Bądź na bieżąco – nasz newsletter
Umów się na bezpłatną konsultację
zapisz
się
15 listopada 2021

Krzysztof Wojewodzic – ESCOLA: Od startupu EdTech przez ministerstwo po lidera rynku mobile w Polsce

Krzysztof Wojewodzic – seryjny przedsiębiorca technologiczny z doktoratem z zakresu modeli biznesowych w IT, CEO Escola S.A. – grupy marek skupionych wokół rynku mobile, która w ciągu 2 lat funkcjonowania jako spółka akcyjna, wytworzyła ponad 20 aplikacji dla sektora bankowego, farmaceutycznego, paliwowego, czy FMCG. 

Krzysztof jako dwudziestokilkulatek założył swoją pierwszą spółkę Fun English (e-kursy angielskiego dla dzieci), która po wejściu na rynek zakupów grupowych i przemodelowaniu na kursy językowe dla dorosłych odniosła spektakularny sukces. W ciągu 2 lat zanotowała 10-krotny wzrost.

Posłuchaj podcastu: Krzysztof Wojewodzic – ESCOLA: Od startupu EdTech przez ministerstwo po lidera rynku mobile w Polsce

Button
Marcin Prokop – szczery wywiad w Greg Albrecht podcast
00:00
00:00

Z naszej rozmowy dowiesz się m.in.:

– czego nauczyła go praca w ministerstwie przy rozwoju projektu e-podręczników w Polsce

– dlaczego wolał przejąć Escolę, niż założyć własną spółkę od podstaw

– jak zarządzać złożoną organizacją, która z jednej strony świadczy usługi wytworzenia oprogramowania, z drugiej angażuje swoje zasoby w tworzenie nowych produktów

– jak wykorzystać crowdfunding udziałowy w swojej działalności

– co jest charakterystyczne wg niego dla przedsiębiorców, którzy odnoszą sukces

– jak organizuje swoją pracę i dba o dobrą kondycję psychiczną

Krzysztof Wojewodzic – ESCOLA: Od rozwoju EdTech w Polsce do jednego z najszybciej rosnących software house’ów w Europie

Transkrypcja:

Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast, Krzysztof Wojewodzic. Twórca firmy Escola. Cześć, Krzysztof! 

Krzysztof Wojewodzic: Cześć, Greg!

Powiedz mi, jaka jest geneza firmy Escola? Czym się zajmujecie, i skąd ta firma się pojawiła na świecie?

Właśnie chciałbym tutaj opowiedzieć o jakiejś superwizji, że po prostu urodziłem się myśląc już o tym, czy, będzie Escola, i jaki odniesie sukces na New York Stock Exchange, bo często takie historie czytamy w Internetach. Prawda jest bardzo prozaiczna. Ja w owym czasie, czyli to był rok 2016, właśnie złożyłem swój doktorat. Byłem pracownikiem uczelni, i myślałem o powrocie do biznesu, bo faktycznie udało mi się wyexitować dwie spółki, takie EdTech-owe, wcześniej. Kompletnie nie miałem na to pomysłu. Nie miałem żadnej wizji, superpomysłu. Nie było tak, że co tydzień miałem, czy co miesiąc, budziłem się z krzykiem w nocy, i myślałem: „Mhm. Jaki genialny produkt zaraz zbuduję!” Nic bardziej mylnego. Było tak, że zadzwonił do mnie Rafał Zaorski, którego znałem z konferencji jakichś właśnie edukacyjnych. I powiedział, że chciałby sprzedać Escolę, bo chce się skupić na swojej głównej działalności spekulacyjnej. Jakiejś Forex-owej. Te osoby, które go kojarzą, to wiedzą, czym się Rafał Zaorski zajmuje. Mniej więcej dwa tygodnie później, podpisywaliśmy papiery zakupu spółki. Żeby było jeszcze śmieszniej, w jakim układzie wszedłem w Escolę, w owym czasie, to byłem chyba dwa dni po tym telefonie, na imprezie. Spotkałem mojego kolegę, Przemka Pyźla, którego poznałem na Kubie, na wycieczce. Powiedziałem mu: „Hej Przemek! Właśnie niedługo będę kupował spółkę. Czy fajnie znajdujesz ten pomysł?”. Powiedział: „O, super! Bo ja właśnie sprzedałem kawałek działki na Wilanowie, to może zainwestujemy razem”. Mówię: „Super, ale wiesz – Ty jesteś bardziej sprzedający. Ja w sumie też”. On mówi: „Nie, ja mam takiego szwagra, który będzie naszym CTO”. I to był pierwszy układ Escoli. Z tych wspólników zostałem tylko ja. Przemkowi się urodziło dziecko. Wtedy stwierdził, że chce się zająć czymś innym. Teraz prowadzi swój start up Planet Heroes. Kuba się zajął czymś zupełnie innym. Także to pokazuje, że te mity założycielskie, które się często tworzy post factum – że to była jakaś wielka wizja, że po prostu nie mogłem spać, żeby coś wielkiego zrealizować – są bardzo często mylne, i tak dokładnie było w przypadku tego założenia Escoli. 

To jest ciekawa historia, bo de facto mówisz – nie było to założenie, tylko było to przejęcie. 

To prawda. My zaczęliśmy od kupienia wówczas pięcioosobowego software house-u. Ja pamiętam do dzisiaj, bo moją największą obawą było to, że jak my kupimy Escolę, to ci pracownicy się zwolnią. Żeby było zabawniej, to Rafał zapomniał nam powiedzieć przed transakcją, że ci ludzie już otrzymali wypowiedzenia. Jak już otrzymali wypowiedzenia, to byli mało skłonni zostać. Ja wtedy przywiozłem kopertę, w której było pięć tysięcy złotych. Położyłem ją na stole, w Gdańsku – gdzie Escola ma swoją główną siedzibę, i powiedziałem: „Chłopaki, jeśli zostaniecie wszyscy, to te pięć tysięcy jest dla was do podziału”, ale jeśli choć jedna osoba odejdzie, to nie będzie nic do podziału. To było takie zagranie trochę pokerowe, żeby jakby ktokolwiek z tych pięciu osób pomyślał, żeby odejść, to będzie pod czujnymi oczami pozostałych kolegów. I to zadziałało.

Dlaczego zdecydowałeś się przejąć istniejącą firmę, zamiast budować ją od podstaw? Jaka była różnica, jeżeli chodzi o tak naprawdę jeden z tych dwóch scenariuszy, bo mogę sobie pomyśleć, że w zasadzie zacząć czasem od początku, jest łatwiej, bo budujesz to wedle swoich własnych zasad. W taki sposób, który odpowiada Tobie. A w takiej niewielkiej firmie, mogą być jakieś takie elementy, które jeszcze nie do końca będą tutaj działały na korzyść. 

Główną przyczyną zakupu Escoli, była chęć kupienia referencji. To znaczy, zupełnie inaczej rozmawia się z firmami, które my chcieliśmy obsługiwać – a były to duże firmy, a co najmniej średnie. Jeżeli ktoś mówi: „Hej! Właśnie założyłem software house, czy jakąś agencję tworzącą oprogramowanie na zamówienie”, niż: „Jesteśmy firmą z dziesięcioletnią historią, która obsługiwała Citibank, Orlen, Lotos, Get In Bank”. I wymieniaj dalej, nie? Tak naprawdę za to zapłaciliśmy. Uważam, że była to uczciwa transakcja. To znaczy – zapłaciliśmy tak naprawdę za referencje. W ogóle transakcja była tak ustrukturyzowana, że my kupiliśmy zorganizowaną część przedsiębiorstwa. Ponieważ w takiej firmie, w której przez dziesięć lat przewinęło się parę projektów unijnych, wiadomo było, że też nie wszystko będzie idealnie. Nie chcieliśmy brać na siebie, na karb, tych rzeczy powiedzmy negatywnych, ale chcieliśmy kupić te referencje. Czyli transakcja była ustrukturyzowana tak, że możemy korzystać z referencji. Możemy dalej obsługiwać klientów, ale nie bierzemy na siebie kontynuacji tej pięcioletniej konieczności obsługi jakichś tam projektów unijnych. Czyli wzięliśmy to, co dobre. Wyciągnęliśmy rodzynki z ciasta. I właściwie tyle. Te referencje były bardzo przydatne. Tam w referencjach były – tak jak wspomniałem – banki, firmy paliwowe. Część z nich obsługujemy do dzisiaj, i są naszymi istotnymi klientami. Także na pewno było warto zapłacić za firmę już istniejącą. Plus pamiętaj Greg, ja nie jestem programistą. Ja próbowałem studiować IT, po doktoracie. Próbowałem pójść na inżynierskie studia informatyczne. Nie dałem rady. Jestem – jak to się mówi – tymi, co wyrzucają ich ze studiów. Jednak nie dałem rady ze względu na specyficzną atmosferę upupiania, która przynajmniej na tej uczelni, na której ja studiowałem, panowała. Tłumaczenia nam, że nic się nie znamy. Jesteśmy głupi, i w ogóle. Próbowano nam tłumaczyć na MS Project, jak się robi projekty, kiedy ja już robiłem projekty w innych narzędziach, w sposób bardziej nowoczesny. Ta dychotomia między tym, że ktoś uważał mnie za skończonego idiotę, i wszystkich na sali. Nie nazywam specjalnie uczelni, na której studiowałem. A jednocześnie pokazuje mi rzecz, z jakiejś poprzedniej epoki informatycznej – ta dychotomia, ta dwuznaczność tego mi nie odpowiadała. Dlatego zrezygnowałem z tych studiów. Natomiast parę na pewno rzeczy warto studiować. Nie wiem business process modeling, to projektowanie procesów. To było coś z czego skorzystałem, i korzystam do dziś. Cała firma z tego korzysta. Wracając do historii – kupiliśmy referencje, na pewno było warto. Ja nie będąc osobą techniczną, mi zależało, żeby było tam kilku programistów już na pokładzie, którzy pociągną to od strony właśnie technologicznej, i wycen, rozmów z klientami – takich technicznych. 

Mówiłeś, że to nie jest Twoja pierwsza firma. To może cofnijmy się jeszcze do Twoich początków przedsiębiorczości. Jaki był pierwszy moment, w którym zdecydowałeś się zarabiać pieniądze na własną rękę?

