Jacek Chmielewski – pasjonat motoryzacji, założyciel VCentrum – marki salonów i serwisów samochodów luksusowych i premium; najlepszego autoryzowanego partnera Brabusa w Polsce. Od zera zbudował serwisy, przez które rocznie przejeżdża 13 tysięcy zadowolonych klientów.
Posłuchaj podcastu: Jak od zera zbudować markę premium? Jacek Chmielewski – VCentrum: salony i serwisy sachodów luksusowych i premium
Z rozmowy dowiesz się m.in.:
- Jak zaczęła się jego fascynacja motoryzacją?
- Jakie lekcje wyniósł z doboru wspólników?
- Co sprawia, że jego pracownicy są z nim od kilkunastu lat?
- Co należy zabezpieczyć w biznesie salonów samochodowych?
- Czym dla Jacka jest chaos i dlaczego uważa, że jest niezbędny w firmie?
- Jak zostać autoryzowanym serwisem Brabusa?
- Dlaczego klienci Jacka wracają do VCentrum?
Obejrzyj wideo:
Transkrypcja:
Dziś w Greg Albrecht Podcast – Jacek Chmielewski, założyciel VCentrum 1, centrum aut luksusowych, w którego duszy kluczowym elementem jest zadowolenie i wspaniała opieka nad klientem. Bardzo się cieszę z tej rozmowy, bo motoryzacja fascynuje mnie od zawsze, a jeszcze nigdy na ten temat w tym podcaście nie rozmawialiśmy. Zatem Jacek Chmielewski. Cześć Jacku!
Cześć Greg!
Jak to się stało, że jesteśmy właśnie tutaj, dzisiaj w pięknym miejscu, w którym widziałem bardzo dużo ekscytujących samochodów, gdzie ludzie pracują, serwisują, sprzedają, wypożyczają różne auta marzeń? To skąd się to wzięło wszystko, jak to się zaczęło?
Z mojej pasji do motoryzacji.
Motoryzacja zawsze cię fascynowała?
Tak, jako dziecko byłem tą osobą dedykowaną w rodzinie, która w wieku lat siedmiu odbierała samochody od wujków na każdej rodzinnej imprezie latem, jak było ciepło. Wtedy zajmowałem się myciem, dopieszczaniem, więc tam była jakaś rodzinna impreza, a ja zajmowałem się ciężką pracą, która dawała mi niesamowity fun. Jaka była nagroda? Zgadnij. Więc nagrodą było to, że miałem taki swój przyrząd do mycia, czyli kubełek, gąbka i nagrodą było to, że każdym z tych samochodów objeżdżałem kubełek, czyli nie było tak, że chodziłem z kubełkiem dookoła samochodu, tylko miałem możliwość objechania kubełka samochodem i to był dla mnie właśnie ten bajer największy.
Czyli wtedy już mogłeś jechać tym samochodem?
No tak, w wieku 5 lat jeździłem na kolanach, jak miałem 7 lat, to już stałem w samochodzie i sam prowadziłem, bardzo szybko.
Czyli nigdy nie miałeś wątpliwości czym chcesz się zajmować?
Myślę, że zdecydowanie nie.
Jakie elementy twojego doświadczenia poza pasją, czy twoich nauk, twojego warunkowania do tego, pomogły ci w tym, żeby zamienić tę pasję w to centrum, w którym jesteśmy? Bo też niejeden młody człowiek fascynuje się samochodami. Ja pamiętam, jak po nocach czytałem magazyn Giełda Samochodowa i tam przeglądałem, jakie auto marzeń, może kiedyś sobie kupię i też się tym bardzo fascynowałem, ale jednak dzisiaj, mimo wielkiej miłości do pojazdów i wielu moich kolegów, jak wiem, też się bardzo fascynowało. Jednak nie tylko nie działam w tym biznesie, ale prawdopodobnie też bym się w nim nie sprawdził. Co takiego, twoim zdaniem zadziałało, że dzisiaj to miejsce funkcjonuje w takim fajnym wymiarze?
W ogóle chyba samochody to są toys for boys, więc myślę, że każdy młody chłopiec ma mega zajawkę na fajne samochody i tym się jara. Przynajmniej na pewno większość z nas to robiła. No, ale czy każdy pójdzie tą drogą? No nie, to tak jak ktoś się może jarać na początku sportem, a potem zostanie profesorem chemii. Mogą być różne przypadki. Natomiast ja od samego początku wiedziałem, że motoryzacja to jest coś, czym będę chciał się zajmować. Gdzieś miałem jeszcze taki wewnętrzny głos, który mnie pchał w stronę rajdów samochodowych, ale też sytuacja finansowa była taka, która nie dawała mi szans nawet. Skąd takie prawdziwe wejście w motoryzację? Myślę, że to zawsze w moim przypadku korzystny bieg zdarzeń i spotykanie odpowiednich ludzi na swojej drodze.
Nawet ten pierwszy krok? Jak wyglądała pierwsza sytuacja, w której z amatora motoryzacji stałeś się przedsiębiorcą motoryzacyjnym?
Pierwszy krok dość był banalny. Jeździłem do serwisu Volvo mojego znajomego, który stwierdziłem, że ma ten serwis całkiem fajnie zorganizowany, pod Warszawą. Pomyślałem, że byłoby dobrze zrobić taki oddział jego serwisu w Warszawie i przez 2 lata go namawiałem. W końcu zrobiłem jakby kolejny krok, czyli zorganizowałem nieruchomość, ustaliłem wszystkie szczegóły dotyczące wynajmu tej nieruchomości i przyprowadziłem go już zasadzie na takiego gotowca, tuż przed podpisaniem umowy najmu i zapytałem się, czy chce ze mną w to wejść. To był pierwszy krok.
I to wypaliło?
To wypaliło, aczkolwiek nasz mariaż skończył się po czterech latach. Jednak on był dużo bardziej związany z tą swoją lokalizacją, więc w pewnych tematach i wizji naszej firmy nie do końca się zgadzaliśmy.
I jak wygląda takie rozstanie po czterech latach?
