Jego supermoc to determinacja. Z góry zakłada, że wygra. Nie oczekuje, że będzie łatwo, sukcesy wydarzą się same, że ktokolwiek coś mu da. Mental sportowca od lat przenosi do świata biznesu i z powodzeniem współtworzy ze Stefanem Batorym Booksy – aplikację nr 1 na świecie na smartfony do rezerwacji usług beauty. Konrad Howard.
Zapraszam do podcastu z Konradem Howardem – współtwórcą Booksy – z którym rozmawiam o determinacji, sile psychiki i znaczeniu partnerstwa w budowanie startupu, który odniósł globalny sukces.
Jak mój wspólnik w 2013 roku do mnie dzwonił, to mówił, Konrad, zróbmy coś, co będzie wyjątkowego w skali całego świata. Ja wówczas nie wnikałem w to, co to dokładnie będzie, jak wygląda budżet, jakie rzeczy operacyjnie musimy dopiąć, żeby coś takiego zrobić. Ja chciałem wziąć udział w tej wizji. Nie wiedziałem, jak tam dojść, nie wiedziałem, kogo potrzebujemy, żeby tam dojść, nie wiedziałem, ile pieniędzy potrzebujemy, ale sama wizja była atrakcyjna. Wiedziałem, że sobie poradzimy po drodze. Jeżeli będziemy mieli tę wspólną wizję, to znajdziemy drogę, aby pewne rzeczy pokonać i rzeczywiście to zrealizować – Konrad Howard.
W rozmowie m.in.:
– Skąd czerpać determinację w trudnych chwilach budowy startupu?
– Jak pielęgnować w sobie mental, który pozwala wierzyć, że się wygra?
– Jak skupiać się na tym, co daje największą przewagę w rozwoju biznesu?
– Jak znaleźć partnera biznesowego, z którym można odnieść globalny sukces?
– Jak rozpoznać moment, w którym przestajemy być najlepszym wyborem do robienia pewnych rzeczy w firmie?
Posłuchaj #287 odcinka Greg Albrecht Podcast: Trzeba zakładać z góry, że się wygra. Współtwórca Booksy o mindsecie startupowca, Konrad Howard
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast współtwórca Booksy, Konrad Howard. Cześć Konrad. Cześć, dzień dobry Państwu. Cieszę się bardzo, że możemy się spotkać, bo czasem wydaje mi się, że jesteś taką szarą eminencją Booksy, bo prawie Cię nigdzie nie widać, a na pewno jest w Tobie dużo historii wartych wysłuchania i dlatego pomyślałem, że pierwsze pytanie, które przychodzi mi do głowy, jak myślę o tobie w tej roli budowniczego tak ogromnej organizacji to: jaka jest twoja supermoc?
Konrad Howard: Moja supermoc? Wydaje mi się, że moją supermocą jest determinacja. W mojej branży charakterystyczne jest to, że wszystko się zmienia. Zmienia się bardzo szybko. Więc aby podążać za tymi zmianami, rzeczywiście trzeba i dostosowywać biznes do tych zmian, ale również samego siebie i mieć taką determinację, która pozwala rzeczywiście prowadzić projekt długoterminowo i konsekwentnie w czasie.
Startupy to jest taki rollercoaster różnych zdarzeń. Raz jesteśmy na górze, raz na dole. Ta sytuacja bardzo się zmienia. To są zawsze biznesy poza obszarem komfortu. Więc ta determinacja pomaga bardzo przejść przez te wszystkie rafy i doprowadzić projekty do końca.
Greg Albrecht: Skąd ta determinacja?
Wiesz co, jestem sportowcem w duchu i rzeczywiście sport nauczył mnie takiej konsekwencji w dochodzeniu do pewnych rzeczy i nauczył mnie pokory też dla trudu i dla… takiego sposobu inkrementalnego budowania sukcesów. To niezależnie od tego, czy to jest właśnie sport, czy to jest życie prywatne, czy to jest biznes, ta umiejętność mi się przydaje. Później ją przeniosłem do biznesu i potrafię ją wykorzystywać na swoją korzyść.
Greg Albrecht: A czym ta determinacja jest zasilana Twoim zdaniem? Tak myślę sobie, ok, można być zdeterminowanym, bo mam jakąś silną motywację do tego, żeby osiągnąć konkretny cel. Być może można być zdeterminowanym, bo faktycznie mamy już zbudowany taki nawyk bycia zdeterminowanym niezależnie od tego, czym się zajmujemy. Może są jeszcze jakieś inne scenariusze tego. Jestem ciekaw, jak Ty diagnozujesz? Skąd ta determinacja do bycia konsekwentnie w sytuacjach trudnych i posiadania tej nadziei do tego, że za jednym wzgórzem będzie słońce, a potem ewentualnie znowu będzie trzeba się wspinać do góry?
Konrad Howard: Bez nadziei w ogóle ciężko się funkcjonuje. Jest to w takiej piramidzie różnych wartości w życiu człowieka coś takiego najbardziej fundamentalnego. Jak nie mamy nadziei, to ciężko jest budować cokolwiek. Jeżeli ta nadzieja jest duża, nawet jak nie mamy do końca wykrystalizowanego planu, jak pewne rzeczy osiągnąć, ale wiemy, że chcemy to zrobić, wiemy, gdzie jest cel, ale wiemy też, że w jaki sposób do niego dojdziemy, dzięki właśnie tej determinacji, to pozwala nam rzeczywiście osiągać rzeczy, które dla ludzi, którzy się szybko zniechęcają, są nieosiągalne. Jeżeli ta determinacja jest połączona jeszcze z czymś, co pozwala nam się uczyć inkrementalnie, to wówczas to może być bardzo przydatne narzędzie w życiu.
Greg Albrecht: Powiedziałeś o tej nadziei, że ona jest taka ważna. Kiedyś, chyba jak w terapii byłem, to terapeutka mi powiedziała, że jak nie ma nadziei, to nie ma szans. Czyli, że krótko mówiąc, katalizatorem zmiany jest nadzieja w to, że może być lepiej i że ten, że wskrzeszenie tej nadziei czy utrzymanie tej nadziei jest w zasadzie taką fundamentalną właśnie dźwignią do tego, żeby nie tylko pokonywać wyzwania, ale w ogóle funkcjonować. Myślę, że to po części może być konsekwencja jakiegoś takiego pozytywnego usposobienia, że tę nadzieję mamy, że wierzymy, że coś będzie, no ale wiesz, w tym biznesie jest dużo trudniej niż w sporcie. Chciałbym zaryzykować, bo w sporcie jest dużo bardziej uporządkowana droga z punktu A do punktu B i jest większe prawdopodobieństwo, że jeżeli będziesz konsekwentnie, linearnie działał, no to do pewnego poziomu, nie mówię do bycia pro numer jeden na Olimpiadzie, ale do pewnego poziomu jest duża szansa, że będzie w miarę linearnie rósł. A w biznesie jest tyle niewiadomych, że ta nadzieja, ona czasem dostaje mocno po głowie. Jestem ciekaw, skąd w tobie ta nadzieja i jak ją pielęgnujesz w jakiś sposób, kiedy na drodze rozwoju firmy na przykład zderzacie się z różnymi sytuacjami nieprzyjemnymi, trudnymi.
Konrad Howard: Zawsze są sytuacje nieprzyjemne i trudne i naprawdę liczy się, jak do nich podchodzimy.
Czy to są jakieś wyzwania i pokonywanie tych wyzwań jest przydatne samo w sobie, czy też każde z takich niepowodzeń nas w jakiś sposób obciąża i powoduje, że coraz bardziej się zniechęcamy, coraz bardziej jesteśmy mniej sfokusowani na osiągnięciu tego sukcesu. I tak naprawdę to jest w głowie. I wydaje mi się, że ludzie, którzy osiągnęli sukces, oni nie osiągnęli go idąc prosto do tego celu. Tam zawsze było mnóstwo górek, dołków, ale właśnie sposób, w jaki sobie radzili z tych dołków, w jaki z tego wychodzili, jak szybko się potrafili uczyć na tych upadkach, to powodowało, że w finale udało im się osiągnąć sukces. No ale do tego jest też potrzebna determinacja właśnie, żeby się podnosić po każdej porażce i walczyć dalej, czy to robiąc biznes, czy osiągnąć jakieś sukcesy w sporcie. Dlatego powiedziałem, że determinacja jest takim najbardziej fundamentalną wartością, która się przydaje w budowaniu startupów.
