Bądź na bieżąco – nasz newsletter
Umów się na konsultację
zapisz
się

Maciej Szott – Luxon: od wizji finansowania kopalni do najszybciej rosnącego producenta oświetlenia LED

42 min czytania

Maciej Szott z Markiem i Krzysztofem Ostrowskim, od 2008 roku budują Luxon LED, najszybciej rozwijającego się producenta oświetlenia LED w Europie (według rankingów Deloitte Fast 50 CE 2018 i Financial Times 1000 2019). Maciej jest odpowiedzialny w spółce za sprzedaż i marketing. Pasjonuje się narciarstwem ekstremalnym i triathlonem.

Firma w 2019 roku zatrudniała ponad 100 osób i osiągnęła przychód na poziomie 33 milionów złotych.

Posłuchaj podcastu: Maciej Szott – Luxon: od wizji finansowania kopalni do najszybciej rosnącego producenta oświetlenia LED

Button
Marcin Prokop – szczery wywiad w Greg Albrecht podcast
00:00
00:00

Z rozmowy dowiesz się m.in.:
– jak organizacja imprezy dla 1000 17-latków, rozmowa z Elonem Muskiem i finansowanie kopalni doprowadziły do utworzenia firmy produkującej oświetlenie LED,
– skąd się biorą i jak rozwiązywać poważne konflikty w zespole wspólników,
– jak skutecznie komunikować cele, rekrutować i dobierać inwestorów,
– dlaczego zdrowie psychiczne jest ważne w biznesie i jak o nie dbać (w tym o posiadaniu kilku person),
– jak dobierać i efektywnie czytać książki,
– czy wartości są ważne w biznesie,
– czy warto śledzić mody w biznesie.

Dołącz do bezpłatnego klubu Greg Albrecht Podcast:
http://www.gregalbrecht.io/klub

Wideo – Maciej Szott – Luxon:

Zasubskrybuj ten kanał by nie przegapić żadnego odcinka i podziel się swoją opinią w komentarzu!

Ta rozmowa jest dostępna w trzech częściach.

Zobacz wszystkie odcinki:
Maciej Szott – Luxon (1/3): szalony start, kryzys wspólników i sukces na rynku oświetlenia LED

Maciej Szott – Luxon (2/3): gra w biznes – skuteczna komunikacja, rekrutacja i relacje inwestorskie

Maciej Szott – Luxon (3/3): o wartościach, zdrowiu psychicznym i modach w biznesie

Transkrypcja – Maciej Szott – Luxon:

Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast – Maciej Szott 1 2, współzałożyciel firmy Luxon 3. Cześć Maciej.

Maciej Szott: Cześć.

Cieszę się bardzo, że cię widzę. Stosujemy dość nietypową technikę. Szczególnie ci, którzy oglądają wideo, mogą łatwo zobaczyć, że nie jesteśmy w tym samym pomieszczeniu, tylko znajdujemy się parę tysięcy kilometrów od siebie. Dlatego, jeżeli będą jakieś wyzwania dźwiękowo-obrazowe, to z góry przepraszamy. I wracam do ciebie. Maciej, powiedz, czym jest Luxon?

Luxon jest producentem oświetlenia LED 4, na rynku od 12 lat, równo w styczniu 2008 roku założyliśmy spółkę razem z Markiem Ostrowskim 5 i parę miesięcy później dołączył do nas kuzyn Marka, Krzysztof Ostrowski 6. Natomiast określenie „producent oświetlenia” to trochę mało, ponieważ my od razu zrozumieliśmy – od razu, mam na myśli 3 lata – że nie wystarczy produkować i sprzedawać oprawy, tylko musimy sprzedawać oszczędności. I to był wyróżnik, który zajął naszym konkurentom dużo czasu, zanim doszli do podobnych wniosków i to nam dało dużą przewagę przez ostatnie parę lat na rynku.

A jak to się stało, że 12 lat temu wpadliście na pomysł, żeby w ogóle wejść w obszar oświetlenia? To nie taki obszar, co pierwszy przychodzi do głowy. Jak myślę, że miałbym założyć biznes… większość osób pomyśli, och, otworzę knajpę, zawsze o tym marzyłem. A wy pomyśleliście, otworzymy firmę, która będzie produkowała oświetlenie, dlaczego tak?

No tak, nie każdy pierwszy biznes zakłada, że założy fabrykę. U nas też tak było, że mieliśmy inne pomysły na głowie. Ja mam krótką, średnią i długą wersję tej historii. I ona w pewnych momentach jest ekstremalna, nie wiem czy możemy sobie na to pozwolić.

Jak najbardziej, ekstremalna jest dobra.

Natomiast myślę, że w krótkiej wersji mogę ci opowiedzieć, w bardzo dużym skrócie, jak to wyglądało. My z Markiem poznaliśmy się w gimnazjum, jak mieliśmy 14 -15 lat, w wieku 17 lat zrobiliśmy swój pierwszy biznes. Poszliśmy do klubu, jednego z najlepszych we Wrocławiu w tamtych czasach, i on był tylko od 21 lat. Namówiliśmy właściciela, żeby nam go wynajął. A później powiedzieliśmy znajomym, żeby po prostu przyszli na imprezę. Przyszło ponad 1000 osób, i zarobiliśmy na tym pierwsze naprawdę dobre pieniądze. I tak mieliśmy zawsze duże ambicje, ale po tym evencie nasze ambicje urosły spektakularnie. I od tamtej pory łapaliśmy różne pomysły na biznes, ale on musiał być duży i spektakularny, to były zawsze nasze założenia. Graliśmy na giełdzie, pisaliśmy kod, który ma automatycznie za nas grać na giełdzie, na Forexie 7 8 dokładnie. W międzyczasie było dużo różnych pomysłów, aż jeden z naszych znajomych wrócił ze Stanów, powiedział, że się spotkał z Elonem Muskiem – wtedy to nie było takie popularne – i on chce założyć fabrykę aut elektrycznych w Polsce. Oczywiście to była totalna teoria i wszystko było w sferze marzeń. I zaczęliśmy szukać pieniędzy na tę fabrykę aut elektrycznych. Znaleźliśmy swoją ekipę, to było sześciu chłopaków i szukaliśmy ludzi, którzy mogą nam powiedzieć, jak się szuka takich pieniędzy. Na jedno ze spotkań przyszedł, nie będę mówił nazwiska, ale Dariusz, i Dariusz powiedział, chłopaki, czego szukacie? No chcemy założyć fabrykę aut elektrycznych. Aha. A ile to kosztuje? No miliard dolarów. Nie wiem skąd ta kwota, bo żadnego Excela nie było, po prostu ktoś rzucił co mu przyszło pierwsze na myśl. I Dariusz tak się na nas patrzy i mówi, a na którą to potrzebujecie? I spojrzał na zegarek. No i już byliśmy przeszczęśliwi, bo wiedzieliśmy, że to jest właściwa osoba, kasa zaraz będzie, startujemy z fabryką. Tylko w międzyczasie nam powiedział, że ta fabryka aut to może jeszcze dzisiaj nie jest najlepszy pomysł w Europie, ale on ma lepszy pomysł i będziemy finansować kopalnie. Mówimy, okej, też brzmi super, jak będą miliardy to w to wchodzimy. No i miały być miliardy, i przez rok tworzyliśmy system, który miał finansować – na bazie BDO, czyli tak zwanych debt collaterals (zabezpieczeń dłużnych) i różnych pochodnych finansowych – miał finansować wszystkie kopalnie w Polsce, a na bazie tego mieliśmy budować autostrady. Totalnie niesamowita historia. Nasi koledzy, powiem szczerze, już wtedy zamawiali odrzutowce, Lamborghini 9 i zamawiali miejsce na jacht w Cannes, żeby tam już miał swoje miejsce gotowe. Totalna abstrakcja. Skończyło się na tym po roku, że jedyne co dostaliśmy w zamian za naszą pracę, przez rok, to był abonament na telefon komórkowy.

Ale jak to? To Darek tak postanowił?

Nie, my w ogóle byliśmy zachwyceni, mieć abonament a nie mieć, to już jest różnica. Mówię ci, to była ogromna abstrakcja, żyliśmy w dwóch totalnie odrębnych światach, jeden ogromnych marzeń, a drugi – abonament nam wystarczał jako wynagrodzenie i pracowaliśmy przez rok nad tym szalonym konceptem. Brzmi to naprawdę abstrakcyjnie, natomiast bardzo dużo się nauczyliśmy, jak można się domyślać, w tym okresie.

A ile mieliście wtedy lat? W tym czasie mniej więcej, kiedy zaczęliście pracować z Dariuszem?

19-20. 20 lat mniej więcej.

Okej. No to nieźle. A skąd, jeszcze tylko chciałbym zrozumieć, skąd się wziął Dariusz? Bo w życiu każdego przedsiębiorcy jest jakiś Dariusz. Ja też mam podobne doświadczenie, nie będę o nim może opowiadał. U mnie to nie był akurat Dariusz, tylko Wojciech, ale dość podobny case. I ciekaw jestem, w jaki sposób się trafia na taką osobę i jak dzisiaj byś zweryfikował to, żeby jednak nie wpaść w pułapkę projektu, który jest nierealny do wdrożenia.

Wiesz co, on był nierealny, ale miał przebłyski geniuszu. Bo z jednej strony mieliśmy tylko abonament jako wynagrodzenie, ale z drugiej strony byliśmy na spotkaniach w Deutsche Banku w centrali w Londynie, gdzie jeden z wiceprezesów spółki mówił, że to ma sens i to jest przyszłość. Więc to była lekcja, jak zarządzać ogromną ilością abstrakcji, marzeń, i naprawdę bardzo dużo się nauczyliśmy. A Dariusz nie wiem skąd się wziął, po prostu nagle się pojawił na jednym ze spotkań.

A wracając jeszcze na chwilę krok wcześniej, co spowodowało, że mając – dobrze zrozumiałem? – 17 lat, zdecydowaliście się zorganizować imprezę na 1000 osób?

My chcieliśmy po prostu zrobić imprezę, tylko przyszło 1000 osób. Myśleliśmy, że będzie ze 200-300, a okazało się, że w tym momencie na rynku impreza w klubie dla dorosłych, tylko że dla dzieciaków miała duży sens, i popyt był ogromny i przeskoczył nasze oczekiwania. Nic nie było planowane.

Ale dlaczego w ogóle podjęliście się tego, żeby robić taką imprezę? Co napędzało was do tego? Ludzie robią różne rzeczy w tym wieku, jedni wolą siedzieć w książkach, inni mają inne plany na swoje życie, a wy mieliście drive do tego, żeby robić coś własnego, co będzie wam przynosiło też kasę. Jak myślisz, skąd w tobie się pojawiła taka iskierka do tego, żeby być przedsiębiorcą.