Nie było to łatwe. Był problem taki, że w pewnym momencie, jak zobaczyłem, że nie idziemy w tym samym kierunku i ta współpraca jest coraz trudniejsza to zaproponowałem, że odkupię jego udziały, na co on nie wyraził zgody, więc postawiłem drugą propozycję, żeby on odkupił moje udziały. Też nie wyraził chęci, więc musieliśmy czekać do jakiegoś momentu, takiego bardzo krytycznego i w tym krytycznym momencie nadarzyła się, myślę okazja, którą on był już zainteresowany, czyli ja powiedziałem, że sprzedaję swoją część udziałów, jeżeli ma ochotę, może je ode mnie odkupić, jak nie, to zostanie z nowym wspólnikiem, więc to go zmobilizowało do tego, żeby jednak podjąć decyzję o wyjściu ze spółki.
Czyli on wtedy wyszedł, a ty pozostałeś?
On wtedy wyszedł, ja pozostałem.
Czyli udało się na końcu zrobić taki flip.
Tak, może już nie wchodząc w szczegóły, bo na moment też musiałem wyjść, ale ostatecznie wróciłem.
No i super. Jaka z twojej perspektywy jest taka lekcja? Czy jest jakaś uniwersalna lekcja z tej sytuacji? Bo ta historia, ma w zasadzie swoje takie mocne strony. To, że to był ten pierwszy krok, że wszedłeś, że dzięki temu tak naprawdę jesteś pewnie tu, gdzie jesteś, więc też pewnie była w pewnym okresie dotkliwa emocjonalnie i dość skomplikowana, jak zawsze w biznesie, są i takie i takie momenty. Czy jest jakaś lekcja dotycząca współpracy z ludźmi, doboru partnerów biznesowych, którą wyciągnąłeś z tego, czy to po prostu przypadkowa sytuacja, na którą nie ma wpływu?
Myślę, że lekcja jest taka, że jakby sam początek, czyli proces, w którym umawialiśmy się na odpalenie tego biznesu, napotyka go tyle różnych trudności w samym dogadywaniu się, że to już wtedy gdzieś zapalała mi się lampka, że może to nie jest odpowiednia osoba. Natomiast w późniejszym czasie też i z nabytym doświadczeniem zrozumiałem, że pewne osoby, które napotykam w swoim biznesowym życiu, jeżeli dają mi taką bardzo dobrą energię i wszystko idzie w dobrym kierunku, to wtedy z nimi się wiąże. Jeżeli coś zaczyna powodować, że jakieś mam obiekcje, obawy, to staram się słuchać jednak, takiego mojego wewnętrznego głosu rozsądku i nie wchodzę wtedy.
Po tamtej sytuacji odrodziłeś się na nowo, w nowej rzeczywistości biznesowej. Jakie były takie kolejne ważne kroki? Zaczęło się od serwisu Volvo, tak rozumiem.
Tak. Zaczęło się od serwisu Volvo, wtedy chwytliwej nazwie Volvo Centrum. Myślę, że to był jeden z takich elementów, który dawał nam dobry kick do tego, żeby zdobywać coraz większą rzeszę klientów w Warszawie, co też się stało. Rozstanie z tym wspólnikiem to był taki pierwszy element. Kolejnym elementem było delikatne spięcie z korporacją Volvo, polegające na tym, że prawnicy Volvo Car Corporation pojawili się u nas i doprowadzili do tego, że nastąpiła zmiana nazwy i nastąpiła też zmiana domeny, którą się posługiwaliśmy, ponieważ te rozmowy nasze nie trwały jakoś strasznie długo. Ja jestem zdania takiego, żeby pewne tematy, które nie do końca są klarowne, ta sytuacja właśnie taką była, zmusiły mnie do tego, że w ciągu jednej nocy wymyśliłem nową nazwę, czyli zrzuciliśmy Volvo, zostało VCentrum.
I od tamtej pory, na razie nikt nie pisał?
Nie, no już nie ma powodu, żeby pisać. Jesteśmy jakimś tworem, który zajmuje się samochodami marki premium i staramy się nikomu nie nadepnąć na odcisk.
No właśnie, to jest taki biznes, który wydaje mi się bardzo złożony. Nie mam dużo doświadczeń z biznesem motoryzacyjnym. Współpracowałem kiedyś jako marketingowiec czy jako właściciel agencji marketingowej z kilkoma dealerami, takimi tradycyjnymi, więc trochę obserwowałem sobie, jak to funkcjonuje, że jest tyle różnych elementów tego modelu biznesowego: sprzedaż, serwis, wynajem, finansowanie i te powypadkowe naprawy. Jest jakby pewnie mnóstwo tych różnych filarów, na których taki biznes stoi. Zawsze mnie fascynuje, jak taka orkiestra, jak te filary z sobą współgrają, jak one się synchronizują i co tak naprawdę uważasz, jest krytyczne w tym biznesie? Powiesz, że klient i obsługa klienta pewnie i myślę, że tak jest, ale z perspektywy takich filarów biznesowych to, jak to działa? Fascynuje mnie to też dlatego, że jest to jednak dodatkowo biznes premium, więc te auta są kosztowne, co pewnie może mieć swoje plusy potencjalne marżowe, ale też ryzyka, no bo to są bardzo drogie obiekty, z dość ograniczoną liczbą potencjalnych nabywców, tak sobie przynajmniej wyobrażam. Więc wiesz, ciekawi mnie, jaka jest mechanika tego biznesu?
Myślę, że jak większości biznesów, takim podstawowym elementem sukcesu są ludzie, zespół. Jeżeli ktoś ma dobrze dobrany zespół i jeszcze potrafi nadawać ton, który wszyscy zrozumieją i będą mieli ochotę grać do tej samej bramki, to jest jeden chyba z elementów sukcesu. Drugim, zapewne jest też umiejętność podejmowania wyzwań i ryzyk, jakby nie bać się tego, wytyczać sobie cele i starać się je osiągać, być w tym konsekwentnym i nie obawiać się, że coś nie wyjdzie. Nawet jeżeli coś nie wyjdzie, to są różnego rodzaju pomysły, które nie do końca mogą być trafione, ale jakby też umiejętność wyciągania wniosków i poprawiania kolejnego pomysłu, czy kolejnego wytyczonego celu.
Czyli rozumiem z tego, że tym co napędza ten biznes jest zespół kompetentny, który buduje jakość, wiarygodność, też w oczach klientów i tworzy pewnego rodzaju wartość dla tej całości, i nie jest to tak bardzo istotne jak sama materia tego, co się robi?
