Nie pisze o AI i unika tematów, które są w Google Trends. Mówi, że budowanie kapitału społecznego polega na tym, że jeden plus jeden daje trzy, dlatego pomaga i łączy ludzi, którzy mogą sobie pomóc. Jak sprzedawać do korpo i inwestować w alfy? Kamil Stanuch – founder, inwestor, redaktor, ex-William Hill
Przekonuje, że praca w korporacji, podobnie jak w startupie, może wiązać się z ogromną sprawczością. Tłumaczy, na czym polega i jak pozbyć się founder’s bias, który stopuje przed udaną sprzedażą do korpo.
Podpowiada, jak przygotować się do intro, żeby w pełni wykorzystać potencjał spotkania, które się nie powtórzy. Najchętniej rozmawia ze sprzedawcami, bo, według niego, mają najciekawszy insighty i naprawdę wiedzą, co w trawie piszczy.
Kamil Stanuch, ex-William Hill, founder, inwestor, autor niesamowitego newslettera na Substack jest gościem najnowszego odcinka podcastu, który wyjątkowo miałem ogromną przyjemność zrealizować na żywo podczas konferencji Infoshare.
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Linki gościa:
Spis treści:
- Partnerzy podcastu: Albrecht&Partners, Formeds
- Kamil Stanuch – founder, inwestor, autor niesamowitego newslettera na Substacku
- Co było najważniejszym momentem na ścieżce założenia i sprzedaży firmy technologicznej do korporacji?
- Jestem daleki od tej binarnej opozycji, jaką się kreuje między startupem a korporacją
- Founder’s bias – jak skutecznie sprzedawać do korporacji?
- Jak doszło do momentu zawiązania transakcji z brytyjską spółką?
- Praca w dużej korporacji pozwala też na dużą sprawczość
- Historia przejęcia spółki przez William Hill za 13,5 mln funtów
- Jak wyglądała integracja spółek po przejęciu?
- Każde spotkanie z nim to było takie mini MBA
- Dlaczego banki inwestycyjne czy firmy konsultingowe zatrudniają młodych?
- Nie wyłączałem nigdy służbowego telefonu, prywatny tak
- Always makes your boss’s job easier
- Miałem ogromną autonomię i zawsze jeden priorytet – whatever it takes
- Mobile phone rule
- Peryferialne oddziały dużych firm są niedoceniane
- W Polsce bym się nie pakował w fintechy
- Jak funkcjonuje branża hazardowa?
- Dlaczego po 5 latach odszedł?
- Jak pielęgnować swój network?
- Idealna formuła spotkania, które może się nie powtórzyć – 3 pytania
- Jak znajduje treści do newslettera?
- Jak znaleźć alfę?
- Po co wydaje newsletter?
- Dlaczego nie został ponownie founderem?
- Z kim chętnie rozmawia jako inwestor?
- Napiszcie do Kamila! “Wiele ludzi to nie pisze, ja chętnie zawsze porozmawiam”
Transkrypcja:
Greg Albrecht: Jestem bardzo podekscytowany tym, że możemy się spotkać na żywo i też tu pogadać, bo jest to taki eksperyment, którego jeszcze nigdy nie prowadziłem. Witam Was wszystkich serdecznie w naszej rozmowie. Zaraz przedstawię gościa. Nagrywamy to, więc też będzie to później dostępne. w internecie, na YouTubie moim.
Dla tych z was, co pewnie jeszcze nie widzieli, czy nie słyszeli tego Czym ja się zajmuję? Prowadzę m.in. Greg Albrecht Podcast. To jest podcast, videocast, teraz się chyba tak to modnie nazywa, w którym rozmawiam z przedsiębiorcami i robię to już ponad 5 lat. A oprócz tego jestem coachem founderów i szefów firm. A dziś w Greg Albrecht Podcast Kamil Stanuch, kilkakrotny founder, dwukrotny founder, co najmniej dwa exity, obecnie inwestor, a także autor niesamowitego newslettera na Substacku, który zawsze mnie poraża z głębią i zastanawiam się, jak on dociera na koniec internetu. Czyta to, potem to układa, jeszcze publikuje regularnie. Cześć Kamil.
Kamil Stanuch: Cześć Grzesiek, bardzo mi miło za zaproszenie i bardzo to dumnie brzmiało, co powiedziałeś, ale mam nadzieję, że tutaj w czasie rozmowy troszeczkę to obierzemy z tego, takiego złotego kurzu i pokażemy, że więcej tam było porażek niż sukcesów.
Greg Albrecht: No dobra, to zacznijmy od twojego życia jako foundera. Byłeś founderem, założyłeś firmę i ją sprzedałeś. Co było najważniejszym momentem na tej ścieżce, jak to wyglądało?
Kamil Stanuch: Może, żeby przedstawić Państwu pewien taki kontekst, founder to też brzmi bardzo tak dumnie, faktycznie prowadziłem firmę, my założyliśmy, jak pewnie większość osób tutaj w naszym kręgu kulturowym, czy w Polsce, czyli zaczynaliśmy od software house’u, czyli po prostu grupę ludzi, która wytwarza oprogramowanie, które jest tańsze niż na zachodzie i sprzedaje po prostu usługi na zachód.
Oprócz tego stworzyliśmy też takie rozwiązanie, w które zainwestował T-Mobile 2014, to była KoalaMetrix, to było rozwiązanie, które zresztą jest tutaj też Filip, który pracował właśnie wtedy w strukturach ramienia inwestycyjnego T-Mobile, T-Ventures, chyba wtedy też się Grzesiek poznaliśmy w tym otoczeniu korporacyjnym. Ty się Grzesiek nie zmieniłeś, ja się zmieniłem, to by nic nie ubyło, mi włosów ubyło wtedy, ale to nie przez pracę przedsiębiorczą, tylko podejrzewam, że już przez geny. I my to rozwiązanie tworzyliśmy właśnie we współpracy z T-Mobile. Nie wiem, czy ono teraz by było możliwe przy obecnych warunkach RODO.
W każdym razie dużo analizowaliśmy danych urządzeń mobilnych. No i też druga noga to był Software House, gdzie obsługiwaliśmy jedną z takich brytyjskich firm, która myślę, że chyba z 80% rynku branży hazardowej obsługiwała, tworzyła rozwiązania. No i ta brytyjska firma nas w 2016 roku po prostu wchłonęła.
To był taki klasyczny tak zwany acquihire, bo im nie zależało ani na przychodach, ani na spółce. Oni potrzebowali nas jako ludzi. Byliśmy wyspecjalizowani po prostu w jednej technologii. Próbowali wcześniej tam wyciągać naszych ludzi. No i też wtedy w tym, w tym samym roku to rozwiązanie Koalametrix przejęła inna firma, gdzie, co ciekawe, jak ostatnio rozmawiałem, to jakiś duży odsetek przychodów pochodzi właśnie z tego naszego rozwiązania. My byliśmy dobrze w technologii, dobrze w zbudowaniu takiego rozwiązania, też byliśmy zaimplementowani w T-Mobile, co jest pewnym osiągnięciem, bo jednak współpraca, nie wiem ilu z Państwa pracuje w korporacji albo pracowało jako może startup czy mniejszy podmiot z korporacjami, natomiast jest to długi proces wdrożenia i to samo w sobie jest już taką wartością.
Greg Albrecht: A w jaki sposób doprowadziłeś do tego, żeby ta współpraca zadziałała? Jakie są top 3 składniki, które sprawiły, że z miłych rozmów doszło do realnego wdrożenia?
Kamil Stanuch: No myślę, że na pewno pierwsza rzecz to, że T-Mobile był udziałowcem, ale nawet jeśli taka grupa jak Deutsche Telekom jest udziałowcem, to i tak rok zajmuje prawdopodobnie wdrożenie tego systemu. Ja jestem przeciwny, może spytam, kto na sali pracuje w korporacji? Okej, dobrze, czyli połowa. No czyli wiecie o meandrach procesów, wszystkich, całej złożoności. Ja jestem daleki od takiej tej binarnej opozycji, jaką się kreuje między startup a korporacja, czyli że startup to jest takie reziduum kreatywności i spontaniczności, a korporacja to jest nudny świat ludzi bez polotu. To jest zupełnie, uważam, przeciwnie nie złe i pełne takiego jakiegoś resentymentu.
bo z moich doświadczeń w obu tych podmiotach pracują szalenie inteligentni ludzie i korporacja na pewno uczy właśnie procesu. W korporacji minimalizuje się ryzyko. Więc odpowiadając na twoje pytanie, myślę, że pierwsza rzecz to oczywiście ta relacja z dużym podmiotem. Ona miała charakter kapitałowy, to znaczy T-Mobile był udziałowcem. Jak to się stało, że został udziałowcem? To było tak, że… Był może trochę też przypadek, to znaczy T-Mobile wtedy otwierał Hubraum, czyli swoje takie ramię inwestycyjne w Krakowie i tam nas zaprosili do bycia jakby rezydentem też w tej przestrzeni. To była super taka przestrzeń jeszcze przed WeWorkami w Krakowie.