Ona jest też powiązana z marzeniami. Ludzie, którzy tworzą startupy, oni bardzo często nie wiedzą z jakim trudem to się wiąże, ale mają jakieś marzenia, mają jakąś wizję tego, co chcieliby zrobić. Czują, że dzięki technologii mogą zrobić rzeczy wielkie, wyjątkowe, przydatne dla ludzi. tylko nie wiedzą, ile razy będą musieli przejść przez taki cykl sukcesów i porażek, żeby tam dojść. Natomiast to, co jest takim paliwem dla mnie i takich ludzi, którzy zakładają startupy, to jest jeszcze to, że ta Obecność w świecie technologii, nawet jak są takie momenty bardzo trudne, ona jest bardzo stymulująca, bo technologia się bardzo szybko zmienia. Mamy kolejne rewolucje. Najpierw mieliśmy rewolucję internetową, później mieliśmy rewolucję mobilną, później była bańka dotcomowa, później była fintechowa, teraz mamy AI. W naszej branży jest tak, że cały czas musimy się uczyć, a te kolejne rewolucje powodują też, że powstają jakieś nowe szanse. Nowe opportunity jest dla nas. gdzie możemy być może zacząć pewne rzeczy od nowa i znowu podjąć wyzwania, które być może w innych branżach nie ewoluują tak szybko jak w naszej.
Greg Albrecht: Zdarzyła Ci się taka sytuacja na przestrzeni lat, kiedy budujecie Booksy, że myślałeś, że to jednak się nie uda.
Konrad Howard: Nie, nie miałem takiej sytuacji, że myślałem, że to się nie uda.
Mieliśmy wiele kryzysów i to takich poważnych. Natomiast nigdy nie miałem takiej myśli, że to się nie uda. Ja cały czas wierzyłem, że to będzie sukces i że sobie ze wszystkimi problemami, które napotkamy po drodze, poradzimy w finale. To jest tak, że jeżeli porównując to do boksu, jeżeli zawodnik wychodzi na ring i on już ma w sobie wątpliwość, że przegra, to rzadko mu się udaje wygrać, rzadko mu się udaje podnosić i przezwyciężać trudności, które go tam spotkają. Więc to już jest takie ziarno przegrane i które jest od samego początku zasiane.
I to bardzo przeszkadza później w biznesie. Oczywiście jest tak, że warto szybko się uczyć, wiadomo, że będą górki i dołki w tym biznesie, Warto mieć też jakąś pokorę do tego, co się robi. Natomiast w finale jest tak, że jeżeli zakładamy z góry, że się nie uda, to bardzo często przyciągamy do siebie te wszystkie rzeczy, które później są wygodnymi usprawiedliwieniami na to, że się rzeczywiście nie udało.
Ja podchodzę do takich trudnych momentów jak do wyzwania. To są rzeczy, które warto ze wszystkich sił starać się rozwiązać. Jak się nie uda, to wyciągnąć wnioski i w kolejnym takim zadaniu po prostu skorzystać z tej wiedzy, którą mamy z porażek, aby to kolejne zadanie rzeczywiście się udało. Taka nauka i umiejętność wyciągania wniosków to jest coś, co nam bardzo pomaga, a trudnych sytuacji nie unikniemy. Ani w życiu prywatnym, ani w biznesie. One zawsze będą. Pytanie brzmi, czy one nas będą obciążać, czy będą nas budować. Jeżeli będą nas budować, to wówczas rzeczywiście mamy szansę osiągnąć jakieś sukcesy. Jeżeli będą nam coraz bardziej nas obciążać tak de facto, no to one będą też wygodnymi usprawiedliwieniami, żeby później nie podejmować kolejnych wyzwań w życiu.
Greg Albrecht: To co zrobić, żeby stając twarzą twarz z wyzwaniem nie dać się obciążyć, tylko raczej skorzystać z tego wyzwania. Żeby nie obciążać się i nie skończyć z tym negatywną spiralą, która nas ciągnie w dół.
Konrad Howard: Przede wszystkim trzeba wierzyć, że się wygra. Trzeba zakładać z góry, że się wygra. Zakładanie porażki od razu przyciąga tą porażkę. Tak samo w naszym biznesie, czy to mówię o Booksy, czy o innych startupach, w których brałem udział, my tam od razu zakładaliśmy, że to będzie sukces.
I to będzie sukces na skalę globalną. Jak mój wspólnik w 2013 roku do mnie dzwonił, to mówił, Konrad, zróbmy coś, co będzie wyjątkowego w skali całego świata. Ja wówczas nie wnikałem w to, co to dokładnie będzie, jak wygląda budżet, jakie rzeczy operacyjnie musimy dopiąć, żeby coś takiego zrobić. Ja chciałem wziąć udział w tej wizji. Nie wiedziałem, jak tam dojść, nie wiedziałem, kogo potrzebujemy, żeby tam dojść, nie wiedziałem, ile pieniędzy potrzebujemy, ale sama wizja była atrakcyjna. My wiedziałem, że sobie poradzimy po drodze, ale jeżeli będziemy mieli tą wspólną wizję, to znajdziemy drogę, aby pewne rzeczy pokonać i rzeczywiście to zrealizować. To jest troszeczkę tak, jak byśmy skakali z klifu i budowali skrzydła w trakcie lotu. Wiemy, że sobie poradzimy, ale nie da się przewidzieć wszystkiego od razu. Trochę o zbudowanie startupów. Przypomina mi właśnie taki eksperyment, kiedy decydujemy się na coś bardzo dużego, bo inwestorzy często oczekują, że to będzie duży sukces, ale nie do końca wiemy jak to zrealizować i będziemy to tworzyć w trakcie.
Greg Albrecht: Fascynuje mnie cały czas, dlatego nie odpuszczam tego wątku, bo fascynuje mnie skąd w Tobie to przekonanie o wygranej, Czy masz jakieś pierwsze doświadczenia, ktoś ci to kiedyś powiedział, ktoś ci coś pokazał, że uwierzyłeś w to, że będziesz wygrywał.
Rozumiesz, co mam na myśli. To nie jest powszechne, sądzę, takie spojrzenie. Oczywiście intelektualnie jest mi łatwo zgodzić się z tym, co mówisz. Myślę, że każdy powie, no oczywiście, powinienem wierzyć w to, że wygram, zawsze wygram, no ale… przechodząc na poziom taki emocjonalny, jak ludzie sobie radzą w różnych trudnych sytuacjach, jakie pojawiają się w głowach przekonania, nie wiem, syndrom oszusta, który potrafią mieć ludzie, którzy bardzo dużo osiągnęli i kwestionują swoje osiągnięcia, czy uważają, że one są dziełem przypadku. I podobnie sądzę jest z tym, wiesz, stawaniem w sytuacji, gdzie jest duża niewiadoma i nawet, wiesz, wyjściem z taką pewnością, że tak, Możemy to zrobić, mogę to zrobić. Jeżeli ja to zaplanuję, to to się wydarzy. I ciekawi mnie, czy masz jakieś refleksje, co tak wpłynęło na to, że powstała w twojej głowie myśl i brak wątpliwości co do tego, czy jesteś w stanie dany cel osiągnąć, jeżeli się tego podejmiesz.
Konrad Howard: Sam rozdzielił tutaj dwie rzeczy.
Taka refleksja, czy ja sam jestem w stanie, żeby ten cel osiągnąć. i chęć do tego, żeby to osiągnąć, bo wątpliwości co do naszych własnych możliwości są zawsze w tej drodze do celu. Zawsze jest taka myśl, czy ja jestem wystarczająco dobry, żeby to zrobić, w szczególności jak wydarzyło się tam ileś porażek po drodze, ale ta determinacja i skupienie na celu pozwala rzeczywiście na przezwyciężenie tego.
To nie było tak w mojej historii, że ja zakładałem sukces i zawsze ten sukces był. Miałem wiele takich przypadków, gdzie podejmowałem projekt, który wydawał mi się rewolucyjny, ekscytujący i zrobiłem wszystko, żeby się udał, ale się nie udał z różnych względów. Ale też nie miałem do siebie, dzięki tej determinacji i skupieniu na celu takiej negatywnej myśli, że nie zrobiłem wszystkiego, co się dało. Więc to też w jakiś sposób jest dla mnie wartościowe. Nawet te rzeczy, które się nie udały, one sprawiają, że miałem jakąś kolejną lekcję z nich, że się czegoś nauczyłem wartościowego dla kolejnych projektów. Ale w każdym z tych projektów starajmy się dać siebie wszystko. Jeżeli dajemy siebie wszystko tu i teraz… rzeczywiście w maksymalny sposób, to później potrzebujemy tylko trochę szczęścia, żeby to się udało. Jeżeli to szczęście jest, czyli nasza determinacja połączy się ze szczęściem w odpowiednim miejscu w czasie, np. żeby ten pomysł się zmaterializował, to wówczas powstaje sukces. Muszą być te dwa składniki ze sobą połączone.
Kiedyś np. zrobiłem taki startup, który który miał sprowadzać do Polski roboty. Ja wówczas kończyłem na informatyce, robotykę i sztuczną inteligencję i to było w czasach, kiedy w Polsce były dwa roboty tak naprawdę tylko.
Jeden w fabryce Thompsona, drugi w Romecie. Ja wówczas Oglądając różne firmy science fiction, naczytając się książek, mając kontakt z taką japońską firmą Yaskawa, która produkowała te roboty, ja wiedziałem, jak je wdrażać. Wyobrażałem sobie, że zrewolucjonizuje polski przemysł.