Jakby ta sama materia tego co się robi będzie wynikała też z jakości pracy osób, które są w zespole, które są w firmie. Ta spółka powstała w 2004 roku, czyli w tej chwili to już jest 17 lat od momentu, kiedy wystartowaliśmy i zaczęliśmy obsługiwać pierwszego klienta, bo na początku były przygotowania. Minęło prawie 16 lat i część tego zespołu, z którym się związałem 16 lat temu, nadal ze mną pracuje. I mogę też śmiało powiedzieć, że to są osoby, które stanowią filary tej firmy. Później dochodziły kolejne osoby, które miały też olbrzymi wkład w dalszy rozwój tej firmy i one też pracują ze mną, nie wiem 11…, 10, 9, 8, 7 lat. Jeden z ważnych ludzi z działu sprzedaży jest ze mną teraz czwarty rok i też jakby fajnie się tutaj zadomowił i czuję się bardzo związany też z tą firmą, więc mamy kręgosłup, który jest bardzo istotny dla takiej esencji funkcjonowania tej spółki i bez, myślę, tego kręgosłupa ciężko by było osiągnąć to, co w tej chwili jest.
Czym, czy jakim działaniem, jakimi praktykami, uważasz budujesz taką aurę czy taką wartość wewnątrz tej organizacji, która powoduje, że ludzie zostają długo? Taka popularna informacja, że w tej branży to ludzie non stop zmieniają pracę, że w ogóle jest takie ciągle przeskakiwanie z jednej firmy do drugiej. Z resztą w każdej branży, można powiedzieć, że jest jakaś tam grupa osób fluktuujących oczywiście i też są firmy, które mają większe lub mniejsze trudności z utrzymaniem zespołu. Co uważasz sprawia, że zespół jest cały czas tutaj z wami i stanowi ten trzon? Co to jest?
Oczywiście też jest u nas fluktuacja i też pojawiają się osoby, które przychodzą, są z nami miesiąc, dwa, trzy i odchodzą i myślę, że to jest normalne w dzisiejszych czasach. My chyba jesteśmy dość taką specyficzną grupą i ze względu pewnie na to, że ten kręgosłup firmy był dobierany na takiej zasadzie, jak wcześniej rozmawialiśmy. Czyli jak nie czułem, że nie nadajemy na tych samych falach, no to nie dobierałem sobie takiej istotnej osoby do danego działu, do kierowania danym działem. Więc mamy sześć takich głównych działów w firmie, to przez to, że one były dobierane z jakiegoś mojego klucza, czyli nadawania na podobnych falach, to później te osoby też budują swój zespół, które gdzieś są zbliżone do nich, co powoduje dość zabawną rzecz. Zrobiliśmy sobie kiedyś badania, wzięliśmy zewnętrzną firmę i profile osobowościowe stworzyliśmy i okazało się, że ta część zespołu, która ze mną pracuje długo, to wszyscy mamy bardzo podobny profil osobowościowy, więc myślę, że to jest jeden z takich elementów, który trzyma nas długo i fajnie nam się współpracuje.
Tak. No też mam takie doświadczenia, w różnych organizacjach miałem okazję też prowadzić tego typu badania i zauważyłem rzeczywiście firmy, które skutecznie gdzieś się poruszają w jednym kierunku, bardzo często mają to, że ten zespół zarządzający tworzą ludzie, którzy mają jednak bardzo zbliżony profil. I nawet próba przełamywania tego, czyli czasem jest taki pomysł, że być może, jeżeli byśmy wprowadzili kogoś, kto będzie inny to, to wzbogaci nasz zespół, czyli jakby zbuduje pewną nową perspektywę, rzadko to się sprawdza, niestety, tak jak obserwuje, ze względu na tą możliwość dopasowania do pewnej wartości.
To wręcz rujnuje jakiś nasz tutaj styl i chaos, bo każda firma ma jakiś tam wypracowany chaos. Uważam, że bez jakiegoś wypracowanego chaosu, nie da się funkcjonować i my potrafimy się w tym naszym wewnętrznym chaosie poruszać. To może źle brzmi „chaos”, ale z tego rodzą się różnego rodzaju fajne rzeczy i myślę, że bez takiego chaosu i dania komuś trochę takiej wolności i swobody do tego, żeby wymyślał nowe rzeczy, ciężko by było iść do przodu. Więc tak, mieliśmy dwa razy albo trzy razy takie podejście, że braliśmy kogoś, kto nie pasował do końca do naszego stylu, no to się tak źle kończyło, trochę jakby wszyscy chodziliśmy poddenerwowani i to rzucało się na większość działów. No powiedzmy administracja, księgowość, to jest taki dział, który gdzieś tam jest, jakby z boku od tego wszystkiego, od tego chaosu, ale nawet dziewczyny w tych działach wtedy widzą, że coś jest nie tak i się nagle pojawiają tutaj mówią, że nie no to chyba w tym stylu dalej nie pojedziemy i trzeba coś zmienić.
Super, że macie taki system. To jest też dla mnie taka intrygująca refleksja związana właśnie z tym konceptem diversity, czyli właśnie krzywienia tej różnorodności w organizacjach, że to nie zawsze działa. To znaczy, że to jest pewnego rodzaju modne, ciekawy pomysł na to, żeby budować więcej perspektyw, ale jednak ten trzon wartości i trzon sposobu myślenia musi być wspólny, żebyś ty miał tę pewność do tego, że ludzie będą podejmować mniej więcej decyzje zgodne z tym, jakie ty byś chciał, żeby te decyzje były podejmowane, czyli że będzie pewna wspólnota wartości, która pomoże te decyzje podejmować.
