Piotr Pisarz – Uncapped: w rok pozyskał 100 milionów funtów – posłuchaj podcastu:
Piotr Pisarz – Uncapped – opis odcinka:
Piotr Pisarz jest twórcą Uncapped – globalnego startupu fintechowego (uruchomionego w Londynie), który w rok urósł od zera do globalnego gracza. Pozyskał najlepszych ludzi i VC z rynku.
Piotr wiele lat mieszkał w Londynie, gdzie pracował m.in. w Google oraz funduszach VC. Zdecydował się przejść na druga stronę mocy i po raz pierwszy zostać founderem. Dzieli się swoimi wrażeniami z tej transformacji.
W rozmowie m.in.:
• O innowacyjnym modelu finansowania dla e-commerce (i innych biznesów cyfrowych), które oferuje Uncapped
• O tym, jak pozyskiwać kapitał od VC (cały proces krok po kroku) oraz dlaczego aniołowie biznesu mogą być ważniejsi dla spółek niż VC
• Jakie są psychologiczne wyzwania CEO firmy, która rośnie w błyskawicznym tempie i pozyskuje najlepszych ludzi z rynku, a także jak sobie z nimi radzić.
Dołącz do Klubu Greg Albrecht Podcast, aby mieć dostęp do ekskluzywnych materiałów, spotkań i wpływ na kształt tego podcastu: https://albrechtpartners.com/klub
Masz pomysł na temat odcinka? Znasz kogoś, kto powinien być moim gościem? A może chcesz zostać sponsorem podcastu? Napisz do mnie: gregalbrechtpodcast (at) gmail.com
Piotr Pisarz – Uncapped – obejrzyj wideo:
Piotr Pisarz – Uncapped – przeczytaj zapis rozmowy:
Dziś w Greg Albrecht Podcast Piotr Pisarz, współtwórca firmy Uncapped. Cześć Piotrze!
Cześć, miło cię poznać.
Piotrek, wytłumacz czym jest Uncapped, bo jest to tak nietypowe rozwiązanie dla większości słuchaczy i osób jeszcze na rynku biznesowym, że myślę, że warto powiedzieć, czym tak naprawdę się zajmujecie.
W skrócie naszą misją jest pomóc wszystkim firmom nowej generacji – firmom, które są firmami online – szybciej rosnąć. Dzisiaj robimy to za pomocą naszego pierwszego produktu, który jest Revenue Base Landing, czyli dajemy firmom praktycznie nieograniczony kapitał na marketing, towar, lub wszystkie inne potrzeby, w zamian za mały procent ich przychodów. Nie bierzemy żadnych opłat, bierzemy po prostu małą opłatę i za te kilka procent firma ma praktycznie nieograniczony budżet na marketing. Mogą kupić więcej zapasów i oddają nam te pieniądze tylko wtedy, gdy generują przychody.
I ten biznes odpaliliście w Londynie, zgadza się?
Tak, firma jest zarejestrowana w Londynie. Ja mieszkałem w Londynie przez kilkanaście lat, tak naprawdę. Tam była nasza siedziba. Dzisiaj, tak naprawdę, jesteśmy firmą globalną. Nie mamy biura, mamy pracowników już w kilkunastu krajach i operujemy w całej Europie i Stanach.
I jeżeli byś mógł coś powiedzieć więcej na temat tego, dla jakich firm jest ten produkt dostępny. Bo zakładam, że ten produkt jest jakby bezpośrednią pochodną tej nowej ekonomii, która jest budowana w oparciu o zewnętrzne finansowanie, dynamiczny wzrost i nie każdy podmiot jest w stanie skorzystać z takiego finansowania. Czy się mylę?
Masz rację, nie każdy. To, na czym się koncentrujemy to firmy, które są firmami online. Głównie są to firmy z branży e-commerce, jakieś subscription boxes, ale też firmy typu SaaS. Naszą wizją jest to, że problem, który rozwiązujemy jest to, że dzisiejsze firmy z branży online rosną bardzo szybko oraz także mają totalnie inną strukturę kosztów, inną strukturę przychodów. Firmy te, w porównaniu do tradycyjnych biznesów, wydają dużo pieniędzy na marketing. A są dużo bardziej efektywne, nie mają oddziałów, nie mają tylu ludzi, nie mają powierzchni, które muszą wynajmować. Firmy te też bardzo szybko rosną. To na czym się skupiamy to, aby właśnie tym firmom dać na lepsze źródło finansowania i robimy to w sposób bardziej innowacyjny. Klient taki przychodzi do nas, my integrujemy się z jego stylem płatności, typu: Stripe, PayPal, Braintree, Klarna. Integrujemy się z jego sklepem internetowym typu: Shopify Magento. Integrujemy się z ich systemem marketingowym: Google, Facebook, wpinamy się do ich konta i w przeciągu dosłownie 24h możemy im dać do kilku milionów funtów, euro, złotych kapitału na wzrost.
Super! Brzmi to naprawdę ciekawie i zastanawiam się, jaka jest trakcja w takim biznesie. Opowiedz coś, gdzie jesteście dzisiaj, jeżeli chodzi o oddrive’wowanie tego biznesu.
A dobre pytanie. Powiem ci tak, firma rośnie bardzo szybko. Zaczęliśmy w 2020 roku od kilku klientów. Od tego czasu rośniemy o kilkadziesiąt procent z miesiąca na miesiąc. W ostatnim kwartale udzieliliśmy… To już jest siedem cyfr, osiem cyfr w funtach kapitału. Więc rośniemy bardzo szybko. Nasz cel na ten rok, to udzielić około 300-400 milionów funtów pożyczek dla firm. Urośliśmy z firmy, która miała 7 osób w sierpniu, do prawie 40 dzisiaj. Więc chcemy na koniec roku mieć około 100 pracowników i działać na całym świecie.
W jaki sposób ten biznes lokuje się w ekosystemie produktów bankowych i okołobankowych? Bo z jednej strony są ci oldschoolowi gracze, czyli banki, z drugiej strony są te fintechy nowej ekonomii, jak Revolut, na przykład, który poszerza spektrum swoich produktów, także wchodzi w segment produktów B2B na różne sposoby. Jak wy widzicie swoją drogę i swoje miejsce w tym ciekawym ekosystemie dostawców, powiedzmy finansów dla biznesu?
Naszą wizją nie jest być zwykłym pożyczkodawcą. Ten kapitał, który dajemy, to jest pierwszy element układanki, którą układamy. My uważamy, że chcemy być takim, nazywamy się z Silicon Valley Bank 2.0. Chcemy być taką pierwszą instytucją finansową, z którego każdy przedsiębiorca internetowy powinien korzystać od momentu gdy zakłada firmę do momentu, tak naprawdę, gdzie jest olbrzymią firmą jest na giełdzie itd. Zaczęliśmy od tego kapitału obrotowego dla firm, ale tak naprawdę budujemy dużo, dużo więcej rzeczy. Zatrudniliśmy właśnie szefa Revolut Business, który dołączył do nas dwa tygodnie temu. Zatrudniliśmy kilka tygodni temu szefa Head of Product z Monzo po to, by właśnie budować budować nadal naszą wizję tej całej platformy dla wszystkich firm z branży e-commerce, SaaS ogólnie, przyjętych biznesów onlinowych. To, co chciałem zaoferować to tanie produkty typu: nowe karty kredytowe, nowe konta bankowe, ale też dużo więcej. Próbujemy zrozumieć jakie są największe problemy, z którymi mierzy się właśnie taki przedsiębiorca z branży e-commerce i je rozwiązać. Dla przykładu hipotezy, które mamy to: sprzedajesz dużo za granicą, być może chciałbyś zabezpieczyć kurs wymiany automatycznie. My wiemy ile pieniędzy generujesz z jakiego kraju, w jakich walutach. Mamy forecast, kiedy ile przychodów będziesz miał. Możemy ci automatycznie pomóc walutę zabezpieczyć. Wiemy, że kupujesz surowce, produkty za granicą. Też możemy ci zabezpieczyć kurs walutowy. Możemy zaoszczędzić ci czas, widzimy Twój system księgowy, widzimy twoje konto bankowe możemy pomóc ci zarządzać tym lepiej. Możemy ci pomóc zrozumieć, jak dobry jest twój biznes tak naprawdę. Mając wgląd na dane kilkuset firm które są podobne do ciebie, możemy ci po prostu powiedzieć: „Słuchaj, jesteś tak naprawdę w top kwartale najlepszych firm na świecie jeśli chodzi o marże, ale widzimy, że masz duży potencjał jeśli chodzi o zwroty. Masz dużo zwrotów w porównaniu do konkurencji, może powinieneś nad czymś popracować. Możemy dać ci dostęp do najlepszych partnerów. Dużo teraz pracujemy z firmami logistycznymi i chcemy zaoferować ich usługi dla naszych klientów. Możemy zaoszczędzić twój czas, mając wgląd do tych wszystkich danych które możemy, chcemy pomóc ci pracować mniej i zautomatyzować twoje procesy. A także zbudować całkowicie nowe produkty kredytowe, które możemy to zrobić dzięki temu, że damy ci konto bankowe, damy ci kartę kredytową, damy ci nasz produkt”. Chcielibyśmy być taką jedną, dużą platformą, z której po prostu każda firma online powinna korzystać.