Okej. Tu też będę musiał Cię zawieść, bo to jest podcast kierowany do przedsiębiorców. Ja nigdy nie czułem się przedsiębiorcą. Nadal się zupełnie nie czuję przedsiębiorcą. Ten mit jakiegoś tam entrepreneurshipu. Jakiegoś takiego… często mi się kojarzy to z jakimś takim hustlingiem, ciśnięciem, zdobywaniem szczytów, niezależnością. W ogóle jakoś nie wpisuje się w mój taki mindset jako foundera. Ja się bardzo dobrze czułem na etacie. Bardzo dobrze czułem się na uczelni. Bardzo dobrze czułem się jako właściciel, jako partner w spółkach. W każdej roli czuję się dobrze, i nie czuję, że właśnie jestem stworzony do tego, żeby być przedsiębiorcą. Zaraz powiem jak to się zaczęło. Otóż moja historia edukacyjna jest związana z pedagogiką, z psychologią, i z zarządzaniem. Czyli można powiedzieć, że moim marzeniem były dwie rzeczy. Albo być jakimś takim kadrowym, czy kadrową. HR-em to się potem nazywało. Taki jest mój pierwszy tytuł magistra, a drugi andragogiem, czyli osobą zajmującą się edukacją dorosłych. Byłem w różnych kołach naukowych, związanych właśnie z nauczaniem dorosłych. Z psychologią. Potem pojechałem na studia do Wielkiej Brytanii. Tam obroniłem licencjat z psychologii, i potem pojechałem na stypendium do Stanów Zjednoczonych, do Illinois. Tam zajmowałem się czymś, co się nazywa Education Administration. Już wtedy w mojej głowie było wielkie marzenie. Będę nauczycielem. Pewnie angielskiego. Zrobiłem też kwalifikację w kolegium nauczycielskim. I potem kiedyś, będę dyrektorem szkoły. Udzielałem się w stowarzyszeniu kierowników kadry oświatowej. Zrobiłem papiery na to, żeby kiedyś być dyrektorem szkoły. To było moje wielkie marzenie. Byłem też czynnym anglistą, przez pewien czas. Mój kolega, Paweł Kowalczyk, z podstawówki, gimnazjum – zadzwonił do mnie, i powiedział, że: „Słuchaj, mam tu taki projekt. Robimy szkołę językową online”. A to był taki kolega, który był pierwszym, który miał maila u nas w gimnazjum. Wiecie, jak ludzie zakładali maile, to on był tym pierwszy, który założył maila. On był tym pierwszym, który robił stronę internetową. On już w gimnazjum programował. Był osobą, którą uważałem za bardzo techniczną, ale nie będę też ukrywał, że nie uważałem go za osobę, która szczególnie jest taka bardzo dobra do kontaktów. I on chyba też to czuł. Chciał, żebym ja się zajął jakby koordynacją wytwarzania tego produktu. Dzisiaj pewnie bym się nazwał product ownerem. Wtedy chyba miałem jakiś taki tytuł, typu dyrektor do spraw produktu, czy coś takiego. Faktycznie ciągnęliśmy ten projekt. W nim inwestorem był, i jest do dzisiaj Michał Lach. To jest człowiek, który K2 założył. Wiecie, 2007 rok, szkoła językowa online. Totalna abstrakcja. To była tak naprawdę strona internetowa do e-learningu, gdzie można było powtarzać słówka. Bazując na algorytmie zbliżonym do super memo. Można było robić różne ćwiczenia. Troszeczkę poczytać gramatyki. Ja tam odpowiadałem za to, żeby zrobić filmy językowe. Właśnie poświęcone gramatyce. Usprawnić trochę ten cały system do nauczania. I jakby ja miałem tam obiecane pewne udziały. Tę obietnicę skonwertowałem na to, że dostaliśmy projekt z takiego znanego programu 8.1, na to, żeby zrobić analogiczny program, ale dla dzieci. Ten program się nazywał FunEnglish. Czyli można powiedzieć, że mój pierwszy exit, to było skonwertowanie się na spółkę córkę, w której znalazłem inwestora, Bartłomieja Postka, który był takim inwestorem, że myśmy się znali ze studiów, i jego ojciec, obiecał mu, że dostanie pieniądze na mieszkanie, jak skończy studia. Ja go namówiłem, żeby zamiast mieszkania, kupił sobie połowę FunEnglish. I tak się stało. On uwierzył w to, że to będzie kiedyś fajna firma. Zaczęliśmy to ciągnąć razem. Powiem szczerze, początki FunEnglish, były bardzo trudne. To znaczy opieraliśmy się na tych pieniądzach unijnych. Nie mieliśmy kompetencji technicznych. Ja, ani Bartłomiej. Wynajęliśmy agencję interaktywną, żeby nam to robiła. Szło to powoli, kosztowało relatywnie dużo. Zjadało budżet. W projekcie trzeba było napisać coś, więc napisaliśmy, że zrobimy czterysta lekcji. To jest dużo. Myśmy sobie podzielili, że tam będzie sto fotolekcji, sto filmów, sto gier, i sto jakichś tam piosenek. Jakby wszystko okej, tylko zrobienie stu gier wówczas – one chyba jeszcze opierały się na Flash-u, to było sporo roboty. Na to szybko zaczął nam się przepalać budżet przez tę agencję. Uratował nas przypadek. Znowu. Ponieważ Bartek Postek, akurat jechał na ślub Adama Bicza. To dzisiaj jest prezes takiej dużej giełdy BitCoin-owej, polskiej. Właściwie międzynarodowej, ale działającej między innymi w Polsce. I oni razem jadąc, Bartek namówił go, żeby został naszym CTO. Do dzisiaj pamiętam – zarabiał trzy i pół tysiąca netto, za pełny etat. Chyba na umowę o dzieło, albo zlecenia. W każdym razie, to były te czasy. 2008, czy 2009 rok, kiedy CTO mógł zarabiać trzy i pół tysiąca. Faktem jest, że ten CTO był jakby świeżo po studiach, ale już pracował dla Niemców, więc widział pieniądze w euro. Dużo poważniejsze, ale uwierzył w naszą wizję. Tak naprawdę, dalej to szło lepiej technicznie. W sensie, umieliśmy już to robić, ale nie było jakiegoś przełomu. Nie było czegoś, co się nazywa break even point, dzisiaj już wiem. Czymś, co zmieniło losy FunEnglish, było wejście zakupów grupowych. Nie wiem, czy pamiętasz, był Groupon, CityDeal, Gruper, i tak dalej. W owych czasach, tak naprawdę kluczowe w tym biznesie było to, żeby mieć magicznie mały margines. Czyli, żeby koszty były możliwie niskie. Jeżeli jesteś fryzjerem, jeżeli jesteś restauratorem, to masz pewne koszty. Jeżeli dajesz pięćdziesiąt procent zniżki na swoja usługę, plus jeszcze musisz się podzielić z Grouponem, to Tobie zostanie trzydzieści procent realnie, wartości usługi. Jeżeli jesteś restauratorem, to, to Tobie produkuje obrót, a zajmuje miejsce w lokalu. Jeżeli jesteś fryzjerem, podobnie. Zajmują Ci ludzie miejsce, ale tak naprawdę możesz to zrobić, żeby spopularyzować swoje miejsce. Ludzie robili to w nadziei, że ten klient zostanie, i potem będzie przychodził po regularnej cenie. Co się kompletnie nie działo, bo potem przychodził drugi fryzjer, drugi restaurator. W ten sposób ten mit Groupona się dość szybko wyczerpał. Natomiast w przypadku usług, których marginalny koszt jest zerowy, czyli e-learningu – tutaj my mogliśmy obniżać ceny naszych usług o dziewięćdziesiąt procent. Co więcej, wiadomo ile kosztuje mniej więcej usługa fryzjerska. Każdy może sprawdzić na stronie, że to kosztuje dwieście złotych, czy sto złotych, czy pięćdziesiąt, więc jeżeli dasz rabat, to wiadomo, ile to musi kosztować. W przypadku kursu językowego online, możesz tam napisać, że kosztuje on dwieście złotych, ale możesz napisać, że kosztuje on tysiąc złotych, i dajesz od tego dziewięćdziesiąt procent rabatu. A jak wiemy – ludzie kochają rabaty. W ten sposób udało nam się odnieść dość duży sukces. Co więcej, zauważyliśmy w naszym ruchu na stronie, że korzystają z tego nie tylko dzieci, ale również dorośli. Po prostu lubią te gry, i te filmiki. Wiecie, ktoś kto zaczyna przygodę z angielskim, bardzo często nie chce wchodzić już w dorosły kurs, tylko lubi pograć w jakieś gry, posłuchać piosenek. I cóż się okazało? Że przemalowaliśmy nasz kurs na Angielski123. I to odniosło spektakularny sukces. Chyba zwrot z inwestycji był dziesięciokrotny. Stwierdziliśmy, że okej. Jeżeli rozbiliśmy tutaj świnkę z pieniędzmi, no to teraz musimy znaleźć, gdzie tych świnek jest więcej. Tutaj wszedłem ja, który uważam, jestem dość niezły w skalowaniu spółek. Powiedziałem okej. Teraz rozrysowałem taką matrycę i mówię: „Tu są kraje. Tych krajów na świecie jest kilkadziesiąt dużych. Niemcy, Francja, Kanada, Stany Zjednoczone. A to są języki. Angielski, to jest tylko jeden z nich”. Wiecie, Amerykanie uczą się francuskiego. Kanadyjczycy z francuskojęzycznej uczą się angielskiego. Włosi mogą się uczyć niemieckiego, i tak dalej. Z tej matrycy wynikało, że powinniśmy zrobić tam kilkaset stron internetowych. Tłumaczyć te nasze kursy. Znajdować każdego chodzącego i ładnego Erasmusa, i nagrywać w studiu filmy z nim, i robić po prostu wielki e-learning na cały świat. I sprzedać go na Grouponie. Jak nacisnęliśmy już ten pedał gazu na tę spółkę, to w ciągu dwóch lat tam się dziesięciokrotny wzrost pokazał. Pamiętam MCI miał dla nas propozycję inwestycyjną, przy wycenie dwunastu milionów złotych. A ja stwierdziłem, że dla mnie to jest za dużo. I tu właśnie jest dowód na to, że ta moja głowa nie jest wcale founderska. Że ja nie do końca wierzę, że ten model grouponowy jest taki, jak to się mówi sustainable, trwały. Że on się wyczerpie, że korzystając z różnych usług grouponowych, restauracji – widziałem, że ta bańka może zaraz pęknąć. Przy tym, nie byłem pewien, czy my jako spółka będziemy w stanie spiwotować odpowiednio szybko, by ten produkt miał taką jakość, która pozwoli na sprzedaż tego w normalnych cyklach sprzedażowych. Stwierdziłem, że to jest niezły pomysł na wyjście ze spółki, bo inwestorzy chętni do zakupu, byli. Tak się de facto stało. Po prostu opuściłem spółkę w trybie dosyć szybkim, bo spółka była wyjątkowo atrakcyjna dla inwestorów. Dwóch kupujących, to byli aktualni pracownicy. Było też dwóch inwestorów zewnętrznych. Jeden, właściciel jakiejś galerii handlowych, który na IT niewiele się znał, ale widząc takie spektakularne wzrosty, był skłonny zakupić moje udziały. I ja nagle, mając dwadzieścia cztery, czy pięć lat, nagle miałem sporo gotówki na koncie. Zero pomysłu na cokolwiek, ale czułem ogromną misję. Takie miałem odczucia. Po pierwsze czułem ogromną misję, że słuchajcie – znam się na tym EdTech-u, na e-learningu, na cyfrowej edukacji. W międzyczasie pracy w FunEnglish, zarejestrowałem też pierwszy w Polsce, internetowy podręcznik do angielskiego, o nazwie FunEnglish. Co ciekawe, w owym czasie 2011 rok – ministerstwo wymagało, aby podręcznik był w formie fizycznej, złożony w ministerstwie. Nasz podręcznik był SaaS-em. Był internetowy. Wyprodukowaliśmy taką płytkę dla pani, która to w ministerstwie odpalała. Która miała plik, jakiś tam autorun odpalał jej przeglądarkę ze stroną funenglish.pl/podrecznik. I ona to wkładała, i mówi: „O, fajnie”. A myśmy jeszcze w międzyczasie przecież mogli wszystko zmieniać. Takie były czasy. Dzisiaj pewnie te kopie w ministerstwie są, jako dowody, jak wygląda ten podręcznik. Wówczas, to był 2012 rok – ministerstwo zaczynało taki projekt „Cyfrowa szkoła”. To był taki czas, kiedy tak naprawdę nie wiadomo było, do czego ta cyfryzacja prowadzi w kontekście edukacji. Wiele krajów, Portugalia, Turcja – decydowało się na zakup laptopa, dla każdego dziecka. Wierząc, że to może podnieść jakość edukacji. To była wielka hipoteza. Nikt tego nie wiedział. Czy kupować tablety, czy kupować komputery. A może nic nie kupować? Wiadomo było, że ta cyfryzacja jakby następuje, i nie wiadomo trochę, jak się do niej ustosunkować. Natomiast Ministerstwo Edukacji, zrobiło taki pilotowy program, gdzie pięćset szkół dostało te laptopy. Do tego były szkolenia dla nauczycieli, i do tego powstawały e-podręczniki. Ja byłem odpowiedzialny za tę część e-podręcznikową. Wziąłem udział – trochę nie mając pomysłu, jaki powinien być dalszy krok, ale wiedząc, że jestem pierwszym autorem podręcznika SaaS-owego, internetowego – pomyślałem: „Może to jest moja misja? Zmieniłem jakiś tam mikroświat w startupie. Teraz zmienię świat edukacji w Polsce”. Byłem naprawdę, wiesz… dwudziestopięcioletnim, misyjnym człowiekiem. Ze startupu, do ministerstwa. To było po prostu, jak zderzenie… Muszę przyznać, teraz jak na to patrzę, było to solidne zderzenie ze ścianą, przy dosyć dużej prędkości. Od razu pojawiły się komentarze w gazecie, że tak: „Krzysztof Wojewodzic, kto to w ogóle jest? Jakiś startup. Pewnie zrobił to po to, żeby jakieś tam swoje produkty… Pewnie udziałów wcale nie sprzedał, tylko zaparkował u kolegów. I pewnie chce sprzedawać swoje produkty”. Masa takich publikacji. Po drugie: „Nie ma wykształcenia technicznego, nie jest informatykiem. Skończył jakieś zarządzanie. Co to w ogóle jest? Przecież to powinien informatyk koordynować.” Po trzecie: „Zamach na wolność. Rząd robi e-podręczniki. Przecież to powinny robić wydawnictwa.” Nagle, w wieku dwudziestu pięciu lat, ja co drugi dzień pojawiałem się w gazetach, w wiadomościach. Miałem wejścia na żywo. Nie pamiętam – w jakichś Wydarzeniach Polsatu. Gdzie ktoś od razu mówi mi, że będą mnie oczerniać. Po prostu takie zderzenie ostre, że tutaj to idzie na gruby PR, że to nie są żarty. To były jeszcze troszeczkę inne czasy. W sensie, media były trochę bardziej pluralistyczne. Władza była trochę bardziej otwarta na jakąś taką ogólną krytykę. Pojawiło się coś takiego jak dyskusja. Nie było jeszcze tak mocno wszystko tworzone pod komunikaty. Chociaż już wtedy pamiętam, w 2013 roku, ten dział promocji w Ministerstwie Edukacji, był tym bardzo ważnym. To znaczy naprawdę nie dało się przepuszczać nic, bez działu promocji. Tylko wówczas, jak ja byłem akurat w ministerstwie, pracowałem dla ministerstwa – to ministerką edukacji była pani Krystyna Szumilas, która jest niezwykle pracowitą, ale bardzo skrytą, nieśmiałą osobą. Ona nie chodziła do telewizji. Właściwie chodziła jakby z musu. Jeśli miała okazję, to chodziły inne osoby, i to byłem ja. Słuchaj, żadnego treningu, przygotowania medialnego. Żadnego. Dwudziestopięcioletni gość, nagle występuje co drugi dzień, będąc twarzą tego projektu. Czy mi to wychodziło dobrze, czy nie? Ja naprawdę nie wiem. Do dzisiaj się dziwię, że oni mnie puścili bez elementarnego przeszkolenia, jak się zachowywać? Co opowiadać? Natomiast na pewno mnie to dużo nauczyło. Nauczyło mnie to, że właśnie zderzasz się nagle z sytuacją zupełnie niezamierzoną. Musisz szybko reagować. Nagle zobaczyłem jak ważne są te komunikaty mediowe. Jak trzeba o nie walczyć. I, że marketing wiele pomaga. Ja jeździłem bardzo dużo po Polsce. Promowałem to w różnych ośrodkach edukacji. Opowiadałem. I tak naprawdę miałem taką dużą rolę na froncie tego projektu, za który odpowiadało około trzysta osób. Żeby te e-podręczniki wytworzyć. Można powiedzieć, że tak szybko jak się zaczęło – to trwało około półtora roku. Ja tam naprawdę zostawiłem serce, w Ministerstwie Edukacji. Do dzisiaj mam ogromny sentyment do tego czasu. Był cały czas napór, przypominam PR-owy na mnie, że ja już półtora roku tu siedzę, i tylko myślę, jak tu wprowadzić swoją firmę na salony. I drugi napór, że ten e-podręcznik, nagle ustąpił pomysłowi zrobienia papierowego podręcznika. I, że ci sami autorzy, którzy robili cyfrowe podręczniki, nagle mają robić papierowe. To było dla mnie trochę dziwne, bo ja nie po to przyszedłem, żeby robić papierowy podręcznik. Ja przyszedłem, żeby cyfryzować, unowocześniać. Ja odszedłem decyzją mojego szefa, pana Dmochowskiego-Lipskiego, który był absolwentem Harvardu. To też były ciekawe czasy, bo absolwenci Harvardu pracowali na salonach. Jemu to zresztą nie pomogło, bo miesiąc później, również stracił swoje stanowisko. Taka była historia ministerialna. I muszę przyznać, że po tym… Może jeszcze powiem jeden wątek, żeby unaocznić słuchaczom, jak wygląda ten świat polityki z bliska. Ja po prostu któregoś dnia, zostałem zaproszony. Już czułem, że jakieś chmury się zbierają. Zgiąłem swój dysk dzień wcześniej, z komputera. Może jeszcze wątek bezpieczeństwa danych w ministerstwie A.D. 2013. Ciekaw jestem czy coś się zmieniło przez osiem lat. Przez całe półtora roku, nie rozstrzygnął się przetarg na nowy sprzęt dla członków mojego zespołu. W związku z tym pracowałem na prywatnym sprzęcie, który absolutnie nie miał żadnych standardów bezpieczeństwa. Raz zgubiłem torbę na Moście Poniatowskiego. Ponieważ jeździłem na rowerze. Całe dane przetargów, pięćdziesiąt milionów złotych, mogło spokojnie sobie wycieknąć. Dogoniłem w końcu tego żula. Tylko spodnie mi zabrał, a komputer uratowałem, ale standardy bezpieczeństwa były zerowe. Wszystko na prywatnym komputerze. Ja sobie jeszcze zgrywałem rzeczy, jako jakiś backup. Jakby w razie czego mi próbowali ten komputer, mój prywatny zabrać. Po prostu zostałem zaproszony któregoś dnia, i zostały mi podane dwie kartki. Jedna z nich, to było jakieś tam wypowiedzenie ostrzejsze, drugie łagodniejsze. Z wypłatą dwóch, czy trzech jeszcze wynagrodzeń. Zostało mi powiedziane, że nie wyjdę stamtąd, póki którejś z nich nie podpiszę. Serce mi stanęło. Bardzo taka stresująca sytuacja, bo ja bardzo wierzyłem w ten projekt. Żadnego telefonu do prawnika, czy coś. Po prostu nie wiedziałem jak się zachować. Podpisałem tę, która dała mi jeszcze dwie, czy trzy pensje. Pożegnałem się, spakowałem rzeczy, i wyszedłem stamtąd, żeby praktycznie nigdy tam nie wrócić. Przyznam, że wpadłem w taki stan, kiedy mogę powiedzieć, że w życiu byłem najbliżej depresji. Nie była to depresja, nie sądzę, ale zdarzało mi się tak, że biegałem po Wale Miedzeszyńskim, i zdarzało mi się przystanąć, i zapłakać – autentycznie, że: „Jejku, ja tam zostawiłem swoje serce, Ja tak bardzo wierzyłem w ten projekt, a zostałem tak po prostu wyrzucony stamtąd.” I to przez człowieka, do którego miałem bardzo duży szacunek. Jak wspomniałem, pan Dmochowski-Lipski, również niedługo tam zagrzał. Również stamtąd odszedł. Byłem naprawdę zagubiony. Z jednej strony byłem na szczycie. Ja rozumiem polityków. W tym sensie empatyzuję z nimi, że mają ten głód władzy, że to tak uzależnia, że pan Marcinkiewicz, który przestał być premierem – on potem dziwnie się zachowywał, bo jesteś otoczony. Jechaliśmy jakąś Skodą Superb. Jedziesz ministerialnym po Alejach Ujazdowskich. To jest ekscytacja, naprawdę. To daje Ci taki dreszczyk emocji, którego nawet biznes Ci nie da. Pod tym względem trochę rozumiem. I będąc tam na szczycie – spotykają się z Tobą wiceprezesi Intela, Apple-a, Microsoftu, Google. Wiceprezesi na świat. Żeby Cię przekonać, żebyś kupił ten sprzęt dla Polski, że jednak fajnie, żeby Polska kupiła dwieście, pięćset tysięcy komputerów, z procesorami Intela. A nagle jesteś nikim. Nie masz już tych wszystkich znajomych, bo za nic nie odpowiadasz. Nie dysponujesz kilkudziesięcioma milionami złotych budżetu, czy więcej. W takim stanie się znalazłem. Nie mogłem się w tym odnaleźć przez pewien czas. Nie wiedziałem, czy szukać. Myślałem przez pewien czas: „Może zasypią mnie zaraz propozycje. Ci wydawcy, którzy mnie nienawidzili przed chwilą, zaraz będą mnie chcieli mieć na pokładzie, bo ja przecież znam wszystkich. Ja mam dobre układy w ministerstwie”. Pomyślałem chwilę później: „No nie. Nie mam, bo przecież właśnie zostałem z niego wyrzucony, więc nie mam żadnych dobrych układów”. Myślałem, że może pójdę do Google, i Inteli. No tak, ale korporacje duże? Nie wiedziałem, jaka jest moja droga. Zupełnie. Wiedziałem, że do startupu nie chcę wracać. Wiedziałem z jaką traumą też to się wiązało, że to jest ciągłe ryzyko. Przecież, żeby odpalić FunEnglish, pożyczałem sto tysięcy złotych od moich rodziców, i chwała Bogu – po pierwsze, że mieli te sto tysięcy, i po drugie, że mogłem je oddać przy exicie. To były naprawdę trudne momenty. Nie wiedziałem naprawdę, co ze sobą zrobić. Z pomocą przyszedł blog profesora Rybińskiego. Wówczas rektora Vistuli, który napisał bardzo ciekawe ogłoszenie. Najlepsze ogłoszenie o pracę, jakie w życiu czytałem. Jeżeli ktoś słucha, to może być dla Was ciekawa podpowiedź. Jakiś HR, czy ktoś, kto wrzuca ogłoszenia o pracę. Było tam napisane dziesięć KPI. Nie było napisane, że masz mieć wyższe wykształcenie, że masz mieć osiem lat doświadczenia, że masz umieć angielski. Nie. Było napisane: „Twoim celem jest przeprowadzić dwadzieścia tysięcy studentów, przez MUG. Twoim celem jest przeszkolić 50% kadry w e-learningu, w takim, i takim systemie.” I było dziesięć takich rzeczy. Koniec. Nie było napisane kim masz być. Czy masz być mężczyzną, kobietą, ile lat doświadczenia, i tak dalej. Ja poszedłem na tę rozmowę o pracę. Powiedziałem, że zrobiłem podręcznik, zrobiłem kawał roboty w cyfrowej szkole. Znam się na tym e-learningu całkiem nieźle. I chętnie bym realizował te cele. Rekrutacja trwała chyba ze dwa miesiące. Była bardzo wieloetapowa. Pamiętam, że też próbowałem aplikować do Akademii Leona Koźmińskiego, gdzie wydaje mi się, że może trochę Akademia Leona Koźmińskiego, w której teraz pracuję – trochę żałować. Ten projekt, który stworzyliśmy na Vistuli – Vistula to jest czwarta najlepsza prywatna uczelnia, dla tych, którzy nas słuchają, i nie znają akurat tej uczelni warszawskiej. W tej chwili, online studiuje ponad tysiąc osób. To są największe studia online by far, w Polsce. I właściwie jedyne takie unikalne. Myśmy jeszcze pomiędzy, przejęli Polish Open University. Inne uczelnie, które były w tym dobre. Po prostu je kupowaliśmy. Czyli wtedy trochę nabrałem doświadczenia w akwizycjach. Muszę przyznać, że świetnie rozkręciliśmy projekt. Od początku, od pomysłu, od zera osób właściwie. Z profesorem Rybińskim, i pozostałą częścią kadry, udało nam się zrobić świetnie studia online, z których jestem bardzo dumny. Trwają do dzisiaj. Także taka była przygoda. W tym czasie pisałem doktorat, w czasie którego, po prostu spisałem swoje doświadczenia startupowe, z modeli biznesowych. Troszeczkę opisałem też modele biznesowe otwarte. Czyli jak to jest, że Wikipedia jest za darmo, a się utrzymuje? Jak to jest, że Google, czy Facebook są za darmo, i się utrzymują? Opisałem po prostu różne modele biznesowe. Szczególnie w zakresie tych aspektów Internetu, za które w ogóle nie płacimy. Na tym się rozdział kończy. Po doktoracie już przyszedłem do Escoli. Może jeszcze zrobię takie wtrącenie, że w międzyczasie, po tym exicie, próbowałem też zostać inwestorem. Miałem takie wyobrażenie, że sprzedałem spółkę, mam – wówczas mi się wydawało – masę pieniędzy. Chociaż z dzisiejszej perspektywy, to jest odpowiednik średniej wielkości mieszkania w Warszawie. Próbowałem zainwestować w startupy. Chodziłem na wiele spotkań. Takich rund inwestycyjnych. Ostatecznie zainwestowałem w jedną spółkę. Centrum Druku 3D. Tak, zarobiłem, ale powiem szczerze, że chyba gdybym kupił mieszkanie, to bym zarobił więcej. To mi pokazało, po pierwsze – jak trudno znaleźć dobry startup. Po drugie – jak długa jest praca, i wytrwała, z founderem – żeby z tego nieoszlifowanego diamentu, po latach, zrobić coś, co będzie zarabiać. Wiele rzeczy próbowaliśmy. Na wiele rzeczy przepaliliśmy te pieniądze inwestorów. To mi trochę uświadomiło, że ja chyba nie chciałbym być inwestorem. Tym trzeba się zajmować profesjonalnie. To była też taka nauczka, że jeżeli ktoś się do mnie zgłasza z inwestycją, żeby swoimi pieniędzmi – Krzysztofa Wojewodzica, to od tego czasu nie zdarzyło mi się w to praktycznie wchodzić. Tyle.

