Michał Blak – edrone: zbuntowany artysta wspiera e-commerce na 30 rynkach – posłuchaj podcastu:
Michał Blak – edrone – opis odcinka:
Michał Blak wraz z Rahimem Blakiem (zbieżność nazwisk przypadkowa) poznali się w Akademii Sztuk Pięknych i postanowili wspólnie zbudować biznes. Michał sam o sobie mówi, że jest biznesowym samoukiem.
Projektem, który zadziałał na dużą skalę jest edrone – narzędzie dla e-commerce, które automatyzuje relacje z klientami na wszystkich etapach interakcji w biznesach każdej wielkości. Produkt jest używany przez ponad 1000 klientów na 30 rynkach, w tym duży udział klientów stanowią firmy z Brazylii.
Przez wiele lat budowali edrone w oparciu o własny kapitał i późno zdecydowali się na zaproszenie na pokład inwestorów. Pierwsza inwestycja, w wysokości 5,5 miliona dolarów, wspiera rozwój nowego narzędzia edrone AVA. Zespół R&D, który pracuje nad tym narzędziem zajmuje się łączeniem interfejsu głosowego z wyszukiwaniem i zakupami.
Odcinek pełen szczerych refleksji, doświadczeń związanych z efektywną pracą z zespołem, modelu skalowania na rynki zagraniczne i pracy z inwestorami.
Dołącz do Klubu Greg Albrecht Podcast, aby mieć dostęp do ekskluzywnych materiałów, spotkań i wpływ na kształt tego podcastu: https://albrechtpartners.com/klub
Masz pomysł na temat odcinka? Znasz kogoś, kto powinien być moim gościem? A może chcesz zostać sponsorem podcastu? Napisz do mnie: gregalbrechtpodcast (at) gmail.com
Michał Blak – edrone – obejrzyj wideo:
Michał Blak – edrone – przeczytaj zapis rozmowy:
Dziś w Greg Albrecht Podcast Michał Blak, współtwórca firmy Edron. Cześć, Michał!
Cześć, Greg!
Michał, opowiedz o tym, czym jest Edrone, żeby każdy dobrze zrozumiał, czym wyróżniasz się ze swoim biznesem na rynku.
Wiesz co, dosyć trudne pytanie, chociaż (śmiech) nie powinienem tak zaczynać na nie odpowiadać, ale zaraz się wytłumaczę, dlaczego ono jest trudne. Ono jest trudne dlatego, że trochę zmieniła się optyka czy oczekiwania rynku i wydaje mi się, że kiedyś żyliśmy w takim świecie, gdzie byliśmy nastawieni na dostęp do szybkich, sprytnych aplikacji, które można było ze sobą łączyć Zapierem albo jakimiś innymi sprytnymi sztuczkami. Natomiast ten czas chyba już minął – być może bezpowrotnie, a być może na jakiś czas. Oczekiwania rynku są takie, że oczekuje się komplementarnego narzędzia – takiego one-stop-shopa, który obsługuje większość potrzeb jakiejś grupy. U nas mówimy o grupie docelowej e-commerce, więc dosyć szeroko. Targetujemy w średnich, większo-średnich klientów, czyli obcinamy, powiedzmy, korporacje największe, ale obcinamy też tych najmniejszych i docieramy z takim narzędziem, które ma być komplementarnym narzędziem dla marketerów, ale też dla innych grup w e-commerce, czyli chociażby dla biura obsługi klienta, dla sprzedawców – w przypadku chociażby sklepów B2B też to ma znaczenie. Więc jest to platforma one-stop-shop. Nazywamy ją instant ROI platform, a tak naprawdę jest to CRM dla e-commerce’u, czyli takie narzędzie, które pozwala ci zarządzać relacjami z klientem w sklepie internetowym.
Czyli de facto to zarówno służy marketingowi, jak i obsłudze klienta? Integruje wszystkie elementy procesu wokół klienta?
Tak. Zrobiliśmy w pewnym momencie piwot, to znaczy pierwszy taki release Edrone’a, koncentrowaliśmy się na dotarciu głównie z funkcjami marketing automation w obrębie tego CRM-a, czyli kierowaliśmy to głównie dla marketerów. Ale zobaczyliśmy taką zależność, że nie jest to najlepszy wybór, jeśli targetujesz swoje narzędzie do jednego decydenta w ramach jakiejś firmy. Zdecydowanie lepiej ten lifetime value i to zakorzenienie się klienta w softwarze działa, jeśli on jest skierowany do jakiejś większej grupy i działy mogą jakby wykorzystywać synergię pracy na jednym narzędziu. Więc w pewnym momencie zdecydowaliśmy się na taki piwot, poszliśmy dosyć szeroko, jeśli chodzi o zakres funkcjonalności, więc zbudowaliśmy takie narzędzie, które odpowiada na potrzeby tych różnych grup w ramach biznesu e-commercowego.
Jaka jest teraz skala tego biznesu, jeżeli chodzi o zasięg, terytoria, typy klientów, liczbę klientów – cokolwiek możesz opowiedzieć?
Prowadzimy operacje na kilku rynkach. Pod tym hasłem „prowadzimy operacje” to znaczy, że to są te miejsca, w których zarówno mamy działy business developmentu czy sprzedaży oraz wsparcia klienta, czyli customer success. Te regiony to jest Europa Środkowa, Europa Południowa i Ameryka Łacińska. W Ameryce Łacińskiej głównie jest to Brazylia – teraz otwieramy się na kolejne rynki, w tym Meksyk. Właściwie każdy z tych regionów to jest jakaś tam spora część klientów. Ta Europa Środkowa to jest trochę powyżej 50%, natomiast inne kraje europejskie i Brazylia są tymi, które najbardziej dynamicznie się teraz skaluje. Jeśli chodzi o jakby całą bazę klientów, to jesteśmy gdzieś w okolicach tysiąca klientów.
Super.
Subskrypcyjnych, takich wiesz, którzy korzystają z narzędzia na co dzień i z niego płacą. Wiadomo, że tych integracji jest trochę więcej, bo są też jakieś testy i tak dalej.
A jak wyglądał pierwszy moment, kiedy ty, Michał Blak, pomyślałeś o tym, żeby zostać przedsiębiorcą?
Ha! (śmiech) No tak. Wiesz co, ja – Michał Blak, czyli absolwent Wydziału Malarstwa Akademii Sztuk Pięknych w Krakowie, który nie do końca wiązał swoją przyszłość – przynajmniej idąc na studia – z przedsiębiorczością. Natomiast wiesz, to był chyba taki ciekawy okres – 2008-2009 rok, coraz więcej możliwości w mediach społecznościowych, Internet 2.0 i te rzeczy były dosyć pociągające, więc w tę stronę poszliśmy jeszcze z moim wspólnikiem Rahimem. Zaczynaliśmy od agencji, od takich biznesów, agencji social media, potem agencji takiej, powiedzmy, digitalowej. Rozwijaliśmy też swój pierwszy startup, który był połączony z marketingiem na Facebooku, więc to były, powiedzmy, takie wiesz – pierwsze próby, ale w pewnym momencie okazało się, że jakby ten biznes agencyjny oraz to budowanie biznesu wokół jakiejś platformy, takiej jak Facebook, jest bardzo ryzykowne i ciężko skalowalne. Ciężko skalowalne w tym sensie, że jakby za każdym razem podchodzisz do klienta od zera i niewiele uczysz się albo niewiele wykorzystujesz z tego, co dowiozłeś do jednego klienta na korzyść innych klientów. A jeśli chodzi o z kolei budowanie też jakichś narzędzi wokół platform, to to jest też bardzo ryzykowny model biznesowy, ponieważ te platformy mogą z dnia na dzień zmienić swoją politykę współpracy, chociażby z partnerami, i to zupełnie wywraca biznes. Więc jakby zwróciliśmy swoje poszukiwania w tę stronę, która wydawała nam się bardzo przyszłościowa i która związała się z dużo większym rynkiem niż rynek wokół jakby jakiejś platformy, która może się zmieniać. No i CRM, który wtedy rósł bardzo szybko, zresztą dalej rośnie, ale tamten czas to były wzrosty takie dwucyfrowe zawsze, rok do roku, więc to był ten kierunek. Mieliśmy to szczęście, powiedzmy, że w ramach agencji social media współpracowaliśmy bardzo często z e-commerce’ami właśnie. Bo e-commerce’y, wiadomo, skupiały się na pozyskiwaniu trafficu z mediów społecznościowych, więc zrozumieliśmy dosyć głęboko ich potrzeby i jakby mieliśmy taki bezpośredni feedback od klientów, więc dało się budować biznes we współpracy z klientami. Jeszcze tylko powiem, że nigdy nigdzie nie pracowałem (śmiech).
Nadal ta sytuacja ma miejsce, czy teraz trochę pracujesz?
Tak. Znaczy nie, ja pracuję bardzo ciężko, ale nigdy nigdzie nie pracowałem. Myślę, że to był taki test, to chyba czego trochę żałowałem potem w swoim życiu, że może byłoby dobrze… Wiesz, to jest taka decyzja, którą podejmujesz, powiedzmy, na studiach czy po studiach – czy idziesz gdzieś pracować, czy zakładasz firmę. No i okazuje się, że założenie firmy to jest one way ticket.