No i my powiedzieliśmy w pewnym momencie, że pracujemy nad takim rozwiązaniem, więc faktycznie byliśmy po prostu, słuchajcie, to jest przypadek, byliśmy faktycznie w jednym miejscu, więc myślę, że nie można nie doceniać takiego po prostu czynnika białkowego, że jesteś z kimś blisko. Dlatego ja cenię właśnie konferencję, mimo że wszyscy mamy LinkedIna i można pewnie do każdego dotrzeć dzisiaj, to jednak ten kontakt Taki one-on-one i spotkanie się z kimś na żywo wiele zmienia. To znaczy nagle widzimy kogoś z krwi i kości, możemy dopytać i to nie jest jakiś zupełnie random ta osoba. Więc my rozmawialiśmy wtedy z Kubą Prowolą, który był takim naszym wielkim czempionem, zresztą cały zespół T-Mobile był świetny tego Hubraumu. przedstawiliśmy im to rozwiązanie. Wracając do drugiego punktu, więc to na pewno nam pomogło, tylko zresztą myślę, że we współpracy z korporacją, którą ja bardzo cenię, no później pół drugiego mojego życia zawodowego spędziłem w korporacji, więc nie mogę mówić źle o tym świecie, to na pewno jest to, że we współpracy z korporacją często wśród founderów, i teraz pytanie, ile mamy startupów albo founderów na sali? Podnieście wysoko rękę.
dobrze , no to myślę, że często jest taki, ja to nazywam taki founder’s bias. To znaczy, że we współpracy z korporacją przychodzimy z jakimś rozwiązaniem, sądząc, że zmienimy, poprawimy wydajność waszej korporacji, firmy. Z całym szacunkiem, ale ja jako menadżer korporacji w pierwszej kolejności myślę, jak to rozwiązanie poprawi mi życie, menadżerowi. Mówią, że nikt nie został zwolniony za kupienie IBM czy Oracle, czyli w korporacji ważne jest, żeby minimalizować też ryzyko, natomiast w pierwszej kolejności musimy się skupić na dobru menadżera, tego, który kupuje, bo jeśli jesteśmy founderem i rozmawiamy z mniejszą firmą, dziesięcioosobowym startupem, to prawdopodobnie dobro foundera jest dobrem firmy, dobro firmy jest dobrem foundera.
Greg Albrecht: Czyli byłeś blisko, poznałeś ich, zainwestowali w to, Hubraum zainwestował w KoalaMetrics, zaczęliście wdrożenie, udało się to wdrożyć i doszło do jakiegoś momentu, w którym to zostało wykupione w całości. Jak wyglądał ten moment?
Kamil Stanuch: To było tak, że przejął to rozwiązanie JustTag. Dirlango. Tak, Dirlango to jest cały taki konglomerat firm związanych właśnie z przetwarzaniem danych, to jest sieć reklamowa. No my mieliśmy i tutaj co było takim aktywem, którym zainteresowana była druga strona?
Oni nie byli zainteresowani jakby zespołem, natomiast byli zainteresowani trzema rzeczami, to znaczy pierwsze to dane, bo my mieliśmy bodajże milion userów, których po prostu codziennie monitorowaliśmy dane. Może krótki tylko takie przypomnienie. Powiedzenie, czym była KoalaMetrix, to było rozwiązanie, które pozwalało tworzyć taki profil psychograficzny użytkownika urządzenia mobilnego. Wszyscy macie jakieś aplikacje na urządzeniu mobilnym. My dostarczaliśmy taki pasek kodu, który każdy deweloper, wydawca aplikacji mobilnych mógł u siebie zainstalować i bez dodatkowych uprawnień na tym nam zależało, a aplikacja odpytywała, jakie inne są aplikacje w telefonie. To było dosyć innowacyjnie na 2014 rok, kiedy przed tak zwanym deep linking, to jest coś, co teraz dla nas jest zupełnie przejrzyste, czyli jak na przykład na Facebooku macie link do YouTube’a czy do TikToka, to klikając aplikacja przekierowuje was do drugiej aplikacji i ona się otwiera. Co wymaga oczywiście, że dana aplikacja musi wiedzieć, w jakim jest otoczeniu innych aplikacji. Więc nasze rozwiązanie po prostu odpytywało, jakie są inne aplikacje, bo i tak aplikacja to wie. Nie dopytywaliśmy o wasze dane osobiste, kim jesteście. I na podstawie tego tworzyła taki psychograficzny profil. Czyli wiedząc, że mamy na przykład Janosika, możemy z pewnym prawdopodobieństwem szacować, że jesteśmy kierowcami.
Jeśli mamy Janosika i LinkedIna i aplikacje dla dzieci, to prawdopodobnie nie jesteśmy genialnym dzieckiem, które jeździ samochodem i ma LinkedIna, tylko pewnie jesteśmy rodzicami. Więc my analizowaliśmy opisy wszystkich, tam było milion chyba aplikacji w Google Play, no i tworzyliśmy takie profile psychograficzne.
Pewnie dzisiaj to byśmy się chwalili, że to jest wielkie AI i tak dalej. Wtedy była moda na Big Data. ale nawet tego określenia nie używaliśmy, tylko że po prostu robimy sobie takie profile. No i ta baza była, oczywiście to też rozbudowywaliśmy, szukaliśmy różnych ciekawych połączeń. Dlaczego to było ważne dla T-Mobile? Myślę, że też dlatego, żeby lepiej dopasować ofertę do użytkowników.
Tam na przykład był też taki case, żebyście nie zakładali, że tutaj duży podmiot chce tylko wcisnąć jakieś reklamy, Wręcz odwrotnie, dużo na przykład użytkowników czy klientów było sklasyfikowanych jako osoby dorosłe, a to były dzieci, bo to rodzice kupowali telefon na dziecko. No i w zachowaniu, to znaczy w takich danych powierzchownych nie da się tego wykryć. Natomiast wtedy, jeśli powiedzmy było dużo gier, był Snapchat, to temu dziecku nie ma sensu wysyłać gier, to znaczy wysyłać reklam, jakiś usług.
Powinniśmy tego użytkownika zostawić na boku. Jest z nami też Łukasz, który też właśnie pracował w Hubraum, także widzę same znajome twarze. Więc to, co interesowało Dirlango, to była baza danych na pewno, którą mieliśmy. To była ta technologia, to rozwiązanie, które pozwalało im zintegrować ze swoimi rozwiązaniami, algorytmami. No i też na pewno spółka, ponieważ to dawało wejście do dużego podmiotu, jakim jest T-Mobile. Więc to, jeśli myślicie kiedyś o zakładaniu firmy, to popatrzcie, że czasem tego typu aktywa, czy asety, mówiąc bardzo tak wzniośle, no stają się cenne. Nie wy.
Greg Albrecht: No, to jest, myślę, ciekawe też z perspektywy nie tylko rynkowej, ale potencjalnie budowania zasobów, które Może konwencjonalnie myślimy w inny sposób, czyli zazwyczaj myślimy o bazie klientów płacących i ewentualnie narzędziu, które potrafimy wytworzyć, ale oczywiście tą wartością były i dane i ten kontrakt, czy ta współwłasność, która była dodatkowym elementem.
Jak doszło do samego momentu zawiązania transakcji? Czy możesz powiedzieć coś więcej? Czy to wypiliście kawę jakąś? Czy oni zapukali do ciebie? Czy wyszliście na spacer z psem i ktoś powiedział słuchaj bierę? Jak to było?
Kamil Stanuch: Jeśli chodzi o tą spółkę brytyjską to dokładnie tak to wyglądało. To była jedna kolacja. My już współpracowaliśmy ze sobą.
