Bądź na bieżąco – nasz newsletter
Umów się na konsultację
zapisz
się

Rafał Godoj – Kigema: od potrojenia obrotów sieci Vincent do rozwoju spółki w branży odlewniczej

27 min czytania

Rafał Godoj – Kigema: od potrojenia obrotów sieci Vincent do rozwoju spółki w branży odlewniczej – posłuchaj podcastu:

Button
Marcin Prokop – szczery wywiad w Greg Albrecht podcast
00:00
00:00

Rafał Godoj – Kigema – opis odcinka:

Rafał Godoj – analityk finansowy, inwestor, przedsiębiorca. Inwestuje w spółki, które czasowo wspiera operacyjnie, by pomóc im się rozwinąć. Przeorganizował sieć piekarnio-cukierni Vincent Boulangerie Patisserie, która w ciągu trzech lat potroiła obroty do 19 milionów złotych. Jest inwestorem i prezesem firmy Kigema – spółki z branży odlewniczej, której przychody urosły w ciągu 4 lat z 36 do 54 milionów złotych.

Z rozmowy dowiesz się m.in:
– W jaki sposób Rafał dobiera okazje inwestycyjne i co przekonało go do inwestycji w Vincent Boulangerie Patisserie i w Kigemę?
– Jak wybierać właściwych menedżerów, którzy działają samodzielnie i osiągają cele?
– Jak zachować zdrowy balans, działając w kilku spółkach jednocześnie?

Dołącz do Klubu Greg Albrecht Podcast, aby mieć dostęp do ekskluzywnych materiałów, spotkań i wpływ na kształt tego podcastu: https://albrechtpartners.com/klub

Masz pomysł na temat odcinka? Znasz kogoś, kto powinien być moim gościem? A może chcesz zostać sponsorem podcastu? Napisz do mnie: gregalbrechtpodcast (at) gmail.com

Rafał Godoj – Kigema – obejrzyj wideo:

Film

Rafał Godoj – Kigema – przeczytaj zapis rozmowy:

Dziś w Greg Albrecht Podcast Rafał Godoj. Cześć Rafał!

Cześć!

Bardzo się cieszę, że jesteś, że dołączyłeś do tego spotkania. Powiedz, czym się zajmujesz jako przedsiębiorca? 

Ja mam trochę podwójne obywatelstwo. Z jednej strony jestem przedsiębiorcą, z drugiej strony jestem inwestorem. Więc chyba najlepiej obrazuje to, czym się zajmuje stwierdzenie, że jestem inwestorem, który ma bardzo aktywne podejście do zarządzania swoimi inwestycjami. Czyli wygląda to w ten sposób, że inwestuję, czasami sam, czasami ze współinwestorami, jeśli inwestycja jest na tyle duża, że sam sobie finansowo z nią nie mogę poradzić. A później tym spółkom pomagam w rozwijaniu się. I w ostatnim czasie miałem dwie, duże jak na siebie, inwestycje. Jedna to była sieć piekarni-cukierni Vincent Boulangerie Patisserie, a druga inwestycja to Kigema. Z Vincenta wyszedłem realizując zwroty. W Kigemie moja przygoda czy podróż, czy budowanie firmy trwa nadal. Jeszcze pewnie chwilkę potrwa.

No właśnie, bo w Kigemie jesteś też CEO, czyli de facto to oznacza, że jesteś też zaangażowany w to jak ten biznes jest prowadzony od strony bardziej operacyjnej. Czy faktycznie jesteś takim hands on przedsiębiorcą, czyli zarządzasz tym biznesem poza tym, że zdecydowałeś się w niego zainwestować kapitał?

Tak, zdecydowanie tak. I ten mój tytuł to nie jest czysto inwestorska rzecz czy pochodna tego, że zainwestowałem, tylko rzeczywiście od samego początku ta inwestycja, znaczy ja wespół z moimi partnerami mogliśmy te inwestycje zrealizować właśnie dzięki temu, że zobowiązaliśmy się – czy ja się zobowiązałem – że będę na początku współprowadził Kigemę z poprzednim prezesem, który był jednocześnie mniejszościowym udziałowcem i sprzedającym biznes. A z biegiem czasu stało się jasne, że będę ten biznes prowadził wraz z nowym zespołem. Mieliśmy okres przejściowy, kiedy poprzedni prezes i współudziałowiec przeszedł na emeryturę.

Jaka to jest lekcja dla ciebie, jakie doświadczenie, tak jakbyś miał pokazać plusy, minusy czy swoją własną perspektywę przejścia ze strony konsultanta na początku, a później jak patrzyłem w twoją historię, to przez wiele lat inwestora, investment managera, który inwestował – zakładam – i swój, i nie swój kapitał na przestrzeni tych wszystkich lat do roli takiego aktywnego managera biznesu i przedsiębiorcy de facto.

Podstawowa różnica jest taka, że ekspozycja jest zupełnie inna. Bo inaczej się inwestuje czy ja inaczej inwestowałem będąc managerem czy dyrektorem inwestycyjnym, nawet jeśli miałem możliwość inwestowania, to zwykle były to mniejsze kwoty. Więc poziom inwestycji się zmienia, co za tym idzie profil ryzyka się zmienia. Poza tym różnica jest oczywiście taka też, że dużo więcej czasu spędzam w swojej spółce portfelowej niż to miało miejsce w spółkach portfelowych, które nabywałem dla funduszu czy family offices w jakich pracowałem.

A w praktyce, jeżeli chodzi o sposób prowadzenia biznesu, bo rozumiem, że inwestując musisz mieć zrozumienie strategiczne, pewnego rodzaju rozumienie mechaniki działania biznesu. Ale jednak czym innym jest analizowanie biznesów przed inwestycją i rozliczanie zarządu z prowadzenia działań, a czym innym jest bycie zaangażowanym operacyjnie, osobiście i branie tej odpowiedzialności za decyzje bieżące także w organizacji, w roli CEO. Czy masz takie swoje osobiste refleksje, rzeczy które ci poszły – nie poszły – czego się nauczyłeś trochę zwiększając, jak mówisz, swoje realne zaangażowanie operacyjne i odpowiedzialność za wynik w biznesie.