No właśnie, ale dlaczego nie malujesz obrazów? W tle na naszym filmie z tej rozmowy będzie widać za twoimi plecami piękne arcydzieło twojego autorstwa. Powiedz, bo nie każdy, kto studiuje na ASP, decyduje się zostać przedsiębiorcą i to nie, powiedziałbym, małym rzemieślnikiem, ale liderem globalnego startupu? To dlaczego taka droga? Co było tym motorem napędowym i dlaczego nie jesteś artystą malarzem w pełnym wymiarze godzin?
Wiesz co, ja byłem takim artystą zbuntowanym, trochę punkowym i szedłem jakby na przekór, powiedzmy, takiemu mainstreamowi artystycznemu. Nie byłem jakby zadowolony z tego, jak ten obiekt galeryjny funkcjonuje i, powiedzmy, taki szeroko rozumiany rynek sztuki. Dzisiaj patrzę na to z innej perspektywy i widzę, że być może to był jakiś taki młodzieńczy bunt. Ale wtedy to był rzeczywiście tak silny bunt, że w pewnym momencie powiedziałem sobie – nie, to nie jest taki wyidealizowany świat, jakiego uczymy się z podręczników historii sztuki, gdzie jest bohema, gdzie robi się wszystko pro bono i tak dalej, i walczy się o ustawienia jakichś nowych idei, nowych paradygmatów powiedzmy. Fascynowała mnie w sztuce zawsze rewolucja. A potem jakoś tak się okazało, że w tej sztuce tej rewolucji nie odnajdywałem. Być może to była pomyłka, bo teraz patrząc z perspektywy (śmiech), widzę, że ten bunt mógł być na tamtym etapie jeszcze trochę dziecinny. Ale wiesz, to są pewne wybory. Wydaje mi się, że jak się w którąś stronę idzie, to nie ma powrotu. To znaczy… Po założeniu firmy myślałem o tym wiele razy, żeby wrócić do sztuki, bo tam mam też swoich znajomych, to jest coś, czym żyję też, czym się interesuję na co dzień – powiedzmy jako hobby. Może już nie maluję, ale śledzę, co się dzieje. Ale wiesz, poczułem, że nie możesz być jakby jedną nogą w łódce, a drugą na brzegu. To tak jest, że jak w którąś stronę idziesz, to wydaje mi się, że trzeba się zanurzyć totalnie w czymś.
A z Rahimem, ze swoim wspólnikiem poznaliście się na studiach. Czy on też jest artystą – znaczy artystą z wykształcenia? Czy jak powstało…? Jak to się stało, że się poznaliście?
Tak, my się poznaliśmy na studiach, rzeczywiście na samym początku właściwie studiów, na inauguracji, gdzieś w dziekanacie, więc właściwie to podczas naszej pierwszej rozmowy taki pomysł się pojawił, że może byśmy zaczęli razem pracować. No i właściwie pociągnęliśmy ten pomysł, więc to jest taka… (śmiech) Miłość od pierwszego wejrzenia!
Ale dlaczego w trakcie pierwszej rozmowy? Czy to dlatego, że byliście jeden pod drugim na liście w tym dziekanacie, czy o co chodziło?
No tak, dokładnie tak było. Byliśmy jeden pod drugim na liście, więc byliśmy, wiesz… Nie będę zdradzał, kto był na którym miejscu, ale mieliśmy tę możliwość poznania się i myślę, że to jest taki, wiesz… Akademia jest specyficzna. Myślę, że jest bardzo duży głód zrobienia czegoś, więc kiedy pojawiła się ta pierwsza okazja, żeby z kimś coś zrobić, zacząć coś budować – to się nie zastanawiasz zbyt długo i nie szukasz innych alternatyw, tylko po prostu idziesz w to. To była taka trochę miłość od pierwszego wejrzenia.
I teraz już ile lat jesteście razem, że tak powiem, w tym biznesie? Czyli ile lat już budujecie wspólnie?
No nie wiem. Akademię to chyba zaczęliśmy pewnie… Który to był? 2003 pewnie, coś takiego, tak więc… Więc właściwie na akademii razem pracowaliśmy artystycznie, robiliśmy też jakieś swoje pierwsze biznesy, produkowaliśmy krosna malarskie, więc (śmiech) gdzieś ten model biznesowy zawsze był. Współpraca może wtedy nie jest HWS albo Microsoftem, ale stolarzem pod Krakowem, ale wiesz – jakby trochę tego było. Natomiast tworzyliśmy tę kreację artystyczną. Jeszcze na studiach wykreowaliśmy postać fikcyjną, której broniliśmy istnienia i przekonywaliśmy profesorów do tego, że należy nam się jeden indeks i właściwie próbowaliśmy to przeforsować. I trochę wokół tego też się obracała ta nasza działalność na akademii, wokół takiego buntu przeciwko jakby studentowi jako jakiemuś takiemu, wiesz, niedocenionemu być może młokosowi, którego profesorowie na akademii chcieli nauczyć malować brązowymi kolorami ryby i chleb najchętniej lub inne takie motywy biblijne, co nam się nie do końca podobało i szliśmy trochę pod prąd, próbując robić wszelkie możliwe wywrotowe rzeczy i udowadniać profesorom, że być może ten ich kierunek nie jest tym najbardziej szczęśliwym, który chcą nam narzucić, więc to był okres (śmiech) spod znaku buntu.
Ale jak z tego okresu, jeżeli spojrzysz w czasie od początku budowy waszych wspólnych przedsięwzięć biznesowych do dzisiaj, to jakie są takie kluczowe doświadczenia, które uważasz, że rzeczywiście były takimi najważniejszymi punktami, jak patrzysz wstecz, jeżeli chodzi o dojście do tego punktu w biznesie, gdzie jesteście dzisiaj?
Wiesz, gdybym zwrócił uwagę na takie aspekty jak estetyka na przykład, to byłby to banał, więc może pominę takie rzeczy. Natomiast myślę, że takie otoczenie, jakie masz na Akademii Sztuk Pięknych, powoduje, że jakby wymusza na ciebie tę ciągłą kreatywność. Umówmy się szczerze – na akademii nie ma zbyt wielu rzeczy do wykucia i jakby nie trzeba się jakoś szczególnie starać, żeby się utrzymać i zrobić zaliczenie, więc to jest taki bardzo kreatywny czas, kiedy właściwie spotykasz się z ludźmi, chodzisz do barów codziennie albo przynajmniej co drugi dzień i myślisz o tym, jak zmienić świat, więc myślę, że pod tym względem to jest takie fajne miejsce, które uczy kreatywności, które uczy tego, że możesz spojrzeć na pewne rzeczy z trochę innej strony. Właściwie zawsze idziesz pod prąd, bo nie masz za bardzo czego naśladować, jakby sama idea naśladowania czegoś jest trochę wbrew założeniom rozwoju artystycznego, więc jest cały czas takie przeświadczenie, że trzeba raczej stworzyć coś nowego, iść pod prąd, dekonstruować to, co zastałeś. Więc chyba to jest taka najfajniejsza rzecz z akademii i myślę, że to widać po wielu osobach, które przechodzą tę ścieżkę.
A jeżeli chodzi o show business, to jakie, uważasz, były najważniejsze lekcje do tej pory, jeżeli chodzi o wasze doświadczenia, o to, co budowaliście, co poszło nie tak na przykład i czego się z tego nauczyliście?
Wiesz – to, co wspomniałem wcześniej. Nie miałem okazji pracować w żadnej firmie, czyli nie pracowałem w korporacji, nie pracowałem też w startupie i wszystkich rzeczy musiałem się uczyć, i tutaj myślę, że mogłem stracić dużo czasu – czy mogliśmy stracić dużo czasu. Wiesz, to jest tak, że być może dobrym pomysłem jednak, jeśli chcesz być przedsiębiorcą, dać sobie na wstrzymanie chociażby rok i wiesz – wejść do jakiejś organizacji, gdzie uczysz się tego, jak budować kulturę organizacji. A to jest tak, że jeśli jesteś takim domorosłym przedsiębiorcą, to zaczynasz od zmagania się z rzeczywistością, zaczynasz od zmagania się z VAT-em, PIT-em, CIT-em i innymi takimi rzeczami. Nie używasz takich słów jak payroll i tak dalej, bo to jest jeszcze nie ten etap. I myślę, że to było chyba takie największe spowolnienie tak naprawdę, że o tym, że trzeba budować jakoś kulturę organizacji, my sobie właściwie zdaliśmy sprawę bardzo późno, po kilku latach de facto zrozumieliśmy, że jest coś takiego jak kultura organizacji, zrozumieliśmy, jaka jest różnica między misją i wizją, i to są pewne rzeczy, które warto wiedzieć, jak się zaczyna firmę. I tego zazdroszczę takim przedsiębiorcom, którzy mogli wskoczyć do jakiejś fajnej, dynamicznej firmy, stamtąd wyciągnąć lekcje i od razu zacząć budować biznes w ten sposób. Bo pewne rzeczy się za tobą ciągną, pewne przyzwyczajenia, micromanagement na przykład, nie? To jest coś, w co wchodzisz naturalnie, jeśli ktoś ci nie powie, że tak się nie robi, ale kiedy już ktoś ci powie, że nie powinieneś mikro zarządzać organizacją, to potrzebujesz trochę czasu. I w moim wypadku to pewnie było nawet kilka lat, żeby sobie zdać z tego sprawę i wdrożyć to w życie, zacząć inaczej działać, więc zdecydowanie polecam (śmiech). Gdybym mógł jakby zacząć jeszcze raz, to pierwsze, co bym zrobił, to porozsyłał swoje CV do najfajniejszych firm, które były w tamtym otoczeniu, w tamtym czasie i od tego bym zaczął, mając gdzieś w głowie, że docelowo chciałbym budować swój biznes.