Miałem taką ogromną potrzebę, tak realnie fizyczną potrzebę. Naprawdę od tamtej pory przez 10 lat miałem ból w brzuchu, że jak czegoś nie osiągnę, to będę niezadowolony. I byłem niezadowolony przez bardzo długi czas. To nie znaczy, że dzisiaj osiągnąłem dużo, w ten sposób nie mówię, tylko mówię o tym, że naprawdę miałem takiego drive’a, bo miałem fizyczny ból w brzuchu, że ja muszę coś osiągnąć, to było aż tak namacalne. I musiałem coś robić. I co chwilę coś robiliśmy.

Ale czy to było motywowane finansowo, czy bardziej potrzebą tego, żeby udowodnić, że potrafisz?

Tak, raczej udowodnić, pokazać sobie, wejść na wyższy level, to raczej było zdecydowanie to. Bo finanse nigdy nie były same w sobie żadnym celem.

Ciekawe. No dobra, to wróćmy na chwilę do momentu, kiedy zamek z piasku, czy też szklany dom o ksywie Dariusz zapada się pod ciężarem rzeczywistości i zostajecie bez fabryki aut elektrycznych oraz bez instrumentów pochodnych finansujących kopalnie. Co się wtedy dzieje? Jak wyglądał w ogóle ten moment, kiedy bańka prysła?

Już po pół roku wiedzieliśmy, już po paru miesiącach, że to się raczej nie uda. Ale te marzenia w tym wieku, te miliardy były na wyciągnięcie ręki, więc marzenie było tak wielkie, że się łudziliśmy do końca, że coś się z tego uda, że coś z tego wyjdzie. Natomiast lekcja była niesamowita, my się wtedy nauczyliśmy nie tylko na temat finansowania, i to tak całkiem nieźle, przez pisanie term sheet’ów (listów intencyjnych), po wizyty w dużych bankach europejskich, po rozmowy z kopalniami, do których jakoś się dobiliśmy, do kilku przynajmniej. Jeżdżenie na Barbórki w wieku 19-20 lat i przekonywanie dyrektorów finansowych, że mamy najlepsze dla nich rozwiązanie, no to uczy, to naprawdę bardzo szybko uczy. Ale przede wszystkim – teraz tak się mówi popularnie – zyskaliśmy tak zwany bullshit detector (wykrywacz bzdur) i dzięki temu doświadczeniu dużo szybciej i łatwiej było nam później rozpoznawać co ma sens, co nie ma, kto z góry opowiada bajki i to pomaga do dzisiaj. To zdecydowanie… To trzeba przeżyć, moim zdaniem, tego się nie da nauczyć z książek. Ale co jest ciekawe? Dariusz miał właścicieli swojej spółki i to nie był byle kto w tej historii. To nie jest tylko historia z kosmosu, tam jest też dużo prawdy. I on powiedział, dobra, zamykamy spółkę, ale przyjadą nasi właściciele firmy, przyjechał jeden Niemiec, jeden Tajwańczyk i jeszcze jedna osoba, już nie pamiętam czy z Indii czy z Emiratów, ale też egzotycznie to brzmiało. I oni wyszli ze spotkania i mówią, chłopcy, dziękujemy za wasz wkład, firmę zamykamy, ale ja bym…, i Niemiec do nas mówi, że ja bym i tak się z wami spotkał i coś wam pokazał. Na drugi dzień w jakiejś tam galerii handlowej koło Pizzy Hut siadamy, on wyjmuje coś wielkości powiedzmy wizytówki, podłącza to do prądu, to zaczyna świecić i mówi, panowie, to jest wasza przyszłość. A my mówimy, co to jest? No LED-y, wchodzimy w to. To było niesamowite, że mimo takich doświadczeń, byliśmy cały czas otwarci na nowe rzeczy. Ledwo on tutaj przyszedł i pokazał konkret, pokazał fizyczną rzecz, która działa, i która naprawdę zrewolucjonizuje rynek, i w to uwierzyliśmy. I to była świetna decyzja, bo wtedy dostaliśmy dostęp do produkcji na Tajwanie diod i źródeł światła, i przez 2-3 lata byliśmy współwłaścicielem firmy Alder Technology Park, takie laboratorium R&D, z wybitnym Arkadiuszem Zawadą, który był po Cambridge, który był w półprzewodnikach kilkanaście lat i był naprawę wybitnym specjalistą. Ja nigdy nie miałem takiej głowy, żeby rozmawiać z Arkiem jak równy z równym, więc Marek wziął to na siebie. I Marek, ponieważ jako jedyny był zdolny tak szybko się uczyć i rozumiał fizykę, chemię i tak dalej na takim poziomie, to zaczął się od Arka uczyć na temat technologii LED. I w ten sposób Marek od razu został naszym dyrektorem produktu. Wizjonerem od początku był, bo to Marek wymyślił tę spółkę, a ja zająłem się klientami.

I jak wyglądał pierwszy dzień? Bo dzisiaj macie fabrykę, macie zaplecze, to trochę jest jakby…, trudno sobie wyobrazić jak to było, gdy tego nie było. I jak to wyglądało? Skąd się wziął pierwszy klient, skąd się wzięła pierwsza partia produkcyjna? Jak to działało?

Przeskoczę pierwszy tam rok czy półtora, bo to był bardzo ciężki okres, w którym nie wiedzieliśmy co robić. Tak naprawdę firma utrzymywała się z tego, że ja jeździłem do domów znajomych i im montowałem LED-y w kuchni, albo na schodach. I to był nasz pierwszy zarobek. Gdyby nie wizja Marka, to ja bym założył sklepik z LED-ami i bym montował LED-y w kuchniach i w domach ludziom. Pewnie ten biznes model byłby lepszy pod kątem zyskowności, bo ja bym od razu zarabiał na siebie i miał pensję przez pierwsze lata. Model, na który Marek postawił, że mamy być producentem, który konkuruje z Philipsem, i nie tylko w Polsce, ale i w Europie, no niestety, był bardzo kosztowny i my 4-5 lat tak naprawdę nic, albo bardzo niewiele zarobiliśmy z tej spółki, bardzo dużo poświęciliśmy. Pierwsze dni wyglądały tak, że nie było nas stać na nic, więc przenieśliśmy się do piwnicy u mnie w domu, wynajęliśmy piwnicę od mojej mamy, podpisaliśmy umowę, że jak będziemy zarabiać, to będziemy jej za to płacić, a na razie tylko mamy płacić za ogrzewanie. I tworzyliśmy nowe produkty na bazie tego, co Marek od Arkadiusza, od doktora Zawady się nauczył. I początki były trudne, jeden z pierwszych klientów był z polecenia i był to od razu ArcelorMittal 10. Pojechaliśmy do zarządu ArcelorMittal i sprzedaliśmy lampy do biur zarządu. Wyprodukowaliśmy te lampy u mnie w piwnicy, dosłownie, sami tam wszystko zaprojektowaliśmy, wyprodukowaliśmy, mieliśmy paru poddostawców, którzy oczywiście materiały nam dostarczyli, ale złożyliśmy to u mnie w piwnicy, gdzie nie było za bardzo światła, a było też dosyć zimno (stąd te rachunki za ogrzewanie, bo one były wysokie, wbrew pozorom). Ale ten produkt naprawdę od początku bronił się inżyniersko: Marek i Arek na tyle znali się na tym, że od pierwszego dnia nasz produkt był lepszy niż konkurencji, od pierwszego dnia.

Ale to jest fakt, który był znany waszym klientom dopiero jak zainstalowali ten produkt.

Tak.

Powiedz mi, czym przekonaliście korporację ogromną, jeszcze w takim, powiedziałbym, no dość tradycyjnym biznesie, który niekoniecznie myśli cały czas o innowacjach, a nawet jak myśli o innowacjach, to nie myśli o ryzyku, do tego, żeby przyjechało dwóch gości z teczką, umówmy się, tak, i powiedzieli, my wam zainstalujemy LED-y. Jaki był ten element, który sprawił, że to się wydarzyło?

Myślę, że ogromna potrzeba, że musimy to sprzedać. Bardzo dużo energii w to wkładaliśmy, wierzyliśmy, że to się musi udać. I ludzie nam zaczęli ufać i widzieli, że nam tak strasznie zależy, że to nie może być ściema, że to musi być okej. I w tamtym momencie też oszczędności nie były tak istotne, tylko akurat w Arcelorze bardziej chodziło o to, że to jest taki efekt wow, że to jest nowoczesna technologia i oni mają coś w biurze zarządu, czego nikt nie ma. Natomiast z tym się wiąże jeszcze jedna anegdota. W poprzednich historiach my nie wystawialiśmy faktur i nie mieliśmy dużo doświadczenia z administracją. Jak w końcu złożyliśmy te lampy i Marek pojechał – włożył do auta, ledwo zapakował wszystkie lampy do combi, pożyczonego zresztą od rodziców – i zawiózł im te lampy, wtargał te lampy do biura zarządu i mówi, proszę, to są lampy, 11 tysięcy się należy. A pani mówi, fakturkę poproszę. A Marek mówi, jaką fakturkę? Co to jest za fakturka? My nawet nie mieliśmy pojęcia, że musimy im fakturę wystawić. Czyli ta krzywa uczenia, która na nas czekała w najbliższych latach, była po prostu gigantyczna, trzeba było wszystkiego nauczyć się od zera. To był duży koszt.

A dziś – jak byś zrobił przeskok z wtedy zamontowania lamp w biurze zarządu do tego, jak firma wygląda dziś? Może teraz w ramach pokazania kontrastu, opowiedz trochę o firmie dzisiaj.

Zeszły rok zamknęliśmy ponad 33 milionami obrotu, w firmie mamy ponad 100 osób, naprawdę wspaniały team. Mamy systemy zarządzania, nie mówię tylko o software’rze, ale nasze wypracowane metody i sposoby zarządzania. Firma produkuje oprawy w 2 tygodnie, nawet po kilkaset opraw pod zamówienie dużego klienta, jak właśnie Pepsi, czy Mondelez 11, czy Rolls Royce, czy Saint-Gobain 12, czy inne tego typu firmy. Więc te procesy wyglądają naprawdę zupełnie inaczej. Na rynku polskim jesteśmy numer 3, jeżeli chodzi o segment oświetlenia LED w przemyśle, więc wyprzedziliśmy naprawdę dużo innych firm europejskich, światowych i lokalnych, które w tym segmencie pracują. Nie mylić z tym, że jesteśmy numer 3 w ogóle na rynku oświetlenia, mówię w tym konkretnym segmencie oświetlenia LED w przemyśle. Więc firma jest w zupełnie innym miejscu, nasze kalendarze są wypełnione na 3 miesiące do przodu. Przewidywalność, planowanie, to jest jedna z podstaw, które (używając daleko idącej przenośni) płyną w żyłach Luxona, stabilność dla klientów, obsługi, wsparcia. Mówimy tutaj o naprawdę trudnych rzeczach, jak wymiana oświetlenia na istniejących obiektach, w których klienci pracują, czyli musimy wejść na taki obiekt i wymienić oświetlenie. A pod nami, pod naszą ekipą wykonawczą, cały czas działają procesy – czy to jest huta, czy składanie mebli, czy produkcja żywności. Wymagania klientów są niezwykle wysokie i ryzyko jest gigantyczne. Gdyby w hucie taka lampa nam spadła i zatrzymała proces produkcji szkła, to mówimy o stratach kilkudziesięciu milionów złotych. Dlatego przewidywalność, pewność, jaką dajemy klientom jako partner, jako dostawca, to jest jedna z kluczowych rzeczy, na które dzisiaj stawiamy. Więc zupełnie inne miejsce.