No bo przecież taki robot pracuje 24 godziny na dobę, można łatwo obliczyć zwrot inwestycji. nie trzeba zatrudniać tylu ludzi, on jest bardziej precyzyjny, nie choruje, nie chodzi na urlopy, potrafiłem zrobić fajny model, który pokazuje opłacalność tego, sfinansować takie wdrożenie i wydawało mi się, że rzeczywiście zmienię rzeczywistość w wielu polskich firmach. Po czym się okazało, że zderzyłem się z polską rzeczywistością, gdzie ci menedżerowie nie chcieli zwalniać tych ludzi, właśnie nie chcieli wdrażać tych technologii, bo było na to po prostu wówczas za wcześnie. ale to też była dla mnie jakaś nauczka i byłem w stu procentach przekonany, że to się uda, że to jest genialny pomysł.
W Excelu mi wychodził, wszystkie argumenty były na tak, ale nie był to odpowiedni moment w czasie, żeby rzeczywiście taki pomysł się udał. W Booksy przeciwnie. Mieliśmy dobry moment w czasie, żeby rozpocząć projekt związany z tworzeniem aplikacji na telefony komórkowe. Wówczas to nie było oczywiste, że aplikacje na telefony komórkowe będą popularne, ale postawiliśmy na tego konia, dzięki czemu nie musieliśmy konkurować ze znacznie większymi firmami, które w tym czasie dominowały i były skupione głównie na webie. Więc znaleźliśmy swoją niszę, potrafiliśmy w niej zdobyć przewagę, którą mamy do tej pory. Ale To było również połączenie szczęścia, odpowiedniego momentu w czasie z naszą determinacją, aby to zrobić.
Greg Albrecht: Ten wątek odpowiedniego czasu, który jest częścią szczęścia, myślę, częścią analizy, a częścią szczęścia do tego, że nie jest za wcześnie, żeby ktoś chciał coś kupować, nie jest za późno, że rynek nie jest już wysycony. czyli są jakieś prognostyki związane z tym, że tak prawdopodobnie dany rynek będzie rósł, my mamy pomysł i wystrzeliwujemy się w niezły moment, kiedy jesteśmy w stanie z tym rynkiem i z tą potrzebą urosnąć. To znowu świetnie wygląda, kiedy czytamy książki o strategii, prawda, i w teorii wszystko jest super, ale oczywiście zawsze analiza wsteczna, zawsze skuteczna, to najbardziej klasyczne sformułowanie. Jestem ciekaw, a propos Booksy, w jakim momencie zorientowaliście się, że to jest ten właściwy moment, ten timing, czyli czy naprawdę wiedzieliście to od początku, czy jechaliście bardziej jednak na intuicji i dopiero jak już byliście po jakimś etapie, to wasza intuicja potwierdziła się na poziomie rzeczywistych danych i I dopiero wtedy mogliście zacząć mówić, no tak, w sumie od początku wiedzieliśmy, że to jest dobry timing, ale rzeczywiście to trochę było w tym przypadku i dopiero w jakimś momencie się okazało rzeczywiście, że ten timing jest właściwy.
Konrad Howard: My wówczas prowadziliśmy dwa projekty równolegle. Jeden to była iTaxi, aplikacja do zamawiania taksówek. Drugi to było Booksy. W Booksy taki moment nastąpił, kiedy po stworzeniu wersji pierwszej systemu udostępniliśmy ją na całym świecie, nie mieliśmy pieniędzy na marketing, nie mieliśmy pieniędzy na promocję i się okazało, że ludzie to ściągają i zostawiają nam bardzo dobre opinie. I to z zupełnie zaskakujących miejsc. Jakaś szkoła muzyczna w Peru na przykład, jakiś zakład fryzjerski w Stanach, jakiś kierowca limuzyny. I to były opinie, które nas same zaskakiwały. Nawet nie wyobrażaliśmy sobie, że ta aplikacja może mieć zastosowanie w tak wielu branżach i to był tak de facto taki wiatr w żagle później dla całego projektu. My uwierzyliśmy, że mamy dobry moment, dobry produkt, aby zrobić biznes, bazując na tym, co nam mówią klienci.
Greg Albrecht: Czyli to była chwila po tym, jak podjęliście to wyzwanie i opublikowaliście, powiedzmy, pierwszą wersję produktu i to ssanie z rynku wam pokazało, że chyba jest sens się na tym skoncentrować. Dokładnie tak. Bo to jest zawsze to wyzwanie związane z odpowiednim momentem w czasie, że czasem, kiedy… kiedy bardzo chcemy coś, no to jakby zaklinamy rzeczywistość do tego, że czas jest właściwy i ta determinacja może nas wtedy wciągnąć w pewną pułapkę, no bo determinacja połączona z wielką wiarą do tego, że chcemy coś zrobić i takim trochę zaklinaniem w pewnym momencie rzeczywistości może powodować, że że wiosłujemy na oceanie, który nie istnieje, na rynku, którego nie ma i nie będzie. Jak ty doświadczasz tego, czy oceniasz, że już wyczerpałeś wszystkie scenariusze i jednak dany projekt konkretny, o którym wcześniej wspominałeś, który się nie sprawdził, należy odstawić na półkę, żeby nie być ofiarą swojej determinacji, czyli nie konsekwentnie nie działać w czymś, gdzie jednak prawdopodobieństwo sukcesu okazuje się znikome.
Konrad Howard: Nie ma jednej odpowiedzi na to pytanie. Warto eksperymentować, warto szukać różnych ścieżek dojścia do tego celu, ale w pewnym momencie też patrzysz na liczby. i ciężko jest z nimi dyskutować. W przypadku Booksy było rzeczywiście tak, że my chcieliśmy zrobić wyjątkowy projekt i osiągnąć duży sukces, który wykracza poza granice Polski, dlatego się zdecydowaliśmy później na wyjście z iTaxi i pełen fokus na Booksy, ale nie wiedzieliśmy dla końca, że to będzie SaaS Driven Marketplace dla branży beauty. My nie byliśmy zdeterminowani od początku do tego, żeby zrobić tą aplikację w tym kierunku.
My w trakcie tego… dostrzegliśmy szereg różnych opportunities, położyliśmy je sobie na stole i stwierdziliśmy, ok, te mają największe szanse, te mają mniejsze szanse. To, że w ogóle weszliśmy w branżę beauty, to był przypadek, bo jeden z naszych użytkowników, Gina Grogan, ona wówczas była barberem w Stanach, to ona nam powiedziała, że słuchajcie, to jest świetna aplikacja dla branży beauty, i chciałabym jej używać również dla siebie, ale też sprzedawać innym użytkownikom.
I odpowiedzieliśmy, ale my w ogóle nie znamy tej branży. Nie mamy dla ciebie takiego narzędzia, które rzeczywiście zaprojektowaliśmy dla takich użytkowników jak ty. Ona powiedziała, wiecie co, to jest zupełnie wystarczające. Dajcie mi szansę, ja chcę w tym wziąć udział. Daliśmy jej tę szansę i później na tym przypadku tak de facto Zaczęliśmy rozwijać tę kategorię, bo się okazało, że to po prostu się super sprzedaje, użytkownicy widzą wartość tego rozwiązania i konkurencja jeszcze nie jest tak duża, w szczególności w obszarze aplikacji komórkowych, abyśmy nie mogli się tak szybko rozwijać. Więc dużo rzeczy się nałożyło w czasie, ale to nie było tak, że założyliśmy sobie jakąś jedną ścieżkę i się trzymaliśmy jej za wszelką cenę.
Wydaje mi się, że zdolność adaptacji to jest coś charakterystycznego dla startupów. Ten lean method, że uczymy się inkrementalnie, szybko testujemy pewne pomysły, wyciągamy w nich wnioski. Jeżeli ten nie pracuje, to może inny zapracuje. Nie obstajemy przy jednej strategii. Pewnie jest wiele różnych strategii dojścia do celu, które mogą nas do tego doprowadzić. Natomiast ta determinacja właśnie nie oznacza tego, że mamy jakiś super plan na najbliższe trzy lata i muszę go zrealizować, bo jestem zdeterminowany. Nie. Ta determinacja polega na tym, że żeby się nie poddawać, żeby się uczyć, żeby przezwyciężać problemy, a nie na tym, że mamy jakąś tezę, przy której obstajemy, nie patrząc na wyniki i nie patrząc na to, co się dzieje dookoła.
Greg Albrecht: Rozumiem. Tak, tak. To dzięki. Bardzo rezonuje we mnie też ta odpowiedź z perspektywy patrzenia nawet na pytania, które ludzie często zadają, młodzi przedsiębiorcy, czyli oni pytają… kiedy się poddać, ale pytanie, czy się poddać, teraz jak o tym myślę, jak odpowiedziałeś, bardziej dotyczy raczej kwestii tego, czy ja naprawdę chcę być przedsiębiorcą i nieść pewien ciężar na sobie ryzyka i szansy. I to jest to poddanie, a nie czy się poddać, czy będę sprzedawać jabłka, gruszki, czy to stery.