Ciekawe. Dużo interesujących wątków poruszyłeś. Dzięki Ci za to, bo to jest naprawdę bogata historia. Pełna mocnych doświadczeń. Wyobraziłem sobie, jak gonisz jakiegoś żula po moście, żeby odzyskać komputer, w którym są poufne dane. Rzeczywiście nieźle mnie to rozbawiło. Ciekawe też wątki dla mnie, na przykład, bo nie mam żadnych doświadczeń z polityką intencjonalnie, więc fajnie tego posłuchać. Nie trzeba równocześnie być tego częścią. Odnośnie inwestowania, to mogła być też kwestia okresu, w którym byłeś w tych tematach startupowych, czy chciałeś się w nie angażować, bo myślę, że to też bardzo wyewoluowało. Dzisiaj ten rynek wygląda zupełnie inaczej. Warto, żebyś się zastanowił jednak nad inwestowaniem w startupy. Tymczasem możemy wrócić do Escoli. Czyli przeszedłeś przez te wszystkie etapy. Doszedłeś do Escoli. Dzisiaj prowadzisz biznes, który świadczy usługi deweloperskie. Czy tak to dokładnie można podsumować?

Właściwie do końca 2020 roku, tak. Byliśmy czystym software house-m. Takim zdrowym, marżowym. Czyli kończąc 2020 rok, mieliśmy sześć milionów przychodu, milion zysku. W 2021 roku, trochę na skutek przypadku, trochę na skutek porad rady nadzorczej – dużych nacisków rady nadzorczej Escoli, pomyśleliśmy, że chcemy iść w produkty. Ja się przed tym wzbraniałem. Jak widzisz nie przypadkiem ta moja historia ma znaczenie. Przekonałem się, że produkty dają oczywiście niesamowitą skalę, ale też są bardzo ryzykowne. Często wiążą się z jakimś określonym na przykład partnerem. Jak w naszym wypadku. Wtedy FunEnglisha, z Grouponem. I, że początki są niezwykle trudne. Zawsze początki są trudne w biznesie, dlatego też chciałem kupić Escolę, jako gotowy software house, bo pierwszy rok, dwa, to jest właśnie budowanie takich absolutnych podstaw biznesu. Dlaczego poszliśmy w te produkty? Też trochę za sprawą przypadku. Takiego szukania okazji biznesowych. Trochę intencji, że faktycznie jeżeli produkujemy nadwyżki gotówkowe, jako spółka, plus jesteśmy spółką inwestowalną – ja od początku miałem takie założenie. Ze względu na swoje dość traumatyczne przeżycia finansowe, jak to w startupie produktowym, chciałem, żebyśmy od początku mieli inwestora lub inwestorów. Stąd w 2017 i 2019 roku, mieliśmy dwie rundy inwestycyjne. Trzecią w 2021 roku. Gdzie łącznie zebraliśmy ponad trzy miliony złotych na dalszy rozwój. Dlaczego weszliśmy w produkty? Właśnie dlatego, że one, jeżeli ma się zapas gotówki, mogą stworzyć takie wielokrotne przebicie. Dużo większe niż usługi. Usługi mają bardzo duży sens, i uważam, że prowadzenie software house-u w Polsce, to jest królewski biznes. Masz marżę, możesz sobie wypłacać dywidendę. Nadal jest dysproporcja między jakością i ceną. W sensie cena i jakość w Polsce, zakupu usług programistycznych, jest bardzo dobra, względem tego, co można sprzedać w Niemczech, w Anglii, w Szwajcarii, w Skandynawii, w Stanach Zjednoczonych. Nadal większość software house-ów, opiera się na ten dysproporcji. Ona się zacieśnia. Z roku na rok. Jeżeli godzina dewelopera w Polsce, niech średnio kosztuje sto złotych, a Ty jesteś w stanie ją sprzedać za sześćdziesiąt euro. Oczywiście są tam pewne rzeczy, które trzeba ponieść. Koszty sprzedaży, koszty utrzymania tego zespołu. Jakieś koszty biura, wyjazdów, integracji, szkole, i tak dalej. To nadal powinno zostawać Ci zdrowo kilkanaście procent tej czystej marży, która zostaje. Jeżeli masz pięćdziesięcioosobową firmę, która generuje osiem milionów, to zostaje Ci milion złotych w kieszeni. Super sprawa. Czy jest jeden, czy dwóch, czy nawet czterech founderów. Bardzo dobry biznes. Z roku na rok powinien rosnąć. Jeżeli masz firmę nie pięćdziesięcioosobową, ale pięćsetosobową, to wtedy robią się pieniądze razy dziesięć. Dziesięć milionów. To ilu by tych founderów nie było, to można naprawdę sobie co roku kupować fajne mieszkanie. Albo jak się jest jedynym, to nie wiem… ośrodek narciarski. Tak wygląda ta rzeczywistość. W SoDA, czyli stowarzyszeniu, które zrzesza te software house-y, mamy sto pięćdziesiąt firm, z których myślę, że z połowa, podziela taką historię. To znaczy, naprawdę są świetnymi spółkami dywidendowymi. Mamy po drugiej stronie też spółki, które naprawdę robią swoje produkty. Często to idzie w ramach jakiejś ewolucji. Nie wiem – Divante powołało swoje spinoff-y. To nie jest jedyny przykład. Ten po prostu jest najbardziej rozpoznawalny. Jest wiele software house-ów, które próbują zrobić jakiś swój produkt. Ponieważ taki produkt może zgarniać naprawdę ogromne rundy inwestycyjne. One wiedzą jak technicznie go wytworzyć. Pamiętajmy, że startupy, chociaż mają tę biznesową część, czasem nieźle rozkręconą – to mają ogromny problem, żeby zrobić dobrze produkt pod kątem technicznym, żeby on naprawdę działał. Poza tym, jest cała sfera rzeczy w Internecie, których ludzie w ogóle nie rozumieją, i nie wiedzą. Ludzie rozumieją sukces Booksy. Okej. Aplikacja do rezerwowania wizyt u fryzjerów, czy innych wizyt, ale słuchaj, są jakieś takie narzędzia, typu nie wiem… Zapier, które integrują rzeczy. Coś się przetwarza po API, i coś tam się wyrzuca. Tego nie jesteś w stanie nikomu wytłumaczyć, kto się nie zajmuje IT. Te spółki są warte miliony. Takich narzędzi, których w ogóle nie widać, i nie da się o nich łatwo opowiedzieć – są setki, jak nie tysiące. Nadal jest potrzeba na wiele setek. Takim przykładem – już przechodząc do produktów Escoli, jest Escola Headless LMS. Nasz najbardziej udany produkt tegoroczny, który zarobił ponad milion złotych. Może nawet dojdzie do półtora miliona netto. W pierwszym roku. Co ten produkt robi? Większość LMS-ów to są monolity. Najbardziej znany jest pewnie Moodle, z którego korzystają uczelnie. Jakiś tam Blackboard.