A produkujecie wszystko sami w Polsce?

85% towaru, który sprzedajemy, jest produkowane przez nas w Polsce. Reszta to są usługi bądź towary. Natomiast jak wejdziemy w same oprawy, to bardzo często się mówi, a, ściągacie z Chin. No właśnie nie. Dosłownie ostatnio robiłem analizę naszej ekspozycji na dolara. Gdybyśmy kupowali dużo z Chin to byśmy płacili dolarem – takie tam są standardy – i muszę powiedzieć, że w dolarze naprawdę mamy ekspozycję na tę walutę bardzo, bardzo niewielką. To jest właśnie te 10-15%, gdzie kupujemy komponenty, też nie oprawy gotowe, a całą resztę produkujemy tutaj, na miejscu, w Polsce. Aluminium kupujemy w Polsce i tworzymy pod własny projekt szkło, dyfuzory, plastiki też są tworzone dla nas albo w Polsce, albo w Europie. Zasilacze, komponenty elektroniczne, kable, bardzo dużo komponentów i części kupujemy tu na miejscu, dzięki temu naprawdę się możemy nazywać polskim, europejskim producentem i klienci to bardzo doceniają.

A jaki był największy fuck up na drodze od montażu w biurze zarządu ArcelorMittal do dzisiaj, 100 osób i 33 milionów złotych. Czy był moment, w którym zastanawialiście się, czy będzie jakieś jutro?

Kilkakrotnie.

Opowiedz.

Powiedziałbym, że tych fuck up’ów było dużo. Nie będę mówił jak dużo, bo tutaj bym ułatwił konkurencji życie na rynku z nami, natomiast, były przynajmniej dwa momenty, kiedy byliśmy bliscy bankructwa. I to było w momentach, kiedy bardzo szybko rośliśmy, rośliśmy z 300 tysięcy do milion sześćset, potem 5,5 miliona, 10,5 miliona, więc wzrost był bardzo szybki. I w momencie, kiedy określiliśmy sobie, że zajmujemy się przemysłem, to naprawdę ten wzrost eksplodował. I myślę, że taki – może to nie jest jeden fuck up, ale taki bardzo trudny moment dla całej naszej trójki – to był moment, kiedy bardzo szybko rośliśmy, popyt był ogromny, nasze rozwiązania były lepsze od konkurencji, tak znacząco, po prostu niższa cena i wyższa efektywność. Więc nawet jeżeli ryzyko ponosił nasz klient, to on widział w tym ogromną korzyść. Ale wewnątrz mieliśmy dużo problemów i te problemy były na styku między nami, właścicielami, bo mieliśmy inne podejście, inne zrozumienie biznesu i po prostu nie każdy z nas dowoził, a myślę, że każdy z nas nie dowoził tego, co obiecywał. My bardzo szybko się podzieliliśmy, czyli Krzysztof na początku wziął księgowość, finanse, administrację, Marek wziął produkt i wizję rozwoju spółki, a ja sprzedaż i marketing. A, i Marek jeszcze miał produkcję. I rzeczywiście bardzo dużo rzeczy nie działało, ale się staraliśmy między sobą to zostawić, już ludziom nie pokazywać, jak jest źle. To się udało, natomiast między nami było bardzo źle i rzeczywiście były takie momenty, że my ze sobą…, każdy zapierdzielał, każdy robił swoje, ale ze sobą nie rozmawialiśmy i raczej byliśmy na siebie wkurzeni. To był taki moment, kiedy musieliśmy dojrzeć i zrozumieć, kto w czym jest najlepszy, w jakich obszarach naprawdę świetnie się sprawdza, w jakich się gorzej sprawdza, podzielić obowiązki, przeskoczyć swoje ego i zrozumieć, że są ludzie, którzy lepiej od nas zrobią bardzo dużo rzeczy, ale się skupić na tym, gdzie my rzeczywiście potrafimy dać spółce dużo więcej. I w momencie, kiedy to się ukształtowało, długo nad tym pracowaliśmy, to były takie 2-3 lata bardzo dynamicznego rozwoju, w międzyczasie nie zarabialiśmy, najpierw nie zarabialiśmy, bo wszystko szło w rozwój spółki. Naprawdę dostawaliśmy 1500-2000 złotych i to nie każdego miesiąca. Potem mieliśmy inwestora, który się umówił z nami na 4000 złotych miesięcznie. A już prowadzisz spółkę, która robi 10 baniek, płacisz ludziom z prowizjami, premiami, bonusami, po kilkanaście tysięcy złotych czasami, walczysz z rynkiem, walczysz wewnątrz firmy, walczysz ze swoimi wspólnikami… Wyniki, mimo wzrostów, czasami nie były dobre, mieliśmy raz ogromną stratę, 800 tysięcy, nieplanowaną. Z każdej strony była walka, to był niezwykle trudny moment, i który wszyscy przypłaciliśmy zdrowiem psychicznym i fizycznym. Natomiast później zaczęliśmy pracować nad wartościami, mieliśmy coacha Joanis Platis 13, który powiedział, panowie…, bo my cisnęliśmy sprzedaż, sprzedaż, sprzedaż, nic się innego nie liczy, no ucz nas sprzedaży. A on mówił, okej, będę was uczył sprzedaży, ale pozwólcie, że jeden dzień poświęcimy na wartości. Długo się opieraliśmy, ale jak w końcu pozwoliliśmy mu zrobić ten dzień na wartości, to się okazało, że poświęciliśmy na to 3 dni. To była jedna z najlepszych lekcji i warsztatów w życiu. I od tego wyszło układanie spółki od dołu, więcej spokoju, więcej zastanowienia, niegonienie za wynikiem. Czasami krok wstecz daje więcej wyniku, więcej efektów, bo to wypłynęło właśnie w tym momencie, to był moment kulminacyjny, wszędzie było źle, na każdym froncie i już wiedzieliśmy, że musimy się złapać jakiejś deski ratunkowej, żeby zacząć to układać. Oczywiście na zewnątrz, dla pracowników, to wyglądało trochę inaczej, oni, mam nadzieję, że nie odczuwali aż takiego stresu, chociaż tempo w naszej firmie zawsze było wysokie i ta spółka akurat dużo wymaga jednak, jeżeli chodzi o indywidualne zaangażowanie.

Powiem ci, że aż mam dreszcze jak słucham tego, bo potrafię sobie wyobrazić tę zmianę, a takie procesy, o których mówisz, są mi bliskie, bo to jest to, czym się w sumie zajmuję na codzień właśnie, pracując z zespołami zarządzającymi, które mają czasem jakieś wyzwania w sobie i obserwuję, że to jest naprawdę…, często wymaga bardzo dużego kryzysu, żeby się przełamać i powiedzieć, dobra, nie musimy biec cały czas do przodu, bo jak będziemy biegli do przodu, to to, co zostawiamy za sobą, to jest spalona ziemia i jak jednak w tak pędzącym pociągu zmienić system operacyjny pociągu, żeby zacząć podchodzić spokojnie. Kiedy czujesz, że grunt ci się trochę sypie pod nogami, raczej wtedy nie myślisz o tym żeby zwalniać, tylko żeby przyspieszyć, a w zasadzie jedyną drogą jest wtedy zwolnić, żeby przyspieszyć, nie? I myślę, że to niesamowity przełom i niesamowita dojrzałość, która w was się obudziła, bo niestety, znam firmy, w których naprawdę długo nie dochodzi do wystarczająco dużego kryzysu, żeby ktoś się naprawdę zdecydował, żeby spojrzeć trochę na swój styl zarządzania w inny sposób. I myślę, że to wielkie szczęście, że mieliście taką inteligencję i gotowość do tego, żeby spróbować, że jest super zasługa tego wsparcia. Fajnie, naprawdę.

Ja myślę, że to duża zasługa tego, że jesteśmy w trójkę i każdy jest zupełnie inny. Marek jest wizjonerem, to jest taki typ Steve’a Jobsa, jeszcze zresztą chodzi w czarnym golfie i trochę nawet jego przypomina. I on naprawdę inaczej myśli. Jego tato jest filozofem, od dzieciństwa słuchał czy czytał książki filozoficzne i myślał w tym duchu i on inaczej myśli. I dzięki temu mamy na pokładzie wizjonera, takiego z prawdziwego zdarzenia. On naprawdę za każdym razem każdy prosty, błahy temat jest w stanie odwrócić i popatrzeć na niego z drugiej strony. Natomiast nie jest świetnym zarządzającym, bo to nie idzie w parze. I trzeba do pewnych rzeczy dojść. Ja tak samo na przykład…, pamiętam, już po tym momencie, kiedy sobie parę rzeczy wyjaśniliśmy i szliśmy do przodu, miałem spotkanie z moimi wspólnikami, gdzie oni powiedzieli, razem z kilkoma pracownikami, że muszą mnie zdegradować i wyrzucić z szefa sprzedaży, i się nie nadaję do zarządu, bo jestem za słaby. Dla mnie opinia moich bliskich, czy w ogóle ludzi, wtedy była niezwykle istotna, dzisiaj też jest istotna, ale wtedy była niezwykle istotna, więc dla mnie to był niesamowity dzwonek, żeby się obudzić i zacząć wszystko zmieniać. W tamtym momencie mniej więcej zacząłem mnóstwo czytać, pytać ludzi, co mam zrobić, jak mam to robić, no i wypracowałem lepszy model. Jeszcze nie docelowy, ale na pewno lepszy. Ale zajmowałem się sprzedażą i marketingiem od początku i do dzisiaj. Natomiast nasz trzeci wspólnik miał zupełnie inną drogę. On gdzieś tak doszedł: miał nam pomóc w tych fakturach, potem się okazało, że tak to dobrze robi, że oddaliśmy mu ten cały obszar. A potem się okazało, właśnie podczas tych sesji coachingowych z Joanisem…, Nasz coach mówi, Maciej, ja tak widzę, że ty z Markiem to zawsze walczycie, rywalizujecie, a Krzysiek słucha i na koniec mówi, co ma sens. I jego opinia zwykle się najlepiej sprawdza, bo jest wyważona, ma sens. No i Krzysiek został prezesem i on dzisiaj ma tę funkcję zarządzania spółką, rozlicza mnie czasami, jako wiceprezesa i Marka jako wiceprezesa, są osobne spotkania, gdzie się nawzajem rozliczamy i analizujemy swoją pracę i dajemy dobie feedback, ale rzeczywiście, długa to była droga, żeby zrozumieć, kto gdzie najlepiej realizuje zadania i cele firmy, a nie tylko swoje własne, osobiste.