To jest jakby wtórne. Tylko czy bardziej wybieram drogę przedsiębiorcy, czy wybieram drogę pracownika, która też jest okej, albo pracownika naukowego. Czyli czy moje powołanie jest spójne z poziomem ryzyka, stresu, i szaleństwa w pewnym sensie, szczególnie we wczesnych fazach budowy firmy, gdzie troszeczkę jesteśmy artystami, którzy kreują jakąś rzeczywistość, a potem próbują do niej zaprosić użytkowników. Dokładnie tak to jest, jak powiedziałeś. Wspomniałeś na początku o mentalu sportowca, że jesteś sportowcem. Powiedz coś o swoim podejściu do sportu, jak on jest obecny w twoim życiu, od kiedy i jak to definiujesz.
Konrad Howard: On jest obecny w moim życiu od dziecka. Ja uprawiałem różne sporty. Obecnie nie mam tyle czasu, ile bym chciał, aby robić to w taki sposób profesjonalny, ale cały czas sprawia mi to dużą przyjemność i pozwala mi też na zbudowanie czegoś takiego, co nie jest związane z pracą. tylko z czymś, gdzie mogę się znaleźć sam. To jest taki sposób detoksu emocjonalnego i próby odseparowania się być może od takich rzeczy, które nas pochłaniają na co dzień.
Więc to bardzo mi się przydaje. Pewne rzeczy ze sportu też przydają mi się w prowadzeniu biznesu. To jest właśnie to, w jaki sposób podchodzimy do osiągania sukcesu. A ja nie zakładam, że te sukcesy się wydarzą łatwo, że ktoś mi cokolwiek da. Zakładam, że one wymagają jakiegoś trudu, który trzeba włożyć, aby do nich dojść. I sport właśnie pomaga w takim mindsetzie. Niezależnie od tego, czy biegamy, czy uprawiamy szermierkę, czy pływamy, czy się wspinamy. Jest tak, że najczęściej ta droga jest trudna, trzeba dać siebie wiele i wiąże się to z bólem, potem niedogodnościami, natomiast jak dojdziemy już do tego celu, to mamy wówczas olbrzymią satysfakcję i podobnie jest w biznesie. Ja nie zakładam, że będzie łatwo, natomiast zakładam, że dojdę do celu.
Greg Albrecht: Musisz lubić trening, który nie jest czasem ekscytujący, potrafi być nudny i męczący, ale konsekwencją tych wielu treningów jest potem to, że przechodzisz przez zawody z wynikiem, który chcesz.
Konrad Howard: Często jest tak, że najfajniejsze są te treningi, na które nie chcieliśmy iść właśnie, bo padał deszcz, bo nam się nie chciało, bo nas wszystko bolało, bo mieliśmy lepsze rzeczy do zrobienia. Później jak on się kończy, stwierdzamy, to był ten najbardziej wartościowy moment.
Greg Albrecht: Jaki sport teraz sprawia Ci najwięcej przyjemności. W czym się odnajdujesz?
Konrad Howard: Uwielbiam jeździć na snowboardzie i dzięki temu, że moje córki też jeżdżą na snowboardzie, to jest jeszcze taki moment, kiedy możemy spędzać więcej czasu razem w górach.
Jak jest lato, to uprawiam kitesurfing. Jest połączenie dwóch żywiołów, wody i powietrza i bardzo fajny sport, polecam wszystkim. A od dziecka uprawiam różne sztuki walki, więc to jest coś, co mogę ćwiczyć w domu, wszędzie, niezależnie od pory roku. Chciałbym więcej czasu na to poświęcać, ale zawsze jest tak, że to jest trudny kompromis. Trzeba mieć i czas dla rodziny, dla dzieci i dla biznesu, więc… Sport jest trzecim priorytetem w moim życiu, staram się nie przekładać go na tamte dwa. Jak mam chwilę, to bardzo chętnie poćwiczę, czy gdzieś wyjadę pojeździć na desce albo polatać na kajcie, ale staram się tego nie robić, jeżeli rzeczywiście może to spowodować jakieś, już nie perturbacje, ale jakieś bolesne kompromisy w tych dwóch innych priorytetach.
Greg Albrecht: Fajnie, kilkakrotnie wymieniłeś ten brak czasu, czy to ograniczenie czasowe. Teraz mówisz o tych światach sportu, rodziny, biznesu. Z perspektywy lat doświadczenia, masz jakieś… zasady, które uważasz, że są uniwersalnie aplikowalne, jeśli chodzi o uporządkowanie swojego czasu, swojej uwagi, tak żeby nie kończyło się to dużą przykrością w jednej ze sfer.
Konrad Howard: Wiesz co, ja do tego doszedłem popełniając wiele błędów, więc nie jestem dobrym adresatem.
Greg Albrecht: Myślę, że idealnym właśnie. To opowiedz o błędach w takim razie i jakie wyciągnęłeś z nich wnioski.
Konrad Howard: Znaczy mi skupienie na biznesie wystawiło mi duży rachunek w życiu, w przeszłości. Rzadko jest tak, że ten sukces nie jest okupiony jakąś ceną. W szczególności, jeżeli chodzi o startupy technologiczne, ilość czasu, jaki to wkładamy, ilość stresu, jaki budowanie takiego biznesu niesie ze sobą, powoduje, że bardzo często poświęcamy inne rzeczy, aby do tego sukcesu dojść. Jeżeli nie mamy takich zdrowych bezpieczników, nie potrafimy tego troszeczkę zracjonalizować, to może to powodować różne przykre skutki. I w moim życiu tak było. Zapłaciłem za czas poświęcany budowaniu biznesu, który też jest moją pasją, jakimiś zaniedbaniami w innych obszarach. których dzisiaj żałuję, ale teraz widząc te rzeczy, staram się zainwestować właśnie więcej czasu w rodzinę, w dzieci i w inne obszary niezwiązane na przykład z biznesem. Bardziej staram się to wyważyć. Nie jest to taki work-life balance. W mojej branży jest to bardzo ciężko, ale widzę też… pewne rzeczy, które mogę robić inaczej i być bardziej racjonalny w swoich decyzjach.
Greg Albrecht: Zaciekawiło mnie w sumie to właśnie spojrzenie na to, że praca w tej branży technologicznej wymaga poświęceń, I mam taką może perspektywę, że faktycznie być może w jakimś takim okresie, wydawałoby się, że w jakimś okresie na pewno tak, powiedzmy poszukiwania jakiegoś product market fit, ale że potem być może można to jakoś tak reorganizować, żeby zdejmować z siebie to obciążenie i żeby to obciążenie czasowe było mniejsze. Ale właśnie nie kwestionuję tego, co mówisz, tylko zadaję pytanie z ciekawością, bo trochę mnie to zaskakuje, że przy dużej jednak skali już organizacji masz to poczucie, że nadal ten koszt personalny tego udziału jest taki wysoki i chciałbym zrozumieć, z czego to wynika według ciebie.
Konrad Howard: To wynika z tego, że na każdym etapie rozwoju firmy mamy inne wyzwania. Jak zakładasz biznes… to to twoje pierwsze wyzwanie, jak do niego dojdziesz, przypomina taką górę. Wejdziesz na jeden szczyt, ale tam jest kolejny, kolejny, kolejny. I po rozwiązaniu jakichś pierwszych problemów, na przykład związanych z product market fitem, z jakimś value proposition dla klientów, później jest kolejny etap, jak zeskalować ten biznes. Później jak już umiesz, masz jakiegoś playbooka, zaczynasz go skalować, to później się okazuje, że jest kolejne wyzwanie. Trzeba budować jakieś procedury, jakieś procesy, organizację, która wspiera to skalowanie.
Później jak ci się uda już zbudować taką większą firmę, gdzie pewne procesy są poukładane, masz super team i wydaje ci się, że możesz zostawić pewne rzeczy w tym teamie, to się okazuje, że ta organizacja ma kolejny kryzys na przykład, że jest bardziej skupiona na rzeczach, które wychodzi, ale trudniej jest jej robić jakieś innowacyjne rzeczy przez to, że ma już bardzo określone procedury. Więc masz kolejne wyzwanie pod tytułem jak cały czas pozostać innowacyjnym w sytuacji, kiedy Firma woli się skupiać na rzeczach, które przynoszą tu i teraz jak największe korzyści dla inwestorów. I tak dalej, i tak dalej. Więc de facto to są takie niekończące się wyzwania i trochę bajkowym jest oczekiwanie, że dojdę tam i później będzie lekko. Najczęściej nie jest. Najczęściej te oczekiwania rosną w miarę jak firma się rozwija i są po prostu inne na każdym z tych etapów.
