencie miały ewaluację powyżej miliarda złotych. Tak, że Maciek jest chyba ciekawym przykładem, chyba jedynym, który znam, seryjnego przedsiębiorcy technologicznego polskiego. Nie znam nikogo, który by w tej skali zbudował dwa biznesy. Jest parę przykładów na jeden biznes, ale nie na dwa. I drugą super ciekawą osobą, która też jest właśnie bardzo mało medialna, która nie wiem czy spełnia twoje kryterium z Polski, mimo że mieszka w Polsce, jest Amerykaninem, Henry McGovern 30, założyciel AmRestu 31, który teraz sprzedał swoje udziały, niesamowity sukces i też osiągnięty z Polski. On przyjechał do Polski wiele lat temu, i założył Amrest i rozwinął to do spółki, która jest warta chyba kilka miliardów euro teraz.

Super. Bardzo ci dziękuję za te rekomendacje, bo poważnie się nad nimi zastanowię i zobaczę, co da się zrobić.

Powodzenia. Myślę, że będzie ich dużo trudniej…

Przekonać niż ciebie?

Mnie logistycznie bardziej, ale myślę, że oni są bardzo tacy…, dbają o swoją prywatność.

Rozumiem, nic na siłę, ale zawsze można poszukiwać. A czego tobie życzyć? Czego w perspektywie tego, że słuchają nas różni ludzie, którzy życzą ci na pewno dobrze po tym, jak wysłuchali tej rozmowy, oraz ja dodatkowo, jako jeszcze jedna osoba, czego możemy ci życzyć, jaką dobrą energię tchnąć w to, dokąd dążysz?

Wydaje mi się, że to co mi osobiście pomoże, to jest to, jeżeli nadal będziemy potrafili przyciągać i utrzymywać tak niesamowitych ludzi, jakich mamy teraz. I to jest chyba największe wyzwanie, żeby utrzymać to, jakich świetnych ludzi mamy dzisiaj i jakichś świetnych ludzi nadal przyciągamy. I żeby to nam udało robić przez kolejne lata.

Super. To w zasadzie mogło być ostatnie pytanie, ale jeszcze dam ci szansę, jeżeli jest coś, co ty chciałbyś powiedzieć na temat biznesu, na temat mitów i/lub faktów na temat biznesu, co twoim zdaniem jest ważne i chciałbyś o tym powiedzieć, to jeszcze śmiało.

Jest taka jedna rzecz, którą czasami powtarzam i mi się sprawdza i jest kilka przykładów, gdzie to naprawdę niesamowicie zadziałało. Mamy takie przykłady. Jednym z przykładów jest nasza domena. To jedna z ciekawych historii. Jak zaczynaliśmy ten biznes, nie mieliśmy domeny .com. Na początku nie mieliśmy aż takich ambicji globalnych, w tych pierwszych paru latach, a potem już było trochę późno, żeby zmieniać nazwę. Mimo tego, że nie wiedzieliśmy, że domena .com jest dla nas niedostępna. Natomiast 2 lata temu udało nam się tę domenę .com zdobyć. Historia jest super długa i nie chcę w nią wchodzić dzisiaj, natomiast moim końcowym wnioskiem z tego wszystkiego to jest to, żeby się nigdy, przenigdy nie poddawać. Wiele osób, i to u nas wewnątrz i na zewnątrz, z którymi rozmawialiśmy, mówiło musicie zmienić nazwę, jeżeli chcecie rzeczywiście mieć tę domenę .com, to nie ma szans. Po prostu musicie wymyślić inną opcję. My postanowiliśmy się nie poddawać i na koniec udało się nam tę domenę zdobyć. To jeden z przykładów, ale wydaje mi się, że bardzo wielu ludzi ma ambicje, chce coś zrobić i na jakimś etapie się poddaje, bo wydaje im się, że już zrobili tyle, że nie ma sensu dalej brnąć w to. Wydaje mi się, że często warto się nie poddawać.

Zdradzisz jakąś jedną dźwignię ostatecznie, która wpłynęła na to, że przejęliście tę domenę?

Wiesz co, nie było tam dźwigni. Było to, że po prostu byliśmy tak nachalni, tak consistent (konsekwentni), i nie dało się nas w żaden sposób…

Ale nikt nie musi sprzedać czegoś, co ma.

Dokładnie.

Wiec jakby ciekaw jestem…

To tam też nie była kwestia… To było ciekawe, że to nie była kwestia ceny, cena nie była barierą. Tam był z jakiegoś powodu i to są różne powo… To jest chyba często coś takiego, czego się nie docenia. To jest to, jak często w wielu kwestiach nie chodzi o pieniądze, tylko jest jakiś element, dla którego, czasami nawet niewerbalizowany, dla którego nie możemy czegoś wynegocjować czy osiągnąć. I czasami po prostu bycie persistent (upartym) w tym pozwala albo to odkryć, albo po prostu zmęczyć kogoś.

