Nie daj pracownikowi wejść Ci na głowę! Skuteczne zarządzanie zespołem

Marcin Prokop – szczery wywiad w Greg Albrecht podcast

00:00

00:00

Masz wrażenie, że jeden z członków twojego zespołu jest uprzywilejowany? Wiesz, że ktoś nie jest idealnym pracownikiem, ale z jakiegoś powodu nadal pracujecie razem? Posłuchaj podcastu: Nie daj pracownikowi wejść Ci na głowę!

W jakich sytuacjach pracownik „wchodzi na głowę”? Zazwyczaj z dwóch zupełnie różnych powodów: jest słaby, ale bardzo go lubimy i szkoda go nam, lub pracownik buduje sobie dominująca pozycję biznesową i trzyma nas w szachu. W obu sytuacjach przyda się skuteczne zarządzanie zespołem.

Spis treści:

1. Dlaczego pracownicy „wchodzą Ci na głowę”?
2. Jakie zasady stosować, by dobrze zarządzać zespołem?
3. Nie popełnij błędu managerskiego
4. Szef wymagający i wyrozumiały – polecam książkę

Tytuł tego podcastu może brzmieć nietypowo, wręcz brutalnie. Jednak de facto obrazuje sytuację, którą obserwuję w wielu firmach i chciałbym do niej się odnieść.

Kiedy pracownik zaczyna „wchodzić nam na głowę”?

Pracownik jest bardzo skuteczny

Dana osoba jest ponadprzeciętnie skuteczna w osiąganiu celów organizacji. W związku z tym, zaczyna mieć silną przewagę nad resztą zespołu i w pewien sposób nas od siebie uzależnia. To oczywiście nie jest sytuacja bezpieczna. Co z tym zrobić, powiem za chwilę.

Pracownik jest lubiany, ale nieskuteczny

W tej sytuacji pracownik jest słaby, nie dowozi. Brakuje mu kompetencji, ale bardzo go lubimy. Nie chcemy więc go skrzywdzić. Staramy się zrobić wszystko, aby pozostał w zespole.

Co się dzieje w sytuacji, w której jedna osoba jest traktowana inaczej, niż pozostałe? Pracownicy czują, że nie ma jasnych zasad, nie ma skutecznego zarządzania zespołem. Są równi i równiejsi. Po obu stronach może to powodować dyskomfort. 

Zespół myśli: Czego byśmy nie robili, i tak nie jesteśmy w stanie mu dorównać. Jest cały czas premiowany i dostrzegany przez szefa. W związku z tym, my nie mamy szansy i nie będziemy się już nawet starać.

Jeśli chcesz skorzystać doświadczenia Albrecht&Partners, otrzymać profesjonalne wsparcie dla rozwoju Twojego biznesu – jesteśmy do dyspozycji.

Szczegóły w naszej ofercie

• Wyróżnianiem jednego pracownika równamy do dołu. Wszyscy inni czują się nierówno traktowani i mogą mieć obawy odnośnie tego, jakie kryteria decydują o tym, że praca jest wysoko oceniana lub nie. 
• Z kolei, gdy jedna osoba jest tak silna i dominuje, może dochodzić do sytuacji, w których zaczyna się zachowywać arogancko wobec innych. Przez to zaczyna także i na nas wywierać wpływ. Boimy się z nią pożegnać, bo uważamy, że jak odejdzie, to naszej firmie stanie się coś złego. Osoby, które mają taką silną pozycję w organizacji, też potrafią sprytnie manipulować, aż my uwierzymy, że bez tej osoby firma upadnie. Bardzo niebezpieczne. Trzeba sobie z tym radzić.
• Druga sytuacja – dana osoba nie daje rady. Lubimy ją jednak na tyle, że nie chcemy się za żadne skarby rozstać. Co w takiej sytuacji zrobić? Zacznijmy od tego, że tak naprawdę osłabiamy tę osobę. Jest na niewłaściwym miejscu w organizacji, może w niewłaściwej organizacji. Każdego dnia, kiedy premiujemy kogoś poprzez dawanie mu pracy i wynagrodzenia za to, że nie spełnia nie spełnia oczekiwań i się nie rozwija – osłabiamy tę osobę. 
• Co się stanie, kiedy po miesiącach czy latach, jednak ta osoba trafi na rynek pracy? Zorientuje się, że zasady życia w biznesie są zupełnie inne, że stała w miejscu. Nie była poddawana wyzwaniom, więc się nie rozwijała. To jest także tragedia dla tej osoby.
• W przypadku tego pierwszego scenariusza, czyli pracownika-gwiazdy, aroganta – stawiamy na szali ryzyko naszej firmy. I chociaż wyniki biznesowe są dobre, to cierpi kultura organizacyjna.
• Co jest naszą odpowiedzialnością managera? Tak skutecznie zarządzać zespołem, żeby wszyscy rozwijali się równo, w miarę możliwości oczywiście. By wszyscy działali wedle wspólnych zasad. 

Jak skutecznie zarządzać zespołem, by nikt nam nie „wszedł na głowę”?