Greg Albrecht: miałeś taki moment, w którym się zastanawiałeś, czy to jest rzeczywiście właściwe, żeby jakby zainwestować przy takim koszcie całe swoje życie. Stawiasz sobie jakiś punkt, w którym powiesz, nie no już kolejnego odcinka, kolejnego wyzwania jakby nie chcę prowadzić. Próbuję się tak empatyzując z tobą, wyobrażając sobie bycie w tej sytuacji, upside tego wzrostu, ale też downside tego wzrostu, kosztu, o którym powiedziałeś. Czy widzisz jakiś taki punkt wyjścia, bezpiecznik z takiej sytuacji. Czy przyjąłeś, że to jest twoja misja i jakby jeżeli te punkty przełomowe będą następowały, nazwijmy w nieskończoność, no bo mówisz, że one jakby następują pewnie i w NVIDII dzisiaj, mimo to, że wydaje się z zewnątrz, że jest super, a oni się zastanawiają, jak skalować produkcję na przykład, przy tym zwiększającym popycie, albo mają inne wyzwania, miliardy pewnie tych wyzwań. Czy to jest twoja droga. Czyli myślisz, że Że zawsze będziesz chciał właśnie, żeby to był ten twój taki punkt numer jeden.
Konrad Howard: Wiesz co, to jest ciekawe pytanie, bo widzę tutaj dwie kwestie. Czy zawsze będziesz chciał i czy zawsze będziesz najlepszym wyborem, żeby pewne rzeczy robić w firmie. Bo czasami jest tak, że bardzo chcemy, ale jak firma rośnie, to na każdym z tych etapów wzrostu też potrzebuje trochę innych umiejętności, kompetencji. Pytanie do Ciebie, czy jesteś osobą, która będzie potrafiła te kompetencje nabywać w czasie, bo rzadko je mamy od początku i być najlepszym wyborem dla firmy na każdym z tych etapów. Jako founder czy co-founder musisz zadawać pytanie, czy ja jestem najlepszym wyborem, żeby na tym etapie robić pewne rzeczy, czy ktoś to zrobi lepiej.
Umiejętność dostrzeżenia, że być może dla firmy, nie dla mnie, bo my mamy bardzo duże ego bardzo często i myślimy, że zrobimy wszystko najlepiej, ale jak staniemy sobie z boku i spojrzymy na firmę i spojrzymy też na swój potencjał, jaki mamy, to może się okazać, że podejmiemy decyzję, że być może tamten człowiek jest lepszy ode mnie teraz, żeby robić te rzeczy, a ja się sfokusuję na czymś innym. I taka umiejętność w biznesie jest bardzo cenna. versus ja doprowadzę tę firmę do końca i ja wiem najlepiej, jak wszystko zrobić, jestem najlepszym kandydatem, żeby tam dotrzeć. I taka świadomość sytuacji właśnie i dobra firmy bardzo pomaga. Ona wymaga pewnej pokory, umiejętności posunięcia się troszeczkę w boku, ale jednocześnie świadomości tego, jaki setup musi być, żeby ta firma doszła tam, gdzie chcemy dojść.
Greg Albrecht: Jasne, 100% też kupuję ten koncept. Widzę w nim też ten pesymistyczny aspekt, czyli trzeba trochę rozbić swoje ego i powiedzieć sobie, hej, no może nie jestem omnipotentny i nie zawsze będę robić wszystko, ale jest tam też ta druga strona, czyli ta nadzieja do tego, że w sumie patrząc na to inaczej, jeżeli umiem znaleźć ludzi, którzy wszystko w tej firmie zrobią lepiej ode mnie, w cudzysłowie, w idealnym scenariuszu, który być może nie istnieje, ale przyjmijmy, że może istnieć, a ja nadal jestem udziałowcem, no to wspaniała sytuacja, bo jestem w stanie kreować wartość i obserwować, jak ludzie ją rozwijają, a swoje talenty skanalizować gdzie indziej.
Więc myślę, że w zależności od tego, jak spojrzeć na tę szklankę, może być do połowy pełna i pusta, ale to jest… na pewno ważne i trudne i obserwuję rzeczywiście w tradycyjnych biznesach szczególnie gdzie ekspozycja na przez długi czas bym powiedział historycznie ekspozycja na takie bardziej otwarte i nowoczesne myślenie o budowaniu kompetencji przywódczych i zarządzaniu nie było na pierwszym miejscu, bo wiele można było zbudować takim bardziej tradycyjno-arbitralno-folwarcznym modelem tworzenia biznesu.
Ta refleksja oczywiście przychodziła czasem późno lub rzeczywiście ta osoba u szczytu stawała się takim już… Wąskim gardłem to najłagodniej to definiując na własne życzenia, tylko że oczywiście są sytuacje, w których to jest możliwe i akceptowalne. Zakładając, że zbudowałem od zera firmę na bazie własnego kapitału, która jest super rentowna i funkcjonuje i jestem happy, no to nie mam żadnych zobowiązań wobec udziałowców, wobec innych inwestorów. I sobie mogę z perspektywy egoistycznej robić, co chcę, krótko mówiąc. Czyli jak chcę ją zepsuć na końcu, to mogę sobie ją zepsuć. To jest moje prawo. A pewnie inaczej to wygląda, kiedy mamy wyższy poziom poczucia odpowiedzialności wobec klientów, partnerów i wobec też naszych udziałowców. Więc myślę, że to jest taki czasem element, który wymusza to przebudzenie.
Konrad Howard: Jest dokładnie tak, jak mówisz. Ja raczej nigdy nie zakładałem, że budowanie biznesu będzie polegać na tym, że wystarczy, że znajdę kilka osób i one zrobią za mnie ten biznes. Raczej było tak zawsze, że miałem jakąś wizję tego, co będę robić, a później jak razem ze Stefanem zaczęliśmy Booksy, to mieliśmy wspólną wizję tego biznesu. Były dołączone kolejne osoby i w miarę rozwoju organizacji rzeczywiście okazywało się, że my sami dostrzegaliśmy, że pewne rzeczy lepiej być może powierzyć komuś innemu i uczyliśmy się tego w trakcie, ale to nie było tak, że założyliśmy sobie, że w przeciągu trzech lat tam będzie zarząd, który się składa z takich kompetencji i my odpuścimy w ogóle ten biznes i nie będziemy nad nim czuwać. I Stefan ma bardzo dobrą intuicję, taką biznesową, co musi się wydarzyć, żeby rzeczywiście wygrać ten rynek z Booksy i ta wizja zawsze mi była bliska i wiele z tych setupów zmienialiśmy po drodze. Natomiast wiedzieliśmy, kiedy odpuścić i kiedy pewne rzeczy być może przejąć i zrobić je samodzielnie. Nie ma na to jakiejś jednej receptury, ale to jest takie łatwe myślenie, że wystarczy zatrudnić ludzi, oni zrobią biznes, a jak zatrudnię najlepszych ludzi, to ten biznes na pewno się uda. Rzadko jest tak, że taka formuła się sprawdza. Być może tak, ale ja się nie spotkałem z taką sytuacją.
Greg Albrecht: Zawsze model ma to do siebie, że jest tylko modelem, ale pewnie kierunek myślenia, który sobie nadamy, kreując firmę i intencja, z którą byśmy chcieli ją budować, być może nas będzie do tego modelu bardziej przybliżać, niż jeżeli będziemy mieli podejście to skrajnie różne, które wcześniej opisałem, folwarstw na zasadzie zawsze mojego będzie, przewodziło tej firmie, czyli taki scenariusz dokładnie odwrotny.
Konrad Howard: Pytanie, jaki to jest etap firmy. Czy to jest początek, kiedy budujemy ten biznes. Czy to już jest dojrzała firma, gdzie potrzebni są super managerowie, żeby pewne rzeczy rzeczywiście robić lepiej od nas. Na tym pierwszym etapie jeżeli jesteś inwestorem, to możesz szukać takich entrepreneurów, którzy rzeczywiście zrobią ten biznes za twoje pieniądze, ale wówczas nie ma z tego takiego funu jak samodzielnego robienia biznesu. Więc jak ten biznes jest już rozbudowany na przykład i widzisz, że być może nie jesteś dobrym menadżerem, jesteś dobrym wizjonerem albo jesteś dobrym startupowcem, który się przedziera tam z maczetą przez dżunglę, ale niekoniecznie dobrze dokręca wszystkie śrubki w organizacji, żeby ona funkcjonowała tak jak należy, to przydaje się umiejętność dostrzeżenia, że być może to nie jest coś, w czym ja co ja robię najlepiej, ale trzeba tam dojść najpierw.
Greg Albrecht: Tak, 100%. I rzeczywiście tego pierwszego etapu na pewno nie można wyoutsourcować. Chyba, że jesteś inwestorem, ale wtedy z moich doświadczeń skromnych, takich inwestycyjnych, to jest w zasadzie trochę jak kasyno. Oczywiście można tym ryzykiem w jakiś sposób zarządzać, nie jest to może 100% kasyna, no można zobaczyć co to za człowiek, jakie sprawia na nas wrażenie, jaki jest case biznesowy i na tej podstawie podjąć jakąś decyzję, ale na końcu obstawiasz tego konia, ten koń jedzie i Możesz próbować z nim rozmawiać i go wspierać, ale gdzie pojedzie, tam pojedzie trochę. Tak to działa, więc to też nie jest de facto budowa biznesu, tylko bardziej inwestowanie pieniędzy w szanse potencjalne.