Naprawdę ciekawa historia. I w sumie wiele dróg stąd prowadzi, więc zastanawiam się, którą z nich możemy pójść. Możemy może przejść do tego, jak byś powiedział, jakie dla ciebie były najbardziej transformatywne źródła wiedzy, źródła inspiracji. Wiadomo, że to jest 82 miliony mikromomentów, które wpłynęły na ciebie, ale może jest parę takich narzędzi, czy lektur, czy innych źródeł, poza już wspomnianym coachingiem, które czujesz, że popchnęły cię do tego, podniosły twój poziom kompetencji i jakość twojej pracy.

My od początku, tak nieświadomie, mieliśmy mentorów. Jeżeli chodzi o technologię, to jest Arkadiusz Zawada, dla spółki i szczególnie dla Marka. Jeżeli chodzi o finanse, to był Sławomir Borkowski 14, który do dzisiaj jest w radzie nadzorczej i on nas nauczył….on wprowadzał Impela 15 na giełdę, jako wiceprezes Impela, więc mówimy tutaj o wysokim poziomie wiedzy finansowej, bardzo wysokim. I on nas nauczył wszystkich standardów finansowych, kontrolingu, księgowości i tak dalej. Tę wiedzę przyswoił Krzysztof, a potem przekazał dalej do obecnego dyrektora finansów. Ja z kolei cały czas chodziłem po rynku i pytałem. Jak wiedziałem, że ktoś coś sprzedaje, to go pytałem, jak to sprzedajesz, komu sprzedajesz, jak to działa? Cały czas szukałem inspiracji i znalazłem parę osób, które na moim etapie dojrzewania biznesowego, dawały mi naprawdę fajne rady i bardzo szybko się od nich uczyłem. Ja personalnie dużo lepiej się uczę podczas rozmowy i podczas kontaktu z drugą osobą, książka jest dla mnie fajną bazą do myślenia, do inspiracji, ale uczę się w praktyce. Więc mi to zajmuje trochę więcej czasu. Krzysztof ma tak, że czyta książkę i potrafi ją wdrożyć, i wie co tam, jakie są zakamarki, błędy, co będzie dobrze, co źle, ma umiejętność syntetyzowania wiedzy, Marek tak samo. Ja muszę wszystko w boju przećwiczyć, ze 2-3 razy, i dopiero wyciągam wnioski. Więc takich mieliśmy mentorów, ja miałem parę takich osób w sprzedaży, które dużo mnie nauczyły, a od pewnego momentu zacząłem też sporo czytać. I się też nauczyłem wybierać odpowiednie lektury. I nie gonić, nie czytać bardzo dużo, tylko kilka książek w roku, które naprawdę dadzą mi wiedzę. I dzisiaj jest tak, że sobie ją czytam, pracuję, i widzę jak każdy rozdział zaczyna istnieć w mojej pracy. Czasami mniej, czasami bardziej, czasami to są drobne rzeczy, czasami większe. Dzisiaj jest już jakiś warsztat, który wypracowałem, więc to nie jest budowanie od zera. Ale kiedyś się starałem tak dosłownie przenieść, czyli mam książkę, analizuję co zrobiłem, co zrealizowałem, co mi wyszło, co nie wyszło, aż do absurdu. Natomiast na pierwszych etapach uczenia się to ma sens, że bardzo dużo bierzemy wiedzy, przesadzamy z nią w zastosowaniu, ona jest źle stosowana, jest taka sinusoida, czyli nic nie wiem, nagle dużo wiem, więc przesadzam z wykorzystywaniem tych technik, metod i narzędzi, a potem to się normuje i zaczyna rzeczywiście działać tak jak powinno, tak jak należy. Czyli odrzucam to co nie pasuje do stylu mojego, odrzucam to co nie pasuje do stylu i zarządzania firmy, i zostaje to, co pasuje do mnie, jako do osoby, a ja zawsze podkreślam, że każdy menadżer ma swój styl i nie wolno, absolutnie nie wolno narzucić sobie innego stylu, metody, techniki, pewne pomysły tak, ale nie styl zarządzania, bo będziemy nieprawdziwi i nie będziemy sobą, więc nikt tego nie kupi, więc efekty, które chcieliśmy osiągnąć, nie będą tak dobre, jak byśmy chcieli.

Czy jest jakaś książka z ostatnich 3 lat, która zapadła ci w pamięć i uważasz, że ktoś, kto działa w tym obszarze co ty powinien, czy mógłby ją przeczytać, bo jest rzeczywiście interesująca?

Wiesz co, „Thinking fast and slow” 16 to jest książka, którą skończyłem niedawno, na wakacjach, myślę, że to jest bardzo dobra pozycja. Tylko mówię, każdy jest na innym etapie, każdy jest troszeczkę w innym miejscu, ma inne wyzwania. Mi się jedna książka super podoba, ja z niej czerpię bardzo dużo, garściami, a słyszę, że kolega, który też odnosi świetne rezultaty w innej firmie, powiedział, nie, to taka tam, czytadło. Myślę, że to jest ważne, żeby każdy się nauczył wybierać książki według własnego wzoru, to jest istotne, żeby umiał dobierać wartościowe książki dla siebie, a nie to co wszyscy mówią, że dzisiaj jest modne.

To jak wygląda twój proces wyboru książek? Bo już wspomniałeś o tym drugi raz, więc jestem bardzo ciekaw, jaki masz proces na to?

Wiesz co, mam parę osób, które śledzę i ich rekomendacje są po prostu bardzo dobre, czyli zawsze jest tam 10-20 książek, które mam w back logu. Ja najczęściej słucham na Audible 17 książek po angielsku, czasami czytam, ale rzadziej, raczej słucham w samolocie, w trasie, w aucie, i później z tego back logu wybieram kilka książek, które najbardziej pasują do moich wyzwań w tym kwartale.

Okej. A jak wiedzę i zasady, i cele, przekazujecie swojemu zespołowi?

Tak systemowo patrząc mamy OKR-y 18, czyli system chyba od Google zapożyczony. Czyli mamy cele spółki nadrzędne na cały rok, następnie mamy spotkania z całym zespołem menadżerskim. Jak na 100-parę osób, to nasz zespół menadżerski – to jest około 12 osób – jest duży, naprawdę duży. Czyli bardzo zapraszamy, inkluzywnie pracujemy z naszym zespołem, bardzo otwarcie dzielimy się wynikami, tym co się dzieje w firmie, więc ten zespół specjalnie jest na tyle duży, żeby na bieżąco, co miesiąc, omawiać swoje zadania i ich poziom realizacji. Z tych celów spółki patrzymy na cele działów, później w ten sposób tworzone są OKR-y konkretnych dyrektorów i ich działów, i się staramy, żeby tych zadań, priorytetów dla każdego działu było nie więcej na dyrektora niż 3, maksymalnie 4 na kwartał. I one zawsze muszą być spójne z celem rocznym spółki. A roczne cele są spójne ze strategią 2-3-letnią. Nasza firma zawsze była budowana w ten sposób, że byliśmy otwarci na inwestora, bardzo szybko pozyskaliśmy pierwszego anioła biznesu, a potem, 1,5 roku temu zamieniliśmy na duży fundusz inwestycyjny, więc my od początku byliśmy gotowi, żeby tę sprawozdawczość mieć na dosyć wysokim poziomie.

Ale jeszcze wracając do celów – sprawozdawczość sprawozdawczością – ale też ludzie różnie interpretują, mają różną motywację do realizacji celów, jest mnóstwo sytuacji, z mojego doświadczenia, w których wszyscy wiemy jak coś ma wyglądać, ale jednak gdzieś jest ten głuchy telefon w procesie przekazywania, każdy ma swoją inną osobowość, inną tożsamość, inny sposób patrzenia. W jaki sposób rozwiązujecie wyzwania związane z tym, żeby ludzie interpretowali cele w ten sam sposób, w jaki one są wyznaczone? Bo nawet opisanie tego, to samo zdanie może być różnie zrozumiane, prawda?

Na poziomie tego, my to nazywamy board of directors, na poziomie zarządzania raczej dzisiaj już na tyle siebie rozumiemy, że nie ma takich problemów, natomiast proces zawsze wygląda tak, że to jest dyskusja. I to powoduje, że każdy rozumie i ma odpowiedziane na swoje – albo odpowiedzieliśmy na obawy, albo odpowiedzieliśmy na ryzyka, albo odpowiedzieliśmy, jakie są korzyści. Za każdym razem i ja się tego uczę od mojego dyrektora sprzedaży, który jest w tym mistrzem świata, Michała Wyborskiego 19, który za każdym razem jak coś przekazuje, nieważne czy to robi po raz setny, czy po raz pierwszy, zawsze wchodzi i tłumaczy na czym to polega, na przykładach. I mówi, to wygląda tak. Ale dlaczego tak wygląda? Ponieważ to i to. Zrobiliśmy taką analizę, wyciągnęliśmy wnioski, dla spółki lepsze jest to, bo, i dziesięć argumentów. Dla ciebie to jest lepsze, bo, dziesięć argumentów. Michał jest w tym mistrzem świata. Ja ciągle się uczę od niego, natomiast nauczyliśmy się, że za każdym razem trzeba przekazać i wytłumaczyć. Nieważne czy to jest pracownik liniowy, czy menadżer, musi być dyskusja i muszą być przekazane cele i dlaczego, skąd one się wzięły. Wtedy ludzie rozumieją, z czego to się wzięło i nie mówią, a, to taki tam cel bez sensu, oleję go. Nie, bo mają tę historię i rozumieją do czego to doprowadzi, jakie on ma korzyści, jakie firma ma korzyści.

A jakie macie najbardziej unikalne elementy procesu rekrutacji, które sprawiają, że jest w miarę wysoka skuteczność w pozyskiwaniu ludzi, jak wyobrażam sobie. Znaczy, każda firma dąży do tego, żeby jak najlepiej przeprowadzić proces rekrutacji, bo to najbardziej się przekłada potem na jakość kultury organizacyjnej i też, jest to kosztowne i emocjonalnie, i finansowo, żeby popełnić tutaj błędy. A jednak jest to bardzo trudne, żeby na podstawie kilku krótkich rozmów zdiagnozować, czy dana osoba będzie miała idealne dopasowanie kulturowe i kompetencyjne. Jakie macie tutaj wypracowane metody na to?