Co to jest LMS?

Learning Management System. Czyli system do e-learningu. Tam, gdzie wkładasz te treści e-learningowe. Większość tych systemów, gdzie wrzucamy ten e-learning, to jest monolit. Albo ewentualnie, jeżeli mówimy o małych rozwiązaniach, takich WP Idea – pewnie wiele osób zna – gdzie wrzucamy te treści, to jest jakiś tam konfigurator, gdzie zrzucamy to z klocków. Jeśli chcesz coś więcej, na przykład jesteś już jakąś tam średniej wielkości firmą, czy dużą firmą, to chcesz skonfigurować coś szybko. Co odpowiada Twoim potrzebom, ale nie chcesz wchodzić w Custom Software Development. Czyli to napisać od zera. Bo to zajmie czas, bo to nigdy nie wiadomo, czy będzie działać. Do tego się robi różne rozwiązania headless-owe. Teraz są popularne Headless CMS-y. Czyli coś, co nie ma frontend-u. Nie jest wielkim monolitem, który od początku musi być ustalony. Ma określone parametry. I mówię – to odniosło duży sukces. Sprzedaliśmy to w Stanach Zjednoczonych, w Anglii, w Polsce. Faktycznie tam marże są duże. Już zgłosiły się do nas fundusze. Mamy fajnego współinwestora, Artura Jabłońskiego z Digitalka. Przy okazji kupiliśmy też myVOD. Czyli też portal do stworzenia e-learningu. Taki konfigurator. Po prostu, gdzieś tam czuliśmy, że ten e-learning, to może być duża szansa. Mnie długo rada nadzorcza namawiała na produkty, a nawet na jakiś produkt e-learning-owy. Tylko ja mając tak dużą wiedzę – powiedziałbym ekspercką – jak działa rynek e-learningu, jak działają te różne platformy – nie chciałem w to wchodzić. Jest coś takiego jak syndrom oszusta, czy syndrom eksperta, że jak bardzo dużo wiesz, to masz poczucie, że nic nie wiesz, że wszystko już jest. Ja byłem absolutnie przekonany, że w e-learningu już wszystko zostało wytworzone, bo ja przecież… Gdzie ktoś mi nie powiedział: „Ale mam super pomysł!”, to ja mówiłem: „No, ale to jest. Takie i takie rozwiązania”. Natomiast mój CTO, Mateusz, wymyślił, że można zrobić taki bezgłowy headless-owy LMS. To okazało się całkiem fajne. To nadal jest na początkowej fazie rozwoju. Dopiero to rozkręcamy, ale już jest ten proof of concept, że to działa. Odzwierciedlony wynikami finansowymi. Mamy jeszcze kilka innych produktów, w które zainwestowaliśmy. Szybko wymienię. Meetinga, aplikacja eventowa. Konkurencja Eventory. Jest to PupileVet. To jest takie Booksy, ale właśnie do weterynarzy. Jest Heseya, to jest taki e-commerce. Troszeczkę bardziej złożony, niż WooCommerce, ale jeszcze nie Magento. Czyli też taki konfigurator. Też można to zrobić headless-owo. Też ma już trochę klientów. I jest Frivo, czyli aplikacja do zamawiania jedzenia, ale nie w modelu Pyszne.pl, tylko w modelu takim, że przychodzisz do jakiegoś lokalu, i zamawiasz na miejscu. Co może nie jest specjalnie potrzebne w restauracji, ale w barze, na otwartym powietrzu, czy na evencie, zlocie foodtrucków – stanie w kolejce czasem bywa bardzo uciążliwe, a Frivo pozwala Ci trochę jak nie wiem… te ekrany w McDonaldsie, czy w KFC, czy ich aplikacja – pozwala Ci przeskoczyć kolejkę. Takie jest nasze hasło: “Frivo, przeskocz kolejkę”. To jest też aplikacja, którą nabyliśmy. Ona była już gotowa. Po prostu mieliśmy partnera, który ma osiem dużych miejsc takich gastronomicznych. W tym jedno największe w Polsce. HotSpot. Taki bar jak La Playa w Warszawie. Czyli bar na otwartym powietrzu. Największy w Polsce. I oni korzystali z tego rozwiązania. Zaproponowali nam, żeby wejść w spółkę, i w to zainwestować. I tak też zrobiliśmy. Ja już nie inwestuję swoimi pieniędzmi. Natomiast pieniędzmi Escoli. W ciekawe produkty inwestujemy Heseya też kupiliśmy sześćdziesiąt procent spółki, bo widzieliśmy w tym, w e-commerce, duży potencjał. Chcieliśmy wejść tam jakąś nogą Escoli, ale nie wiedzieliśmy którą. Od lewej, czy od prawej nogi. Okazało się, że jeden z naszych pracowników, ze swoimi kolegami, rozwija takie rozwiązanie, więc po prostu stworzyliśmy razem taką spółkę. Szukamy. Nie powiem, że wszystkie te produkty wypalą. Od razu powiem. Nie wierzę, że wszystkie pięć firm, w które zainwestowaliśmy – to za dwa lata będziesz o nich czytał w Strefie Inwestorów, i w Forbsie. Jak będziesz czytał o jednej, czy dwóch, to będę uważał to za duży sukces. Mamy na to jakiś tam plan. Inwestujemy w każdą z tych spółek. Chcemy je doprowadzić do samodzielności. Tak jak uczył właśnie Tomek Karwatka z Divante. Żeby to był własny zespół, żeby oni stali się niezależni. I, żeby mogli całkowicie samodzielnie prowadzić biznes, a my jako Escola, będziemy tam po prostu jakimś inwestorem. Taki model trenowała Audioteka, z K2. Taki model ma Piwik PRO z ClearCode. Ten software house, gdzie właśnie mamy rozdzielne biznesy, gdzie na jakimś etapie agencja, czy software house, pomogły to rozkręcić. Zarobiły na tym dość mocno ekspotencjalnie. Do tego chcemy dążyć. Wydaje mi się, że tam jest też dużo więcej ekscytacji niż w wytwarzaniu oprogramowania na zlecenie. Dodam, że też mam taką obawę, że przy rosnących pensjach w Polsce, które coraz bardziej doszlifowują do tych pensji zagranicznych – wiesz, na całym świecie jest inflacja, ale Polska jest tutaj taka dosyć na forpoczcie tej inflacji. I to musi się wiązać też z podwyżkami. Może się okazać, że działalność software house-owa, w takim modelu „kupuję dość tanio w Polsce, sprzedaję drożej za granicą”, za chwilę ten margines będzie się kurczył. To oczywiście się zmienia, bo przestaje decydować cena, ale decyduje jakość. To znaczy polscy programiści są obiektywnie bardzo dobrzy. I bardzo często już się spotykam w przetargach, że nie decyduje to, że „Okej. Ja daję za czterdzieści euro, a Niemcy dają sześćdziesiąt. Tylko ja też daję sześćdziesiąt euro. Niemcy dają prawie sześćdziesiąt pięć, siedemdziesiąt…”, ale jak ktoś mówi: „No tak, ale tu naprawdę ci Polacy, ta Escola, dają bardzo dobrą jakość. Czasem nawet lepszą, niż lokalny deweloperzy, gdzie rynek jest już bardzo wydrenowany z talentów”. To zaczyna też powoli funkcjonować dla niektórych software house-ów, które starają się wybić na to, że już w ogóle nie ma znaczenia skąd Ty jesteś. Czy Ty jesteś z Polski, z Ukrainy, z Białorusi, czy z Niemiec. Po prostu, Twoja marka, Twojego software house-u, jest uznawana międzynarodowo, za gwarantującą dobrą jakość. W wytwarzaniu oprogramowania na zlecenie, to głównie zamawiają duże firmy, które chcą mieć małe ryzyko. Czyli mieć kogoś, kto to dostarczy. Bez opóźnień. 

Jak od strony operacyjnej zarządzacie taką złożoną organizacją? Która z jednej strony świadczy usługi wytworzenia oprogramowania, bierze udział w przetargach, z drugiej strony angażuje swoje zasoby w tworzenie nowych produktów? To na pewno łączy się z zupełnie różnymi stylami pozyskiwania klientów. Tworzenie budowania zaangażowania oddzielnymi zespołami, i tak dalej. Łatwo jest stracić koncentrację na tym, co naprawdę się liczy. 

Masz sto procent racji. Może chciałbyś zostać naszym doradcą na stałe?

Zapraszam. Oczywiście. Zajmuję się takimi rzeczami. Jeżeli macie z tym trudności, to z przyjemnością. Powiedz jak sobie z tym radzicie dzisiaj, w takim razie?

To jest duża trudność. Jesteśmy ciut za małą organizacją, żeby sobie z tym poradzić. Mamy w tej chwili około sześćdziesiąt pięć osób w grupie kapitałowej. Myślę, że gdybyśmy mieli tak z trzydzieści, trzydzieści pięć więcej, to by było tak idealnie, żeby sobie poradzić operacyjnie, z tą trudnością. Mamy cztery wydzielone spółki córki. Spółki z.o.o., które kontrolujemy. Faktycznie troszeczkę brakuje i programistów, i też product ownerów. Rekrutujemy intensywnie, żeby właśnie wydzielać każdy zespół. Najbliżej tego jesteśmy właśnie w tym Escola LMS. I popatrz, od razu jest to odzwierciedlone w wynikach finansowych tej spółki. W bardzo spektakularnych wzrostach. Jestem przekonany, że gdybyśmy taką sytuację mieli w innych spółkach, w innych produktach – również roślibyśmy dużo szybciej, ale na pewnym etapie, nie mieliśmy tej odwagi, czy możliwości finansowych. W wakacje 2021, zrobiliśmy rundę na ponad dwa miliony złotych. Właśnie z takim celem. Po pierwsze, zakupu dwóch software house-ów. Jeden kupiliśmy we wrześniu. Lada dzień będziemy ogłaszać zakup drugiego. To już mamy zrobione. I druga rzecz, to jest właśnie inwestycja w te produkty. Żebyśmy nie mieli dylematu. Tak jak mówisz, tym trzeba zarządzać. Software house, to są bardzo łatwe pieniądze. Tak, to są marże. Okej. Kupuję tę godzinę programisty za te sto złotych. Sprzedaję za pięćdziesiąt euro. Umiemy w matematykę. Wiemy, że to jest opłacalne.

Powiedziałeś, że to są łatwe pieniądze, ale to jest oczywiście znowu tak samo, jak Twoja perspektywa tego, że już system LMS istnieje. Może wydaje Ci się, że to jest łatwe, ale myślę, że to nie jest łatwe uniwersalnie. Trzeba zbudować system, który działa, żeby móc oceniać to, że to jest łatwe.

No tak. Przy pewnej skali. Jeżeli popatrzysz na software house-y, które mają 50+ osób, to ja chyba nie znam żadnego, który nie rośnie. Znam jeden, ale on obsługiwał branżę lotniczą, i w Covidzie trochę im się pogorszyło. To jest jedyny przypadek. Po prostu jak już zbudujesz pewną skalę, to wiesz – system poleceń. Musisz już mieć zbudowany system sprzedaży. To po prostu samo rośnie. Jeżeli mamy klientów w Norwegii – jakąś tysiąc osobową organizację, to my mamy tych pięćdziesięciu deweloperów, i piętnaście osób jakiejś obsługi, to przecież oni mogliby nas wchłonąć niemal jednego dnia. My po prostu nie jesteśmy w stanie tak szybko rekrutować. Piszą co tydzień: „Ej, czy macie React Developera? Czy macie jakiegoś Full Stack Developera?” A my mówimy: „Robimy co możemy, żeby rekrutować”. To się samo napędza. Szczególnie w roku 2021, gdzie to wybuchło, po prostu. Zapotrzebowanie na software development. I to nie jest taki nasz jedyny klient. Każdy software house, powyżej pięćdziesięciu osób, jaki znam – po prostu nie nadąża z rekrutacją. Wszyscy mówią: „No, szukamy, szukamy ludzi.”, a co więcej – to jesteśmy my. Przypominam, że obok nas, nie wiem Nike, w Gdańsku, otwiera biuro. Ma Atlassian. Mają ci wszyscy inni, którzy płacą po trzydzieści tysięcy w górę, na fakturę. Za project managera. Come on! Są naprawdę firmy, które muszą przepłacać rynek, bo po pierwsze, mają nie zawsze tak super atrakcyjną ofertę, bo to jest jednak wielkie korpo. Po drugie są nowe. Jeżeli wchodzi Nike do Gdańska, to oczywiście, jest magia Nike, że dostaniesz zniżkę na Nike. Oczywiście fajnie, ale fajnie by było jeszcze przekonać dewelopera do zmiany pracy. Do tego potrzebujesz po prostu bardzo wysokiej pensji. My działamy w takim otoczeniu konkurencyjnym. W związku z tym, wszyscy potrzebujemy ludzi. A ci ludzie przecież nie biorą się z powietrza. My sobie ich nawzajem podbieramy. Oczywiście jest jakiś bacz, jakaś partia tych juniorów, którzy awansują na regularów. Ci regularzy awansują na seniorów, ale to nie jest pół miliona rocznie. To jest jakaś tam skończona liczba osób, które kończą informatykę, lub okoliczne kierunki. Coders Lab (posłuchaj podcastu), i te wszystkie inne bootcamp-y – dwoją się, i troją, żeby produkować tych programistów. Przepraszam, że to tak określam, ale słuchajcie, to jest produkcja oprogramowania, więc są też ludzie, którzy w tym biorą udział. Tych ludzi po prostu bardzo, bardzo brakuje. Zauważcie, że to też nie jest tak. Słuchajcie, ja studiowałem pedagogikę, i psychologię. To nie jest też tak, że idąc na studia ludzie myślą: „O, w czym by tu się zakręcić? Pójdę na informatykę, bo tam jest duża potrzeba rynkowa. I tam są dobre pieniądze”. Część osób się tak decyduje. Moja żona, która uważam, ma może nawet mniejsze, niż ja – takie talenty ściśle analityczno-informatyczne, poszła na informatykę bardzo oportunistycznie – że tam będą dobre pieniądze. I nie pomyliła się. W wieku dwudziestu trzech lat, zarabiała super pieniądze. I spełnia się jako przedstawicielka tej branży. To bardzo różnie bywa. Niemniej, ludzi brakuje. I nie da się ich wyczarować z powietrza. Mówię – walczymy między sobą.