Tak i to się właśnie u nas dzieje. Ja pewnie jestem kimś, takim naturszczykiem w motoryzacji, czyli nie jestem osobą, które kończyła szkoły w tym kierunku i osobą, która pracowała w jakiejś firmie motoryzacyjnej i mogła złapać doświadczenie. Rozpocząłem prowadzenie tej firmy, jako ktoś, poza tym, że gdzieś zawsze tą motoryzacją się jarałem, ale tak zawodowo nie miałem z nią nic wspólnego. Dużo rzeczy było takich wypracowanych po drodze, na zasadzie prób i błędów, ale zawsze staraliśmy się trzymać jednej, takiej podstawowej zasady. Czyli to, żeby klient, który przychodzi do nas, ja mając – nie wiem 29 lat – jak siedziałem wtedy z tym moim teamem, oni mieli 24, 23, 25 lat i siedzieliśmy razem na spotkaniach, to ja im zawsze tłumaczyłem: „Słuchajcie, jak przychodzi klient, jak jest fajnie, to jest fajnie, ale jak jest kłopot, to pamiętajcie, traktujcie go tak, jak chcielibyście być potraktowani siedząc po drugiej stronie. Jeżeli takie będziecie mieli podejście, to będzie wasz punkt wyjścia, no to jesteśmy wygrani. Jeżeli będziecie chcieli w jakiś sposób pokazywać, kto jest ważniejszy, kto jest istotniejszy, to jesteśmy pozamiatani”. I to zawsze powtarzałem jak mantrę, plus kolejną rzeczą, która bardzo długo nam zajęła to wdrożenie i przestawienie takiego sposobu myślenia. Czyli jak jest jakiś problem, jest jakiś fuck up, coś co się dzieje i to jest na porządku dziennym, to musimy o tym rozmawiać, musimy się wzajemnie informować i trzeba to przegadać, żeby nie popełniać tego błędu. To był bardzo duży kłopot, żeby wpoić to większości ludziom do głowy, dlatego że z ich strony to bardziej było odbierane, jako skarżenie na kogoś albo robienie komuś przykrości, czyli coś się wydarzyło, lepiej to zamieść pod dywan, iść dalej. Więc przerzucenie tego na formułę przegadajmy to i zobaczmy co nie zadziałało, i spróbujmy w przyszłości nie popełniać tego samego błędu i spróbujmy edukować kolejne osoby, które będą do nas przychodziły, dużo czasu nam zajęło.
To w jaki sposób wygląda, to właśnie komunikowanie się i przekazywanie wiedzy? Jestem ciekaw, bo mówisz o takim kreatywnym chaosie. Zespół ma już kilku liderów, czyli nie jest to mała firemka, tylko to już jest poważna firma. I wyobrażam sobie, jak w każdej firmie, że te wyzwania, jak one się pojawiają w różnych kontekstach i na różnych frontach i zbudowanie tej transparentności, po pierwsze wymaga tego, żeby ludzie sobie poradzili ze swoim ego i mogli nawet sami się przyznać do tego, że – ja nie jestem idealny, popełniam błędy. A drugie to, żeby ta informacja właśnie, wiesz, zataczała szerokie kręgi. Czyli, jeżeli jedna osoba popełni jakiś błąd i to jest jakaś nowa sytuacja, to żeby inni się też o tym dowiedzieli. Jak to wygląda? To jest taką metodą korytarzową rozprowadzane po organizacji, czy macie jakiś system komunikacji, który ułatwia przepływ informacji wewnątrz?
W działach panowie mają spotkania wspólne, więc w momencie, kiedy coś się wydarzy, to jest albo przed jakimś spotkaniem, które jest normalnie zaplanowane, a jak jest jakaś grubsza akcja, no to wtedy robią, tak zwane spotkanie alarmowe, czyli trzeba się na chwilę złapać i przegadać temat, bo wydarzyło się coś na tyle poważnego, że to musi być tu i teraz przegadane. Więc to działa bardziej w ten sposób. Jeżeli chodzi o takie normalne funkcjonowanie, bo też może to trochę tak wygląda, jak powiedziałem, że przychodzi nowa osoba i jest jakiś mentor, który go wprowadza i cały czas ciągnie za sobą, trzymając za rękę. No właśnie, to też tak nie do końca jest, bo znowu to są też takie osoby, które mają oczekiwania od każdego nowego członka w teamie. Czyli jeżeli jest nowy zawodnik, on przychodzi do firmy, to tak zaobserwowałem, że ci moi liderzy rzucają go trochę na głębszą wodę i przyglądają się, co będzie robił. I jeżeli nawet popełni jakieś błędy, ale oni na początku, nie starają się dawać mu bardzo takich konkretnych wskazówek, tylko gdzieś wytyczają kierunek. I jeżeli sam jest w stanie sobie rozwiązać te pierwsze błędy, które popełniał, no to coraz więcej z nim zaczynają pracować, jak widzą, że jest jakieś potknięcie i to nie wychodzi, no to wtedy jest słabo. To znaczy, że nie przeżyje.
Czyli zatrudniacie ludzi dorosłych, którzy biorą odpowiedzialność za swoje czyny i uczą się?
Tak, zatrudniamy takie osoby i przeprowadza się trochę taka naturalna selekcja. Ci, którzy są twardzi i zaradni – zostają. Ci, którzy nie wytrzymają tego dość specyficznego stylu – no to wysiadają.
Tak myślami wracam do tego miejsca, gdzie jeździłeś wokół tego wiaderka mając 7 lat i myślałeś sobie – to jest coś, co uwielbiam robić, mogę mieć fajne fury, może kiedyś będę mógł być otoczony tymi furami – i teraz to wszystko, gdzieś tam wokół ciebie jest. To znaczy, że no tego nie widać tu w obrazku czy w rozmowie, ale niedaleko nas stoją piękne samochody, i klasyki, i Youngtimery, i nowe auta niesamowite, Brabusy i inne Lamborghini. Więc jesteś otoczony fajnymi autami, pracujesz ze świetnymi ludźmi. Co dzisiaj jest dla ciebie takim napędem do tego, żeby robić te kolejne kroki, żeby wyznaczać sobie dalsze cele, kiedy już jesteś kilkanaście lat w tym i dużo rzeczy, dużo tych trudnych sytuacji, i fajnych sytuacji za tobą?
Cały czas mam fun, czyli cały czas to mnie kręci. Nie czuję się wypalony.
Co jestem tym fun’em dla ciebie?
Akurat może mam już mniejszy fun z samej motoryzacji, bo widziałem już na tyle dużo i uczestniczyłem w wielu tematach. Natomiast teraz mega mnie kręcą nowe tematy, które zaczynamy wprowadzać, czy budowanie nowych działów, rozwijanie, przyglądanie się, jak sobie radzi nowy team. Przyglądanie się nowym osobom – millenialsom, którzy wchodzą do naszego zespołu. Mamy już naprawdę kilku bardzo fajnych ludzi, którzy świetnie się wpasowali w nasz klimat, w ten nasz chaos i w tym bardzo dobrze funkcjonują, co bardzo mnie cieszy, bo słyszałem różne głosy na temat dzisiejszych młodych. My mamy dużo jednak pozytywnych opinii, ale myślę, że to jest też związane z tym, że ta branża motoryzacyjna jest dość specyficzną branżą, czyli chyba tutaj nie trafiają też ludzie z przypadku. Czyli ktoś, kto idzie do motoryzacji, to na ogół idzie ktoś, kto jest wkręcony, ktoś kto podobnie jak ja, chciałby obcować z samochodami, dotykać, jeździć, poczuć, usłyszeć. Więc jeżeli trafiamy na kogoś takiego, kto jest wkręcony i na rozmowie rekrutacyjnej widzimy, że on taki jest podpalony, że zawsze o tym marzył, to takich ludzi tym bardziej, tym chętniej wprowadzamy do zespołu.
