Nie daj pracownikowi wejść Ci na głowę!

Masz wrażenie, że jeden z członków Twojego zespołu jest uprzywilejowany?

Czy czujesz, że pewna osoba nie jest idealnym pracownikiem, ale z jakiegoś powodu nadal pracujecie razem?

Posłuchaj podcastu: Nie daj pracownikowi wejść Ci na głowę!

Marcin Prokop – szczery wywiad w Greg Albrecht podcast

00:00

00:00

Takie sytuacje zdarzają się zazwyczaj z dwóch skrajnych powodów:
– pracownik jest słaby, ale bardzo go lubimy i nam go zwyczajnie szkoda,
– pracownik buduje sobie dominująca pozycję biznesową i trzyma nas w szachu.

Dowiedz się, dlaczego to jest szkodliwe i jak sobie z tym radzić. Posłuchaj tego odcinka.

Transkrypcja:

Czy jeden z pracowników zmusza Cię do tego, byś traktował go lepiej, niż innych? Czy masz poczucie, że czasem pracownicy wchodzą Ci na głowę? Jeżeli tak, to posłuchaj tego odcinka.

Cześć! Z tej strony Greg Albrecht. Witam Cię w kolejnym odcinku mojego podcastu. Dzisiaj chciałbym zacząć od bardzo takiego mocnego tytułu. Czyli jak nie dać pracownikom wejść Ci na głowę. Ten tytuł może brzmieć tak bardzo nietypowo. Bardzo brutalnie w pewnym sensie. De facto, obrazuje sytuację, którą obserwuję w bardzo wielu firmach, i chciałbym do niej się odnieść. Dlatego, że we wcześniejszych odcinkach sporo mówiłem o tym, jak być dla ludzi łagodniejszym, bardziej wymagającym, bardziej wyrozumiałym. Są jednak też sytuacje, w których popadamy w drugą skrajność. Dochodzi do pewnego rodzaju niesprawiedliwości w firmie, która odbija się na całej organizacji i na naszym samopoczuciu. Jako dodatek do tego odcinka polecam książkę, która nazywa się „Szef wymagający i wyrozumiały”. To jest takie dość nietypowe powiedziałbym polskie tłumaczenie. Oryginał nazywa się „Radical candor” i autorką jest Kim Scott. Tam są opisane cztery formy interakcji z zespołem, które różnią się właśnie poziomem wyrozumiałości i poziomem bezpośredniości. Jedna z postaw, o której tu będę mówił, jest tam zobrazowana. Postawa, w której szef jest zbyt łagodny. Czasem stara się faworyzować jednego z pracowników. Z konkretnego, jednego powodu. Jakie to są powody? Zazwyczaj jest to jedna z dwóch, powiedziałbym skrajnych sytuacji. Wiem, że jest ich więcej, ale podam takie dwie.

Kiedy pracownik zaczyna wchodzić nam na głowę?

Pierwsza, to taka, w której pracownik, o którym myślimy, jest ponadprzeciętnie skuteczny w osiąganiu pewnych celów organizacji. W związku z tym, zaczyna w pewien sposób mieć silną przewagę nad resztą zespołu i zaczyna w pewien sposób nad od siebie uzależniać. To oczywiście nie jest sytuacja bezpieczna. Co z tym zrobić, powiem za chwilę.

Druga sytuacja często ma dokładnie odwrotny charakter. To znaczy, jest to pracownik, który nie dowozi. Brakuje mu jakichś kompetencji, ale bardzo go lubimy. Przez to naprawdę nie chcemy go skrzywdzić. Staramy się zrobić wszystko, aby jednak z nami pozostał. 

Choć to dwie skrajnie różne sytuacje, w których w jednej my trochę jesteśmy pod presją tych kompetencji i obawiamy się utraty ze względu na kwestie biznesowe. W drugiej sytuacji, obawiamy się tej utraty, czy rozstania. Ze względu na kwestie emocjonalne, relacyjne. Obie te sytuacje nie są zdrowe, bo jak w każdej sytuacji, w której panuje taka asymetria, trochę stajemy się ofiarami pewnego rodzaju precedensu. Budujemy pewnego rodzaju asymetrię. Co się dzieje w takiej sytuacji, w której jest jedna osoba, która jest traktowana inaczej, niż wszyscy. Cała reszta zespołu zaczyna czuć, że nie ma jasnych zasad. Nie ma klarownego traktowania wszystkich ludzi w ekipie. Tylko, że są równi i równiejsi. Po obu stronach może to powodować dyskomfort. 