Także oni też próbowali nam niechcący wyciągać po prostu ludzi przez agencję rekrutacyjną. No bo my mieliśmy doświadczenie Właśnie w tej technologii Scala, w której oni wtedy pisali tak zwany, no taki betting engine, to jest dla firm bettingowych to jest duże takie rozwiązanie. No przez współpracę właśnie dzięki z T-Mobile mieliśmy ekspozycję na takie duże, wydajne systemy. Więc tam była kolacja po prostu i no to… Słuchajcie, bierzemy wszystko, więc tutaj nie było jakiejś filozofii. Nie wahałeś się?
Nie, nie. My wiedzieliśmy, że tutaj, jeśli chodzi o software house’y, to w 2015-2016 to mieliśmy, że tak powiem, jasność, znaczy albo się zaczniemy specjalizować, bo to już nie był taki moment, gdzie takie ogólne software house’y mogły, myślę, że dać radę, Uważaliśmy, że to jest akurat fajna opcja dołączyć do większej firmy, która się rozwija.
Ja myślę, że też bym się nie koncentrował na takiej obsesji bycia founderem, przedsiębiorcą i że jesteś na swoim. Myślę, że w zakładaniu firmy chodzi też o pewną sprawczość. Powiedz coś więcej. Myślę, że tą sprawczość można też osiągnąć pracując w strukturach dużej firmy, mając jakąś autonomię. Można będąc pojedynczą osobą, będąc konsultantem. I wydaje mi się, że dzisiaj jest troszeczkę, no oczywiście, że bycie przedsiębiorcą to jest taki niemalże super stary. Dzisiaj ten
Greg Albrecht: Że to jest archetyp gwiazdy dzisiejszej.
Kamil Stanuch: Archetyp gwiazdy, tak, który się promuje, który też wolny rynek myślę, że zachęca do tego, no bo oczywiście jako przedsiębiorca więcej się pracuje, więc wolny rynek to premiuje, no bo jest więcej tego przemiału. Natomiast praca w dużej korporacji pozwala też na tą sprawczość w nie mniejszym stopniu.
Greg Albrecht: A Czy nie racjonalizujesz trochę swojej decyzji?
Kamil Stanuch: Może racjonalizuję, natomiast nie żałujemy tej decyzji, bo zaraz po tym, jak my dołączyliśmy, firma Grand Parade została przejęta przez William Hill.
William Hill jest taką Coca-Colą, jeśli chodzi o branżę zakładów sportowych. To duża brytyjska firma na giełdzie, już pewnie będzie miała niebawem ze 100 lat. I oni na przykład też potrzebowali takiej firmy, która… I to był genialny ruch. Popatrzcie, William Hill był troszeczkę w tyle, jeśli chodzi o rozwój. To była firma taka mocno retailowa. Co przez to rozumiem, to to, że oni mieli po prostu fizyczne sklepy, nie byli mocno w digitalu, online, jeśli chodzi o zakłady sportowe. I nagle przejęli firmę, która obsługiwała całą ich konkurencję.
Specjalistów w tych rozwiązaniach technologicznych. Więc to był też sygnał do rynku. I tutaj patrzcie znów na pewne meandry firmy, Wtedy było nas 150 osób jako grant parade. I pamiętam, że transakcja wynosiła 13,5 miliona funtów. Jak sobie policzycie, to jest pół miliona funtów chyba za osobę.
Czy to się skraca? Za pół miliona funtów można, to było wtedy 2,5 miliona złotych. to za 2,5 miliona złotych prawdopodobnie można zrekrutować znacznie więcej. Jeśli nawet koszt rekrutacji to było wtedy 15-20% od osoby rocznych wynagrodzeń, przyjmując, że wtedy średnia stawka było powiedzmy 15 tysięcy złotych brutto razy 12, no załóżmy nawet, że 250 tysięcy to było wynagrodzenia brutto. Czyli nawet 50 tysięcy złotych za pracownika dla agencji rekrutacyjnej. No teoretycznie lepiej by było zatrudnić, otworzyć tutaj oddział. Ale takie przejęcie, to są już moje takie spekulacje, takie przejęcie firmy ze strony spółki giełdowej na londyńskiej giełdzie to jest sygnał do rynku. To znaczy przejęliśmy podmiot, który obsługiwał konkurencję, nie zbudowaliśmy tego, bo zupełnie inne to jest jak otwieramy centrum technologiczne w jakimś innym kraju. Ale jak przejmujemy takiego gracza, to znaczy, że myślimy bardzo poważnie o tym, że wykaszamy naszą, bo tam w miesiąc wszyscy klienci zostali odcięci. Nagle już zaczynamy pracować nad rozwiązaniami.
Greg Albrecht: Czyli przejęli to i jak rozumiem, zostali właścicielem firmy, która obsługiwała całą ich konkurencję i następnie wymówili konkurencji kontrakty i przejęli cały know-how dla samych siebie. Czyli nie utrzymali tego biznesu, tylko wycięli całą część i zostawili team.
Kamil Stanuch: Tak, i skupiamy się na naszych produktach. No i to zaczęła się taka transformacja digitalowa. Też przejęcie zewnętrznej firmy, młodszej, bardziej takiej mobilnej, to jest też wpompowanie trochę takich żywotnych soków do organizmu.
Masz na myśli kulturę organizacyjną? Kulturę, tak, no pewne rozwiązania, też oczywiście to wzmaga pewne tarcia, no bo nagle… Słuchajcie, przejmujecie jako podmiot, przejmujecie firmę w regionie Europy Środkowo-Wschodniej, coś co jest tańsze, więc oczywiście są obawy, no to może nas zwolnią. Nagle zaczyna się pewna dynamika między tymi oddziałami. Oczywiście można powiedzieć, że to jest polityka, ale wydaje mi się, że to jest dobre, bo ostatecznie po tych jakichś początkowych tarciach, które zawsze się pojawiają, zaczyna się współpraca, może jakaś taka zdrowa rywalizacja.
Greg Albrecht: To jakie były kluczowe zabiegi, które wydarzyły się po tym przejęciu? Rozumiem, że nadal to obserwowałeś, bo byłeś w tej organizacji. Jakie zabiegi Uważasz, że uchroniły obie strony przed utratą wartości? Co się działo? Jak wyglądała integracja i współpraca po przejęciu?
Kamil Stanuch: Na pewno po takim przejęciu jest czyszczenie. Potrzebujesz dwóch CTO w organizacji.
Greg Albrecht: Właśnie, jak ten proces przebiegał, bardzo mnie to ciekawi. Oczywiście jest ten aspekt ludzki, że to jest trochę niemiłe. Ma może bardzo dla jednego z CTO, ale chwilowo na pewno sobie znalazł coś fajnego. Natomiast zastanawiam się bardziej… Jest to uwolnione dla rynku pracy, ale zastanawiam się jak wygląda wtedy ocena tego i jakie osoby były na przykład zazwyczaj wybierane, czyli czy były wybierane raczej osoby z nowego podmiotu, żeby wnieść coś świeżego, czy był balans 50 na 50, jakbyś miał rzucić taką liczbę, to jaki odsetek był pozostawiony, a jaki z której strony?
Kamil Stanuch: Nie, to z naszej strony niemalże wszyscy zostali, no bo przejęcie firmy to też był taki acquihire, przejmujemy programistów, programistki, bo potrzebujemy tej mocy przerobowej. To raczej tam parę osób, no ja wtedy zostałem mianowanym, no tutaj dyrektorem operacyjnym na Polskę, czyli miałem odpowiadać i to mój szef, który był wówczas chief information officer i członkiem zarządu, który odpowiadał za tą transakcję, no był starym bankierem inwestycyjnym, wcześniej w Deutsche, w JP Morgan bodajże, więc to był taki człowiek, od którego najwięcej się nauczyłem. Także każde spotkanie z nim to było takie mini MBA. Można powiedzieć, że też bezwzględny, znaczy bardzo decyzyjny, bo jakby on w pół godziny tam przyjechał, zrobił Boże, on mi też powiedział, że szukam, potrzebuję tutaj osobę na miejsce, no i jeśli to nie ty, no to szukam kogoś innego, co znaczyło, no jeśli nie weźmiesz tej roli, no to jutro uwolnisz się dla rynku pracy. Tak, tak, tak. Co bardzo oceniam i ja wtedy miałem 27 lat, więc dostałem zadanie, tutaj ma być 600 osób w rok i mamy mieć nowe biuro.
Greg Albrecht: To czego i jak się nauczyłeś w tym pierwszym okresie, kiedy dostałeś? Zadanie, którego nigdy nie wykonywałeś, a jednocześnie oczywiście nie byłeś gościem, który przyszedł na staż, więc już prowadziłeś biznes 160-osobowy, jednak nagle wchodzisz do dużej organizacji, masz szefa, który jest rekinem biznesu, skala razy cztery, dodatkowo raportowanie i ty musisz pływać w tej wodzie, gdzie nie jesteś sobie… Twórcą i tworzywem, to jaki był Twój model zdobywania kompetencji, który pozwolił Ci dźwignąć to zadanie?