Ale ciekawe jest dla mnie to, że jakby bez tego takiego doświadczenia w większych organizacjach i bez typowego wykształcenia też w dziedzinie, powiedzmy, ekonomii prowadzenia biznesu, jednak z powodzeniem tworzycie jako firma pewną wartość, która jest przydatna, bo korzystają z niej – potwierdzają to, płacąc za to, setki czy tysiące klientów na świecie. To, co mnie intryguje zatem, to jest ten punkt pomiędzy, czyli co takiego, jeżeli chodzi o rozwój, pomogło wam – tobie też jako liderowi organizacji – zakcelerować swoje kompetencje, podnieść swoje kompetencje do tego poziomu, żeby te rzeczy osiągnąć. Czy są jakieś narzędzia, jakieś materiały, jakieś sposoby zbierania wiedzy, które uważasz – na bazie swoich doświadczeń – za najbardziej przydatne w kontekście twojego rozwoju jako przedsiębiorcy?
Wiesz, początek jest taki, że chcesz osiągnąć jakąś masę krytyczną i to jest chyba najtrudniejszy, i najbardziej powolny z mojego doświadczenia okres, kiedy na początku budujesz firmę i wiesz, że nie masz pewnych kompetencji, potrzebujesz te kompetencje zdobyć od innych. Oczywiście możesz czytać książki, możesz rozmawiać z ludźmi, ale ta wiedza z rozmów będzie jednak trochę powierzchowna, jeśli ci ludzie nie wejdą do firmy, więc potrzebujesz tych ludzi, nie? Potrzebujesz ludzi, którzy powiedzą ci, jak robić pewne rzeczy, ale musisz na tych ludzi zarobić, tak? Czyli musisz znaleźć na nich pieniądze. I oczywiście to był taki moment, kiedy najwolniej się rozwijaliśmy, tzn. kiedy byliśmy sami i mogliśmy zatrudniać osoby, które fantastycznie się angażowały, ale też nie miały tego szerszego doświadczenia. I dopiero moment, w którym do firmy dołączyły kolejne osoby, które miały jednak to doświadczenie pracy w międzynarodowym środowisku, w fajnych startupach technologicznych, dopiero wtedy – albo nawet w większych organizacjach – dopiero wtedy jakby okazuje się, że ktoś ci mówi, żeby coś wypróbować i właściwie, jeśli tylko zgodzisz się na to, trochę pójść w ciemno i spróbować zrobić to, co ktoś ci proponuje, to wtedy możesz bardzo szybko się rozwijać. I my mieliśmy takie punkty zwrotne, że wprowadziliśmy czy inspirowaliśmy się takimi prostymi metodami jak five whys na przykład, czyli cofanie się pięć kroków. Jeśli coś nie wyszło, to dlaczego nie wyszło to, a co było poprzednim krokiem, który spowodował element porażki… Czy wprowadzenie oczywiście OKR-ów… To każdy pewnie na nich pracuje. Myślę, że też dużą zmianą u nas było wprowadzenie takich spotkań strategicznych, które opieramy na idei Amazona. Oni mają takie spotkania oparte o six-pagery i two-pagery, czyli takie dokumenty, gdzie przedstawiasz jakby wprowadzenie, ale też potem takie North Star jakiegoś projektu, w którą stronę dążysz, jaki jest twój status obecnie biznesu i jakie są tam elementy strategiczne, które mają cię do niego doprowadzić. Natomiast to, co jest chyba najciekawsze w tych właśnie spotkaniach strategicznych zaproponowanych przez Amazona, jest to, że na końcu takiego spotkania jest pożądany jeden z trzech efektów. I ten najczęstszy efekt to jest disagree and commit, i to jest coś, co dojrzała organizacja jest w stanie zrobić. Wydaje mi się, że to jest taki papierek lakmusowy, czyli jeśli jest różnica zdań w organizacji, a mimo to ten, powiedzmy, steering committee jest w stanie powiedzieć: „Kurczę, dobra, to nie jest do końca to, co ja chciałem, ale spróbujmy i masz po prostu mój glejt na to. Ja się w to zaangażuję, będę ci pomagał i cały mój dział włączy się w twoją strategię, twojego działu”. To to jest chyba coś, co pokazuje taką dojrzałość organizacji, kiedy jesteśmy w stanie dojść do tego momentu w firmie, gdzie nie ma politykowania, gdzie nie ma walczenia o ugranie czegoś dla siebie, w swoim dziale albo dla siebie bezpośrednio, albo dla swoich ludzi. To są takie pokusy, żeby każdy grał dla siebie, a jeśli to widać, że… To jest taki profesjonalizm już jak w sporcie, jak w drużynie… I na tym ten seniority level wydaje mi się polega, że można mówić otwarcie o takich rzeczach, że radical candor nie jest tylko jakimś tam, nie wiem… Rzeczą zapisaną na ścianie we foyer, tylko jest czymś, o co się opierasz. To jest chyba taka miara dojrzałości organizacji, że ludzie mają różne zdania i mówią wbrew temu mojemu zdaniu: „Idę za tobą!”, tak? I ludzie się supportują.
Super.
Sorry za takie przydługie wywody.
Nie, nie. Bardzo dobry wywód.
Powiedziałeś o tym disagree and commit, ale też wspomniałeś wcześniej o tym swoim micromanagemencie i uczeniu się tego, żeby delegować. Te tematy gdzieś w jakiś sposób mi się łączą, tak czuję, że gdzieś tam wchodzi element ego, jakieś lęki przed tym, jak organizacja sobie poradzi, kiedy ja, powiedzmy, nie będę patrzył na wszystko, nie będę wszystkiego oglądał i wszystko nie będzie idealnie. I w związku z tym, że to jest jakiś dość uniwersalny problem, który dotyczy bardzo wielu właścicieli, liderów firm na bardzo różnym etapie rozwoju, to ciekaw jestem, czy było jakieś jedno wydarzenie, jakaś jedna inspiracja albo może jakaś metoda, którą zastosowałeś, żeby w jakiś sposób przebudować swoje podejście z tej chęci kontrolowania każdego detalu do tego, żeby iść, w cudzysłowie, na kompromisy czy znajdować przestrzeń na zdanie innych osób i z tej perspektywy oddawać innym możliwość decydowania.
