Bądź na bieżąco – nasz newsletter
Umów się na konsultację
zapisz
się

Jak wykorzystać grywalizację do zmiany nawyków? – Maciej Panek, Carsharing

Maciej Panek – CEO Panek Carsharing – największego carsharingu w Polsce. Biznesmen, kompozytor, doświadczony lider. Zanim założył pierwszy biznes przez wiele lat pracował jako urzędnik, zastanawiając się nad swoim własnym biznesem. Kiedy niespodziewanie znalazł się w dołku – stracił pracę i pieniądze na giełdzie – zaczął testować różne biznesy, które doprowadziły go do branży motoryzacyjnej, wypożyczalni aut, a później carsharingu. 

Button
Marcin Prokop – szczery wywiad w Greg Albrecht podcast
00:00
00:00

Spis treści

  1. Od urzędnika do przedsiębiorcy – droga do biznesu Macieja
  2. Co jest atrakcyjnego jest w byciu przedsiębiorcą?
  3. Jaka jest rola lidera w organizacji?
  4. Jak wygląda rekrutacja do Panek Carsharing?
  5. Maciej Panek – kompozytor
  6. Wizja rozwoju nowej mobilności w Polsce
  7. Droga od wypożyczalni aut do carsharingu
  8. Grzechy liderów
  9. Osobowość ratownika
  10. Zatrudnianie lepszych od siebie
  11. Żeby zarabiać, trzeba trzy razy stracić
  12. Samoświadomość lidera
  13. Grywalizacja w budowaniu nawyków

Transkrypcja:

Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast Maciej Panek. Cześć, Maciej.

Maciej Panek: Cześć, dzień dobry.

Bardzo się cieszę, że zdecydowałeś się dołączyć do grona gości podcastu. Śledzę Twoje poczynania biznesowe od dłuższego czasu i jestem pod wrażeniem tego, że zdecydowałeś się swoją karierę i swoje życie związać z tematem samochodów i tematem mobilności. Skąd taka idea?

Droga do zostania przedsiębiorcą

Moje dotychczasowe życie, szczególnie w młodości, nie było naznaczone samochodami. Bardziej muzyką. Dlatego chciałem zostać kompozytorem. Mam pewne dokonania, zrobiłem jedną płytę CD. Swoich utworów mam jeszcze na kolejne 4 płyty. Dlaczego w ogóle samochody? Skąd powstała ta idea samochodów… Przypominam sobie, że jak byłem małym dzieckiem, to zbierałem tzw. resoraki. Miałem mnóstwo tych samochodzików. Ale to był tylko jakiś moment w moim życiu, kilka lat. Natomiast ja nie tylko zbierałem te resoraki, sklejałem też modele samolotów i teraz bardzo często latam samolotami. Sklejałem też modele statków i obecnie jak podróżuję, to głównie statkami. Wylatuję gdzieś samolotem, później wchodzę na statek i podróżuję. Taki rodzaj podróży sprawia mi dużo przyjemności i satysfakcji. Ale skąd te samochody? Można by powiedzieć, że zupełnie przypadkowo. Pracując przez wiele lat w urzędzie miasta myślałem, że chcę otworzyć swój własny biznes, ale nie potrafiłem wymyślić, jaki. Dopiero dołek zmobilizował mnie do tego, że powinienem przyspieszyć swoje myśli i zacząć działać, że teoria sama nie zostanie ani wykuta, ani wypracowana. Przez 7 lat chodziłem, spacerowałem w pracy i myślałem, jaki rodzaj biznesu powinienem otworzyć. Nic nie wymyśliłem. Miałem wiele biznesów, ale od razu powstawały jakieś obawy. Później, jak już straciłem na giełdzie swoje pieniądze (bo chciałem być wcześniej inwestorem na giełdzie papierów wartościowych), nie miałem też pracy i zobaczyłem kompletny dołek, i że wszystko jest wokoło zależne tylko i wyłącznie ode mnie, pomyślałem sobie, że w końcu muszę coś zrobić. Tylko, że dalej nie miałem żadnego planu. Zacząłem startować z testowaniem empirycznym: a to taki biznes, a to taki. W końcu któryś wyszedł, ale on nie był okraszony tym, że ja sobie go wymyśliłem i zaplanowałem. To po prostu powstało z przypadku. Przez te 7 lat, kiedy nakręcałem się na biznes, spowodowałem u siebie bardzo dużą motywację do tego. Wystarczyło to na tyle lat, gdzie prowadzę biznes, że wiem, że chcę to robić. Jestem z tego zadowolony. Natomiast bardzo mnie to ciekawiło wtedy, dlaczego ja nie potrafię nic wymyślić, ale ta chęć zostania przedsiębiorcą mnie tak inspirowała, że w końcu nim zostałem. Być może wyszło to zupełnie przypadkowo, ale tak się stało, bo osiągnąłem swój cel.

A co takiego w byciu przedsiębiorcą było dla Ciebie atrakcyjne?

Co jest atrakcyjnego jest w byciu przedsiębiorcą?

Też się często nad tym zastanawiałem. Wymyśliłem coś takiego, że u mnie wykryto model tzw. przywiązania jako unikający. Ten model charakteryzuje się tym, że ja potrzebuję dużo zmienności. A biznes mi to daje. Codziennie wchodzę i mam tyle różnych informacji, inspiracji, ludzie coś chcą, że czuję się w tym trochę jak ryba w wodzie. Dla mnie stabilizacja to tak jak dla Gałczyńskiego: „Stabilizacja motylka – to szpilka”. Dla mnie to najgorsze, co może być. Pływam sobie w tej wodzie różnych pożarów i uczę się razem z ludźmi planowania na przyszłość. Wiadomo, że można sobie zaplanować różne rzeczy, a później świat i czynniki zewnętrzne powodują, że są zmiany i nie do końca nam to wychodzi. Wydaje mi się, że najważniejsze jest to, że dużo się dzieje, jest zmienność. W tej zmienności widzę pewien czynnik stały, który pokazuje, że mimo wszystko to idzie cały czas do góry i się rozwija. Buduję coś, co w tej chwili stało się już dużo większe ode mnie i nie zależy tylko ode mnie. Ta budowa i cofanie się raz dwa kroki do tyłu, raz krok do przodu powodują, że czuję się usatysfakcjonowany.

Jakie znajdujesz drogi do tego, żeby wzmacniać w sobie zaufanie, oddawać tę kontrolę i czuć się w miarę dobrze, będąc w sytuacji, w której coraz mniej rzeczy zależy od ciebie, a coraz więcej jest różnych osób, od których w pewnym sensie także zależysz?

W pewnym sensie to jest praca nad sobą, ale praca bardziej z ludźmi. Gdybym miał tylko pracować nad samym sobą, to na pewno to by nie wyszło. Zauważyłem, że im więcej pracuję z ludźmi, działa to lepiej. Oni czują się lepiej i organizacja ma się coraz lepiej. Praca nad sobą powoduje, że wpadamy w jakieś działania operacyjne. Robimy sobie coś samemu. Ja już dawno powiedziałem sobie, że nie chcę wykonywać tych operacji, tylko chcę pracować z ludźmi, żeby oni później przekazywali te operacje na swoich ludzi. Oni też powinni uczyć tych ludzi, jak to robić. Jest w nas dużo poczucia kontroli i to powoduje, że wiele rzeczy chcemy robić sami. Mam u siebie takich managerów, którzy działają w ten sposób. Wiem, że to jest bardzo trudna sprawa, by wyrobić w nich przekonanie, aby nie robili sami czynności operacyjnych, tylko przekładali je na swoich ludzi, a ich ludzie jeszcze dalej, żeby każdy, a w szczególności liderzy, zajmowali się ludźmi, a nie sobą. Od tego są liderami.

Pewnie przestrzeń na popełnianie błędów i na to, żeby doświadczyć tego, że warto czasem zwolnić, zainwestować trochę czasu w to, żeby ktoś inny się ewentualnie pomylił, ale nauczył. Takie ramy może zostawiają trochę przestrzeni na to, żeby rzeczywiście zmienić perspektywę z tego, żeby robić to najlepiej, jak potrafię, swoimi rękami. Może na początku trochę gorzej, ale w dłuższej perspektywie zdecydowanie bardziej efektywnie rękami innych osób, które tak naprawdę są jeszcze bardziej wyspecjalizowane w poszczególnych obszarach.

Jaka jest rola lidera?

Tak, mało tego, jeśli mamy managera, który siebie nazywa liderem, robi swoje rzeczy sam, a nie inspiruje ludzi, to powoduje, że ci ludzie, widząc to, uznają, że są słabsi od niego, że on robi rzeczy sam, bo chyba się do tego nie nadają. Z drugiej strony to powoduje, że taki lider nie będzie w stanie mieć wokół siebie ludzi, którzy są samodzielni i bardzo kompetentni. Oni nie pozwolą sobie, żeby być kontrolowanym, żeby dostawać błahe zadania. Chcą się rozwijać, mieć zadania, z których będą usatysfakcjonowani. Jeśli lider będzie bał się oddawać tego innym, to będzie miał takich ludzi, że będzie musiał robić sam. To jest samonakręcająca się spirala.

Moje doświadczenia z ludźmi z Twojej organizacji, o czym mówiłem już przed nagraniem, są takie, że mam poczucie, takie jest moje pierwsze wrażenie, że są to osoby zaangażowane, biorące odpowiedzialność za swoje zadania, wychodzące do przodu w komunikacji. To zrobiło na mnie pozytywne wrażenie w roli klienta. Też mówiłem, że sprawdziłem, przetestowałem niedawno Wasze usługi, ale także tutaj w innych interakcjach, związanych chociażby z tym nagraniem. To, w połączeniu z tym, co mówisz, mnie zaciekawiło. Jak wygląda proces rekrutacji? W jaki sposób Ty patrzysz na ludzi, z którymi masz do czynienia w procesie rekrutacji, aby wybrać z tych, którzy rzeczywiście będą pasować do tej organizacji.

Jak wygląda rekrutacja do Panek Carsharing?