A jak to się stało Piotr, że ty zostałeś przedsiębiorcą? Powiedz coś o tym, jakie były źródła tego i co cię przekonało do tego, żeby podjąć taką, powiedziałbym… Podjąć się takiego zadania.
Wiesz co, często się zastanawiam. Bo z jednej strony to z nie był taki plan. Nigdy nie jest tak, że budzisz się jakby z jednej strony. Nie wydaje mi się, że przez wiele lat pracowałem dla wielu firm i jakby nie myślałem o tym zbyt często, żeby założyć firmę. Z drugiej strony gdy patrzę wstecz widzę, że kilka razy próbowałem też coś takiego robić, więc może to ocenia tam sam siebie. Pamiętam jak 10 lat temu miałem pomysł, bardzo mi się podobał biznes Everlane. To jest jedna z pierwszych takich firm direct to consumer, oni produkują takie proste ubrania dla mężczyzn, to była taka pierwsza firma w tej branży. Oni bardzo prosto opisywali swój model, chciałem założyć Everlane dla Europy. Nikt tak naprawdę jeszcze tego nie zrobił, może kiedyś. Ale wtedy, pamiętam, miałem 24 lata próbowałem to zrobić, totalny niewypał. Po prostu nie wiedziałem jak się za to zabrać. I Uncapped tak naprawdę dla mnie, to był taki moment w życiu, że zastanawiałem się co dalej. Pracowałem wcześniej przez wiele lat dla Google, potem przez wiele lat w różnych funduszach inwestycyjnych i myślałem, co robić dalej, bo wiedziałem że też ten fundusz którym jestem, tam tak naprawdę nie ma przyszłości. Musiałem wiedzieć co zrobić dalej. Dużo patrzyłem na ciekawe modele biznesowe w Stanach. Gdzie tak naprawdę… Gdzie jest przyszłość i co się dzieje. Zauważyłem kilka. Pierwszym, tak naprawdę, były takie pożyczki dla ludzi związane z ich pensją. To co dzisiaj robi Piotr Smoleń z Simmetrical. Piotr to mój przyjaciel od wielu lat, dużo ze sobą razem pracowaliśmy. Tak naprawdę dużo myśleliśmy nad tym żeby założyć to czym dzisiaj jest Symmetrical, trochę razem, aby dołączyć do nego i Daniela. No ale na koniec dnia miałem pewne obawy w związku z tym. To co robimy dzisiaj, było takim drugim pomysłem. Widziałem co się dzieje w Stanach. Widziałem, że to co robi Shopify, Stripe, PayPal, oni mają wszyscy swoje odpowiedniki produktów, działają tam bardzo dobrze. Powoli Clear Bank zaczyna być coraz większy w Stanach. Ja wiedziałem, że ten model tak naprawdę jest bardzo mądry i powinien być na niego duży rynek w Europie, nikt tego nie robił. Na początku tak naprawdę myślałem, żeby z funduszu zainwestować kogoś, kto będzie budował taki biznes w Europie. Okazało się, że nie ma takiej firmy, więc uznałem, że odejdę i założę to, czym dzisiaj jest Uncapped.
To jest super story. Ciekaw jestem jak twoje doświadczenie w VC wpłynęło na, to jest może bardzo szerokie pytanie, ale ciekaw jestem, może co z pracy jako VC pomogło Ci, jakie lekcje wyciągnąłeś do tego, żeby efektywnie odpalić swój własny biznes. I, co oczywiste, pociągnąć do niego odpowiedni poziom finansowania, bo też zebraliście, jak na myślenie szczególnie polskich dzisiaj startupów, bardzo solidną rundę na dobry początek, także też tego gratuluję.
Dziękuję. Zebraliśmy już nową, której nie ogłosiliśmy, ale o tym może później. Słuchaj, co mi pomogło? Na pewno fundraising, będąc w tej branży jakby wiedziałem do kogo uderzyć i jak zbiera się pieniądze. I tak naprawdę myślę, że to była taka największa wartość na sam start, że jakby mogłem te pieniądze otrzymać. Jak wiele osób, które zaczyna w tym biznesie, zaczyna budować biznes, to jest dla nich największa bariera do przejścia. Mi na pewno było z tym dużo łatwiej, bo wiedziałem do kogo pisać, jak z nimi rozmawiać. I to, że te osoby mnie znały, dawało mi dużo credibility. Moi pierwsi inwestorzy znali mnie od lat i wiedzieli kim jestem, z kim mają do czynienia. Dwa, wielu firmom podobało się tak zwane Product Founder Fit czyli to, że przez wiele lat pracowałem dla Google, znam mniej więcej temat online marketing. Przez wiele lat inwestowałem w startupy, wiem jak je oceniać. Znam ten rynek i też zajmowałem się dużo startupami fintechowymi. Bardzo dużo pracowałem z kilkoma spółkami pożyczkowymi, takimi startupami pożyczkowymi. Więc jakby wiedzieli, że mam jakieś kompetencje w tym obszarze co dawało im więcej nadziei na to, że jeśli coś zrobię w tym obszarze, to jednak jest szansa, że to wyjdzie. Z drugiej strony powiem ci, że bycie founderem to totalnie inna praca. Tak naprawdę wszystkiego się muszę uczyć od zera i jakby widzę, że jako first time founder jeszcze długa droga przede mną, jeśli chodzi o edukację i już dzisiaj wiem, że jeśli założę kiedykolwiek drugą firmę, to na pewno będzie mi to prowadzić dużo łatwiej, bo tak naprawdę chyba nic nie może cię przygotować na to, aby być założycielem.
No tak wyobrażam to sobie że jakby ta perspektywa obserwowania projektów, a bycia w środku to jednak są dwa różne światy. To co mnie ciekawi, to jakie ty byś dał teraz, już mając wiele lat doświadczenia w roli VC, ale dzisiaj będąc po tej drugiej stronie, jako founder, jakie byś dał rekomendację odnośnie tego jak poszukać tego właśnie… Powiedziałeś, wiedziałeś do kogo się zgłosić, to po czym można poznać właściwego partnera, właściwego VC, żeby nie zawracać głowy tym którzy i tak nie będą zainteresowani i trafić w tę właściwą osobę. Czy jest na to jakaś zasada, bazując na twoich doświadczeniach w tamtej roli i teraz twoich doświadczeniach z fundraisingów Uncapped?