Można się doszukiwać różnic, ale można też się doszukiwać podobieństw. Tak czy inaczej, największy wpływ albo największą odpowiedzialność na sposób prowadzenia biznesu i tak ma właściciel albo przynajmniej powinien mieć. To być może nie zawsze jest obserwowane albo to może nie zawsze jest faktem, bo rzeczywiście są fundusze, które inwestują biernie. Natomiast ja zawsze pracowałem w funduszach, które miały bardzo aktywne podejście do zarządzania swoimi spółkami portfelowymi. Do takich funduszy trafiałem nie bez przyczyny, bo rzeczywiście wcześniej pracowałem czy zaczynałem pracować jako analityk finansowy w Motoroli. Później pracowałem jako konsultant w PWC. Później w Kolaja&Partners przejęte przez Alvarez Marsal, i szczególnie w Kolaja&Partners myśmy mieli dużo większe przełożenie niż na sposób działania firmy niż zwykle mają konsultanci. Myśmy chodzili często do zespołów zarządzających jako tymczasowi managerowie. Często pracowaliśmy dla funduszy private equity czy to na etapach due diligence biznesowego, czy na etapach po przejęciu spółki, po to żeby wprowadzić w życie to co zidentyfikowaliśmy na etapach due diligence biznesowego. I to była superciekawa szkoła. Często bardzo trudne zadania stały przed nami. Czasami byliśmy wynajmowani do robienia rzeczy, które były na tyle niepopularne, że fundusze nie chciały, żeby nowe zarządy były kojarzone z trudnymi czasami w firmach. Dodatkową trudnością był bardzo ograniczony czas realizacji tych projektów, bo to zwykle było od 6 do 8 miesięcy. Ja nie widzę aż takiej bardzo ostrej różnicy między tym co robiłem wcześniej, a tym co robię teraz. Ja zawsze jako członek zespołu inwestycyjnego, czyli człowiek prowadzący czy współprowadzący firmę z ramienia funduszy, i tak brałem bardzo dużą odpowiedzialność za to jak się spółka rozwijała. Oczywiście tutaj w Kigemie jest to posunięte trochę bardziej jeszcze, mimo wszystko nie na poziomie odpowiedzialności czy mentalnie nie na poziomie odpowiedzialności. Oczywiście tutaj jest to trochę dalej posunięte na poziomie szczegółów technicznych, które są ode mnie wymagane do tego, żeby sprawnie zarządzać biznesem. Więc przez pierwsze kilka miesięcy musiałem się nauczyć sporo na temat technologii odlewania metali kolorowych, co było ciekawe. Ale znowu ta perspektywa funduszowa dawała bardzo fajną rzecz, bo doświadczenia w topowych firmach konsultingowych czy w dobrych funduszach dały mi umiejętność jasnego definiowania celów, później wyszukiwania wszelkich możliwych sposobów osiągania tych celów. Więc często bywały sytuacje takie, w których poprzednik mój w Kigemie mówił: “A tego się nie da… To tak nigdy się nie robiło…” Natomiast czasami, w pozytywnym tego słowa znaczeniu, kwestionowanie sposobów działania wcześniejszych dawało super rezultaty. Więc ja mam takie przemyślenie, że różnic jest niewiele. Natomiast te wcześniejsze doświadczenia bardzo mi pomogły w definiowaniu celów i ich osiąganiu.

A jak wyglądał twój proces podjęcia decyzji z tego, żeby przejść z roli reprezentanta, inwestora do roli takiego dominującego inwestora w takim dużym projekcie i postawienie dużo jednak na tę jedną kartę? 

Oczywiście było kilka wątków. Ja zawsze bardzo lubiłem inicjatywę i posiadanie wpływu na to, co robiłem. Więc taki projekt dawał praktycznie nieograniczone możliwości w tym zakresie. Moment decyzji o inwestowaniu w Kigemę naniósł się też z momentem bardzo poważnych zmian w mojej poprzedniej firmie. Zmiany trochę szły w kierunku będącym zaprzeczeniem właśnie inicjatywy ducha przedsiębiorczości, co mi nie odpowiadało. Po prostu w momencie kiedy zdarzyła się okazja inwestycyjna, która profilem nie do końca pasowała dla funduszu, w którym pracowałem, bo była za mała, ja przyjrzałem się firmie, przyjrzałem się możliwościom zastosowania inżynierii finansowej i z finansowania transakcji, nie tylko z własnych środków, ale i przez dług akwizyjny. I podjąłem ryzyko, i tutaj jestem, gdzie jestem.

Brzmi to bardzo prosto. Natomiast te okazje, wydaje się, że one się pojawiają i znikają. Przyjeżdżają te pociągi, nie wiadomo czy ten pociąg to jest ten właściwy pociąg, czy nie. Tutaj taka dość ciekawa branża, niekonwencjonalna powiedziałbym, tak? Bo to jest odlewnictwo. Jakie czynniki sprawiły, że poczułeś – tak, to jest ten projekt, w który decyduję się zainwestować dużo swojego czasu i zasobów, żeby właśnie tu zbudować wartość?

Zacznę od nawiązania do tego, co powiedziałeś. Te okazje inwestycyjne się pojawiają, znikają. Większości się nie realizuje, zresztą zdecydowana większość jest słaba. Statystyka jest taka, że pewnie w funduszach trzeba obejrzeć od 100 do 150 targetów, żeby zrobić jedną transakcję. I to dalej, nie zawsze ta transakcja jest super trafiona. I ja pracując w funduszach przez 8 czy 9 lat, to Kigema była pierwszą taką okazją inwestycyjną, którą byłem w stanie zrealizować i która wydawała się interesująca. To co było interesujące w Kigemie to tak, Kigema jest graczem niszowym o zasięgu europejskim co najmniej. Mamy klientów w Ameryce Północnej, sporadycznie w Azji. Więc mi się podobały bardzo często spółki niszowe z globalnym zasięgiem. Druga rzecz to, i to może wbrew temu, co dzisiaj na rynku jest najbardziej sexy, była to spółka przemysłowa. I ja parę spółek przemysłowych w życiu albo współprowadziłem, albo prowadziłem. Więc było mi stosunkowo łatwo ocenić jakie są ryzyka, jak sobie ewentualnie poradzić z trudnościami, jak budować zespół, jak to działa tak mówiąc kolokwialnie. Trzecia rzecz, która była przekonująca to był poziom rentowności Kigemy. To akurat jest faktor, który większość funduszy lubi. Wysoki poziom rentowności po prostu daje margines bezpieczeństwa w przypadku trudności rynkowych czy błędów w zarządzaniu. Więc taki margines bezpieczeństwa oczywiście był jak najbardziej na plus. Czwarty czynnik, który był decydujący to jasny powód sprzedaży udziałów przez poprzednich właścicieli. To byli panowie, którzy prowadzili tę firmę przez 25 lat. Też nie zaczynali budować tej firmy zaraz po studiach, więc dwaj niemieccy udziałowcy mieli 72 i 73 lata. Więc to było jasne dlaczego chcą sprzedać, i to całość bez żadnych mechanizmów earnoutowych, bez komplikacji i na dodatek nie było nikogo, kto pozwoli firmie dalej działać, a najlepiej się rozwijać. Syn jednego ze sprzedających został, on nie był gotowy do tego żeby zarządzać tą firmą. I myślę, to była dojrzała, świadoma decyzja ze stron sprzedających, że lepiej sprzedać, zostawić syna jako managera z jakimś programem, dobrym programem motywacyjnym. No i piąty element, który jest pochodną tej jasnej motywacji do sprzedaży, czyli 100% bez mechanizmów earnoutowych to była struktura, która nie jest chętnie akceptowana przez fundusze. Zwykle fundusze lubią mieć taką sytuację, o której się mówi, że sprzedający ma jeszcze skin in the game, czyli ma jeszcze coś do zarobienia albo do stracenia. Tego nie chcieli poprzedni sprzedający. No trudno się im też dziwić, więc oni byli skłonni sprzedać spółkę za, jak się wtedy wydawało, bardzo atrakcyjną cenę. I po prostu tych 5 chyba czynników spowodowało, że się zdecydowałem.