Mówisz, że jesteś takim biznesowym, motoryzacyjnym naturszczykiem. Dobrze zrozumiałem, że tak jest?
Tak.
Jakie są twoje najważniejsze doświadczenia czy źródła rozwoju w biznesie, bo masz tę (nie)wygodną sytuację, że nie kształtowały cię żadne typowe, formalne struktury myślowe, tak jak mówisz, nie pracowałeś w Mercedesie, czy gdzieś, żeby zobaczyć, jak oni to robią, tylko miałeś szansę zbudować to po swojemu i tym samym, na tych swoich doświadczeniach też się uczyć. I skądś czerpiesz też wiedzę, która się sprawdza. Jakie są twoje modele zdobywania wiedzy, inspirowania się do tego, żeby wstawiać te nowe produkty, te nowe linie, te nowe działy, iść cały czas do przodu? Skąd to się bierze?
Z moich kontaktów, które nawiązuje w tym biznesie motoryzacyjnym, czyli poznaję różnych, ciekawych ludzi, właścicieli, dyrektorów, kierowników niezliczonej ilości firm. Z rozmów, które z nimi prowadzę. To często polega na tym, że nie wiem, spotykam faceta, który prowadzi studio detailingowe, więc rozmawiamy na temat tego biznesu, którego u mnie, jeszcze rok temu nie było, już od roku jest. Więc szczerze rozmawiamy, ja mówię, że zastanawiam się nad tym, żeby uruchomić u siebie też studio detailingowe. Teraz podaję to jako przykład. I on trochę wprowadza mnie w takie arkana. Mówi jakie są plusy, jakie są minusy, jakie są zagrożenia i po takiej rozmowie, gdzieś w głowie już mam pomysł i zarys. Potem jest tylko kwestia przeliczenia czy ilość wkładu biznesowego kapitału, który w to wrzucimy, nie wiem, w okresie 24 miesięcy albo 12 miesięcy jest w stanie nam się zwrócić. Jak kalkulacja wychodzi pozytywnie, to wtedy szukamy odpowiednich ludzi i rozpoczynamy.
Czy było jakieś wyzwanie na drodze? Pomijam historię, którą na początku wspomnieliśmy, czyli relację ze wspólnikiem byłym. Czy było jakieś inne wyzwanie, na przestrzeni tych kilkunastu lat, które tak szczególnie wryło ci się w pamięć, które było dla ciebie lekcją tego, co robić, czego nie robić, jak coś robić inaczej?
Na pewno dobrą trampoliną do miejsca, w którym teraz jesteśmy, to był moment, w którym kończyła nam się umowa na wynajem nieruchomości, w której mamy Volvo i Audi. I tam miałem sytuację taką, gdzie ówczesny zarządzający właściciel nieruchomości czy zarządzający spółką, która jest właścicielem nieruchomości, kompletnie był taki niesprzyjający i kompletnie nie współpracujący. I to był taki moment, kiedy my byliśmy na dynamicznej ścieżce wzrostu, mieliśmy wtedy 32 osoby zatrudnione, przychody na poziomie kilkunastu milionów. To był 2014 rok i wisiał nad nami taki Miecz Damoklesa, że jak przegramy przetarg na dalszy wynajem tej nieruchomości, to będziemy musieli gdzieś się przenieść. A ponieważ moje prośby do tego, żeby zorganizować ten przetarg, na rok przed zakończeniem umowy, kompletnie były pomijane, to to mnie bardzo zmobilizowało do tego, żeby szukać kolejnego miejsca. Dzięki Agacie – mojej żonie, wpadłem na miejsce, w którym teraz siedzimy. Natknąłem się na to miejsce i jakąś taką wielką determinacją i konsekwencją udało się ich przekonać do tego, żeby zorganizowali przetarg. Ostatecznie różnego rodzaju były śmieszne koleje losu, ale w końcu wygraliśmy ten przetarg i mieliśmy ten komfort, jak rozpoczynała się procedura przetargowa dla tej pierwszej naszej nieruchomości, że nawet jeżeli coś nie wyjdzie, no to wtedy przerzucamy wszystkie siły tutaj. To był taki też moment przełomowy, gdzie było pytanie, czy w ogóle podchodzimy do tego drugiego przetargu, czy nie lepiej przerzucić tutaj cały team i robić to w nowym miejscu i wtedy mieliśmy takie wspólne momenty zastanowienia z Agatką, co robić. Czyli taki scenariusz ostrożny, no bo jednak ryzyko było bardzo duże, bo nagle się okazało, że jak już mieliśmy tę nieruchomość i wygraliśmy też tamten przetarg, że to było dla nas jasne, że te zasoby, które mamy osób, będziemy musieli podwoić, co będzie się wiązało z tym, że też ilość zadań zwiększy się dwukrotnie. No tak, ona się zwiększyła, nie tylko razy dwa. W tej chwili mamy 110 osób w firmie i przychody powyżej 60 milionów, więc urośliśmy w ciągu tych ostatnich 6 lat bardzo znacznie. Bo tu jesteśmy od 2015 roku. I to jest też taki moment, który biznesowo dał mi mocno do myślenia, że pewne kroki, które podejmuje i to są poważne kroki, to muszą być przewidziane różne te scenariusze i maksymalnie starać się zabezpieczyć tę część biznesu, która jest odpowiedzialna za nasze funkcjonowanie. Ja nie mówię o tym, że tworzymy, nie wiem, czy studio detailingowe, czy otwieramy blacharnie z lakiernią, tylko mówię o czymś, co jest taką krytyczną masą, czyli dla nas, jakby posiadanie nieruchomości, to jest coś krytycznego i mamy do wyboru – albo możemy wynająć jakąś nieruchomość, która będzie spełniała kryteria wszystkie, które są potrzebne do prowadzenia takiego biznesu, albo możemy próbować coś kupić i zbudować. Tylko znowu na szali pojawia się miesięczny czynsz, który możemy uznać, że on jest akceptowalny i dla nas to jest coś, co jest bezpieczne. Albo ładowanie się w inwestycję, która