Nawet nie wiedziałem, czy miałem konkurencję. Nigdy mnie to nie interesowało. Zakładałem, że istotne jest to, jaką wartość przynosisz klientowi – i ile jest w stanie za nią zapłacić.
To druga część mojej historii. W szczerej rozmowie z moim przyjacielem Staszkiem Dzieduszyckim wracam do momentu, w którym z freelancera stałem się właścicielem agencji, zacząłem zatrudniać ludzi, a potem… całkowicie zmieniłem kierunek.
Tylko trudne pytania. Tylko szczere odpowiedzi.
W odcinku m.in.:
– Co mnie zaskoczyło, gdy zacząłem budować zespół i prowadzić firmę usługową
– Dlaczego tak trudno „zaktualizować” ceny dla pierwszych klientów i jak nie wpaść w pułapkę zaniżania swojej pracy
– Jak przeszedłem z kreatywnego marketingu do wspierania przedsiębiorców
– Czy da się zbudować skalowalny biznes doradczy – i czy w ogóle warto
– Jak dziś podejmuję decyzje, co zostaje na stole, a co z niego zrzucam
🎙️Zapraszam do #314 odcinka Greg Albrecht Podcast: Zarabiam na ROZMAWIANIU. A Ty robisz to, co chcesz? – Historia Grega, Część 2
Podcasty wspomniane w rozmowie:
GŁUPIE DECYZJE, którym zawdzięczam SUKCES. Bunt, depresja, złoty środek – Historia Grega Część 1: https://youtu.be/vmXYlg6ZSts
Szymon Negacz: https://youtu.be/agqpWChDCLY
Bartek Majewski: https://youtu.be/l7CkZhLS3DU
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Staszek Dzieduszycki: Dziś w Greg Albrecht Podcast – Greg Albrecht.
Dzień dobry. Nasze kolejne spotkanie po pewnej przerwie. Teraz, jak słyszę, ludzie piszą listy i proszą o więcej. Proszę o ciąg dalszy swojej historii. Opowiedziałeś sporo o początkach swojej kariery, o ciekawych perypetiach z kawiarnią. Trochę przesiedliśmy się jednak w temacie twojego własnego biznesu – agencji komunikacyjnej, a potem innych biznesów, którymi zarządzałeś.
Opowiedz o tej części swojej historii. Mnie oczywiście szczególnie interesują problemy, które się tam pojawiły, ale z pewnością było też sporo sukcesów.
Greg Albrecht: Po tym, jak skończyłem pracę na etacie, założyłem działalność gospodarczą, aby móc świadczyć usługi jako kierownik marketingu na kontrakcie w jednej firmie. Potem już tak zostałem.
Kiedy zacząłem wystawiać faktury i zauważyłem, że to pozwala na nieograniczone zarobki, zaciekawiło mnie to i pomyślałem, że fajnie byłoby to skalować. Kolejnym krokiem było zastanowienie się, co tak naprawdę potrafię robić. Wydawało mi się, że internet to coś, z czym już miałem kontakt i co mnie interesowało, choć wtedy nie było to jeszcze powszechne. Dlatego postanowiłem zajmować się marketingiem internetowym.
Zajmowaliśmy się tworzeniem stron internetowych, ale także marketingiem na forach internetowych — jednak „z otwartą przyłbicą”, jak mówił jeden z naszych klientów. Nie podszywaliśmy się pod innych, lecz w imieniu firmy komentowaliśmy i prostowaliśmy pewne informacje, zwłaszcza w skomplikowanych tematach technologicznych. Pamiętam, że jednym z naszych klientów był producent procesorów. Na forach zawsze toczyła się walka o to, który produkt jest lepszy.
Zatrudniłem wtedy ludzi, którzy byli ekspertami w dziedzinie tej technologii. Wypowiadali się, prostując nieprawdziwe informacje i podając odnośniki do konkretnych testów na najlepszych portalach. Wtedy istniały takie superportale, które porównywały parametry produktów, a nasi specjaliści naprawdę wiedzieli, co to wszystko oznaczało. W ten sposób udawało się trochę niwelować PR-owe i emocjonalne zagrywki na forach internetowych.
To był początek. Myślę, że wszystko zaczęło się od podążania za klientem oraz od pomysłów, które miałem i które podsuwałem tym klientom, tym marketerom.
Staszek Dzieduszycki: Mega ciekawe, bo ty mówisz tak: miałem klienta i to, co posuwało temat do przodu, to były jakieś pomysły, które po prostu zgłaszałeś i wdrażałeś.
Ja myślę, że warto to też ludziom przypomnieć, bo może dzisiaj brzmi to oczywiście, to co teraz mówisz, ale który to był rok? Bo to było dość dawno temu.
Greg Albrecht: No tak, to był 2007 rok. Czyli wtedy, no ale też miałem klienta, było oczywiście względne — miałem potencjalnego klienta. Ci pierwsi klienci, szczególnie w biznesie B2B, to są ludzie, których już znasz, którym zbudowałeś zaufanie i oni powiedzą: „Ok, mam zaufanie, że to nie jest gość, który mnie przekręci, który mnie wykorzysta, mogę dać mu spróbować”.
Niech pokaże swoje umiejętności. Jeżeli nawet oferta jest ciekawa, konkurencyjna, pomysł innowacyjny, możemy jakiś kawałek budżetu zaryzykować i wejść w takie innowacyjne rozwiązanie. I to było aktualne wtedy. Myślę, że jest tak samo aktualne dziś i uważam, że to jest w ogóle pożądane zachowanie, za które jestem bardzo wdzięczny tym osobom, które tę szansę mi wtedy dały. I dziś, kiedy znamy takie osoby, które zaczynają, też dajmy im szansę. Kupujmy od znajomych, od przyjaciół, jeżeli możemy kupić dobrej jakości produkt, czyli na normalnych, rynkowych zasadach.
I tak było. Czyli czy miałem klienta, miałem pomysł, z kim pogadać, miałem pewne idee, co można zrobić, jak na przykład marketing ten na forach, który wydawał mi się wartościowym źródłem ruchu już wtedy, a jednocześnie zupełnie niezagospodarowanym i eksploatowanym w późniejszym okresie — jak już tym się mniej zajmowałem — w sposób skandaliczny przez różne osoby, które pod przykrywką tam robiły takie bzdety, pisały, że już nie dało się tego wykorzystać.
I te koncepty rzeczywiście podrzucałem, rozmawiając z tymi klientami. Zawsze pytałem: „Jakie jest teraz wasze wyzwanie albo na czym wam zależy? Mamy do wdrożenia taki produkt, to jest nim charakterystyczne, co możemy zrobić?” Pamiętam bardzo kreatywne dyskusje, jak można dane głośniki na przykład zaprezentować, w jakich kontekstach, albo daną nawigację — co ją wyróżnia, na jakich siłach się podpiąć.
Czyli krótko mówiąc, kreatywne tworzenie rozwiązań, takie quasi strategiczne już wtedy pomysły marketingowe, z których kreowaliśmy kampanię i część tych kampanii mogliśmy sami realizować.
Staszek Dzieduszycki: Ty opowiadasz o czymś, co jest trochę wbrew temu, co się czyta. To znaczy, że czyta się, iż musisz mieć jakiś pomysł, w którym zawarty jest plan na to, co dokładnie zrobisz, policzyć biznes case, ile będzie klientów, jakie będą koszty i tak dalej.