Na pewno można trochę usprawnić ten proces. Pierwsza rzecz, patrzmy kto inwestuje na firmy na podobnym etapie, na podobnych rynkach, interesuje się podobnymi tematami. Jeśli zakładamy jakichś biznes biotechnologicznych to istnieje wiele funduszy do których się nie będę odzywał. Jeśli np. inwestuje w SaaS, to wiem że jest tych 10, 20, 30 funduszy, które lubią SaaS i do nich się powinienem na pewno odezwać. Jeśli zbieram rundę małą, to nie wiem, bardzo ciężko będzie mi zebrać pieniądze od największych funduszy, bo one po prostu nie inwestują na tym etapie. Też zawsze są odstępstwa. Myślę, że to co polecałbym każdemu to, po pierwsze, napisać do bardziej doświadczonych osób i jakby zdobyć kilku mentorów, zdobyć kontakty do kilku osób, które zebrały już jakieś większe rundy. Wiedzą jak się rozmawia z inwestorami i poprosić ich o feedback, bo tak naprawdę zbieranie pieniędzy to jest proces i trzeba wiedzieć jak nim zarządzać. Trzeba wiedzieć jak go kontrolować, jak budować takie competitive tension wśród inwestorów, trzeba ich jakby przeciwko sobie nastawiać. Trzeba wykorzystać to i mam wrażenie, że wiele osób sobie nie zdaje z tego sprawy więc nie polecam brania doradców, jako takich, do procesu bo to bardzo źle świadczy, ale na pewno warto by mieć jakiegoś mentora, dwóch, którzy mogą służyć kontaktami i służyć wiedzą, pomóc przygotować pitch deck, pomóc przygotować materiały.
A z perspektywy waszego procesu czy jest jakaś lekcja, którą mimo to, że wiele lat masz doświadczenia w VC, jakaś lekcja którą wyciągnąłeś dla siebie z perspektywy tego projektu, kiedy robiłeś go po raz pierwszy z perspektywy foundera?
W sensie z perspektywy fundraisingu? Jak ja się nauczyłem teraz jako founder, gdzie zbieranie? Wiesz co, po pierwsze nadal mimo wszystko to jest numbers game i trzeba odrabiać swoje. Trzeba spotkać się z odpowiednią ilością inwestorów. Na pewno trzeba przygotować firmę odpowiednio. Cały proces wymaga odpowiedniego przygotowania. Gdy my robimy fundraising to jakby wiemy, że okej, mamy timeline, wiemy jakie materiały potrzebujemy, wiemy do kogo uderzyć. Przygotowuję long listę inwestorów, kategoryzuje ich w tych ulubionych, tych których chcę, tier 1, tier 2, tier 3. Idę po kolei, najpierw uderzam do tych, na których najmniej mi zależy, żeby poćwiczyć. Testuje, wysyłam im materiały, umawiam się na pierwsze spotkanie, testuje, rozgrzewam się, uczę się na nowo jak prezentować firmę za każdym razem. Każda, jakby każda runda, taka jest. Uczę się na nowo opowiadać historię, bo to co pitchowałem za pierwszym razem jest totalnie czymś innym gdy potem zbieraliśmy kolejną rundę i później kolejną. Tak naprawdę opowiadam inną wizję, inne proof points. Na pewno trzeba przygotować dobrze historię. Tak naprawdę fundraising to jest storytelling. Tomasz po spotkaniu powiedział WOW, to jest po prostu mega fajna rzecz. Ci goście podbiją świat. Czemu ja o tym wcześniej nie pomyślałem. Bardzo chciałem pracować z tą osobą. Mega ważne z mojego mojej perspektywy jest to, aby founder jako osoba miała odpowiednią energię. Jeśli miałbym złą energię to lepiej przełożyć spotkanie, ale dlatego fundraising jest taki męczący. Ja gdy pitchuje, to po prostu mogę maksymalnie dwa, trzy spotkania w ciągu dnia, bo później po prostu jestem wykończony. Bo na tym spotkaniu trzeba tą całą energię oddać od siebie, żeby ten ktoś wiedział, że tak, chce z nim pracować, tak, temu komuś chcę zaufać. Bardzo ważne też jest to, aby moim zdaniem, mieć dobrze przygotowane materiały. Gdy my robimy teraz fundraising, mamy jakby przygotowujemy sobie listę pytań na które przygotowane odpowiedzi. Gdy ktoś zada nowe pytanie dorzucamy je do listy. Mamy tę listę historycznie i dzięki temu możemy bardzo efektywnie komuś ten proces prowadzić. Inwestorzy chcą, żądają odpowiedzi dzisiaj bardzo szybko, więc nie chcą czekać dwa tygodnie na informacje zwrotne. Ważne jest też to, aby obecnie inwestorzy którzy wspierają firmę, jakby służyli pomocą, jakby ci następni inwestorzy na pewno będą do nich dzwonić, czy to są angele, czy to są jakieś fundusze. Zawsze jest jakiś back channel link, dobrze jeśli obecni inwestorzy mogą tym pomóc.
A ile wy do tej pory pozyskaliście kapitału i od ilu inwestorów i ile to wymagało mniej więcej rozmów, żeby w tych wszystkich rundach zebrać ten kapitał?
Wiesz co, nie ogłaszamy tak naprawdę wszystkich liczb publicznie, ale mogę zdradzić, że zebraliśmy już grubo kilkadziesiąt milionów funtów equity i ponad sto łącznie, jeśli chodzi z długiem. Bo to nasz biznes jest pożyczkowy, więc mamy dużo długu, więc mamy bardzo dużo też długu zebrane. Więc jakby ja mam fundraising zarówno jeśli chodzi o equity jak i dług non stop, więc tak naprawdę nie ma momentu w którym nie zbieram pieniędzy. Mamy łącznie kilkudziesięciu pewnie inwestorów w tym takie główne fundusze które mamy, to jest publiczne. Za pierwszym razem zainwestował w nas Seedcamp, GFC, White Star później dołączył Mauro, czyli Santander. Teraz wybraliśmy kolejną rundę, gdzie głównym inwestorem jest jeden z największych funduszy VC w Europie. Mamy też kilkunastu takich bardzo High Profile Angeli, czyli zainwestował w nas na przykład TransferWise, zainwestował Rafaelle, założyciel AuxManii, mamy inne osoby związane z TransferWise, Revolutem, Deliveru, GuGu i wiele innych startupów. Sprawdzałem kiedyś liczbę pomimo tego, że nie mieliśmy nigdy większych problemów z fundraisingiem, zawsze wymagało to olbrzymiej ilości rozmów. Pamiętam, że za pierwszą rundę rozmawiałem z ok. 80 inwestorami, za drugim razem około 60, trzecim razem koło 40. To się zmniejsza, dlatego bo im jesteś większy tym to uniwersum inwestorów się zmniejsza, więc tych rozmów nie masz aż tyle plus jakby lepiej targetujesz, możesz szybciej zarządzać. Ale tak naprawdę, jak widzisz, to są nadal dziesiątki rozmów i muszę przyznać, że w momencie gdy jest fundraising, ja po prostu włączam się z praktycznie każdych innych działań i 80% czasu spędzam na rozmowach z inwestorami, przygotowaniach materiałów, odpowiadaniem na ich pytania, przygotowaniem się do następnych rozmów.
Wspomniałeś w kontekście tych rund też o tych angelach, Ciekawi mnie jak ty postrzegasz rolę angeli-inwestorów w kontekście ich udziału w tym ekosystemie gdzie są founderzy, gdzie są VC. Czy widzisz z doświadczenia, że to jest często kolaboracja między angelami i VC, i jaką oni wartość poza tą signaligową, którą tu podajesz, że u nas tak, uwierzyli w nas ci i ci goście w związku z tym prawdopodobnie to podnosi naszą wiarygodność, czy jakąś jeszcze inną wartość uważasz, że ci angele powinni czy wnoszą. Jakie są twoje doświadczenia?