Super! 5 lat niebawem minie od tej transakcji. Czym była Kigema 5 lat temu? Czym jest Kigema dzisiaj pod kątem produktowym, zasięgowym? Jakie największe zmiany zaszły w niej na przestrzeni tego czasu?

Rzeczywiście Kigema po 5 latach jest zupełnie inną firmą. Nawet jeśli tego nie widać na poziomach przychodów czy rentowności, to z całą pewnością jest inną firmą. I o tym świadczy kilka bardzo mierzalnych czynników. Po pierwsze, Kigema, bo oczywiście do tej pory koncentrowaliśmy się na tym jaki to był ciekawy i interesujący, i fajny projekt. Oczywiście były zaszyte istotne ryzyka w tej transakcji. Największym ryzykiem była koncentracja klientów. Kigema kiedy kupowaliśmy spółkę miała dwóch klientów, którzy generowali 55% przychodu. Oczywiście myśmy sobie zdawali sprawę z ryzyka. Niestety to ryzyko utraty tych dwóch klientów się bardzo szybko zrealizowało. Rok po transakcji ci dwaj klienci generowali już nie 55%, tylko 30% przychodu. 2 lata po transakcji generowali już tylko 5%. Jeden wypadł kompletnie, drugi klient bardzo się mocno zredukował. Co to spowodowało? Ja na całe szczęście nie czekałem na zrealizowanie się tego ryzyka i dopiero wtedy się później rozglądać za klientami. Tylko od pierwszego dnia w swojej obecności w Kigemie bardzo zabiegałem o pozyskiwanie nowych klientów. Stworzyłem nowy zespół sprzedażowy, sam bardzo się zaangażowałem w pozyskiwanie klientów. Na całe szczęście to się udawało nieźle i pomimo tego, że straciliśmy klientów czy w zasadzie 50% obrotu po dwóch latach, Kigema po stronie przychodowej i tak urosła o 20%. Także było nieźle od strony przychodowej, natomiast największą trudnością okazała się kompletna zmiana operacyjna. Ci dwaj klienci, którzy się bardzo zredukowali generowali zlecenia na wąski asortyment produktów wielkogabarytowych, co dawało wielką masę. Kigema ma większość swoich produktów wycenioną na podstawie masy materiału czy wagi materiału jaki jest sprzedawany. I wąski portfel produktów o dużej masie z takich samych stopów powodował bardzo łatwe przychody i bardzo wysoką rentowność. Kigema miała świetnie dopracowaną technologię, nowe maszyny do produkowania tych właśnie elementów, które wypadły. I chcąc zastąpić tych dwóch klientów, musieliśmy akceptować czy przyjmować zlecenia na setki, jeśli nie tysiące elementów o przeróżnych wielkościach, przeróżnej wadze, z przeróżnych materiałów. Oczywiście rozdrobnienie zleceń pod względem technologicznym, materiałowym, wymiarowym spowodowało wykładniczy wzrost stopnia komplikacji dla organizacji. Więc ta stara szkoła poprzednich właścicieli, którzy wszystko notowali na kartkach, działali na faksach, zleceniami produkcyjnymi znowu zarządzali poprzez sterty innych kartek – to się kompletnie nie sprawdziło. Więc zaistniała potrzeba znowu, do której się przygotowywałem już wcześniej,    i całe szczęście, ale zaistniała potrzeba lepszego zarządzania systemowego i sprzedażą, i planowania produkcji, i zakupem materiałów. I tak, to była największa trudność, z którą się zderzyłem. Musiałem w zasadzie zmienić portfel klientów, narzędzia zarządzania, zespół. Rozstaliśmy się szybciej niż zakładaliśmy z poprzednim prezesem. Wtedy ja objąłem stanowisko prezesa. Także dzisiaj stopień koncentracji klientów w Kigemie jest taki, że dwóch największych klientów robi 10%. Kigema urosła od strony przychodowej przez 4 lata z 36 do 54 milionów przychodu. Więc bardzo istotnie, jak na stabilnym rynku, bo rynek na którym Kigema działa nie jest dynamicznie rosnącym, tylko stabilnym. Cały zespół zarządzający jest nowy, tak jak powiedziałem, narzędzia są zupełnie nowe. Dodatkowo od strony produktowej to jeszcze nie nastąpiło, ale lada moment nastąpi, robimy integrację pionową w górach, czyli przejmujemy naszego obecnego podwykonawcę, który świadczy usługi obróbki zaawansowanej czy precyzyjnej obróbki naszych elementów maszynami CNC. Więc reasumując, Kigema jest inną firmą. Widać to po strukturze przychodów, strukturze klientów, po zespole, po narzędziach jakie są wykorzystywane, i też po apetycie na rozwój w nowych obszarach bardziej zaawansowanych technologicznie.

To jest bardzo ciekawe i tutaj takie pytanie laika. Jak słyszę to tak, 50% na bazie utraty tych dwóch klientów, czyli de facto na tych wszystkich innych klientach potroiliście de facto przychód, tak? Czyli jest przychód większy o 50%. Ale jeżeli 50% uciekło na początku, to jest w zasadzie 3 razy tyle, co stanowili pozostali klienci w portfelu, kiedy przejmowaliście firmę. Druga kwestia, mówiłeś, że były to dwa typy produktów wysokogabarytowych, robione w taki oldschoolowy sposób. W związku z tym trzeba było przebudować całą produkcję i jeszcze zespół też się znacząco zmienił. To jaka jest w takim razie taka rezydualna wartość takiego biznesu, w którym trzeba zmienić model pozyskiwania i portfolio klientów, zmienić model produkcji wytwarzania i operacji, i wymienić zespół? To po co się inwestuje w taki biznes, zamiast budować go od początku?