na terenie Warszawy, gdybyśmy mieli mieć size taki, jaki mamy tutaj na Powsińskiej, no to potrzebowalibyśmy pewnie około 40 milionów. No i potem jest jeszcze rachunek, który musi dawać jakąś tam, na koniec stopę zwrotu z zainwestowanych pieniędzy. Więc to gdzieś była taka nauka, która spowodowała, że wszelkiego rodzaju umowy najmu staramy się zabezpieczać najlepiej, jak jest to możliwe, czyli aktami notarialnymi, jeżeli to są jednostki państwowe, a z takowymi właśnie podpisujemy umowę. No to podpisujemy też umowy na długie okresy czasu. Tę pierwszą umowę mieliśmy podpisaną na Woronicza, na 10 lat, i wydawało mi się wtedy, że to jest długi okres, a tak naprawdę, po pięciu latach już wiedziałem, że to był błąd wtedy. I już wtedy wiedziałem, że to powinna być minimum umowa 20-letnia, tym bardziej, że tam był budynek, który wymagał olbrzymich nakładów finansowych, jak na tamte czasy, więc to był mega ryzykowny biznes, czyli mój pierwszy, duży biznes, który spowodował, że byłem totalnie zalewarowany. Do tego dostaliśmy jeszcze jakieś dofinansowanie z InterCarsu, plus dostaliśmy dofinansowanie z Castrola. W magazynie pływaliśmy w beczkach od oleju, których nie byliśmy w stanie przecież opróżnić. Podpisaliśmy umowę, że będziemy serwisować na tyle dużo samochodów, że ten olej będziemy zużywać w odpowiednim czasie i spłacać to zobowiązanie, które dostaliśmy od Castrola, więc ten pierwszy strzał, był na mega ryzyku.
Jak słyszę taką właśnie historię i też sięgam do jakichś swoich własnych doświadczeń i też doświadczeń innych osób, które znam, to właśnie zawsze taka filozoficzna dysputa, czy to jest tak naprawdę, właśnie ten konieczny lewar do tego, żeby mieć taką presję na to, żeby się rozwijać? Czyli, jakby postawienie się czasem w tej sytuacji pod ścianą, czyli że masz tyle tych dźwigni, jest też jakimś czynnikiem determinującym do tego, żeby ten sukces osiągnąć. Jakie są twoje odczucia?
No akurat ten pierwszy oddział, który był postawiony, to poza tym, że nieruchomość nie była nasza, to nakład finansowy, który trzeba było tam wpuścić, był naprawdę bardzo duży i bez tego nie dałoby się ruszyć. Można by było zrobić, nie wiem, startować od jakiegoś jednego miejsca z serwisem dwustanowiskowym i próbować to budować, ale ja mam trochę taki styl, że jak coś robię, to staram się to robić tak mega na poważnie, i staram się to robić na zasadzie takiej, że liczę, jak duży biznes mogę zbudować w takim miejscu, jakiej przestrzeni na to potrzebuję. Wtedy wytyczam sobie cel, że nie wiem, w okresie 36 miesięcy doprowadzę do tego, że będziemy mieli pełne obłożenie. W przypadku Woronicza to rzeczywiście chyba trwało około 36 miesięcy i mieliśmy takie obłożenie, które dawało nam komfort. Powsińska była zdecydowanie większa i tutaj też było znowu ryzyko, no bo to był taki moment, czyli pierwsze ryzyko podejmowałem w momencie, kiedy była Woronicza budowana, 2004 rok, 5 grudnia 2005 to uruchomiliśmy. Potem w 2015 roku była odpalona Powsińska, i znowu jakiś tam lewar musiał powstać niemały, żeby to napędzić. Pamiętam, że jak już wiedzieliśmy, że mamy tutaj wygrany przetarg, tylko podpisanie umowy trwało chyba 5 miesięcy, bo wszystkie uzgodnienia, co nie było proste, a my zbieraliśmy już ludzi z rynku, którzy mieli tutaj pracować. Więc na Woronicza wszyscy sobie siedzieli na głowie do tego stopnia, że nawet tam u mnie w biurze, w moim gabinecie chyba siedziały jeszcze dodatkowo 3 osoby. Normalnie sam tam siedziałem, więc z tego teamu 32-osobowego, już tam było dodatkowych 15 osób i wszyscy sobie siedzieli na głowie. Więc to też było na pewno bardzo ryzykowne i myślę, że bez tego rodzaju decyzji trudnych, ciężko jest tak rozwijać się szybko. Można by pewnie, jakiś taki rozwój przechodzić, step by step, nie podejmując dużego ryzyka, ale fajny jest jednak, ten taki dreszczyk emocji, gdzie się zastanawiasz: „No trochę jadę już po bandzie, jakiś zły ruch może spowodować, że to może się źle skończyć”.
Czym tak naprawdę, uważasz, jest ta wasza taka przewaga? Spróbuję to tak doprecyzować, bo chcę to właśnie złapać. Jest jakaś grupa firm, które na przykład sprzedają jedną markę, jacyś fabryczni dealerzy – nazwijmy ich, niektórzy nawet są właścicielami danych koncernów, to znaczy właścicielami ich są dane koncerny, na przykład, czyli to jest taka, wydawałoby się mocna konkurencja. To znaczy mogą de facto, teoretycznie zrobić wszystko. Mają pełen dostęp do nowych produktów, know-how, kapitału jakiegoś teoretycznie nieograniczonego i tak dalej. Z drugiej strony jest coś takiego w was – rozumiem – zespół, obsługa klienta, ale jakbyś uchwycił to, co powoduje, że na przykład ja, mając samochód jakiejś marki X, który do tej pory serwisowany w salonie fabrycznym – nazwijmy – dzisiaj powinienem przyjechać do VCentrum. I co powoduje, że ludzie to robią i zostają waszymi klientami? Bo to też nie jest teoria jednego gościa, tylko to są grupy setek czy tysięcy zadowolonych klientów, którzy, jak rozumiem, rekomendują was. To też wam buduje biznes. Co to jest?