Po stronie tego super pracownika, inni pracownicy mogą myśleć: – Czego byśmy nie robili, i tak ten powiedzmy, handlowiec – jest tak wspaniały, że nie jesteśmy w stanie mu dorównać. Jest cały czas premiowany i dostrzegany przez szefa. W związku z tym, my nie mamy szansy i nie będziemy się już nawet starać. Po drugiej stronie: – Hej! Nieważne, że się staram, mam świetne wyniki, bo konkretna osoba w tym zespole jest tak lubiana przez szefa, że choćby nic nie robiła i ciągle nie dowoziła – to i tak zawsze będzie miała miejsce w zespole. Oba te zachowania prowadzą do tego, że średnia jakości pracy w zespole i motywacji – spada. Zasadniczo – swoim działaniem równamy do dołu. Dlatego, że równe traktowanie zespołu, konkretnych zasad – jest niezwykle ważne. Dlatego, że jeżeli tego nie robimy – czyli faworyzujemy kogoś, wszyscy inni zaczynają czuć się nierówno traktowani i mogą mieć obawy odnośnie tego jakie kryteria tak naprawdę decydują o tym, że moja praca jest wysoko oceniana i czuję się bezpiecznie w firmie, a jaka nie. 

W tym przypadku, kiedy jedna osoba jest tak silna i dominuje, może dochodzić do sytuacji, w których ta osoba zaczyna się zachowywać arogancko wobec innych. Przez to zaczyna także i na nas wywierać wpływ. My boimy się z nią pożegnać, dlatego, że uważamy, że jak ona odejdzie – to naszej firmie stanie się coś bardzo złego. Osoby, które mają taką silną pozycję w organizacji, też potrafią sprytnie manipulować tego typu sytuacjami, aż my w to uwierzymy, że bez tej osoby ta firma upadnie. Bardzo niebezpieczne. Trzeba sobie z tym radzić. Zaraz powiem jak. 

Druga sytuacja znowu, to sytuacja, w której osoba nie daje rady. My ją tak bardzo lubimy, że nie chcemy się z nią za żadne skarby rozstać. Dlatego, że: – Jak ona sobie poradzi? Przecież ona jest taka fajna, lojalna. Lubimy ją. Stara się. Nie dowozi, nie osiąga celów. My chcemy ją ochronić, bo nie chcemy, żeby się przewróciła. Zbudowaliśmy ogromną sympatię do niej, przez wiele lat wspólnej pracy. Co w takiej sytuacji zrobić? Oczywiście poprzez to, że faworyzujemy ją znowu – ta osoba, w pewien sposób trzyma nas w szachu. Nie tylko wpływa to negatywnie na cały zespół, ale też bardzo negatywnie wpływa na tę osobę. Dlatego, że my myślimy, że ochraniając kogoś, kto nie dowozi – dbamy o jego sytuację. Tak naprawdę osłabiamy tę osobę. Każdy dzień, w którym ten pracownik, który nie dostarcza tego, co powinien – jest nie na właściwym miejscu w organizacji. Może jest w niewłaściwej organizacji. Każdy dzień, kiedy my premiujemy kogoś poprzez dawanie mu pracy i wynagrodzenie za to, że ta osoba nie spełnia swoich kryteriów, nie spełnia swoich oczekiwań i się nie rozwija – osłabiamy tę osobę. 

Co się stanie, kiedy koniec końców – po jakimś czasie, po miesiącach, latach – jednak ta osoba trafi na rynek pracy? Tam zorientuje się, że zasady życia w biznesie, są zupełnie inne. Za niedowożenie ma się poważne trudności. Wtedy co będziemy mieli na swoje usprawiedliwienie? Taki szef, który przetrzymał kogoś siedem lat pod kloszem. Albo dwa lata pod kloszem. Albo trzydzieści lat pod kloszem. I nagle ta osoba trafia na rynek wtórny, że tak powiem. I orientuje się, że w ogóle stała w miejscu. Nie była poddawana wyzwaniom, więc się nie rozwijała. To jest także tragedia dla tej osoby. O ile w przypadku tego pierwszego scenariusza, takiego pracownika gwiazdy, aroganta – i stawiamy tutaj na szali ryzyko naszej firmy. I chociaż wyniki biznesowe są dobre, to cierpi na tym kultura. Znowu z drugiej strony, taki pracownik ukochany, ale nieskuteczny, który się nie rozwija. Któremu nie podkręcamy wymagań – znowu w krótkim terminie oczywiście szkodzi także kulturze organizacyjnej. Dodatkowo traci sam. Robimy takiej osobie po prostu krzywdę. Co jest naszą odpowiedzialnością managera? Tak pracować zespołem, żeby wszyscy po równo, w miarę możliwości oczywiście, rozwijali się. Żebyśmy wszyscy działali wedle wspólnych zasad. 