Ty mówisz trochę inaczej, tak to słyszę, że twoim pomysłem było to, aby realizować projekty w szeroko pojętym marketingu. Po prostu rozpocząłeś rozmowy z ludźmi, którzy mogą potrzebować takich usług, zadawałeś im pytania o ich wyzwania i kreatywnie, z użyciem swojego doświadczenia, generowałeś potencjalne odpowiedzi na te problemy.
Greg Albrecht: Uważam, że nadal można to robić, a barierą jest skalowanie. Fajnie jest doprowadzić do punktu, w którym nie musisz każdemu klientowi wymyślać nowego rozwiązania, ponieważ takie wymyślanie jest kosztowne. Jeżeli masz już zbudowaną grupę pracowników i klientów, chcesz najlepiej zapakować wszystkim to samo „pudełko” i najlepiej w formie abonamentu, czyli żeby płacili co miesiąc za coś, co już wyprodukowałeś, a oferta była taka sama dla stu klientów.
Niemniej jednak na początku każdy biznes zaczyna się od tego, o czym mówiłem przed chwilą. Każdy największy startup zaczął dokładnie od tego: ktoś zobaczył jakiś problem, miał potrzebę, poszedł do dziesięciu osób i sprawdził, najlepiej zmusił ich, żeby zapłacili. To jest dopiero weryfikacja, ponieważ opinie są nic nie warte — każdy może być miły lub niemiły — ale jeśli ktoś zapłacił, to wiadomo, że istnieje popyt.
Wtedy pojawia się pytanie, czy mogę zapudełkować ten produkt, postawić go na półce i powielić. Jednym z takich produktów był marketing na forach, który oczywiście wymagał indywidualnego doboru zespołu prowadzącego oraz indywidualnego podejścia do produktu. Niemniej jednak prawda jest taka, że skupiałem się na firmach zajmujących się hardwarem i IT — tematami, którymi zajmowałem się przez poprzednie pięć lat i znałem je naprawdę bardzo dobrze. To było dla mnie chleb powszedni.
Nie próbowałem sprzedawać karmy dla zwierząt ani innych tego typu rzeczy, tylko koncentrowałem się na tym, co rozumiałem i wiedziałem, jak działa. Pewnie wyciąłem wycinek rynku, który rozumiałem, i próbowałem duplikować podobne pomysły u podobnych klientów.
Staszek Dzieduszycki: Znowu, ja tak to łapię, bo dla mnie są takie fragmenty tego, co wystarczy sparafrazować: możesz to powiedzieć, zrób swoją karierę krok po kroku.
I to, co tu łapię w tym zdaniu, które powiedziałeś, znaczy, że użyłeś tego doświadczenia, które miałeś bardzo konkretne w technologii, w hardware’ze, połączyłeś to z kolejnym fragmentem doświadczenia związanym z marketingiem. Dodałeś do tego pewien nowy, wtedy rozwijający się trend związany z marketingiem na forach, prawda? Zdobyłeś tych pierwszych klientów i z tego zrobiłeś usługę.
Czyli w gruncie rzeczy do tego, co już wcześniej zbudowałeś, dodałeś coś, ale nie zbudowałeś tego zupełnie od zera — na silnych podstawach wcześniejszego doświadczenia.
Greg Albrecht: Tak, a jednocześnie nie robiłem rzeczy, które pewnie zawsze mówią, że warto zrobić. Na przykład jakiś rzeczywisty benchmark do konkurencji, sprawdzenie, jakie ludzie mają ceny.
Powiedziałbym, że raczej po prostu starałem się kupić usługę tanio od podwykonawcy, którego brałem, i sprzedać ją drogo. Mniej więcej wiedząc, jakie budżety firmy przeznaczają, ale nie skupiałem się na tym, czy jest jakaś konkurencja. Nawet nie wiedziałem, czy miałem konkurencję. Nigdy mnie to nie interesowało i nadal ogólnie mam takie podejście.
Zakładam, że istotne jest to, jaką wartość przynosisz danemu klientowi i ile on za tę wartość jest w stanie zapłacić. Wtedy jesteś w stanie ustawić cenę raczej do kosztu zaspokojenia jego potrzeby, bardziej niż do tego, jakie jest otoczenie rynkowe. Bo im bardziej zaczynasz pokazywać i porównywać się do konkurencji oraz otoczenia, tym mniej pokazujesz swoją unikalność. To jest taki trochę defocus sprzedaży.
W rynku B2B, szczególnie kiedy masz trudno porównywalną usługę i jesteś w stanie pokazać przełożenie na wynik, cena jednostkowa tej usługi nie jest tak krytyczna. Nie sprzedajesz przecież kilograma mąki, cukru czy innego produktu, którego każdy wie, ile kosztuje. Tym bardziej, jeżeli ta godzina czasu może obejmować też inne komponenty.
Cały czas spotykam przedsiębiorców, którzy próbują wycenić swoje usługi poprzez czas robotnika, który będzie szlifował daną podłogę, plus czas materiału w postaci jakiegoś lakieru, no i do tego doliczają marżę x procent. To jest łatwy sposób do wyliczania ceny, ale nieadekwatny, bo nie bazuje na potrzebie, tylko na kosztach składowych.
W związku z tym często staje się ograniczeniem dla dostawcy, dla przedsiębiorcy, który jest mentalnie zakodowany na tym, co jest sprawiedliwe, właściwe i adekwatne. W ten sposób wielu przedsiębiorców zostaje w pułapce niskich cen.
Staszek Dzieduszycki: Greg, ale ja chcę wrócić jeszcze do tej historii. Rozpoczęcie tej działalności polegało na tym, że miałeś pierwsze kontakty — to byli ludzie, których znałeś. Zacząłeś im oferować te usługi, a potem, rozumiem, ta grupa się poszerzała i tę samą usługę sprzedawałeś innym. Powiedz, co działo się dalej.
Greg Albrecht: No dalej, niektórym wymyślałem kolejne usługi. Trochę osób mnie polecało, więc to też działało.
Myślę, że taką pierwszą barierą, do której doszedłem, było zatrudnienie pierwszych osób na stałe. Na początku zatrudniałem ludzi do projektów i to jest fajna metoda, ale każdy wie, że trudno jest potem na nich polegać w znaczeniu, że budujemy razem świątynię. Nie – po prostu położą cegły i wracają do domu. To był dla mnie przełomowy moment, bo zacząłem czuć odpowiedzialność za te przepływy i uczyłem się być menadżerem. Nie miałem do tego ani specjalnych predyspozycji, ani umiejętności, ani też nigdy nie nauczyłem się pracy zespołowej, ani nie znałem żadnych dobrych praktyk. Myślę, że z tego niedostatku potem wyszła moja fascynacja tematem przywództwa, czyli chęć nauczenia się, jak to się naprawdę robi. Popełniłem wiele bolesnych błędów dla siebie i dla innych, będąc, jak myślę, despotyczny, nadmiernie wymagający, znowu nie stawiający granic i tak dalej.
To była taka bariera w moim rozwoju – zatrudniałem kilka osób i takim byliśmy sobie butikiem. To był fajny etap, bo była relatywnie niska baza kosztowa i całkiem niezła marża, więc jako taki lifestyle przedsiębiorca powiedziałbym, że to jest czasem fajny moment, żeby zadać sobie pytanie, czy ja potrzebuję więcej, czy umiem więcej. Oczywiście fajnie jest robić więcej, ale nie każdy umie i trzeba wiedzieć, co trzeba przeprogramować, żeby wejść na kolejny poziom.
I tutaj bodźcem do tego, żeby wejść na kolejny poziom, czy tezą wejścia na kolejny poziom, byli dwaj dżentelmeni, których poznałem wcześniej w mojej historii, którzy prowadzili agencję BTL-owo, eventowo – Tomek i Dominik. Miałem z nimi pewien kontakt i tak zaczęliśmy rozmawiać, że może byłoby fajnie, gdybyśmy połączyli nasze siły.