Z mojej perspektywy, tak naprawdę angele wnoszą dużo większą wartość tak jak fundusze VC. Z inwestorem VC, pracuje się na co dzień, ale tak naprawdę ci angele, to są osoby, które często mają więcej doświadczenia operacyjnego, mają ciekawsze kontakty. Dlatego my zawsze maksymalizujemy liczbę angeli, w naszym cap table i praktycznie nigdy nie odmawiam, bardzo rzadko odmawiam angelom inwestycji w firmę, jeśli tylko prezentują odpowiedni poziom, są ciekawym osobami i nie chcą za dużo. Prawda jest taka, że dzisiaj często są, w sensie za dużo udziałów, bo często dzisiaj mamy coraz więcej super angeli, którzy naprawdę zastępują fundusze, mogą zastąpić całe fundusze VC. I jeśli ktoś chce włożyć, nie wiem, jeszcze czasami masz rundę, ktoś chce włożyć kilkaset tysięcy, miliony, to niestety nie masz na niego miejsca. Ale ja bardzo lubię brać pieniądze od angeli, bo to są tak naprawdę najlepsi ambasadorzy firmy, plus te osoby mają często bardzo szeroką gamę kontaktów, alokując mały procent rundy do tych osób tak naprawdę wiesz, jeśli zbieramy rundę, nie wiem, kilka milionów, ci angele nie muszą wkładać wiele, tak? Wiele z nich wkłada dosłownie kilka tysięcy euro, funtów, a zostają tak naprawdę tymi osobami, które później mi pomogą, jakby otwierają mi drzwi. Mogę do nich napisać gdy mam problem. Służą wsparciem, robią po prostu intra, których się czasami nie spodziewam. Czasami są po prostu maile typu: „Cześć Piotr, właśnie spotkałem się z tą osobą. Powinieneś z nią porozmawiać. Słuchaj słyszałam że ta osoba jest dostępna na rynku, naprawdę pomyślałem o Tobie, myślę, że bardzo by pasowała do twojej firmy”. Albo po prostu mam problem który potrzebuję rozwiązać i dlatego wiesz, mam angeli, którzy są z bardzo różnych środowisk i mam na przykład Kacpra założyciela Nomagic, który jest ekspertem od technologii CTO i w najlepszych, najciekawszych firmach i on pomaga mi rozwiązywać problemy technologiczne, albo łączy mnie z pewnymi ludźmi. Mam Kevina i Davida z Butternut Box, którzy są mega zaangażowani w ekosystem e-commercu. Ale mam też Tavita i Rafaela, którzy są założycielami olbrzymich fintechów i oni mogą mnie połączyć z najlepszymi osobami jeśli chodzi o finanse, kapitał i służyć radą. Także bardzo staram się zawsze mieć zdywersifikowaną bazę takich osób w cup table, do których zawsze mogę się odezwać, bo jeśli ktoś w ciebie zainwestuje, to on zawsze znajdzie czas ci pomóc.
To jest też dobra, fajna uwaga, faktycznie. Taka oczywista, ale wydaje się, że wcale nie oczywista, bo możesz mieć dostęp do czasu super ludzi w zasadzie bez alokowania dodatkowych zasobów i macie tę wspólnotę interesów w tym zakresie, co też jest fajne. A jeszcze pytanie, pogłębiając twoją wiedzę VC, wybacz mi, że drążę też ten temat, ale myślę, że jest ciekawy, też uniwersalnie i wrócimy do waszego biznesu. Jest jeszcze jeden wątek w kontekście angeli, bo są różne opinie, tak? Na zasadzie takiej czy posiadanie angeli w Cap table, jakiegoś poziomu udziałów poprzez Angeli np. przy pozyskiwaniu pierwszej rundy może negatywnie wpływać na percepcję VC. Jak ty to oceniasz? Znaczy, jak udział angela, czy grupy angeli w cap tablu uważasz, że jest okej i czy w ogóle to ma jakiekolwiek znaczenie dla VC potem? Jaka by była Twoja percepcja na bazie twoich wieloletnich doświadczeń w inwestowaniu?
Wiesz co, rozumiem, że tak naprawdę to pytanie jest inne, tak? Angel dla mnie jest jak każdy inny inwestor. Dla mnie nie ma to znaczenia czy to jest angel czy VC. Pytanie tak naprawdę jest inne chyba. Jaki jest minimalny ownership foundera, na danym etapie budowania firmy. I tu jest problem, bo jeśli faktycznie, jeśli ktoś zaczyna budować firmę i na samym początku odda 50% firmy za grosze, bo po kilku angeli potrafi to wykorzystać, to jest to zły sygnał. Ale ja pamiętam, że my pierwszą rundę robiliśmy to 30%-25% rundy lokowałem dla angeli po prostu. I oni inwestowali na tych samych warunkach obok funduszy. Ale to był taki, wiedziałem, że to jest takie value add i zawsze staram się znaleźć miejsce dla dodatkowych angeli. Im jesteśmy więksi, tym tak naprawdę kwotowo ci angele inwestują coraz więcej, bo obecnie do follow on dochodzą nowi. I dla mnie, tak naprawdę nie ma rozróżnienia. Szczególnie, że jest coraz więcej zawodowych angeli, profesjonalnych angeli, którzy są też inwestorami. W naszym cap table, na przykład jednym z pierwszych inwestorów był Carlos Gonzales Cadenas, który od kilku miesięcy jest partnerem w Index Ventures. Więc, tak naprawdę czy on inwestuje jako osobiście, czy jako partner w indeksie nie ma większego znaczenia. To jest ta sama osoba.
Super! Bardzo ciekawe insighty, właśnie z głębi takiej praktyki VC, które też trochę brakuje. Ona się oczywiście kształtuje na rynku polskim, ale twoje insighty zdobyte w Londynie są, myślę, bezcenne. Bo gdzieś ten rynek jednak jest o dobrych pewnie kilka co najmniej lat do przodu, jeżeli chodzi o inwestycje, a pewnie można zaryzykować, że o kilkanaście jeżeli chodzi o temat startupów. Wracając do biznesu, co uważasz jest takim driverem, napędem sukcesu potencjalnego dla waszego biznesu? Bo, tak jak słucham o tym produkcie i o wizji, to jest to bardzo złożony produkt, który dotyka bardzo wielu elementów biznesu. Jest zarówno skomplikowany pod kątem potencjalnej integracji, potencjalnych różnych warstw produktowych. I jeszcze podałeś tę geografię czyli działacie globalnie. Czy to jest taka faktycznie ekspansja za wszelką cenę czyli idziecie wszędzie? Czy dzisiaj jednak są jakieś restrykcje i dokąd chcecie dojść w ten sposób? Bo to wydaje mi się takie dość złożone, tak? Ciekaw jestem jak się zarządza, krótko mówiąc, uwagą w tak szerokim, złożonym wielu platformach w biznesie.