No właśnie, i tutaj jest zawsze pytanie w takim razie, o podejmowanie decyzji odnośnie tego, czy warto eksplorować te wszystkie ścieżki, mając świadomość, że zasoby są ograniczone? Ciężko jest je powiększyć, a równocześnie, że żeby rzeczywiście wytworzyć produkt – bo zaczęliśmy od tego, że prowadzenie software house-u, jest w cudzysłowie proste. Z tego względu, że masz marżę na programiście, więc jak go jesteś w stanie utrzymać, i odpowiednio motywować, to, to powinno generować po prostu czystą marżę. A przy produkowaniu produktów, jest mnóstwo innych kompetencji, które są zupełnie osobne. Też ciężko Wam będzie tworzyć synergię, bo każdy z tych produktów jest kierowany do trochę innej grupy docelowej, co również wymaga tak naprawdę, trochę odkrywania Ameryki na nowo, za każdym razem. Bardzo ciekawi mnie to, bo widzę, że wiele rzeczywiście software house-ów, ma tę koncepcję tworzenia swoich produktów. Tylko, że gdyby to było takie proste, że wystarczy sam produkt napisać, to naprawdę świat byłby prosty. Natomiast ten element marketingowy, też jest istotny tutaj. Jak pozyskiwaliście finansowanie jeszcze powiedz mi, bo to jest ciekawa rzecz bardzo?

W stu procentach masz rację, że każdy produkt, każda firma, to jest inny świat. Może jeszcze powiem jedno – dlaczego software house, uważam, że jest też łatwiejszy? Dlatego, że nie tylko generuje marże, ale generuje marże już dzisiaj, zaraz, teraz. W produkt, trzeba najpierw, przez parę lat inwestować. Tu sprzedałem jakieś usługi software-owe. Na koniec miesiąca: „Dzień dobry. To jest faktura do moich klientów. Tyle przepracowaliśmy godzin. Takie zrobiliśmy projekty. Proszę mi tutaj pieniążki do rączki zapłacić. Jeśli są jakiekolwiek kłopoty z płatnością, to wyciągamy wtyczki, wyciągamy zabawki. Odłączamy produkt, albo programistów”. Także relatywnie szybki jest ten cash flow, a to też jest bardzo ważne. Szczególnie na początkowym okresie rozwoju firmy, gdzie zapomnij o jakimkolwiek kredycie, czy możliwościach finansowania tego. Teraz o produkcie. Jak mówisz – każdy, to jest inny świat. W produkcie wszystko musi się kręcić nie wokół technologii, tylko wokół produktu. Bardzo często można sprzedać produkt niedopracowany. Ja uważam, że na rok 2021, nasz Escola LMS, w mojej głowie, on jest jeszcze bardzo niedopracowany. Będzie jeszcze wymagał ogromnej ilości pracy, żeby był taki na światowym poziomie. Mimo to, udało się go sprzedać, bo wiadomo, że to trochę nadrobiliśmy custom software developmentem. Czasami trochę zaczarowaliśmy, gdzieś dokładając coś ekstra. Absolutnie to jest niezwykle trudne, i wymaga szerokich kompetencji. Jak rekrutujemy product ownerów, to nie może być po prostu product owner, taki który zna się na product ownerowaniu. On musi się znać na przykład na e-learningu. I to tak od wielu lat. W sensie nie od dwóch lat. Tylko od pięciu, dziesięciu lat. Minimum. Żeby rozumiał, że jest tam osiemdziesiąt różnych platform, i jakie są unikalne wartości naszej platformy? Jak zbudować tę unikalność? Jeśli szukamy kogoś do e-commerce-u, to nie może być osoba, która po prostu interesuje się e-commercem, bo kupuje często na Allegro. Nie. To musi być osoba, która rozumie, jakie są takie smaczki, które nas wyróżnią na rynku. Jeśli szukamy kogoś do Pupili – tu jest dobry przykład. Twarzą tej naszej aplikacji, jest Paulina, która jest doktorką weterynarii. Czynnym lekarzem, w kilku klinikach. I ona na swoim Instagramie, non stop publikuje różne ciekawe case-y. Świetnie o tym opowiada, i w ten sposób buduje nasz marketing. Będąc twarzą tej aplikacji. Tam są połączone różne kompetencje. A jednocześnie musi pracować sztab deweloperów, żeby jej dać to, co ona chce. I do tego musi być ktoś, kto ustawia te wszystkie działania marketingowe. Ktoś, kto zrobi priceing. Wymyśli, ile to ma właściwie kosztować. Ktoś, kto pozyska finansowanie, bo my zakładamy, że teraz mi finansujemy jako Escola, ale w którymś momencie pójdziemy do funduszy, i powiemy: „To jest gotowa spółka. My mamy w niej x procent udziałów. Uważamy, że ona może się wyskalować. Czy ktoś chce w nią zainwestować?” Jeśli będą fajne wyniki, fajna trakcja, to ktoś się znajdzie. Czyli tak samo we Frivo. To musi być ktoś, kto w sprzedaży, w gastronomii się zna. Czyli najprawdopodobniej pracował jako manager knajpy. Wie, czego knajpy potrzebują. Wie, co sprawia, że ktoś kupi takie rozwiązanie, albo nie kupi. I to „nie kupi” ominie, a to „kupi”, idealnie trafi. Zrobiliśmy ostatnio genialną kampanię. Jaka jest potrzeba obecnie w gastronomii? Brakuje kelnerów. Zrobiliśmy kampanię, gdzie po prostu rozsyłaliśmy do knajp, i na Facebooku się wyświetlało, że to jest Twój wirtualny kelner. Że on odciąża, że jest dyspozycyjny 24/7. Po dwunastogodzinnej zmianie, rano przychodzi bez kaca. Bez zmęczenia. Że obsługuje, nie myli się w rachunkach, i tak dalej. I po prostu jakiś tam kelner, wrzucone zdjęcie. Mieliśmy z tego fajny zwrot. To trzeba mieć wyczucie, gdzie w tym rynku, akurat są jakieś brakujące ogniwa. Także tak. Absolutnie każdy produkt, to jest osobna firma. To, czym my się zajmujemy, ładnie nazywa się venture building. Czyli my staramy się zbudować takie przedsiębiorstwo, z jakiegoś niskiego pułapu, do nieco wyższego. Kolejnym etapem na pewno jest inwestycja VC, lub jakaś dywidendowość. Chociaż ja myślę, że przy obecnym systemie, jak buduje się spółki, czyli od razu się stara je wepchnąć na głębokie wody, na globalność, na duże inwestycje. Raczej, następnym etapem po venture buildingu, przez Escola, jest runda inwestycyjna. Kolejna, kolejna. I po prostu pełen ogień na światowe rynki. Raczej staramy się, żeby te nasze produkty miały co najmniej potencjał na światowy rynek. 

Jak finansowaliście do tej pory rozwój? Zazwyczaj software house-y, w większości, samofinansują się z takiego wzrostu organicznego, ze względu na to, że generują taką masę marży, że są w stanie sensownie i dynamicznie, rozwijać się organicznie. Powiedziałeś, że Wy pozyskiwaliście finansowanie, co mnie bardzo zaciekawiło, bo jest to powiedzmy nieoczywiste, a może być interesujące. Jestem bardzo ciekaw, jakie to były mechanizmy pozyskiwania finansowania. I jakie motywacje za tym stały? 

To jest dobre pytanie. Faktycznie, droga, którą wybrała Escola – software house, finansujący się z rund na wczesnym etapie, to jest chyba jedyna taka sytuacja, o jakiej ja słyszałem. Przepraszam – jeszcze może rozwiązanie pani Ani Streżyńskiej, MC2. Które trochę jest produktowe, ale de facto jest to głównie software house. Tak, jak w przypadku pani Streżyńskiej – my skorzystaliśmy w dużej mierze, na wczesnym etapie, z finansowania, dzięki marce osobistej, zaufaniu, które zbudowaliśmy naszą pracą. W moim wypadku, bardzo pomogła też obecność dużych nazwisk w radzie nadzorczej. Profesora Witolda Orłowskiego, profesora Jemielniaka, doktora Madzińskiego. To pomogło nam skoncentrować kapitał, który na początku był relatywnie niewielki, ale też wycena była dość wysoka, jak na początek. My sprzedawaliśmy przyszłość. Teraz już wiem, że właśnie na giełdzie trzeba sprzedawać przyszłość. Cała sztuczka polega na tym, że są firmy, które umieją do tej przyszłości, którą sprzedajesz, że za dwa lata będziemy mieli takie wyniki, i będziemy tyle warci. Niektóre firmy umieją doszlifować, inne nie za bardzo. Nieliczne potrafią nawet swoje promesy przebić. Szczęśliwie, Escola zalicza się do tych trzecich. My drugi rok z rzędu, przebijamy swoje bardzo śmiałe obietnice dla inwestorów. Czyli 2019, to było 2,6 miliona, i jakiś niewielki zysk. 2020 rok, to było sześć milionów, czyli ponad dwukrotny wzrost, i ten koło miliona zysku. Teraz będziemy mieli ponad dziesięć milionów przychodu, i ponad półtora miliona zysku. Mimo inwestycji w produkty. To jest promesa, którą inwestorzy lubią. Ci z pierwszej serii, kupowali akcje za pięćdziesiąt złotych. Ci z drugiej, za siedemdziesiąt złotych. Z trzeciej, sto czterdzieści pięć złotych. Czyli jak łatwo wywnioskować, przy debiucie, zakładając, że on będzie neutralny, czyli nie będzie wzrostu, to ci z pierwszej rundy zarobią trzykrotnie. Ci z drugiej, ponad dwukrotnie. Dodam, że ja też nie znam wiele spółek, które dały takie możliwości exitowe na tych rundach. Przynajmniej na Beesfundzie, gdzie my akurat robiliśmy pierwsze dwie rundy. Myślę, że to będzie fajna historia. Chciałbym być częścią tej historii. Nie ukrywam. Dużo osób mnie pyta: „A po co ten debiut? Po pierwsze, macie te pieniądze. Po drugie, to sporo kłopotów związanych z giełdą jest”. My chcemy po prostu dotrzymać obietnicy. Ktoś wpłacił pieniądze na początku. To było czterysta tysięcy złotych, w pierwszej rundzie. W tym sto tysięcy, to był profesor Orłowski, więc de facto, tych pieniędzy dla tych pozostałych, było dużo mniej. Jeżeli ktoś w nas wtedy uwierzył, to ja bym chciał powiedzieć: „Bardzo dziękujemy Ci teraz. Możesz oczywiście dalej w nas wierzyć, i ja liczę, że zarobisz jeszcze więcej, ale jeżeli masz już ochotę wyciągnąć swoje pieniążki po czterech latach, i zrobić sobie zwrot z inwestycji razy trzy – proszę bardzo. Jest wielu chętnych, którzy chcą kupić na tym etapie rozwoju spółki, i wierzą, że my jeszcze będziemy rosnąć”. Także to jest bardzo uczciwy – ja bym powiedział, że nawet taki modelowy, wymarzony model inwestowania kapitałowego, gdzie ktoś, kto podejmuje większe ryzyko, na początku ma większy zwrot. I my faktycznie dajemy możliwość nie tylko papierowych zysków, ale też dlatego robimy ten debiut, żeby ludzie mogli to skonwertować. I jak pytałeś dlaczego? Powodów było kilka. Pierwszym była chęć pozyskania kapitału. To znaczy, ja miałem jakąś poduszkę finansową, ale nie chciałem koniecznie inwestować w to swoimi pieniędzmi, bo wiedziałem, że różnie może się to skończyć. Jeżeli będzie to spektakularny sukces, i urośniemy wielokrotnie, to ja nadal na tym zarobię, jako większościowy akcjonariusz. Ja w tej chwili mam po tych wszystkich rundach, po rozdaniu jakiejś tam puli dla rady nadzorczej, dla kluczowych pracowników – dalej mam większościowy pakiet udziałów. Jeżeli spółka odniesie sukces, dalej na tym zarobię. Jeśli spółka nie powiedzie się, to też to ryzyko będzie rozłożone. W pierwszej rundzie było stu pięćdziesięciu akcjonariuszy. Jeżeli profesor Orłowski, szef rady, i największy wówczas inwestor, straci sto tysięcy – pewnie będzie mu żal, ale jakoś mu starczy do pierwszego, z innych źródeł dochodu. To uważam, jest taki naprawdę fajny model właśnie finansowania, że dzielimy się ryzykiem zarówno porażki, jak i potencjalnego sukcesu. I te wszystkie ostrzeżenia, które są jak mantra powtarzane, że: „Licz się z tym, że stracisz. Nawet stracisz wszystko”. Bardzo dobrze, że są powtarzane, bo często ludzie są za bardzo rozgrzani. Ja na przykład w pierwszych dwóch seriach, w 2017, i 2019 roku – nikomu ze znajomych nie rekomendowałem inwestycji w Escolę, gdy do mnie dzwonili. Pisałem o tym, że będziemy mieli rundę, i tak dalej. Brałem udział w tym, ale jak do mnie znajomi dzwonili, i pytali: „Czy inwestować?”, to ja mówiłem: „Słuchaj, no nie wiem. Co mam Ci powiedzieć? Nie wiem, czy to wypali. Mam nadzieję, że wypali. Chciałbym, żeby wypaliło. Sam jestem w to zainwestowany, ale nie chciałbym, żebyś do mnie za dwa lata przyszedł i powiedział – Zarobiłem za mało, albo nie zarobiłem. Albo coś”. Faktycznie, trochę sytuacja się zmieniła w tym roku, jak robiliśmy rundę. Mam przekonanie absolutnie, że jesteśmy na bardzo dobrej trakcji. Musiałby się wyjątkowo załamać rynek, żebyśmy nie szli dalej z takim wzrostem. Faktycznie ten rok pokaże, bo jeszcze się nie skończył, że idziemy w bardzo dobrą stronę. Znowu – może się okazać, że za bardzo zainwestujemy w te produkty, że coś nas zgubi, że gdzieś nam się podwinie noga. I ludzie stracą pieniądze. Ja uważam, że to jest bardzo uczciwy zakład dla wszystkich: „Możesz zyskać, możesz stracić”. Dlatego ważna jest ta transparencja. Ja się staram dużo komunikacji prowadzić z akcjonariuszami, czy z interesariuszami. Kimś, kto nas obserwuje. Bardzo transparentnie opowiadam: „Okej. Tu kupiliśmy spółkę, tu zrobiliśmy taki ruch. Zawarliśmy jakąś ważną transakcję”. Oczywiście jak już się jest na giełdzie, to, to jest obowiązek taki formalny. Tam trzeba te komunikaty wysyłać, i tak dalej. Natomiast ja już to robię, ponieważ uważam, że to jest część tej umowy, którą ja zawarłem z ludźmi, którzy w nas zainwestowali. Że ja raz na kwartał mam webinar, i opowiadam: „Słuchajcie, to idzie dobrze. To idzie średnio. Tu możecie nam pomóc. Na przykład polecajcie nas”. Wiesz, że 20-30% naszych nowych zleceń, to są polecenia od akcjonariuszy. Jeżeli Ty zainwestowałeś w Escolę, załóżmy, i gdzieś tam słyszysz, że ktoś potrzebuje firmy software-owej, do rozwoju jakiegoś produktu, i akurat zainwestowałeś w Escolę, to kogo polecisz? Firmę x? Czy tę, gdzie masz swoje akcje? Nawet jeżeli nie masz z tego ani złotówki, a Twoje akcje na tyle mało ważą, że wiele na tym nie zarobisz. To jest, uważam, bardzo fajny taki aspekt numer dwa. Poza kapitałem. Czyli marketing. Czyli ten system poleceń. To, że zbudowaliśmy siatkę ambasadorów. Teraz, to jest około czterystu pięćdziesięciu akcjonariuszy. To, że jest o nas dość głośno dzięki temu. Nie dlatego jest głośno, bo ja fajnie opowiadam. Oczywiście na pewno to, że prowadzę podcast Escola Mobile, czy, że teraz kupiliśmy Mobile Trends Conference, i największą galę tam, mobilową – to ma jakieś przełożenie, ale uważam, że jeszcze większe ma przełożenie, że ktoś chce tego słuchać. Co najmniej czterysta pięćdziesiąt osób, naszych akcjonariuszy – chce słuchać, jak idzie Escoli, bo tam są ich pieniądze, to ciężko, żeby nie byli choć trochę zainteresowani, jakie są losy tej spółki. Nie kibicują nam. Nie lajkują nawet. To na pewno jest przyczyną naszego całkiem przyzwoitego marketingu, jak na skalę działalności, bo pamiętajmy, jesteśmy biznesem dziesięciomilionowym. To jak na software house, to jest mała, średnia firma. Średnie firmy od pięćdziesięciu osób, to my jesteśmy w tej niższej wadze firm średnich. 