Ty robisz internet, my nie umiemy w ten internet, ale mamy fajnych klientów od BTL-u, od eventów – to by się tak fajnie składało. Na papierze wszystko się świetnie spinało. W praktyce nasza współpraca trwała, myślę, pięć lat. Na początku działaliśmy równocześnie, mając dwie firmy niezależne i jeśli przychodziły jakieś przepływy czy klienci, to fakturowaliśmy osobno, jakoś się rozliczaliśmy. Potem założyliśmy jedną spółkę, która nazywała się United Minds Republic, potem United Minds, i przez tę spółkę obsługiwaliśmy różnych, bardzo ciekawych klientów. Robiliśmy mega projekty, moim zdaniem.
Szczególnie Tomek zawsze był geniuszem eventów i robiliśmy super ciekawe projekty dla bardzo dużych marek, bardzo nieszablonowe. Podam parę przykładów. Kiedyś dla firmy farmaceutycznej chodziło o to, żeby zrobić event, który budowałby współzawodnictwo między regionami i sprzedawcami. Mój przyjaciel Tomek wymyślił, żeby zrobić wykopki i dogadał się koło hotelu Ossa z rolnikiem, który miał tam pole. Gość był zachwycony, bo nie musiał nic robić, jeszcze dostał jakąś kasę i flaszkę. Goście, chłopcy z przedstawicieli handlowych i dziewczyny, zakasali rękawy i zbierali ziemniaki – która bruzda szybciej.
Tych dziwnych, nietypowych projektów, dzięki geniuszowi i kreatywności Tomka, zrealizowaliśmy sporo. Zawsze było tak, że jak szedłem z Tomkiem na spotkanie, on opowiadał takie wizje, że ja zaczynałem się panicznie bać realizacji, bo potrafił zmieścić rzeczy, które potem się wydawały niemożliwe do zrealizowania. Pytałem: „Jak to pospinasz? Skąd weźmiesz to pole? Już sprzedajesz event, że będzie pole i będą goście zbierać ziemniaki?” – ale było super. Jak w tych memach, gdzie sprzedaż się cieszy, a produkcją jest tak przerażona.
Greg Albrecht: Więc ja trochę miałem taki dysonans. To było dla mnie świetne doświadczenie – praca z Tomkiem i z Dominikiem, bo byliśmy bardzo różni zarówno osobowościowo, jak i pod kątem profili. Myślę, że to, co było świetne w naszej współpracy, to fakt, że zawsze miałem do nich pełne zaufanie.
To jest fundament i naprawdę na tym w ogóle bazowaliśmy. A te różnice między nami były źródłem różnych wesołych anegdot, takich właśnie jak to, kto miał jaki styl sprzedaży, bo my głównie z Tomkiem sprzedawaliśmy, oraz jak podchodziliśmy do kwestii realizacji. Ta dynamika to był cały katalog niesamowitych doświadczeń.
To, co nie zadziałało, to tak naprawdę nasza teza dotycząca transferowalności klientów. Na tamtym etapie była totalnie nietrafiona. Pomysł, że znając szefa marketingu w firmie motoryzacyjnej X i robiąc z nim eventy, sprzedamy mu digital, okazał się bardzo trudny albo po prostu nie umieliśmy tego robić. Krótko mówiąc, było skojarzenie: „a to ci od eventów, ale internet sprzedamy komu innemu”, albo „to ten gość od internetu, co robi strony internetowe, ale jakie eventy?”. Mieliśmy niezwykle mało takiego biznesu krosującego się, więc cały czas, będąc pod jednym parasolem, w zasadzie byliśmy rozmyci. Próbowaliśmy to komunikować, pokazywać klientom – być może niekonsekwentnie, być może nasz styl sprzedaży nie był wystarczająco skupiony na pokazywaniu tej różnorodności, na takim „ugniataniu” klientów, bo bardziej myśleliśmy project by project, a nie wchodziliśmy do organizacji.
Wiadomo, nie byliśmy tam codziennie obecni, bo jednak byliśmy relatywnie mało związani z organizacją, która trudniła może kilkanaście osób. To był kolejny etap. Ta wspólna praca z chłopakami, która obejmowała tworzenie tego biznesu, to byli moi pierwsi wspólnicy. Zobaczyłem, jak to jest nie być samemu, jakie są tego plusy i minusy. Generalnie możesz mieć osobowość bardzo dominującą albo taką nienauczoną pracy zespołowej, jak mam trochę ja, powiem szczerze. Przez to było mi czasem trudno znosić pewne kompromisy, taką bezkompromisowość i trochę psułem to, sądzę.
Z drugiej strony kilkakrotnie przekonałem się, jak to jest, kiedy ktoś za ciebie pomyśli, ktoś zrobi, ktoś stoi obok ciebie i cię wspiera. To była rzeczywista historia, kiedy miałem wspólników, z którymi coś budowaliśmy przez dłuższy okres czasu, z różnymi perypetiami. To był ciekawy moment, który zakończył się na końcu moim wyjściem z tego biznesu, wyjściem z całego obszaru usług marketingowych i otwarciem nowego rozdziału.
Staszek Dzieduszycki: Opowiadasz o tej relacji ze wspólnikami tak od bardzo dobrej strony – super, bo mówisz, że to, co działało, to pewna różnorodność. Ktoś wnosił inny styl działania, inny styl sprzedaży, ktoś był wsparciem, pewnym wyzwaniem. Mówisz o tym wyzwaniu, które dla ciebie było w ogóle pracowaniem w zespole.
Jakbyś mógł jeszcze pociągnąć te dwa wątki z dzisiejszej perspektywy, gdzie jednak sam zarządzasz biznesem – to czego ci brakuje, a w czym masz ulgę, że już nie musisz tego ogarniać?
Greg Albrecht: To nie jest super wysublimowane, pewnie moje wnioski są takie. Moja potrzeba kontroli pod kątem spójności stylów, wartości, modelu działania, dynamiki działania oraz tworzenia jakiejś przewidywalności wobec klientów jest dużo łatwiejsza w takim kontekście, w tym setupie, kiedy działam sam. Dlatego, że tam, przy małym biznesie, różnice osobowości mogą kreować, jeżeli są w interakcji z klientem, poczucie, że są różne organizacje.
Dopóki ona nie jest, nieokrzepnie ma jakąś komunikację publiczną, PR-ową, marketingową, social mediową spójną, która daje pewną szeroką obietnicę, to idziesz na spotkanie z jednym gościem i wyobrażasz sobie inną firmę. I to działa na zewnątrz, ale też działa do wewnątrz. Więc to było dla mnie pewnie tym trudnym elementem — była ta różnorodność czasem, czyli te style sprzedaży, które sprzedawały inną firmę.
Inny produkt, de facto. Tak, mój wspólnik mi zawsze mówił, że ja mam kij w dupie i być może coś w tym zawsze było. Ja znowu miałem wrażenie, że on trochę komunikacyjnie jedzie po bandzie i jakby tak, nie wiem, ma taki super bezpośredni styl, który czasem sprawiał, że mi włosy stawały dęba na głowie, kiedy na przykład byliśmy w jakichś większych organizacjach, gdzie ta kultura komunikacji jednak była inna.