Oczywiście jak byśmy wiedzieli, że ryzyko, które było zidentyfikowane zrealizuje się tak szybko, to pewnie zastanawialibyśmy się dłużej, i pewnie widzielibyśmy inaczej wartość rezydualną albo na pewno inaczej byśmy sobie zdefiniowali stopę dyskontową na wartości rezydualnej. Natomiast wartość rezydualna objawiła się w dwóch, może trzech aspektach. Najbardziej namacalny, to mimo wszystko są twarde aktywa, czyli maszyny, czyli stan magazynowy surowców – to też jest niebagatelna wielkość, to jest kilkanaście milionów w stopach kolorowych metali. Nawet jeśli patrzeć bardzo konserwatywnie, czyli przez pryzmat możliwości spieniężania tej wartości rezydualnej, to dawało poduszkę bezpieczeństwa czy jakieś zapewnienie, że jest coś na czym można budować, ewentualnie można z tego odzyskać trochę pieniędzy. A w bardziej optymistycznym scenariuszu czy takim trochę bardziej zagrzewającym do walki, to mimo wszystko to jest podstawa do tego, żeby pozyskiwać nowych klientów czy innych klientów. Co zresztą zostało zrealizowane i okazało się, że to założenie było prawdziwe. Drugim aspektem wartości rezydualnej była obecność rynkowa. Kigema już po prostu była firmą, która była rozpoznawalna. Miała dwie spółki dystrybucyjne córki na rynku niemieckim, co pozwoliło sprawnie pozyskiwać klientów. I to są elementy wartości rezydualnej, które widzieliśmy w momencie inwestowania. Dzisiaj wartość rezydualna oczywiście już znowu jest inna, bo te materialne aspekty dalej są, przy czym park maszynowy jest trochę rozszerzony, trochę odnowiony. Wartość rynkowa czy obecność rynkowa Kigemy się poszerzyła. Kigema przed inwestycją naszą realizowała przychody głównie z rynku niemieckiego, holenderskiego, austriackiego i polskiego, przy czym rynek niemiecki był dominujący. Na dzień dzisiejszy rynek niemiecki dalej jest bardzo istotnym rynkiem dla nas. Natomiast mamy klientów francuskich istotnych, klientów angielskich, klienta z Kanady, klienta z Singapuru, więc struktura klientów jako wartość rezydualna dzisiaj jest zdecydowanie lepsza. Elementem wartości rezydualnej dzisiejszej jest zespół, który naprawdę jest bardzo zmotywowany, przyzwyczajony do pracy w inny sposób, łączący zrozumienie dobrych stron korporacji. Dołączyli do nas ludzie z General Electric czy z Glaxo, z drugiej strony ze świetnym zrozumieniem ducha przedsiębiorczości. Czasami ludzie, którzy całą swoją karierę spędzili w korporacjach mają kłopot odnalezienia się w mniejszych przedsiębiorstwach, gdzie są krótsze ścieżki podejmowania decyzji, trzeba być bardziej otwartym na ryzyko. Trzeba lepiej liczyć, bo procedury są pewnie bardziej elastyczne i zostawiają więcej zaufania do inteligencji i kompetencji poszczególnych ludzi. Poza tym zasadnicza różnica między średnim czy małym biznesem na własność, a korporacją. W korporacjach są budżety, a w takim małym biznesie są pieniądze. Więc jeśli zespół to rozumie, to jest świetna rzecz.

Jak przeprowadzić proces rekrutacji tego typu managerów? Jakie elementy zastosowałeś lub jakich aspektów poszukiwałeś? Jaki był ten proces, który pozwolił ci z powodzeniem znaleźć takie osoby właśnie z tym doświadczeniem procesowym z dużych organizacji, równocześnie z braniem odpowiedzialności elastycznością przedsiębiorczą, która jest potrzebna w tego typu biznesie? Bo myślę, że to jest wyzwanie, jedno z największych wyzwań tak naprawdę w moim doświadczeniu, jeżeli chodzi w ogóle o zmianę w zespołach zarządzających, ale szczególnie w mniejszych i średniej wielkości firmach, gdzie z jednej strony chcesz kupić te kompetencje, rozumienie biznesu w szerokim ujęciu, a z drugiej strony nie chcesz zabić tego ducha przedsiębiorczości.