Konrad Howard: W szanse i w ludzi, bo bardzo często jest tak, że tym najbardziej wąskim gardłem są jednak ludzie.
Greg Albrecht: Zdecydowanie. Szczególnie na pierwszym etapie rozwoju organizacji, gdzie od ich procesora zależy sukces lub porażka tego rozwiązania. Tak zgodnie z tym zresztą od czego zaczęliśmy, czyli od tej determinacji, która jest jednym z takich punktów istotnych do tego, żeby wiedzieć, czy ktoś nie powie jutro, a nie, znudziło mi się, to pójdę na lody albo na etat, bo w sumie bez sensu, także sorry Konrad, wydałem całą twoją kasę i teraz wracam na etat.
Konrad Howard: Tak, może nam się wydawać, że rynek jest duży, produkt ma super market fit, ale jeżeli nie ma tam fundera, który rzeczywiście pociągnie i przez te wszystkie rafy przeprowadzi firmę, no to raczej bym w taki projekt nie inwestował.
Greg Albrecht: Jak byś powiedział o takich najważniejszych elementach twojego rozwoju właśnie jako przedsiębiorcy, jako tego lidera, czyli trochę o skalowaniu siebie mentalnie, z przedzierania się, jak powiedziałeś, z maczetą przez dżunglę do miejsca, gdzie jesteś dzisiaj. Jakie narzędzia… najbardziej pomogły Ci w osiągnięciu kolejnych etapów bycia liderem.
Konrad Howard: Chęć nauki chyba zawsze to jest coś, co pomaga, w szczególności w naszej branży, gdzie wiele rzeczy się zmienia, czasami fundamentalnie i trzeba się uczyć od początku. I jeżeli nie ma takiej zachłanności nabywania nowej wiedzy, nowych umiejętności, to ciężko jest tej branży przetrwać. I to jest takie narzędzie, którego używam. Ja lubię się uczyć, lubię się rozwijać. Każda taka zmiana jest szansą na to, żeby poznać coś nowego, wziąć udział w jakiejś nowej rewolucji i zrobić coś ekscytującego. Więc jeżeli ktoś lubi zmiany, i lubi taki tryb życia, to wówczas rzeczywiście taka branża startupów technologicznych jest dla niego. Jak ktoś woli bardziej takie stabilne życie, być może prowadzenie biznesu, które jest bardziej przewidywalne, ma mniej raf, to pewnie wybierze jakąś inną ścieżkę. Natomiast dla mnie takim narzędziem jest jeszcze raz to, że ja się lubię uczyć i i lubię też zaczynać pewne rzeczy od nowa, to mi bardzo pomaga. To mnie nie zniechęca. Jak widzę jakąś rzecz, o której nie mam pojęcia i muszę zacząć dopiero z czymś przygodę, to jest dla mnie ekscytujące, a nie obciążające.
Greg Albrecht: Jakie narzędzia wykorzystujesz w nauce swoje. Jakie dla ciebie narzędzia się najbardziej sprawdzają, jeśli chodzi o uczenie się.
Konrad Howard: Nie mam jakiegoś jednego zestawu narzędzi, którym mogę się podzielić. Mogę powiedzieć, że ostatnio próbowałem się zapisać na nową uczelnię i doszedłem do wniosku, że nie potrafię już się uczyć w taki bardzo usystematyzowany sposób, z materiałami, lekcjami, które część jest dla mnie atrakcyjna, część jest jakąś powtórką i później egzaminami.
Wolę czerpać wiedzę wybiórczo. Internet daje taką szansę, że mogę się połączyć z jakąś osobą, zobaczyć jakiś tam podcast, przeczytać jakiś materiał, ale szybko przeskoczyć do tych obszarów, które mnie interesują. I to wynika z takiego faktu, że ja nie jestem w stanie się skupić na rzeczach, które mnie nudzą. I jeżeli coś jest ekscytującego, mogę naprawdę się zupełnie zatracić w rozwiązaniu jakiegoś problemu. Natomiast jak ten problem jest dla mnie nieatrakcyjny, to potrafię się do niego zupełnie nie dotknąć. Troszeczkę tak jest też w moim domu. Są rzeczy, które lubię i robię być może bardzo dobrze, ale są rzeczy, których nie lubię, wówczas je omijam zupełnie. Więc z tą nauką też jest troszeczkę tak, że Pewnie nie potrafiłbym wejść do szkoły i robić przedmiotów czy jakichś tematów, których nie lubię, natomiast jeżeli znajdę taki temat gdzieś w internecie, to wówczas wszystkie narzędzia dostępne są dla mnie wartościowe. Czy to jest książka, czy to jest jakiś podcast, czy wyjazd, spotkanie z tym człowiekiem, czy używanie jakichś rzeczy i doświadczenie tak de facto. które też jest sposobem nauki, wszystkie te narzędzia są super przydatne.
Greg Albrecht: Uśmiecham, bo to, co mówisz, jest mi bardzo bliskie i zastanawiam się, jakie etykiety były mi nadawane przez różnych ludzi w otoczeniu, kiedy obserwowali właśnie mój styl podchodzenia do takiego wybiórczego podchodzenia do zajmowania się rzeczami. To znaczy, że oczywiście to są tylko etykiety, ale one kreują jakiś kontekst w głowie, kiedy myślisz o tym, że no tak, kiedy coś mnie interesuje, to po prostu… Łykam to i robię to, ale jeżeli coś mnie nie interesuje, to jest mi naprawdę trudno złapać motywację. I tam jedyną nadzieją w takich sytuacjach z mojej praktyki jest zbudowanie pewnego rodzaju nawyku takiego związanego z dyscypliną. Czyli są rzeczy, które jednak, nie lubię słowa trzeba, ale warto robić, gdzie nie chcesz ich robić, jak mówiliśmy przez chwilę o tym treningu w deszczowy dzień, ale po prostu trzeba je zrobić. Znaczy nie takim, że dyscyplina wygrywa. I myślę, że świadome, mając takie usposobienie do tego, że podążamy za naszą pasją, czyli że pożeramy po prostu rzeczy, które nas fascynują, ale na inne patrzymy i mówimy, może lepiej tego nie będę dotykał, no one kiedyś mogą wybuchnąć. Więc są takie punkty, w których trzeba zhakować samego siebie i powiedzieć, ok, ale tu intencjonalnie kreuję dyscyplinę taką hardkorową dyscyplinę wokół tego i po prostu dyscypliną muszę sam siebie zhakować.
Konrad Howard: Absolutnie. Ciężko by było prowadzić firmę, zajmując się tylko jej wycinkiem. I to jest jakiś tam mój problem wewnętrzny, moja wada, że rzeczywiście muszę się zmuszać do tego, żeby pewne rzeczy robić.
Widzę w nich wartość i wiem, że powinienem je robić, mimo że nie mam serca do nich. Ale te obszary, gdzie ja chcę się rozwijać na przykład, im poświęcam znacząco więcej czasu. Nie jestem generalistą takim, który lubi kolaborować ze wszystkimi i wiele rzeczy naraz doskonalić. Najczęściej jest tak, że lubię się poświęcić jakiemuś zagadnieniu. W przypadku Booksy to był produkt i technologia, którą przez 9 lat miałem przyjemność tworzyć i początki tej firmy i później ją rozwijać i skalować do takiego bardzo dużego zespołu już. ale na pewnym etapie musiałem to zostawić w lepszych rękach i znaleźć sobie inny obszar, w którym będę w stanie swój potencjał zagospodarować dla firmy jak najlepiej. Ale to jest tak, że muszę uczestniczyć też w wielu innych obszarach, które nie są związane z tym, co robię, aby współpracować z innymi, aby być zalajnowanym co do celów, które ma cała firma. Nie mogę ich zupełnie zignorować. W domu niestety też.
Greg Albrecht: W pełni Cię rozumiem. Jednocześnie też mam tutaj taką refleksję, bo dużo poświęciłem czasu zastanawianiu się nad tym i też jak pracuję z ludźmi indywidualnie, to często właśnie największe odkrycia są tam, kiedy patrzymy na te rzeczy, które uważamy, że trzeba robić, a jednak części z nich wcale nie trzeba. Czyli, że dobrze jest znaleźć sobie taki model, w którym super świadomie wysypujemy na stół te rzeczy, co uważamy, że trzeba, do których się zmuszamy. No i na część z nich rzeczywiście musimy się zhakować, czyli zbudować dyscyplinę, która będzie nadpisywała nasze impulsy, ale z drugiej strony też piękna jest ta selekcja, bo czasem Nie wiem, czy też masz takie doświadczenie, takie przekonanie wbudowane w głowie, że coś trzeba i w związku z tym tak się do tego zmuszamy, a się okazuje, że raz tego nie zrobimy i nikt nawet tego nie zauważył, w cudzysłowie oczywiście, nie mówię, żeby zaniedbywać coś, tylko po prostu czegoś nie zrobimy i to się okazuje, że to jest nawet lepiej.