Po pierwsze mamy Gosię, Gosia się na tym zna. I Gosia, nasz HR business partner 20, wprowadziła element spokoju do rekrutacji. My zawsze się spieszymy, bo już musi być to nowe stanowisko, ono daje wartość spółce, wartość klientom, chcemy bardzo szybko je wdrożyć, bo to są konkretne, wymierne korzyści dla wszystkich. A Gosia wprowadziła ten element: panowie, ale zawsze mówimy, że to ma być odpowiednia osoba, a nie że szybko. I to już bardzo pomogło. Po drugie, Gosia ułożyła cały proces. Nie każdy proces tak wygląda, ale na najważniejsze stanowiska to wygląda tak, że są trzy rozmowy: jeden krótki call, potem rozmowa już z dyrektorem, czy ze mną, czy z osobą, która będzie bezpośrednio zarządzała tą osobą, a potem jeszcze jedno spotkanie, też na żywo, czyli dwa spotkania na żywo, z szerszym zespołem, w którym ta osoba będzie pracować. Dodatkowo robimy dla kluczowych stanowisk testy psychologiczne oraz ankietę. Każdy robi swoją dokładną ankietę, co wyniósł z tego spotkania i potem to zderzamy na piśmie. To co jest ważne, na każde stanowisko jest też element praktyczny, czyli menadżer ma zrobić mini biznesplan. I nie o to chodzi, że ma być poświęcone dużo jego czasu, tylko sposób myślenia albo prezentacji tej pracy, to jest istotne. Techniczne osoby muszą zaprojektować coś inżyniersko, i tak dalej, i tak dalej. Zawsze jest element praktyczny sprawdzenia. A dla handlowców scenki handlowe, których nikt nienawidzi, z długopisem. Trochę inaczej niż w „Wilku z Wall Street”, ale też z długopisem. Dużo osób to wyśmiewa, natomiast później, jak tłumaczymy… Bo my na tych scenkach handlowych, nie mogę zdradzić sekretu co badamy, ale nie badamy samego sposobu przeprowadzenia scenki, tylko dużo innych rzeczy, więc bardziej istotna jest dla nas postawa, która będzie prezentowana podczas scenki, niż sam efekt i warsztat, czy wiedza produktowa, i tak dalej, bo tego się nie ocenia, nie powinno się oceniać.

A, wydaje mi się, że w rozmowie ze mną Lucjan Samulowski z DocPlannera 21 zdradził chyba jakąś…, o ile dobrze pamiętam, zdradził jeden element właśnie tego procesu, jakieś scenki, dlaczego coś jest robione. Mówi, o kurczę, teraz będziemy musieli zmienić proces, bo tysiące osób o tym usłyszały, nie? Więc okej, jasna sprawa. A ci inwestorzy? Jaki macie proces ich doboru, skąd oni się biorą i z jaką intencją wchodzą w ten biznes? Czy jacy to są inwestorzy? Jaką mają koncepcję tego, jaka ma być wartość i w jakim terminie wygenerowana?

W mojej historii, a Marek chyba nawet więcej… Bo jest też tak, że my jesteśmy dosyć płodni, jeżeli chodzi o przedsiębiorczość, więc jak można się domyśleć, ciężko nam usiedzieć w jednym miejscu i trzymać się tylko Luxona. W międzyczasie jeszcze mieliśmy inne spółki i dzisiaj też to troszeczkę inaczej wygląda. Oczywiście 100%, czy nawet więcej, zwykłego etatu poświęcamy na Luxon, natomiast, też się szybko uczymy prowadząc inne biznesy. Więc łącznie nasz zespół pozyskał pięć rund inwestycyjnych, czyli ja, Marek, Krzysztof mamy już doświadczenie z pięciu różnych rund inwestycyjnych. Dwie były w Luxonie, dwie w Tokeo 22, to portal internetowy, który w trójkę założyliśmy, i dwie pozostałe – jedną spółkę Marek pozyskał, jedną ja. Więc mamy już trochę przemyśleń i doświadczenia. Mamy też trochę wiedzy i znamy parę osób w branży VC, szalona branża i szalony moment na rynku. Jakby się ktoś zastanawiał czy pozyskiwać, czy nie pozyskiwać, to parę lat temu bym powiedział, zastanów się głęboko. Dzisiaj te pieniądze są bardzo dostępne, wiedza, jaką dają inwestorzy, jest świetna i wyceny, poziom udziałów, które trzeba oddać, jest bardzo niski, więc nic, tylko korzystać. Przynajmniej dzisiaj taka jest moja opinia. Pierwszy inwestor, spakowałem się w jakiś pociąg i jeździłem po różnych eventach i robiłem prezentacje. Poza tym, że obeszliśmy wszystkich znajomych i nikt nam nie chciał pożyczyć – bo to jeszcze była taka, powiedzmy, spółka garażowa – to po prostu nagle gdzieś w Szczecinie jeden z inwestorów podszedł i powiedział, to jest ciekawe, porozmawiajmy. To była osoba, która osiągnęła gigantyczny sukces, właśnie w tym momencie sprzedawała swoją firmę w branży hostingu, na rynku miała naprawdę duże pieniądze i była zainteresowana, żeby ulokować ten…, stworzyć swój portfel inwestycyjny. I w przypadku tego inwestora na pewno dużo się nauczyliśmy, natomiast on nie był w stanie aż tak dużo włożyć w spółkę produkcyjną, ponieważ miał świetne doświadczenie w innych branżach, bardziej właśnie internet, usługi. Tutaj kompatybilność nie była duża. Dlatego bardzo jest ważne, żeby brać inwestora, który albo ma dużą wiedzę w mojej branży, albo jest w stanie w tym segmencie, czy w produkcji, w usłudze, pomóc, ma wiedzę, ma kontakty, poza pieniędzmi i rozumie charakter działania firmy. Bo musimy być zawsze gotowi, że pozyskamy tylko pieniądze, a wartość dodana będzie duża, mniejsza, nie wiemy, tego się nie da ocenić. Jest szansa, że będzie, a może nie będzie aż tak duża. Ale zależy nam, żeby inwestor rozumiał charakter naszej firmy, bo wtedy jest mniej problemów na styku, on po prostu wie, o czym my mówimy. To jest bardzo istotne. Drugi nasz, nowy inwestor, Credit Value Investments 23, firma, która ma aktywa na ponad 5 miliardów złotych, naprawdę rozumie, bo ma w swoim portfelu kilkadziesiąt firm produkcyjnych, ponad 100 spółek deweloperskich, i tak dalej, i tak dalej, i naprawdę mamy od nich świetne wsparcie. Nie mówię, że takie, że oni nam powiedzą co zrobić, czy dadzą klientów, ale rozumieją co my do nich mówimy, naprawdę głęboko i bardzo nas wspierają, co jest miłe. Jak jest źle, to wiemy, że jest źle, i mówimy, panowie, nie dowieźliśmy wyniku. A oni mówię, okej, proszę o plan, jak naprawicie, pójdziecie dalej, co osiągniecie, w jaki sposób. My to przedstawiamy, a oni mówią, to jest dobra robota, teraz musicie tylko to zrobić. Więc tego typu relacje z inwestorami są ważne.

Mam taką refleksję jeszcze związaną z tym co mówiłeś wcześniej, a mówiłeś o tym, że do tego żeby prowadzić biznes napędzało cię to, że bardzo chciałeś coś sobie i innym udowodnić, że dajesz radę, że możesz to robić. Ale też powiedziałeś, że już na pewnym etapie od jakiegoś czasu czujesz, że jednak coś tam udowodniłeś. I skąd jest dzisiaj twoje paliwo do tego, żeby dalej kombinować z nowymi biznesami, znowu inwestować swoją energię w to, żeby ten biznes rozwijać, co tak naprawdę jest dla ciebie tym paliwem do tego, żeby iść do przodu?

Biznes to jest świetna gra, najlepsza jaką znam i po prostu lubię w nią grać. Nie znam drugiego miejsca, gdzie jesteś w stanie tak dużo się uczyć, mieć tyle różnych wyzwań, sytuacja jest nieprzewidywalna, musisz dbać o pełny zakres swojego przygotowania do gry, jaką jest biznes. Mówię o psychice, zdrowiu, takim fizycznym, dobrym jedzeniu, spaniu, wszystkie te aspekty musisz mieć na wysokim poziomie, żeby grać w tą grę i się nie przepalić, i czerpać z tego radość, i ciągle chcieć tego więcej. To jest tak jak idę na rower i na ostatnie kilometry wrzucam wysoki bieg i ścigam się sam ze sobą, ciarki mnie przechodzą, czuję, jakbym wygrał Tour de France za każdym razem. I biznes też mi dostarcza tych emocji, niesamowitych. To co jest, oczywiście z czasem przychodzi, emocji jest coraz mniej, i one są inne. To znaczy, ponieważ musisz się uodpornić na trudne czasy, a ich jest sporo, na przykład zeszły rok dla nas był bardzo trudny, parę osób musieliśmy zwolnić, trochę zrestrukturyzować podejście do kilku działów, zeszły rok naprawdę był trudny. My urośliśmy, a w międzyczasie jeszcze wszystkie nagrody dostawaliśmy w zeszłym roku. Czyli w momencie, kiedy akurat było trudno, zaczęliśmy dopiero dostawać nagrody za lata 2014-18, więc też takie zderzenie, dla mnie psychicznie było dosyć trudne do przeskoczenia. To coś powiedzieć o tej nagrodzie, coś na ten temat w ogóle pokazać, czy to olać i się skupić na tym co robimy? Też to była dla mnie istotna lekcja. Zgubiłem wątek.

A poczekaj, złapię cię za tę nagrodę i zaraz wrócę do tego, co mówiłeś, bo pamiętam co mówiłeś. Ale ciekawi mnie to, to znaczy, rozumiem, że to, że jesteście nagradzani jest niezsynchronizowane z sytuacją obecną, kiedy są wyzwania.

Nie.

I w zasadzie nie wiesz, czy cieszyć się tą nagrodą i w ogóle coś z tym robić, czy bardziej skupiać się na tym, co jest rzeczywiście przed tobą. A to jest w ogóle ciekawe: teraz, w tym pokoleniu, naszym, Instagrama, myślę, że mamy do czynienia dość często z dwubiegunowością, czy z dysocjacją, obserwując zdjęcia, na których wszystko jest idealnie, a nie wiedząc co się dzieje w głębi. Takie mam skojarzenie z tą sytuacją, że ogólnie myślę też czasem, a propos nawet tych rozmów, które prowadzę, że przestawiam ludzi, którzy odnoszą wspaniałe sukcesy, no i ktoś może słuchać i mieć takie poczucie zazdrości, wow, kurde, high life, tutaj fajnie jeździ se na rowerze, tutaj prowadzi biznes na 100 osób, wypowiada się taki mądry, jego życie już jest idealne. A jest ta druga prawda, każdego z nas, kto gdzieś jest aktywny, że będąc bardzo aktywny, tylko narażasz się na większą liczbę ciosów. Czyli to jest też ciekawe, że bycie w pozycji obserwatora jest łatwe i do pozazdroszczenia, ale bycie w pozycji eksponowanej, gdzie narażasz się na większe ryzyka, przynosi de facto tyle samo pozytywnych inspiracji, czy właśnie nagród i innych rzeczy, co negatywnych – tak samo multiplikuje się liczba trudnych doświadczeń, tylko po prostu ich czasem nie widać na obrazku, nie? Taką miałem refleksję na ten temat.