Zarządzanie uwagą jest bardzo ciężkie. I my też mamy priorytetyzację. To, że chcemy być wszędzie znaczy, że wszędzie jesteśmy. I mamy rynki, które są ważne i ważniejsze. Z drugiej strony też często próbujemy wchodzić na nowe rynki po to, aby po prostu nauczyć się często czegoś. Mamy wiele strategii. To nasz proces percepcji opieramy przez OKR-y. Mamy kwartalny proces OKR-ów, wyznaczamy sobie bardzo ściśle określone cele, co chcemy osiągnąć w każdym kwartale, w każdym miesiącu. I to zarówno jeśli chodzi o produkt, jeśli chodzi o ekspansję, jeśli chodzi o operacje, jeśli chodzi o rzeczy typu fundraising itd. Więc dużo i często myślimy gdzie biznes powinien być, gdzie produkt powinien być. My patrzymy na OKR-y na dwa sposoby. Mamy dwa rodzaje OKR-ów. Pierwszy to jest core a drugi to jest explore. Core to są te OKR-y, które wiemy jak coś zrealizować, tak naprawdę. Przypuśćmy, mamy nasz główny biznes i wiemy, że w tym kwartale, w zeszłym kwartale – strzelam – zrobiliśmy, przypuśćmy 10 mln pożyczek i chcemy w tym samym używając tych samych narzędzi, w ten sam sposób, po prostu chcemy zrobić 15. Czyli to jest po prostu ekspansja. Robimy to samo, tylko więcej, odrobinę lepiej wszystko robimy. A oprócz tego, mamy OKR typu explore czyli robimy coś nowego. Tutaj możemy wrócić i dodatkowo chcemy, przypuśćmy, w tym miesiącu albo tym kwartale zarobić pierwszy 1 milion pożyczek tutaj albo chcemy zbudować taki i taki produkt. Albo chcemy taki proces odpalić. Przykład może być taki: wiemy, że w OKR core będzie 90 procent decyzji kredytowych w X godzin, a w OKR explore to jest ileś tam procent decyzji kredytowych automatycznie, używając naszych? Bo tego nie wiemy jak zrobić, dopiero budujemy. Ale to jak robimy cykl kredytowy dzisiaj wiemy. Więc wiemy, że możemy to zoptymalizować i możemy go zrobić w takim a takim czasie. Więc wchodząc na nowe rynki, zawsze po prostu zastanawiamy się czy to jest coś, co wiemy jak zrobić i po prostu replikujemy nasz obecny proces, czy to coś nowego. Czy musimy zrobić jakieś nowe integracje, zmienić język, zmienić proces i patrzymy w ten sposób. Ogólnie ekspansja na kredycie nie jest łatwa. To na pewno. Zawsze są jakieś jakieś trade-offy. To, co ja każdemu founderowi zawsze mówię, i to co my uważam, zrobiliśmy dobrze do tej pory, to jest to, że my nie staramy się automatyzować wszystkiego naraz. Rozmawiałem z konkurencją, z takim małym startupem w Hiszpanii ostatnio. Oni byli w szoku, bo oni są mniej więcej sto razy mniejsi od nas, dosłownie. Oni się chwalili, że mają algorytm, który ma dokładność 90 ileś procent. I rozmawiali ze mną, bo w skrócie chcą się do nas sprzedać. Chcą, żebyśmy ich kupili. I byli w szoku, bo on się pytał o nasz algorytm. A ja mu powiedziałem, że tak naprawdę my na razie wszystkie decyzje kredytowe mamy ręcznie robione. My nie mamy algorytmu. Pracujemy nad nim, ale wszystkie decyzje są ręcznie robione. I on był w szoku, że możemy robić taki wolumen rzeczy ręcznie. Ale tak naprawdę, zanim jakikolwiek proces jest zautomatyzowany, my staramy się go dobrze zrozumieć, naprawić kilka razy i dopiero wtedy wprowadzać automatyzację. I tą automatyzację też robimy po kolei. Automatyzujemy 80-20. Automatyzujemy te najtrudniejsze rzeczy, a jeżeli jest coś trudnego, nie mamy problemu zostawić tego ręcznie. Bo to jest coś, co później w pewnym momencie naprawimy ze skalą, ale wiele decyzji, wiele rzeczy robimy ręcznie. Podam ci przykład taki z życia. Kilka miesięcy temu zrobiliśmy dużą innowację w naszym produkcie. Zamiast dawać gotówkę klientom, my tak naprawdę płacimy faktury w ich imieniu. Czyli jeśli, przypuśćmy, mamy PsiBufet – nasz klient w Polsce, musi zapłacić od dostawcy w Chinach za coś, my tak naprawdę w imieniu PsiBufetu kupimy dolary i zapłacimy za fakturę temu dostawcy w Chinach w dolarach. I robimy to taniej jak Revolut. Także to jest dodatkowy benefit dla klientów. Oferujemy lepszy kurs niż Revolut. To wymagało integracji z jakimś tam dostawcą walut i duży proces. Zdradzę ci tajemnicę. To wszystko dzieje się dzisiaj ręcznie. Ktoś musi dosłownie wejść do systemu i zapłacić to ręcznie. I my to zautomatyzujemy w tym kwartale. Ale przez ostatnie trzy miesiące, po prostu mieliśmy człowieka, który musiał to robić. Dlaczego? Bo chcieliśmy przetestować przez jakiś czas czy w ogóle ludzię będą z tego korzystać, czy to ma sens, czy będziemy zarabiać pieniądze. Jak to działa? Zanim spędzimy kilka miesięcy czasu programisty na budowie tego. Wydaje mi się, że to jest błąd, który wielu founderów robi. Próbują najpierw zbudować coś. Próbują zbudować narzędzie zamiast naprawdę skupić się na totalnym MVP i zobaczyć jak można sprawdzić czy problem da się rozwiązać. Czy to w co chcemy zainwestować działa, a dopiero później je ulepszać, naprawiać, automatyzować.
Super! Faktycznie, bardzo ciekawe i takie zdroworozsądkowe podejście, ale w branży technologicznej gdzie jest czasem ta tendencja do tego, żeby wszystko rozwiązywać poprzez technologię, może faktycznie można stracić na tym dużo czasu. Bardzo to jest ciekawe rozwiązanie, i takie mówię, zdrowo rozsądkowe, ale nie oczywiste kiedy myślimy o super hyped nowoczesnym biznesie, który gdzieś ma na celu transformację rynku. Więc, super! Dzięki ci za to. Ciekawi mnie wątek wspólników, bo założyliście jako cofounderzy ten biznes. I jestem bardzo ciekaw, zawsze się chciałem tego dowiedzieć, skąd się bierze wspólników. Szczególnie kiedy nagle decydujecie się, żeby założyć biznes. Jak wyście się poznali? Dlaczego ten setup? O co chodzi?
Wiesz, w ogóle ja firmę złożyłem sam. Założyłem na początku sam, bez wspólnika. I pierwszą rundę też zebrałem bez wspólnika. Ushera, mojego wspólnika, poznałem później tak naprawdę, kilka miesięcy po założeniu. Jeden z inwestorów, których miałem przyszedł do mnie i powiedział mi: „Słuchaj Piotr, poznaliśmy Ushera. Przyszedł do nas z takim samym pomysłem, który masz Ty.” Jeszcze wtedy ta firma nie była ogłoszona, bo chcieliśmy dochować tajemnicy, aby nikt o tym nie wiedział wtedy. Oczywiście nie możemy w niego zainwestować, ale może warto by było, gdybyś go poznał. Po prostu, nawet po to, żebyś wiedział kim jest konkurencja, co on chce robić. I okazało się, że tak naprawdę bardzo dobrze się dogadywaliśmy. Bo ja przez długi czas dużo myślałem o wspólniku. Szukałem cofoundera, ale tak naprawdę nie mogłem go znaleźć. Miałem z tym duży problem, bo spotykałem wiele osób i nikt mi tak naprawdę nie imponował. Żadna osoba, z którą rozmawiałem nie robiła na mnie wrażenia, że ona pogłębia moje myślenie i uzupełnia mnie. Wiele osób było ok, ale tak naprawdę czułem, że nie ma większej różnicy oprócz tego, że to jest mój pracownik. Nie inspirowały mnie. Usher był pierwszą osobą, którą gdy poznałem, wiedziałem – oho, od niego mogę się nauczyć, on ma wizję i wie co chce zrobić – Gdy ja uważam, że dobry cofounder to jest ktoś z kim spotykamy się i ta osoba ma jakąś swoją wizję. Ona nie chce inputu ode mnie, tylko ona ma swoje kontrargumenty i wie co chce zrobić. W Senior Employees tak samo Zatrudniliśmy właśnie jako CPO Wajdasa, który jeszcze do niedawna był szefem Revolut Business na cały świat. I on prowadził ten produkt. To też jest taka osoba, która wiesz, że możesz mu oddać swój kawałek biznesu i on to poprowadzi. Bo on po prostu pierwszego dnia przychodzi i mówi: „Mam swój plan. Musimy zrobić to i to”. On się nie pyta o zdanie, tylko on sam wychodzi z inicjatywą. Taka sama jest rola silnika.
To jest ciekawe i w ogóle niezłe, bo powiem ci, że nie wiedziałem i jakoś nie połączyłem faktów, że na początku byłeś takim, wiesz, single founder company. I to jest jedno z takich obaw chyba wśród VC, na zasadzie – o jakie jest ryzyko – czy to jest bezpieczne, żeby inwestować w jednego foundera, a jak złamie nogę, a jak zwariuje, a jak jednak nie będzie miał tego holistycznego spojrzenia. Czy też pomimo swojego backgroundu VC zetknąłeś się z taką perspektywą i na ile to jest rzeczywiście problematyczne, uważasz, dla founderów, których ja często spotykam, którzy mówią to co ty. Znaleźć to jest trochę tak jak znaleźć sobie partnera czy partnerkę na siłę, kiedy wiesz, to jest osoba z którą masz spędzić wiele lat razem. Ale z drugiej strony rynek trochę tego wymaga, tego diversity managementowego. Jak to jest naprawdę? Jakie Ty miałeś doświadczenia z tej perspektywy?