Kamil Stanuch: Ja myślę, że to był, tym wiczarem był wiek. To znaczy, no mając 27 lat, ja naprawdę niewiele wiedziałem.
I to rozumiem, i to na przykład zrozumiałem, czemu te banki inwestycyjne czy firmy konsultingowe biorą tych takich młodych ludzi. Znaczy 27 pewnie to już nie jest taki zupełnie młody wiek. Natomiast osoba, no Kevin, mój szef, uważam, no był świetny, on już kiedyś Kilkanaście takich oddziałów otworzył na całym świecie, więc on wiedział co robi i też wiedział, że jak powierzy się takiej młodej osobie, która będzie się chciała wykazać, która nigdy tego nie robiła, to na pewno ta osoba coś wymyśli, poza tym ma energię, żeby pracować 24 godziny na dobę. czego ja pewnie nie popieram. Teraz już też nie mam tej siły. Pamiętam, że wtedy nie wyłączałem nigdy służbowego telefonu. Prywatny wyłączałem, natomiast służbowy.
Kevin na przykład dzwonił o 6 rano, że przyjeżdża tam McKinsey i musimy zorganizować kolacji oczywiście mi to też tak imponowało że tutaj szef dzwoni tak wcześniej tam wsiada do pociągu no a ja się tutaj mogę wykazać myślę że to było dużo takich mikro porażek bo on też mnie bardzo kierował pamiętam na przykład dam wam przykład no pierwsza pierwsza rzecz to poprosił mnie o przygotowanie całej listy tam pracowników z różnymi parametrami żebyśmy zrobili wyliczenia kosztowe Ja tam dodałem jakąś piątą kolumnę. Powiedział dokładnie to, co chce.
To był człowiek, który też miał doktorat z Computer Science Imperial College of London, więc coś tam wiedział też. Natomiast dodałem tą piątą kolumnę i tam dodałem jakieś informacje jeszcze, chyba staż pracownika. No i on mnie bardzo dyplomatycznie po brytyjsku opieprzył po prostu. Nie był Brytyjczykiem, był z Afryki Południowej, gdzie tam ludzie są tacy bardziej konfrontacyjni. Natomiast opieprzył mnie, powiedział, że ja dziennie muszę podejmować 40 decyzji i jak proszę o cztery kolumny, to mają być cztery kolumny, a nie pięć. I myślę, że tutaj najwięcej się nauczyłem takiej współpracy z tym poziomem executives, bo też interakcja z tak zwanymi executive assistants, no to jest też świetna nauka obsługi klienta. Znaczy tam były na przykład, była kolacja, no to trzeba było przygotować cały taki itinerarii, o której godzinie kto będzie, a całą agendę, każdy z nas to musiał znać, wydaje się, można pomyśleć teraz, o to takie feudalne relacje, ale Nie, to było świetnie przygotowane.
Kevin też słynął z różnych takich kevinizmów swoich, które bardzo cenię i to na przykład było always makes your boss job easier. Znaczy twoje zadanie to jest uczynić pracę twojego przełożonego łatwiejszą, bo twój przełożony być może jest bliżej klienta. Pamiętam, że oczywiście są takie anegdoty, że na przykład życzył sobie tam, że pokój w hotelu ma być z gniazdkiem po lewej stronie. No i chodziło o to, że po prostu jak przyjeżdża, to ma telefon w kieszeni i potrzebuje sobie ładować ten telefon. To mówię oczywiście anegdotycznie, ale mam tutaj na myśli taką dbałość o szczegóły i wyjście naprzeciw każdemu jemu, ale też klientowi. I też mój szef nie myślał o kosztach. To znaczy on był zorientowany na growth. Znaczy mamy zatrudnić tutaj 600 osób, ostatecznie to dobiliśmy do 450 osób, no bo to też jest tak, że jak chodzi szef, członek zarządu, zmienia się strategia, na tym polega polityka. No i myślę, że to była taka najcenniejsza lekcja, jak pracować dla takich ludzi z takimi ludźmi.
Greg Albrecht: Ostatnio miałem okazję rozmawiać z jednym właśnie top managerem. W jakimś kontekście przedstawiałem mu taką wizję, że fajnie być przyzwoitym, kiedy się współpracuje z ludźmi w zespole, że to jednak buduje większe zaangażowanie. I tak dalej, a on powiedział, że on się w ogóle z tym wszystkim nie zgadza, bo on pamięta jak jego szef go opieprzał i taka metoda tresury działa najlepiej. I po części to co mówisz może potwierdza jego słowa, chociaż zastanawiam się na jakim etapie życia i jaka jest żywotność takiej współpracy w takim trybie, nazwałeś to zabawnie feudalnym, czyli takim mocno wykonawczym, W zasadzie wykonuj, nie dyskutuj. I jak to wyglądało? Czy faktycznie byłeś rozdzielnikiem zadań, które przychodziły od niego, czy jednak była jakaś autonomia kreowania decyzji? Ja miałem ogromną autonomię. I to właśnie było… To opowiedz o tej autonomii, jak ona wyglądała i jak się uczyłeś w tej autonomii układać wszystko?
Kamil Stanuch: My w ogóle mieliśmy dużą autonomię i wydaje mi się, że cały ten geniusz polegał na tym, że były zawsze był jeden priorytet. Znaczy był jeden priorytet, priorytet powinien być jeden i był cel. To znaczy nie jak to zrobić, tylko co masz zrobić. Cel był 600 ludzi.
Cokolwiek, whatever it takes. Na przykład pamiętam, powiedział mi, że jak piszesz do mnie maila, To jest moja ulubiona mobile phone rule, czyli że mail ma się zmieścić mi na ekranie telefonu. To jest bardzo dobra zasada i on oczywiście uzasadniał to, że ja dużo podróżuję i faktycznie były momenty, kiedy mój szef przylatywał rano do Krakowa, po południu wylatywał, był przez trzy godziny w biurze i trzy godziny był na kolu, więc my nawet nie zamieniliśmy słowa po prostu przyjaciół, no bo coś się tam wydarzyło. Natomiast każdy main ma się zmieścić na ekranie telefonu. najlepiej, żeby w ogóle nie trzeba było otwierać tego maila, tylko w temacie było już albo to jest mail ma dwie, są dwie funkcje, wszystkie maile wpadają w dwie kategorie, albo to jest request, albo to jest update.
Nie ma nic pomiędzy. Więc najlepiej napisać, jeśli potrzebowałem na przykład pieniędzy zasilenia, czy pod jakieś, no nie wiem, no powiedzmy, przychodzili pracownicy, my potrzebowaliśmy zamówić 20 komputerów, to kosztuje tyle, to ja pisałem po prostu cześć, potrzebuję approval na tam, nie wiem, 50 tysięcy funtów dla nowych pracowników. Jeśli masz dodatkowe pytania, daj znać. I powiedział mi, że no jeśli będę miał jakieś pytania, to zadam wtedy w mailu te pytania. Mówiąc bardziej ogólnie, jeśli cały czas masz pracę, to jeszcze ci ufam. Więc pewnie te zapytania i faktycznie większość tych requestów dostawało approval.
Więc ta autonomia, my mieliśmy w ogóle dużą autonomię i myślę, że wiele oddziałów, tu taką mam wskazówkę, to bardzo taka moja To indywidualna, subiektywna obserwacja, ale myślę, że często niedoceniane są oddziały peryferialne dużych firm. Często się wydaje, jeśli sprzedajecie jakąś usługę, czy tworzycie jakąś firmę, to chcemy uderzać do centrali. Nie wiem ile jeszcze czasu mamy. Dość, możesz gadać jak chcesz. Mówisz bardzo ciekawe rzeczy, także spokojnie, spojrzałem tylko, żeby skontrolować cytat. Publiczność oceni. Natomiast jeśli tworzycie jakieś rozwiązanie, czy startup, usługę, często jest taka pokusa, że pójdziemy do centrali. w Nowym Jorku, w Londynie, w Zurychu, no bo tam są osoby decyzyjne. Ja mam wrażenie, że czasem warto uderzyć do peryferiów. Dlaczego? Ponieważ otwierając taki oddział jak na przykład nasz w Krakowie, Poznaniu, Warszawie, czy na tych peryferiach, jak to często centrala zakłada, co jest takim trochę kolonialnym spojrzeniem, to tam zauważcie, że często są osoby, które chcą się wykazać, to po pierwsze, osoby, które czasem mają pewną autonomię, osoby, które nie mają tego, używając takiego anglicyzmu, tego legacy, czyli my na przykład, słuchajcie, biuro, które my założyliśmy, to było największe biuro na świecie, Ono było najnowsze, my mieliśmy tam 6200, jest tutaj zresztą Kuba, który nam pomagał właśnie w transakcji, firma, która obsługiwała nas w tym i wiecie co, dużo innowacji przechodziło właśnie przez nasze biuro.