Jest coś w tym. Ja też na przykład u siebie w branży zbudowałem dosyć mocno PR spółki, zajmowałem się tym 2 lata. Też jest fajna anegdota na ten temat. I rzeczywiście wypromowaliśmy z zespołem, z firmą, tą firmą PR-ową, employer branding zbudowaliśmy, i u nas w branży firma zaczęła być zauważalna. Do tego stopnia, że na spotkaniach, na konferencjach potrafi być dyskusja i ktoś atakuje nas jako firmę, przychodzi nasz największy konkurent i mówi, nie, to jest dobra firma, nie wiesz co mówisz. Luxon jest okej. Widzę, obserwuję, znam ich statystyki, wyniki, to jest dobra firma, nie ma co się czepiać. Więc jak już konkurencja największa tak mówi, to jest satysfakcja i widać, że nakłady poczynione na PR mają sens. Ale nie można przesadzić i też nie można robić takiej właśnie dwubiegunowości, że cały czas mówimy, że jest tylko super. A tak trochę chyba mi wyszło, i to jest też duża lekcja z zeszłego roku, żeby być zawsze szczerym i otwartym w tym co się dzieje. I na przykład my też mamy zasadę, że najpierw musimy porozmawiać z zespołem, a potem wrzucimy coś na Fejsa 24 czy na LinkedIna, co jest oczywiste chyba, powinno być oczywiste. Dlatego jeszcze nie napisałem podsumowania zeszłego roku, dopiero jak za tydzień się spotkam z zespołem, dopiero napiszę to podsumowanie i je wrzucę. Znaczy, ono już jest napisane, ale dopiero jak się z nimi podzielę, że to była trudna końcówka roku, że to był rzeczywiście ciężki kwartał i tak dalej. Ale jako zespół wyszliśmy z tego naprawdę niesamowicie silniejsi, mądrzejsi, dużo rzeczy znowu ruszyło do przodu. Troszeczkę sadełka nam narosło, nawet na wysportowanym ciele jakim jest Luxon, i musieliśmy wrócić do dobrej formy znowu. I w tym roku ruszamy naprawdę jeszcze mocniejsi, i z tego jestem niezwykle zadowolony. Z tym samym zespołem, nikt z zarządu, nikt z ekipy zarządzającej nie zwolnił się, nie odszedł, my nie zwolniliśmy – w tym zespole jest naprawdę ogromna siła. I to strasznie cieszy. A patrząc na inne spółki w branży, ta zmiana technologiczna nie przyniosła żadnej drugiej firmy, która zrobiłaby ponad 10 milionów. To znaczy, duże firmy urosły, ale małe firmy nie urosły, produkcyjne. Luxon jest jedyną spółką, która przebiła naście milionów przez ostatnie 10 lat. Czyli nowe firmy produkcyjne LED-ów w Polsce urosły do 8, 6, 4, 12, 15, a bardzo dużo upadło, właśnie nie przeskoczyło tych nastu milionów. W branży był ten moment, który weryfikuje, bo nagle trzeba robić struktury, delegować, zmienić wszystko, zmienić dostawy, zmienić produkcję, wszystko się zmienia. Wszystko się zmienia. Kiedyś mi znajomy powiedział, który już był na poziomie 300 milionów: Maciej, 10 milionów spółka a 30 to nie jest trzy razy więcej zarządzania, tylko to jest zupełnie inne zarządzanie. I miał absolutnie rację. Ale wróćmy do poprzedniego wątku, jaki był poprzedni wątek? Bo gdzieś się zagalopowałem.

Były dwa wątki, w międzyczasie jeszcze wrzuciłeś temat, że była super anegdota związana z PR-em, więc jak chcesz, to ją przedstaw.

Aha. No to tak na szybko. Stwierdziłem, że okej, zajmuję się PR-em i robimy marketing. Do marketingu mam świetny zespół i on za niego odpowiada, natomiast PR w dużej części sam realizowałem, czyli teksty pisałem, kontaktowałem się z mediami. Bo miałem frajdę z tego, i robiłem to w weekendy, wieczorami, bo po prostu chciałem się tego nauczyć, chciałem trochę zrozumieć na czym to polega. No i mówię, dobra, chcę się tym zająć, to co robię? Przeczytałem dwie książki Gary’ego Vaynerchuka 25, które na tamten etap były świetne, dzisiaj powiedziałbym, że to jest świetna książka na początek, niekoniecznie na późniejszy etap. I pojechałem do Rahima Blaka 26. Znalazłem, o, jest taki chłopak, on się zna na PR-ze, na marketingu, robi tego dużo, jest tak widoczny w mediach, że jak się uczyć, to od tych, którzy są najbardziej widoczni. Napisałem, Rahim, jestem zainteresowany tym co robisz, czy mogę wpaść? Wpadaj. Pojechałem, powiedział mi parę fajnych rzeczy, nauczył mnie paru fajnych rzeczy podczas krótkiego spotkania i jeszcze kupił ode mnie lampy do swojego nowego biura, więc to było bardzo udane spotkanie, które trwało 2 godzinki. No i później testowałem, testowałem, próbowałem i myślę, że w branży elektrotechnicznej naprawdę zbudowaliśmy, małymi nakładami, naprawdę sporo.

Ciekawe. Ciekawa metoda i dość szybko, wydaje się, że się nauczyłeś, przeczytałeś dwie książki, pogadałeś 2 godziny, to całkiem niezła efektywność.

No nie, wiadomo, że potem jeszcze jakieś podcasty i inne wydarzenia, obserwowanie, tworzenie własnego stylu, własnego spółki stylu, a nie odgapianie. Ale to były pierwsze dwie silne inspiracje, jak powiedziałem, dobra, chcę się tego nauczyć, chociaż trochę.

A druga rzecz, którą ci przerwałem, ale teraz ci pomogę do niej wrócić, więc spokojnie. Mówiłeś o tym, że to jest twoja ulubiona gra i dlatego to robisz, i w ramach tej gry jest istotne, żeby wszystkie elementy się zgadzały i opowiadałeś o tym, że jak jedziesz na rowerze, to dociskasz i to jest ten moment chwały, ale tak naprawdę liczy się to czy śpisz, czy nie śpisz i tak dalej.

Okej, więc wychodzę z założenia, że żeby robić biznes trzeba przede wszystkim zadbać o zdrowie psychiczne, to jest najważniejsze. I tutaj na to wpływa oczywiście cała reszta rzeczy, o których powiem, ale to jest kluczowe. Nie będę mówił jak ja to robię …

Dlaczego? Powiedz.

Bo to jest tak indywidualne, że nie chcę nikomu namieszać. Każdy musi znaleźć swoją drogę. Ważne jest, żeby o to…

Ale twoja droga jest też ważna, żeby mieć inspirację i punkt odniesienia, a potem powiedzieć, mnie ta droga nie pasuje.

Okej, ale to zaznaczmy, żeby to było jasne, to jest super indywidualne, nikt ci nie powie jak zadbać o zdrowie psychiczne, a nawet fizyczne. Każdy je inaczej, śpi inaczej, odpoczywa inaczej. Chciałbym, żeby każdy miał to z tyłu głowy, bo to co powiem, jest bardzo indywidualne, tylko do mnie pasowało. W momencie, kiedy robiliśmy te miliardy w kopalniach i tak dalej, a potem zakładaliśmy spółkę, to miałem mętlik taki, że nie spałem, cały czas miałem jakieś wielkie wyobrażenia, aż do tego stopnia, że jak zasypiałem… Pamiętam ten sen: wielki smok z całym kosmosem zwalił mi się na głowę, tak fizycznie, wielki smok zagarnął kosmos i zwalił mi go na głowę. Poczuć ciężar kosmosu, który spada na jedną głowę, to jest duży ciężar. I wtedy stwierdziłem, że nie da się tak dalej, że muszę coś ogarnąć, bo jestem zmęczony, strasznie zmęczony. I wtedy zacząłem chodzić – Marek mi to zaproponował – na techniki relaksacyjne i medytację, przez 2 lata ćwiczyłem dosyć mocno. Dzisiaj już nie ćwiczę, ciągle myślę o tym, że muszę do tego wrócić, natomiast wypracowałem sobie na tyle dobrze taki standard, że co by się nie działo – dosłownie zagrożenie, nawet, załóżmy, bankructwa firmy, gdyby było – to ja idę spać spokojnie. O 12:00 zasypiam. Kładę się, włączam budzik i śpię 7 godzin, 6,5-7. I potrafię wrócić do domu, zamknąć laptopa, wyłączyć komórkę – u mnie komórka nigdy nie jest w sypialni, absolutnie – i chwilę porozmawiać z żoną, czy ze znajomym, i po prostu się zrelaksować. Na serio potrafię się odciąć. Mówię sobie, dobra, to jest chwilka dla mnie. I to działa. Natomiast w tygodniu oczywiście są takie…, to jest trening, to jest jakiś film, to jest jakaś fajna rozmowa, albo oglądanie rowerów w internecie pięknych, ostatnio mam bzika na ten temat. Uważam w ogóle, że rowery współczesne to jest naprawdę dzieło sztuki, można patrzeć na nie bez końca. Ale wracając, w weekendy natomiast naprawdę potrafię się odciąć i świetnie odpocząć. Potrafię całą sobotę przeznaczyć na odpoczynek, trening, sauna. Czasami taka rozmowa, jak z tobą dzisiaj, ale to jest dla mnie też odskocznia, ja sobie analizuję, robię retrospektywę, patrzę na siebie, co się udało, co się nie udało, potem to przesłucham, będę wiedział, jakie głupoty tu opowiadam. Nabieram dystansu i wyciągam wnioski po raz kolejny, czasami niektóre nowe. To też daje fajny dystans do siebie. A w niedzielę już angażuję się w życie rodzinne, w potrzeby innych, i się uczę, czyli często właśnie w niedzielę odpalam nowe podcasty, książki, czytam artykuły i tak dalej.

Jaki to był model technik relaksacyjnych i medytacji? To mnie bardzo zaciekawiło. Medytacja jest mi też w jakimś stopniu znana, praktykuję od kilku lat w pewnym zakresie, ale ciekawi mnie jakie metody, czy jaki kontekst był tego, żeby może też czegoś nowego się dowiedzieć o twoim doświadczeniu.