W pierwszej kolejności sprawdzamy kompetencje. Ja tego nie robię osobiście. Jest dział HR, który zajmuje się tymi sprawami. W późniejszej fazie rekrutacji, jeśli ta osoba ma pracować ze mną, to ja spotykam się z nią kilka razy i patrzę, czy potrafimy ze sobą rozmawiać. Czy jest tzw. chemia, czy dobrze nam jest razem, czy się rozumiemy. To jest niezbędne. Same kompetencje nie wystarczą. Jeśli nie ma tej chemii, to nie ma też współpracy. Pod tym względem jestem zainteresowany, jakie wartości są bliskie tej osobie. Jeśli się to zgadza, podejmujemy współpracę. Lepiej, jak jest najpierw kilka rozmów. Wiele razy doświadczyłem tego, że byłem bardzo zaciekawiony jakąś osobą i mówiłem, że dobra, podejmujemy współpracę. A dziewczyny z HRów, tak trochę za plecami, żeby jeszcze trochę poczekać. Ta chemia musi się trochę ustabilizować. Wtedy otrzymywałem taki hamulec. Nieraz wychodziło tak, że 2-3 spotkania i nie mogę się z tą osobą dogadać, a za pierwszym razem wyglądało, że jest bardzo fajnie.

Czy jest jakiś model tej rozmowy, który pozwala ci się o tym przekonać? Czy to są zadania, spędzenie czasu? Co musi się wydarzyć, żebyś poczuł, że to jest ta właściwa osoba?

Jakieś pytania challengujące, które nieraz są niewygodne. Chcę zobaczyć, czy w takich warunkach ta osoba będzie się zachowywać tak czy inaczej. Gdy nasze rozmowy z dziewczynami z HRu się odbywają, to jest tak ładnie, grzecznie, wszystko jest poukładane według jakiejś taśmy. Ja zadaję takie czasem niespodziewane pytania. W zależności od kontekstu, o czym mówi osoba, która chce się do nas zatrudnić. Widzę, o czym ona opowiada i nakładam na to dodatkowe pytanie w kontekście, które trochę ją challenguje. Chcę zobaczyć, czy ją to zbije z tropu czy nie. Czy dalej będzie miała takie przekonania, o których opowiadała wcześniej.

A propos Twojej roli w firmie – przychodzi mi do głowy jeszcze inny wątek. Zdecydowałeś się nazwać firmę swoim nazwiskiem. To jest duża odpowiedzialność. Jak to mówią: nazwisko jest tylko jedno. Chociaż znamy takich, co je zmieniali. Zawsze można i z tego się wycofać. Miałem już wcześniej taką refleksję. Zastanawiałem się nad tym, zanim się poznaliśmy. Skąd taka decyzja? Bo widzę plusy dodatnie i plusy ujemne. Poczucie odpowiedzialności, a z drugiej strony być może taka perspektywa założyciela będącego w centrum organizacji ze względu na nazwisko. Jaki był Twój pogląd? Zastanawiałeś się nad tym, czy po prostu tak wyszło?

Zastanawiałem się, ale wcześniej wyszło to trochę przypadkowo. Zakładając działalność gospodarczą, miałem wpisać nazwę. Nie mając nazwy, wpisałem po prostu Maciej Panek. Ta nazwa długo tak funkcjonowała. To tylko dlatego, że nic innego nie musiało być wpisane. Poszedłem na łatwiznę, nie wiedziałem, jaka ma być ta nazwa. Wcześniej prowadziłem jakiś sklep, przewozy i zawsze była wymyślana jakaś inna nazwa, to fakt. Ale jak już ta działalność była otworzona, pomyślałem sobie, że może też tak padnie, więc ta nazwa jest niepotrzebna. Jak się okazało, że po kilku latach firma nadal istnieje, jak spłaciłem te wszystkie zobowiązania, które były wcześniej na mnie narzucone, trzeba było coś wymyślić. Nazywanie się cały czas Maciej Panek byłoby trochę złe. Pomyślałem sobie: pójdźmy na skróty, odejmijmy Maciej i zostanie Panek. Tutaj musiałem się nad tym grubo zastanowić: co w związku z tym może się wydarzyć. Potraktowałem to tak, jak niektóre osoby robią z tatuażami. Gdzie ja jestem gorącym przeciwnikiem robienia sobie tatuażu, bo uważam, że w przypływie naszych nagłych przekonań, w które wierzymy, robimy sobie tatuaż, a za 5 lat się okazuje, że te przekonania są już nieaktualne, a tatuaż zostaje. Później salony kosmetyczne mają co robić z tymi wszystkimi laserami. To było coś w rodzaju takiego tatuażu. Pomyślałem sobie, że jeśli to już przetrwało kilka lat i jest to najdłużej istniejąca firma, to chcę, żeby to przetrwało bardzo długo. Będę sobie tak dłubał przy tej firmie, aż ją postawię mocno na nogi. A skoro jestem do tego tak przekonany, to jeszcze podkreślę to nazwą. Czytałem wtedy różne książki biograficzne. Przekonałem się, że więcej start-upów, przedsiębiorstw, które były nazwane od nazwiska właściciela czy właścicielki przetrwało dłużej i często więcej było o nich słychać niż o tych, które były nazwane przypadkową nazwą albo jakimś skrótem.

Tak? To jest w statystykach?

Nie, to jest moja statystyka. Nie mam tego gdzieś w badaniach zrobionych, ale czytając te różne biografie i patrząc na wiele firm, które miały jakieś nazwy, zobaczyłem, że często są to nazwiska. Te firmy działały później najdłużej.

Powiedziałeś o tatuażach. Mam podobny pogląd. To znaczy nie tatuuję się ze względu na to, że mam wrażenie, że jakby te pomysły i perspektywy się tak zmieniają, że jakbym się wytatuował 5 lat temu, z tym, co wtedy myślałem o świecie, to dzisiaj bym się z tego śmiał. Ale rozmawiałem z ludźmi, którzy się tatuują. To taka ciekawostka, jak oni na to patrzą. Okazuje się, że te tatuaże to mają być świadectwa danego momentu. To jest ok, że potem następuje transformacja tej perspektywy, bo chodzi o to, że wszedłeś na K2, to sobie robisz tatuaż K2, poznałeś wspaniałą osobę, robisz sobie tatuaż: wspaniała osoba. Ciało staje się trochę mapą doświadczeń.

Historią…

Historią. To jest taka trochę ścieżka w czasie i w związku z tym jest ok, że te poglądy ewoluują, bo jeśli żyjemy i chcemy się rozwijać, to jest dobrze, że widzimy, kim byliśmy 5 lat wcześniej. Nie to, żebym tu Ciebie czy siebie przekonywał do tego, żeby się tatuować. Ale w związku z tym, że zgłębiałem ten wątek, ze względu na wewnętrzny dylemat, czy moje podejście jest adekwatne czy nie, dokopałem się do takich przemyśleń. Pozostając jeszcze na chwilę przy temacie artyzmu, powiedz coś o muzyce, którą nagrywasz.

Maciej Panek – kompozytor

Robię to od bardzo dawna, bo od 30 lat. Na początku miałem tylko takie małe organki Yamaha. Tam był sekwencer 5-stopniowy i nagrywałem sobie jakieś utwory, które później nagrywałem na kasety magnetofonowe. Jak już minęło trochę lat, to przegrałem to na nośniki elektroniczne. Teraz to przerabiam na nowoczesne i prawdziwe instrumenty. Stąd powstała płyta, która była wydana 2 lata temu i była zrobiona w profesjonalnym studio, przy muzykach sesyjnych, którzy użyli swoich trąbek, smyczków, bębnów itd. Byłem bardzo usatysfakcjonowany tym projektem. Czuję w sobie taką żyłkę kompozytora. Natomiast jest to dosyć ciekawy temat, ponieważ ja nie znam nut. A żeby było jeszcze lepiej, nie chodziłem do szkoły muzycznej. Jak poszedłem do różnego typu nauczycieli muzyki, zaczynając historię z muzyką, bo chciałem się uczyć prywatnie nut, to zmieniałem ich jak rękawiczki, bo wszędzie mi się nudziło. W końcu porozmawiałem z jednym nauczycielem i mówię mu, że mnie nudzi odgrywanie ciągle tego samego na pianinie. Ja chcę komponować, nie chcę być wirtuozem muzycznym. Wtedy ten facet mi powiedział: „Wiesz co, pokaż, co ty tam komponujesz”. Pokazałem, a on mówi, że to co robię jest oryginalne, i że on nie miałby świadomości, że ktoś nie znając nut by coś takiego zrobił. Że skoro jakimś cudem potrafiłem to zrobić, to powinienem to robić dalej, bo jeśli teraz będę chciał się uczyć nut, to może to spowodować, że przestanę w ogóle komponować, ponieważ znudzi mi się cała muzyka i jej robienie. Przestałem uczyć się nut i komponowałem dalej. Tych utworów powstało dużo, mnóstwo. Mam je gdzieś w szufladzie. Potrzebuję teraz człowieka, z którym będę mógł popracować, aby on razem ze mną przetwarzał tę muzykę, tę melodię, która wtedy powstała, na nowoczesne aranżacje. Wcześniej miałem taką osobę i zrobiłem z nią tę muzykę. Cała linia melodyczna jest moja. Wszystkie instrumenty, które były dodawane, były dodawane przy moich decyzjach. Gdzieś mnie to pociąga. Czuję żyłkę kompozytora i chciałbym to kontynuować. Natomiast tak dużo ciekawych rzeczy się dzieje w firmie, że znowu przebywam tutaj i wybieram to świadomie, a muzyka jest teraz trochę zaniedbywana, z czego nie jestem do końca zadowolony. Mam taki dylemat z tym związany.

Może to jest po prostu kwestia priorytetów w danym momencie. Spojrzenia na to, co dzisiaj jest ważniejsze, żeby coś innego mogło być ważniejsze jutro.

Tylko że to jest już ważne od bardzo dawna. Jak zakładałem firmę, komponowałem wtedy już od kilku lat. Pomyślałem sobie, że nie mam teraz profesjonalnych organów, sprzętu, sekwencerów, modułów brzmieniowych. Pójdę robić biznes, zarobię pieniądze i wtedy kupię sobie te rzeczy, i będę świetnym muzykiem. Jak poszedłem do tego biznesu, muzyka została trochę zaniedbana.