Jest dużo trudniej, naprawdę dużo trudniej. Wiem, że gdybym miał Ushera na samym początku, na pewno wycena firmy byłaby inna, pewnie warunki byłyby inne. Pewnie moglibyśmy mniej firmy oddać. Myślę, że byłoby dużo łatwiej zebrać całą rundę wtedy i byśmy działali dużo szybciej. Na pewno byśmy działali szybciej. Ale, mimo wszystko, inwestorzy zainwestowali we mnie samego. Moim zdaniem, lepiej mieć cofoundera niż nie mieć. Ale lepiej nie mieć cofoundera niż mieć słabego cofoundera. Także nic na siłę. Coraz więcej osób zakłada firmę samemu i myślę, że to jest okej. I uważam, że lepiej właśnie, jak się naprawdę nie może nikogo znaleźć, raczej polecałbym zacząć szukać samemu. Może, na przykład, w pewnym momencie jakiś pracownik jest na tyle dobry, że chcemy mianować go coufounderem i zincentywizować do tego, aby był z nami dłużej. Albo, po prostu, w pewnym momencie możemy poznać kogoś dobrego, kto dołączy, Bo tak naprawdę, wiesz, ścieżki tych firm są inne. Tych wspólników czasami poznajemy, potencjalnych, dużo później, gdy już jesteśmy na trochę innym etapie. Wtedy ich też jest łatwiej przekłamać, że ta firma ma sens i jest jakaś wizja. I tak naprawdę, nie musimy być equal cofounders. Jest wiele wiele firm, w których wspólnicy nie mają takich samych udziałów i to też jest okej.
Właśnie to mnie też ciekawi, ten wątek. Ja wiem, że to jest pewnie temat na samą oddzielną rozmowę, ale może jakieś drobne takie hinty byś mógł przekazać ze swojego doświadczenia czy z własnych doświadczeń odnośnie, właśnie, incentywizacji i dzielenia się własnością firmy z potencjalnym cofounderem, który dołącza później i też z takimi senior pracownikami, bo mówisz, ściągacie gościa, który był head Revolut Business. Akurat jego warunki to jest sprawa poufna, ale chodzi mi o tę skalę osoby, którą ściągasz do startupu. Osobę, która naprawdę ma bardzo silną pozycję na rynku. Jak budować incentive mądrze dla osoby tej rangi, która albo wchodzi na takiego bardzo senior managera albo ma pozostać ma zostać cofounderem, kiedy już na początku budujesz biznes samemu i mówisz: „Kurcze, jak w ogóle dać wystarczającą wartość? Jak to wyważyć, tak?” Pewnie jakbyśmy zakładali razem, mielibyśmy po 50 procent. A teraz zakładamy nie razem. Już ktoś naładował nam 30 procent kapitału. Jak to poukładać, żeby to było fair?
Wiesz, na pewno nie byłbym bardzo greedy. Wiem, że na przykład mógłbym oddać Usherowi mniej udziałów, mówiąc wprost, gdybym próbował bardzo silnie negocjować. Ale nigdy nie żałowałem tego co oddałem, bo oddając tym ludziom, jeśli są to naprawdę wartościowe osoby. Zakładam, że jeśli myślimy, że ta osoba będzie naszym cofounderem, to jest wartościowa. Oddanie tych udziałów, jeśli są naprawdę dobrzy, nie ma żadnego znaczenia. Bo budujemy coś większego i dzięki tej osobie, ta firma po prostu istnieje i rośnie. I one oddają wartość. A jeśli nie zadziała, ta osoba nie powinna być wspólnikiem. Powinniśmy się rozstać i ta osoba powinna odejść, bo mamy ten vesting. Pierwsza rzecz, wszyscy founderzy zawsze powinni mieć vesting. Nawet jeśli ja jestem founderem, ja mam vesting. Pomimo tego, że byłem solo founderem na początku też mam vesting, bo to jest standard rynkowy. I nie ma nic gorszego, gdy… Znam wiele firm, szczególnie w Polsce, gdzie właśnie founderzy nie myśleli w ten sposób, zakładali te firmy: „o mamy równe udziały, żadnego vestingu, bo nie chcemy, żeby później inwestorzy nas wyrzucili”. Ale tak naprawdę to chroni wszystkich przed samym sobą i później okazuje się po roku, że ten founder się nie sprawdził. Chcemy go wyrzucić firmy, ale nie możemy. On tak naprawdę ma te udziały i to jest bardzo nie w porządku. To jest bardzo powszechny problem, więc na pewno każdy powinien mieć vesting, roczny clif. Jeśli się nie sprawdzi, jeśli odejdzie w ciągu mniej jak rok, to traci wszystko. A później mamy ten clif. Dwa, tak jak mówiłem, dla najlepszych osób, daliśmy im dużo i nigdy nie żałowałem ani jednego oddanego udziału. To jest naprawdę okazja dla tych najlepszych osób, bo one po prostu płacą sobą. To się zwraca i w ogóle bym się nie przejmował. A jeśli to nie działa, to po prostu trzeba z tych osób rezygnować. Pamiętam, że pierwszą osobę zwolniliśmy już po paru miesiącach u siebie. Z kilkoma osobami pożegnaliśmy się bardzo szybko. I do tej pory już dużo więcej osób odeszło z firmy, bo tak naprawdę nie ma sensu trzymania w firmie osoby, która jest słaba, średnia. Jeśli chcemy zbudować coś naprawdę dobrego, to te najlepsze osoby one te widzą i one nie chcą pracować z osobami, które są słabe. Za każdym razem gdy kogoś trzymaliśmy dłużej żałowaliśmy, że nie zrobiliśmy tego szybciej. Bo my często wiemy, że ta decyzja jest podjęta. Wiemy, że te osoby musimy wymienić, ale często: “nie teraz, nie mam czasu, nie mam kim zastąpić. To może poczekać”. To nigdy nie była dobra decyzja. W momencie kiedy odchodziły okazuje się nagle, że wszystko dało się rozwiązać inaczej.
Tak, to potwierdza moje doświadczenia, zarówno z tego jak bym rekomendował postępować jak obserwuję, że większość founderów z różnych powodów jednak odwleka tę decyzję. Zazwyczaj są kierowani dobrym sercem lub nadzieją na to, że nie będą mieli problemu, że trzeba będzie znowu kogoś zrekrutować. I te pułapki myślenia doprowadzają do tego, że niestety może paść cała atmosfera. Fajnie, że jesteście jakoś wewnętrznie spójni i odważni do tego, żeby takie trudne decyzje podejmować, bo to też jest zawsze decyzja trudna. Coś się też traci na pewnej organizacji, buduje się jakieś tam wyzwanie dla kogoś, kogo się na początku ściągnęło i on zaufał że jest jednak good enough. Bo to też jest decyzja po stronie rekrutacji. Także to nie są proste sprawy. A jeżeli chodzi o twoją taką codzienną efektywność, jestem ciekaw jakie są twoje sposoby działania, które pozwalają Ci być takim spokojnym człowiekiem, z którym teraz tu rozmawiam, równolegle z osiemdziesięcioma inwestorami negocjować term sheet, prowadzić organizację, która ma już bardzo duży zasięg, a w super krótkim czasie, bo to minął jakiś rok od startu – więc po prostu rośniecie jak crazy. Jak ty to od strony personalnej mitygujesz? Jakie twoje praktyki sprawiają, że to wychodzi, że nie gubisz się w tym?