To prowadziła osoba, do której nie da się zapisać na zajęcia. Marek akurat był tam od początku i ćwiczył razem z mistrzynią olimpijską, która trenowała te techniki przez długi, długi czas. I dzięki tym technikom była też mistrzynią olimpijską, w jakiejś części, ona mówi, że w całkiem sporej. I to były – na moim etapie, bo Marek jest już na zupełnie innym etapie – oczywiście techniki oddechowe, skupianie się na oddechu oraz na wizualizacji, konkretnej. I wizualizacje były naprawdę fajne, bo pozwalały tysiącom myśli przemykać przed twoimi oczami, a potem widzisz jak zwalniają, a potem jesteś w stanie się skoncentrować na jednym miłym obrazie, a czasami już dochodziło do tego, że obraz po prostu znikał, i spokój był gigantyczny. Dzisiaj te techniki zamieniłem na sport. Od 4-5 lat regularnie ćwiczę, w zeszłym roku wyszło mi równiutko trzy treningi tygodniowo, 2 lata temu 3,5 treningu tygodniowo, i ja tutaj odnajduję swój spokój. I mam też tak, że bardzo rzadko mi się nie chce iść na trening, po prostu uwielbiam, naprawdę wychodzę z takim bananem z treningu. I to jest mój moment medytacji. Nie tylko czuję, że fizycznie się czuję świetnie, ale też nie myślę – to jest ta medytacja, przestaję myśleć, robię rzecz, którą lubię, która sprawia mi frajdę, i to jest moment wielkiego wytchnienia.

A jaki trening najbardziej sprawia ci przyjemność?

Kocham narty, jestem narciarzem, kocham narty. Pochwalę się – nie wypada, ale pochwalę się – że mimo prowadzenia biznesu, związku i naprawdę, teraz ciągle pracuję 10 do 14 godzin w tygodniu, więc trochę to jest… A mimo wszystko ciągle robię salta na nartach, backflipy (salta do tyłu) w snowparku. To mi daje odskocznię i mam wrażenie, kurde, że nie straciłem jakiejś takiej frajdy, hobby szalonego, które jest tylko dla mnie, jest ryzykowne i tam się spełniam niesamowicie.

Fajnie, gdzieś to cię trzyma w młodości, mentalnie.

Tak. Jadę w góry, wiesz, czapeczka baseballowa, krótkie spodenki… inaczej się ubieram trochę, wchodzę w inny tryb, w tryb właśnie odpoczynku, sportu, bycia freeski’erem, a nie biznesmenem. I to budowanie swojej persony w iluś obszarach jest bardzo ważne, czy to jako właśnie mąż, czy to jako sportowiec, czy w swoim hobby. Uważam, że budowanie takiej równowagi jest niezwykle istotne, bo to ci pozwala łapać dystans, rozumieć ludzi, łapać większą empatię, to jest naprawdę istotne.

Tak, mam podobne odczucia. To jest trochę też zarządzanie ryzykiem, bo jak włożysz wszystkie jajka do jednego koszyka, jak to się mówi, czyli będzie tylko jedna rzecz, która jest naprawdę dla ciebie ważna, to kiedy pójdzie coś nie tak, to nie bardzo jest się na czym oprzeć.

Tak, a tak to masz swoje pasje, hobby, jesteś pełniejszym człowiekiem. I to jest istotne.

Czy poza sportem, rodziną i biznesem, są jakieś inne obszary, w których aktywnie działasz? Albo coś takiego, co gdzieś jeszcze cię napędza?

Miałem taki okres, że byłem tutorem w ramach Akademii Przyszłości i miałem takiego wspaniałego chłopca – w Warszawie, jak mieszkałem tam 3 lata – z którym spotykałem się i rozmawialiśmy o jego wyzwaniach, jego szkole i tak dalej. To był moment, kiedy w firmie właśnie było chyba najgorzej, kiedy wyjechałem z Wrocławia i byłem w tej Warszawie, miałem duże wyzwanie, jeżeli chodzi o prywatny związek, i jeszcze pomagałem temu chłopcu. I kurde, wziąłem na siebie kosmiczną ilość rzeczy, dzisiaj bym się tego nie podjął, to trochę masochistyczny ruch, ale w tym wszystkim dużo się nauczyłem. Pokory i tego, że nawet jak jest źle, to warto trochę pomagać innym. Dzisiaj to jest trochę inny wymiar, naprawdę skupiłem się na sobie, też trochę na żonie i właśnie na moim związku, plus na tym, że muszę odpocząć, tak naprawdę solidnie odpoczywać co tydzień, żeby nie doprowadzić…, bo kiedyś były takie zjazdy, a dzisiaj już tych zjazdów nie ma, jestem trochę bardziej zmęczony, to odpoczywam. I też nie byłem chory przez 3 lata, czy 4, co też pokazuje, że system, który wypracowałem, ma sens. Ale dzisiaj to pomaganie, o którym mówimy, ma taki wymiar, że mam paru znajomych, którzy zawsze mogą zadzwonić, zawsze znajdę czas, czy to 22:00, czy 6:00 rano, czy 7:00, jak jestem w trasie, godzinkę, dwie po prostu z nimi pogadam i coś podpowiem. To nie znaczy, że ja się na wszystkim znam, absolutnie, jestem takim przeciętnym chłopakiem, że się bardziej nie da. To jest raczej właśnie ta siła walki, czy wytrwałość, która sprawiła, że coś osiągnąłem, a nie wiedza, inteligencja, czy cokolwiek innego. No ale już przeszedłem te 12, kilkanaście lat doświadczeń, co sprawia, że czasami moim znajomym jestem w stanie coś podpowiedzieć. I czasami dzwonią częściej, czasami rzadziej, ale mam z tego dużą frajdę.

A do kogo ty dzwonisz?

Ja mam wspólników, naprawdę świetnych i my dzisiaj przeszliśmy ten taki moment trudny i na nowo, można powiedzieć, na nowo trochę budujemy tę naszą przyjaźń. Czyli na tyle poukładaliśmy rzeczy w firmie, że na nowo jesteśmy w stanie zacząć dbać o naszą przyjaźń, która bardzo ucierpiała na tym biznesie, na tej gonitwie. I to jest wartościowe i myślę, że to jest naprawdę coś, co polecam każdemu, posiadanie przyjaciół, takich z prawdziwego zdarzenia, którzy się sprawdzili w boju. Niekoniecznie wspólników, bo to nie jest łatwe.

Właśnie, czy to jest, uważasz – patrząc z perspektywy tych lat, tych doświadczeń, twoich doświadczeń, znowu rozumiem, że każdy ma inną perspektywę – zdrowe, żeby być przyjaciółmi w biznesie, czy łączycie jakoś życie biznesowe z życiem prywatnym?

To jest bardzo trudne i uważam, że długoterminowo to jest niemożliwe, żeby połączyć. W momencie, kiedy funkcje w pracy, stanowiska, przestają być zależne, to jest dopiero moment, kiedy można to pogodzić. Czy ja wiem, że ktoś ma stanowisko, które nie wpływa już na moje obszary, czy na spółkę, albo wpływa tylko pozytywnie, już nie ma punktów styku, bo zawsze są gdzieś tam…, zawsze trzeba wypracować to najlepsze rozwiązanie i to kosztuje trochę rozmów i szukania drogi środka. Dopiero jak ktoś z czegoś rezygnuje, to dopiero może wrócić w tym biznesie, moim zdaniem, do jakiejś przyjaźni.

A jak być cofnął się jeszcze na chwilę tylko do momentu, najwcześniejszego momentu w swoim życiu, kiedy pierwszy raz przyszło ci do głowy, żeby coś samemu wykreować po swojemu, tak jak dzisiaj kreujesz od lat twój biznes, to masz jakieś wspomnienie pierwszej akcji, aktywności w twoim życiu, która była prekursorem tego, że może w przyszłości będziesz przedsiębiorcą?

Kurde, od kiedy pamiętam, ja dużo robiłem. Jak byłem w Stanach przez rok w liceum, to założyłem klub szachów, byłem w klubie robotyki, klubie chemii, reprezentowałem liceum w tenisa, w piłkę nożną i tysiąc innych rzeczy. A, i jeszcze byłem operatorem świateł w lokalnym teatrze. Od kiedy pamiętam, napędza mnie to, że robię rzeczy, że się spotykam z ludźmi i idę do przodu. Nie wiem, gdzie był pierwszy punkt. Myślę, że pierwszy punkt to moja mama, absolutnie, która nauczyła mnie ogromnej samodzielności. Ja od małego dziecka miałem chodzić, załatwiać rzeczy, rozliczać się z ludźmi, negocjować. W wieku 16 lat właśnie pojechałem do Stanów, 15 chyba nawet, na rok. Jak wróciłem i dostałem się na studia, to dostałem od mamy bilet do Chin, w wieku 18 lat jeździłem sam po Chinach przez miesiąc. Więc ten moment samodzielności, że sam decyduję o sobie i robię rzeczy, był bardzo wcześnie.

Super. Słuchaj, a jak byś miał powiedzieć o jednej rzeczy, twoim zdaniem, która jest związana z biznesem i albo jest totalnym fałszem, czyli jest totalnym mitem, który wszyscy powtarzają, albo jest prawdą, z twojej perspektywy, to co byś powiedział?

Obserwuję, trochę czytam i obserwuję parę osób na Facebooku, Twitterze, LinkedInie. Przy okazji – nie mam Instagrama, i widać, że są mody, cały czas jest nowa moda na coś tam. Czy to na…, jak to się nazywa? Nie na różowe zarządzanie, tylko jak to było?

Turkusowe.

Turkusowe, sorry, turkusowe zarządzanie.

Ale dobre skojarzenie z różowym, coś w tym jest.

Albo właśnie OKR-y, albo coś tam, albo dzisiaj to personal branding 27 musi być i prezes musi być twarzą firmy. Co chwilę są jakieś mody i ważne jest, żeby rozróżniać te mody od rzeczy, które z nami zostaną na dłużej. I to co jest dla mnie ważne… Bo można się tym bawić, można się na tym uczyć, sam próbuję, sam gdzieś tam pokazywałem się często, troszeczkę już teraz mniej, sam promowałem i siebie, i firmę bardzo świadomie. Ważne jest, żeby mieć do tego trochę dystansu i rozumieć, że to są pewne mody. Oczywiście social media zostaną z nami jako narzędzie na długo, natomiast ich używanie na pewno się mocno zmieni, sposób używania, sposób wykorzystania. Ważne jest żeby, po pierwsze, trochę mieć do tego dystansu, a nie rzucać się w kółko na nową nowinkę, modę, czy to ze Wschodu, czy z Zachodu, ale przede wszystkim umieć dostosować do siebie. Czyli znowu, każdy ma swój styl, każdy ma swoją osobowość i nie wszystko pasuje do każdego. Jak dokleimy do siebie nagle coś dziwnego, gdybym ja założył kowbojski kapelusz, to po prostu on do mnie nie będzie pasował. Ale jak rzucę czapeczkę, nie wiem, snowboardową, to już bardziej.

A skąd wiesz co jest twoje, a co nie jest twoje?

