My nie damy rady? – jak kultura bohatera szkodzi firmie

Ambitny szef, dla którego nie ma rzeczy niemożliwych, może być motorem napędowym biznesu. Jest w stanie zarazić zespół energią do działania i sprawić, by tematy szły do przodu.

Niestety kultura bohatera ma swoje ciemne oblicze. Może, w dłuższej perspektywie, doprowadzić do wypalenia zespołu i braku długoterminowych sukcesów.

Jak się przed tym bronić i co zrobić, gdy zaobserwujesz u siebie takie zachowanie?
Posłuchaj odcinka.

Posłuchaj podcastu: My nie damy rady? – jak kultura bohatera szkodzi firmie

Marcin Prokop – szczery wywiad w Greg Albrecht podcast

00:00

00:00

Transkrypcja:

Czy uważasz, że nie ma takich rzeczy, których nie dasz rady zrobić, i znasz kogoś, kto jest takim szefem-bohaterem, albo sam nim jesteś? Który mówi: „Zawsze damy radę”, „Damy radę więcej”. Jeżeli tak, to posłuchaj tego odcinka i dowiedz się jak to może wpłynąć na efekty długofalowe dla Twojej organizacji. Zapraszam!

Cześć! Z tej strony Greg Albrecht. Witam Cię w kolejnym odcinku mojego podcastu. Dzisiaj chciałbym Cię zainteresować tematem kultury bohatera. Jak kultura bohatera i ten sposób prowadzenia biznesu, może przełożyć się w krótkim i długim terminie, na efekty i na kulturę i jakość organizacji. Może zacznę od tego, co to znaczy kultura bohatera. Mam na myśli takiego szefa, który buduje pewnego rodzaju sposób pracy i premiuje taki sposób pracy: „Zawsze damy radę”, „Zróbmy jak najwięcej”, „Na pewno to przyniesie nam wspaniałe efekty”, „Ciśnijmy na maksa, bo uda nam się, jak tylko będziemy się bardzo starać”. To jest taka kultura działania, która na pozór może wydawać się fantastyczna, dlatego, że w krótkim terminie może wygenerować dobre efekty. Natomiast w dłuższej perspektywie może przynosić bardzo dużo zagrożeń, o których chciałbym trochę powiedzieć, żeby część z was, którzy może macie taką tendencję, żeby tak działać, albo macie takiego szefa, na którego możecie wpłynąć – uświadomię o tym, że można pracować inaczej i odnosić większe efekty.

Ponieważ mam trochę doświadczeń z takimi osobami – pracuję z nimi jako coach, mentor. Obserwuję pewien typ takiego szefa–bohatera i jakoś wykrystalizowało mi się właśnie, że to już jest pewnego rodzaju zestaw cech. Widzę jakie są tego efekty, więc chciałbym uprzedzić wszystkich, którzy w tym modelu też działają – przed tym, żeby się zastanowili czy to im służy, i czy to im się przyda w długim terminie.

Kim jest szef-bohater?

Taki szef-bohater, zakładam, że ma takie podejście. Niezależnie czy jest właścicielem firmy, a jego napęd pochodzi od zleceń od klientów, czy jest managerem i ma swoich własnych szefów wewnątrz organizacji, albo w międzynarodowej organizacji – i w związku z tym, do kogoś raportuje. W każdym razie, jest jakaś grupa interesariuszy, przed którą ten szef chce się wykazać, że on zawsze da radę, wszystko załatwi i nie ma żadnych ograniczeń, które by go powstrzymywały przed tym, żeby wziąć na siebie więcej zadań. Taki szef oczywiście w krótkim terminie, poprzez to, że pokazuje, że: „Jesteśmy w stanie zrobić więcej”, „Nie stawiamy żadnych granic”, „Zrobimy w zasadzie wszystko z czym do nas przyjdziecie”, „Powinniśmy cały czas cisnąć do przodu, rosnąć za wszelką cenę”. I sam też bardzo często angażuje się w to, żeby pewne rzeczy przepychać, w krótkim terminie i może w średnim – osiąga ogromne sukcesy. No bo kto narzekałby na takiego człowieka, jako dostawcę, czy własnego pracownika, który powie: „No, jestem w stanie zrobić wszystko. Nie ma dla mnie żadnych ograniczeń. Będę pracował w dzień i w nocy. O północy. Tylko po to, żeby dowieść wszelkie rezultaty.” Rzadko ktoś świadomie powie: „Hej! To nie jest dobry pomysł. Może warto się zastanowić nad tym, żeby w ten sposób nie pracować.” Ale uważam, że jeżeli Ty masz takie osoby w zespole, to Twoją odpowiedzialnością jest – zmieniając trochę perspektywę – takim osobom pokazywać ich sposób pracy. Dlatego, że implikacje długoterminowe tego sposobu działania, mogą być okropne.