I pewnie te różnice między nami też kosztowały nas dużo, bo kreowały trochę różne wizerunki i trzeba było wzajemnie się układać. To były, to pewnie jest to, czego czuję pewną ulgę, no jednocześnie czasem brakuje mi tego, żeby był ktoś jeszcze, kto naprawdę jest w tym ze mną i gdzieś tam zajmie się całościowo tematem, ale będzie na tyle zamarynowany w kontekście, żebym nie musiał mu tego całego opowiadać i trochę go wnosić na ten poziom właścicielski.
Bo ten poziom właścicielskiego myślenia jest inny niż projektowy poziom myślenia. Mam na myśli, że ta różnica polega na szerszym kontekście patrzenia, na horyzoncie myślenia i na łatwości też brania odpowiedzialności za szerszy oddźwięk. To pewnie jest trochę kwestia seniority takiego biznesowego, po części rzeczywistej odpowiedzialności za kasę, za reputację i za wartość biznesu w długim terminie.
Żeby mieć to poczucie, że jednak budujemy coś razem i mamy ten sam probierz, jeżeli podejmujemy decyzję trudną on the spot, kiedy czasem nie ma przestrzeni, żeby się skonsultować. Żeby mieć odwagę do podejmowania tej decyzji — to pierwsza kwestia. No i żeby ta decyzja była jednak ze zrozumieniem głębokim tego, co chcemy osiągać w długim terminie.
To jest taki brakujący element. No i też jest poczucie, którego doświadczam także u wielu moich klientów. Bardzo wielu klientów, którymi pracuję mentoringowo indywidualnie, to są tak zwani solo founderzy, czyli przedsiębiorcy, którzy z jednej strony spijają śmietankę bycia samotnymi founderami, bo mają całą wartość wypracowaną z biznesu dla siebie. To jest taka pozytywna strona.
Z drugiej strony czasem są przez to trochę ogłupieni sytuacją, bo brakuje im tego wingmana, tego spojrzenia szerszego na ich biznes, ale z tym głębokim poziomem zrozumienia. Ja też to czasem odczuwam sam ze sobą. Na szczęście moja małżonka Martyna, która jest moją wspólniczką, nie angażuje się bardzo mocno w zarządzanie biznesem jako całością, ale jednak ma zrozumienie, jak ta mechanika działa.
Więc nie jestem w tym osamotniony, bo z nią zawsze mogę pogadać, ona rozumie i mamy tę wspólnotę interesu. Zada mi trudne pytania, więc też nie do końca jest tak, że zarządzam sam. Trochę tak, ale jednak mam taką radę doradczą, która jest na tym samym poziomie poczucia odpowiedzialności.
Staszek Dzieduszycki: Mówisz o takiej potrzebie, która jest uniwersalna do rozmowy, odbicia myśli, dyskusji, lustra, a czasem być może korekty kogoś, kto jest poza twoją głową, a dla kogo ten temat jest zrozumiały i w ten lub inny sposób ważny. Zgadza się.
Greg Albrecht: Ale jednocześnie nie ma konfliktu interesów, czyli model wynagradzania w dowolnym obszarze — głasków, pieniędzy, splendoru — nie jest w opozycji. Bo wiesz, może być tak, że w organizacjach jest wielu mądrych ludzi, którzy rozumieją, w jakim kierunku idzie biznes, ale ich interesy bardzo rzadko są dobrze ustawione w jednej linii. To jest źródło, na przykład w wielkich organizacjach, silosowości. Dlaczego jest silosowość?
No to jest bez sensu. To się nie opłaca. Nie opłaca się komu? Organizacji się nie opłaca, ale konkretnym liderom konkretnych obszarów bardzo się opłaca, bo każdy gra swoją grę. I teraz pytanie jest takie: kto w mojej organizacji będzie miał poczucie, że gramy w tę samą grę jako shareholderzy, a nie że każdy gra swoją grę? Pracownicy rzadko mają ten poziom identyfikacji z firmą i jednocześnie ten sam model rozliczania, ten sam model zaangażowania i tę samą historię, która jest dla nich tak samo ważna i stanowi taki udział w portfelu życia, jak na przykład dla mnie czy dla innego fundera.
Staszek Dzieduszycki: Dobra, Greg, zacznijmy od tego, bo już ostatnio zacząłeś opowiadać o tym, jak stwierdziłeś, że wychodzisz z biznesów — z biznesu kawiarnianego i marketingowego. Bardzo zapamiętałem tę serwetkę, na której napisałeś, w czym jesteś dobry, za co mogą ci płacić, co chciałbyś robić oraz czego nigdy więcej nie chciałbyś robić. To jest bardzo ciekawe.
To, co już zapomniałem, a myślę, że jest mega ważne, to właśnie ta serwetka. I tak się zaczęło to, co robisz dzisiaj. Pamiętasz swój pierwszy projekt jako konsultant, takiego już mentora strategicznego?
Greg Albrecht: To była firma, która zresztą nadal świetnie działa. Pozdrawiam tutaj Martynę Konowrocką, która była u mnie gościnią w podcaście.
Ona wtedy prowadziła firmę, która z dużym powodzeniem robiła gadżety reklamowe dla firm i miała bardzo różne produkty w swoim portfolio: mydło, powidło, czyli smycze, oraz inne rzeczy stosowane w gadżetach reklamowych. Pamiętam, że trafiła do mnie z rekomendacji mojego przyjaciela, z którym nadal jestem bardzo blisko. Powiedział jej: „Słuchaj, ten Greg coś tam kiedyś robił”. Ona szukała wyróżnika w swoim biznesie.
W procesie wspólnej pracy podeszliśmy do tego biznesu, szukając takiego wyróżnika, bo moim zdaniem jest to zawsze krytyczne. Miała kilka pozycji asortymentowych, a jedną z nich były torby bawełniane z nadrukiem.
To było 15, może 12 lat temu. Wówczas nie było to takie oczywiste, nie było trendu eko na takim poziomie jak dziś. Nie było powszechne, że każdy ma torbę bawełnianą z nadrukiem w swojej szafie. Ten biznes stanowił kilkadziesiąt procent sprzedaży, ale wydawało się, że w związku z tym, iż miała też własną produkcję, ma ogromny potencjał, by zrobić z tego coś unikalnego.
Wtedy zaproponowałem, a wspólnie nad tym pracowaliśmy, po pierwsze: stworzenie oddzielnej marki pod ten produkt, która działa do dzisiaj i nazywa się Marz Beggs. Po drugie: repozycjonowanie firmy z agencji gadżetowej na producenta toreb bawełnianych — to było krytyczne, bo kto chce kupować od brokera? Każdy chce kupić od producenta, co było prawdą. Po trzecie: od razu zbudowanie eksperymentu ze sprzedażą międzynarodową poprzez tworzenie prostego landing page’a z konfiguratorem torby po angielsku oraz uruchomienie reklamy, chyba wtedy nazywało się to AdWords, jak i teraz, w każdym razie reklamy tego typu.
To był eksperyment, a do tego doszło jeszcze kilka niuansów, które pamiętam, na przykład pomysł, by w środku torby zawsze była mała meteczka z informacją, kiedy została wyprodukowana. Miało to budować efekt „jaka fajna torba, skąd ona pochodzi, a tu mogę zamówić”.
Było wiele takich fajnych, strategicznych niuansów. Patrząc na to z perspektywy czasu, to nic nie kosztowało — zrobienie landing page’a, napisanie nowego logo, zarezerwowanie domeny to koszt około 50–100 złotych. Cały projekt kosztował może 5 tysięcy złotych, a nawet mniej, nawet z uwzględnieniem dodatkowych działań.