Ja realizowałam rekrutację na dwa sposoby – i z zewnątrz, i przez promocję wewnętrzną. W obydwóch przypadkach dość szczegółowo analizowałem to, czym ludzie się zajmowali stawiając bardzo duży nacisk na konkrety, a nie piękne formuły. I to się sprawdza czy sprawdzało mi już wcześniej, nie tylko w przypadku Kigemy, ale w przypadku firm, w których wcześniej pracowałem. Czyli dobre sprawdzanie czy dobry dobór doświadczeń. Patrząc na doświadczenia czy osiągnięcia, i to w jaki sposób albo dzięki czemu ktoś osiągał x albo y, albo nie osiągał. Często sprawdza się bardzo pragmatyczne podejście, czyli zadawanie bardzo konkretnych zadań w trakcie procesu rekrutacji. Do zrobienia jest cała masa ludzi, którzy świetnie opowiadają o tym co i jak można by zrobić. Natomiast jak przychodzi do zrobienia tego o czym opowiadają, to się pojawiają pomysły typu: “No to zrobi firma zewnętrzna, a to ktoś tam…”, więc na to w Kigemie nie było miejsca. I szansę otrzymywali ludzie, którzy wiedzieli co, ale też wiedzieli jak zrobić. Na dodatek, tak jak powiedziałem, w przypadku rekrutacji z zewnątrz pozyskiwałem dosyć wiarygodne rekomendacje ze źródeł, które ceniłem. I to były źródła często z którymi wcześniej pracowałem. Czyli wiedziałem co, dla tego kogoś kto rekomenduje jest dobrą robotą albo dobrymi cechami charakteru, albo dobrym zestawem umiejętności. A w przypadku rekrutacji wewnętrznej stawiałem na ludzi, którzy byli bardzo konkretni, wiedzieli co jest ważne w ich pracy, potrafili to zdefiniować, zmierzyć, mieli techniczne umiejętności, ale też bardzo wysoki poziom ambicji. Taką historią książkową była rekrutacja dzisiejszego dyrektora ds. operacji, który był wcześniej w zasadzie kierownikiem jednego z wydziałów produkcyjnych. I w momencie największych trudności, kiedy w Kigemie pod przewodnictwem poprzedniego prezesa był kłopot złożyć sensowny plan produkcji i zapewnić materiały pod ten plan, sam zacząłem przychodzić na pierwszą zmianę – czyli o 6:00 rano – żeby zobaczyć kto tak naprawdę ustawia pracę produkcji. Bo wcześniejszy dyrektor produkcji i prezes zaczynali pracę o 9:00, kiedy jak spółka zaczyna o 6:00, to przychodząc o 9:00, to tak naprawdę można być komentatorem. Nie ma się żadnego wpływu. Ja się śmiałem, że jeden z nich to jest Dariusz Szpakowski, bo on świetnie komentował to, co się wydarzało. Natomiast kompletnie nie miał wpływu na to. Przychodził człowiek zarządzający produkcją nie planując produkcji dzień wcześniej. Jeśli przychodził w połowie zmiany, to już praktycznie nic nie miał do powiedzenia. I postawiłem na człowieka, który z własnej woli układał pracę, organizował pracę zespołów, podejmował decyzję z własnej inicjatywy. I pamiętam, poszedłem po takim jednym z obchodów o 6:00 rano na herbatę, przedstawiłem swoją propozycję i człowiek wysłuchał, wysłuchał i mówi: “Dobra szefie, może i ciekawe. Muszę się zastanowić jeszcze w weekend, w poniedziałek pogadamy”. Spotkaliśmy znowu w poniedziałek. Rafał – też ma na imię Rafał – przyszedł i mówi: “Dobra, fajne to jest. Biorę, tylko pod jednym warunkiem, że ten i tamten przestają być w perspektywie dwóch czy trzech miesięcy pracownikami takimi czysto operacyjnymi”. W sensie operatorami maszyn de facto. I jeden będzie odpowiedzialny tak bardzo operacyjnie za wydział obróbki mechanicznej, drugi za wydział odlewni. No ja wiedziałem, że to w perspektywie czasu musi nastąpić. Natomiast w tamtej sytuacji nie mogłem sobie pozwolić na wyciągnięcie z produkcji od razu tych dwóch ludzi, którzy byli dobrymi po prostu operatorami maszyn czy tam szefami zmiany. I jak zacząłem się zastanawiać na głos albo wyjawiać swoje wątpliwości, to Rafał mówi tak: “Szefie, ja tego nie zrobię dla pieniędzy, tylko ja to zrobię po to, żeby wygrać. Ja nienawidzę przegrywać. Jak ja się mam tego podjąć, to ja muszę tych dwóch ludzi mieć w innym miejscu niż oni są dziś. Ja zrobię tak, że nawet nie chcę podwyżki dzisiaj, może jakąś minimalną. Ja za rok przyjdę, jak udowodnię, że dowiozłem to co miałem dowieźć, i wtedy pogadamy o pieniądzach. I takie są moje warunki”. I zgodziłem się, rzeczywiście zmiany miały świetny skutek. Ale to właśnie świetnie obrazuje to na czym mi zależało, żeby znaleźć ludzi, którzy są konkretni, mają wielką wolę do tego, żeby coś udowodnić, zrobić i na dodatek wiedzieli jak.

Świetna historia! Bardzo ci dziękuję za nią, bo tak bardzo obrazowo i właśnie konkretnie pokazuje mechanizm działania krok po kroku. Co myślę, że może być ciekawie zreplikowane przez kogoś i właśnie konkretnie zastosowane. A propos konkretów jeśli chodzi o Kigemę, zanim przejdę do kolejnego pytania, to takie banalne pytanie. Jakie są przykładowe trzy produkty, które firma wytwarza? Co to są za komponenty, do czego one służą? Tak żeby trochę unaocznić, co jest wytwarzane przez was?

Jasne. Kigema produkuje czy wytwarza produkty poprzez odlewanie metodologią odśrodkową, czyli topi się jakiś tam stop miedzi, wlewa się to do wirówki i powstaje pierścionek czy tuleja, czy niedługa rura. W zasadzie można powiedzieć, że Kigema robi jeden typ produktu. Natomiast te produkty oczywiście różnią się stopami, różnią się wielkościami. I te największe produkty o wadze jednej tony – pierścionek pojedynczy waży około tony, ma 3m średnicy i on jest odpowiednio później obrobiony. Oczywiście jest koszykiem do łożysk do turbin wiatrowych. To jest jeden rodzaj produktu. Innego rodzaju produktami są elementy przekładni do dużych maszyn przemysłowych, na przykład do kruszarek w kamieniołomach czy w górnictwie. I to są elementy kół zębatych do przekładni. Dlaczego to jest ważne, że to jest produkowane ze stopu miedzi, a nie ze stali? Po pierwsze ma dużo lepsze parametry ślizgowe, miedź niż stal. Ma dużo lepszą elastyczność, ale też nie iskrzy, co jest bardzo istotne w wielu przemysłach, na przykład w przemyśle lotniczym czy w gazownictwie, czy w platformach wiertniczych, czy w kopalniach. Innym elementem są tuleje, które są wykorzystywane ze względu na swoje parametry ślizgowe i brak iskrzenia w prasach hydraulicznych, w takich dużych prasach hydraulicznych, które formują elementy karoserii, na przykład w przemyśle automotive. Także Kigema ma, można by powiedzieć, jeden rodzaj produktu. Natomiast jest wykorzystywany w bardzo wielu sektorach. Kigema ma około 350 klientów, których obsługuje w skali roku.

Super! Dzięki za te konkrety, bo to też buduje fajną historię, można sobie wyobraźnią trochę popracować. Ja sobie wyobraziłem taki tonowy kosz. To jest jakiś naprawdę niesamowity też element, którego tak naprawdę na co dzień nie widzimy. Jaka jest twoja koncepcja i myślenie z perspektywy znowu inwestora w tym biznesie? Jaki jest twój horyzont tej inwestycji? Czy to jest biznes, który przejąłeś, zakochałeś się i będziesz go prowadził do końca swoich dni? Czy jest jednak jakiś scenariusz wyjścia? Albo, z czym zaczynałeś, a jak o tym myślisz dzisiaj jako jednak inwestor, który ma też perspektywę patrzenia na liczby, na wyniki, na efektywność organizacji, na jakąś perspektywę finansową?