No właśnie. To jest kwestia tego, gdzie powiedzieć sobie dość, na jakim etapie, kiedy można sobie na to pozwolić.

Notabene, najlepsze muzycznie utwory zrobiłem na tych pierwszych organach, które były technicznie najsłabsze. Później już miałem pieniądze na kupowanie lepszego sprzętu, ale to nic nie wnosiło. Jak człowiek chce tworzyć, nie powinien patrzeć na przeszkody, że nie ma pieniędzy, tylko to robić. Nieposiadanie pieniędzy na super sprzęt jest naszym usprawiedliwieniem. Że jak kupię sobie super kolarski sprzęt i rower z jakiegoś teflonu, karbonu czy innych materiałów, to będę świetnym kolarzem. Okazuje się, że to nie jest prawda, bo pojeździmy miesiąc na tym sprzęcie, potem nam się znudzi, a wyniki też nie są najlepsze.

Co dzisiaj jest Twoim epicentrum pasji związanej z rozwijaniem firmy? A może nie jest to w ogóle pasja, tylko jakaś inna moc jest za tym, że konsekwentnie to robisz.

Wizja rozwoju nowej mobilności w Polsce

Bardzo chciałbym rozwinąć nową mobilność i dlatego 5 lat temu powstał CarSharing. Można natomiast powiedzieć, że przeszkodą jest to, że to jest usługa publiczna. W związku z tym, nie działa ona tak dochodowo jak rent-a-car, czy bycie dostawcą dla innych firm w systemie B2B. A jak jesteśmy firmą, która jest publiczna, to powoduje to, że ludzie chcą jak najniższej ceny. Staramy się znaleźć ten Święty Graal między jakością a ceną. Chcieliśmy na początku wprowadzić świetne samochody, poszliśmy z Mercedesami, ludzie nimi jeździli, ale narzekali na cenę. Dla tych ludzi nie za bardzo ważna była jakość. Ważniejsza była cena. Teraz skupiamy się na tych mniejszych samochodach, żeby były w miarę dostępne jakościowo, czyste, zadbane, stały w odpowiednich miejscach z dostępnością. Ale ta cena. Walczymy z tym cały czas. Mamy konkurencję, która jest najtańsza na świecie z cenami w Polsce. Nie wchodzą tu inne car sharingi z Niemiec i z Europy Zachodniej, ponieważ u nas jest to wszystko bardzo tanie, ale tak długo się nie da. Nie chcemy prowadzić tylko samochodów. Nowa mobilność to są też inne środki transportu. W przyszłym roku będziemy wprowadzali rowery elektryczne, wspomagane elektrycznie. Zobaczymy, jak będzie nam się w tym wiodło. Wiem, że już cała Europa stoi w rowerach elektrycznych, we free floatingu. Mi się bardzo podoba ten model biznesowy. Trochę bardziej mi się podoba niż hulajnogi. Hulajnogi są dla mnie trochę bardziej ryzykowne, ale wiem, że dużo ludzi lubi z tego korzystać i jest to potrzebne. Mi się wydaje, że lepszy jest rower, ponieważ tak jak hulajnoga, może być wzięty od razu, ale wygodniej się na nim jedzie, można sobie włożyć torbę i siedzieć, a nie stać. Jest bezpieczniejszy przy krawężnikach. To nie wszystko. Planujemy zająć się też projektami w kierunku taxówek food delivery, a w przyszłości (to już jest zaplanowane, do 2030 roku najpóźniej) chcemy wozić ludzi samochodami autonomicznymi. Oczywiście nie w takiej skali, jak teraz wozi nasz CarSharing. Chcemy mieć jakieś piloty, które będą świadczyć o tym, że my już to robimy. Wkurzam się, bo wiem, że w Stanach już się to dzieje. Firma Cruise już wozi tych ludzi, a u nas jeszcze prawo jazd niedostosowany, więc nawet gdybyśmy chcieli, to nie będziemy mogli tego robić. W San Francisco władze lokalne dogadały się z firmą i można te samochody testować. Dzieją się takie różne cuda, że samochód jak już nie wie, co ma robić, to zatrzymuje się na środku skrzyżowania, włącza światełka alarmowe i inne samochody z ludźmi w środku muszą go omijać, nawet policja. Takie jest lokalne prawo. Ten samochód wtedy czeka na ekipę, która spowoduje rozwiązanie tego problemu, który zauważył samochód autonomicznie. W jego zasadach jest tak, że jeśli on będzie miał jakiś problem, to nie może dokonywać czynności ryzykownych. Najlepiej, żeby stanął i czekał, aż człowiek za niego zdecyduje. Ale to są początki. Mam nadzieję, że w 2030 r. będziemy mieli już mniej takich problemów. Ta linia, czyli nowa mobilność, jest dla mnie bardzo interesująca i chciałbym w to wchodzić coraz głębiej.

Kilka takich myśli z tym związanych. Kiedyś, jak rozmawialiśmy poza nagraniem, powiedziałeś, że cały ten model biznesowy, sensowność tego przedsięwzięcia biznesowego polega po części na tym, że łączycie różne linie biznesowe. Te bardziej tradycyjne, które są bardziej rentowne, i te car sharingi, które są mniej rentowne, ale mają efekt skali. Nad tym się głównie zastanawiałem. Pamiętam, że jak wchodziły car sharingi, to z perspektywy ekonomicznej, z mojej perspektywy (bo całe życie staram się poszukiwać takich biznesów, gdzie są wysokie marże i bardziej działać w niszy w wysokich marżach, a nie w skali na relatywnie niskich marżach z ogromnym obciążeniem kapitałowym) pomyślałem sobie, jak to jest w ogóle możliwe, żeby zamrozić taki ogromny kapitał w tych wszystkich samochodach. Nie potrafiłem tego policzyć w Excelu. Nadal się zastanawiam, jak to działa. Po prostu jedne auta przynoszą większą marżę, a inne nie przynoszą, albo przynoszą stratę, ale w skali to się jakoś broni. Natomiast jestem niesamowicie ciekaw, jak to było właśnie z CarSharingiem, z inwestowaniem w to kapitału i tych wszystkich samochodów, które tam stoją, jeżdżą oczywiście. Z perspektywy trywialnej matematyki, bez głębszego zrozumienia tego procesu, wydaje się to bardzo trudne do obronienia z perspektywy marży.

Droga od wypożyczalni aut do carsharingu

Gdy prowadziliśmy przez wiele lat biznes rent-a-carowy, to w pewnym momencie powiedziałem sobie, że chcę prowadzić też car sharing. Jeździłem po świecie i zobaczyłem, że to się sprawdza. Ja lubiłem używać tego typu usług, pomyślałem, że sprowadzę to do Polski. Oczywiście padły takie pytania jak przed chwilą. O rentowność tego wszystkiego i o ryzyko. Myślałem nad tym kilka dobrych miesięcy. Rozmawiałem z ludźmi i nikt nie potrafił odpowiedzieć na to pytanie. Poszedłem o pewnego coacha i razem z nim zmierzyłem się z tym. Dotarliśmy do wiedzy pod tytułem: ryzykuj bezpiecznie. Zrób wszystko, żeby to postawić, ale zrób też wszystko, żeby zabezpieczyć się przed ewentualnym ryzykiem. A nawet jeśli to nie wyjdzie, to co z tego. Ty potrafisz stawiać biznesy i jesteś jak wańka-wstańka, która jak nie będzie miała nic, to się znowu pojawi z czymś. Pomyślałem sobie, że rzeczywiście. Ustaliłem wtedy z naszą załogą, że wstawimy 300 samochodów na Warszawę, i że to będzie w miarę bezpieczne. Jeśli nie będą używane, to te samochody wrócą z powrotem do rent-a-caru i będziemy mogli je wynajmować w tradycyjnej usłudze. Miałem ten bezpiecznik i mogłem zaryzykować. Wtedy postawiliśmy dużo na marketing, pobiliśmy rekord Guinessa tymi 300 samochodami, jeździliśmy sobie po Warszawie, to były bardzo fajne czasy. Teraz jest czas o walkę, żeby to zarabiało. 5 lat już minęło i w Polsce powstało masę różnych car sharingów. Obecnie w zasadzie są tylko 2 firmy. Czyli to nie jest taki dochodowy biznes, jakby się wszystkim wydawało. Niektórzy myślą sobie prosto: jeździ tu tyle i tyle samochodów, jak na dobę każdy przyniesie tyle i tyle obrotu, to ten Panek to pewnie śpi na milionach. A to wcale tak nie jest, bo kosztów jest więcej niż przychodów z tych samochodów. Koszty niestety pożerają tę usługę. Wtedy zaryzykowaliśmy bezpiecznie. Do tej pory ryzykujemy, chociaż z tych 300 aut teraz zrobiło się 2500 na Polskę. One są rozmieszczone po różnych miastach w Polsce i mogą jeździć po Polsce. Staramy się robić to coraz lepiej. Na początku było tak, że wymyśliliśmy sobie 250 miast, ale zobaczyliśmy, że nie we wszystkich tych miastach samochody jeżdżą. Zmniejszyliśmy skalę, ale pozwoliliśmy jeździć klientom we free floatingu, czyli poruszać się po całej Polsce i oddawać samochody z miasta do miasta bez dodatkowych opłat. To też jest w skali światowej usługa oryginalna, bo gdzie indziej się pobiera opłaty za zostawienie samochodu w innym mieście. My tego nie robimy. Nie będziemy tego robić przez najbliższy rok. Ostatnio wdrażamy ciekawy pomysł: samoobsługowa wypożyczalnia samochodów. Zauważyliśmy, że te wszystkie galerie, lotniska, punkty, gdzie klient może wynająć samochód działają, ale mimo wszystko część ludzi idzie do tradycyjnego rent-a -caru. Zaczęliśmy się zastanawiać, dlaczego tak jest, że w rent-a-carze samochód potrafi kosztować 3 razy tyle na dobę co w car-sharingu, a sporo ludzi i tak wybiera ten tradycyjny model. Zaczęliśmy się pytać tych ludzi. Oni mówią, że potrzebują twarzy ludzkich, żeby zobaczyć, że ktoś za tym stoi, iść do biura, podpisać umowę, zapłacić kaucję i dostać kluczyk. A w car-sharingu jest to dla niektórych za bardzo nowoczesne. Nie podpisuje się z nikim umowy, samochód można otworzyć telefonem. Dla niektórych to czarna magia: co się w ogóle stanie, co to będzie, jak ja pojadę tym samochodem, może mi zabiorą wszystkie pieniądze. Niektórzy się boją. Ale wszyscy ci, którzy wsiedli do samochodu i skorzystali z tych usług widzą, że nie ma się czego bać. Teraz chcemy pokazać ludziom, że to nie jest takie straszne, że to jest po prostu typowa wypożyczalnia samochodów. Różni się tym, że zamiast iść do biura można wynająć samochód przez aplikację. Mamy takie krótkie opisy i są one zrobione na wszystkich parkingach. Liczymy na to, że to będzie się lepiej sprawdzało, że bardziej zabezpieczy ludzi przed taką niewiedzą: a co to będzie jak ja ten samochód pożyczę. Wiem, że z czasem obie te usługi (car sharing i rant-a-car) się zespolą. Później będzie coś, co będzie funkcjonowało pod jedną nazwą. Na końcu i tak zamiotą ten interes samochody autonomiczne.