No tak, przez te nasze, już trzy lokalizacje, rocznie przyjeżdża 13 tysięcy klientów. To są też klienci, którzy, nie wiem, przyjeżdżają 2-3 razy w roku, ale mówię o takich stricte wizytach. Czyli mamy 13 tysięcy wizyt rocznie w serwisach, do tego dochodzi kilkaset sprzedanych samochodów, i do tego teraz będzie dochodziło kilkaset wizyt klientów, którzy przyjeżdżają do naszego studia detailingowego, co powoduje, że oni tutaj wracają. Myślę. że z naszej strony to takie okazanie opieki, zainteresowania klientem, dbałości o tego klienta. Może też to, że jednak są te twarze, które one gdzieś cały czas w biurach obsługi klienta, w dużej mierze są niezmieniające się, czyli zawsze jest jakiś frontman, który nieważne, czy klient był u nas 5 lat temu pierwszy raz, czy jest dzisiaj, to nadal jest ta osoba. Także on wie, że jak jest ta osoba, nawet jak coś się wydarzy, to będzie wszystko okej, że na koniec dnia wyjedzie stąd zadowolony. My nie mówimy, że jesteśmy bezbłędni i nie dzieją się jakieś wpadki, no bo jest matematyka, więc jeżeli nawet będziemy mieć 1% z 13 tysięcy, no to wiemy jaka to już jest skala. Więc jest też człowiek dyrektor dwóch serwisów, który jest zawsze odpowiedzialny za to, żeby rozwiązywać trudne sytuacje, jak gdzieś tam, pojawi nam się na sznureczku bezpieczeństwa. U nas akurat sznureczek bezpieczeństwa, to jest telefon działu jakości. Czyli każdy klient, który był u nas w serwisie, otrzymuje później telefon z działu jakości z pytaniem, czy wszystko było okej? Tak, jak na tym właśnie drugim obiegu, jest jakaś informacja, że coś jest nie okej, no to wtedy albo dzwoni kierownik serwisu, albo dzwoni dyrektor serwisu. W zależności, jak bardzo było nie okej.
No i to mnie przekonuje, na przykład, bo tego nie doświadczyłem w tym serwisie, w którym, na przykład moje auto serwisowałem i nie było okej, ale nikt do mnie nie zadzwonił. Myślę, że to może być dobry wentyl do tego, żeby zbierać informację zwrotną, bo wiadomo, że wszędzie pracują ludzie, którzy chcą zrobić to jak najlepiej. Nie uważam, że ktoś intencjonalnie robi coś nie tak, bo to już jest jakaś stacja patologiczna. Natomiast oczywiście niezebranie tej informacji zwrotnej może powodować, że pewne żale ukryte, które można było w 3 minuty rozwiązać rozmową, gdzieś pozostają i mogą doprowadzać do tego, że ktoś zmienia swojego dostawcę, że tak powiem – usług.
Tak, to często się dzieje. To może być też zbieg różnych okoliczności, nie wiem, gorszy dzień doradcy serwisowego, połączony z jakimś błędem mechanika albo teraz bardzo często mamy kłopoty w łańcuchu dostaw części, plus klient, który też jakiś miał frustrujący dzień i to razem buduje jakiś niekorzystny moment, niekorzystne zakończenie obsługi tego klienta. Nawet tak, że ten klient w żaden sposób tego nie wyrazi, bo my mamy takie doświadczenie z naszymi klientami, że są klienci, którzy w momencie, kiedy jest niezadowolony to z siebie wyrzuci i powie, i to jest fajne i wtedy można na bieżąco zareagować. No ale jest też bardzo dużo klientów, którzy są dość introwertyczni i przemilczy ten temat. Po prostu zapłaci, wyjdzie i w głowie masz już taką myśl, że on tu już więcej nie wróci i że mu się to nie podobało i w jakiś sposób poczuł się urażony. No i to jest na pewno niebagatelne zadanie, żeby starać się takich klientów wyłapać i potem jeszcze odkręcić taką sytuację, która też w większości przypadków, jak ktoś z tego naszego teamu przegada z klientem ten temat, jak on mu opowie, bo pewne rzeczy, o których nawet klient nie musi wiedzieć i nawet się nie zastanawia, że coś takiego mogło mieć miejsce, no to nagle ten klient mówi: „A tak w sumie to niepotrzebnie też tak to odebrałem”. i temat w ogóle przechodzi.
Dokładnie. Tak sobie to trochę przekładam na swoje doświadczenia. Jedna rzecz mnie bardzo jeszcze ciekawi. Jesteście jedynym, autoryzowanym partnerem Brabusa w tym kraju, czy tak jest?
Nie, nie jesteśmy.
Nie jedynym? No, ale jesteście najlepszym.
Tak, jesteśmy zdecydowanie najlepszym.
No właśnie. To jak to się dzieje, że się zostaje partnerem Brabusa?
Partnerem Brabusa na ogół są dealerzy autoryzowani Mercedesa, bo żeby być partnerem Brabusa trzeba mieć dostęp do sprzętu diagnostycznego producenta, czyli Mercedesa. Jeżeli ktoś nie ma tego dostępu, to muszą być urządzenia do diagnostyki samochodów, plus online’owe dostępy do informacji napraw, to wtedy nie może być partnerem Brabusa. My zabiegaliśmy o to, żeby zostać dealerem Brabusa w 2015 roku. Przedstawialiśmy im taki prospekt, że będziemy robić od ulicy Powsińskiej ten salon, który jest z logotypem Brabusa, i co oni na to? Więc im się pomysł bardzo spodobał i jesteśmy pierwszym w Polsce na pewno i jednym z pewnie trzech dealerów, takich nieautoryzowanych Mercedesa, którzy są dilerem Brabusa, więc to na pewno było wyróżnienie. Ale z drugiej strony myślę, że to Brabusowi bardzo się opłacało też, to wyróżnienie, bo w krótkim czasie zaczęliśmy robić fajne projekty, kolejne osoby się o tym dowiadywały, kolejni klienci przyjeżdżali. Zrobiliśmy do tej pory naprawdę olbrzymią ilość projektów Brabusa i przyjeżdżają do nas klienci z całej Polski, nawet zdarzają nam się klienci z zagranicy. To jest taki mega fajny part of the business.
Niesamowite. Niesamowite jest dla mnie w ogóle poczucie takiego klienta, który się decyduje na tak niezwykły projekt, bo to już jest taki, jakby to powiedzieć, no bardzo wyrafinowany poziom podejścia do pojazdu, wejścia go na jakiś kolejny poziom wyróżnienia się w warstwie technicznej i wizualnej.