Moje patrzenie się nie zmieniło w stosunku do patrzenia w momencie inwestowania. Dalej mam oczywiście profil i to nie jest tak, że się zakochałem w tej firmie i ona mi pasuje z jakichś powodów filozoficznych, jak to na przykład miało miejsce w przypadku właściciela Medicoveru dla którego pracowałem. Natomiast jako, że jestem prywatnym inwestorem i nie mam zobowiązania sprzedawania firmy po okresie trwania funduszu, to ja mam elastyczne podejście. I jeśli będzie tak, że załóżmy, jakiś inwestor strategiczny, azjatycki będzie chciał bardzo wejść na rynek europejski i zaproponuje cenę zakupu, która będzie fenomenalna to pewnie sprzedam. I to jest bardzo prawdopodobny scenariusz. Drugi scenariusz jest taki, że posiadanie spółki, która generuje stabilny cashflow i po okresie spłaty kredytu akwizycyjnego jest wyporna na kolejny kredyt akwizycyjny, który można wykorzystać na kolejną akwizycje, jak to robiłem już wcześniej, to też jest dobra opcja. Ja uważam, że posiadanie wehikułu inwestycyjnego w postaci firmy, która generuje dobry cashflow to jest duża wartość. Na pewno się nie zamykam na inne inwestycje, zresztą to było tak, że ja listopadzie czy w zasadzie w grudniu, bo w ostatni dzień listopada, zamknąłem transakcję z Kigemą, po czym w połowie lutego już następnego roku zainwestowałem w Vincenta, którego też prowadziłem w sposób bardzo, bardzo aktywny. Więc ja mam w dużym stopniu, powiedzmy, podzielną uwagę i scenariusz kolejnej inwestycji jest dla mnie jak najbardziej do zrealizowania, tym bardziej że zespół w Kigemie dzisiaj jest dużo bardziej samodzielny niż był 4 lata temu.

Ten Vincent mnie zaciekawił. Dlatego, że akurat w odróżnieniu od koszyka ze stopu miedzi o masie jednej tony, którego w życiu pewnie nie widziałem na oczy. Akurat tę markę znam, korzystałem, używałem i też mam jakieś swoje małe doświadczenie związane z prowadzeniem, powiedzmy, jakiejś prostej formy biznesu zbliżonego do tego biznesu. I mam bardzo dużo takich trudnych doświadczeń. Więc bardzo mnie intryguje i ciekawi, jaka była twoja motywacja do tego, żeby wejść w ten biznes i jakie elementy zadecydowały o tym, że z takim pozytywnym wynikiem zrealizowałeś się, zakończyłeś tę inwestycję po trzech latach.

Ja się Vincentowi przyglądałem od jakiegoś czasu. Z resztą ja kończyłem studia we Francji i widząc jak bardzo popularne tam są bulanżerie, widziałem, że po prostu jest czy będzie rosnący rynek na dobrej jakości pieczywo podane w odpowiedniej formie. I z Vincentem miałem bardzo długą historię. Bardzo dawno temu po prostu poszedłem do niego, analizowałem sobie jak działają, jak działały wtedy, jego dwa punkty sprzedaży. W jednym z nich sprzedaż w 90% odbywała się na wynos. Kiedy Vincent płacił bardzo wysoki czynsz za, nie tylko za lokal usługowy czy kawiarnie, ale też Vincent na początku miał produkcję zlokalizowaną w Arkadii, w centrum handlowym Arkadia. Więc stwierdziłem, że to chyba jest najdroższa miejscówka produkcyjna w Polsce.

No tak.

I poszedłem do Vincenta i powiedziałem, że mi się podoba jego koncept. Oczywiście mówiąc po francusku, wzbudziłem zaufanie Vincenta. Dla Francuzów to jest ogromnie ważne, w Kigemie też się to sprawdza. I powiedziałem Vincentowi, że miałbym pomysł taki, żeby zrezygnować z produkcji w Arkadii, w ogóle z całego tego lokalu, bo 90% to jest sprzedaż na wynos, że ja bym z tego zrobił wyspę. Z resztą takich wysp zrobiłbym z 15 albo 20 i małe lokale bym i zrobił centralną produkcję. Wincent powiedział: “Tak, tak… W zasadzie to fajny pomysł, muszę się zastanowić”. I tak się zastanawiał 4,5 lata. W międzyczasie się jakoś tam zbliżyliśmy, zaprosił mnie na swoje wesele i po 4,5 roku wrócił i mówi: “Wiesz co? Wywalili mnie z Arkadii, bo Smyk przejął tę lokalizację, ale…

I całe szczęście.

Całe szczęście, … ale dali mi wyspę. I wiesz co, jest dokładnie tak jak powiedziałeś – straciłem 10% przychodu, a oszczędności mam w wysokości 80% za czynsz. To chodź, wrócimy do tego twojego pomysłu, trzeba dofinansować spółkę, żeby otworzyć następną lokalizację, produkcję centralną, no i byś mi pomógł to rozwijać.” Vincent początkowo myślał, że będzie wiedział jak to prowadzić. Natomiast bardzo szybko okazało się, że moje zaangażowanie, które na początku zakładałem będzie na poziomie 10% swojego czasu. Okazało się, że spędzałem 50%, jak nie więcej. Vincent w zasadzie został tylko z produkcją, ja przejąłem refinansowanie… Jako że Vincent w momencie, kiedy ja w niego inwestowałem miał 600 tysięcy straty, zaległości handlowych pełno u swoich klientów, w Urzędzie Skarbowym, w ZUS, wszędzie. Więc start był bardzo trudny. Zrefinansowałem dług, pootwieraliśmy nowe lokalizacje, co pozwoliło lepiej rozłożyć koszty stałe, na większą liczbę punktów i na większą sprzedaż. Kompletnie zreorganizowałem sposób planowania produkcji. Tak naprawdę planowanie produkcji odzwierciedlało planowanie sprzedaży, akurat to w retailu jest bardzo łatwo. Retail to jest jedna wielka statystyka jeśli chodzi o sprzedaż. Szczególnie w punktach, które generują dużą liczbę transakcji i odchylenia standardowe są naprawdę niewielkie. Więc plan produkcji i produkcja zaczęła odzwierciedlać plany sprzedażowe, co wcześniej wyglądało w drugą stronę. Vincent po prostu produkował to co tam uważał i wysyłał do sklepu, żeby się sprzedała. Więc budowa zespołu sprzedażowego – jak inwestowałem w Vincenta, Vincent miał cztery lokalizacje. Po trzech latach miał 16 własnych lokalizacji, 4 zakontraktowane i 3 franczyzowe. I znormalizowana EBIDTA była 2,5 milionów czy 2,4 milionów. Trzy lata wcześniej miał minus 500 tysięcy. Więc znowu konkrety brzmią tak jakby były łatwe do zrobienia. Natomiast to była kupa pracy, wysiłku, i znowu rozwój zespołu, rozwój obecności rynkowej, wprowadzanie narzędzi z zarządzania.