Co z tego wyszło? Na przestrzeni czasu bardzo szybko zaczęło działać. Nie wiem, czy teraz robią inne produkty poza torbami, ale pamiętam, że ostatnim razem, gdy rozmawiałem z Martyną, zamówienia z rynków zachodniej Europy sięgały dziesiątek tysięcy toreb. Realizacje były dla topowych brandów, na najwyższym poziomie jakości, z innowacyjnymi wzorami i świetnymi sesjami fotograficznymi — to był inny level.
Mając te same zasoby, przepakowanie ich w coś, co stanowiło unikalność i wyróżnik, dało potencjał do generowania wyższej marży na innych rynkach. To był duży sukces Martyny, a ja miałem szczęście dołożyć do tego swoją rękę, w mniejszym lub większym stopniu. Do dzisiaj bardzo się z tego cieszę, bo to był konkretny efekt.
Fajnie jest, gdy konkret wychodzi dobrze, bo to nie zawsze jest oczywiste. Trzeba złapać timing, dobrą niszę, dobry eksperyment i świetną osobę, która dowozi. To, co było wspaniałe w naszej współpracy i co do dziś wspominam, to właśnie dowożenie — po prostu realizowanie tego, co wypracowaliśmy. Martyna i jej zespół wszystko dowozili, nie było sytuacji, że coś „padło pod stół” albo „nie mam czasu, zajmę się tym za dwa tygodnie”. To było po prostu dowiezione.
Ta synergia między wkładem intelektualnym, wspólnym kreowaniem i dowożeniem dała niesamowite rezultaty. Obserwując Martynę nadal w przestrzeni social mediowej — dawno nie rozmawialiśmy dłużej — widzę, że biznes cały czas wygląda bardzo dobrze. Martyna też wydaje się osobą szczęśliwą i spełnioną, co pokazuje, że wszystko fajnie się pokleiło.
Staszek Dzieduszycki: Mówisz o takim sukcesie, o którym nazywasz wartością, prawda? Nie jest to pięć tysięcy na te wszystkie historie, tylko wartością są pomysły, które mieliście najpierw na to, jak ułożyć ten biznes, reformułować, przedefiniować, a potem ta egzekucja, którą już Martyna wykonała.
Tu warto się zastanowić, jak to wyceniać — pięć tysięcy razy dwa to byłoby mniej niż za darmo, prawda? Mam nadzieję, że tak tego wtedy nie wyceniłeś. Nie.
[SPEAKER_03] Ale było to nieprzyzwoicie tanie, co zresztą…
Greg Albrecht: Później doprowadziło to w naszych dyskusjach, właśnie z Martyną, do tego, że ona pewnie miała wątpliwości co do dalszego działania, kiedy moje cenniki się zmieniły. To też jest takie doświadczenie historyczne, że trudno jest „upgrade’ować” klientów, jeśli chodzi o pricing.
Bo jak raz ktoś się już zahaczył, że coś kosztuje X, to gdy chcę, żeby kosztowało 10x, to choćby to było wspaniałe, to czuję, że ktoś po prostu zwariował. I ja to rozumiem, dlatego też widzę dużą trudność w „upgrade’owaniu” klientów i to zawsze wywołuje…
Staszek Dzieduszycki: Duże emocje. W FMCG jest dokładnie to samo, to znaczy, że bardzo dużo mówi się o tak zwanej premiumizacji marek. Co do zasady, prawie nie ma case’ów, gdzie w FMCG, zwłaszcza na tym samym poziomie produktowym, można by wziąć większą cenę.
Marka X zwykle będzie funkcjonowała w segmencie, w którym zaczęła, aż do końca swoich dni, chyba że zmienisz produkt. W tym sensie, że jedno to jest mały samochodzik, a drugie to coś innego. Widać, że w konsultingu działa to tak samo jak w firmie.
Greg Albrecht: Zdecydowanie, to jest czasem smutne, ale to jest jakiś koszt. Zresztą spotkałem się z tym u wielu klientów, z którymi pracowałem, ponieważ wielu z nich prowadzi biznesy B2B i szukało uporządkowania swoich firm, także między innymi w wymiarze klienckim.
Często jednym z ćwiczeń, które podejmujemy, jest znajdowanie klientów, których należy wyeliminować. Istnieje bowiem matryca, w której znajdują się klienci kosztujący dużo czasu i uwagi, a przynoszący małe zwroty. Zazwyczaj są to klienci, którzy są z nami najdłużej.
W takiej sytuacji trzeba sobie zadać pytanie, czy oni rozwijają się równolegle z nami i czy nadal stać nas na ich obsługiwanie.
Staszek Dzieduszycki: To też właśnie tu tak słyszę ciebie, że może być po prostu tak, iż z tego powodu byłeś kupowany — twoja usługa jako usługa, nazwijmy to premium, a teraz już jesteś super premium i musisz znaleźć sobie nowych klientów na to super premium, prawda?
W tym sensie brzmi to trochę jak brutalna prawda, jeśli chodzi o zwiększanie cennika w usługach. Nie wiem, czy tak byś to potwierdził.
Greg Albrecht: Pewnie wiele czynników się na to składa. Ja bym powiedział wtedy, nie wiem, czy myślę, że byłem bardzo rozsądnym wyborem, czyli value for money było ekstremalnie dobre wtedy. Moja koncepcja pricingowa była taka, że miałem jakieś wyobrażenie, ile chciałbym brać za godzinę. Wtedy miałem jakieś wyobrażenie — w ogóle ta stawka za godzinę to jest dla mnie dzisiaj komedia, ale wtedy myślałem, że to jest jakiś dobry sposób podejścia.
Wyobraziłem sobie, że chciałbym zarabiać tam x za godzinę, więc pomyślałem: okej, to będę miał kolejnych dziesięciu klientów. Pierwszego wezmę za jedną dziesiątą x, drugiego za dwie dziesiąte x, trzeciego za trzy dziesiąte x. Tak będę patrzył, kiedy przestaną klienci akceptować te ceny. No i to był element tego procesu.
Na początku te usługi były takie, że dopłacałem do nich. Ja bym zaryzykował stwierdzenie, że dopłacałem do nich, czyli generowana wartość była mniejsza niż czas poświęcony na pracę. Dzisiaj bym nic nie zrobił w takim budżecie, ze względu na świadomość tego, ile uwagi kosztuje ta praca i jaki zwrot biznesowy, finansowy i życiowy przynosi moim klientom.
Wtedy to nie było premium, wtedy to było raczej totalnie value for money. Być może dzisiaj jest to premium. Staram się raczej podchodzić jakościowo, a nie wiem, czy jest cenowo super premium.
Staszek Dzieduszycki: Widziałaś jedną rzecz, którą wyłapałem — to jest to, że szukasz tej unikalności, szukasz sposobu na nazwanie unikalności tego, co w tym przypadku ta firma oferowała.
Czy jest już coś jeszcze? Taki stały zestaw pytań, czy jakiś pewien model myślenia, który gdzieś powtarzasz, pracując z biznesami, prawda? Mówię już o takim strategicznym fragmencie patrzenia na biznes czy na usługę.
Greg Albrecht: Na pewno jest kilka poziomów, które analizuję, i jednym z nich jest biznes, który ma służyć komuś. Jeżeli patrzę na ten biznes, to bardzo istotny jest dla mnie kreowany wolumen marży, a nie wolumen obrotu, na przykład. Czyli staram się patrzeć na to, jaka jest relacja, jakie jest pozycjonowanie tego produktu oraz jaka jest potencja do tego, żeby obracać wolumenem marży i jakie jest przełożenie tego wolumenu marży na koszty stałe.