Dobre pytanie. Nie wiem czy jestem osobą, która komuś może dawać coś w tym zakresie, powiem ci szczerze. Zarządzanie taką firmą jest wyzwaniem naprawdę na poziomie osobistym jak i zawodowym. Płaci się za to duża cenę. W tym momencie w naszej firmie jest o tyle lepiej, że w końcu mamy po raz pierwszy taki prawdziwy senior management. Do niedawna wszystko było na rękach moich i mojego wspólnika Ushera. Od kilku miesięcy, w końcu byliśmy na takim etapie, że mogliśmy sobie pozwolić, żeby zatrudnić dużo bardzo dobrych osób. Powiem ci, w tym momencie naprawdę odżyłem. Teraz wiem, że może mnie nie być w firmie kilka dni, ona przeżyje. Ta organizacja wytrzyma. Nie ma nic gorszego gdy na samym początku jesteśmy my, i tak naprawdę gdy my czegoś nie zrobimy, to organizacja jakby nie wie co robić dalej, gubi się. Więc super mieć tutaj inne osoby. Ja sam jeszcze nie uważam, że jestem dobrym managerem. I na pewno dużo czasu jeszcze przede mną, aby zarządzać tą organizacją efektywnie i lepiej. To co naprawdę mi pomaga, to mam coacha, który pomaga mi zarządzać lepiej sobą i zarządzać moimi emocjami, i mieć taką wewnętrzną perspektywę na największe problemy. I bardzo, bardzo polecam to wszystkim osobom. Wiesz co, to co też mi bardzo pomaga, to jest to, że mój wspólnik jest osobą totalnie różną ode mnie. Ja jestem osobą totalnie nieuporządkowaną i słabo zorganizowaną. Moją specjalną bronią jest to, że potrafię zrobić dużo w krótkim okresie, dużo różnych zadań. Także potrafię bardzo szybko dużo maili przemielić. Jeżeli jest duży problem do rozwiązania w firmie, ja pewnie będę tą osobą, która ten problem rozwiąże. Z drugiej strony jestem osobą, która dobrze potrafi ustawić proces i go pilnować i zarządzać nim. Ale na szczęście od tego już mamy ludzi w firmie. Od tego jest mój wspólnik, od tego mamy właśnie Wajdasa i kilka innych osób. I oni są w stanie to wszystko na bieżąco nadzorować. Ja nie muszę się tym zajmować. Gdybym pewnie ich nie miał, to byłoby dużo inaczej. To co mi bardzo pomaga osobiście, to starać się normalnie uprawiać jak najwięcej sportu, chodzić na siłownię, mieć cokolwiek innego. Dzisiaj to jest bardzo ciężkie i powiem ci szczerze, że ten cały lockdown powoduje, że mi mentalnie jest często ciężko. I gubię się w tym wszystkim wiedząc, że nie mam gdzie rozładować tych wszystkich emocji, nie mam jak wyjść. Nie mam tego miejsca, żeby uspokoić głowę i na pewno to powoduje, że jak coś jest gorsze, często ciężko mi się skupić. Ciężko mi mieć takie zewnętrzne spojrzenie.
Rozumiem cię w pełni. To jest taka trochę też izolacja i wymaga też przeprogramowania stylu działania. Naturalnym modelem może być to, żeby po prostu pracować cały czas. Bo jest to najprostszy. Jest dostępny tuż przed nami w tym komputerze przed którymi siedzimy czy jakimkolwiek innym urządzeniu. I to to jest pułapka rzeczywiście, bo nasze stare nawyki zostały zaorane w pewien sposób przez sytuację i trudno jest nam wytworzyć je na nowo. Więc myślę, że to jest wyzwanie, które wiele osób ma. Zaciekawiło mnie to, co powiedziałeś a propos zespołu i tej świadomości twoich talentów i tych rzeczy, których raczej nie lubisz robić czy nie czujesz się w nich mocny. Czy miałeś jakieś takie chwile, w których obawiałeś się oddawania prowadzenia jakichś elementów procesu ludziom, czy raczej z natury, po prostu, dzielisz się zadaniami? Nie miałeś tego lęku, który jest charakterystyczny np. dla wielu przedsiębiorców pod tytułem: „kurczę, ale nikt tego nie zrobi tak dobrze jak ja” albo „muszę to skontrolować”. W jaki sposób to wygląda? Ciekawi mnie szczególnie twój przypadek, bo to tak krótki okres, w którym nastąpiła jakaś totalna transformacja, z jednego gościa do dużej organizacji. Bardzo rzadko to się zdarza, że firmy tak szybko rosną. Więc tym bardziej jest to dla mnie interesujące, jak twoja głowa się dopasowywała do tych zmieniających się realiów.
Wiesz co, ona zawsze się dopasowuje. Szczerze, mam z tym duży problem i to jest coś, co chyba dla mnie było największym problemem, właśnie oddawanie obowiązków i myślenie o tym, żeby szukać nowych osób, którym oddam to wszystko, To są dwie słabości. Jeden to jest taka, że po prostu nikt nie zrobi tego tak dobrze jak ja, a druga jest bardziej prozaiczna. Co ja będę robił firmie? Jeśli ja nagle mam od każdej osoby człowieka, osobę w marketingu, od produktu, od inżynierów, mam osobę od finansów i od partnershipów. Co ja dzisiaj robię? Czy ja mam iść po prostu na siłownię w ciągu dnia i potem ze znajomymi na kolację? Sama firma się prowadzi. To tak nie jest naprawdę. To tak się wydaje. Tych obowiązków nigdy nie ubywa, tak naprawdę. Więc to jest taka sztuczna obawa, ale ona często jest. Ją też miałem i mam nadal. To oddawanie obowiązków to jest coś, nad czym najbardziej pracowałem z moim coachem, zawsze myśleć o tym jak to zrobić i jakby próbować to robić lepiej. Zauważyłem, że nie mam problemu oddawać obowiązków wtedy gdy naprawdę wiem, że komuś mogę zaufać. Problem z przekazaniem obowiązku jest taki, że jeśli ja nie chcę komuś przekazać, ja mu z jakiegoś powodu nie ufam, że to będzie zrobione dobrze. Więc jakby próbować dotrzeć do sedna, dlaczego tej osobie nie ufam. Czy ona jest po prostu słaba? Czy ona robi to dobrze, a to jest mój lęk? Czy może po prostu ona musi mnie jakoś lepiej informować o tym co się dzieje? Może po prostu potrzeba tylko czasu. Na pewno pomyślałbym zawsze gdzie tkwi ten problem głębiej. Jest wiele rzeczy, które z perspektywy czasu oddałem. I byłem bardzo zadowolony. Jest część, których do dzisiaj nie chce oddać, bo się o to bałem.
Super! Fajnie, że powiedziałeś też o tym, że zastanawiasz się nad tym: „Co ja będę robił?” Myślę, że to jest częsty, bardziej ukryty powód, dla niektórych przedsiębiorców do tego, żeby powiedzieć: „Ale co ze mną? Przecież ja muszę być potrzebny. Muszę być ważny. Muszę kreować jakąś wartość. Oczywiście te perspektywy się pojawiają razem z rozwojem organizacji, ale też myślę, że niezwykle trudno jest tak szybko redefiniować swoje role. Bo jeszcze wczoraj pisałeś wszystkie maile,a dzisiaj jakby musisz powiedzieć: „Okej, co ja sobie wymyślę? Jakie istotne zadanie wymyślę sobie, które będzie na tyle istotne, żebym ja miał je realizować i żeby to było ważne, ale żebym nie wchodził w drogę swojego zespołu”. Więc to musi być niesamowite doświadczenie. A drugi problem to jest ego. Nagle okazuje się, że im jest większą i lepszą firmą, masz osoby, które są lepsze od ciebie. Nagle okazuje się, że jesteś słabszą osobą w zespole. Przesadzam, tak? Ale okazuje się, że pracujesz z osobami, które są naprawdę od ciebie dużo bardziej inteligentne, lepsze, wiedzą więcej od ciebie, mają więcej doświadczenia. I jak się z tym czujesz? Jak się czujesz jako osoba, która może ma mniej do powiedzenia, może nie czuje się na tyle komfortowo, żeby konfrontować swojego pracownika. Jeśli on jest naprawdę światowej klasy ekspertem w tym, kim ja jestem, żeby konfrontować to z nim, tak? Ale z drugiej strony musisz się czuć na tyle, że to jest twoja firma i ty jesteś za nią odpowiedzialny. Więc jeśli się nie zgadzasz z jego decyzją, co z tym robisz? W jaki sposób pracujesz nad tą różnicą zdań?
Nie jest to proste. I to jest coś nad czym przez ostatnie 6 miesięcy dużo się zmagam osobiście.
Super! Ciekawe naprawdę. Rzeczywiście, tak się zastanawiam teraz, że jest to pomieszanie ról. Z jednej strony ktoś może być po prostu mądrzejszy od ciebie, ale na końcu ostatecznie ty bierzesz finalnie całą odpowiedzialność. Czyli musisz wyważyć pomiędzy tym, że ryzykujesz, że podejmiesz złą decyzję, bo możesz mieć mniej data pointów od osoby, która tę decyzję proponuje i leaduje. Ale z drugiej strony na końcu jest twoja odpowiedzialność. Bardzo ciekawe wyzwanie, faktycznie. Zazdroszczę, z drugiej strony, bo myślę, że to fajnie pracować z tak dobrymi ludźmi, żeby naprawdę czuć się słabszym od nich w wielu aspektach. Myślę, że też musi być niesamowita przyjemność, móc sobie na to pozwolić, żeby z takim zespołem pracować.