Bardzo interesujące. Z perspektywy takiej organizacyjnej, jakie rzeczy przekazałbyś komuś, kto chciałby pozyskać kapitał w formie tego crowdfundingu, ale się waha? Ma jakieś wątpliwości, obiekcje. Na co trzeba zwrócić uwagę?

Wiesz co? Ja nie wiem, czy ja bym tu kogoś namawiał. Zasadniczo, to ja uważam, że najlepiej o nas, świadczą nasze wyniki. Dwa lata z rzędu, przekraczamy nasze prognozy, które były dość ambitne. Dwa – jesteśmy jedną z szybciej rosnących spółek IT, w ogóle na tle europejskim. Był ostatnio taki ranking Clutcha . To jest ten portal do polecania usług B2B. Chyba największy na świecie. Tam uplasowaliśmy się na szóstym miejscu chyba na świecie, że szybko bardzo rośniemy. Ja wiem, że są szybciej rosnące firmy, bo jest choćby Spyrosoft, który szybciej rośnie. Oni mają akurat model czysto software house-owy, czysto usługowy. Nie licząc Spyrosoft, to niewiele znam spółek usługowych, które rosną w podobnym tempie, czy szybszym niż Escola. 

Przerwę Ci, bo miałem na myśli to, jeżeli ja jestem przedsiębiorcą, i chcę pozyskać kapitał – jakie lekcje z Waszych doświadczeń, mógłbyś przekazać mnie, jako inwestorowi, który chciałby wykorzystać crowdfunding udziałowy w swojej działalności?

Okej. To przepraszam. Już precyzuję. Ja uważam, że crowdfunding udziałowy, to jest naprawdę dobre rozwiązanie dla kogoś, kto ma już pomysł na biznes, i właśnie chciałby nim troszeczkę marketingowo zaistnieć. To znaczy, nie wpisuje się koniecznie w model, gdzie inwestuję venture capital, dlatego, że tam o tej transakcji będzie relatywnie cicho. W sensie pewnie pojawi się jakaś notka prasowa, ale nic więcej. Nie zbudujesz w tej sposób bazy ambasadorów. Zauważ, że nie przypadkiem wchodzą tam różne browary, gdzie browary właśnie potrzebują tych ambasadorów, którzy przyjdą do sklepu monopolowego, czy do knajpy, i powiedzą: „Przepraszam, a gdzie jest browar Jastrzębie? A gdzie jest browar Wilk? Bo ja tu jestem akcjonariuszem”. Mazurska Manufaktura, produkcja wódki. Czyli jak gdyby wszystkie konopne rozwiązania są bardzo modne. Czyli tam, gdzie po prostu docierasz też do swojego użytkownika.

Są jakieś nałogi.

Tak. Gdzie docierasz bezpośrednio do swojego użytkownika. Etno Cafe. Kolejny przykład. Kawka. Masz grono ambasadorów, którzy po prostu będą korzystać prawdopodobnie z Twojego produktu. W tym względzie właśnie Escola się troszeczkę wyróżnia. Na pewno warto tam, gdzie łatwo możesz wyjaśnić, czym jest Twój produkt. My mieliśmy trochę z tym trudność. Jak wyjaśnić ludziom, temu crowdowi, czym jest nasz produkt. Na pewno charakterystyczne dla nas jest to, że ten akcjonariat jest nieco mniej rozproszony. Mazurska Manufaktura, to jest ponad tysiąc akcjonariuszy. Escola, czterysta pięćdziesiąt. Już po trzech rundach. To oddaje skalę, że u nas raczej ten akcjonariusz jest nieco bardziej świadomy. Na co radziłbym uważać w crowdfundingu? Po pierwsze – jeżeli już tracisz płynność, i gubi Ci się grunt pod nogami, a takich wiadomości miałem sporo na Messengerze, czy jakichś telefonów. Czy wtedy jest dobry crowdfunding? Może się okazać, że właśnie to będzie Twój gwóźdź do trumny, bo jednak to też trochę kosztuje. Jakaś jest opłata wstępna dla tych platform. Od dziesięciu, do pięćdziesięciu tysięcy. Plus to będzie Cię kosztowało w reklamach na Facebooku. To będzie Cię kosztowało w jakiejś kampanii marketingowej. My na stałe już w tej chwili korzystamy z agencji PR-owej, na którą też wydajemy parę tysięcy miesięcznie, żeby było o nas w miarę głośno. W czasie kampanii, to jest taki must, uważam. Musisz w czasie samej kampanii marketingowej, czy chwilę przed, zrobić parę publikacji. Czym się zajmujesz, czym się wyróżniasz. Jeżeli nagle ogłosisz, krzykniesz na Facebooku: „Hej! Zbieramy pieniądze”. A ludzie Cię nie kojarzą, nie kojarzą Twojego produktu, to nie zbierzesz, bo crowd na tym polega, że musisz mieć… To się ładnie nazywa społeczność. To po prostu jest siatka znajomych. Ludzi, którzy Ci ufają, usłyszeli o Tobie. To jest chyba taki kluczowy parametr. Zbudować tę siatkę znajomych, i nie być już w jakiejś takiej krytycznej sytuacji. Oczywiście mieliśmy wyjątki. Wisła Kraków, gdzie to była taka akcja ratunkowa, tak naprawdę. Ratunkowo-crowdfundingowa. I to chyba dwukrotnie przeprowadzona. To nie jest dobry sposób. Dla tych osób, które szczegółowo chciałyby się dowiedzieć, to ja nagrałem taki… Bo bardzo dużo mam zapytań na ten temat. „Jak zrobić dobrą kampanię crowd? Kiedy, dla kogo?” Nagrałem na ten temat, taki dwudziestominutowy filmik. Krótki i zwięzły. Miałem na ten temat wystąpienie na Internet Beta, ale osobno nagrałem do Internetu, więc możemy Greg, podlinkować tutaj ten filmik, jakby ktoś chciał szczegółowo się poradzić. 

Super. Krzysztof, poza tym, jak prowadzisz tę działalność biznesową od wielu lat, ocierając się o politykę, gubienie komputerów, kupowanie spółek, a teraz tworzenie produktów. Równocześnie, w jakiś sposób rozwijasz się też jako osoba. Jakie są Twoje główne źródła wiedzy, rozwoju, inspiracji, które mógłbyś polecić, jeżeli chodzi o rozwój, w roli przedsiębiorcy?

Dobre pytanie. Nie byłem na nie przygotowany, ale zaimprowizuję coś zaraz. Ja mogę powiedzieć co ja robię. Co mi pomaga utrzymać zdrowy umysł. Ja tego nie traktuję jako rozwój, ale coś, co pomaga mi utrzymać zdrowy umysł. Po pierwsze – ja wiem, że właśnie w tej kulturze przedsiębiorczości, czasem lansowanej na Facebooku, czy Instagramie, jest dużo tego hustlingu. Takiego wiesz… „Nie śpię, wstaję o 5 rano. Tyram do 23.” Zresztą ci najbardziej znani, typu jakiś Elon Musk, to wprost o tym mówią. Tim Cook, z Apple. Nie identyfikuje się z tym. To od razu powiem. Może to jest też różnica między kulturą pracy w Europie, czy w Polsce, a w Stanach Zjednoczonych. Ja się z tym nie identyfikuję. Staram się nie pracować więcej niż sześć godzin dziennie. Aczkolwiek oczywiście myślę dużo nad firmą. Wieczorami, czy kiedy biegam, jestem na siłowni. Słucham podcastów. Czytam różne książki, które mnie interesują. Nie umiem powiedzieć, czy to jest praca, czy nie, ale takiej regularnej pracy, typu przy komputerze, na mailach, nie robię więcej, niż sześć godzin dziennie. Uważam, że więcej po prostu jestem nieefektywny. Zdarza mi się też… Wiele razy słyszałem, że ludzie mają jakieś takie swoje systemy. Tomek Karwatka mówi właśnie o pracy głębokiej. Ty dużo mówisz o pracy głębokiej. Bartek Pucek mówi dużo o tym, jak tam jakieś systemy, automatyzacji. I swojego takiego planu organizacji kalendarza. Ja jestem niezwykle spontaniczny w tym. Jestem bardzo wyregulowany. Ja też może dodam, że ja dość wcześnie zacząłem przygodę z takimi rzeczami jak medytacja, jak mindfullness. Jeszcze nie wiedziałem jak to się nazywa, ale miałem dziesięć lat chyba, jak ojciec mnie zapisał na kurs medytacji, który ja potem powtórzyłem do jakichś kolejnych etapów. Potem powtarzałem go jako dorosły człowiek. Metodą Silvy to było jeszcze. Takie kursy. Ja bardzo dużo się tym zajmowałem. Potem zgłębiałem to w innych wariantach zupełnie. Faktycznie, sporo medytowałem. Dużo kolegów, powiedzmy w gimnazjum się ze mnie śmiało, bo to wtedy w ogóle była jakaś abstrakcja. Gdzieś sporo z tego zostało, więc nie mam problemu, żeby skupić się natychmiast. Jestem wręcz epicki, jeśli chodzi o zasypianie. Zasypiam na zawołanie wręcz. Nigdy nie miałem problemów ze snem. Jeżeli zamówię w knajpie, i mam dwadzieścia minut, jestem w stanie oprzeć się o rękę i zasnąć. Nawet będąc wyspanym. Po prostu mam ogromną łatwość zasypiania. Taki czysty umysł. I dbam o niego. Jeśli czuję, że on się w jakiś sposób robi zabrudzony, że jakieś myśli mi uciekają, to zaczynam od spisywania rzeczy. Dużo piszę dziennika. Na komputerze, na kartce. Żeby po prostu wyrzucić te myśli najważniejsze. Zawsze jak jest coś do zrobienia, bo nie lubię zapominać o rzeczach, to jest też ważna cecha przedsiębiorcy. Jeżeli ktoś nas słucha, to uważam, że większość sukcesów przedsiębiorców, to jest odpowiadanie na maile, i reagowanie na zadania w odpowiednim czasie. Nic więcej nie trzeba. Przynajmniej w sprzedaży, i w obsłudze klienta. Masa osób zapomina. Umawia się na coś, zapomina. Mówi, że coś zrobi, a potem nie zrobi. To jest nagminne. To mi się praktycznie nie zdarza. Mam na to swój prosty system. Zapisuję zadania i je po prostu wypełniam z jakiejś listy. Dowolnie możecie to zorganizować. A jak słyszę jakieś wielkie debaty o narzędziach, czy takie, czy owakie, to znaczy, że ktoś nie umie się sam zmotywować, i nie ma na to odpowiednich podwalin. Ja nie potrzebuję żadnego super systemu wunderlist, i tak dalej. Po prosty wystarczą jakieś kropki do tego. Na kartce, lub na komputerze, i po prostu to robię. I praktycznie nie zdarza mi się zapominać, ale jeśli jest dużo nagromadzonych myśli… Dużo też spaceruję. Po prostu wychodzę, nie wiem… Mam między trzynastą, a piętnastą wolne. Nie mam szefa, nikt mnie nie rozlicza z tych godzin. Pracuję z domu, więc po prostu wychodzę na spacer na dwie godziny. Włączam podcast i spisuję jakieś ciekawe spostrzeżenia. Nie codziennie mi się to oczywiście udaje. Tak jak mówię, jest to bardzo nierutynowe. Czasem nie pracuję np. do 13 rano. Nie sprawdzam, nie otwieram maili. Bawię się z dziećmi, myślę. Zastanawiam się nad jakimiś aspektami. I przychodzą mi wtedy świetne pomysły do głowy. A czasami, oczywiście jak coś się dzieje, to wieczorem siedzę, aż skończę. To też nie jest tak, że życie przedsiębiorcy, usłane jest po prostu palmami i nic nie robieniem. Niestety nie będę tutaj dobrym takim doradcą, jak często są w Internecie, że musisz mieć podzielony kalendarz na jakiś tam deepwork, lowwork, middlework. Wiesz, metoda Pomodoro. Ja oczywiście to wszystko znam. Część z nich wypróbowałem. Wiem, co akurat mi odpowiada. Nie mam trudności ze skupieniem się na priorytetach. Tutaj nie będę dobrym doradcą. Natomiast zalecam trening. Czytanie różnych książek. Wypróbowanie różnych metod. Natomiast jak czytam na grupie przedsiębiorców, że jest jesień, mam problem, żeby się zmotywować do tego, żeby dalej pracować. To mówię: „To jaki z Ciebie przedsiębiorca, jeżeli Ty nie umiesz się zmotywować sam? Nie umiesz się kopnąć w tyłek, to sorry, ale na pewno nic z tego nie wyjdzie, bo Stefan Batory (posłuchaj podcastu), czy Michał Sadowski, też pewnie mają trudności, żeby się zmotywować, ale wtedy się kopią w tyłek i jadą dalej. Nie ma co wokół tego robić jakiegoś halo. Jak nie umiesz, to może inna praca jest dla Ciebie”. Wiadomo. Każdy ma jakąś jesienną chandrę, czy coś takiego. Możesz mieć dzień, czy dwa gorsze, ale jeżeli ogólnie nie umiesz się zmotywować do roboty, to nic z Ciebie nie będzie. 