Ciekawe. Ja właśnie korzystałem z usługi rent-a-car na lotnisku, ale tylko dlatego, że nie miałem zielonego pojęcia, że mógłbym ten sam samochód wziąć w formie car sharingu. Mimo to, że wiedziałem, że chcę go wynająć w waszej firmie, nie miałem zielonego pojęcia. Wszedłem na stronę i chciałem się tylko upewnić, że będzie tam ten samochód jak przylecę.

Te obawy przed aplikacjami, elektroniką kosztują ludzi bardzo dużo pieniędzy.

Ja nie miałem obawy przed aplikacją, to był brak wiedzy. Uważam, że w żaden sposób nie zostałem powiadomiony.

Ale jak powiadomić ludzi? Jeśli ktoś np. z Warszawy leci do Szczecina i już teraz przed wylotem może zarezerwować sobie auto car sharingowe na lotnisku w Szczecinie, wysiada, idzie z telefonem i otwiera sobie auto. Nie musi nawet iść do biura w Szczecinie.

Właśnie tego nie wiedziałem. To ciekawe. Po prostu wszedłem na Waszą stronę i wynająłem samochód w tradycyjnym modelu, bo nie przyszło mi do głowy, że można to zrobić w car-sharingu, ale następnym razem przetestuję w innym modelu. Z radością, bo to zadziałało także i w tamtym modelu. 

Jak zarządzacie taką różnorodnością procesów i planów? Bo powiedziałeś, że do 2030 r. nie tylko rowery, ale docelowo pierwsze autonomiczne samochody, różne inne usługi zintegrowane pod jednym dachem, jednej grupy zarządzającej, jednej organizacji. To zawsze na papierze się wszystko broni. Jak mówią: Excel i Power Point zniosą wszystko. Ale praktyka jest zazwyczaj taka, że jednak koncentracja jest takim skutecznym narzędziem do tego, żeby uzyskiwać efekt skali. Ciekawi mnie, jaki jest koncept tego, żeby eksplorować z jednej strony zupełnie nowe ścieżki, które prawdopodobnie będą tak samo nierentowne jak car sharing, a może i bardziej. A z drugiej strony, żeby nie tracić z oczu tego, co naprawdę zarabia pieniądze. W jaki sposób od strony organizacyjnej i strategicznej to rozwiązujecie, żeby ludzie wiedzieli, co mają robić, i żeby to się spinało ekonomicznie.

Najważniejsi w tym są ludzie, a nie projekty w Excelu. Zanim pójdę do ludzi, chcę powiedzieć, że my mamy ten bezpiecznik w postaci rent-a-caru, który jest rentowny, i dlatego możemy eksperymentować w innych branżach i próbować co można jeszcze dołączyć, aby tych klientów było więcej, żeby oni mieli różne formy transportu, i żeby chcieli trzymać jedną aplikację, która zawiera więcej elementów i środków transportu. Pod tym względem jest teraz na rynku strasznie. Każda firma nowej mobilności ma tylko jedną aplikację. Jeśli chcemy jeździć na hulajnogach, mamy kilka firm i każda ma jedną aplikację. Jeśli chcemy jeździć różnymi firmami, musimy zainstalować sobie różne aplikacje. Jeżeli chcemy jeździć jedną firmą, możemy tak zrobić, ale ograniczamy sobie dostępność. Bo jedna firma może nam nie dać tej hulajnogi blisko naszego domu. To jest problem. Dlatego chcemy scalać te usługi nowej mobilności pod jedną aplikacją. Z czasem być może będziemy próbowali dołączyć do naszej aplikacji dostawców nowej mobilności, tak żeby klient miał porównanie. Jak wyjdzie np. z domu i określi sobie punkt dotarcia, że chce jechać z punktu A do punktu B, to moim marzeniem jest ustalenie takiej konfiguracji w aplikacji, zbudowanie takiej aplikacji, która będzie mu mówiła: „Możesz się dostać do takiego i takiego środka transportu w takim czasie. On stoi od Ciebie w takiej i takiej odległości. Albo podjedzie do Ciebie sam. Dostaniesz się do punktu B w takim i takim czasie, za taką kwotę. Możesz wybrać do tego taką bądź inną firmę, możesz zobaczyć tu oceny tej firmy, które wystawili inni klienci”. Wtedy klient ma wybór i może rzeczywiście wybrać, czym on chce się przedostać na drugą stronę miasta albo do punktu B. To jest niewiarygodnie trudne w obecnych czasach, bo firmy są zablokowane i nie chcą się integrować razem. Myślę, że to już powoli się zmienia i widać tę odwilż, że niektóre firmy już się razem zespalają. Tak jak widać to np. w Niemczech. Ludzie są najważniejsi. Jeśli ma się dobrych, kompetentnych, zaangażowanych ludzi, to oni potrafią dużo zrobić i z nimi można zawojować duży kawałek rynku. Jeśli ci ludzie czekają na to, co im się z góry zapowie, na czynności, które mają wykonywać, to taka firma długo nie przetrwa. Będzie niestety dryfować aż ktoś inny ją połknie. Ja doświadczam już tego obecnie, doświadczałem już od kilku lat, że ci ludzie są niezmiernie ważni. Jak spowodować, żeby ci ludzie chcieli w ogóle z nami pracować, byli ambitni, kompetentni? Kolejne wyzwanie. Tych wyzwań w związku z pracą ludzi jest niesamowita ilość. Tu znowu wchodzi rola lidera, który musi się w tym środowisku dobrze poruszać. Musi wiedzieć, co zrobić, aby ludziom się chciało, i żeby robili to dobrze. Ja sam siebie osobiście stymuluję do tego, żeby być coraz lepszym liderem, żeby stymulować ludzi, a nie im przeszkadzać. Zauważyłem, że niektóre elementy nawet przeszkadzają w rozwoju ludzi i tego, co oni mogą zrobić. Jeśli ja nie będę miał tej świadomości, mogę spowodować, że oni powiedzą: „Jesteś już hamulcowym. Ty się do tego nie nadajesz wynajmiemy kogoś a ty sobie idź do rady nadzorczej”.

A możesz podać przykład takich działań, które według Ciebie mogą przeszkadzać oraz takich, które pomagają skutecznie komunikować się w roli lidera? Które dla Ciebie się sprawdzają? Co robisz na co dzień, co uważasz, że sprawia, że osoba, która jest świeżo przyjęta na drugim końcu Polski do robienia czegoś innego wie jak to robić? Nie mówię o zakresie obowiązków, bardziej o stylu komunikacji, sposobu działania, wizji.

Grzechy liderów

Brak odwagi, brak decyzyjności. To się jedno wiąże z drugim. Widać na tysiącach spotkań, gdzie ludzie razem ze sobą rozmawiają, próbują wypracować decyzję, a decyzja nie zapada, ponieważ jeszcze chcemy to, jeszcze tamto, zbadajmy jeszcze to i tamto. Ludzie chcieliby mieć czarodziejską kulę, żeby ktoś im powiedział: „Tak, to wypali, w to możecie iść”. Tego niestety nie ma. U nas dział finansowy mówi: „A ile wy chcecie zarobić z tego pieniędzy? Jaki będziecie mieli obrót, jak postawicie sobie rowery?” Skąd ja mam to wiedzieć? Gdybym nie był przedsiębiorcą, to bym powiedział, że nie robimy tego, bo nie ma liczb. Oczywiście my możemy sobie te liczby nakreślić szacunkowo, ale one są trochę wróżbą, trochę wyssane z palca. Dział księgowy może się cieszyć z tego, że są jakieś liczby. Potem może się okazać zupełnie coś innego. Przedsiębiorca-lider trochę ryzykuje. Tu wchodzi to, co mówiłem poprzednio, że ryzykuje, ale w bezpiecznym zakresie. Jak, przykładowo, będziemy stawiali rowery, to nie postawimy kilkunastu tysięcy, tylko kilka setek. Żeby w razie czego móc się z tego wycofać. Ten warunek odwrotu, czyli planu A, planu B, planu C jest bardzo potrzebny. Ale ci ludzie źle prowadzeni, hamowani mogą spowodować, że będą się obawiali wyjść na zewnątrz z nowymi usługami. Będą się bali rozwijać, ponieważ będą chcieli zachować ten status quo, który mają. Te obawy są dla mnie groźne, ale jeśli nie ma obaw, to wchodzi coś innego. To, co mówiłem poprzednio, czyli zajęcie się swoimi sprawami i myślenie, że ja wszystko zrobię najlepiej. Taki manager czy lider jest wtedy groźny, ponieważ on nie daje ludziom się rozwijać. Nie daje możliwości popełniania błędów, boi się, żeby oni popełniali te błędy. Robi wszystko sam i jest niewydajny. Słyszymy od takiego managera, że nie miał czasu. Gdyby oddał to innym ludziom, gdyby ten czas poświęcił na pracę z nimi, to ten czas by się znalazł. On go nie może znaleźć, bo robi za dużo rzeczy sam. Nie potrafi delegować, zająć się ludźmi, a być może coś go hamuje. Może to wcale nie jest lider. Może nie chce rozmawiać z tymi ludźmi, bo ma taką naturę. Są różne przyczyny.