Mówimy o przyzwyczajeniach. Wydaje mi się, że przyzwyczajenia nie są czymś, co możesz zmienić na podstawie jakiegoś jednego momentu, kiedy dostaniesz w twarz i powstajesz, i zaczynasz działać inaczej. Nie, to jest tak, że dostajesz raczej nie z pięści w nos, tylko wiele plaszczaków po policzkach i to cię szejpuje odpowiednio czy wskazuje ci drogę. I znowu to jest związane z feedbackiem. To znaczy, jeśli jesteś w stanie dopuścić do siebie feedback, nie zawsze się na wszystko zgadzać, ale tworzysz wokół siebie taką atmosferę, że dopuszczasz wszystkich ludzi wokół ciebie, którzy są inteligentni i być może zdobywali gdzieś doświadczenie do tego, żeby ci mówili, że robisz coś źle w ramach organizacji, to to jest kluczowe. Trudno jest mówić o porażkach na zewnątrz. Panuje ten model taki, że CEO to są tacy goście, którzy budują świetne firmy, zbierają superkasę, a jednocześnie szczęśliwie spędzają czas z rodziną, jeżdżąc często na wakacje i wszystko jest idealnie poukładane. Super, nie? W rzeczywistości jest tak, że jesteś przemęczony, wracasz późno do domu, tracisz przyjaciół, bo z nimi nie gadasz, bo jak robisz po 10-12 godzin dziennie to po prostu nie masz czasu, zaniedbujesz znajomości. Nagle się orientujesz, że jesteś trochę poza tym obiegiem towarzyskim. I to są pewne rzeczy, które ci mówią, że, kurczę, to jest ta ścieżka, tak? I czy ja chcę nią iść? Jeśli już chcę nią iść, jeśli tyle rzeczy po drodze się wydarza – nie do końca takich, jakich byśmy sobie życzyli – to przynajmniej pozwól sobie na otwartość w tym teamie, bo team w firmie jednak staje się dla ciebie kimś bardzo ważnym. Te osoby, które są w najbliższym otoczeniu, to, co my nazywamy steering committee, to są osoby, z których zdaniem musisz się liczyć, bo to już nie są tylko profesjonaliści w twoim teamie – to wychodzi trochę szerzej. To są ludzie, z którymi spędzasz mnóstwo czasu i tutaj nie ma miejsca na bullshit, bo po prostu szybko stracisz tych ludzi. Musisz rozumieć to, co oni ci sugerują. Wiele jest takich technicznych sposobów na to, żeby się dowiedzieć, co robisz źle, co poprawić. Są metody managers review, gdzie zadawane są takie pytania według formatów jakichś – co robi ktoś źle, czy ktoś zawsze musi mieć ostatnie słowo, czy ktoś jest otwarty na feedback, czy ktoś daje ci feedback, na przykład, czy ktoś ma dla ciebie czas, czy ktoś przychodzi na one-on-one i czy te one-on-one są spotkaniami, gdzie można opowiedzieć o prawdziwych problemach, czy to są tylko statusy, gdzie raportujesz, co zrobiłeś. Jeśli widzisz, że takie rzeczy robisz źle i ktoś ci to powie, to to jest proces. I te rzeczy zmieniasz, i uświadamiasz sobie, że one-on-one nie jest po to, żeby ktoś przyszedł ci się wyspowiadać, a ty udajesz, że słuchasz i nagle wszyscy wychodzą ze spotkania uśmiechnięci i nie wiedzą, po co ono się odbyło, tylko dajesz sobie tę przestrzeń, że ktoś przyjdzie i powie ci: „Kurde, no wiesz coś tam”, nie? Bill Campbell wprowadził w Google kiedyś taką zasadę, że na spotkaniach menedżerskich, które były w poniedziałki, które trwały tam, nie wiem, z godzinę czy półtorej, przez pierwsze pół godziny musiałeś opowiadać o tym, co robiłeś przez weekend i to było w ramach tego formatu. To nie jest tak, że to było kurtuazyjne, tylko to było sprawdzone. Ci goście opowiadali o tym, co robili – któryś skakał ze spadochronem, a któryś robił coś innego – i to powodowało, że potem ci ludzie inaczej pracowali. I te pół godziny poświęcone na chociażby mówienie o tym, co robiłeś przez weekend, potem powodowało, że kolejne osiem albo dziesięć było spędzanych zupełnie inaczej. Ludzie mieli ten dystans skrócony, maksymalnie skrócony. Więc… No, wiesz, idziemy w stronę transparentności takich tematów. Myślę, że to jest coś, co też jest kluczowe i nieoczywiste w firmie, bo łatwo powiedzieć, że robimy transparentną organizację albo w ogóle turkusową organizację – cokolwiek autor miał na myśli, mówiąc – natomiast w każdej firmie ta transparentność musi wyglądać inaczej i trzeba być świadomym tego, jak ją zbudować. I znowu bym poszedł w wywody, więc odcinam się. Będę się cenzurował raz na jakiś czas.
Nie, nie musisz się cenzurować. Myślę, że wiesz, to jest…
Muszę, muszę, bo z tym sobie jeszcze nie poradziłem. Zagaduję ludzi w firmie i oni też mi to mówią, więc jestem teraz w procesie uczenia się.
Aha, okej. Jak czujesz. Dla mnie to jest ciekawe też, dlatego chciałem z tobą porozmawiać i myślę, że dla słuchaczy też twoje refleksje są ważne i to jest dobry moment, żebyś się nimi na pewno dzielił, także możesz być w tym spokojny. Ciekawi mnie, jaki proces stosujesz dobierając ludzi do zespołu? Powiedziałeś, że to jest bardzo ważna grupa – szczególnie ta mała, tych najbliższych współpracowników, że spędzamy z nimi tyle czasu. Co sprawdza się jako model znajdowania, pozyskiwania, włączania tych właściwych osób do tego zespołu?
Wiesz, to trochę zależy, czy mówimy o rolach C-level, czy mówimy o rolach menedżerskich, czy mówimy o specjalistach. Natomiast jest kilka takich stałych punktów, które stosuję. I teraz, uwaga, spoiler – pewnie to już przestanie działać, to coś magicznego. Na przykład jak rekrutujemy ludzi do biznesu, to jednym z takich pytań rekrutacyjnych czy w rozmowie, w interview jest zapytanie czy tam prośba o tym, żeby opowiedzieli o jednym swoim sukcesie i jednej swojej porażce. To jest takie podchwytliwe pytanie, ponieważ w nim nie chodzi o to, żeby ktoś mi opowiedział o swojej porażce albo o swoim sukcesie, tylko jest to pytanie, które sprawdza, czy ktoś umie ciekawie opowiadać, czy ktoś jest ciekawym partnerem do rozmowy. Wiesz, kiedy pytasz kogoś o sukces i porażkę, i ktoś mówi: „Moja największa porażka była taka, że spóźniłem się z wysłaniem klientowi mojej oferty o pół godziny”, to myślę sobie: „Boże, nie no, z tego nic nie będzie”.
Co za życie.
Nikt nie będzie chciał z tym gościem gadać. Jeśli on nie przerysował samochodu swojego klienta przynajmniej albo nie zrobił czegoś jeszcze grubszego, to to chyba nie ma sensu.
A dlaczego to jest ważne, żeby się dobrze rozmawiało, bo to też ciekawa perspektywa. Mówisz: „Musi być ktoś, z kim będzie się dobrze rozmawiało, czy będzie dobrze opowiadał” – dlaczego to ma znaczenie?
My działamy jednak w B2B. To znaczy każda właściwie sprzedaż softu u nas przechodzi przez jakąś osobę. To jest drugorzędne, czy to jest inboundowy lead, czy dzwonimy do kogoś na zimno – to nie ma większego znaczenia. Ale pojawia się ta rozmowa i finalnie klient będzie chciał współpracować z jakąś osobą i przy takich narzędziach jak nasze, gdzie produkt jest najważniejszy i on jest bardzo rozbudowany, to nie jest możliwe czasem na etapie inicjowania współpracy zweryfikowanie tego. Każdy właściwie może sprzedać jakiś bullshit. Każda firma jest w stanie zrobić Excela, w którym wylistuje funkcjonalności konkurencyjnych firm i da sobie wszędzie plusy, a innym randomowo plusa, minusa, żeby nie było, że oni mają wszystko na minus. I wiesz… I to jest tak, że żeby… Nie chodzi o to, że ktoś ma zagadać klienta i że ma sprzedać tylko samym sobą, ale chodzi o to, żeby stworzyć sobie szansę. Opowiedzenie o kliencie – no, klienci, umówmy się szczerze, nie są idiotami. My chcemy współpracować z najlepszymi klientami, więc to są ludzie, którzy zbudowali fajne biznesy i często dużo lepiej znają się na e-commerce, niż my możemy się znać na e-commerce, zwłaszcza w ich specyficznej branży. Ale trzeba sobie otworzyć przestrzeń na to, żeby ktoś z tobą szczerze porozmawiał o tym, jakie ma potrzeby biznesowe i z czym się zmaga. Bo jeśli my się nie dowiemy z kolei, na czym polega jakiś ból czy problem klienta, to przecież też mu nie pomożemy albo będzie to pomoc pozorna i współpraca krótkotrwała. A wiesz, w takich biznesach, jak nasz – w każdym biznesie SAS-owym – powiedzmy ten wskaźnik, który pokazuje, czy klienci z tobą w czasie zostają coraz dłużej, czy coraz krócej, czy ten lifetime się zwiększa – to jest jedna z kluczowych metryk pokazujących, czy ten biznes jest zdrowy, czy to ma sens, czy to komuś daje wartość. Więc to jest jeden z takich tipów. Pewnie takich tipów jest więcej. Może jeszcze taka rzecz z dobieraniem dyrektorów i dobieraniem osób C-level. I tutaj wydaje mi się, że chyba najważniejsze jest to, że patrzysz na to, jaki masz zespół i jeśli dobierasz jakąś kluczową osobę, to ja się zastanawiam zawsze, czy ci ludzie, do których on przyjdzie do teamu, albo ona przyjdzie do teamu, czy oni powiedzą: „Ja chcę być taki/taka jak ona/on”. I to jest kluczowe. I teraz na przykład jest tak, że dzięki też możliwościom zatrudniamy coraz bardziej doświadczone osoby, na wyższym seniority. I te osoby przychodzą jako dyrektorzy na przykład i jednak są, czy raportują do kogoś, kto jest na pozycji C-level, kto ma dużo mniejsze doświadczenie. No i teraz, jak oni przychodzą do firmy, to czy oni przechodząc do firmy, pomyślą sobie: „Kurde, ja kiedyś będę taki jak ten C-level”. Czyli osoba ode mnie mniej doświadczona, z krótszym stażem i tak dalej. Ale powinno być coś takiego w tej osobie C-level, że ten dyrektor czy dyrektorka będzie aspirowała, będzie mówiła: „Kurczę, to jest mój następny krok. Ja będę też tam”. I to jest chyba to. Może “idą” to jest złe słowo, ale osoba czy taki servant leadership, taka osoba, która potrafi w taki sposób prowadzić jakiś zespół, pomagając mu, powinna być też tym czymś, do czego dążymy, też myśleć: „Kurde, no ja chcę być taki, jak ona”.