To są bazowe mierniki. Każdy ekspert finansów uśmiecha się pod nosem, bo trudno powiedzieć coś bardziej oczywistego. Niemniej jednak, widząc różne biznesy, można niesamowicie zauważyć rozjazd. Czyli 10 milionów przychodów w jednym biznesie, a w drugim — to jest w ogóle, w jednym to jest walka o życie. Na przykład w jakimś e-commerce na niskich marżach możesz mieć 10 milionów przychodu i naprawdę, jeśli masz to źle zorganizowane, możesz sobie nie wypłacać prawie że pensji. A z drugiej strony, w biznesie usługowym dobrze zorganizowanym, 10 milionów obrotu to jest, myślę, kilka milionów rentowności, jeśli chodzi o zysk, jeżeli ten biznes jest dobrze zorganizowany. Zupełnie inne światy.
Więc patrzenie na tę geometrię finansową jest bardzo istotne. Drugi element to kwestia, o której mówiłem, czyli ekspozycja — w jakimś ujęciu ekspozycja marketingowa i pokazanie tej oferty do danej grupy klientów. Czasem patrzę na takie narzędzia, które są stosowane jako stały komponent rozpoznawalności danej branży, marki czy produktu we wszechświecie, na przykład.
Ktoś prowadzi podcast i na przykład jeden z moich klientów ostatnio zaczął prowadzić podcast, co jest bardzo fajne. Można powiedzieć, że już każdy to robi, jednak pytanie brzmi: co robisz, jak robisz, gdzie robisz i z czym chcesz być kojarzony? Budowanie jakiegoś głosu w usługach eksperckich jest na przykład bardzo ważne i dobrze jest mieć swoje miejsce, swój głos — na przykład newsletter czy coś podobnego. To na poziomie biznesu.
Patrzę też poza obszarem biznesowym na aspekt zespołowy, czyli kto to wykonuje, za ile i jak. To jest drugi aspekt, w którym można robić optymalizację i szukać upgrade’u wewnętrznego, żeby uwolnić czas szefa i właściciela. Na końcu pojawia się też pytanie, jakie cele osobiste ma spełniać ten biznes. O tym już mówiliśmy wcześniej w innej naszej rozmowie.
To jest taki zakres rzeczy, który obserwuję, jeśli chodzi o strukturę działania konkretnego biznesu. Zatem nie zatrzymuję się na samej strategii biznesu per se, ale na tym, jak ta strategia jest realizowana przez kogo, jaką daje efektywność finansową i jak spełnia cele właściciela.
Staszek Dzieduszycki: Takie fantastyczne paint by numbers. Boję się sparafrazować, bo jeszcze ludzie usłyszą, ale sparafrazuję.
Jedna rzecz to szukać miejsca, które generuje marżę razy wolumen, oczywiście, gdzie jest zysk. Gdzie powstaje realny zysk, jego masa de facto. Potem jakieś, rozumiem, nazwanie tego, czy tego w takiej stronie usługi, na tym się skupić, ale też to opakować. To rozumiem.
Trzecie, złapać to w ten sposób, żebym jako owner, właściciel, zarządzający, nie był jednoosobowym, robiącym wszystko, tylko żeby to oddać zespołowi, który to robi.
Greg Albrecht: Tak, albo to tak zorganizować, żeby zdecydować, że robię wszystko sam. Ale pytanie, co to jest „wszystko” wtedy? Czyli jakby jest to też świadoma decyzja, bo niektórzy próbują skalować się za wszelką cenę, a skalowanie się za wszelką cenę to droga donikąd.
To znaczy, droga do kosztów na pewno, ale pytanie, czy droga do przychodów. Czasem wraz ze skalowaniem spada jakość, także wraz ze skalowaniem może spadać potencjał marżowy, bo siłą rzeczy repozycjonujesz się do innych kategorii. Potencjał w danej kategorii jest ograniczony, więc próbujesz zasysać plankton i nagle zaczynasz konkurować na rynku, na którym są tacy wymiatacze od planktonu, że nie masz podejścia.
Krótko mówiąc, skalowanie moim zdaniem niesie ze sobą wiele ryzyk, które są nieoczywiste. Skalowanie zawsze brzmi jak: „O, seksi, będę jednorożcem, unicornem”, „O, seksi, będę największą firmą”, ale jest to gra w innej lidze. Możesz być świetny w okręgówce albo świetny w segmencie super premium, ale próbujesz wyjść na rynek masowy i knockout w pierwszej rundzie.
Staszek Dzieduszycki: To mi mówisz, by wrócić do ciebie, znaczy wrócić do właśnie wątku twojego biznesu, tego, który jest de facto biznesem konsultingowym, bo skalowalność biznesu konsultingowego jest marzeniem wielu. Jednak ta firma cały czas nazywa się Albrecht Partners, a twoje nazwisko jest tutaj kluczowe.
Powiedz, czy twoim zdaniem w ogóle jest możliwe wyskalowanie takiego biznesu jak twój.
Słuchaj, no…
Greg Albrecht: Uważam, że trzeba bardzo detalicznie zdefiniować, co to znaczy biznes taki jak twój i co oznacza wyskalowanie. Pytanie brzmi: czy można zbudować biznes usługowy, biznes konsultingowy? Ja nawet nie wiem, czy sam siebie definiuję jako biznes konsultingowy, bo biznes konsultingowy kojarzy mi się z pisaniem raportów, których nikt nie wdraża. To jednak jest jakaś zła asocjacja, kwestia lingwistyczna.
Teraz, czy można zbudować duży biznes usługowy? Oczywiście, że tak. Są przecież firmy takie jak Big Four, BCG, McKinsey, Accenture – to miliardowe biznesy, również w Polsce, które generują miliardowe przychody na usługach. Czy to się da zrobić? Tak, da się.
Pojawia się jednak pytanie: jaki jest produkt, jaki ma być outcome, jaka jest waluta i jaka jest wielkość jednego kontraktu? W niektórych kategoriach niewątpliwie można to robić z ogromną rentownością i skutecznością. Natomiast czy jakość insightów w gigantycznym biznesie oraz adekwatność rozwiązywania problemów do potrzeb mniejszych organizacji będzie właściwa? Różnie może z tym być, podejrzewam.
Tu pojawia się kwestia tego, czego szukasz. Kiedy schodzimy na poziom tego, czym ja się zajmuję, czyli gdzie łączą się strategia, psychologia i aspekty efektywności, można powiedzieć, że jest relatywnie trudno faktycznie wszystkie te punkty pod jednym dachem zapakować. Są firmy, które są dużo bardziej zdeterminowane, a ich właściciele również. Niektórzy z nich chcą bardzo rosnąć.
Byli też gośćmi mojego podcastu, na przykład Szymon Negacz z Wise Group, który cały czas pokazuje wzrost wolumenu sprzedaży w różnych liniach biznesowych oraz wyniki finansowe. Ich biznesy są duże i pokaźne. Są też inne organizacje, jak Bartek Majewski z Casbeg – organizacja pewnie dużo mniejsza, ale bliżej powiązana w modelu i podejściu do biznesu z tym, co my robimy, choć zajmują się czymś zupełnie innym.
Czy da się skalować taki biznes? Pewnie się da, aczkolwiek myślę, że powoli, z głową i na zasadzie eksperymentów, z baczeniem na ułożenie modelu interesu oraz podejścia do obsługi klienta.
Jak można wyskalować taki biznes? Czego ja nie robię, bo są modele, które działają? Powiem tylko, że jeden model to na pewno kreowanie własnej metody – w cudzysłowie lub dosłownie – opakowanie jej być może w jakiś tool, szkolenie ludzi do wdrażania tego narzędzia, wyjście na rynek i unifikacja produktu. To już nie jest made to measure, czyli znowu produktyzacja i skalowanie.