To, co powiedziałeś teraz na końcu jest jednym z najczęstszych wyzwań, na które napotykam w roli coacha, mentora, pracując z szefami czy z właścicielami firm. Wydaje mi się, że najczęstszym powodem jest to, że:

a) Tak lubię robić te operacyjne rzeczy, bo dają mi szybki zastrzyk satysfakcji, że oszukuję się, że chciałbym je oddać, ale tak naprawdę będzie mi smutno jak nie będę ich robić.

b) Nie zdecydowałem się zostać tak naprawdę liderem, bo ludzie tak bardzo mnie nie interesują, ale w związku z tym, że rozwijam organizację, to muszę to robić, bo nie ma na mnie miejsca w tej pierwszej linii. Warto, żebym zajął się tymi ludźmi, a tak średnio mnie interesują.

c) Nie umiem ocenić i zaufać ludziom, postawić granic, zdefiniować moich oczekiwań. Mam problemy komunikacyjne, które sprawiają, że ludzie nie dostarczają rzeczy na tym poziomie, na którym chcę. Być może czasem jest to też związane z brakiem cierpliwości do tego, żeby dać im szansę, żeby się tego nauczyli. Bo daję im raz szansę i to nie działa. Wtedy się cofam i robię dalej swoje. To jest niesamowicie trafna obserwacja. Pokrywa się z moimi doświadczeniami. Jest to zabawne dopóty, dopóki się nie zorientujemy, jak niektórym ludziom jest naprawdę trudno przełamać ten schemat. Bo to czasem są nawyki zachowań, które mamy zbudowane. Jak kiedyś prowadziłem sklepik jednoosobowy, to jak tego nie zrobiłem, to nikt tego nie zrobił. Czasem mamy zakorzenione nawyki, ale nasza rzeczywistość już do tego nie przystaje. Mam czasem szefów firm, pracują już 20 lat, zaczynali w roli w sprzedaży, doszli do bycia szefem tej całej organizacji, ale nadal mają wspomnienia, wiedzą, jak lepiej sprzedać, jak lepiej coś zrobić. Wracają do tego siebie. To trochę tak, jakbym się zachowywał tak, jak się zachowywałem w przedszkolu, gdy bawiłem się wiaderkiem z łopatką, bo w tym jestem dobry, bo to już robiłem. Takie mam skojarzenie. Świetne inspiracje dla ludzi, którzy słuchają i borykają się z tym wyzwaniem przekształcenia się w rolę liderów.

Szczególnie na wysokich stanowiskach liderzy, prezesi, managerowie wysokich szczebli mają też taką przypadłość, że nie potrafią spriorytezować swoich decyzji. Jeśli chodzi o podejmowanie decyzji, które są bardzo znaczące dla firmy, to oni albo oddają tę decyzyjność do innych, albo z nią zwlekają, albo zgadzają się na nią w ciemno. Nie za bardzo się na tym znają, nie chce im się nad tym popracować. Wolą się zajmować tematami, które są prostsze. Jak później ktoś przyjdzie z podpisem na jakieś kwiatki, na osobę do sprzątania to oni to znają empirycznie, wiedzą, co ile kosztuje. Mogą się popisać i mają pytania. A jeśli przyjdzie ktoś z podpisem na 1000 samochodów, to jest już problem. Nie jesteśmy w stanie pojąć umysłem, co może się wydarzyć, są różne ryzyka, nie o wszystkich wiemy. Wtedy liderzy mają podejście, że albo podpisują to w ciemno, albo chcą się posłużyć opiniami innych. A inni chcieliby się posłużyć opiniami tego szefa, na którego chcieliby zrzucić odpowiedzialność. W kółko jest przerabiane w firmie, kto poniesie odpowiedzialność. To nie jest proste. Tak jest, że ja za bardzo rzucam się na odpowiedzialność, w czym nieraz mogę wyręczać innych ludzi, ale wiem, że to jest złe i pracuję nad tym. Przychodzą do mnie po prostu, że czegoś nie wiedzą, i żebym im doradził. A tak naprawdę widzę, że chodzi o decyzję. Jak ja podejmę decyzję, to oni już się cieszą. Jeśli oni powiedzą, że została podjęta taka decyzja, gdy coś się wywróci, to powiedzą, że prezes tak chciał.

Na pewno. To jest przeciwskuteczne. Bardzo trudno jest się czasem powstrzymać przed tym zaopiniowaniem. Z drugiej strony, to, co powiedziałeś wcześniej bardzo mi się kojarzy… Przez krótki, ale bardzo burzliwy okres, pracowałem jako szef marketingu w tajwańskiej firmie produkującej notebooki. To, czego się tam nauczyłem. Jest nawet taka książka „QBQ!” (question behind question), czyli to, co można obrócić w 5 razy dlaczego. A mianowicie to, że po prostu potrafili każdą jedną rzecz kwestionować. Ja to odbierałem jako kwestionowanie, było to po prostu zadawanie pytań do bólu. Mam znajomych, którzy pracują w azjatyckich organizacjach, tam jest ta kultur zadawania pytania, nie z pomysłem rozwiązania, tylko upewnianie się, czy na pewno ten proces myślowy został przeprowadzony w sposób sensowny. Myślę, że wbrew pozorom jest to bardzo dobra metoda. Z jednej strony jako lider mogę zweryfikować jakość i jasność myślenia osoby, której daję prawo do podejmowania decyzji. Z drugiej strony nie podejmuję za nią decyzji. Choć z perspektywy tej osoby pytanej, szczególnie w naszej kulturze, kiedy ja to od razu odbierałem, że ktoś uważa, że jestem idiotą i dlatego zadaje mi te pytania. Czyli takie nieefektywne wzorce emocjonalne się we mnie wyzwalały. Prawda jest taka, że to była świetna metoda do tego, żeby uczyć mnie dobrego modelu myślenia bez kwestionowania bezpośrednio, żebym ja podejmował lepsze decyzje. Bez zabierania mi tej decyzji do tego, żeby ktoś ją podejmował za mnie. Z tej pracy wyciągnąłem dużą lekcję w kontekście tego też, jak pracować z innymi, kiedy korci mnie, żeby dać rozwiązanie, a ja mówię: „Może zadam jeszcze jedno pytanie”. Bo może ktoś będzie miał jeszcze lepszą odpowiedź na to pytanie niż to, co siedzi mi w głowie. Po to zatrudniam ludzi, którzy są ode mnie lepsi w jakimś obszarze, żeby oni odpowiedzieli lepiej niż ja. Takie mam refleksje a propos tego, co powiedziałeś. To jest bardzo inspirujące.

Od razu mi się przypomina taka strategia, którą stosują osoby starsze. 2-3 razy pytają się o to samo. Oni często wiedzą, że po jakimś czasie zadawania takiego pytania odpowiedź nagle się zmienia. Dlaczego? Dlatego, że ktoś po którymś pytaniu zaczyna się rzeczywiście zastanawiać nad nim, a nie odpowiadać z automatu.

To prawda. Chciałem przeskoczyć trochę w czasie do przeszłości. Powiedziałeś, że biznes ten, jak zrozumiałem między wierszami, stawiałeś trochę na zgliszczach nieudanego projektu, który jeszcze Cię obciążył finansowo, zbudował jakieś zobowiązania. Dobrze zrozumiałem? Jak dzisiaj oceniasz tamtą lekcję, którą wyniosłeś z tego doświadczenia? Zrobiłeś coś spektakularnego, wyprostowałeś to, co niewyprostowane, zbudowałeś coś, co funkcjonuje. Realizujesz swoją kreatywną wizję jako lider, jako twórca biznesu, jako artysta biznesowy. To przedsięwzięcie działa. Przeszłość jest przeszłością. Nie zależy mi na rozdrapywaniu tego, co było. Bardziej jestem ciekaw, jak to wpłynęło na Twój model działania, podejmowania decyzji. Czy to w jakiś sposób sprawia, że jesteś bardziej konserwatywny w działaniu, czy wręcz przeciwnie? Jak ta przeszłość i te trudne doświadczenia dzisiaj procentują?

Myślę, że to zależy od osobowości ludzi. Znam wielu ludzi, którzy, jak im opowiedziałem, co się u mnie stało, to nie podjęliby się więcej żadnego biznesu. A dla mnie to zadziałało w odwrotnym kierunku. Jeśli kilka biznesów mi padło i sobie z nimi nie poradziłem, to ja jako osoba trochę przekorna dostałem dodatkowej motywacji. Trzeba coś zrobić. Ta moja mentalność, taktyka nie sprawdziły się totalnie na giełdzie. Dlaczego? Ponieważ byłem tak uparty, że to osiągnę, zrealizuję swój cel, że zupełnie zignorowałem to, że mogę się pomylić. To spowodowało, że szedłem często na całość. Bawiłem się w kontrakty terminowe na WIG20. Tam jest ryzyko razy 10. Dopiero to musiało mi uświadomić, że czynnik zewnętrzny jednak ma wpływ. Ale w zderzeniu z tym, że ja się nie poddaję ten czynnik zewnętrzny miał niebagatelny wpływ, co spowodowało, że widziałem, że tracę kasę, środki topnieją. Ale nie mogłem się poddać. Finałowo wyszedłem z biura maklerskiego z końcówką -3 zł na koncie. Gdzie na początku zarabiałem naprawdę dobre pieniądze, mogłem z tego wyżywić innych ludzi, którzy mi dawali swoje środki, bym inwestował. Tu wyszło bardzo fajnie, dopóki nie przesadziłem i nie wydawało mi się, że jestem już w tym najlepszy. To jest zguba. Teraz to doświadczenie bardzo dobrze sprzyja w tym, żebym nie ryzykował za bardzo. Gdybym nie miał tego doświadczenia z giełdą, bym wymyślił, że stawiamy car-sharing, na początku chciałem postawić 1002 samochody. Taka duża ilość mogłaby spowodować, że byśmy musieli od razu na początku zawinąć ten interes, nie przetrwalibyśmy 5 lat. Stopniowe ryzyko jest lepsze. Musiałem się tego nauczyć. Te wszystkie doświadczenia z tymi firmami, które wcześniej nie poszły, są we mnie, stworzyły we mnie taką tożsamość, gdzie wiem o tych porażkach, co może zadziałać na mnie, jaki dać mi wpływ, a co nie. Wiem już, że myślenie, że jeśli coś raz nie wyjdzie, to potem na pewno już będę potrafił to robić – nie do końca… Jestem bardziej ostrożny. Nie oznacza to, że nie ryzykuję. Domieszka ryzyka jest we mnie cały czas, tylko ona jest mniejsza i chcę ryzykować, ale bardziej rozsądnie.