Konsekwencje

Podam przykład, co się może wydarzyć.

Mam takie obserwacje, z rzeczywistych organizacji. Po pierwsze taki szef, który mówi: „Damy radę.”, często ma tendencję do tego, żeby samodzielnie brać też dużo na siebie, bo nie tylko obdziela innych hojnie zadaniami, ale i sam bardzo chętnie wchodzi w rolę tego lidera projektów. I próbuje samemu dostarczać bardzo dużo. Jest z tego bardzo dumny, że tak dużo jest w stanie zrobić. Co z tego wynika? Po pierwsze, że często słabo deleguje, bo chce mieć pełną kontrolę nad tymi rezultatami. Chce udowodnić, że wszystko można zrobić dobrze. Obawia się przekazywać tematy do zespołów, więc ogranicza możliwość rozwoju tych osób. 

Druga kwestia jest taka, że ponieważ nie selekcjonuje czasem zadań, nie priorytetyzuje ich na etapie dostarczania do zespołów. Czyli krótko mówiąc – bierze wszystkie problemy, które zdiagnozował, i wszystkie projekty, które zdiagnozował i stara się je wszystkie wdrożyć na raz, równocześnie, bo uważa, że: „Wszyscy damy radę.”, „Ja dam radę. Ja dam radę i mój zespół też da radę.” No to dostarcza ludziom więcej pracy, niż są w stanie realnie zrealizować. No i to jest duży kłopot. Dlatego, że uważam, że odpowiedzialnością managera jest nie tylko dorzucanie węgla do pieca, i patrzenie kiedy po prostu ten piec wybuchnie. Czyli dorzucanie pracy ludziom, do momentu, w którym oni nie są w stanie już dalej działać. Tylko też zarządzanie ilością pracy. W sposób świadomy, a nie szukanie, gdzie jest ten limit. 

Dlaczego to jest ważne? Bo oczywiście w krótkim terminie, ci ludzie będą się do tego dopasowywać, i wytworzą się takie dwie grupy. Będzie grupa osób, która będzie miała ten sam archetyp działania. No bo ludzie mają tendencję do kopiowania swojego szefa, naśladowania go w jakiś sposób, więc będą osoby, które będą chciały tego szefa bezpośrednio naśladować. Czyli będą działały tak samo. „Nie ma problemu.”, „Nie stawiam granic.”, „Jestem w stanie zrobić wszystko.”, więc ten szef będzie miał dowód, że ta metoda się sprawdza, bo są tacy ludzie, którzy tak pracują jak on. I ta grupa osób oczywiście będzie w jakiś sposób dociążana. Nie będzie też miała przestrzeni, żeby się rozwijać, bo cały czas będzie poświęcony na realizowanie bieżących zadań. I teraz przez trzy lata, cztery lata – to może działać fantastycznie. Aż nagle dojdzie do tego momentu, że te osoby zaczną się tak samo wypalać. Po pierwsze, będą same przekładały ten sam styl pracy, do wewnątrz organizacji, a po drugie – same uświadomią sobie, że nie da się tak pracować w długim terminie. Żeby po prostu być dostępnym cały czas. Zaczną się zastanawiać, po co to jest. I wtedy już będzie bardzo późno. 

Obok tej grupy osób, które będą się wyrabiać, będzie druga grupa osób, wobec której można, lub nie będzie się wyciągało konsekwencji. Czyli wytworzy się druga część. Będzie grupa osób, które nie będą dawały rady. I teraz – te osoby, które nie będą się wyrabiać, nie będą realizowały wszystkiego, bo nie będą tak sprawne. Albo tych projektów będzie po prostu za dużo – mogą być albo oceniane bardzo surowo i wywalane z organizacji. Albo druga rzecz, która czasem się dzieje. Będą pozostawały w organizacji, ale nie będą rozliczane z zadań. I pojawi się w organizacji taki styl braku odpowiedzialności za zadania. Pojawią się takie dwie grupy. Będzie jedna grupa osób, która będzie czuła się niesprawiedliwie w pewien sposób traktowana, bo będzie wszystko dowodzić, chociaż to jest więcej, niż powinno się dowodzić. I druga grupa osób, które nie będą permanentnie dowozić wszystkiego, bo realnie być może ten pracy jest za dużo. I nie będą w stanie tego ogarnąć. W związku z tym, że nie będą z tego rozliczane, to zrobi się taki precedens do tego, żeby także brak brania odpowiedzialności za wyniki – pojawił się w takiej organizacji. 