Próbujesz. Metodą prób i błędów, analizy, patrzenia, obserwowania, tyle. Jak czuję, że to ma sens, ja się z tym dobrze czuję, to to jest okej. Czasami są rzeczy, oczywiście, które wymagają przełamania myślenia, czyli ja mówię, to nie jest dla mnie, ale koniec końców wiem, że to jest dla mnie dobre, więc muszę to zrobić, muszę wyjść z tego swojego komfortu i przełamać się. To są istotne bardzo momenty. Ale wtedy intuicja oraz analityczna część umysłu nam podpowie, że to jest okej. A w momencie, kiedy ta część nam mówi, że coś tu jest nie tak, ale czujemy dreszczyk emocji, wchodzę w to, robię to, to to jest pewnie ten moment, kiedy warto mieć trochę dystansu.

A co twoim zdaniem jest naprawdę ważne w biznesie i takie fundamentalne, niezmienne. Powiedziałeś o zmiennych rzeczach.

Wartości. I absolutnie każdemu polecam na początku sobie powiedzieć, gdzie są jego granice, czyli poza co nie wychodzi. My sobie powiedzieliśmy, że mamy kilka wartości i się ich trzymamy, jeżeli coś wykracza poza te wartości, to tego nie robimy, nawet gdyby to była mega okazja. Dlatego jesteśmy firmą, która naprawdę nie daje łapówek i absolutnie jesteśmy od tego z daleka. A na rynkach, na których pracujemy, nie jest to aż tak oczywiste, szczególnie niestety na rynku publicznym. I tyle. Nieważne jaka to będzie okazja, mamy to gdzieś.

No, to jest super, uważam. Choć nie jest to intuicyjne, gdyż jak budujesz biznes na początku, to masz tę obawę, czy on będzie trwały, więc zastanawiasz się, że może każda okazja do działania, nie mówię tu o jakichś nielegalnych rzeczach, ale w ogóle, że każda okazja to jest okazja. I to jest trudne psychologicznie na pewnym etapie, żeby odwrócić się od czegoś, co wygląda jak okazja. Ale jest niesamowita siła, z mojego doświadczenia, która płynie ze stawiania granic, czyli z momentów, w których mówisz nie. Na przykład dla mnie jak pracuję z kimś, jest najważniejsze, żeby ta osoba naprawdę chciała osiągnąć rezultat, żeby to nie była działalność pozorna. I jest to dla mnie tak ważne, że zawsze wcześniej diagnozuję osoby, z którymi mam pracować. Po prostu na podstawie rozmowy, czy ta osoba naprawdę chce coś zmienić, czy to jest jakaś fajna inicjatywa w ramach firmy, za którą ktoś chce sobie coś kupić, albo firma chce sobie coś kupić, żeby było fajnie i żeby coś się wydarzyło, ale nie żeby coś się zmieniło. Oczywiście to jest czasem, myślę sobie, strzał w kolano, że może jak jest duża stawka na stole, to warto to zrobić. Jednak za każdym razem, kiedy podejmowałem decyzje, żeby nie pójść za tą zasadą, czyli zrobić coś takiego – to dziwnym trafem za takim projektem szły inne negatywne reperkusje, zupełnie skądinąd. Ktoś potem był niezadowolony, ktoś potem nie płacił przez 2 miesiące. O dziwo, naprawdę, jak wchodziłem na zasadzie, zrobię ustępstwo od tej zasady, to w innym obszarze coś zawsze pękało. Więc mam takie doświadczenie, że choć to czasem jest trudne, to wygrywa się podwójnie, bo to buduje naszą wewnętrzną…, poczucie twardej jak skała pewnej podstawy i ta podstawa daje nam stabilność, która jest tak trudna w dzisiejszym, szybko zmieniającym się świecie, gdzie czasem brakuje twardego fundamentu, na którym moglibyśmy usiąść i czuć się bezpiecznie, że to są ramy, w ramach których działamy. W ogóle było takie badanie psychologiczne, to tylko wrzucę, ale myślę, że to jest ciekawe, że były dwie sytuacje, poproszono żeby dzieci usiadły na placu i się bawiły razem. I w momencie kiedy plac był nieogrodzony, dzieci siedziały dużo bliżej siebie, bo czuły się bardziej niepewnie. Kiedy narysowano im granice tego placu, to dużo bardziej swobodnie rozpierzchły się, żeby pracować na całej powierzchni ogrodzonej. Czyli to co nam się wydaje czasem, że ramy to jest coś, co nas ogranicza, to de facto rama czasem właśnie daje nam swobodę, żeby w ramach ram, które sobie wykreujemy, na przykład tych wartości, czuć się pewniej i bardziej w pełni realizować siebie.

Zgadzam się, tylko te podstawy, te wartości, to trzeba najpierw wypracować jako człowiek, bo jak chcemy wypracować wartości biznesowe, a jako ludzie ich nie mamy, to zapomnijmy. Przede wszystkim my, jako liderzy czy szefowie działu, menadżerowie, ale nawet wspólnicy, czy osoby, które pracują w teamie, to my robiąc dużo bardziej pokazujemy przykład i ustanawiamy pewne standardy i wartości niż mówiąc o nich i je wdrażając górnolotnie. Więc to jest niezwykle istotne, żeby być i żeby mieć to integrity (uczciwość) wewnętrzne, a dopiero potem budować kulturę firmy, bo odwrotnie to nie działa.

A w jaki sposób byś poradził komuś, kto prowadzi firmę, ale nigdy się nie zastanawiał nad wartościami i nad tym, czy ma integrity wewnętrzne… Może ma je intuicyjnie, ale nigdy tego nie analizował, nie opisywał, to jaki byłby pierwszy krok, z twojej perspektywy, żeby to odnaleźć?

Nie wiem, pójść do babci? Pogadać z nią? Bo to jest coś, co jest bardziej zbudowane ze środowiska rodziny, przyjaciół, niż ze środowiska biznesowego, więc zwrócić się do swoich bliskich i z nimi o tym porozmawiać. Myślę, że to dużo szybciej nam podpowie niż jakaś książka i tak dalej. Oczywiście bardziej profesjonalnym podejściem będzie psycholog, który porozmawia z nami, pozwoli samemu dojść do tych odpowiedzi. To też wtedy ma sens. Ja na przykład przeszedłem półtora roku własnej psychoterapii, więc też polecam. Też polecam.

Też polecam, bo też przeszedłem, tak że myślę, że sporo można się o sobie dowiedzieć różnych rzeczy i też pewne rzeczy, które są demonami z przeszłości, przestają nas straszyć. Kiedy je zobaczymy, wtedy rozpływają się w powietrzu. Słuchaj, na koniec powiedz jedną rzecz, związaną z Luxonem jeszcze, czego tobie życzyć, jaka jest twoja wizja na to jak Luxon jako firma, jako zespół powinien się kształtować w latach 2020+?

My już wiemy, jak będziemy się kształtować i wiemy co osiągniemy. Rynek nas zweryfikuje, ale za głośno nie mogę jeszcze mówić o naszej strategii. Robimy pewną zmianę, znowu, to są ciągłe zmiany, ale cały czas poprawiamy swój standard, swoją strategię, plan, taktykę, to jest niekończąca się zmiana. Gdybym miał sobie czegoś życzyć, to żeby nasze wizje, obecna strategia, którą postawiliśmy, żeby się w pełni zrealizowała. Ale ja wiem, że ona się zrealizuje. Może trochę później, może trochę wolniej, natomiast głęboko wierzę w to, co teraz stworzyliśmy i to, z czym wychodzimy na rynek, że to się będzie sprawdzać. Oferujemy tak dużą wartość klientom, że to się nie może nie udać. Myślę, że może trochę więcej spokoju, czasami trochę szczęścia, żeby pracownicy nie przeżywali pewnych porażek aż tak bardzo, bo to też mnie bardzo dotyka jak widzę, jak indywidualne osoby bardzo przeżywają różne rzeczy, ale każdy też musi przejść swoje, swoją historię, więc taka kolej rzeczy.

Słuchaj Maciej, myślę, że tu możemy spuentować, bardzo ci dziękuję za tę rozmowę. To jest bardzo dużo dla mnie, jestem przekonany, że też dużo dla widzów i słuchaczy. Życzę ci, żeby ten biznes twój szedł w tym samym kierunku i tylko ze spokojem, konsekwentnie, aby te kolejne cele były osiągane, ale bez sinusoidy, tylko płynnie i w tym kierunku żeby to szło. Tak, że wielkie dzięki za rozmowę, dzięki ci bardzo.

Dziękuję serdecznie za zaproszenie, i mam nadzieję, że nie opowiadałem jakichś głupot i mi słuchacze wybaczą. Dzięki.

Odnośniki zewnętrzne – Maciej Szott – Luxon:

  1. https://pl.linkedin.com/in/szott
  2. https://luxon.pl/maciej-szott/
  3. https://luxon.pl/
  4. https://pl.wikipedia.org/wiki/Lampa_LED
  5. https://www.goldenline.pl/marek-ostrowski12/
  6. https://pl.linkedin.com/in/krzostrowski
  7. https://www.forex.pl/
  8. https://pl.wikipedia.org/wiki/Forex
  9. https://www.lamborghini.com/en-en
  10. https://poland.arcelormittal.com/
  11. https://pl.wikipedia.org/wiki/Mondel%C4%93z_International
  12. https://pl.wikipedia.org/wiki/Saint-Gobain_(przedsi%C4%99biorstwo)
  13. http://binsztok.pl/zespol/joanis-platis/
  14. https://pl.linkedin.com/in/51borksa47
  15. https://pl.wikipedia.org/wiki/Impel
  16. Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym; Autor: Daniel Kahneman; Tłumacz: Piotr Szymczak; Wydawnictwo: Media Rodzina 2011 https://lubimyczytac.pl/ksiazka/154212/pulapki-myslenia-o-mysleniu-szybkim-i-wolnym
  17. https://www.audible.com/
  18. https://en.wikipedia.org/wiki/OKR
  19. https://pl.linkedin.com/in/micha%C5%82-wyborski-led-lighting
  20. https://www.xing.com/profile/Malgorzata_Janus2/cv
  21. https://albrechtpartners.com/podcast/lucjan-samulowski-znanylekarz/
  22. https://www.spidersweb.pl/2015/05/tokeo-pl.html
  23. https://pl.linkedin.com/company/credit-value-investments
  24. https://pl-pl.facebook.com/luxonled
  25. https://www.ceneo.pl/Ksiazki;030ps1=gary~~Mvaynerchuk.htm
  26. https://rahimblak.com/o-mnie
  27. https://pl.wikipedia.org/wiki/Personal_branding
Może Cię zainteresować

How to become a great mentor

Czytaj

Moje lekcje z 20 lat kariery zawodowej

Czytaj

Business Unlimited Newsletter

Zainwestuj 5 minut w tygodniu, by osiągać więcej. Dołącz do tysięcy przedsiębiorców i zarządzających biznesem w społeczności Business Unlimited. Wymieniaj się wiedzą i doświadczeniami. Otrzymuj co tydzień bezpłatne inspiracje i niespodzianki od gości Greg Albrecht Podcast. Dzięki Business Unlimited staniesz się bardziej skutecznym liderem.

A jeśli zmienisz zdanie? Możesz wypisać się jednym kliknięciem!

×