A czy w tym albo jakimś innym projekcie miałeś taki moment, w którym myślałeś, że to już nie pójdzie i trzeba się poddać?

Nie, nie miałem takiego momentu. To znaczy, nigdy też nie miałem takiej sytuacji, że naprawdę nie mieliśmy za co zapłacić rachunków. Okej, może nie było takiej sytuacji, że byliśmy spóźnieni z płaceniem rachunku tak długo, że nam groziła jakaś tam wizja bankructwa. Plus, zawsze było tak, że te biznesy, zarówno Kigema jak i Vincent, one się rozwijały. Pomimo tego że było trudno, to zawsze były aspekty, które dawały podstawy do tego, żeby mieć nadzieję albo żeby widzieć, że to się da wyprowadzić.

Powiedz jak sobie radzisz ze stresem, z napięciem? Co robisz, jako człowiek – że tak powiem – żeby budować jakiś dystans, przestrzeń do tych decyzji, które podejmujesz i tych wyzwań, które się pojawiają w biznesie każdego dnia?

Tak, zarządzanie stresem to jest duży temat, bardzo na czasie. Ja robię kilka rzeczy. Po pierwsze, staram się być zadowolony z tego co zrobiłem. Oczywiście moja żona słysząc to co mówię, to pewnie się uśmiechnęła, żeby nie powiedzieć spadłaby z krzesła. Bo ona raczej słyszy o tym, co mi się nie podoba albo co powinno być lepiej. Natomiast mimo wszystko uważam, że wiele rzeczy zrobiłem dobrze. I nawet jakby miało coś przybrać gorszy scenariusz, to nie będę miał wewnętrznego jakiegoś poczucia, że coś zlekceważyłem albo jakoś strasznie źle zrobiłem. Taki wewnętrzny spokój to jest duży element, który pozwala jakoś sobie z tym stresem, takim wynikającym z bieżączki albo trudnych decyzji, które trzeba podejmować tu i teraz, w środowisku z wieloma zmiennymi i wieloma niewiadomymi, pomaga. Druga rzecz, to mam świetną rodzinę, która też mi bardzo w tym pomaga, żeby się jakoś specjalnie nie stresować. Moja żona świetnie sobie radzi z tym co często się nazywa work-life balance – czyli praca i inne aktywności, które pozwalają zniwelować stres albo w ogóle sobie go odpuścić, stawiać na przyjemności, na zabawę. Sport na pewno jest ciekawym bezpiecznikiem. Coraz częściej sięgam do medytacji. Wcześniej jakoś nonszalancko czy z małą wiarą do tego podchodziłem. Ale naprawdę programowanie samego siebie to chyba jest jedna z najważniejszych rzeczy w życiu. Można po prostu sobie podjąć decyzję, że się nie ma co stresować, bo to tak na koniec dnia i tak nic nie zmieni. Zresztą jakiś czas temu miałem takie olśnienie, siedziałem w taksówce jadąc – jak to czasami bywa na ostatni moment – na lotnisko, no i się potwornie stresowałem czy zdążę. Po czym tak naprawdę sobie uświadomiłem, że to kompletnie nie ma wpływu na to czy na ten samolot poleci, czy nie, że ja się stresuję, więc bez sensu. Więc praca z samym sobą, z własnym umysłem, ze sposobem patrzenia na siebie samego, na to co nas otacza, to w bardzo dużym stopniu pozwala ulegać stresowi albo sobie z nim radzić.

Super! W jaki sposób trafiłeś do medytacji, jak to robisz?

Oczywiście długo miałem taki kłopot, że nie wiedziałem jak się to robi i myślałem, że to jest jakaś nie wiadomo jaka umiejętność. Medytacja się przejawiała dosyć często, gdzieś wśród znajomych czy właśnie Magda – żona – ze swoim bardzo otwartym umysłem i dużą skłonnością do próbowania różnych rzeczy, mnie nakłaniała czy zachęcała. Ostatnio znalazłem ludzi, którzy patrzą na medytację w sposób adekwatny do naszego zachodniego sposobu życia. I to był taki chyba moment, chyba najbardziej do mnie przemówiła dziewczyna, która się nazywa Emily Fletcher, i ona ma bardzo proste… Jestem w ogóle zwolennikiem prostych rozwiązań, które niekoniecznie są łatwe, ale zwykle działają. I ona mówi, że w medytacji nie chodzi o to jak to jest reklamowane, żeby być dobry w medytacji. I myślenie o niczym dla ludzi, którzy mają, jak ona to określa busy life i busy mind, co jest konsekwencją busy life, nie chodzi o to, żeby usiłować nie myśleć o niczym przez 10-15 minut czy pół godziny. To jest po prostu nie do zrobienia dla nas. Chodzi o to, żeby to robić w taki sposób, który pozwala się koncentrować na tym, na czym się chcemy koncentrować i myśleć w odpowiedni sposób. W dodatku jakoś połączyć to z technikami oddechowymi i naprawdę działa.

Super! Bardzo ciekawa metoda. Mogę dodać do tego, że ja medytuję od dobrych paru lat też, i też mi to daje dużo na pewno. Zmieniło się trwale, moim zdaniem, moje nastawienie do różnych sytuacji, które kiedyś by mnie wyprowadzały z równowagi albo byłbym bardzo taki impulsywny, bo takim zwykłem być. Chociaż nie widać może tego za bardzo w moim sposobie mówienia teraz. dlatego że teraz naprawdę trudno mnie wkurzyć, tak bym powiedział. I raczej większość rzeczy traktuję z dystansem i uważam, że dużym takim elementem dla mnie też właśnie jest medytacja, która pozwala zbudować jakąś perspektywę do tego wszystkiego, czym nawykowo możemy się po prostu przejmować. Chociaż tak naprawdę nic to nie zmieni. Świetne, też bardzo mnie zainspirowało to, co powiedziałeś o tym docenianiu tego co zrobiłeś. Przecież tego bardzo wielu liderom, wedle moich doświadczeń brakuje. Ten pęd do tego, żeby zrobić coś jest często motywowany poczuciem niedostatku, które nas wyżera od środka. Więc jeżeli pozwalamy sobie na to poczucie niedostatku, czyli że jeszcze nic nie zrobiliśmy, jeszcze nie osiągnęliśmy, to nie jest takie paliwo, które nam daje perspektywę na dłuższy czas. Takie są jakieś moje przemyślenia na ten temat. A jaka twoim zdaniem jest jakaś jedna prawda o biznesie na bazie twoich wszystkich różnorodnych doświadczeń albo jakiś mit, który jest często powtarzany, który nie jest prawdziwy? Taka jedna rzecz, którą byś powiedział o biznesie?