Rozumiem. Czyli chodzi o aspekty bardziej relacyjno-menedżerskie niż stricte merytoryczne, które potrafią kogoś przywiązać po prostu w jakiś sposób, tak?
Merytoryczne są dosyć oczywiste. To zależy od tego, do czego rekrutujesz. Budowaliśmy teraz seniorski team AI-owy. Naszym takim największym projektem R&T w ramach organizacji jest AVA, czyli Autonomous Voice Assistant. Jest to asystent głosowy, który pomaga w zrozumieniu intencji zapytań produktowych, które mogą być longtailowe. To jest tak, że jak sobie wpiszesz w Google Air Jordany, to pewnie złapiesz od razu wyniki, których szukasz. Ale jeśli szukasz bardziej specyficznych produktów – nie wiem – zmywarki, wózka dziecięcego, motocykla, roweru, narzędzi elektrycznych i tak dalej, to jest tam trochę więcej parametrów, które wpłyną na twoją decyzję o wyborze. I tego dzisiaj nie jesteś w stanie zrobić przez wyszukiwarkę w Google czy przez wyszukiwarkę w sklepach. Więc pracujemy nad tym problemem, aby zrozumieć zapytania w takim języku swobodnym, języku naturalnym – czy to w tekście, czy w głosie. Pracujemy też nad tym, żeby nasz produkt mógł nawiązać rozmowę z konsumentem, być może zawężając jego intencję, dopytując o kolejne jakieś parametry istotne dla produktu. I teraz zbudowanie tego produktu wymagało zatrudnienia w dosyć krótkim czasie dużego teamu, bo jest to 22-osobowy team, z czego kilkanaście osób to są role inżynierskie i prawie wszystkie na najwyższym poziomie seniority. Więc zdobycie takich osób do firmy, które mają doświadczenia w machine learningu i to jeszcze specyficznie w obszarze przetwarzania języka naturalnego, nie jest proste, bo takich osób nie ma wiele. To nie jest, wiesz, rekrutowanie dewelopera Javy, gdzie możesz pójść do każdego właściwie banku albo firmy outsourcingowej i tam znaleźć świetnych ludzi, tylko to jest bardzo wąska grupa. I oczywiście tutaj, oprócz tego culture fitu, było ciężko. Bo wiesz, tak jak mówię, tych ludzi jest niewielu i oni zazwyczaj pracują… To jest najgorsze, że oni zazwyczaj pracują przy ciekawych, inspirujących projektach. Bo to, o czym mówimy w startupach, że taką przewagą startupu jest to, że możesz kogoś wyciągnąć z korpo i powiedzieć mu: „Słuchaj, będziesz miał bezpośredni wpływ na biznes. Będziesz widział efekty swojej pracy właściwie codziennie. Będziesz widział uśmiechniętych klientów, którzy korzystają z twojego softu”. Nie jesteś trybikiem w fabryce, tylko jesteś rzemieślnikiem. A praca rzemieślnicza daje – wiadomo – najwięcej satysfakcji. Lubimy widzieć efekty swojej pracy. Jeśli ktoś lubi pracować oczywiście, bo to jak też komuś nie robi różnicy, czy gdzie pracuje, tylko i wyłącznie, że atmosfera jest okej i płaca jest okej, to wtedy pewnie nie ma to większego znaczenia. Ale mówimy o sytuacji, gdzie ktoś lubi swoją pracę, to tutaj można na tym rynku pracy konkurować właśnie tym, że w startupach pracujesz nad czymś wyjątkowym, nad czymś, co zmienia gdzieś tam rzeczywistość, ty masz na to bezpośredni wpływ. Tak jest w przypadku wyciągania ludzi, powiedzmy, chociażby z korporacji czy z banków. Ale jeśli mówimy o tak specyficznych rolach jak przetwarzanie języka naturalnego, to przecież wszyscy ci ludzie pracują już przy ekstraprojektach w tym momencie i musisz ich wyciągnąć z superekstraprojektu – pewnie z najfajniejszych firm w tym kraju, które tworzą asystentów voice’owych do smartfonów albo pracują z największymi e-commerce’ami czy marketplace’ami, więc to nie jest proste i tutaj musi być jeszcze coś.
I co to jest?
No właśnie. I tutaj znowu wracasz do kultury organizacji, bo o ile jesteś w stanie inżyniera wyciągnąć właśnie tym, że będzie pracował blisko produktu, to tamci już pracują przy czymś bardzo fajnym. I tutaj znowu wracasz do kultury organizacyjnej, czyli do tego…
Ale jak ktoś może złapać kulturę organizacyjną, zanim zacznie gdzieś pracować? Powiedz mi, jak transferujecie kulturę organizacyjną do kandydatów, którzy siedzą w fajnym miejscu, robią superprojekty?
To musi być długi proces – to znaczy, nie jesteś w stanie kogoś szybko złapać. Natomiast to, co pomaga, to na pewno otaczanie się gdzieś tam fajnymi ludźmi. Nam na pewno w tym procesie rekrutacyjnym – bo może dodam tylko, że z sukcesem udało się ten team skompletować w krótkim czasie, bo właściwie w dwa miesiące – i udało się to zrobić… Oczywiście użyliśmy tam paru tricków – o jednym za chwilę powiem. Natomiast udało się też do procesu rekrutacyjnego zaprosić przyjaciół, którzy są na tej mapie – powiedzmy tego voice’u – rozpoznawalni, fajni i ktoś chciałby być może współpracować z takimi osobami. I tutaj mieliśmy okazję zaprosić Arka Flinika chociażby z Lekty, który nam w tym pomógł. I to bardzo mocno pomogło, bo pokazało, że my nie jesteśmy tylko takim startupem, który coś tutaj dla siebie dłubie, ale goście z innych startupów też przychodzą i mówią: „Kurde, to jest w ogóle świetny projekt i on niesie za sobą wyzwania”. No i potem, jeśli wrzucasz takie argumenty i widzisz, że te argumenty działają, że ktoś mówi: „Wow, świetny projekt”, to chodzi o to, że jednak musisz wrzucić swoją narrację i jeśli zobaczysz, że do kogoś ta narracja przemawia, to jest super. Bo jeśli będziesz prowadził rozmowę rekrutacyjną pod kogoś, to pewnie niewiele z tego wyniknie. Znaczy wyniknie to, że go pewnie zatrudnisz – albo ją – ale niekoniecznie to będzie długi związek. Więc myślę, że jednak trzeba mówić o tej kulturze i mówić takie bardzo specyficzne rzeczy w firmie. Jeśli mówisz, że w twojej firmie jest praktykowany radical candor, to zrób to na tej rozmowie rekrutacyjnej, zaprezentuj to.
No, właśnie.
Spróbujcie sobie powiedzieć o trudnych rzeczach na rozmowie rekrutacyjnej. Spróbuj powiedzieć o największym shicie w firmie, na przykład.
To powiedz, jakie są… To weź trochę pokaż to radical candor – jakie są trupy w szafie w Edron? Powiedz, co to jest?
Kurczę, no to teraz… Oj, Greg. No dobra, słuchaj. Tak. Wiesz co, myślę, że to, z czym się teraz zmagamy, to jest transparentność. Ja mam problem z tym. Nie wiem jeszcze, jak to rozwiązać, bo z jednej strony potrzebujemy transparentności, potrzebujemy tego, żeby pokazywać chociażby metryki biznesowe w firmie, ponieważ na nich oparta jest strategia, czyli takie metryki jak poziom internacjonalizacji, jak chern, jak ilość dni, które klienci czekają na rozwiązywanie zadań i tak dalej. Pokazywanie tych rzeczy jest okej. W sensie możesz tę transparentność robić. Ale obok tego są jeszcze relacje z ludźmi i jest na przykład ocena ludzi. Jak rozwiązać ten problem, żeby, kiedy oceniamy czyjąś pracę w organizacji i wiemy, że musimy się tym podzielić w jakiejś grupie, to czy możemy się tym podzielić z całą firmą, czy to może wyjść na zewnątrz. I mamy tutaj na pewno trochę potknięć. To jest coś, z czym sobie jeszcze nie radzimy. Nie wiemy za bardzo, jak ułożyć tę transparentność w taki sposób, żeby jednocześnie ona dawała taki state of business dla wszystkich, żeby wszyscy wiedzieli, w którym miejscu jesteśmy i rozumieli, z czym walczymy, a jednocześnie, żeby nie zepsuć relacji, nie spieprzyć relacji. Bo wiesz – fajnie jest z kimś rozmawiać szczerze, tylko czasem czujesz, że to musi wyjść szerzej, to musi wyjść poza te cztery oczy. Czyli widzimy, że na przykład jakiś manager ma jakiś problem, jakąś dysfunkcję na przykład i wiemy, że z tą dysfunkcją musi sobie poradzić cała firma. I jak to teraz zrobić, żeby wyjść na scenę i powiedzieć: „Słuchajcie, bo ten jest taki i trzeba mu zrobić to” i tak dalej. To, jakby wiesz, wchodzą emocje, to się jeszcze nie udaje. To jest na pewno jedna z takich rzeczy. Takim oczywistym pewnie problemem – może nie kulturowym, ale biznesu – jest to, że my działamy na szalenie konkurencyjnym rynku i mówienie o tym, że jesteśmy firmą, która ma jeden unikatowy pomysł, który powala wszystkie inne na kolana, ponieważ nikt inny na to jeszcze nie wpadł, byłoby bullshitem i z tym się musimy zmagać. To nie jest fajne story. To nie jest superstory, że przychodzisz i mówisz: „Mam wokół siebie tysiące konkurencyjnych firm. Mam wokół siebie dziesiątki konkurencyjnych firm, które są większe od nas”.