A jaką jedną rzecz zrobiłeś inaczej w tym biznesie, w którym teraz tutaj siedzimy, w biurze, i który prosperuje, w stosunku do tych rzeczy, które być może w sposób powtarzalny, zrobiłeś w tych wcześniejszych firmach, i z tego powodu one nie zafunkcjonowały?

Z każdym razem to są hipotezy. Stawiamy hipotezy i później je realizujemy. Sprawdzamy, czy działają, czy się sprawdzają. Nie mam jednego patentu na to, czy to będzie działało, a tamto nie. To są warunki biznesowe. Czy ktoś, na przykład, nam gwarantował, że idąc do 250 miast, ponosząc tego koszty, będziemy lepiej wychodzić na tym? Nie. Ale zrobiliśmy to. Mieliśmy taką hipotezę i wydawało nam się, że to zadziała. To nie zadziałało, ale wywarło inny skutek, którego nie przewidzieli: że to nam da wiedzę, które miasta działają, a które nie. W tych, w których nie działamy dobrze, możemy zakończyć interes i przerzucić samochody tam, gdzie jeżdżą one lepiej. Tak jest we wszystkich sprawach. Tak samo jest w ludziach. Można dać ludziom różnego typu rzeczy do zrobienia i sprawdzać, nadzorować, czy im to wychodzi, czy nie. Jeśli nie jesteśmy w stanie nic z nimi zrobić, to trzeba niestety się rozstać. Tu też są inne kwestie odnośnie tych rozstań, bo tu też mam bardzo dużo różnych doświadczeń. Nieraz jest ciężko, wchodzą emocje, wyrzuty sumienia. Wiem, że w wielu liderach jest taka skłonność do trzymania ludzi, którzy już dawno powinni być zwolnieni albo pójść sobie swoją drogą, ale nie wiadomo z jakich względów tego nie robią.

Na to jest parę dobrych wyjść, żeby sobie z tym poradzić. Zazwyczaj, z mojego doświadczenia, dlaczego tego nie robią? Jest to czasem przywiązanie emocjonalne, a czasem częściowe poczucie odpowiedzialności za los tych osób, które może mieć 2 wymiary. Pierwszy wymiar jest taki, że nie mam czarno na białym 100% przekonania, czy rzeczywiście powinienem zrezygnować ze współpracy z tą osobą, bo chciałbym mieć taki obiektywny probierz tego, czy ta osoba się kwalifikuje czy nie. Wtedy to, co naprawdę pomaga, nawet na tym późnym etapie, uruchomienie jakiegoś klarownego modelu pomiaru, który pozwoli nam w sposób obiektywny wyrobić sobie lepsze samopoczucie do tego, żeby poczuć, że to nie działało, i żeby to była klarowna argumentacja dla tej osoby, z którą się żegnamy. Druga rzecz jest taka, że czasem mamy takie przekonanie, że to będzie koniec świata dla tej osoby. Że to będzie przekreślało jej życie z perspektywy finansowej, zawodowej, kariery. Z mojego doświadczenia, w większości przypadków, kiedy mam tę przestrzeń do tego, by porozmawiać, po ludzku przedstawić, jakie rzeczy nie funkcjonują i dlaczego, to tak naprawdę w trosce o drugą osobę jesteśmy w stanie wykreować dla niej nową, lepszą rzeczywistość, w której ona się lepiej odnajdzie. Jak wspominam moich pracowników sprzed kilkunastu lat, jak prowadziłem agencję marketingową, będąc tragicznym szefem… Myślę, że dużo musiałem się nauczyć przez te moje doświadczenia, ówczesny brak wyczucia. Wspominam te rozstania, które były czasem robione w głupi sposób. Jedna rzecz, która mnie trzyma w nadal pozytywnym nastawieniu co do tego, to że te osoby, z którymi wtedy zakończyłem współpracę, dzisiaj w zdecydowanej większości, a prawdopodobnie 100%, są w lepszym miejscu w życiu, niż gdybym je wtedy pozostawił. To ich zastymulowało do rozwoju, pozwoliło im wyjść z punktu, że już zawsze będą np. asystentką zarządu, bo może jest inna rola. Jedna osoba dziś pracuje w jakiejś fundacji, zajmuje się końmi i widocznie to było to miejsce. Dlaczego miałaby pracować dalej w biznesie, gdzie jest presja, deadliny, pieniądze i inne rzeczy, które nie były dla tej osoby interesujące. Czasem trzeba komuś pomóc tę decyzję podjąć. Mam kilka takich refleksji, które niektórym ułatwiają podjęcie tej decyzji. Oczywiście na każdy pozytywny przykład zdarzają się takie negatywne. Ale zgadzam się też, że czasem mówiłeś o podejmowaniu decyzji, że czasem szefowie nie podejmują decyzji, unikają tego. Wydaje mi się, że zła decyzja jest zawsze lepsza niż brak decyzji. Nie ma niczego gorszego niż brak decyzji, niż rzeczy, które gniją. Jest w tym jakaś toksyczna energia, w decyzji jest siła. Zawsze jest jakaś wartość.

Osobowość ratownika

Ktoś kiedyś powiedział, że na zwolnienie nigdy nie jest za wcześnie. Ale to, co zauważyłeś na początku, że często przyczyną tego, że nie zwalniamy jest uzależnienie emocjonalne nas samych. Ja wiem, że są przedsiębiorcy, liderzy, managerowie. Na moim przykładzie mogę powiedzieć, że ja mam osobowość ratownika. Wkręcam się w takie układy, gdzie są osoby, które czegoś nie dowożą, są nie takie. Ale moja osobowość ratownika powoduje, że ja się z tym czuję dobrze, uważam, że ja tę osobę ratuję, chronię. Potrzebuję takich osób, które dają mi poczucie, że jestem ratownikiem, a nie tylko sami najlepsi wokół mnie, ale to jest błędne. Mając tego świadomość, staram się już nie popełniać takich błędów.

Świetne jest to, że o tym mówisz. Jest też inspiracja do podzielenia się moim osobistym doświadczeniem. Ja miałem taką tendencję przede wszystkim w życiu prywatnym. Przepracowałem to na terapii. Wydaje mi się, że było to połączenie bardzo dobrej, skutecznej terapii, w którą byłem zaangażowany z ekstremalnym doświadczeniem, które mi przyniosło ratowanie w kontakcie z osobą… To jest czasem tak, że chcemy kogoś ratować, wyskakujemy, żeby kogoś wyłowić z tego morza, ale ta osoba waży 450 kg, jest betonową obejmą, która nas obejmuje i za chwilę razem budzimy się na dnie. Może trochę przerysowuję tę sytuację, ale to był dla mnie taki wake-up call, połączenie ekstremalnego doświadczenia nieefektywnego ratownictwa, które mnie tyle kosztowało, że już się wewnętrznie wkurzyłem. To już nie był moment, że fajnie, bawimy się w ratowanie, budujemy sobie ego poprzez to, że jesteśmy ważni, żeby wspierać innych. To jest szczęśliwy przykład tego, że można się z tego wyleczyć. To się gdzieś złamało. To było już ponad 10 lat temu, ale to mi pomogło wyjść z tego. Z tamtego momentu wyciągnąłem 1 refleksję: jaki człowiek jest, każdy widzi. Dzisiaj tu i teraz możemy sobie wyobrażać, że ten człowiek może być lepszy, ale w praktyce, w większości relacji, w momencie, kiedy go poznajemy jest to najlepsza wersja tej osoby. Potem będzie w pewnych aspektach gorzej. Ludzie się rozwijają, ale nie transformują się o 180° i nasza nadzieja, żeby ten potencjał wydobyć, to jest ślepa uliczka. To mówię ja, chociaż pracuję z ludźmi nad ich zmianą. Częścią mojej pracy jest wiara w to, że ludzie się zmieniają. Obserwuję, że zmieniają się, ale w ekstremalnych przypadkach, pod ekstremalną presją motywacji i wymagana jest do tego żelazna dyscyplina. W większości będzie tak, jak jest albo gorzej. Można sobie zrobić zdjęcie tej osoby i zapytać, czy potrzebne mi to czy nie. Takie mam refleksje a propos tego, co powiedziałeś.

Przerabiam te rzeczy na okrągło i wiem, że uzależnienie emocjonalne może być bardzo męczące. Jak już kiedyś mi opowiedziano o osobach w rodzinach uzależnionych od alkoholików, dotarło do mnie, że może coś takiego działać. Z zewnątrz widzimy: dlaczego ta osoba funkcjonuje z tą drugą osobą? Przecież jej się dzieje krzywda, a ona nawet nie wie, że jest od tego uzależniona. Potrzebuje tych emocji, nawet negatywnych.

Tak. I potem odtwarzanie tych wzorców w innych relacjach w życiu jest smutne. Ważne, żeby o tym mówić. Wydaje mi się, że w wielu kręgach, w kontekście liderów funkcjonuje udawanie pewnego rodzaju spiżowości, nieomylności, kreowanie wizerunku człowieka, który ma rację. Lubimy mieć rację, ale jest to kompletnie nieefektywne. Jest fajne badanie Google People Lab. Są ciekawe wyniki, które pokazują właśnie to, jacy founderzy są najbardziej efektywni. Najbardziej efektywni są ci founderzy, którzy nigdy nie mają pełnego zaufania co do swojej wiedzy, wątpią i się rozwijają. Poczucie pełnej nieomylności w statystyce sprawia, że jest to zamknięcie na świat zewnętrzny, na wpływ nowej wiedzy, inspirację. To blokuje relacje z ludźmi, chociaż nadal czasem jest tak, że razem z pewnym tytułem, rolą niektórzy próbują się ulokować na jakimś firmamencie.