Przykładem mogą być badania typu Gallup czy Frise – polskie firmy lub inne firmy usługowe, które mają jakiś system, na przykład system sprzedaży w B2B, tak jak wspomniane wcześniej firmy. Nie korzystałem z nich, ale mają jakiś system, który pozwala mieć insight, a potem dzwonią do ciebie raz w tygodniu lub dwa razy w miesiącu, rozmawiasz z kimś, kto ma jakieś tabelki do wypełnienia. Może małp nie nauczysz, ale nie musisz mieć doktoratu i stu lat doświadczenia, żeby rozwiązywać problemy jako konsultant.
To jest trochę inny typ biznesu i podejścia niż ten, na którym ja się skupiam na tym etapie.
Staszek Dzieduszycki: To się kumuluje w miejscu, w którym mówisz, co jest tą wartością, którą oferujesz klientowi, prawda? I ty mówisz, że wartością, którą ty osobiście czy twój biznes oferuje klientowi, jest pewne unikalne połączenie wiedzy biznesowej, strategicznej, psychologicznej oraz doświadczenia — prawda — takiego człowieczego, biznesowego, które generuje w całości wiarygodność jako partnera dla szefów dużych biznesów.
No i mniejszych również. I mniejszych też, ale mówię to w takim sensie, że właścicieli czy szefów biznesów, prawda? W tym sensie faktycznie jest tak, że bardzo trudno jest teraz przekazać to wszystko, co generuje tę wartość, komuś innemu, żeby on to robił z kolejną osobą. To jest praktycznie ten model, prawda? Jest bardzo trudny do…
Greg Albrecht: Znaczy wtedy, to co mogę uchylić, rąbka tajemnicy, że nie jest to tajemnica, to jest jakaś prawda, ale niekomunikowana. Prowadzimy działania, które wykraczają poza to, że realizuję je ja sam. To jest może też ciekawa, ale nieoczywista rzecz, bo oczywiście Albrecht & Partners to nie tylko ja — są inne osoby, które realizują działania, i nie wszystkie te działania są dokładnie według modelu, który opisuję.
Prowadzę eksperymenty z realizowaniem usług przez inne osoby, niektóre z dużym powodzeniem. Na przykład Martyna, moja małżonka, prowadzi wybitnie coaching. Kiedy pojawia się pytanie o coaching, kieruję do niej i to działa. Tych osób cały czas poszukuję w swoim otoczeniu i z nimi realizujemy projekty, project by project. Mam wtedy potrzebę kontroli i zrozumienia, jakie są mocne strony danej osoby, gdzie może wykreować wartość. To jest podejście snajperskie, a nie supermarketowe, z całym ryzykiem, że być może nie będzie powielenia, niektórych projektów nie zrobimy, a dana osoba w danym momencie nie będzie dostępna.
Projekty coachingowe realizujemy różnymi osobami, a nie tylko mną, bo ja takiego rodzaju coachingu nie prowadzę. Jeśli chodzi o projekty doradcze, mieliśmy kilka case’ów, gdzie trafiły do nas firmy być może za wcześnie, jeśli chodzi o to, żebym ja wygenerował tam wartość. Były też osoby, które myślały o otwarciu firmy — mieliśmy kilka takich przypadków i wdrożyliśmy rozwiązanie, w którym jest osoba, z którą znam się i z którą pracowałem, a która jest klientem firmy. Mamy bardzo ciekawą, głęboką relację, wiem, że mogę tę osobę zarekomendować, a tę usługę zaoferować w innym modelu, bardziej przystępnym i adekwatnym do potrzeb kogoś na tym etapie działania.
Zresztą wspólnie kiedyś pochylaliśmy się nad jednym projektem z niezłym powodzeniem. Nie wiem, na ile jesteś otwarty, żeby o tym mówić, ale z firmą Formec wspólnie zrealizowaliśmy projekt związany z opracowaniem i wdrożeniem programu partnerskiego oraz modelu, powiedziałbym, trade marketingu — jeśli można tak to nazwać — w szerokim ujęciu. Według danych, które otrzymaliśmy, działa to bardzo dobrze. To jest przykład tego, jak można coś wspólnie zrobić, project by project.
Staszek Dzieduszycki: Otrzymując jedność. Tak, dla mnie super, ciekawy projekt i faktycznie — no to się zadziało. To, o czym mówisz, to znaczy gdzieś w połączeniu tego, co było klientowi potrzebne, twoich umiejętności, ale też czegoś, co ja mogę dołożyć do stołu.
Ta działalność, taka oparta o ciebie, o twoje kompetencje, mimo wszystko z tym wszystkim, wiesz, doradcami i partnerami, prawda, finalnie jest oparta o ciebie. Z tego, co mi wiadomo o biznesach, to nie jest łatwy kawałek chleba.
I teraz wiem, że masz bardzo dobry czas, prawda, ale z pewnością musiały być kryzysy po drodze. Ciekaw jestem, który z tych kryzysów był dla ciebie taki, jak teraz myślisz, wspominasz go najbardziej przełomowo w kontekście tego, że przejście — jeżeli taki był w ogóle — przez niego gdzieś cię, nazwijmy to, zbudowało na dalszą drogę.
Greg Albrecht: No właśnie się zastanawiam, czy był taki kryzys. Najłatwiej przypomnieć mi kryzys związany z produkcją podcastu, a konkretnie to, że zawiesiłem jego produkcję. Zastanawiam się, jaki to miało wpływ na mój biznes, a także na moje samopoczucie, oraz jak wróciłem do tego, żeby znów produkować podcast.
To była istotna lekcja, taki eksperyment, w którym przestałem produkować podcast, bo robiło mi się od tego niedobrze — zupełnie z powodów w sumie nierozjaśnionych. Była to konsekwencja szerszych wyzwań związanych ze zmianami w moim życiu, takimi jak zostanie tatą i inne sprawy. Ten moment był dla mnie ważny, bo pokazał mi, że tę samą rzecz można zobaczyć z innej perspektywy i nagle znów staje się ona atrakcyjna. Teraz produkuję podcast z wielką radością, a w tym pomógł mi coaching.
Czy to był jakiś gigantyczny kryzys? Raczej było to wyzwanie życiowe związane ze zmianą roli i zarządzaniem swoim czasem. Myślę, że źródłem tego kryzysu było to, że zostałem tatą. Choć brzmi to może strasznie, towarzyszyła temu wielka miłość i radość z tej roli oraz sytuacji, w której się znalazłem. To na pewno było transformatywne doświadczenie.
Myślisz, że jesteś super ogarnięty, a rzeczywistość pokazuje ci, że może jednak nie do końca. Trzeba podzielić tę działkę na kilka kawałków i jeszcze wyodrębnić w niej bardzo duży fragment, a potem zobaczyć, jak to pójdzie. To był jeden z kryzysów.
Staszek Dzieduszycki: Chcę za tym pójść, za tym wątkiem, bo mówisz, że wyzwaniem była adaptacja do totalnie odmiennego życia osobistego w momencie, kiedy pojawiły się dzieci. W tym sensie miałeś jakieś ułożone życie, poczucie ogarnięcia, a tu coś się zmieniło. Znowu wielu z nas to dotyka.
Ciekaw jestem, co z twojej perspektywy było w tym aspekcie wyzwaniem, gdzie było wyzwanie, tak żeby trochę się podzielić z tymi z nami, którzy też czasami cierpią, pomimo całej miłości do naszych dzieci. Co było wyzwaniem i jak teraz radzisz sobie z tym wyzwaniem?