Uhm. Ciekawe.
To nie jest najlepsze story dla inwestora, to nie jest najlepsze story, to nie jest najlepsze success story. Zawsze możesz wymyślić coś, co powiesz, że jesteś unikatowy, ale prawda jest taka, że walczysz na tym bardzo konkurencyjnym rynku i inni też są unikatowi.
Właśnie, ale to jaka jest prawda? To znaczy, jakbyś miał wziąć kartkę papieru i narysować jakąś jedną prawdę o firmie, to dlaczego uważasz i czym przekonałeś też inwestora, bo też o tym pogadamy, że też zdecydowaliście się w pewnym momencie pozyskać inwestycje. Czym przekonujesz inwestora, mówiąc, co tak naprawdę jest innego w was? Bo to pewnie jest też wiele wymiarów, które mogą na to wpływać. To jak myślisz, co to jest?
Przede wszystkim chyba jasna strategia rozwoju firmy, która jest oparta na tych dwóch filarach, czyli na core product i AVIE. To są dwie rzeczy i wyjście z tym też jest trochę ryzykowne, bo pozyskując czy decydując się na ten fundraising, wychodziłem jakby z tym komunikatem tej strategii. Wiemy dokładnie, na których rynkach jesteśmy w stanie łatwo – czy łatwiej – skalować nasz biznes, na których ma to sens. Wiemy dzisiaj, że najlepiej dla nas skalować ten biznes właśnie na rynkach wschodzących – stąd koncentracja na Ameryce Łacińskiej, Europie Środkowej, Europie Południowej. Oczywiście są też inne, jeszcze ciekawsze rynki wschodzące, ale to zostawmy na razie, dlaczego te. I teraz oczywiście z jakiegoś powodu trudno jest nam konkurować na rynkach takich jak Niemcy, UK czy w ogóle Stany w tym momencie. Mamy tego świadomość i wiemy, że na tym etapie nie jest to możliwe ze względu na to chociażby, że proces pozyskiwania klienta tam, w tym rejonie jest trochę inny i nasycenie rynku konkurencyjnymi narzędziami jest też większe. Te rynki są dużo bardziej okopane niż rynki wschodzące, w związku z czym konkurowanie na tych rynkach jest drogie i jest w tym momencie nieopłacalne. Natomiast z corowym produktem jesteśmy w stanie fajnie konkurować na tych rynkach wschodzących, jednocześnie wiedząc i rozumiejąc to, że te rynki najbardziej rozwinięte, w których voice jest też takim mainstreamem – właściwie zaczyna być, gdzie mówimy o tym, że połowa urządzeń smart jest Voice First, a duża część jest Omni Voice. Więc to jest ten drugi element strategii, że mamy świadomość tego, że dajemy już sprawdzoną wartość, sprawdzone narzędzie, które zostało spiwotowane kilka razy, które zostało świetnie dopracowane, które jest bardzo dobrym pomysłem na to, żeby wycisnąć odpowiedni ROI i które jest zbudowane w taki sposób, że jest tam zero bullshit. To znaczy nie pociągamy klienta do konieczności dużych inwestycji we wdrożenie, nie pociągamy klienta do tego, żeby czekał przez pół roku albo przez rok na jakieś rezultaty, a my mu będziemy mogli w tym czasie owijać makaron na uszy i wyciągać jakieś tam opłaty za okres dostosowywania narzędzia. Wiemy, że e-commerce jest bardzo dynamiczny. Ostatnia sytuacja pandemiczna też to pokazuje. Ale e-commerce’y potrzebują rozwiązań, które są elastyczne, które bardzo szybko możesz wdrożyć, które możesz szybko zmierzyć. Więc mamy ten corowy produkt, który jest świetnie dopasowany do e-commerce’u, a jednocześnie wiemy, że jak z tym świetnie dopasowanym do e-commerce’u produktem przechodzimy do dużej centrali, która jest gdzieś w DACH albo w US, to nikt nie chce z nami rozmawiać.
No więc są te rynki, na których strategia nie polega na wejściu z działającym, świetnym, spiwotowanym wiele razy produktem, tylko są te rynki, na które chcemy wejść z innowacyjnym produktem, który może ze sobą nieść całe ryzyko wieku dziecięcego tego produktu, mamy tego świadomość. Chcemy z tym najbardziej innowacyjnym produktem wejść na tak wczesnym etapie rozwoju, żeby też dać możliwość tym klientom, którzy z nami podejmą współpracę, być jakby pierwszym w tym obszarze. I to bycie pierwszym w tym obszarze nawet z kompromisem, że nie jest to jeszcze finalnie zszejpowane narzędzie, pewnie będzie dla nich najlepszą wartością. Ale mamy tę świadomość swoich słabości, że gdzieś możemy targetować takie rozwiązania, a gdzieś inne. I na początku tego wywodu wyszliśmy od tego, że to nie było oczywiste. To znaczy, znowu wychodząc do inwestora z takim jakby true story, że słuchajcie, ja mam takiego trupa w szafie, że ten rynek jest mega konkurencyjny i podejrzewam, że na tych rozwiniętych rynkach… Zobaczcie, idzie nam świetnie na rynkach wschodzących, super się skalujemy, rośniemy 50 albo 100% rok do roku i wszystko wskazuje na to, że takie tempo będziemy utrzymywać przez dłuższy czas w długotrwałej perspektywie, to obok tego mówimy: „Słuchajcie, ale w Stanach nie chcą z nami gadać. Ale wiemy, co zrobić, żeby chcieli z nami gadać”. I wtedy inwestor mówi: „Kurczę, bez sensu zupełnie, bo my mamy taki guideline, że founderzy powinni się koncentrować na jednej rzeczy”.
Właśnie. I jak to się zmienia w takim razie? To jest ciekawy punkt. Co wtedy?
Ja wiem, że nie możemy się koncentrować na jednej rzeczy, więc mówię im, że nie możemy się, słuchajcie, koncentrować na jednej rzeczy. I staram się im jakby pokazać te argumenty, pokazać to, jak się rozmawia z klientami na tym rynku, a jak się rozmawia na innym, że te różnice są bardzo duże, że nie ma już czegoś takiego jak “go global”. Być może jest coś takiego jak “go international”. Być może idea globalizacji w przypadku zwłaszcza produktu B2B nie sprawdzi się, bo ta, powiedzmy, globalna wioska jednak jest bardzo specyficzna i regionalnie ona różnie wygląda, i niekoniecznie ten go global będzie tym najlepszym rozwiązaniem.
Bardzo ciekawie. Powiedz, bo chciałbym zrozumieć – co wiem jakby spoza kulis naszej rozmowy, ale żeby przyspieszyć zrozumienie dla słuchaczy, to od razu to powiem, czyli, że bardzo długo jako firma bootstrapowaliście i pozyskaliście w zeszłym roku inwestycje. I teraz chciałbym zrozumieć, dlaczego tak długo bootstrapowaliście i/lub dlaczego zdecydowaliście się pozyskać jednak inwestycje?
Tak, wiesz co, ja się obawiałem takiego jakby… Powiem tak – mamy firmę, która od samego początku była nastawiona na trakcję, czyli była nastawiona na to, żeby pozyskiwać pieniądze od klientów. Taki banał. Klienci są naszymi inwestorami.
(śmiech) Płacą za usługi i firma jest dochodowa.
Dokładnie.
Kiedyś był taki model prowadzenia biznesu (śmiech).
To był nasz jakby początkowy model i łatwo sobie uświadomić, że w takiej sytuacji ktoś patrzy na metryki. To znaczy tutaj nie da się opowiedzieć inwestorowi, że: „Słuchaj, bo to jest taki biznes, że teraz zrobimy cztery rundy i po piątej to będzie model biznesowy, będzie weryfikowany” na przykład. To tak nie działało, ponieważ my już tę trakcję mieliśmy, czyli bazowałeś na prawdziwych cyferkach, więc nie mogłeś zrobić mnożnika opartego na jakiejś obietnicy IT albo jakiegoś szału na punkcie jakiegoś rozwiązania, tylko opierałeś chociażby wycenę, mnożniki i tak dalej na podstawie tych metryk biznesowych. I przez to… Jakby bałem się tego, że jak wejdziemy za wcześnie we współpracę z inwestorem, to zanim dojdziemy do rozmowy o poważnych pieniądzach, to już nie będzie czego dzielić, to liquidity już będzie… Tak się rozwodnimy, że tam nie będzie miejsca albo będę jakimś takim marginalnym prezesem, który nie ma zbyt wiele do powiedzenia, bo nie stoi za nim większa ilość udziałów, więc trochę chcieliśmy to odsunąć – maksymalnie. No i jakby kolejny trup w szafie tutaj mogę wyłożyć.