Zatrudnianie lepszych od siebie

Dlatego później mamy takie działania wśród managerów, jak zatrudnianie ludzi, którzy nie mogą nam zagrozić. Nie mogą nam zagrozić ludzie, którzy są mniej kompetentni, których możemy w jakiś sposób zmanipulować, gdzie widzimy, że mamy nad nimi władzę. Ja już od wielu lat mam świadomość, w zasadzie dałem sobie to jako challange, że potrzebuję zatrudnić osoby, które są lepsze ode mnie. Będę ich scalał i podkręcał ich, żeby lepiej realizowali swoje zadania. Gdybym miał zatrudnić ludzi tylko dlatego, bo ja wiem lepiej, będę im dawał zadania, to jest ślepa droga.

Nie wyobrażam sobie tego, bo tylko bym się irytował mając poczucie, że stoję przed ścianą, która nigdy się nie otworzy. To jest strasznie smutny scenariusz. Po co tak pracować, ale w wielu sytuacjach można tak sobie ułożyć życie i to jest kwestia wartości, priorytetów.

Można, ale ja osobiście się tego wystrzegam. Nie chcę sytuacji, gdzie mam firmę, typu firma państwowa, gdzie osoby chcą mieć stanowisko, ale nie za bardzo chcą mieć ludzi, który są lepsi od nich. Bo jest obawa, że ich wygryzą.

Skąd czerpiesz inspiracje do rozwoju? Mówiłeś o doświadczeniach. Oczywiście praktyka, eksperymenty na żywym organizmie biznesu. Wspomniałeś też o biografiach. Może jakaś biografia przychodzi Ci do głowy jako taka, którą warto przeczytać? Może są jakieś inne źródła, które budują Ciebie i poszerzają Ci horyzonty?

Jakieś 15 lat temu czytałem biografię Elona Muska. Podobała mi się ona, inspirowało mnie to. Teraz już nie. Zrobił się tak popularny. Z moją przekorą, im bardziej jest on popularny, tym ja się nim mniej interesuję. Tak samo jak widzę na wszystkich plakatach Roberta Lewandowskiego, to nie chcę się nim interesować. Wszyscy już dali mu tyle uznania, że jest tego za dużo. Warto poczytać o wszystkich, którzy zaznaczyli się w naszym życiu. Ostatnio wchodzę sobie na YouTube. Jeśli interesuje mnie jakaś osoba i jest ona w miarę znacząca, to zawsze są jakieś filmiki z tą osobą. Można sobie wtedy poeksplorować, co chcemy wyjąć z tej tożsamości. Zachęcam do tego. Książki oczywiście też jak najbardziej. Ta pierwsza książka Elona Muska, biografia, która została napisana trochę wbrew niemu, on się nie do końca zgadzał z tym i trochę go zmanipulowano, biorąc go na wywiady. W książce przedstawiono według niego te fakty, których on nie chciał, żeby tak przedstawiono. To wszystko dodawało takiego smaczku i świetnie się to czytało.

Czy jest jakaś jedna prawda o biznesie, która uważasz, że rzeczywiście się sprawdza? Albo może jest jakaś prawda, która jest powtarzana przez wszystkich, coś, co ludzie mówią, jak biznes działa, ale uważasz, że to jest kompletna bzdura?

Żeby zarabiać, trzeba trzy razy stracić

To jest trudne pytanie, bo nie ma takich prawd. Taką podstawową prawdą, która mi przychodzi dla ludzi, którzy chcą zakładać biznesy jest to, co się mówi często w kręgach żydowskich: że najpierw trzeba 3 razy stracić, żeby zacząć zarabiać. Przeszedłem przez tę drogę. Jestem zadowolony, mam nadzieję, że już jestem za tymi trzema porażkami, które teraz pozwalają mi robić biznes bezpiecznie. Powinniśmy mieć świadomość, że jeśli coś nam przyjdzie do głowy i chcemy z tym robić biznes, to niektórzy ludzie porywają się z motyką na słońce. Później wychodzą z tego poparzeni, poturbowani, a to nie jest ta droga. Z im wyższego konia się spadnie, tym później trudniej na niego wejść. Doradzałbym w biznesie taki Kaizen, sprawdzamy jak to działa, podejmujemy kolejne kroki. Nawet dziecko, które przywoływane jest czasem w podcastach. Dziecko od razu nie biega. Najpierw stawia drobne kroczki, wie, że prawdopodobnie się wywróci. Nie może od razu biec, bo by się szybciej wywróciło. W biznesie to jest ta cienka granica pomiędzy bezpieczeństwem a ryzykowaniem. Jak tę granicę odnaleźć? To jest właśnie intuicja lidera, kompetencja lidera. Przywołam tutaj tę metaforę, że jeśli za bardzo naciągniemy strunę w gitarze, to może ona pęknąć. Jeśli nie naciągniemy jej odpowiednio, nie wyda z siebie odpowiedniego dźwięku. To samo jest w biznesie. Trzeba to wszystko wypośrodkować. Mam na myśli ludzi i podejście do nich. Możemy ich przestymulować albo totalnie zahamować, albo puścić samopas wszystkich. Mogłoby się nam wydawać, że oni załatwią za nas temat i to też nie zadziała.

Nie jest to wcale proste. A czy widzisz, że Twoje podejście do biznesu w jakiś sposób ewoluuje wraz z wiekiem? Czy to ma wpływ na sposób, w jaki prowadzisz biznes? Czy myślisz, że jest niezależne?

Ja ewoluuję razem z biznesem i na odwrót. Dobrze jest mi w tej relacji, ponieważ dostaję kopa motywacyjnego. Jak widzę, że firma rozwija się coraz bardziej, to jeśli ja nie będę robił tego razem z firmą, to stanę. A jak stanę, to ktoś mi powie: out! Mimo tego, że to jest moja firma. Z drugiej strony, jeśli ja będę hamulcowym, nie będę się rozwijał z firmą, to może ona przestać zarabiać. Wiedząc o tym, gdybym był hamulcowym, wolałbym postawić kogoś innego, bardziej kompetentnego, na moje miejsce. Kogoś kto będzie sobie dawał radę bardziej ode mnie. Widząc to chcę, ale z drugiej strony wiem, że nie mam wyboru. Muszę się rozwijać, firma ciągnie mnie trochę za uszy do góry. Mi się to podoba. To jest taki challange, który powoduje, że ja staję się głodny wiedzy, kompetencji. Jak jest coraz wyższy pułap, to wiem, że te kompetencje, które miałem kiedyś, już nie działają. Muszę je nawet odrzucić. Tak jak lecąc balonem odrzucamy niektóre worki z piaskiem, bo one są już niepotrzebne, a wręcz nas hamują. Tu jest wiele takich rzeczy, które muszę wyrzucić, a inne wziąć do siebie. Cały czas staram się to robić. Spotykam się z różnymi osobami, coachami, psychologami biznesu, nawet z filozofami. Aby posiąść tę całą wiedzę, która może mi pomóc być na równi z firmą. Ja się z nią trochę ścigam. To jest coś w rodzaju rywalizacji. Wiem, że jeśli ja przegram wyścig, to pójdę wypoczywać z drinkiem na plaży, a to jest dla mnie najgorsze, co może być. Wtedy już nie ma zmienności, a ja nie lubię stabilizacji.

Musiałbyś sobie wtedy znaleźć nowe hobby albo może Twoja kariera muzyczna by rozkwitła.

Tak, to na pewno. Wtedy by się znalazł czas. Ale na razie walczę, bo wiem, że tu mogę zrobić dużo więcej i dopóki będę miał tę świadomość, to będę walczył.

W jaki sposób zarządzasz emocjami, napięciem, stresem w życiu, żeby pozostawać wyważonym, w dobrej formie, w kontekście prowadzenia biznesu, podejmowania decyzji, wyzwań? Czy są jakieś praktyki, które się dla Ciebie sprawdzają?

Samoświadomość lidera

Zgłębiam stoicyzm, polecam. Też mindfulness, świadomość tego, co się dzieje wkoło nas. To jest niesłychanie ważne, że lider powinien mieć bardzo duże poczucie świadomości. Wszystko to, co robi lider: jak się wysławia, ubiera jest obserwowane i komentowane, kopiowane przez innych. Ja się wiele razy zdziwiłem, jak pozorne drobiazgi, których nawet nie zauważałem, później gdzieś odbiły się jakimś echem, ludzie to komentowali, może miało to nawet jakiś wpływ na ich decyzje. Wiem, że świadomość lidera jest niezmiernie ważna, by obserwować samego siebie. Czy się podobamy samym sobie czy nie. To, co mówimy, jak się ubieramy, zachowujemy, jakie decyzje podejmujemy. Ta świadomość jest na pierwszym miejscu, jakbym miał wybrać, co powinien robić lider. Non stop się obserwować, czy mu się to podoba czy nie. Jeśli tego nie ma, to jedziemy na tzw. automacie. Ten automat to są emocje. Jak pojedziemy na emocjach, możemy źle potraktować jakieś osoby, powiedzieć coś, czego żałujemy. Emocje w biznesie są potrzebne do stymulowania, motywowania wtedy, kiedy jest jakiś power speech, kiedy potrzebujemy coś ludziom przekazać. Natomiast emocje w ciągu naszego całodniowego działania, kiedy napotykają nas różne historie, przychodzą do nas różne osoby z problemami, pojawiają się pożary. Jeśli nie jesteśmy świadomi tego, jak działamy, to wchodzą emocje i jesteśmy nieefektywni.