Greg Albrecht: Tak, to jest ciekawy case, pamiętam był u mnie kiedyś w podcaście Bartosz Kiełbiński z eStoreMedia i opowiadał, że oni tworzą rozwiązania, które ułatwiają wchodzenie największym brandom do e-commerce, typu Philips jest ich klientem i tak dalej, czyli takie zarządzanie bazą danych produktów w uproszczeniu z eksportem do e-commerce’ów global wszędzie, taka centralna baza danych. Anyway, ich punktem wejścia było powchodzić do oddziałów CE, bo była większa elastyczność, większe podejście do ryzyka, mniejsze ryzyko de facto centralne i kiedy to się posprawdzało, to oni powchodzili, w tej chwili obsługują właśnie kilka największych spółek FMCG chyba w Polsce. w P&G też są, niesamowite, duży sukces, właśnie tą metodą bottom up, czyli tam gdzie faktycznie nie ma też elementu legacy, o którym mówisz, to jest fajnie można zaobserwować na przykładzie rynku bankowości, że jedziesz do jakiegoś starego kraju, a tam zakurzony terminal i nawet nie możesz zapłacić zbliżeniowo, płacisz czekami, a w Polsce przeskoczyliśmy ileś elementów tego value chain, a w Nigerii to już w ogóle, to tam nawet nie ma płatności zbliżeniowych, tylko jest wszystko via mobile i czasem wejście na rynek nowoczesny daje nam szansę bycia tym pierwszym, który wejdzie z innowacyjną strategią i tam jeszcze jest budżet na to, żeby zainwestować w coś nowego, w przeciwieństwie do tego, że po co inwestować drugi raz, jak już raz kupiliśmy jakieś rozwiązanie, to dojmy je przez 20 lat i odwiedzając Stany to bardzo widać. Myślę, że myślimy, że to jest bardzo innowacyjny rynek. Ale w praktyce, jak idziesz gdziekolwiek tam, to mówisz, kurczę, to wszystko jest jakieś stare i zakurzone, naprawdę nic tam nie działa. I to dlatego, że oni już zainwestowali 30 lat temu w ten telefon stacjonarny w tym biurze Straży Granicznej i po prostu następny wymienią jak ten, już po prostu nie będzie się do niczego nadawał.
Kamil Stanuch: Tak, świetny przykład Stanów. Patrzcie, w Niemczech, w Berlinie ze świecą szukać miejsca, gdzie można zapłacić kartą płatniczą.
W Stanach cały czas przelewy idą trzy dni nieraz. To jest ta renta… Tak, we Francji są czeki, prawda? Czyli renta zapóźnienia, żabi skok i to jest czasem opportunity. Ja myślę, że dlatego u nas w Polsce, ja bym się nie pakował w jakieś fintechy, z tego względu, że u nas system bankowy jest całkiem dobry, bo po 89 tam nic nie było. Pewnie były jakieś kartki perforowane i coś popisane w Kobolu czy Fortranie.
Greg Albrecht: No i dodatkowo książeczki mieszkaniowe były.
Tak. A słuchaj, przeskakując do tego, żebyśmy fajnie czasem zarządzili, bardzo ciekawe insighty z tego zderzenia ciebie, przedsiębiorcy, których rozumiem, że likwidujemy kult przedsiębiorcy, bo rola fajnego, niezależnego menadżera w dużej organizacji daje większą sprawczość. Ja to też podzielam tę tezę. To znaczy myślę, że jak to była kiedyś taka teoria, każdemu według potrzeb i myślę, że w jakimś ujęciu ta oldschoolowa, socjalistyczna teoria chociaż tam w praktyce się nie sprawdziło, ale w kontekście podejmowania decyzji osobistych w zakresie swojej własnej kariery, no to inaczej nie można do tego podejść, tylko tak. Doszło do transakcji, potem byłeś, rozumiem, menadżerem tam, czyli najpierw coś sprzedałeś i zarobiłeś sprzedając tę firmę i potem byłeś jeszcze jako menadżer, a potem ten kontrakt się zakończył, dobrze rozumiem, i zacząłeś inwestować wtedy?
Kamil Stanuch: Ja na dzień przed moją piątą rocznicą złożyłem już wypowiedzenie, to znaczy zerwałem złote łańcuchy, choć łańcuchy mają taką konotację negatywną, natomiast było to świetne miejsce do pracy i to … Mówię zupełnie bez, bo nadal utrzymuję kontakt z ludźmi, nadal. Z branżą hazardową jest trochę tak, że człowiek z niej wyjdzie, ale ona nigdy z człowieka nie wychodzi. Jakkolwiek konotacje są może takie szemrane, natomiast jest to branża, która jest bardzo obwarowana regulacjami, I też powiem z własnego doświadczenia widząc to w środku bardzo etyczne bo tam nikomu nie zależy na tym żeby użytkownicy tracili pieniądze to jest bardziej rozrywka i zresztą jak klient zaczyna tracić pieniądze czy wydawać więcej to momentalnie się go tutaj flaguje. To znaczy my mieliśmy nawet taki system w Wielkiej Brytanii wszystkie Firmy bukmacherskie są połączone w taki system, gdzie użytkownik może na przykład zrobić opt-out, czyli jak wchodzi do salonu, gdzie chce coś obstawić, to podchodzi do niego osoba, że na przykład chce 6 miesięcy właśnie zrobić sobie przerwę od obstawiania, to podchodzi tam pracownik i mówi, że widzę, że się wypisałeś, chyba masz jakiś moment na przykład słabości, czy chcesz porozmawiać, tutaj mamy numer. Natomiast, no i w 2021 roku, no i ja się już wylogowałem.
Greg Albrecht: Dlaczego?
Kamil Stanuch: Wiesz co, chyba chciałem po pierwsze przerwy od tego, no bo też, bo wszystko już zostało zrobione. Ja nawet jak odchodziłem, to mówiłem Darii, która właśnie była dyrektorem HL, że Słuchaj, nawet nie potrzebujecie za mnie zastępstwa. Zaoszczędzicie. Tu już wszystko tak działa, że ja nie jestem potrzebny, bo… my mieliśmy też bardzo taką fajną matrixową organizację, gdzie nie było jakichś takich jasnych może hierarchii. Mówiłem, że po prostu nie jestem tu już potrzebny, trochę po prostu zbieram pieniądze.
Greg Albrecht: To jest racjonalizacja dla nich, ale twoja decyzja, jakie były motywacje? Chciałeś odpocząć, nie chciałeś otrzymywać wynagrodzenia? Powiedz o tym w momencie, bo chciałbym zrozumieć motywację, która za tym stała.
Kamil Stanuch: Wiesz co, chyba już było trochę takie zmęczenie, że poczucie, że faktycznie niewiele mogę wnosić.
Greg Albrecht: także nie to, że się nudziłem, ale czułem, że… No i jak się podejmuje taką decyzję z perspektywy nawet cash flow, bo rozumiem, że możesz mieć jakiś kapitał, no bo zrobiłeś dwa exity, coś tam, jakieś zasoby masz, nie zaczynasz od zera, jednocześnie cash flow is king, to znaczy zawsze dobrze mieć, no chyba, że mamy zbudowane takie asety, że przestaje to mieć żadne jakiekolwiek znaczenie, ale i wtedy dobrze mieć cash flow, no i ty masz stały przypływ gotówki, i mówisz, nie, no jednak rezygnuję z tego, nie będę zarabiał na bieżąco pieniędzy, bo nie jest to dla mnie specjalnie ważne, wolę wolność.
