My nie damy rady? – jak kultura bohatera szkodzi firmie

Marcin Prokop – szczery wywiad w Greg Albrecht podcast

00:00

00:00

Ambitny szef, dla którego nie ma rzeczy niemożliwych, może być motorem napędowym biznesu. Jest w stanie zarazić zespół energią do działania i sprawić, by tematy szły do przodu. Mogą być też niepożądane konsekwencje.

Spis treści

1. Kogo można nazwać szefem-bohaterem?
2. Konsekwencja kultury bohatera – hamowanie rozwoju
3. Konsekwencja złej oceny możliwość zespołu
4. Niekorzystne podziały w zespole
5. Rozwiązania problemów spowodowanych kultura bohatera
6. Polecana lektura, która ułatwi wyjście z trudnej sytuacji

Niestety kultura bohatera ma swoje ciemne oblicze. Może w dłuższej perspektywie doprowadzić do wypalenia zespołu i braku długoterminowych sukcesów. Jak się przed tym bronić i co zrobić, gdy zaobserwujesz u siebie takie zachowanie? Jak ten sposób prowadzenia biznesu może przełożyć się w krótkim i dłuższym czasie na efekty, na kulturę i jakość organizacji.

Kultura bohatera, czyli…

• Zacznę od tego, co to znaczy kultura bohatera. Mam na myśli szefa, który buduje i premiuje sposób pracy: „Zawsze damy radę”, „Zróbmy jak najwięcej”, „Na pewno to przyniesie wspaniałe efekty”, „Ciśnijmy na maksa”.
• To jest kultura działania, która na pozór wydaje się fantastyczna, ponieważ w krótkim terminie może wygenerować dobre efekty. Natomiast w dłuższej perspektywie może przynosić zagrożenia.
• Od lat pracuję jako coach i mentor. Obserwując osoby będące typem szefa-bohatera, doszedłem do wniosku, że mają one dużo wspólnych cech.

Kim jest szef-bohater?

• Szef-bohater chce się wykazać, że zawsze da radę, wszystko załatwi i nie ma żadnych ograniczeń, które by go powstrzymywały przed kolejnymi nowymi zadania. Co mówi taki szef? „Jesteśmy w stanie zrobić więcej”, „Nie stawiamy żadnych granic”, „Zrobimy w zasadzie wszystko, z czym do nas przyjdziecie”, „Powinniśmy cały czas rosnąć za wszelką cenę”.

• Szef sam bardzo często angażuje się w to, żeby pewne rzeczy przepychać, w krótkim terminie osiąga sukcesy. Kto narzekałby na takiego dostawcę czy pracownika, który powie: „Jestem w stanie zrobić wszystko, nie ma dla mnie żadnych ograniczeń. Będę pracował w dzień i w nocy po to, żeby dowieść rezultaty.”
• Rzadko ktoś świadomie powie: „To nie jest dobry pomysł, nie pracujmy tak.” Jeżeli jako menadżer, szef, właściciel firmy masz takie osoby w zespole, to Twoją odpowiedzialnością jest – zmieniając trochę perspektywę – pokazywać im inny sposób pracy. Implikacje długoterminowe tego sposobu działania mogą być niekorzystne.

Jeśli chcesz skorzystać doświadczenia Albrecht&Partners, otrzymać profesjonalne wsparcie dla rozwoju Twojego biznesu – jesteśmy do dyspozycji.

Szczegóły w naszej ofercie

Konsekwencje kultury bohatera

Hamowanie rozwoju pracowników

Szef, który mówi: „Damy radę”, często ma tendencję, żeby brać też dużo na siebie, bo nie tylko obdziela innych zadaniami, ale i sam bardzo chętnie wchodzi w rolę tego lidera projektów i próbuje dostarczać jak najwięcej. Jest z tego bardzo dumny.

Co z tego wynika? Po pierwsze, że często słabo deleguje, bo chce mieć pełną kontrolę nad tymi rezultatami, chce udowodnić, że wszystko można zrobić dobrze. Obawia się przekazywać tematy zespołowi, więc ogranicza możliwość rozwoju tych osób. 

Zła ocena realnych możliwości zespołu

Druga kwestia to nieselekcjonowanie zadań na etapie delegowania ich do zespołów. Czyli krótko mówiąc – szef-bohater wszystkie projekty stara się wdrożyć na raz, równocześnie, bo uważa, że: „Damy radę.”, „Ja dam radę i mój zespół też.”

Przez to ludzie dostają więcej pracy, niż są w stanie realnie zrealizować. I to jest duży kłopot. Manager nie może tylko dorzucać do pieca i patrzeć, kiedy ten piec wybuchnie. Tak się dzieje, gdy dokłada się pracy aż do momentu, w którym ludzie nie są w stanie już dalej działać.