Myślę, że po prostu próbujesz się zajmować nie tym, czym się powinieneś zajmować. Jeżeli Cię nie motywuje, to, to jest proste. Nie?

Jeżeli Netflix jest dla Ciebie ciekawszy, czy scrollowanie Facebooka. Dobra, a teraz z konkretnych narzędzi. Facebook jest dobrym hasłem. Ponieważ jestem aktywny w mediach społecznościowych, i w którymś momencie zacząłem widzieć, że tego jest trochę za dużo. To znaczy jestem zbyt aktywny w mediach społecznościowych. Nie tylko jako producent, bo ja jestem dużym producentem treści. Dużo wrzucam. Zacząłem się nad tym zastanawiać. Zacząłem słuchać, co na ten temat mówią eksperci. Znalazłem takiego eksperta, Kamila Śliwowskiego. I zaczęliśmy razem przygotowywać kurs. Jeśli chcesz czegoś się nauczyć, zrób to sam. Naucz tego innych. Z Kamilem przygotowaliśmy kurs CyfrowyDobrostan PL. W międzyczasie tworzenia tego kursu, ja się sam dużo rzeczy nauczyłem. Czyli wyłączyłem różne autoplaye z Facebooka. Ograniczyłem Facebooka do piętnastu minut dziennie. Potem po prostu aplikacja się wyłącza. Instagrama nie musiałem ograniczać, bo po prostu obserwuję tam chyba tylko swoją żonę i pięciu innych znajomych. Feed się kończy po minucie. Dodatkowo mam osobę, która mi pomaga obsługiwać moje social media. Tu może zdradzę mały sekret. Nie wrzucam wszystkich postów sam. Są jakieś rutynowe. Że jest podcast, jakieś tam zapowiedzi. Nie umiem tego rozdzielić, ale czasem zdarza się, że lajkuję swoje własne posty. To jest trochę dziwne, ale to dlatego, że po prostu patrzę, że ktoś wrzucił fajny post akurat na mojego feeda, i wtedy mi się podoba, i ja go lajkuję. Czasami są takie sytuacje. Bieżącą komunikację pomaga mi jedna osoba obsługiwać. Zwraca mi uwagę, jeśli jest coś konkretnie do mnie, bo ludzie piszą wiadomości, i tak dalej. Wtedy ta osoba mi pomaga. To jest szalone odciążenie, bo komunikacja w Internecie, na mediach społecznościowych, jest taka bieżąca. Jak ktoś pisze na Messengerze, i oczekuje odpowiedzi już, teraz, natychmiast. Niektórzy traktują to jak mail, takiego Messengera. Niektórzy jak SMS-a, że masz natychmiast odpowiedzieć. Ja mam wszystkie powiadomienia na telefonie wyłączone. Ja się nigdy nie powiem. Jeśli ktoś mnie słucha, to może warto wiedzieć. Na Messengera nie patrzę za często. Zdarza mi się oczywiście, ale WhatsApp jest tym, gdzie zaglądam w ogóle, bo już dużo osób ma mnie na Facebooku, ale mój telefon nie wszyscy mają. To ogranicza mi siatkę osób, które mogą do mnie napisać, czy SMS jest jeszcze skuteczniejszy, bo faktycznie coś tam może zadryndać. 

Kiedyś też coś takiego powiedziałem, jak Ty. Zupełnie z dobrej woli. Dokładnie mam też takie podejście do tego, ale zostało to potwornie źle odebrane przez różnych ludzi. Na zasadzie takiego bezdusznego izolowania się od ludzi, i gwiazdorzenia, ile to osób chce do mnie napisać. Uprzedzam, że miałem takie doświadczenie. Różnie ludzie interpretują wypowiedzi.

Okej, to najwyżej to wytniesz. 

Nie, spoko. Warto po prostu też to skomentować, bo po prostu dosłownie powiedziałem dokładnie to samo. Wtedy powiedziałem, że to nie jest tak, że nie lubię rozmawiać z ludźmi. Lubię, tylko trzeba tym po prostu zarządzać, bo rzeczywiście każdy z nas, tak naprawdę najcenniejszą rzeczą jaką ma, to jest nasza uwaga, i nasz czas tu i teraz. Rzeczywiście warto być skupionym na tym, na co tę naszą uwagę wkładamy, i też nie dać innym zarządzać naszą uwagą. To nie chodzi o bycie ponad, tylko bardziej o strukturyzowanie swojego czasu, żeby móc dostarczyć wartość tym osobom, z którymi w tę interakcję chcemy wejść. To tak gwoli didaskaliów trochę, do tego, co powiedziałeś. Żeby nie zabrzmiało to jak jakieś takie aroganckie, w jakimś ujęciu. 

Ja myślę, że też wszyscy sobie coraz lepiej zdajemy sprawę z tego, że nie możemy oczekiwać takiej rozmowy synchronicznej, w każdym czasie, i w każdym momencie. Chcemy mieć czas, bo akurat jesteśmy z rodziną, z dziećmi. Ja bardzo bym nie chciał, żeby moje dzieci widziały tatę z telefonem. Nawet jak bawią się w piaskownicy. Oczywiście, że to jest dla niektórych może super strata czasu –   patrzeć jak dzieci się bawią, ale to jest też piękne. Ja się bardzo spełniam w roli rodzica. Jestem z tym okej, że czas przecieka mi przez palce, i że tu nie ma KPI, na rodzicielstwo. Innego, niż czas spędzony z twoją rodziną. Nie da się powiedzieć: „Okej. Kupiłem dziecku osiemnaście zabawek w tym roku. Wow. KPI spełniony”. Nie. Jedynym KPI Twoim na rodzicielstwo… Czyli, że: „Zabrałem dzieci na Teneryfę”. Super, ale byłeś tam na telefonie? Czy byłeś tam swoją duszą i ciałem? Jedynym KPI, który ja mam w głowie, nie mierzę go oczywiście, nie odhaczam. Jak wspomniałem, jestem bardzo spontaniczny, ale staram się spędzać każdą wolną chwilę z rodziną. To jest wiele godzin dziennie. Jakbym miał to oszacować między trzy, a sześć godzin dziennie, spędzam z rodziną. W skupieniu. Zdarza mi się, że nie mogę w skupieniu, bo faktycznie jestem jeszcze w pracy. Dużo osób dzwoni. to jest duże wyzwanie. Myślę, że każdy kto ma rodzinę, i tak intensywnie sobie pracuje w domu, to wie o czym mówię. Natomiast staram się, żeby moje dzieci nie miały obrazu taty z telefonem, czy gdzieś tam odganiającego te dzieci, że musi coś ważnego dokończyć. Tylko być z nimi. Jeszcze jedno chciałem powiedzieć, Greg. Myślę, że ważnego, jeśli chodzi właśnie o tę produktywność, czy systemy. Moim zdaniem, szalenie ważny jest system zarządzania, w ogóle organizacją. Oczywiście część z nas jest tymi solo entrepreneur. Albo pracuje w niewielkim zespole, i nie ma specjalnie się z kim dzielić tą pracą. Natomiast bardzo ważny jest dobry system delegowania. Moją domeną są dwa ćwiczenia. Pierwsze, to jest takie motto, że wszystko, co możesz zdelegować, to deleguj. Ja to naprawdę staram się robić. Moim pracownikiem numer dziesięć, w Escoli, był prawnik. In house, z Deloitte. Z renomowanej kancelarii. Który był od początku dużo droższy, niż mogłaby sobie spółka na to pozwolić. Dlaczego? Dlatego, że ja chciałem mieć pewność, że kwity Escoli będą okej. I od tego czasu skończyły się moje rozterki, problemy. Jeżeli teraz my przystępujemy do akwizycji –  popatrz, jaką my jesteśmy małą firmą, ile robimy akwizycji. Zrobiliśmy już cztery akwizycje. Za chwilę zrobimy piątą. To nie byłoby możliwe, gdybym ja musiał ślęczeć nad tymi kwitami. Ja czasami pytam mojego prawnika: „Czy ja muszę czytać to wszystko? Czy mogę Ci zaufać?”. On mówi: „Nie. Tego akurat nie musisz czytać”. Jak muszę coś czytać, to mi mówi. Albo zadaje mi pytania konkretne. Czy wybieramy opcję A, B, czy C? Czy negocjujemy ten aspekt, czy nie? My się kontaktujemy dwa razy w tygodniu. Plus, to jest osoba, która jest członkiem naszego management teamu, więc zna wszystkie procesy. Zna klientów. Nie musi mnie pytać, czy to jest ważne, czy nie? Czy to jest ważny klient? Czy będzie tu problem z tego? Ta osoba to wszystko czuje. Jest z nami bardzo długo. To samo, jeśli chodzi o księgową. Księgowa in house, której ja nie muszę tłumaczyć wszystkiego po kolei. Która jest zaangażowana. Która wykonuje też kilka innych zadań pozaksięgowych, więc rozumie całą atmosferę firmy. To jest dyrektor generalny, który tak jak ja jestem twarzą tutaj, i się staram dużo opowiadać, to ta osoba nie ma nawet zdjęcia na LinkedIn. Nie ma zdjęcia na LinkedIn. Nie istnieje tam, w tej przestrzeni. Ponieważ jest skupiona na tym, że trzeba robić rozmowy do wewnątrz. Rozmowy z pracownikami. Trzeba zarządzać projektami, trzeba dowozić. Nie ma na to czasu, żeby sobie występować w jakichś podcastach, żeby gdzieś wpisy jakieś na Facebooku, że: „O! Dzisiaj byłem na konferencji Infoshare, i świetnie się bawiłem”. Nie. Po prostu musi zapitalać, żebym ja się mógł lansować. Żebym ja mógł robić ten marketing. To jest taki duet, o którym często zapominamy, że za takim Wojewodzicem, który jest twarzą, i robi sobie zdjęcia, musi być ktoś, kto daily basis siedzi, i pilnuje, żeby wszystko się wydarzyło w czasie. W budżecie. Tak, jak mówię, staram się. Czasami wiem, że nawet delegowałem za bardzo. Zdarzyło mi się to w życiu parę razy, ale nigdy nie żałowałem, że miałem takie delegujące podejście, bo wszystkie zespoły, które stworzyłem, raczej sprostały moim wymaganiom. Jak opowiedziałem na Vistuli, gdzie wprowadzałem na uczelni agile. Jakieś takie zwinne zarządzanie. Ten zespół się świetnie ma. Jest cały czas praktycznie niezmieniony, tylko się powiększył. Dosyć mało osób od Escoli odchodzi. Czyli ludzie się raczej dobrze tu czują, bo dzięki temu, że jest duże delegowanie, to mogą wzrastać. Oczywiście, nie mogę zdelegować wszystkiego. Nie mogę zdelegować wystąpienia w tym podcaście, bo pewnie nie byłoby to takie atrakcyjne, gdyby ktoś inny próbował wejść w moją głowę. Może za dwa, trzy lata, jak będę w radzie nadzorczej, i będzie jakiś nowy prezes. Nie mogę zdelegować wielu aspektów. Nie wiem… rozmów z ludźmi. Odpytywania jak idzie biznes, czy choćby jakiejś elementarnej kontroli zarządczej, jak idą te nasze cele. Naprawdę większość rzeczy jesteś w stanie delegować, i tego trzeba się nauczyć, bo wtedy zyskujesz gigantyczną ilość czasu. Jak ja widziałem tych prezesów, których ja naprawdę podziwiałem, to nie było tak, że oni będąc na jakiejś konferencji, czy w delegacji, nie mogli oderwać telefonu od ucha, albo sprawdzali maila co chwilę, nie. Mieli to na tyle poukładane, że do nich trafiały te wyjątkowo ważne rzeczy. Zdarza się, że coś naprawdę się wali. Musisz to naprawić. Wrócić nawet z konferencji, i nad tym pracować. Powinieneś mieć do tego czasu, wiele już sytuacji rozpatrzonych.

Jasne. Chodzi o to, żeby czuć się dobrze z tym, że oddajesz pracę, a nie czuć, że to jest jakieś ryzyko, czy coś złego. Myślę, że to pozwala rzeczywiście przebudować tę perspektywę. Czy mógłbyś, wracając jeszcze na sekundę tylko medytacji, o której mówiłeś, coś więcej powiedzieć o tym treningu medytacyjnym, którego doświadczyłeś? Rzeczywiście wydało mi się to dość niekonwencjonalne. I na czas, kiedy to się działo dość egzotyczne, i fajne. Dzisiaj, wiadomo, że każdy medytuje z HeadSpace, i w ogóle ekstra. Natomiast Ty to robiłeś, zanim to było modne. Jakie praktyki, lub jakie elementy są tego treningu? Jakbyś coś więcej powiedział, jeżeli na przykład chciałbym z tego skorzystać, lub któryś ze słuchaczy. 