I takie przykłady, jak właśnie podałem – widziałem w kilku organizacjach. Gdzie szef zobowiązuje się w stosunku do swoich kluczowych interesariuszy, czy swojego własnego szefa, czy klienta. Czy innego partnera biznesowego, czy inwestora – do tego, że dowiezie coś, co mógłby w jakiś sposób jednak ocenzurować, wyselekcjonować, ustalić priorytety i ograniczyć tę wrzutkę, którą daję do zespołu. Następnie radośnie, razem z zespołem idzie i próbuje realizować rzeczy, do których rzeczywiście realizacji – nie ma wystarczających zasobów. Czyli w ograniczonym zakresie zasobów, wykorzystuje czas swoich ludzi, do realizowania wszystkiego, co tylko przychodzi mu do głowy. Co z tego wynika? Ludzie są przepracowani. Spada jakoś realizacji pracy, bo jeżeli z tym samym poziomem nastawienia pod kątem priorytetów, realizujemy banalne zadania, które nam wpadły skądś. Które oznaczają po prostu drobną poprawę jakiegoś procesu, który nie jest krytyczny i sprawy kluczowe – to jest ogromne ryzyko, że te kluczowe sprawy znajdą się w grupie tych, co się nie wyrabiamy i nie dowieziemy. Równocześnie być może będziemy nakładać ogromny nakład energii i uwagi do tych projektów, które przypadkowo wpadły, ale w ogóle nie są istotne – ale będą akurat realizowane przez zespół, który wszystko dowozi. Będą ważne rzeczy nie realizowane, a te mniej ważne rzeczy – realizowane. Dlaczego? Bo nie ma priorytetyzacji i nie ma zarządzania tym napływem zadań, które wchodzą. Bo mówimy: „Hej! Wszystko damy radę. Jesteśmy wspaniali.”

Co w takim razie może się wydarzyć w konsekwencji? Jak już powiedziałem – wypalenie, nie dowożenie ważnych tematów, bo będą dowożone nieważne tematy. Gdyż wszystko będzie traktowane po równo. Oraz sytuacja, w której też część osób nie będzie dowozić, więc będzie się budowała kultura braku brania odpowiedzialności i wyciągania konsekwencji z osób, które nie dowożą. Na końcu będzie brak przestrzeni na rozwój. Kiedy znajdziesz przestrzeń na rozwój osobisty, inspiracje, poznawanie ludzi, wychodzenie na zewnątrz? Kiedy cały czas masz pełne dowalenie zadaniami z góry. Od swojej organizacji. To jest taka sytuacja, z którą się naprawdę spotykam w organizacjach często. Nie mówię, że to jest najgorszy model zarządzania, jaki widziałem. Są też takie, w których po prostu nic się nie dzieje. Zawsze, jeżeli ktoś mnie zapyta, to będę raczej za tym, żeby robić więcej, niż mniej. Jak się zrobi za mało, no to nic się nie wydarzy. Natomiast jak się robi za dużo, to się przegrzewa tę maszynę. Co w takim razie zrobić?

Uważam, że na poziomie tego szefa–bohatera, który buduje tę kulturę bohaterów – należy spojrzeć w lustro i powiedzieć: „Dlaczego kreuję taką sytuację, w której zawsze obiecujemy, że wszystko dowieziemy?” Często za tym stoi pewien lęk, pewna obawa. Przed tym, że jeżeli tego nie zrobię, to będę źle oceniony przez moich interesariuszy, inwestorów, szefów, klientów. Trzeba zmapować ten lęk i porównać go z lękiem przed tym, co się stanie jeżeli będę dalej działać w ten sposób, w który działam. Czyli, że będę dorzucać za dużo.

Jak rozwiązać ten problem?

Pierwsza kwestia, to jest zrozumieć swój lęk. Zrozumieć te obawy. I znaleźć motywację do tego, żeby wygenerować pewną zmianę. Poprzez uświadomienie sobie, że robię krzywdę sobie i innym poprzez brak priorytetyzacji, i wrzucanie wszystkiego, do jednego worka. Chociaż w krótkim terminie – mówię – mogę mieć super wyniki, co może mnie stymulować do tego, żeby nie zwalniać tempa. Nie zmieniać sposobu pracy – to gwarantuję, że w długim terminie ten biznes może się rozpaść. Jeżeli nie ulegnie transformacji styl pracy. Lub może się po prostu rozpaść dany zespół. Będzie wymagał po prostu przebudowy. W związku z tym, jeżeli już zrozumiesz jako szef, Twój szef, którego zainspirujesz tym – zrozumie, jak dużym kłopotem jest bycie bohaterem. Jakie problemy to generuje, że to wcale nie oznacza lepszych efektów, ale czasem gorsze, i długim terminie jest wyczerpujące dla organizacji. Wtedy ważne jest, żeby wdrożyć konkretną procedurę selekcjonowania. To oczywiście zabrzmi teraz banalnie, ale uwierz mi, lub nie – znam wiele takich organizacji, także i dużych. W których wcale się tego tak bardzo nie selekcjonuje, jak się powinno. I zadałbym sobie pytanie: „Okej. Jeżeli tylko połowa z projektów, które mielibyśmy realizować, w stosunku do tych, które realizujemy w tym momencie, i wszystkich zadań, których się podejmujemy. I tematów, których się podejmujemy – mielibyśmy wyrzucić do śmietnika? To co by zostało?” I bym wrzucił bardzo radykalny model wywalenia połowy rzeczy, których nie zrobimy. Skupił się na mówieniu: „Nie.” I patrzeniu krok po kroku – jak wraz z redukcją tematów, których nie robimy, reaguje organizacja. Może się okaże, że na poziomie tego output-u, w wyniku efektu – nic się nie będzie zmieniało, ale poziom z satysfakcji i komfortu ludzi w pracy, i jakość decyzji – będzie tak naprawdę wyższa. Czyli to będzie takie zwolnienie trochę tempa. Po to, żeby wygenerować większą dźwignię. I wytwarzać lepsze efekty na końcu. 