Kamil Stanuch: Tak, znaczy firma o mnie dbała przez ten czas, więc właśnie o to się już nie musiałem tak martwić i ten cashflow po prostu z innych źródeł, myślę, że nasz narodowy fetysz, czyli inwestycje w nieruchomości też tutaj odegrał swoją rolę, co jest też chyba takim lokalnym sportem w Krakowie. I więc miałem też to takie zabezpieczenie, że ja też nie mam wielu potrzeb w życiu, także łatwiej to było pewnie osiągnąć. No i wtedy trochę odezwało się kilka do mnie firm, ja nie chciałem już na żaden taki pełny etat wchodzić nigdzie. chciałem po prostu być sobie takim wolnym elektronem. No ale coś, co się pojawiło, to szereg firm się odezwało, no to może byś nam doradził, że chętnie się podzielę błędami. No i to okazało się, że bardzo fajne jest działanie jako taki konsultant. Advisor to jest też takie dumne Bardziej mówię, że może konsultant, może jakiś tam doradca, który się podzieli za tymi błędami czy perspektywą. Natomiast jest to o wiele, myślę, że brakowało mi takiego płodu zmiany intelektualnego, bo to daje, słuchajcie, przez pięć lat chyba ani jednej wizytówki nie wymieniłem, no bo ja nic nie musiałem sprzedawać.
Jak odpowiadasz za takie centrum technologiczne, no to Tam jest budżet, możecie sprawdzić w KRS-ie, no to tam jest około, budżet jest około 100-150 milionów złotych, prawda, rocznie. No to oczywiście, że i tylko wydajemy pieniądze. My jedyne, co sprzedawaliśmy, to miejsca pracy, co jest też wysiłkiem, bo trzeba rekrutować, trzeba to utrzymać. No ale jak jesteś tutaj panem dyrektorem i wydajesz tylko pieniądze, to naprawdę bardzo łatwo jest zdobyć przyjaciół. To wszyscy… Pytanie, ile z tych przyjaciół pozostanie po tym, jak ci się zmieni stopka w mailu.
Greg Albrecht: No i ile się pozostało, jak zmieniła się stopka w mailu?
Kamil Stanuch: Wiesz co, większość pozostało, pojawili się co ciekawie nowi. To znaczy osoby, które chciały porozmawiać, chciały być może, no też w takim momencie się wyrabia całkiem spory network ciekawych też ludzi. Tym networkiem trzeba, nie chcę powiedzieć, że zarządzać, tylko dbać o te kontakty.
Greg Albrecht: I jak dbać o kontakty? Powiedz coś. Tak, bo ja jestem w tym tragiczny, więc chętnie się dowiem, jak dbać o kontakty.
Kamil Stanuch: Nie tak źle, papat Grzesiek. Dziesięć lat temu się poznaliśmy i… No i co?
Greg Albrecht: I rozmawiamy po dziesięciu latach. To hit czy kit? No to jest hit. No nie wiem właśnie. Wydaje mi się, że kit. Ok, no ja pamiętam, ale nic nie robię, więc powiedz mi, jak się dba o kontakty? Serio.
Kamil Stanuch: Ja naprawdę większość czasu, tak w tygodniu, to spędzam właśnie na rozmowach, na… jakiś właśnie kolak, też mnie ludzie przedstawiają sobie, mam na to przestrzeń i wyporność, ja zresztą podejrzewam, że mam trochę takie skrzywienie w tą stronę, że bardzo lubię łączyć ludzi i widzę jaka to jest wartość, słuchajcie, połączenie dwóch ludzi zajmuje trzy minuty na LinkedInie czy mailowo, a być może te dwie osoby, pamiętam też jak my robiliśmy firmę i tworzyliśmy firmę i z takim trochę złością i smutkiem czasem wspominam, że ktoś mógł nam pomóc, to znaczy no byliśmy takimi łebkami małymi, był ktoś bardziej doświadczony, kto miał te kontakty i z takim żalem wspominam sobie Jezu, czemu ta osoba nas tak nie popchnęła, tak nie połączyła, tak nie pomyślała, że taki że chłopaki coś tam robią i chcieliby się powiedzmy dostać, porozmawiać z tą wysoko postawioną osobą. Ja postawiłem sobie, że to trochę zmienię, bo wydaje mi się, że budowanie tego kapitału społecznego polega właśnie na tym, że jeden plus jeden daje trzy, to znaczy mając szczególnie ci jacyś początkujący przedsiębiorcy, co też cenię tutaj. Słuchajcie, ja skupiałem się tutaj głównie na tych one on one’ach, Czyli chyba łącznie mamy jakieś 18 spotkań umówionych. I to jest 18 spotkań z ludźmi, którzy mają powiedzmy przeciętnie 10 lat doświadczenia. Być może w te 20 minut jestem w stanie skoncentrować, są w stanie skoncentrować jakąś wiedzę, poznać jakiś insight. Ja też jestem w stanie ich połączyć z kimś może. I wydaje mi się, że to jest taka najprostsza formuła.
Greg Albrecht: Jak wygląda takie spotkanie w Twoim wydaniu? Czyli powiedzmy, że spotkaliśmy się, mamy mniej więcej 20 minut jeszcze. To co powinno być teraz takim elementem, jak przebiega w skrócie Twoim zdaniem taka rozmowa 20-minutowa, żeby wycisnąć z niej maksa? Bo rzeczywiście jest tak, że spotykamy kogoś i prawdopodobnie już go nigdy nie spotkamy. Jest duże prawdopodobieństwo tego, albo za 10 lat. Jednocześnie oczywiście każdy ma jakiś kapitał kompetencji i kontaktów wiedzy, pomysłów, energii. I chcemy to wydobyć. Jakie są top 3 elementy, które uważasz powinny się wydarzyć według ciebie w ramach takiego programu? spotkania, one on one, gdziekolwiek, nawet jak tutaj powiedzmy po nagraniu czy po naszej rozmowie ktoś będzie chciał pogadać, to jak się skupić na tym, żeby to miało sens?
Kamil Stanuch: Ja mam może trochę łatwość, ponieważ, a my mamy tutaj, na pewno mamy lokalnie trochę awersję do sprzedaży, do sprzedawców, nie lubimy tego. Ja akurat bardzo lubię sprzedawców, mówię to zupełnie bez ironii. Uważam, że warto rozmawiać z sprzedawcami.
Najchętniej to bym się spotkał naprawdę z dyrektorami sprzedaży, dlatego że sprzedawcy są bardzo on the ground. To są ludzie, którzy wiedzą, co się dzieje w trawie, którzy mają największy network czasem. Spotykam się chętnie powiedzmy w software house’ami, które teraz trochę gorzej przędą, więc często to są sprzedawcy, ale spójrzcie, że pytam się wtedy, no dobrze, to powiedzcie mi o swoich klientach, powiedzcie mi z kim współpracujecie, bo to może być potencjalny startup czy firma, w którą warto zainwestować. I nagle pamiętajcie, że każda firma, która sprzedaje też coś kupuje. Więc ja się chętnie pytam, moje takie kluczowe pytanie to jest, jak ci można pomóc, czego teraz szukasz? To jest takie przeskanowanie takiego ekonomicznego libido, w którą stronę ono gdzieś tam się skłania. No bo dlatego lubię też rozmawiać ze sprzedawcami, lubię jak ktoś mi powie co sprzedaje, bo wiem na czym stoję. okej, wiem z kim cię ewentualnie połączyć, wiem, mi jest łatwiej, bo teraz też nic nie sprzedaję i może mam taki tryb altruistyczny, pay it forward.
I od tego zaczynamy. Jak ci pomóc? Powiedz mi o swoich klientach. Kto jest teraz dla ciebie najlepszym kontaktem? Nie boję się tej transakcyjności w takiej rozmowie. Myślę, że od tego czasem uciekamy.
Taki counter-signal, że wiesz co, no ja tak nic nie szukam. Może tak być, to wtedy porozmawiajmy. To powiedz mi na przykład, co teraz obserwujesz. Lubię na przykład dowiedzieć się. Każdy z ludzi, myślę, że wiele osób nie docenia, że ma jakąś wiedzę czy ciekawe insighty, i próbuję mówić o rzeczach ogólnych, czy powiedzmy rzeczach, które są teraz modne. Najciekawsze myślę, że rozmowy, no to nie są o AI, o którym się wszędzie klepie teraz. Myślę, że w ogóle na konferencjach mam taką zasadę, żebym rekomendował, żeby nie wolno było używać słów, które w przeciągu ostatnich trzech miesięcy były w Google Trends, Trending, prawda, czyli nie byłoby AI, nie byłoby… pewnie szeregu jakichś innych. Dzisiaj myślę, że ciekawiej jest rozmawiać właśnie o krypto i blockchainie, bo nikt o tym nie rozmawia, prawda? Więc wszystkich tych farmazoniarzy pewnie wymiotło, prawda? I są ludzie, którzy się… Więc chętnie też pytam na przykład, opowiedz mi o twojej branży, o czym się nie rozmawia w twojej branży, bo to są najciekawsze pewnie rzeczy.