Dawaj.
Przez długi czas nie radziliśmy sobie ze sprzedażą zagraniczną. Chcieliśmy to robić od początku, próbowaliśmy różnych rzeczy i nic nie działało.
Trup chyba wyszedł z szafy. Właśnie to jest jedno z pytań, które chciałem cię zapytać od razu po pytaniu o inwestorów. Czyli jest jakiś sukces, coś tam się sprzedaje w tej Brazylii?
Dokładnie. Ja sobie powiedziałem czy wrzuciłem sobie takie OKR-y, powiedzmy, że wyjdę czy wejdę w ten foundraising, zacznę szukać inwestora w momencie, kiedy będę miał jakby kilka rzeczy w firmie odhaczonych. To znaczy, kiedy będę miał gdzieś tam te kluczowe role, które chciałem pozyskać dla firmy, kiedy będę miał zweryfikowaną strategię internacjonalizacji i będę w stanie pokazać to na liczbach, a nie na obietnicy, nie na statystykach, danych z rynku, tylko na podstawie płacących klientów, gdzie działamy, na jakich rynkach i jak te rynki rosną. I że te rynki rosną szybciej niż ten rynek rodzimy. Więc jakby do tego momentu musiałem czekać. Być może tak. Szkoda, że musieliśmy czekać właściwie pięć lat, cztery z hakiem… No pięć lat. Więc szkoda, ale tyle czekaliśmy, ale mogliśmy przyjść już i pokazać, że ten udział klientów zagranicznych jest spory i szybko rośnie, i mamy taki proven, powiedzmy. Więc to nas blokowało. No i teraz jakby już wiem, że to była superdecyzja, to znaczy, wiem, że kurczę… Staram się to powtarzać za każdym razem, jak mogę, że jeśli się zastanawiasz nad tym, czy wejść we współpracę z inwestorem, czy związać się z VC, to nieważne, czy to jest dla ciebie dobry pomysł, czy nie, ale warto tę ścieżkę przejść, bo jest to proces takiego superszybkiego uczenia się. Fundraising, jeśli jest dobrze skonstruowany, jeśli nie jest jakąś taką rozwleczoną w czasie, ślimaczącą się podróżą, tylko jasno określonym w ramach takim dynamicznym zestawem jakichś tam aktywności, to to jest super. I ja sobie wrzuciłem taki bardzo krótki okres, wydaje mi się, że bardzo krótki – to były właściwie dwa miesiące, nawet niecałe – listopad i grudzień, i wtedy jakby w bardzo krótkim czasie spotykałem się z bardzo dużą ilością inwestorów. To znaczy wcześniej pracowałem na to, żeby sobie tę bazę danych wypracować i tak dalej, ale wiedząc o tym, że na świeżo możesz zbierać jakiś feedback, że możesz zbijać też obiekcje na świeżo, bo rozmawiasz z wieloma osobami, możesz odbijać tę piłeczkę, możesz przekazywać jednemu inwestorowi feedback od innego inwestora i tak dalej – myślę, że to jest super. I to jest ważne, żeby sobie to skumulować, zagęścić ten czas maksymalnie, odbyć tych rozmów jak najwięcej i wtedy na pewno trafisz na fajną osobę czy… może na więcej osób i będziesz miał nawet z czego wybierać.
To powiedz o tym, jak to się stało, że zadziałała sprzedaż zagraniczna, bo sądzę, że to jest Święty Graal dla wielu startupowców i niekoniecznie bardzo nawet początkujących. Jak sam powiedziałeś – wam to zajęło kilka lat, żeby dojść do tego punktu, żeby rzeczywiście ten udział w sprzedaży zagranicznej był znaczący, więc pomóż innym w jakiś sposób przeskoczyć tę granicę Polski w jakimś takim egzotycznym kierunku jak Brazylia. To jeszcze jest to myślenie, że w zasadzie nie mogę wsiąść w samochód i tam pojechać, tak? Bo jak myślę o handlowaniu z Niemcami, mówię – dobra tam, tata przywoził telewizory w bagażniku, no to załaduję się do tego mojego Passata i pojadę, ale do Brazylii jest ciężko, szczególnie teraz, w trakcie pandemii, więc powiedz, jak się sprzedaje…
Tak.
…usługi B2B w Brazylii?
Tak i kluczowe jest postawienie operacji lokalnie, to znaczy w naszym biznesie wszelkie próby sprzedaży zdalnej, zwłaszcza na tych dalszych rynkach, bardziej egzotycznych, ale które dla nas się wydawały najbardziej atrakcyjne, to jest po prostu nie do zrobienia. Musisz mieć jakby lokalne operacje. Więc my sobie stworzyliśmy taki szalenie atrakcyjny model współpracy dla partnerów, który nazwaliśmy modelem odwróconej franczyzy, który finalnie w marży liczonej dla nas też jest okej, natomiast on na początku, w pierwszym okresie takiego rozpędu, jest bardzo atrakcyjny dla partnera. W późniejszym okresie, kiedy ten biznes się wyskaluje, on również zaczyna być atrakcyjny marżowo dla nas, dla headquater i ten model odwróconej franczyzy polega na tym, że na początku wspieramy partnera lokalnie, dając mu też materiały, dając mu support techniczny i wszelkie inne procesy, narzędzia, na których pracujemy. I jednocześnie pozwalamy temu partnerowi, przy osiąganiu jakichś rezultatów i utrzymaniu jakiejś dynamiki wzrostu, pozwalamy mu zachować 100% przychodu do reinwestowania w budowanie lokalnych struktur i zarabiania na tym jednocześnie. Czyli nazwaliśmy sobie to takim modelem odwróconej franczyzy, gdzie jest jakby kilka czynników dopingujących tego partnera, że on utrzyma tę wyłączność na swoim rynku tak długo, jak ta dynamika wzrostu będzie spełniona w jakichś tam parametrach, że on będzie otrzymywał 100% tego przychodu z rynku lokalnego, jeśli też będzie osiągał tam określone rezultaty. I to jakby pozwoliło na to, żeby pozyskać czyjeś stuprocentowe zaangażowanie. Ja ciągle mówię o tym, że to był okres sprzed inwestycji, czyli kiedy nie mogliśmy sobie pozwolić na to, żeby zbudować, żeby zainwestować jakieś bardzo duże pieniądze. I właściwie zbudowanie Brazylii wiązało się z inwestycją 130 000 dolarów, które uważam za bardzo… właściwie śmieszną kwotę, patrząc na rezultaty, że nie byłoby to możliwe w inny sposób, tzn. nie byłoby możliwe zatrudnienie w tej kwocie headhunterów na miejscu, budowanie swojego teamu, utrzymywanie HR-ów, jeżdżenie tam, wynajmowanie biura i tak dalej – to nie byłoby możliwe. A mając fajnego lokalsa na miejscu, który jakby jest postawiony w takiej pozycji przedsiębiorcy, czyli nie jest najemnikiem, nie działa na prowizjach. Nie – on jest po prostu partnerem biznesowym, dostaje jakąś część tego biznesu operacyjnego, to to po prostu zadziałało. I to jest model, który gdzieś powielamy w innych miejscach, ale też wiemy, że niekoniecznie on wszędzie musi być taki sam. Więc gdzieś tam jest adjustment, ale w podobny sposób jakby wchodzimy na niektóre rynki właśnie południowo-europejskie.
A skąd się bierze takiego partnera? Bo jakby wszystko jest łatwe i brzmi bardzo dobrze dopóty, dopóki (śmiech) ma się właściwą osobę, a nie jest to jakiś tam przykry przekręt. W sensie… to wymaga ogromnego zaufania, jakiegoś też szczęścia. Jaka jest receptura na wybór takiego partnera?
Wiesz co, to znowu tutaj wyjdziemy od jakiegoś tam failu może. Jak próbowaliśmy tych swoich różnych tam strategii crossboardingowych i jeden z takich pomysłów to było wystawianie się na targach, czyli jeździliśmy na targi, głównie Niemcy i UK. I po którychś tam targach, po którymś tam kolejnym rozczarowaniu, kiedy gadasz z fajnymi ludźmi, którzy zatrzymują się przy twoim stoisku, mówią, że w ogóle superprodukt i oni mają superbiznes, i będziemy robić superrzeczy, a potem po prostu nie ma follow upów. I wtedy myślisz sobie: „Kurde, nie no… Nie mogę cisnąć tylko na klientów. Weźmy, zobaczmy, kto tutaj jeszcze jest!”. No i rzeczywiście poznaliśmy odpowiednią osobę właśnie na targach, która też jakby szukała tego, co my szukaliśmy. Czyli my szukaliśmy sposobów na zaistnienie na rynku zagranicznym, a Felipe szukał odpowiedniego partnera, którego mógłby sprzedawać, więc myślę, że po prostu warto z ludźmi rozmawiać i mieć jakieś takie intuicje, powiedzmy sobie, że to się może udać lub nie. No i oczywiście zawsze to jest trudne, bo jeśli jakieś osoby się ze sobą mocno wiążą, to to już nie jest taka relacja czysto zawodowa, to wiadomo, że to powoduje takie wyzwania, tarcia. Więc jeśli to lubisz, to jest okej, tylko… No nie wiem – ja jestem typem osoby, która się bardzo źle czuje, jeśli jest tak… wiesz – stabilnie wkoło. W sensie przychodzimy do pracy i jeśli dzisiaj nie wpadnie dwudziestu nowych klientów subskrypcyjnych albo nie wpadnie zero, no to jest źle. Lepiej żeby wpadło zero albo dwudziestu, bo jeśli jest coś pomiędzy, to ja się robię trochę nerwowy i mam wrażenie, że coś jest nie tak.