Super. Dzięki ci bardzo za tę historię, za tę rozmowę i za twój czas.

Dzięki.

I cóż, życzę ci, żeby te wszystkie rzeczy się wiodły po twojej myśli.

Bardzo było mi miło, dziękuję za zaproszenie i przepraszam, że tyle to trwało, żebym się pojawił.

Bardzo się cieszę, że się pojawiłeś i myślę, że wszyscy to bardzo docenią. Wszystkiego dobrego. Dzięki Wiktor.

Dzięki, wzajemnie.

Odnośniki zewnętrzne – Wiktor Schmidt (Netguru):

Inne odcinki z osobami, których firmy wspierają branżę e-commerce:
Jan Sikora: od pracy w londyńskim cashbacku do ponad 600.000 użytkowników Planet Plus
Wojtek Sadowski – Packhelp: od szkolnej przyjaźni do rewolucyjnej usługi dla e-commerce
Mateusz Tarczyński – Woodpecker.co: od planu zostania gwiazdą rocka do 2500 klientów w 60 krajach

  1. https://pl.linkedin.com/in/wiktorschmidt
  2. https://www.netguru.com/
  3. https://pl.wikipedia.org/wiki/Netguru
  4. https://pl.wikipedia.org/wiki/Kluczowe_wska%C5%BAniki_efektywno%C5%9Bci
  5. https://pl.linkedin.com/in/romeoman
  6. https://pl.wikipedia.org/wiki/Content_marketing
  7. https://pl.wikipedia.org/wiki/Umowa_poufno%C5%9Bci
  8. https://pl.wikipedia.org/wiki/EBITDA
  9. https://pl.wikipedia.org/wiki/Due_diligence
  10. https://slack.com/intl/en-pl/?eu_nc=1
  11. https://www.netguru.com/about-us
  12. https://pl.linkedin.com/in/kubafilipowski
  13. https://antyweb.pl/humanwaypl-czyli-prostsza-rekrutacja-dla-kazdego/
  14. https://antyweb.pl/pracuj-nowym-wlascicielem-humanway-wszystkie-strony-transakcji-sa-zadowolone/
  15. https://www.pracuj.pl/
  16. https://pl.wikipedia.org/wiki/Asseco_Poland
  17. https://pl.wikipedia.org/wiki/Comarch
  18. https://pl.wikipedia.org/wiki/Boston_Consulting_Group
  19. https://pl.wikipedia.org/wiki/McKinsey_%26_Company
  20. https://pl.wikipedia.org/wiki/Ernst_%26_Young
  21. https://www2.deloitte.com/pl/pl/services/deloitte-digital.html
  22. Who Is Michael Ovitz?; Autor: Michael Ovitz; Wydawnictwo: Portfolio 2018 https://www.goodreads.com/book/show/40092129-who-is-michael-ovitz
  23. Young Presidents’ Organization https://www.ypo.org/about-ypo/
  24. https://pl.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute
  25. Leading Without Authority; Autor: Aditi Chopra; Wydawnictwo: CreateSpace Independent Publishing Platform 2013 https://www.amazon.com/Leading-Without-Authority-Aditi-Chopra/dp/1475194927
  26. The Soulful Art of Persuasion: The 11 Habits That Will Make Anyone a Master Influencer; Autor: Jason Harris; Wydawnictwo: Currency 2019 https://www.goodreads.com/book/show/46652583-the-soulful-art-of-persuasion
  27. https://www.linkedin.com/in/maciej-popowicz-237526a/
  28. https://tensquaregames.com/about-us/
  29. https://pl.wikipedia.org/wiki/Unicorn
  30. https://www.newsweek.pl/kfc-pizza-hut-burger-king-i-starbucks-i-ich-szef-na-newsweek/wghhktq
  31. https://pl.wikipedia.org/wiki/AmRest_Holdings
Może Cię zainteresować

Jak ocenić swój biznes i wyznaczyć nowe cele?

Czytaj

Dawid Mędrek – PushPushGo: jak mentalnie jako founder przygotować się na sprzedaż swojej spółki?

Czytaj

Business Unlimited Newsletter

Zainwestuj 5 minut w tygodniu, by osiągać więcej. Dołącz do tysięcy przedsiębiorców i zarządzających biznesem w społeczności Business Unlimited. Wymieniaj się wiedzą i doświadczeniami. Otrzymuj co tydzień bezpłatne inspiracje i niespodzianki od gości Greg Albrecht Podcast. Dzięki Business Unlimited staniesz się bardziej skutecznym liderem.

A jeśli zmienisz zdanie? Możesz wypisać się jednym kliknięciem!

×