Jakie są twoje takie strong opinions loosely held? Coś, o czym, co do czego wiele osób się nie zgadza. i wtedy też rozmówca może się czymś wykazać. Każdy z nas chce w rozmowie zabłysnąć.
Greg Albrecht: Super, bardzo fajnie. Też ten temat poruszaliśmy w rozmowie z Zofią Kierner, do której wszystkich zachęcam, bo tam ona w związku z tym, że pracuje w Stanach, no to tam ten networking płynie we krwi i ona to robi niesamowicie efektywnie, budując fundacje i fundraisując po prostu najbardziej wpływowych ludzi na świecie bez żadnych skrupułów, mając tam dwadzieścia parę lat. Bardzo inspirujący przykład, więc też Tu można ten wątek poszerzyć. A wracając do ciebie i źródeł wiedzy. Wspomniałem na wstępie, prowadzisz newsletter, który jest jakimś humanistycznym zbiorem.
Kamil Stanuch: Komplement na technologicznej konferencji.
Greg Albrecht: Chyba jest. Z mojej perspektywy jest, bo jak rozmawialiśmy wcześniej, ja jestem polonistą z wykształcenia, więc myślę, że… Ja też studiowałem literaturę i muzykę. Widzisz, więc mamy jakąś słabość do zanudzania, ale tym samym poszukiwania wiedzy dziwnej oraz szerszego kontekstu. Niemniej jednak twój newsletter jest o tyle ciekawy, że mam wrażenie, że docierasz do końca internetu i zanim zawrócisz to wydłubujesz stamtąd. najciekawsze elementy i je pakujesz do jednego pudełka i wysyłasz. Jak to działa w praktyce? Bo wiesz, jak ktoś patrzy na efekt, to totalnie nie rozumie procesu. Myślę, że zrozumienie procesu jest wiedzą, którą możemy odziedziczyć i sami z niej skorzystać, bo możemy czytać swój newsletter, ale co jak ci się znudzi? Chciałbym mieć dostęp do tych danych, więc zdradź metodę Którędy docierasz do tych treści, jakie są top źródła i w jaki sposób skanujesz to, ile czasu ci to zajmuje proces?
Kamil Stanuch: Ja mam pewnie ze względu właśnie na studia, gdzie na przykład studiowałem literę w trójfilozofii, a później studia, bo byłem w Stanach i później studia magisterskie już były wokół właśnie bardziej badań społecznych, badań statystycznych, bo ja bardzo lubię statystykę, więc bliski mi jest Koncept najbardziej w statystyce najbardziej podstawowy, czyli wariancja i odchylenie standardowe. Odchylenie standardowe od średniej to jest taka miara rozproszenia danych, czyli na ile dane są rozproszone. Fajnie jak jest, jak dane są bardzo rozproszone, czyli mamy dużą odległość od średniej, to na przykład mamy wzrost, no i pojawia się ktoś, kto jest na tym skrajnym wychyleniu, czyli ktoś bardzo wysoki, ktoś bardzo niski. To są najczęściej ciekawe przypadki odstające od średniej, które najczęściej warto badać, bo coś tam zadziało się w tej wariancji genetycznej, że Coś, co należy wyjaśnić. I dlaczego o tym wspominam? Ponieważ w jakimś poszukiwaniu informacji, no ciekawi mnie, a być może już tak jestem sprofilowany algorytmami Twittera, z którego wyciągam, gdzie ta moja bańka jest bardzo cenna.
Jakoś nie trafiam na te prawicowo-lewicowe ranty i przerzucanie się na Twitterze. No to szukam tych informacji z newsletterów, najczęściej to są najciekawsze, są wydaje mi się te konta tych ludzi, którzy mają czy mało followersów, czy są bardzo niszowe, czy rzeczy, u których, no wiecie co, jak ktoś pisze dzisiaj o AI i to jest topowe konto, no to nie wiem, czy tam będzie jakaś tak zwana alfa. Alfa w rynku, na giełdzie to jest taka miara, na ile masz przewagę nad rynkiem czy średnią stopą zwrotu, gdzie pewnie takim benchmarkiem jest S&P 500, czyli że w długim okresie, nie wiem, tam 9% rocznie tego skumulowanego wzrostu się uzyskuje czy zysku. Natomiast poszukiwanie alfy najczęściej, wiecie, pieniądze czy żyła złota nie jest na środku ulicy na Manhattanie, tylko często jest na pustyni kamienistej w jakimś odludziu. Tam są podobnie z pomysłami, jak rozmawiałem z Maćkiem Gnutkiem z Credo Ventures, który był jednym z pierwszych inwestorów w Eleven Labs, to jeszcze było… przed tą falą AI. To jest, to był pomysł, który no był dosyć, no szansa wypalenia pewnie była jeden na tysiąc, na dziesięć tysięcy, bo wcześniej była Iwona, a po co z dźwiękiem, czy to filmy teraz są, czy wy to zrobicie, po co nam dźwięk. Więc to jest szukanie rzeczy tam, gdzie się o tym nie mówi, tak jak złota zasada, kupuj w dołku. Dzisiaj jest spółka Peloton, która po prostu szoruje po dnie, tam od szczytu straciła 99,8%, no to trzeba mieć odwagę, żeby teraz tą spółkę kupić. Kiedy akcje kosztują 2 dolary było nie wiem 200 dolców. Więc podobnie z tymi informacjami staram się czytać rzeczy, to nie tak, że czytam rzeczy z głównego jakiegoś nurtu. Ale myślę, że te niszowe jakieś konta czy substacki.
Greg Albrecht: Czyli to jest Twitter, to są substacki i co, kolekcjonujesz takie po prostu źródła i w jakiś sposób one masz w swoich aplikacjach, tam zaglądasz i przerzucasz feed i tworzysz sobie swoją mapę źródeł, czy jeszcze dodatkowe jakieś elementy?
Kamil Stanuch: Tak, ja nie mam żadnej techniki robienia notatek, to znaczy miałem tyle podejść do Notion czy Obsidiana, a i tak wygląda to po prostu tragicznie, więc w zasadzie ten newsletter jest takim notatnikiem, gdzie to próbuję posklejać do jakiejś takiej zjadliwej formy, więc Tutaj nie byłbym w ogóle wzorem, jeśli chodzi o to.
Po co robisz ten newsletter? To jest częste pytanie, które dostaję, ale trzymam się zasady, że nikt mi nie płaci, więc mogę pisać, co mi się podoba. I ta niezależność jest Powiem wam, że największą wartością z takiego newslettera i to też, słuchajcie, w dobie jakichś milionowych czy influencerów to mój newsletter jest maciupki, bo to jest dwa tysiące czytelników. Natomiast największą wartością dla mnie, mówią, że pisanie to jest taki networking dla introwertyków.
Ja, broń Boże, nie jestem introwertykiem. Myślę, że raczej odwrotnie. Ale największą wartością wydaje mi się, że są kontakty, które zdobyłem przez… To jest taki magnet na ciekawych ludzi, którzy… No wiecie co, komunikujecie jakiś swój punkt widzenia, jakieś obszary, które was interesują i to często ściąga tych ludzi, więc wchodzę w bardzo ciekawe interakcje. Szalenie ciekawych ludzi poznałem przez pisanie. Może lenistwo, no bo sami przychodzą i zaczynamy dyskusję i jest to taka intelektualna stymulacja.
Greg Albrecht: Słyszę dużo o tych poznawaniu nowych ludzi, wchodzeniu w kontakty i to mnie bardzo inspiruje. A propos 2000 followersów, to jest taki klasyczny artykuł 1000 true fans, że wystarczy mieć 1000 fanów i w zasadzie masz kapitał społeczny, który pozwala ci przenosić góry, polecam. Zajrzenie do tego artykułu, genialna teza i to zawsze gasi moje jakieś wewnętrzne dyskomforty, ego, kiedy widzę, że są treści, które wydaje mi się, że są subiektywnie mniej wartościowe na przykład, a mają 100 razy większe zasięgi. Mówię, to nie ma żadnego znaczenia, jak mój newsletter czyta powiedzmy około 10 tysięcy osób w tej chwili, tak, Business Unlimited, Łącznie na LinkedInie i w MailerLite. Myślę, że to w sumie całkiem niezła statystyka. A najmilsze jest to, a propos tworzenia swoich treści. Myślę, że istotne jest to, że możemy mieć na początku fiksację na liczby, a potem przychodzi taki moment, kiedy sobie uświadamiamy, że to, co jest najfajniejsze, to że wchodzisz na jakieś wydarzenie i ktoś mówi, czytałem w twoim newsletterze, albo odpisuję i mówię, wow, serio czytasz mój newsletter i czasem są niesamowicie inspirujące, super osoby, Mówię, to jest dla mnie zaszczyt móc być w twojej skrzynce pocztowej..