Konrad Howard: Ale wiesz co, to jest bardzo ważna cecha właśnie, aby się skupiać na tych rzeczach, które dostarczają jak najwięcej wartości. Bo jeżeli się rozdrabniamy, to w finale może się okazać, że zrobiliśmy mnóstwo różnych rzeczy, czy w domu, czy w firmie. Nie starczyło nam czasu, żeby rzeczywiście zająć się wszystkim dobrze. Więc musimy wybrać te rzeczy, w które jesteśmy w stanie zrobić dobrze, które są super ważne. Być może niektóre zrobić… w mniejszym stopniu, a niektóre poświęcić w ogóle. Natomiast taka świadomość tego i taka oczyszczająca kategoryzacja pewnych rzeczy, które mamy do zrobienia w biznesie czy w życiu prywatnym też bardzo pomaga.
Greg Albrecht: Teraz patrząc wstecz, z perspektywy tego, jaki dzisiaj już jesteś dojrzały i mądry, a kiedyś byłeś trochę mniej dojrzały, chociaż też bardzo mądry i podejmowałeś pewne decyzje, na przykład stawiając na szali bardzo dużo, żeby zbudować biznes. Czy dzisiaj, wiedząc to, jakie to przyniosło konsekwencje, postąpiłbyś te 10 lat temu, powiedzmy, inaczej.
Konrad Howard: Absolutnie tak. Ja nie czuję się teraz mądry. Ja czuję się trochę mądrzejszy niż to było, jak zakładałem Booksy ze Stefanem Batorym, ale nie czuję się mądry. Mam dostęp do ludzi, którzy są znacznie mądrzejsi ode mnie i dużo się od nich… Dużo się od nich cały czas uczę. Ale tak, zrobiłbym dokładnie to samo. Niczego nie żałuję.
Greg Albrecht: Czyli mimo to, że wiesz, że zbudowanie tego poszło bardzo dużym kosztem, jak to mówią Amerykanie, collateral damage dla na przykład sfery prywatnej, to mimo to drugi raz zrobiłbyś to tak samo, mając tę świadomość.
Konrad Howard: Może zrobiłbym to inaczej. Ale podjąłbym to wyzwanie. Być może pewne rzeczy bym ominął, być może inaczej bym zbalansował niektóre rzeczy, bym podjął inne decyzje teraz patrząc wstecz, ale tak chciałbym zrobić to ponownie.
Greg Albrecht: Tak, tak. Nie pytam, czy byś to zrobił, ale właśnie, co byś zrobił inaczej. Bo myślę, że tu jest ta jakaś niesamowita esencja wiedzy, którą zbudowałeś w praktyce, popełniając, jak powiedziałeś, pewne błędy, a która mogłaby kogoś uchronić, kto jest na tym początku.
Otwiera to swoje Booksy dzisiaj. Ma też jakieś inne sfery życia poza pracą lub chce je kreować. I chciałby uniknąć takich konsekwencji, które ty uważasz za niewłaściwe. Czy masz jakąś praktykę albo coś, na co byś zwrócił uwagę przez te pierwsze trzy lata, żeby potem to nie przyniosło negatywnych skutków za dziesięć lat. W całym spektrum swojego życia, tak. Patrzę holistycznie, a nie tylko w prowadzeniu biznesu.
Konrad Howard: To może zacznę od tych learningów, które mam z Booksy. I często gdzieś się do nich odnoszę, pomagając teraz innym startupom. Nie ma tak, że pewne rady są w zupełności uniwersalne. One się sprawdzają w pewnych okolicznościach, w pewnym czasie. Ciężko jest mieć takiego playbooka, który po prostu sobie zastosujemy do swojego biznesu. To by było zbyt proste, gdyby tak świat funkcjonował, jest to znacznie trudniejsze. Ale jeżeli spojrzę teraz na te rzeczy, które dzisiaj zrobiłbym inaczej, to na pewno fajnie jest skupić się na czymś, co daje nam największe możliwości. W naszym przypadku było tak, że my rozpoczęliśmy biznes w Stanach, ale również uruchomiliśmy go w 12 innych krajach jednocześnie.
I to było za wcześnie. Nie mieliśmy jeszcze takiego playbooka i dużo z tych krajów zamknęliśmy sporym kosztem, a nauczyliśmy się czegoś po drodze, dzięki czemu jesteśmy dzisiaj tu, gdzie jesteśmy. Natomiast pewnie skupiłbym się na rynku, który jest najbardziej perspektywiczny, czyli na Stanach, zamiast… zakładać od razu, że zrobimy firmę, która będzie globalnym sukcesem na wszystkich rynkach jednocześnie, bo każdy z tych rynków troszeczkę defokusuje i zabiera nam energii i zabiera nam czasu, bo każdy z nich ma troszeczkę inne reguły, może nam się wydawać, że to jest proste, uruchomimy aplikację i ona na całym świecie będzie funkcjonować.
Ale dochodzą kwestie prawne, dochodzą kwestie podatkowe, dochodzą kwestie procesowania płatności, dochodzą kwestie deploymentu, później dochodzą kwestie komunikacji w innych językach, później budowania zespołów w różnych językach, później różnorodności kultur, które trzeba wziąć pod uwagę, budując taką globalną organizację. I to wszystko sprawia, że ten nasz effort jest rozproszony. Pewnie łatwiej jest… Już teraz mówię to, bo jestem troszeczkę mądrzejszy od tego doświadczenia, na przykład zacząć na jak największym możliwym rynku i tam, jak jest już trakcja odpowiednio duża, dopiero wówczas zacząć gdzieś skalować się na kolejne kategorie albo na kolejne regiony. Trochę tak jak w tym case’ie Amazona, który zaczynał z książkami. Rozmach jest wskazany, duża wizja jest wskazana, ale warto mieć też coś, co jest takim rzeczywiście działającym MVP, które skaluje się łatwiej niż od razu zacząć wszystko we wszystkich kierunkach. To jest jedna lekcja. Druga lekcja, którą mógłbym się podzielić, to warto patrzeć oczami inwestorów, a nie tylko swojej własnej. Bo później nie robimy już tylko tego biznesu samodzielnie, więc zrozumienie czego oni oczekują, i bardzo pomaga w budowaniu później firmy.
Greg Albrecht: Albo wcześniej w doborze inwestorów.
Konrad Howard: Albo wcześniej w doborze inwestorów i ciężko jest o taką wiedzę na początku o startupu. Tego też się uczymy z czasem, więc warto rozmawiać z tymi inwestorami, nie traktować ich tylko… jako źródło pieniędzy też, ale starać się zrozumieć, jak w ogóle działa taka mechanika na rynku, która zasila tym paliwem startupy i co ci partnerzy nasi w biznesie starają się uzyskać, jak my możemy im pomóc, jak razem zbudować jakiś fajny case, jakiś fajny biznes, bo w momencie jak bierzemy na pokład inwestorów, to nie jesteśmy już samodzielni i powinniśmy się troszczyć o to jest coś, co bardzo często takie początkujące startupy muszą się nauczyć na swojej drodze, że to nie chodzi tylko o ich biznes, ale później też o to, jak dostarczać wartość po prostu inwestorom i użytkownikom oczywiście też robot.
Kolejna lekcja polega na budowaniu zespołów i często jest tak, że wydaje nam się, że weźmiemy osobę, która w innych okolicznościach, w innym biznesie osiągnęła sukces i u nas też go odniesie w związku z tym. Oczywiście to może nam bardzo skrócić czas dochodzenia do pewnych sukcesów, natomiast nie zawsze jest to regułą, że ta osoba rzeczywiście się sprawdzi w nowych okolicznościach. To czego ja się nauczyłem, to patrzeć po prostu na wyniki pracy ludzi, dawać im kredyt, ale oceniać też po tym, jak oni rzeczywiście performują, a nie po tym, co mówią, tylko co by chcieli zrobić. Więc taka szybka ewaluacja ich wyników pozwala nam naprawdę na tworzenie teamów, które oceniamy przez pryzmat wyników ich pracy, a nie przez pryzmat tego, co mówią i co chcieliby osiągnąć.
Greg Albrecht: Przez te kilkanaście, no już dziesięć lat, ale pewnie łącznie kilkanaście idziecie w ramię, w ramię ze Stefanem. To jest też pewnie jakaś ciekawa relacja, jak się działa ze sobą tyle lat. Co byś powiedział founderom, którzy dzisiaj zaczynają wspólnie biznes lub chcą z kimś założyć biznes, patrząc na tę waszą relację, co uważasz jest najważniejsze, żeby ona funkcjonowała, jakie ewentualnie są ryzyka, którymi warto zarządzać odpowiednio wcześniej, żeby ona była trwała i konstruktywna w długim terminie.
Konrad Howard: Jest wiele przykładów firm tworzonych przez tandem.