Sposoby rozwiązania

Zatem co zrobić, żeby pracownicy w jeden, czy w drugi sposób – nie weszli nam na głowę? Żeby nad nie terroryzowali merytorycznie, albo emocjonalnie? Albo obiema metodami na raz. Abyśmy my mogli zachowywać możliwy obiektywizm w zakresie pracy z tymi ludźmi i utrzymali odpowiednią atmosferę w zespole. 

Po pierwsze – jest bardzo prosta rzecz, o której czasem nie myślimy. Trzeba mieć jasne zasady i kryteria oceny ludzi. Jakby to nie brzmiało banalnie, to znowu obserwuję, że wcale nie mamy jasnych kryteriów odnośnie tego – w jakim momencie stawiamy granice? Ile szans dajemy? Co to oznacza – dobrze spełniony obowiązek, a co nie? Oraz na przykład – jaki powinien być balans, rozkład przychodów w zespole? Jakie zachowania akceptujemy w organizacji, a jakich nie? Powinniśmy mieć te złote zasady, jasno, czarno na białym wypracowane. Albo w zespole zarządzającym. Albo jeżeli firma jest mniejsza, przez zarząd lub przez właściciela. Albo na poziomie jednego, konkretnego zespołu. Za jakie zachowania premiujemy? Za jakie karcimy? Jak stawiamy granice? Jakie są dla nas takie czerwone światełka, które pokazują nam: – Hej! Czas na interwencję! – Jak nie mamy zasad, to zawsze będziemy mieli przestrzeń do tego, żeby iść z samymi sobą na kompromisy i mówić – Nie no, jeszcze kawałek. Jeszcze kawałek, jeszcze kawałek. Jak ta żaba co się gotuje stopień po stopniu. Zostaniemy ugotowani i nagle będziemy ofiarami jednej, albo drugiej kategorii osób, które się tutaj próbują powiedzmy wyróżnić na tyle innych nadmiernie, na poziomie zespołu.

Po drugie – kiedy masz te zasady, to komunikuj je jasno i przestrzegaj tych zasad. Oczywiście bywa tak, że mamy zasady i je komunikujemy, ale nie przestrzegamy zasad. Trzeba wyciągać konsekwencje momentalnie. Dostrzegać małe zachowania i dawać ludziom szczery, bezpośredni feedback od razu. Także tym, którzy nie dowożą. Szczególnie tym, którzy nie dowożą, aby mogli szybko się rozwinąć, a także myśleć o tym, że jeżeli dajemy im sygnał, mamy czyste sumienie, że feedback’ujemy i dajemy narzędzia do rozwoju. I te osoby nie czerpią z nich – to powinniśmy szybko dać im przestrzeń do tego, żeby pokazać im, że ich przyszłość być może nie jest w tym. Może jest dla nich inna jakaś przestrzeń poza firmą, lub w innym zespole. Dać im być może nawet w ramach outplacement’u – doradztwo zawodowe. Żeby znalazły sobie lepsze miejsce na świecie, w którym i one będą chciały się rozwijać i będą się rozwijać. Które zarazem będą skuteczne i dobre dla firmy. To w przypadku tych osób, które nie dowożą. Na pewno trzeba wykorzystywać te zasady, aby komunikować i pokazać im jasno, na faktach, że nie dowożą. I wyciągnąć konsekwencje.       

Jeżeli chodzi o osoby, które próbują nas tutaj sterroryzować swoją silną pozycją, to bardziej metodą jest poza trzymaniem zasad i ustaleniem jakiegoś parytetu udziału danej osoby w całej organizacji – trzeba też patrzeć, czy traktujemy wszystkich po równo. Zbierać feedback’i na bieżąco. Zawsze mieć pomysł na sukcesora, lub na backup. Dlatego, że błędem managerskim jest, kiedy rzeczywiście dochodzimy do sytuacji, w której dana osoba, ma dominującą pozycję w danym zespole. Wtedy trzyma nas w szachu. My obawiając się tego, że dana osoba zdominuje ten zespół w ten sposób i odejdzie w pewien sposób zostawiając nas z wielką dziurą np. w budżecie, albo w jakiejś funkcji w organizacji. Trzymamy ją za długo. Ta sytuacja z czasem tylko się pogarsza. W związku z tym, żeby przygotować się do takiej zmiany – poza komunikowaniem trzeba budować odpowiedni backup, plan sukcesji. Tak, żeby zabezpieczyć te ryzyka i przygotować się na potencjalne straty. 