Do tego chcę Cię też zachęcić, szefie-bohaterze, który być może jesteś zainspirowany tym, że nigdy nie można odpuszczać. Jest też dużo w sferze publicznej, takich archetypów. Tych ludzi, którzy tak bardzo dużo robią i to jest jedyna droga do tego, żeby coś osiągnąć. Ja myślę, że jest też grupa osób, która powinna mieć zupełnie odwrotne porady. Raczej skupić się na tym, żeby wziąć oddech. Wybrać trzy rzeczy, które mam do zrobienia w danym dniu. Wywalić połowę pomysłów, które się pojawiają. Które wydają się super, ale jednak powiedzieć: „Do kosza.” I wyrzucić je do kosza. Na tej podstawie zapewnić sobie, i całej organizacji – dużo lepszą atmosferę działania, i dużo lepszą kulturę pracy. Tego Wam wszystkim życzę.

Podsumowanie

Na koniec mogę polecić takich kilka książek, które rzeczywiście mogą być przydatne w kontekście robienia tej redukcji. To jest np. książka „Jedna rzecz”. Książka „Esencjalista”, którą uważam za świetny tytuł. Do przeczytania w kontekście podejmowania takich wyborów. Myślę, że to byłyby takie dwie główne książki. Jest jeszcze książka Dereka Siversa, „Anything you want.” Bardzo ciekawa. Derek Sivers w niej między innymi opowiada o takiej zasadzie „Hell yeah, or no.” Chyba już kiedyś o tym mówiłem w podcaście. Czyli albo coś jest naprawdę super, naprawdę może zbudować wielką wartość, albo powinniśmy tego nie robić. On wyznaje taką zasadę. Takiej bardzo dużej polaryzacji decyzji. Jeżeli coś nie jest na dziewięć lub dziesięć – nie robimy tego. I gwarantuje, że przy tych pierwszych lękach, być może powinna ta skala być do siedmiu, a nie do ośmiu, dziewięciu, albo nie do dziewięciu, dziesięciu. Z czasem coraz bardziej radykalna redukcja, będzie drogą do tego, i żebyś Ty, jako szef–bohater, odzyskał swój czas, ale żeby i Twój zespół odzyskał czas. I, żeby wszyscy uzyskali z tego lepsze efekty. Czego bardzo Ci życzę. Mam nadzieję, że możesz z tego też skorzystać.

Jeżeli masz jakieś pytania, chcesz popracować nad efektami swojego działania – zawsze możesz do mnie napisać, bo też pomagam właścicielom, szefom firm – działać w kontekście transformacji swojego stylu działania. Jeżeli ten odcinek Cię zaciekawił, to zachęcam. Zasubskrybuj ten podcast, żeby nie przegapić żadnego odcinka. Możesz teraz kliknąć subskrybuj, gdziekolwiek tego słuchasz. Dołącz do mojego klubu. To jest zupełnie bezpłatne na www.gregalbrecht.io/klub. Tam dostaniesz inspiracje, które pomogą Ci lepiej zarządzać firmą. Lepiej pracować, lepiej rozwijać biznes. Dlatego wejdź na www.gregalbrecht.io/klub, i zapisz się. To tyle ode mnie na dziś. Dzięki Ci wielkie. Powodzenia w transformacji i do usłyszenia już za tydzień!

Szukasz indywidualnych konsultacji biznesowych? Napisz do mnie!

Dołącz do Klubu Greg Albrecht Podcast, aby mieć dostęp do ekskluzywnych materiałów, spotkań i wpływ na kształt tego podcastu.

Masz pomysł na temat odcinka? Znasz kogoś, kto powinien być moim gościem? A może chcesz zostać sponsorem podcastu? Napisz: gregalbrechtpodcast [at] gmail.com