Ja HeadSpace próbowałem, i właśnie HeadSpace mi o tyle się nie podobał, że jednak to jest telefon. Telefon kojarzy mi się z rozmową, z tymi komunikatorami. Oczywiście włączałem go w tryb samolotowy, ale tak nie do końca mi to podchodziło. W sensie… Wiesz, w Twojej głowie budują się skojarzenia na pewne rzeczy. Dlatego część osób, mając komputer, na którym można grać, i tak mają konsolę, żeby komputer był do pracy, a konsola do zabawy. Na tej zasadzie, mi akurat HeadSpace super nie podszedł. Uważam, że akurat metoda medytacji, którą wybierze dana osoba, jest dość wtórna. To znaczy, to raczej chodzi o nauczenie się pewnego nawyku wyciszania się. Ja go osiągam w tej chwili spacerując. Dużo chodzę po górach, czy po prostu w zieleni. Jeśli nie mam okazji na dłuższy wyjazd. Jeżdżąc na rowerze, sam. Nie mam problemu z tym, żeby gdzieś wyjechać sam całkiem. Bardziej moja żona ma z tym problem. I po prostu pobyć całkowicie sam, i dać tym myślom płynąć. Żyjemy w takich czasach… Chociaż zawsze nasz umysł nie lubi być taki bez bodźców. Jest wiele badań, że jak ludzi się zamyka w tych komorach, gdzie nie ma bodźców, to już po sześćdziesięciu minutach, ludzie panikują. Mózg szaleje, że nie ma bodźców. Dlatego w tej chwili, według badań, jeśli siedem sekund gdzieś siedzimy, nie wiem… w windzie, u lekarza, w tramwaju, to średni czas wyciągnięcia telefonu, to jest siedem sekund. Co by tu porobić? No i telefon. I scrolluję, czy słucham, czy coś robię. Tymczasem wydaje mi się, że jedyną, najważniejszą rzeczą, której możesz się nauczyć jako przedsiębiorca, czy w ogóle jako osoba, której zależy na zdrowym umyśle, na długim życiu, na braku nadmiernego stresu, jest umiejętność nic nie robienia. To znaczy, siedzenia, patrzenia się w ocean. Siedzenia w parku, czy chodzenia. Ja akurat lubię bardzo ruch, więc jazda na rowerze. I to nie przy samochodach, gdzie jednak stresujące jest to. To dostarcza bodźce stresowe. Ja nie rozumiem jak ludzie jeżdżą przy szosach na rowerze. Ja zawsze jeżdżę gdzieś, gdzie nie ma ruchu samochodowego, albo w 99%. Tak samo, kiedy spaceruję, staram się zawsze wybrać gdzieś, gdzie po prostu mam wyciszony umysł, bo nic mi nie zagraża. Samochód jest czymś, co zagraża życiu ludzkiemu. Oczywiście czasami dobrze trochę dodać sobie czegoś, co nas pobudza. W sensie nie wiem… chodzenie po górach jest czymś, co dostarcza nam jakiejś adrenaliny, i nie wiem… przejście Orlej Perci, może dostarczać jakiegoś wyzwania, które z kolei odrywa nas od tych codziennych trosk, i sprawia, że skupiamy się na tylko tej czynności. Ja akurat byłem na paru pięciotysięcznikach, i faktycznie ten taki instynkt przetrwania, który Ci się włącza momentami, jest też takim istotnym przeżyciem, bo gdy do niego wrócisz już na co dzień, gdy myślę: „Oj, kurczę, nie wiem. Wywalił mi się kontrakt na pół miliona, albo przegram sprawę w sądzie”. To możesz sobie pomyśleć, czy to wiąże się z ryzykiem dla Twojego życia, bezpieczeństwa Twojego, lub Twoich najbliższych. A jeśli nie? No to pewnie nie ma co tego, aż tak przeżywać. To też jest jakieś doświadczenie, które mi było bliskie, że jakieś takie odczucia… Może nie walki o życie, ale takiego czegoś, że skupiasz się tylko na niezbędnym instynkcie. Powyżej pięciu tysięcy, już instynktem jest oddychanie, bo powietrze jest dość rzadkie. Instynktem jest nie zwymiotowanie, jeśli coś jesz. Skupianie się na tych rzeczach, sprawia, że nagle wracasz do takich korzeni, co w życiu jest ważne? Ważne jest mieć pełny brzuszek, być napitym, żeby nic Ci nie zagrażało, oddychać pełną piersią. I, żeby nie było Ci zimno. Potem, żeby móc się wyspać. Takie doświadczenie też… Ponieważ kilka razy było moim udziałem, czy nie wiem… spanie w jakiejś jamie śnieżnej, to wtedy zdajesz sobie sprawę, już wracając na te niziny, że w sumie dobra. Masz jakąś sprawę, i stracisz pięćdziesiąt tysięcy. To jest kupa pieniędzy. Na pewno jest to spory problem, i warto się nad tym zastanowić, jak to rozwiązać, ale nie jest to coś, co zagraża Twojemu życiu. 

Super. Krzysztof, o co jeszcze powinienem Cię zapytać, a nie zapytałem? Czy jest jeszcze taka rzecz? Czy to już jest moment, żebyśmy zakończyli naszą rozmowę? Ty mi powiedz. 

Ja myślę, że jeśli na koniec, mógłbym jakąś taką jedną poradę powiedzieć, to będzie o dzieleniu się wiedzą. Wiele startupów, jakie się do mnie zgłaszają, czy w ogóle firm, mówią: „O, nie powiem, bo to jest jakiś tam sekret”, albo: „Musimy się spotkać jakoś bardzo intymnie”, albo: „Podpiszmy osiemnaście stron NDA, żeby o czymś pogadać”. Tymczasem, jak widzisz choćby po tym podcaście, ja podzieliłem się z Tobą, dosyć takimi swoimi intymnymi spostrzeżeniami. Gdzieś tam ze świata politycznego, czy sposobami na biznes. Czy tym, jakie konkretnie biznesy my prowadzimy. Gdzie szukamy naszych przewag konkurencyjnych. Nie mam absolutnie obaw, że ktoś mi ten pomysł nie wiem… ukradnie. Że zrobi podróbkę PupileVet, albo Escola Headless LMS. Oczywiście, jest konkurencja. To znaczy, że jest rynek, że są klienci, że jest o co walczyć. Konkurencja jest bardzo potrzebna. Każdy produkt jest unikalny. Każdy projekt jest unikalny. I pomysł. Trzeba pamiętać, że nie ma co się obawiać, że ktoś Ci ukradnie pomysł, bo naprawdę, skopiować pomysł, to jest nie problem. Zrobić aplikację, która będzie działała jak Uber, to na pewno da się zamknąć w kilkuset tysiącach złotych. Facebooka może nie, bo tam jest gigantyczny backend, taki analityczny. Ale coś, co będzie wyglądało jak Facebook, to już mieliśmy takie próby. Nie wiem, jakaś Albicla, jakiś portal społecznościowy. To jest też kwestia kilkuset tysięcy. To nie jest problem. Natomiast zbudować to serce produktu, ten core. To jest zupełnie inna sprawa. Dlatego ja się chętnie dzielę wiedzą. Uważam, że to jest coś, co też zyskujesz Ty. W sensie, jako dzielący się wiedzą. Jak opowiadasz o czymś, to układasz sobie to w głowie. Ty to dobrze wiesz, bo Ty też prowadzisz podcast, też prowadzisz wykłady, wystąpienia. I wiesz, pewnie miałeś takie odczucie nie raz, że żeby przygotować się do wystąpienia, Ty sobie dopiero wtedy ułożyłeś w głowie te modele biznesowe, te systemy. Uważam, że często ludzie się wstydzą z jakiegoś powodu, żeby opowiadać o tym, co przeżyli biznesowo, czy życiowo. A tymczasem, to pomaga innym, i pomaga Tobie. Co więcej, wiedza, w przeciwieństwie do rzeczy materialnych, ma jedną magiczną właściwość, czyli się nie traci w momencie dzielenia. To znaczy, jeżeli ja miałbym samochód, i dam Tobie samochód, to ja już go nie mam, Ty go masz. Jeśli ja Tobie teraz dałem wiedzę jakąś, Ty mi, to jakby obaj mamy. Jest 1:1, a nie 1:0. To jest coś naprawdę unikatowego. Ja myślę, że to, że my się nazywamy Escola, i że jakby mamy taką filozofię. To nie tylko mnie dotyczy. Co piątek są spotkania deweloperskie dla wszystkich deweloperów. Żeby mogli się wymieniać wiedzą, robić sobie szkolenia. To jest dużo lepsze niż cokolwiek innego, co my możemy zaoferować. Owocowe czwartki, lodowe środy, bananowe wtorki, czy tam czekoladowe wtorki, a to, że mamy po prostu szkolenia, z fajnych technologii, gdzie wzajemnie się wymieniamy spostrzeżeniami. Dzielimy się jakimiś książkami. To jest dużo, dużo lepsze niż cokolwiek innego.

Super. Bardzo ciekawe. Ja do tego jeszcze bym dorzucił taką trochę lapidarną perspektywę, że jak najbardziej czuję, że dzielenie się wiedzą jest bardzo przydatne. Też druga rzecz, która myślę, że jest jakby uzupełnieniem tego, to, to, że ktoś musi tej wiedzy słuchać. Czyli, że jedna rzecz, to jest dzielić się, ale druga rzecz, to też umieć słuchać, i znajdować przestrzeń, bo mam też takie poczucie, które też czasem mi doskwiera, że w tej gęstwinie informacji, powiedziałbym, że już cała wiedza jest dostępna, więc czym tu się dalej dzielić? A bardziej jest kwestia zarządzania tym, żeby efektywnie i skutecznie też słuchać tego, czego już można posłuchać. Tym samym, mieć otwartość na zmianę perspektywy, czy na to, co chce powiedzieć ktoś inny. I umieć z tego wyciągać wnioski. Nie jest to w sprzeczności, tylko bardziej jest drugą stroną tego równania. 

Myślę, że tu jest Greg, jedna rzecz, którą warto do tego dodać. Czyli właśnie słuchanie, i wybieranie wiedzy. Ja też mam z tym problem. Jest tyle wiedzy, że otwierasz Internet, jakiekolwiek pytanie zadajesz, to jest tego pełno. I bardzo często się na to wystawiamy nieświadomie. Czyli otwierasz Facebooka, i tam jakiś zrzut następuje informacji na Ciebie. Uważam, że tego trzeba unikać. O tym mówię właśnie z kursie Cyfrowy Dobrostan. A raczej iść w świadome zdobywanie. Czyli jeżeli otwieram Facebooka, to co właściwie chcę się dowiedzieć? Kogo chcę śledzić? Dla mnie takim sposobem, to może jest dobra okazja, żeby też to powiedzieć. Jest właśnie otaczanie się właściwymi ludźmi. Ty masz klub, do którego można się zapisać, i otoczyć się osobami, które pewnie czegoś szukają więcej. Chcą osiągać sukcesy. Dają sobie wzajemnie rady. To jest na pewno wielo, wielokrotnie bardziej wartościowe, niż po prostu takie scrollowanie Facebooka. Je jestem członkiem akurat EO, Entrepreneurs’ Organization. Jakby ktoś w ogóle chciał dołączyć, to chyba teraz jest rekrutacja na dołączenie. Jak ma się minimum milion dolarów przychodu, w swojej firmie. Ja na tym bardzo dużo skorzystałem. Tam i w takich małych grupach się pracuje. Takie są mastermindy. Tak zwane deep dives. Jak i spotkania całej grupy. Jest to też światowa organizacja, więc można sobie sporo z tych światowych zasobów korzystać. Ja jestem w grupie choćby zajmującej się edukacją. I wiesz… na pstryknięcie masz ludzi, na WhatsAppie masz ludzi, którzy są w stanie odbić Twoje myśli. Jak teraz zakładam Headless LSM-a, to wczoraj wrzucałem: „Co sądzicie o moim pomyśle?”. I masz odpowiedzi. Warto należeć do jakiejś społeczności, klubu. Właśnie nie dać się wystawić Facebookowi na feeda. Tylko właśnie należeć do jakiejś małej społeczności, która myśli podobnie jak Ty. Do której Ty chcesz dążyć. Nie właśnie jakiejś społeczności byle jakiej. Tylko takiej, do której Ty chcesz aspirować. Także uważam, że ten klub na przykład Twój, to jest świetny pomysł. Może jeżeli ktoś słucha, to tam też linki, żebyście dołączali. Dawajcie. 

Spoko. Fajnie. Dzięki Ci, Krzysztof. Myślę, że moglibyśmy rozmawiać przez kolejne dwie godziny, ale boję się, że mało kto by to wytrzymał na jednym posiedzeniu. W związku z tym, wszystkich słuchaczy, i Ciebie słuchaczu w zasadzie, bo pewnie słucha to teraz każda jedna osoba indywidualnie, zachęcam do tego, żeby podążać za Krzysztofem, i jego mądrościami, poprzez Jego podcast, którego nawet miałem okazję też być gościem. Tym samym, trzymam kciuki za powodzenie Escola, na kolejnych etapach rozwoju. Bardzo ciekawe to było dla mnie. Czy coś jeszcze chciałbyś dodać?

Nie. Myślę, że już czas się pożegnać. Dzięki serdeczne za Twój czas, i za Wasz czas. 

Super. Bardzo dziękuję. Krzysztof Wojewodzic, Escola. Wszystkiego dobrego. 


Szukasz indywidualnych konsultacji biznesowych? Napisz do mnie!

Dołącz do Klubu Greg Albrecht Podcast, aby mieć dostęp do ekskluzywnych materiałów, spotkań i wpływ na kształt tego podcastu.

Masz pomysł na temat odcinka? Znasz kogoś, kto powinien być moim gościem? A może chcesz zostać sponsorem podcastu? Napisz: gregalbrechtpodcast[at]gmail.com

Może Cię zainteresować

Jakub Tomasiczek – JBTS: 100 mln obrotu i oficjalna dystrybucja Xiaomi w Polsce

Czytaj

Delegujesz czy tylko się oszukujesz?

Czytaj

Business Unlimited Newsletter

Zainwestuj 5 minut w tygodniu, by osiągać więcej. Dołącz do tysięcy przedsiębiorców i zarządzających biznesem w społeczności Business Unlimited. Wymieniaj się wiedzą i doświadczeniami. Otrzymuj co tydzień bezpłatne inspiracje i niespodzianki od gości Greg Albrecht Podcast. Dzięki Business Unlimited staniesz się bardziej skutecznym liderem.

A jeśli zmienisz zdanie? Możesz wypisać się jednym kliknięciem!

×