Tym bardziej, że mówimy często o projektach, które ważą, niemalże drugą wartość samochodu. Nie wiem, Mercedes G-klasa, w wersji takiej podstawowej 63 AMG, w cenniku startuje od 770 tysięcy złotych, a nasze projekty White Star 800 koni, plus jakiś tam szereg dodatkowych elementów, może kosztować 700 tysięcy złotych. Czyli zbliżamy się do wartości samochodu i są osoby, które się na to decydują, co nas też bardzo cieszy, bo każdy kolejny samochód to jest też jakaś nasza wizytówka, która krąży po Polsce.
Jaki w takim razie, widzisz na horyzoncie przed VCentrum punkt taki, do którego chciałbyś dotrzeć, jeżeli ty miałbyś odpowiedzieć na to pytanie, które mnie zadałeś? Czyli jaka byłaby jedna rzecz, gdybyś dzisiaj, zaczynał na przykład od zera, ale mógł wejść w dowolne miejsce i zrobić coś, to co by to było?
Coś już robię, tylko nie mogę, o tym mówić. Jest fajne, nowe przedsięwzięcie, które właśnie się rozpoczęło. Jesteśmy w fazie już końcowej, za moment będziemy to wprowadzać na rynek, ale nadal nie mogę o tym mówić, więc myślę, że to zostawimy sobie, jak będziesz miał ochotę, na kolejną rozmowę. Proponowałbym za 3 lata, bo jeżeli to 3 lata przetrwa, to z naszych modeli biznesowych, to wtedy będzie to ultra petarda i będziemy już bardzo daleko i będzie o tym bardzo głośno. Będzie to coś naprawdę na skalę europejską jako rzecz nowa.
No i stąd się pojawił ten pomysł? Też do rozmów?
Też z rozmów i też z potrzeby, myślę rynku i z tego, co się dzieje w dzisiejszej motoryzacji, czyli przechodzenie z tradycyjnej motoryzacji na elektryczną, więc poczekajmy. Trzymaj kciuki. Ja też trzymam kciuki, jeszcze przy tym mocno pracujemy.
Super. Co byś poradził takiej osobie, która dzisiaj mierzy się z wyzwaniem, znajdowania, utrzymywania, pozyskiwania nowych klientów właśnie, w tym segmencie premium, w którym wy działacie? Powiedziałeś o tym, żeby zadbać o każdy detal, żeby zadbać o to, żeby ludzie byli usłyszani, czy jest coś jeszcze, co na przykład wzmaga kwestie poleceń albo wpływa pozytywnie na to, że tych klientów jest więcej i oni są zadowoleni?
Myślę, że właśnie to jest ta dbałość o tego klienta, czyli to, żeby on czuł komfortowo i żeby on się czuł bezpiecznie, w momencie, kiedy jest obsługiwany przez nas, czy przez jakąś firmę. Co bym mógł poradzić osobie, która chciałaby sobie zjednać tego klienta? Dać mu takie poczucie, że jeżeli będzie miał jakikolwiek problem to, że my za niego ten problem rozwiążemy. Czyli ktoś, kto próbuje stworzyć jakiś biznes i chce tego klienta związać z sobą, to dać mu takie właśnie poczucie, że problemy w branży, w której on jest obsługiwany, rozwiąże za niego osoba, z którą się związał.
Super. Co jeszcze chciałbyś dodać na koniec naszej rozmowy? O co cię nie zapytałem, ale jest ważne dla ciebie, dla twojego zespołu, dla klientów, dla kogokolwiek?
Myślę, że dużo już tutaj wątków poruszyliśmy. Mam dużą wdzięczność do mojego zespołu i bardzo się cieszę, że oni też znoszą mój poniekąd trudny charakter, więc też jako fajna rada dla kogoś, kto tworzy jakiś team, to myślę, że to, żeby wymagać od siebie, wymagać od zespołu bardzo dużo, ale pamiętać jednak, żeby wymagać od siebie jeszcze więcej. Więc w takich też relacjach to ważne jest, żeby ten zespół widział, że ktoś, kto jest z nimi, kto jest ich liderem, że to jest też osoba, która daje z siebie wszystko, żeby oni też mieli poczucie, że dając siebie bardzo dużo, to wszystko ma sens.
Jak zarządzasz swoją energią? To wywołało we mnie to pytanie. Jak zarządzasz w sobie swoją energią do działania, motywacją i takim balansem ogólno życiowym, żeby cały czas być tym wzorem dla swojego zespołu?
Od pięciu lat uprawiam crossfit 3-4 razy w tygodniu i myślę, że to mi daje fajnego też kopa energetycznego. Ja mam trójkę dzieci, gdzie one są w wieku 4, 7 i 9 lat i są też takie mega żywiołowe. Każdy z nich jest na swój sposób indywidualny, więc mamy z Agatką, oprócz tego, że prowadzimy wspólnie firmę, to jeszcze mamy do tego niesamowite tło, to domowe. Więc jakbyś tego nie robił, to w naszym przypadku, poziom przepływającej energii jest cały czas bardzo wysoki.
Super. Słyszałem, że za oknem w międzyczasie startował jakiś prom kosmiczny.
Tak i rozpoczęło się hamowanie samochodu.
Hamowanie samochodu także coś tutaj się dzieje. Jacek bardzo dziękuję ci za inspirację, za fajną energię. Gratulacje w kontekście tego, czego dokonaliście do tej pory. Trzymam kciuki za ten kolejny krok i cóż, i powodzenia. Wszystkiego dobrego.
Dziękuję. Wywołałeś mnie do tablicy, czego akurat nie lubię i nie przepadam za różnego rodzaju wystąpieniami, zwłaszcza przed kamerą i z mikrofonem, ale oswoiłeś mnie, także ja też dziękuję.
Super! Dzięki!
Dzięki!
Szukasz indywidualnych konsultacji biznesowych? Napisz do mnie!
Dołącz do Klubu Greg Albrecht Podcast, aby mieć dostęp do ekskluzywnych materiałów, spotkań i wpływ na kształt tego podcastu.
Masz pomysł na temat odcinka? Znasz kogoś, kto powinien być moim gościem? A może chcesz zostać sponsorem podcastu? Napisz: gregalbrechtpodcast[at]gmail.com