Kamil Stanuch: Tak, myślę, że warto pewnie odejść od tej fiksacji na liczbach. Na pewnym etapie ta fiksacja na liczbach jest zasadna, no bo jeśli tworzymy media, no to tutaj faktycznie zasięg jest najważniejszy, ale można się pocieszyć, słuchajcie, lepsze czasem od 100 tysięcy followersów jest dobre miejsce na konferencji w Davos. Myślę, że prezes Dino nie ma żadnych followersów. Myślę, że 99% ludzi nie wie jak wygląda, a nie przeszkodziło mu to w zbudowaniu wielkiej firmy, więc prawdopodobnie czasem liczy się kogo znamy, jakie osoby znamy i te osoby mogą nam z tego naszego grona wnieść wiele do życia.
Greg Albrecht: Zbliżamy się do końca naszej rozmowy, ale nie zadałem Ci jeszcze jednego bardzo ważnego pytania, więc skleję dwa pytania w jedno i Ty wybrniesz z tego jako humanista doświadczony. Te dwa pytania, które łączę to jedno, dlaczego nie zostałeś ponownie founderem, tylko jesteś inwestorem i drugie, Druga część tego samego równania, co byś powiedział founderom zatem, sprawi, że spojrzysz na nich przychylnie jako inwestor. Czyli co w founderach i w ich podejściu do prowadzenia biznesu działa na ciebie jako inwestora i dlaczego nie jesteś w takim razie po drugiej stronie, skoro to wiesz.
Kamil Stanuch: Nie jestem może z lenistwa albo z po prostu, i to nie jest jakaś kokieteria, ale ze świadomości, że jakimś wybitnym founderem nie byłem chyba. Ograniczeń po prostu być może mi się zmieni. To nie jest tak, że… Michał Jaskulski, którego właśnie bardzo cenię, ostatnio taki cykl pokazywał, że w pewnym momencie wraca się do tego.
Greg Albrecht: Mam też takie ciągoty, chociaż ciągle mówię, że są dużo lepsi ode mnie.
Kamil Stanuch: Myślę, że bardziej chyba skłaniam się ku temu, że wyrobiłem sobie jakąś czy wiedzę, czy jakieś tam sieć kontaktów, że fajnie będzie się tym podzielić i być może ta dźwignia będzie korzystniejsza ja nie wierzę generalnie w takie unicorny wydaje mi się że lepiej jeśli będziemy mieli 100 firm 10 milionowych niekoniecznie 1 miliardową albo 100 milionowych i chyba z takiej ciekawości że bardziej będąc po tej drugiej stronie tego czy jakiegoś honorowego dawcy kapitału bardziej mi się podoba ten płodozmian chyba To znaczy możliwość rozmawiania z dziesięcioma jakimiś firmami, pomocy, to jest fajne.
Greg Albrecht: Pomocy tak, aczkolwiek myślę, że często inwestorzy mówią, że ta pomoc to jest pozorna w tym znaczeniu, że coś możesz pomóc, ale obstawiasz konia i on biegnie. Tak, nie wtrącać się. Nawet jak próbujesz, to nie działa zazwyczaj za bardzo.
Kamil Stanuch: Tak, znaczy ja jestem jednak zwolennikiem tego, że w pierwszej kolejności pomoc to są pieniądze. Natomiast z kim chętnie porozmawiam? Myślę, że tu nie jestem oryginalny, bo wydaje mi się, że najciekawsze jakieś rozwiązania, które mnie interesują, to są absolutna nisza nisz.
To znaczy, czyli jakaś ekspertyza w czymś, co nikogo nie interesuje. Jeśli byłby na sali specjalista czy specjalistka na przykład od Jabłki Jona Gold, nigdy nie myślał o firmie, to ja bym pewnie chętnie porozmawiał, bo jeśli takiej osobie, która spędziła już 15 lat na badaniu jabłek Jonagold, prawdopodobnie ona już nie ma też wyjścia, to znaczy musi już tkwić w tych jabłkach Jonagold i musi prawdopodobnie coś wymyślić, więc jeśli spytam tą osobę, czy da się zrobić elektrownię zasilaną jablkami Jonagold, Podejrzewam, że i to jest taki bardzo odważny bet, podejrzewam, że ta osoba z tym zacięciem być może da mi odpowiedź tak albo nie. Jeśli jest szansa 1 na 1000, tak. no to może warto się temu przyjrzeć. Więc te nudne rzeczy, najgorsze, co można robić, to rzeczy, które się wydają ekscytujące, bo one są najczęściej przehypowane i ktoś się po to już schylił. I dlatego kończąc, wydaje mi się, że widziałem, że tutaj dużo osób jest z korporacji, wydaje mi się, że często to jest taki niedoceniany materiał właśnie na founderów, jak ktoś spędził dużo czasu w korporacji i robi coś zupełnie innego. Jak widzę ktoś, kto spędził czas w telekomie i zajmuje się na przykład masztami, to zastanawiam się, czy zamiast robić jakieś konsumenckie rozwiązanie, czy niedobrze by było pozostać w tym obszarze telekomunikacyjnym, więc z tymi, z takimi osobami też bym chętnie porozmawiał. Nie wierzę w ten taki, trochę ten mit takiego młodego foundera, znaczy to na pewno ma też swoje uzasadnienie, natomiast wiecie, najwięcej tych udanych founderów to był w średnim wieku 45 lat.
Greg Albrecht: Czyli wybierasz nietypowość jako antytezę do oportunizmu.
Kamil Stanuch: Słuchaj, żeby jeszcze nie wykluczam oportunizm też, jak chodzi o zarobienie, ale bardzo chętnie z takimi osobami porozmawiam.
Greg Albrecht: Super.
Kamil Stanuch: To mnie interesuje.
Greg Albrecht: Kamil, o co cię nie zapytałem, a uważasz, że to jest ważne, ergo… czego dzisiaj potrzebujesz i jak mogę ci pomóc, jak mogą ci pomóc goście tu na żywo, słuchacze, gdzie cię znaleźć i jak ci pomóc i co byś jeszcze chciał światu opowiedzieć.
Kamil Stanuch: Słuchajcie, jestem na Linkedinie albo kamil.stanuch.substack.com, na pewno mnie znajdziecie, więc jeśli nad czymś ciekawym pracujecie, Napiszcie do mnie, wiele ludzi to nie pisze, ja chętnie zawsze porozmawiam, poznam się, o to chodzi w konferencji, także myślę, że to już chyba odhaczone jest, także bardzo mi pomogłeś, bo spotkaliśmy się, porozmawialiśmy. przy takiej publiczności. Także dziękuję.
Greg Albrecht: Ja się też bardzo cieszę.
Dziękuję ci za to. Podpiszę się pod tym, że ludzie nie piszą, chociaż się umieszcza, wyciąga się rękę, podając gdzie mogą napisać, a oni nigdy nie piszą albo robią ctrl c, ctrl v i wysyłają spam. A przecież jest tyle możliwości, żeby się czegoś dowiedzieć.
Także może podpiszę się po tym, zachęcam. Kamil, bardzo Ci dziękuję. Trzymam kciuki za powodzenie Twoich inwestycji. Bardzo dziękuję wszystkim tu zebranym za to, że byli, wysłuchali, że cierpliwie doczekali. To będzie na moim kanale Greg Albrecht Podcast. i mała autoreklama. Teraz, jeżeli jeszcze nie subskrybujesz mojego podcastu, to wejdź na swoje ulubione miejscówki Spotify, Apple Podcast albo YouTube i zafollowuj mój kanał.
To mega pomaga nam budować zasięgi. Jest to ważniejsze dla mnie i partnerów podcastu i gości podcastu niż wam się wydaje. Kreuje dużo większą wartość, a dla was to jeden klik. Najwyżej możecie nie oglądać, nie słuchać tych treści.
Także poproszę o to. Dzięki wam bardzo. Dzięki Kamil. Wszystkiego dobrego, udanej konferencji.