Uhm. Rozumiem, że poszukujesz jakichś takich dużych odchyleń od normy, więc to może też być pomocne, mam nadzieję, czego życzę w kontekście dalszej ekspansji na kolejne rynki. Będziemy jakoś za moment już kończyć, ale mam jeszcze takie w sumie dwa pytania.
Mamy hard stopa o 12:00.
Dokładnie. W związku z tym pierwsze z nich jest takie: jaka jest twoim zdaniem jedna prawda albo mit dotyczący biznesu, który funkcjonuje i się z nim nie zgadzasz, albo jakaś jedna rzecz, która uważasz, że jest prawdziwa na temat biznesu według ciebie i najważniejszą rzeczą jest dotyczącą biznesu?
Czuję się jak Hubert Urbański w „Milionerach”. Cisza taka i…
Nie wiem, coś się stało. Wiesz co? Ja się zgadzam z większością mitów dotyczących biznesu. Natomiast wydaje mi się, że to, co jest chyba najistotniejsze – zwłaszcza w takich firmach, które się bootstrapują, to jest ta tolerancja stresu albo tolerancja niepowodzeń i umiejętności radzenia sobie z porażkami. I to, że właściwie firma jest czymś,co możesz zacząć, a właściwie możesz się z niej wycofać, bo to jest tylko firma i to jest tylko jakieś tam ryzyko do poziomu kapitału zakładowego i tak dalej – to wszystko są mity. Jeśli rozpoczynasz działalność i wchodzisz w ten bardzo ryzykowny obszar biznesu – jakikolwiek startup – to musisz sobie odpowiedzieć na pytanie, czy jesteś gotów na to, żeby stanąć przed zespołem i jeśli trzeba, to powiedzieć najlepszą albo najgorszą prawdę. To, co wydaje mi się, rozwala bardzo dużo firm, które mógłby dalej się mocno rozwijać – startupowych, co dziś często obserwuję – to jest zachowanie właśnie tych grup C-level czy właśnie prezesów, prezesek, które w ciężkich sytuacjach chowają głowę w piasek – nie przychodzą do biura albo obiecują, że wytłumaczą jakąś sytuację w firmie, ale nie dopełniają terminu. Myślę, że to jest coś, z czym trzeba sobie umieć poradzić, czyli stanąć twarzą w twarz z ludźmi oczywiście – nie na zasadzie bycia zadowolonym z samego siebie, uśmiechniętym gościem, po którym wszystko spływa, bo to nie o to chodzi – ale zawsze mieć pomysł na to, co chcemy zrobić w tej danej sytuacji. Jeśli jest problem, to musimy go jakoś challengować. I to jest chyba coś, na co trzeba sobie odpowiedzieć, jak wybierasz tę drogę – czy jesteś do tego zdolny. I ja czasem mam z tym problem i to powoduje, że nie śpię całą noc albo kilka nocy z rzędu, ale jakoś chyba lubię ten stan. Jeśli mam przespanych ileś nocy z rzędu tak spokojnie, to czuję, że coś jest nie tak.
Czyli poszukujesz adrenaliny i jakichś takich wyzwań rozwojowych?
Niestety chyba tak. Póki to idzie w tym kierunku, w którym chcesz, żeby szło, to może jest i to dobre paliwo, na którym można wiele zbudować – tak mi się wydaje.
A na koniec – jaka jest jedna rzecz, o której nie pogadaliśmy albo o której chciałbyś jeszcze powiedzieć i uważasz, że ta rozmowa bez tego elementu nie mogłaby się skończyć?
Chciałbym pogadać więcej o produkcie. To znaczy też ten format rozmowy jest trochę inny. Natomiast to, co mnie interesuje na co dzień w pracy, to nie jest tylko to, jak buduje się organizację i jak się skaluje biznes międzynarodowo, ale przede wszystkim produkt, bo to jest połowa takiego mojego daily basis zaangażowania. I to, co nie jest ścieżką najbardziej naturalną, czyli Voice i nowy rodzaj interfejsu, z którego być może sobie nie zdajemy sprawy – zwłaszcza w Polsce możemy sobie nie zdawać z tego sprawy, bo nie mamy jeszcze Amazona (zaraz będziemy mieli, ale jeszcze go nie mamy w takim sensie, że nie robimy zakupów głosowych, Google Home nie jest w każdym domu i tak dalej) i jeszcze nie czujemy tej rewolucji, która się wydarza i myślę, że za mało się na tym skupimy. Za mało jest tego biznesu wokół, nowego interfejsu, bo to nie jest tylko jakiś dodatek. To nie jest tylko jakaś tam drobna zmiana czy drobny feature w naszych smartfonach. To jest tak, że właściwie nadchodzi – czy właściwie już się wydarza – kolejna rewolucja interfejsowa. Dla mnie pojawienie się Voice’u jest czymś takim, jak pojawienie się ekranów dotykowych albo pojawienie się wcześniej myszki i klawiatury. Więc to jest już coś, co na pewno dla mnie jest takim tematem, który cały czas chodzi mi po głowie i widzę superzastosowania właśnie Voice’u – zwłaszcza w e-commerce, bo to jest coś, co realnie może ułatwiać życie. Właściwie w dobie takiego nakładania nacisku na privacy, wszystkie kierunki marketingowe stają też przed nowymi wyzwaniami, natomiast to, co jest związane z Voice’m, jest takie privacy neutral. Tutaj nie musisz opierać swojego biznesu na zbieraniu danych, czyli takiemu pójściu pod prąd tego, co się dzieje dzisiaj w technologiach czy w oczekiwaniach konsumentów. Privacy Sandbox – kolejne przeglądarki internetowe wyłączają zbieranie czy śledzenie danych o użytkownikach. Mamy to już w Firefoxie, Safari, będziemy mieli w Google’u (znaczy w Chrome), więc to są rzeczy, gdzie… Czy Voice jest czymś, co nie zmusza cię do tego, żeby iść pod prąd, bo Voice czy ten interfejs nie opiera się na zbieraniu danych – tak jak w klasycznym marketingu, że zbieramy bardzo dużo danych o użytkowniku, im więcej o nim wiemy, tym lepiej dopasujemy komunikat. Voice opiera się o inteligencję, która dzieje się w czasie rzeczywistym. To znaczy to urządzenie, które będzie z tobą rozmawiać i będzie ci doradzać, ono nie musi przechowywać historycznej wiedzy o tobie, tylko być dla ciebie partnerem do rozmowy. To jest tak, że ty byś wyszedł na ulicę i spotkał jakiegoś człowieka pierwszy raz w życiu, to pod warunkiem, że on będzie w miarę ciekawy, to będziecie w stanie pogadać i być może staniecie na pół godziny, i się zapomnicie o swoich planach, i będziecie gadać przez pół godziny. I tak sobie wyobrażam te wyzwania związane z technologią voice’ową, że to jest coś, co jest właśnie privacy neutral, coś, co jest rewolucją w stronę takiej inteligencji w czasie rzeczywistym, a nie Big Data opartego o przetwarzanie wielu danych historycznych użytkownika.
Ciekawe. Trochę zataczamy koło do tego, co mówiłeś a propos rekrutacji, że kogoś rekrutujesz, to musi być to ktoś, z kim będzie się fajnie gadało i tak rozumiem, że ten interfejs też, więc to jest wszystko bardzo dobrze połączone. To kiedy będziemy mogli przetestować rozwiązanie, które wy budujecie w Edrone?
Właściwie możesz już przetestować, a właściwie możesz być częścią tworzenia tego rozwiązania w tym sensie, że pierwszy nasz taki etap badawczy Tier One, który się wydarza, to jest wyszukiwarka w sklepach internetowych i możesz partycypować w tej rewolucji, jeśli dołączysz z tym, czego szukają twoi ludzie w sklepach, a co ty im dajesz i być może się okazać, że oni szukają czegoś innego, niż ty im dajesz w wynikach wyszukiwania. Jesteśmy zainteresowani tym, żeby współpracować z fajnymi firmami, zwłaszcza tymi, które mają bardzo duży stock produktowy w swoich e-commerce’ach.
Super! Ja też się pod tym podpisuję. Nasz czas się kończy, więc, Michał, dziękuję ci bardzo za tę rozmowę. Bardzo kolorowa i pełna różnych aspektów, także cieszę się z niej bardzo.
Dziękuję ci bardzo za tę rozmowę.
Dziękuję. I co… Życzę powodzenia i trzymam kciuki za kolejne kroki w ekspansji produktowej i terytorialnej.
Dzięki Greg.
Dzięki. Do zobaczenia.
Dzięki.