Świetne pytanie! Musiałbym się dłużej zastanowić. Myślę, że wśród ludzi z naszego środowiska czy naszych środowisk chyba coraz trudniej o powtarzanie nieprawdziwych mitów. Myślę, że już ludzie, którzy trochę popracowali i trochę osiągnęli są na tyle świadomi, żeby nie powtarzać nieprawdziwych mitów albo wierzyć w rzeczy nieprawdziwe. Oczywiście można mieć nadzieję czy tam złudzenia, ale trudno jest mi zidentyfikować w naszym środowisku jakiś jeden obiegowy mit. Myślę, że trochę mitem jest to co powtarzają ludzie, którzy nie są przedsiębiorcami zazdroszczą wielkiego bogactwa i nicnierobienia przedsiębiorcom. Henry Ford kiedyś powiedział, że on robi najsłynniejszą robotę na świecie – on myśli. I to co wygląda banalnie, a czasami w ogóle nie wygląda, to jest największy kapitał, największa umiejętność, największa trudność, największe wyzwanie. To jest po prostu z jednej strony dobre myślenie, przekładanie swoich analiz na działanie, bardzo często działanie innych, ale to jest gigantyczna umiejętność. Druga rzecz, której ludzie niebędący przedsiębiorcami albo nie będący ich przedstawicielami w jakiś bliski sposób, to podejmowanie ryzyka. To jest coś, czego ludzie w ogóle nie widzą, a już na pewno nie doceniają – podejmowanie ryzyka na wielu płaszczyznach. Oczywiście ryzyko w postaci inwestowania kapitału jest najbardziej namacalne. Ale nawet to ryzyko, ono jest przez wielu ludzi lekceważone czy kompletnie pomijane, a na pewno nie jest traktowane jako coś, za co można oczekiwać wynagrodzenia czy zwrotów.

Super myśl, naprawdę! Bardzo rezonuje z moimi doświadczeniami, że czasem będąc w innej perspektywie jest bardzo trudno zrozumieć, że coś ma naprawdę tak dużą wartość, bo wydaje nam się bardzo proste. I też czasem odnosimy to do sytuacji, w której nie podejmujemy żadnych ryzyk. I dlatego z naszej perspektywy wydaje się, że to jest jakoś abstrakcyjnie oceniane czy wyceniane, a równolegle kreuje po prostu szansę, za którą idzie też ogromne ryzyko. I też myślę, że widzimy sukcesy, a nie widzimy tych niepowodzeń. To może taki truizm, ale taka jest prawda. Czyli jak mówimy o tym: “Oh tam, gościu coś osiągnął, ma tam x zer na koncie albo x tysięcy pracowników”. Albo jakakolwiek inna miara sukcesu w biznesie, powiedzmy taka bardzo banalna. To nie widać tego co tam po prostu poszło nie tak wiele razy, tych wszystkich strat i też tych ryzyk, które były podjęte oraz kosztu alternatywnego oraz tych gości, którzy robili to samo. Ale to nie skończyło się tym powodzeniem, bo wcale nie oznacza, że jakoś to robili gorzej, też podejmowali to ryzyko. Więc to takie różne, myślę, są perspektywy tego samego faktu. O co jeszcze powinienem cię zapytać, a nie zapytałem cię do tej pory?

Greg wiesz co, trudno mi powiedzieć… Bo ja bardzo rzadko mam okazję występować, a jeszcze rzadziej przeprowadzać wywiady. Więc w ogóle się nie stawiałem po twojej stronie. Nie wiem. Wydaje mi się, że w miarę szeroko poopowiadałem o swoich doświadczeniach i celowo opowiadałem nie tylko o tych łatwych rzeczach, czy o blaskach. Myślę, że bardzo ważne jest też to, żeby sobie zdawać sprawę z trudności, wyzwań, żeby sobie umieć z tym radzić, być na nie przygotowanym. Myślę, że całkiem nieźle i szeroko mnie zinterview’owałeś.

Mam nadzieję, że to była rozmowa, a nie przesłuchanie, że nie odebrałeś tego w ten drugi sposób. A czego życzyć tobie i twoim projektom czy przede wszystkim Kigemie dzisiaj, jako twojemu takiemu wiodącemu projektowi w portfolio?

Na pewno Kigemie dalszego rentowego rozwoju. To nie jest banalna rzecz. Tak jak powiedziałem – Kigema działa na rynku, który jest w miarę stabilny. Więc żeby realizować rozwój, znowu muszę podejmować ryzyko przejmując firmy, wchodząc w następny obszar. Jakbyśmy się spotkali za parę miesięcy, to pewnie tak jak dzisiaj, mogę poopowiadać o technologii odlewania. Za parę miesięcy będę pewnie w stanie poopowiadać o technologii frezowania czy obróbki precyzyjnej CNC. Ale tak, zdecydowanie rentowego rozwoju.

Super! To tego ci życzę Rafał. Życzę ci, żeby ci Kigema się rozwijała dynamicznie, żebyś znajdował tę pozytywną energię do tego, żeby kreować, żeby innych też zarażać tym swoim sposobem myślenia o biznesie. Myślę, że to jest bardzo inspirujące, dla mnie też interesujące jest właśnie to mieszanie roli inwestora z rolą managera i ciekawe, bardzo fajne przemyślenia. Także bardzo ci dziękuję za tę rozmowę. I życzę ci dużo powodzenia, wszystkiego dobrego w kolejnych krokach.

Dzięki Greg wielkie za zaproszenie i rozmowę. Zdecydowanie odbieram ją jako miłą rozmowę, nie przesłuchanie. Także dzięki serdeczne! Tobie też życzę powodzenia, wszystkiego dobrego!

Może Cię zainteresować

Jak ocenić swój biznes i wyznaczyć nowe cele?

Czytaj

Dawid Mędrek – PushPushGo: jak mentalnie jako founder przygotować się na sprzedaż swojej spółki?

Czytaj

Business Unlimited Newsletter

Zainwestuj 5 minut w tygodniu, by osiągać więcej. Dołącz do tysięcy przedsiębiorców i zarządzających biznesem w społeczności Business Unlimited. Wymieniaj się wiedzą i doświadczeniami. Otrzymuj co tydzień bezpłatne inspiracje i niespodzianki od gości Greg Albrecht Podcast. Dzięki Business Unlimited staniesz się bardziej skutecznym liderem.

A jeśli zmienisz zdanie? Możesz wypisać się jednym kliknięciem!

×