Szef-bohater może spowodować podział w zespole

Ludzie będą się dopasowywać do sytuacji i wytworzą się dwie grupy.

• Pierwsza to grupa osób, która będzie miała ten sam archetyp działania (ludzie mają tendencję do kopiowania swojego szefa, naśladowania go). Będą działały tak samo. „Nie ma problemu.”, „Nie stawiam granic.”, „Jestem w stanie zrobić wszystko.” Przez to szef będzie miał dowód, że ta metoda się sprawdza, bo ludzie pracują tak jak on.

Ta grupa osób będzie w jakiś sposób dociążana. Nie będzie też miała przestrzeni, żeby się rozwijać, bo cały czas będzie poświęcony na realizowanie bieżących zadań. Przez jakiś czas to może działać fantastycznie, aż dojdzie do tego momentu, że te osoby zaczną się wypalać.

Po pierwsze, będą przenosiły ten sam styl pracy do wewnątrz organizacji. A po drugie – uświadomią sobie, że nie da się tak pracować w dłuższej perspektywie.

• Druga grupa osób to te, które nie będą dawały rady. Nie będą realizowały wszystkiego, bo nie są tak sprawne albo projektów jest po prostu za dużo. Zostaną surowo oceniane lub nawet zwalniane.

Jest też inny scenariusz – pozostaną w organizacji, ale nie będą rozliczane z zadań. Pojawi się wtedy w organizacji styl braku odpowiedzialności za zadania. Jedna grupa będzie czuła się niesprawiedliwie traktowana, bo realizuje wszystko, nawet dużo ponad. A druga grupa osób permanentnie nie dowozi, a nie jest rozliczana.

Co może się wydarzyć w konsekwencji? Wypalenie, nie dowożenie ważnych tematów, bo będą dowożone te mało ważne, ponieważ wszystko będzie traktowane po równo. Będzie się budowała kultura braku brania odpowiedzialności i wyciągania konsekwencji. Na końcu będzie brak przestrzeni na rozwój.

Pytania do szefa-bohatera

Co w takim razie zrobić? Uważam, że na poziomie szefa-bohatera należy spojrzeć w lustro i zapytać: „Dlaczego kreuję taką sytuację, w której zawsze obiecujemy, że wszystko dowieziemy?” Często za tym stoi pewien lęk, obawa przed tym, że jeżeli tego nie zrobię, to będę źle oceniony przez moich interesariuszy, inwestorów, szefów, klientów. Trzeba zmapować ten lęk i porównać go z lękiem przed tym, co się stanie jeżeli będę dalej działać, dorzucając za dużo.

Jak rozwiązać ten problem?

• Pierwsza kwestia to zrozumieć swój lęk, obawy. I znaleźć motywację do tego, żeby wygenerować pewną zmianę. Poprzez uświadomienie sobie, że robię krzywdę sobie i innym przez brak priorytetyzacji, wrzucanie wszystkiego do jednego worka.
• Chociaż w krótkim terminie takie działanie może przynieść superwyniki, to gwarantuję, że długoterminowo biznes może się rozpaść jeżeli nie ulegnie transformacji styl pracy. Może też się rozpaść dany zespół.
• Jak to zmienić? Ważne jest, żeby wdrożyć konkretną procedurę selekcjonowania. Zastosowałbym bardzo radykalny model wyrzucenia połowy rzeczy, których nie zrobimy. Skupiłbym się na mówieniu: „Nie” i obserwowaniu, jak na redukcję tematów reaguje organizacja. Może się okaże, że na poziomie tego output-u, w wyniku efektu nic się nie będzie zmieniało, ale poziom z satysfakcji i komfortu ludzi w pracy będzie wyższy. Chodzi o zwolnienie tempa, żeby wygenerować większą dźwignię i wytwarzać lepsze efekty na końcu. Będzie dużo lepsza atmosfera działania i kultura pracy. Tego Wam wszystkim życzę.

Polecam książki pomocne przy redukcji zadań

Na koniec chciałbym polecić kilka książek, które mogą być przydatne w kontekście robienia owej redukcji. To np. książka „Jedna rzecz”. Książkę „Esencjalista” uważam za świetny tytuł. Do tej listy dodałbym książkę Dereka Siversa „Anything you want.” Autor między innymi opowiada o zasadzie „Hell yeah, or no”, czyli albo coś jest super, naprawdę może zbudować wielką wartość, a jeśli nie, to tego nie róbmy.

Z czasem coraz bardziej radykalna redukcja będzie drogą do tego, żebyś zarówno Ty, jako szef-bohater, jak i twój zespół odzyskał swój czas.

Zaciekawił Cię ten materiał? Chcesz wiedzieć więcej?
Zapisz się do bezpłatnego newslettera dla zarządzających „Business Unlimited”

Umów się na indywidualną konsultację lub warsztat dla zespołu.