Na pewno. Tylko tak jak ci mówiłem, osobiście czujesz się wtedy może nie niepotrzebny. Przyjemnie jest się od nich uczyć, ale dużo trzeba pracować nad swoją głową, żeby potrafić zarządzać swoimi emocjami odpowiednio.
Ekstra. A jaka jest jedna prawda lub mit na temat biznesu, który uważasz, że jest często powtarzany, a nie jest lub jest prawdziwy. Jakaś taka jedna rzecz, która przychodzi ci do głowy w kontekście biznesu w ogóle, którą ludzie powtarzają, a ty się z nią nie zgadzasz albo jedna rzecz, która uważasz, że jest super ważna i powinno się o niej mówić.
Prawda lub nie. Na pewno prawdą jest to, że prowadzenie firmy to jest emocjonalny rollercoaster. To jest tak, że jednego dnia czujesz, że jesteśmy królami świata. Będziemy tutaj za bardzo niedługo. Idzie nam super, a następnego dnia zdarzy się jedna mała rzecz, błahostka z perspektywy czasu. A czujesz się, po prostu: „nie, to nie wyjdzie. Co ja robię? Gdzie my będziemy?” I ten rollercoaster był na początku, tak naprawdę nadal jest. Im jesteś większy, to z mojego doświadczenia, stresujesz tym jeszcze bardziej, bo nagle stawki urosły. I gdy jesteś warty, masz tą firmę wartą sto kilkaset milionów. Z jednej strony, ok, fajnie. A z drugiej strony wiesz ile możesz stracić gdy podejmiesz złą decyzję. I z mojej perspektywy to powoduje, że potrafisz się denerwować i stresować rzeczami jeszcze jeszcze bardziej.
Jak sobie radzisz z tym stresem?
Pytanie, czy sobie radzę? Zazwyczaj, wcześniej miałem siłownię od tego i sport. Problem stresu jest taki, że to jest reakcja fizjologiczna. Wydzielają się hormony w twoim organizmie, które historyczne jako człowiek, mogłeś je spalić, czy to uciekając przed tym zwierzęciem, czy w jakikolwiek inny sposób. Dzisiaj mój największy problem jest taki, że po prostu są zamknięte siłownie wszędzie. Ja jestem w ogóle nomadem teraz. Nie mam mieszkania nigdzie. Nie mieszkam nigdzie na stałe. Gdy na początku roku dużo czasu spędziłem, dwa miesiące na Teneryfie. Tam było wszystko otwarte. Miałem siłownię. To naprawdę jakość mojego życia była dużo inna. Wróciłem tutaj do Warszawy chwilowo. I mój największy problem jest taki, że cały ten lockdown powoduje, że nigdy nie możesz sobie tych emocji spalić, jakiejś aktywności fizycznej zrobić. To naprawdę zaczyna to mi ciążyć. To jest taki problem, który na co dzień mam, że nie mam jak spalić tych emocji. Druga rzecz, po prostu fajnie mieć odpowiednie osoby, żeby porozmawiać. Prawda jest taka, że jako przedsiębiorca pewnie bardzo szybko będziesz miał dużo znajomych przedsiębiorców i warto mieć osoby, przed którymi można się otworzyć, porozmawiać, mieć inną perspektywę. Czy to mieć terapeutę czy coacha, żeby po prostu móc mieć osoby, z którymi można się podzielić emocjami, nabrać inną perspektywę. W swojej głowie odwiecznych myśli można się zapętlić i przejmować różnymi rzeczami. I ostatnia rzecz, sen jakby zauważyłem dużą korelację między tym ile śpię, a jak się czuję. Więc staram się jak najwięcej spać, jeśli mogę. To jest bardzo ważne.
Fajnie! Bardzo dzięki za te wskazówki. Z tym snem to jest oczywiste. Zawsze się zastanawiam nad tym co by nasi pradziadkowie powiedzieli o tym, gdybyśmy powiedzieli: „A wiesz, musisz dużo spać. What are you talking about? No jest wieczór, to idę spać”. A trochę ta rzeczywistość nas teraz obróciła w tym kierunku i mamy trochę inną perspektywę na sen. I jakby on się stał nagle jakimś zasobem, który jest ograniczony. Jest walka o niego. Niesamowite przeprogramowanie priorytetów, jeżeli chodzi o ten aspekt. Piotr, co jeszcze powinieneś, chciałbyś opowiedzieć. O co jeszcze powinienem zapytać a nie zapytałem i to jest bardzo ważne. Wszyscy powinni o tym się dowiedzieć lub jest po prostu istotne dla ciebie.
Co jest dla mnie istotne? Słuchać cię pewnie będzie bardzo wiele polskich founderów. To co chce zrobić w tym roku, to pomóc wielu polskim przedsiębiorcom, którzy podejmują biznesy internetowe w tym, aby udało im się zbudować ciekawsze biznesy. Dużo inwestuję jako angel. Wielu startupów pomagam w ich biznesie, także jeśli ktoś uważa, że robi coś ciekawego, szczególnie na skalę europejską, globalną i potrzebował jakiejś rady, potrzebował kontaktów, to niech śmiało do mnie pisze na LinkedIn. Mail to: piotr@weareuncapped, nasza domena czy gdziekolwiek. Wiele osób, myślę, że boi się pisać do obcych osób i to jest totalnie bez powodu. Jak zakładałem firmę, też miałem takie straszne obawy, bo wiele polskich founderów, których podziwiałem, chciałem mieć zawsze w swoim cap table, a nigdy nie przyszło mi do głowy, żeby do nich po prostu napisać. A potem się okazuje, że oni wszyscy chcieli zainwestować. Oni wszyscy chcieli pomóc. Byli bardzo otwarci. I teraz nagle też oni wszyscy chcą rozmawiać. Zachęcałbym każdego, jeśli ma marzenie mieć kogoś wymarzonego, niech napisze do tej osoby, niech spróbuje. Te osoby często dużo częściej odpiszą niż im się wydaje. Tak jak mówiłem, bardzo chętnie też szczególnie polskim founderom pomogę, więc jeśli ktoś uważa, że byłaby jakakolwiek wartość, to może śmiało do mnie pisać.
Super! Bardzo się cieszę, że o tym mówisz. To jest bardzo fajny przykład tego, jak można postępować i jak można wspierać też gdzieś przekazywać tę pałeczkę wewnątrz tego ekosystemu. To jest też taka rzecz, która dla mnie jest ważna. Też się ostatnio mocniej zaangażowałem w ten obszar inwestycji angelowych m.in. dlatego, że uważam, że to jest jakby świetny sposób na to, żeby móc dzielić się doświadczeniami i wzmacniać ten ekosystem w Polsce też. Myślę, że jeszcze jest wiele tutaj pracy do wykonania. Fajna inicjatywa. Także dzięki ci za to Piotr!
Nie chcę Ci zabierać więcej czasu, ale dowiedziałem się dzisiaj bardzo dużo od ciebie i o Uncapped, które mnie bardzo intryguje jako model biznesowy. Będę się przyglądał. Mega gratuluje tej skali i na temat tego jak jakby takich różnych aspektów inwestycji VC z perspektywy VC, który się stał founderem. Myślę, że to jest niesamowicie ciekawy przykład, a też o różnych twoich takich sposobach myślenia o budowaniu zespołu i dzieleniu się z founderami. Także mnóstwo ciekawych informacji. Dziękuję ci bardzo za ten czas i trzymam kciuki za powodzenie projektu, za to, żebyście byli tym największym unicornem. I co najmniej byli wielkości jak Klarna. Ale myślę, że jest to szansa żebyście byli jeszcze więksi.
Dziękuję ci. Bardzo miło, że mnie zaprosiłeś i dzięki wielkie
Dzięki.
Do zobaczenia.