Po pierwsze – trzeba mieć jasne zasady i kryteria oceny ludzi. W jakim momencie stawiamy granice? Ile szans dajemy? Co oznacza dobrze spełniony obowiązek, a co nie? Jaki powinien być rozkład przychodów w zespole? Jakie zachowania akceptujemy w organizacji, a jakich nie? Za jakie zachowania premiujemy, jakie karcimy?

Jeżeli nie mamy zasad, to zawsze będziemy mieli przestrzeń do tego, żeby iść z samymi sobą na kompromisy i mówić: no jeszcze kawałek, jeszcze kawałek… Jak ta żaba, gotująca się stopień po stopniu. Zostaniemy ugotowani i nagle będziemy ofiarami jednej, albo drugiej kategorii osób.

Po drugie – komunikuj zasady jasno i przestrzegaj ich. Dostrzegać małe zachowania i dawać ludziom szczery, bezpośredni feedback od razu. Także, a raczej szczególnie tym, którzy nie dowożą, by mogli szybko się rozwinąć. Jeżeli te osoby nie będą naszych uwag analizować, to powinniśmy szybko dać przestrzeń do tego, żeby pokazać im, że ich przyszłość być może jest w innym miejscu, w innym zespole. Zaproponować nawet w ramach outplacement’u – doradztwo zawodowe. Żeby znalazły sobie lepsze miejsce na świecie, gdzie będą się rozwijać.

Jeżeli chodzi o osoby, które próbują nas terroryzować swoją silną pozycją, to poza przestrzeganiem zasad i ustaleniem parytetu udziału danej osoby w całej organizacji, trzeba też obserwować czy traktujemy wszystkich równo. Zbierać feedback na bieżąco, zawsze mieć pomysł na sukcesora lub na backup.

Błędem managerskim jest dopuszczenie do sytuacji, gdy dana osoba ma dominującą pozycję w zespole. Wtedy trzyma nas w szachu, bo obawiamy się, że ta osoba zdominuje zespół i odejdzie, zostawiając nas np. z wielką dziurą w budżecie, albo brakiem osoby na konkretnym stanowisku w organizacji. Trzymamy ją za długo, a sytuacja z czasem tylko się pogarsza. W związku z tym, żeby przygotować się do takiej zmiany, poza komunikowaniem, trzeba budować backup, plan sukcesji. Tak, żeby zabezpieczyć te ryzyka i przygotować się na potencjalne straty. 

Podsumowanie

• Trafnego sformułowania określające sytuację, o której mówiłem, użył Edek Ruszczyc, który był gościem mojego podcastu. Powiedział: dochodzimy do sytuacji, w której to ogon macha psem.
• W takiej sytuacji nie chcemy się znaleźć. Powinniśmy być przygotowani poprzez feedbackowanie i porządkowanie. Być może także usuwanie niektórych osób z organizacji.
• Na pewno zadbajmy o równe traktowanie ludzi wewnątrz organizacji. Co nas przed tym powstrzymuje? Zazwyczaj lęk przed tym, że jak kogoś zwolnimy, to zrobimy mu wielką krzywdę. Nie poradzi sobie poza organizacją. Druga obawa: jeżeli ta osoba odejdzie to być może firma upadnie, czy spadną obroty.
• Jak z tym lękiem sobie poradzić? Zwizualizować sobie, co tak naprawdę może stać się w cudzysłowie najgorszego w tej sytuacji. Przyjąć strategię wyjścia w krótkim terminie i być może wziąć pod uwagę potencjalne straty.
• Im dłużej będziesz odwlekać tę decyzję, tym koszty utraty tej osoby będą wyższe. Dlatego, że w obu tych sytuacjach czas działa na naszą niekorzyść. Nasze więzi emocjonalne i ta reguła konsekwencji – będzie działała na rzecz osoby, która nie dowozi. Również na rzecz osoby, która buduje dominującą pozycję i zbiera kompetencje i kontakty, ale nie dzieli się nimi i nie współpracuję. 
• Zachęcam Cię, żeby oczywiście być dobrym człowiekiem. Wyrozumiałym, dobrym managerem, który traktuje zespół równo. Managerem, który daje ludziom możliwości, szanse. Z drugiej strony – managerem konsekwentnym i konkretnym, który stawia wymagania. Ma zasady i z tych zasad się wywiązuje.

Przy tej okazji polecam książkę „Szef wymagający i wyrozumiały” napisaną przez Kim Scott. Tytuł oryginalny: „Radical candor”. Autorka opisuje cztery formy interakcji z zespołem, które różnią się poziomem wyrozumiałości i poziomem bezpośredniości. Jedna z postaw to szef jest zbyt łagodny, czyli postawa, o której mówiłem. Zachęcam do przeczytania tej książki.

Zaciekawił Cię ten materiał? Chcesz wiedzieć więcej?
Zapisz się do bezpłatnego newslettera dla zarządzających „Business Unlimited”

Umów się na indywidualną konsultację lub warsztat dla zespołu.