Podsumowanie

Pointując ten rozdział, mówiąc o tych dwóch typach, skrajnych typach osób, które mogą nam wejść na głowę, i które mogą nami trochę zarządzać, jak to kiedyś takiego fajnego sformułowania użył Edek Ruszczyc, który też był gościem podcastu – że dochodzimy do sytuacji, w której to ogon macha psem. W takiej sytuacji nie chcemy się znaleźć. Powinniśmy być przygotowani poprzez feedbackowanie i porządkowanie. Być może także usuwanie niektórych osób z organizacji, aby dbać o pewnego rodzaju równowagę. Na pewno o równe traktowanie ludzi wewnątrz organizacji. Co nas przed tym powstrzymuje? Pointując – oczywiście zazwyczaj powstrzymuje nas ten lęk. Lęk przed tym, że jak kogoś zwolnimy, to zrobimy mu wielką krzywdę i on będzie smutny. Nie poradzi sobie poza organizacją. W ogóle był taki lojalny, więc nie możemy się z nim rozstać. Lub lęk przed tym: – O, rany. Ta osoba odejdzie i firma upadnie, i spadną nam obroty. Co trzeba w takiej sytuacji zrobić, żeby z tym lękiem sobie poradzić? Zwizualizować sobie, co tak naprawdę może stać się w cudzysłowie „najgorszego” w tej sytuacji. Przyjąć strategię wyjścia w krótkim terminie i być może – potencjalne straty. Straty w postaci – trzymając się tego przykładu – spadku obrotu. Albo straty w postaci: „Tej osobie będzie przykro”. Albo musimy zainwestować w jej outplacement. Albo pogadam z nią, żeby pomóc jej. Zainwestuję czas, żeby jej pomóc znaleźć inną pracę. Ta inwestycja musi zostać poniesiona. Powinna być jasno zważona, aby osłabić Twój lęk przed podjęciem tej trudnej decyzji. Dlatego, że im dłużej będziesz odwlekać tę decyzję – tym ten koszt utraty, który nastąpi po wyjściu, będzie wyższy. Dlatego, że w obu tych sytuacjach czas działa na naszą niekorzyść. Nasze więzi emocjonalne i ta reguła konsekwencji – będzie działała na rzecz osoby, która nie dowozi. Tak samo na rzecz osoby, która buduje dominującą pozycję i stara się zbierać na przykład wszelkie kompetencje i kontakty w swojej głowie. Nie dzieli się nimi i nie współpracuję. 

Dlatego na koniec tego odcinka, zachęcam Cię do tego, żeby oczywiście być dobrym człowiekiem. Wyrozumiałym. Dobrym managerem, który traktuje po równo. Dobry managerem, który też daje ludziom możliwość, jakieś szanse. Rozumie ich motywacje. Nie przechodzi zbyt szybko do oceny. Z drugiej strony – managerem konsekwentnym i konkretnym, który stawia wymagania. Ma zasady i z tych zasad się wywiązuje. Tego Ci oczywiście życzę.

Jeżeli potrzebujesz wsparcia w tym zakresie – zapraszam do kontaktu. Jeżeli nie, i ten temat zaciekawił Cię, to zachęcam Cię – zasubskrybuj już teraz ten podcast, aby nie przegapić żadnego odcinka. Wystarczy, że klikniesz w tej aplikacji, w której go słuchasz. Dodatkowo zachęcam Cię, abyś dołączył, czy dołączyła do klubu na www.gregalbrecht.io/klub. To jest zupełnie bezpłatne miejsce, w którym nie tylko dostaniesz newsletter z poradami dla właścicieli, szefów, managerów – ale też dodatkowe niespodzianki od czasu do czasu. Od gości podcastu, więc dołącz bezpłatnie na www.gregalbrecht.io/klub. 

To tyle w tym odcinku. Dziękuję Ci bardzo i do usłyszenia już za tydzień. 

Szukasz indywidualnych konsultacji biznesowych? Napisz do mnie!

Dołącz do Klubu Greg Albrecht Podcast, aby mieć dostęp do ekskluzywnych materiałów, spotkań i wpływ na kształt tego podcastu.

Masz pomysł na temat odcinka? Znasz kogoś, kto powinien być moim gościem? A może chcesz zostać sponsorem podcastu? Napisz: gregalbrechtpodcast [at] gmail.com