Poruszyłeś bardzo fajny element, o którym często dyskutuję. Jestem ciekaw, jak Ty to zinterpretujesz. Czy widzisz tu jakiś dysonans, bo oczywiście jest to tak bardzo w punkt, że nawet trudno mi coś dopowiedzieć. Mogę tylko powiedzieć, że widuję liderów, też tych, z którymi pracuję, w akcji. Potem mam przyjemność czasem móc dać im feedback, a propos tego, co powiedzieli, czego nie zauważają, ze względu na działanie na tym autopilocie. A jakie to może przynosić efekty. Jakieś dziwne słowo, komentarz, przekonanie, które wychodzi z nich między wierszami, które jest potem kopiowane przez wszystkich tych ludzi, którzy tego słuchają, bo ich niepisany formalny i nieformalny autorytet jest ogromny. Kiedy daję taki komentarz, to pierwsza reakcja, można powiedzieć obronna, jest taka: „Ale ja chcę być autentyczny”. Jak w takim razie rozumieć słowo „autentyczny”, ale jednocześnie mieć świadomość panowania nad tym, jaką moc mają nasze słowa i zachowania.

Świadomość nie wyklucza autentyzmu, od razu powiem. Miałem wiele pytań, nawet do siebie: co z emocjami? Czy mam stać się robotem bez emocji? Nie! Te emocje są nam potrzebne, ale jeśli nakładamy na nie element świadomości, to możemy dokonać wyboru: czy chcemy wchodzić w te emocje czy nie. A jak zapali nam się światełko świadomości, to wtedy od razu negatywne emocje przygaszą się. Wystarczy, żeby to światełko się włączyło. Później dać sobie pozwolenie na to, żebyśmy zdecydowali, czy chcemy syknąć, kogoś ukłuć, podszczypać. Świadomość nam odpowie. Bardzo ważne jest włączenie jej. Nie jest to łatwe. Jeśli już zapakujemy się w emocje, to często świadomość jest tak głęboko schowana, że nie mamy szansy, żeby się do niej dokopać i odkryć, że jesteśmy w emocjach. Ją trzeba ćwiczyć. A im bardziej ją ćwiczymy, tym częściej będziemy mogli zobaczyć siebie: „Zaraz, zaraz, jestem za bardzo w emocjach. Zacząłem krzyczeć, szybko mówić, ręce mi drżą”. Każdy ma różnego typu zjawiska w swoim ciele, które może rozpoznać. Jeżeli uczymy się rozpoznać, że jesteśmy za bardzo w emocjach, to włącza się świadomość. Przychodzi nam na ratunek. Jak tylko ją włączymy, to negatywne emocje, stan w którym nie chcemy być szybko znikną.

Można sobie zadać pytanie, czy to, co teraz mnie emocjonuje, będzie miało jakiekolwiek znaczenie za tydzień, miesiąc, rok od teraz. To jest kwestia faktycznie poczucia korzystania z mindfulness, medytacji, innych narzędzie, które pozwalają nam złapać odrobinę powietrza pomiędzy akcją, która dzieje się w nas a naszą reakcją, nad którą mamy kontrolę.

I to pytanie, o którym powiedziałeś, może jest dobre, ale ono jest tak poważne, że z reguły sobie go nie zadajemy. A nawet jak sobie będziemy go zadawać co jakiś czas, to później nam się znudzi. Miałbym tutaj inną radę. Obserwacja samego siebie. To wystarczy. Nie nakładać sobie na to żadnych wzorów, pytań do siebie. Zwizualizować sobie siebie, że stoimy obok siebie i patrzymy się na siebie, jak się zachowujemy. Tylko obserwacja czyni cuda.

Maciej zbliżyliśmy się do końca naszej rozmowy, nie chciałbym zabrać zbyt wiele Twojego czasu pomimo mojego wielkiego apetytu na Twój czas. Zostawiam Tobie przestrzeń do tego, żebyś na koniec powiedział o tym, o co Cię nie zapytałem, a jest to ważne. Warto, żeby to dopowiedzieć.

Grywalizacja w budowaniu nawyków

Mógłbym opowiedzieć o nawykach. Zauważyłem, że one robią bardzo dobrą robotę w naszym życiu. Wymyśliłem sobie taką grywalizację z samym sobą. Ustaliłem sobie ileś nawyków, które chcę pielęgnować i rozwijać w ciągu jednego dnia. Do tego dopasowałem sobie punktację i na koniec dnia spisuję te punkty, w zależności od tego, czy nawyk został wykonany czy nie. Później mam do tego wykresy tygodniowe, miesięczne, mam nadzieję, że będą też roczne, bo zacząłem to robić od kwietnia. Widzę, że raz idzie mi gorzej, raz lepiej. Dla mnie jest ważne to, że chcę być lepszy od siebie z wczoraj, z przeszłości. Nie chcę patrzyć się na kogoś innego, kto być może zdobył coś, co ja chcę, to porównanie nie działa i wiem o tym dobrze. Najlepiej skupić się na samym sobie. Jak staram się być lepszy od siebie z przeszłości, widzę czy idę w dobrym kierunku i mogę się tym stymulować pozytywnie. Widzę, że to działa. Wiele elementów, które wpisałem sobie do tych nawyków, zaskoczyło. Jest oczywiście wiele, które nie działają i tam sobie podnoszę punktację, żeby mieć możliwość generowania lepszych efektów. Cieszę się, że mogę tę grywalizację przeprowadzać ze sobą. Polecam. To nie jest łatwe. Jest to dla ludzi, którzy potrafią sami siebie challengować. Momentami się na to wkurzam, ale daje to niesamowicie dobre efekty.

Bardzo ciekawe! Możesz podać przykłady takich nawyków, które śledzisz?

Medytacja – ustalam sobie w ciągu dnia, powiedzmy, 5 minut i odpowiednią ilość punktów. Oddychanie – razem z aplikacją, która jest do oddychania. Też sobie ustalam jakiś czas. Spacer. Ile kroków wykonam na spacerze. Są tam oczywiście inne rzeczy, jest ich aż 40. Nie robię wszystkich w ciągu 1 dnia, tylko w zależności od tego, jaką mam ochotę, ale później punktacja mówi sama za siebie. Te rzeczy dotyczą też pracy, ale też moich prywatnych niedociągnięć, które chcę rozwijać. Widzę, że to u mnie działa. Polecam wszystkim, tylko trzeba ustalić sobie odpowiednią punktację.

Też myślę, że dobrze układać to krok po kroku, metodą Kaizen, bo jeżeli z dnia na dzień chce zmienić się 40 rzeczy, to możemy zostać przytłoczeni. Bardzo ciekawy przykład, bez dwóch zdań. Nigdy tego nie integrowałem w jednej przestrzeni, ale też mam wiele nawyków, które z dbałością śledzę. To buduje fajne poczucie sprawczości, kiedy patrzysz wstecz i widzisz. Uczę się hiszpańskiego. Poza tym, że mam lekcje z nativem, czytam, słucham to korzystam z jakiejś aplikacji do nauki i patrzę, że już prawie 500 dni codziennie uczyłem się tego hiszpańskiego. To buduje wewnętrznie poczucie sprawczości. A to poczucie sprawczości napędza do podejmowania kolejnych wyzwań. To może też fajnie wydźwignąć, kiedy mam jakiś kryzys. Możemy się do tego odwołać i powiedzieć: zobacz, w tej sprawie jest jakieś wyzwanie, ale zobacz ile siły możesz zaczerpnąć z tych aspektów, w których masz tyle punktów.

Dokładnie. Możemy zobaczyć w tym, co osiągnęliśmy, naszą tożsamość. Być z siebie zadowoleni. Ta grywalizacja ma też na celu nagradzanie samego siebie, jak się ma odpowiednią ilość punktów. To człowiekowi dobrze robi, że posuwa się w odpowiednim kierunku, w tym akurat, w którym chce.

Rewelacja. Marzę o tym, żeby dostać Twój wzorzec Excela z Twoimi nawykami. To by było dla mnie bardzo inspirujące, bo przemawia do różnych moich sposobów myślenia o świecie. Bardzo Ci, Maciej, dziękuję za wszystkie te refleksje. Gratuluję budowy tak ciekawej firmy, która nie dość, że ma ciekawą, dużą skalę, to jeszcze wyróżnia się na tle innych. Nie chodzi tu tylko o skuteczny PR, marketing, ale także o innowacyjne spojrzenie. Życzę wspaniałych kolejnych kroków. Czego jeszcze Ci życzyć?

Powiem przekornie. To nie jest ta droga, ponieważ ja nie lubię życzeń. Wolę cele, chociaż niektórzy mówią, że one też nie są odpowiednie, ale życzenia już całkiem. Jeśli już miałbym jakieś przytoczyć, to realizacji celów firmowych, które są na 2030 r. Być może są przesadzone, ale głęboko wierzę, że się spełnią.

Tego Ci życzę. Bardzo dziękuję za Twój czas. Powodzenia!

Dziękuję również.


Chcesz otrzymywać bezpłatnie najciekawsze materiały, które pomogą Ci lepiej prowadzić biznes i optymalnie rozwijać karierę? 

Zapisz się na www.gregalbrecht.io/klub, a co piątek znajdziesz w skrzynce garść inspirujących materiałów ze świata. Dołącz do tysięcy subskrybentów. W razie czego, zawsze możesz wypisać się jednym kliknięciem.

Szukasz wsparcia w prowadzeniu biznesu? Chcesz zostać partnerem podcastu? Poznaj Albrecht&Partners i umów się na rozmowę: www.albrechtpartners.com

Może Cię zainteresować

Komunikacja wewnętrzna – krwioobieg zdrowej organizacji

Czytaj

Jak kryzys weryfikuje misję Twojej firmy? Wzmocnij biznes w kryzysie, odcinek #10

Czytaj

Business Unlimited Newsletter

Zainwestuj 5 minut w tygodniu, by osiągać więcej. Dołącz do tysięcy przedsiębiorców i zarządzających biznesem w społeczności Business Unlimited. Wymieniaj się wiedzą i doświadczeniami. Otrzymuj co tydzień bezpłatne inspiracje i niespodzianki od gości Greg Albrecht Podcast. Dzięki Business Unlimited staniesz się bardziej skutecznym liderem.

A jeśli zmienisz zdanie? Możesz wypisać się jednym kliknięciem!

×