Mamy Google, mamy Microsoft, mamy Apple, więc to nie jest jakaś wyjątkowa sytuacja na rynku. Wydaje mi się, że warto mieć kompetencje, które się uzupełniają albo skille, które się uzupełniają. Wówczas tworzymy tak de facto coś, co jest bardziej kompletne i to nam bardzo pomagało. Stefan miał bardzo dobrą intuicję biznesową zawsze. bardzo dobrze czuł, w jakich kierunkach taki biznes skalować, jak budować relacje z inwestorami, na czym się skupić, co odpuścić. Ja byłem bardzo skupiony na tym, żeby użytkownicy byli zadowoleni z tego, co robimy.
User experience to był core moich kompetencji i technologia. Mnie zawsze fascynowało to, jak zrobić rzeczy, z którymi użytkownicy będą zachwyceni. Nie zadowoleni, nie rzeczy dobre, tylko rzeczy, które są naprawdę beyond the bar, są wyjątkowe. I dzięki temu, że mogliśmy większość naszej energii skupić właśnie w tych dwóch obszarach, udało nam się zrobić coś szybciej. Natomiast ja też prowadziłem biznes. Rozumiałem język, którym się Stefan posługuje, cele, które on wyznacza firmie. A Stefan kończąc matematykę stosowano na Politechnice Warszawskiej i również będąc programistą rozumiał to, co ja robię. Więc szliśmy jako zespół dzieląc się pewnymi rzeczami, ale też pomagając sobie, jeżeli sytuacja tego wymagała. I taki był sekret tego sukcesu. No i trzeba się lubić po prostu. Trzeba się lubić jako ludzie.
Greg Albrecht: Ciekawe, czyli z jednej strony taki podział, żeby sobie nie wchodzić w drogę, ale jednak nawzajem się rozumieć i lubić się jako ludzie. Ale rozumiem, że lubiliście się jako ludzie od początku. Czy to się wykuwało w trakcie.
Konrad Howard: My się poznaliśmy zarządzając dwoma oddzielnymi software housami, ale mieliśmy wspólnych klientów. I mieliśmy szansę obserwować siebie troszeczkę z boku. I doszliśmy do wniosku, że mamy bardzo podobne wartości, podobne podejście do klientów, co zaowocowało później temu, że zrobiliśmy wspólnie kolejny biznes. Więc my się nie uczyliśmy siebie w momencie, jak podjęliśmy decyzję o robieniu tego biznesu.
My uznaliśmy się dosyć dobrze i wiedzieliśmy, czego po sobie oczekiwać wcześniej. To jest jedna rzecz. Inna rzecz, że to jest trochę tak jak w małżeństwie.
Zawsze są jakieś rafy, zawsze są jakieś emocje, zawsze jest jakiś cykl. Wprowadzimy biznes wspólnie od kilkunastu lat i nie można uniknąć takiej sytuacji. Ale na pewno pomaga szacunek dla drugiej osoby. Być może czasami danie szansy partnerowi pójścia drogą, którą on uważa za słuszną i odpuszczenia pewnych rzeczy i jednocześnie wspierania tej drugiej strony i vice versa. I nie obstawiania tylko przy mojej racji. Prowadząc biznes z partnerem to już nie jest kwestia tylko mojej racji. Trochę tak jak w małżeństwie. Budujemy coś wspólnie i trzeba wiedzieć kiedy odpuścić i pomóc, a kiedy być może być tym koniem pociągowym, jak druga osoba ma kryzys, bo tak też się często zdarzało w naszym przypadku.
Greg Albrecht: Ostatnio rozmawiałem ze Stefanem i powiedział, że gdyby nie ty, to jak miał kryzys ostatni, swój duży, to prawdopodobnie by się poddał. Nie wiem, czy wiesz, ale tak powiedział mi jak z nim rozmawiałem w tym tygodniu, więc nie wiem, czy kiedyś to tobie powiedział wprost, ale zawdzięcza tobie bardzo dużo, co ostatnio powiedział i myślę, że to jest uosobienie, czy dokładnie to, co powiedziałeś przed chwilą na konkretnym przykładzie takiego ostatniego kryzysu, który przechodziliście.
Konrad Howard: Nie słyszałem tego od niego, ale vice versa. Ja też miałem takie kryzysy i Stefan wówczas wyciągał tą rękę i jak ja byłem na dnie, to on ciągnął do góry. Więc ja pamiętam takie przykłady. I to jest właśnie dobre w tym, kiedy mamy partnera biznesowego, że nie jesteśmy w tym totalnie sami. W szczególności, jeżeli jeszcze rodzina jest odseparowana od naszego biznesu i mamy takie poczucie, że walczymy zupełnie samotnie. To takie kryzysy właśnie, przez które bez tego partnera byśmy nie przeszli, mogą powodować, że nawet super pomysły kończą się jakoś nieszczęśliwie. To jest kwestia czasami zdrowia, czasami psychiki, czasami jakichś okoliczności zewnętrznych.
Jak idziemy w parze albo w jakimś większym zespole, no to ten zespół zawsze będzie silniejszy, zawsze będzie miał więcej punktów widzenia, szersze perspektywy i finale lepsze lepsze wyniki. To diversity bardzo, bardzo często buduje lepsze wyniki. Często jest tak, że ja mam jakiś punkt widzenia, Stefan ma swój punkt widzenia, ale potrafimy obrócić problem 360 stopni i wybrać jakieś rozwiązanie wspólnie, nawet jeżeli to są jakieś kompromisy między nami, ale bez niego widziałbym tylko połowę tych rzeczy, które widzę. Jak mamy teraz większy zespół jeszcze to widzę rzeczy, które tamte osoby wnoszą w zespole, do których ja bym nigdy nie doszedł. Albo może zajęłoby mi to bardzo dużo czasu i to powoduje, że teraz mamy znacznie większy komfort pracy.
Greg Albrecht: Pojawia mi się przed oczami też taka myśl, że dużym elementem tego szczęścia, o którym mówiliśmy na początku, jest też to szczęście w doborze partnera biznesowego, czyli tej osoby, z którą decydujemy się wyruszyć w tę drogę. no bo to jest taki jeden z fundamentów tego powodzenia, nietrywialny powiedziałbym raczej, fundamentalny do tego, żeby to osiągnąć i I cieszę się bardzo i gratuluję, żeście taką relację zawiązali, bo osiągnięcia wasze wspólne są ogromne i myślę, że będą jeszcze większe w przyszłości. Powiedz Konrad, co jest dla ciebie ważne, a o to cię nie zapytałem dzisiaj. Ważne w kontekście. Dla ciebie osobiście. O czym chciałbyś opowiedzieć, albo co uważasz za jakąś ważną rzecz, która uważasz, że warto, żeby wybrzmiała, albo coś o tobie, o czym myślisz szerzej, a tego nie poruszyłem.
Konrad Howard: Chyba taką najważniejszą, najbardziej ważną rzeczą dla mnie jest nie zmarnować swojego życia. Czyli mieć takie poczucie, że robiłem rzeczy ekscytujące. Że byłem zakochany, że zrobiłem super biznes, że udało mi się coś zrobić wyjątkowego, że byłem szczęśliwy. Chciałbym pod koniec życia mieć takie przeświadczenie, że skorzystając z wielu możliwości, żeby to życie było ciekawe, I tak, to chyba jest najważniejsza rzecz dla mnie.
Greg Albrecht: I to sprawdzasz tak w każdym momencie.
Konrad Howard: Nie sprawdzam tego w każdym momencie, ale to mnie troszeczkę napędza. Nie mam takiej sytuacji teraz, że na przykład stwierdziłem, że teraz jestem na takim etapie, kiedy zaczynam odcinać kupony albo jestem mądry, odniosłem sukces. Nie mam takiego poczucia zupełnie. Bardzo temu sprzyja obszar biznesowy, którym się zajmuje technologia. Za każdym razem czuję, że Otwierają się jakieś kolejne drzwi, kolejne oportunity, że to jest kolejna przygoda, kolejne fantastyczne rzeczy, żeby się czegoś nauczyć, żeby zrobić coś fajnego. I to jest taki wiatr w żagle, który mnie posuwa coraz bardziej do przodu. I mam z tego olbrzymią przyjemność cały czas.
Greg Albrecht: Super, dzięki bardzo. Mnie to osobiście też inspiruje i zawsze gdzieś też to, co powiedziałeś, przynosi mi taką refleksję odnośnie zrobienia rachunku sumienia. na ile jestem podekscytowany i zakochany każdego dnia i jak mógłbym tych emocji wnieść więcej do tego, co robię i czy jest to rzeczywiście potrzebne. Także dzięki Ci za to. Życzę Ci, żebyś w dalszej ścieżce miał tych wszystkich emocji, o których mówiłeś, Bardzo dużo fajnych, dużych, kolejnych kamieni milowych, które będą Ci dawały ogromną satysfakcję w każdym wymiarze. I dzięki za to, co robisz, że znalazłeś czas, żebyśmy porozmawiali i uchylili rąbka tajemnicy Twojego świata i pokazali go innym.
Konrad Howard: Bardzo dziękuję za ciekawą rozmowę. Dzięki wielkie. Dzięki.