Greg Albrecht: Ja bym powiedział, że natura wyzwania była taka, że po pierwsze, wraz z rodzicielstwem, przyszedł nieznany mi poziom zmęczenia fizycznego, związanego z brakiem snu, z napięciem i z oczekiwaniami, który spowodował niższy poziom funkcjonowania kognitywnego, niższą jakość myślenia. W biznesie, w którym działam, przy odpowiedzialności za biznes, to jedyne, co się liczy, to jakość decyzji i tych insightów, które mam. Jeżeli jestem zmęczony, pod presją psychiczną, w niedoczasie, czego też nie znoszę, to jakość tego, co mogę dowieść, albo mój poziom uwagi i koncentracji jest dużo niższy. I to było dla mnie duże wyzwanie — pogodzenie się z tym, że to jest pewnego rodzaju stały spadek zasobów i zatem trzeba pogodzić się z tym, że mogę zrobić mniej. Można udawać, że wszystko jest okej, ale to się źle kończy. Rzeczywiście, nie jest tak samo.
Oczywiście są pewnie rodzice nieobecni, gdy podejmują taką decyzję, i to jest jakiś styl — nie mój styl podejścia do tematu. Moje podejście jest proste, dlatego zdecydowałem się mieć dzieci, żeby z nimi spędzać czas i żeby z tego czerpać, a także dać im wsparcie do startu w życie, co kosztuje uwagę, czas i emocje. I to nadal jest temat.
Teraz mają ponad trzy lata i nadal jest to temat. Powiedziałbym, że może zmęczenie fizyczne bezpośrednie jest mniejsze, typu niedosypianie, ale presja psychiczna, napięcia i wyzwania pozostają, bo ten czas się skurczył, ten czas dostępny jest mniejszy. Ale to też uczy, moim zdaniem, takiej bezkompromisowości, czyli: spotkajmy się na kawkę, chętnie, ale nie wiem kiedy. Czas na takie rzeczy, które nie mają twardego osadzenia w realiach — życie osobiste, bliskie osoby, konkretne tematy biznesowe do ogarnięcia, konkretne zadania do wykonania, czas z bliską osobą, czas z rodziną — jest dużo mniejszy zasób. W związku z tym jest większa bezkompromisowość w zdecydowaniu, jak z tych zasobów korzystać. To nie oznacza, że ja się nie obijam.
Jak chcę, to się obijam na swoich zasadach. To jest mój luksus — tego, że mogę. Ale to obijanie też jest mierzone, bo tego czasu jest jeszcze mniej.
Myślę, że to jest coś, co się zmienia i pozostaje. Zaryzykowałbym stwierdzenie, że jest naprawdę trudno osiągnąć od zera ponadprzeciętne rezultaty, kiedy jest się tym tak bardzo zaabsorbowanym. Chociaż widziałem wspaniałe przykłady osób, na których właśnie zostanie rodzicem zadziałało tak, że dostali jakieś supermoce i także ich biznes wystartował.
Mogę powiedzieć o sobie: dla mnie to byłoby super trudne. Ja mam ciągle wątpliwości co do tego, czy dowożę — nie czy dowożę jakość w tym, co robię. Jak już coś robię, to robię to jak zawsze na 200%. Ale liczba rzeczy, które dowożę, ciągle mnie nie zadowala. Mimo to, że i tak świadomie redukuję, bo nadal mam tendencję do przeceniania tego, ile tego czasu mam. Jest go dużo mniej i to jest, myślę, taka główna lekcja. Ale ona jest fajna, bo powoduje, że jest kompresja, że jest selekcja, że jest mniej robienia głupot. Wiesz, co jest ważne i ciśniesz z każdej minuty wartość tak, żeby była jak najlepsza.
Staszek Dzieduszycki: Trochę tak, czy słucham — to jest odwrotność tego znanego powiedzenia. Tutaj, żeby włożyć, trzeba wyjąć. W tym sensie, jeżeli doszedł czas, który chcesz poświęcić dzieciom, którego one potrzebują, musisz inne rzeczy wyjąć z obrazka, żeby to było realne.
Tak naprawdę nie da się robić tego, co się robiło wcześniej, bez pewnej zmiany. Też sobie myślę, że, a propos, wiesz, jedno to jest poziom zbudowania kariery, w którym jesteś, ale myślę, że z mojego osobistego doświadczenia bardzo ważna jest świadomość i dojrzałość, że to właśnie wymaga decyzji.
Odwaga do podjęcia tych decyzji, odcinania rzeczy, mówienia „nie” różnym rzeczom — sobie, innym i tak dalej, prawda? No bo finalnie musiałeś coś ze stołu zrzucić, żeby coś na stół postawić.
Greg Albrecht: Sądzę, że bardziej niż kiedykolwiek doceniam to, co zbudowałem. Być może kiedyś, gdy ćwiczyłem jako dziecko, trenowałem różne rzeczy lub w innych sytuacjach, doprowadziłem się do tego, że potrafię jednak wytrzymywać pewnego rodzaju łascezie. Potrafię naprawdę bardzo dobrze kontrolować swoje — może to głupio brzmi — popędy, w znaczeniu takich jakby rzeczy, że mógłbym, typu jak wiesz, nie jem czekolady. Uwielbiam ją, ale nie jem, tak.
Jest wiele takich elementów, w których ta umiejętność kontroli — oczywiście można powiedzieć, że ona jest może i w ekstremum — bardzo się przydaje. Ta umiejętność stanowczości, konsekwentnego nierobienia różnych rzeczy, nieodwracania się za siebie, jeżeli chodzi o odcinanie jakichś ogonów i takiej żelaznej dyscypliny. Ta żelazna dyscyplina dopiero daje wolność. Krótko mówiąc, jeżeli umiesz zbudować ramę, która jest nie do przesunięcia, to w ramach tej ramy masz ogromną wolność. Ale jeżeli nie zbudujesz tej dyscypliny i ramy, to ten chaos po prostu może cię pochłonąć.
Myślę, że nigdy nie ma wolności, kiedy nie ma struktury. I to jest jedna z takich rzeczy, którą naprawdę zacząłem rozumieć teraz, kiedy mam jeszcze więcej rzeczy, więcej odpowiedzialności. To daje mi też dużo lepszy poziom komfortu psychicznego, bo mam w obliczu różnych niewiadomych, które się pojawiają, ale kiedy jest ogólna struktura, która bardzo dobrze funkcjonuje, to ta niewiadoma mnie nie znokautuje.
Gdybym był totalnie rozkwiany, to pewnie po głupich elementach życia codziennego, gdzie non stop są jakieś wyzwania, byłoby trudno się podnieść, gdyby nie było takiej mocnej, osadzonej struktury. Myślę, że zdolność do budowania mocnej dyscypliny, samokontroli i takiego dystansowania się od pewnych sytuacji, umiejętności takiego emocjonalnego wzięcia się w garść, bym powiedział, jest ogromną siłą do tego, żeby te cele osiągać.
To jest coś, co także niesamowicie się przydaje w kontekście tym, o którym rozmawiamy, czyli budowania biznesu, bycia szefem i brania pewnej odpowiedzialności całościowej za coś, na czym zależy tylko Tobie. Na końcu można powiedzieć, że najwygodniejsza sytuacja to jest przyjąć, że coś zależy wyłącznie od Ciebie. To jest najlepsza strategia, tak — ten extreme ownership, zależy tylko od Ciebie.
Staszek Dzieduszycki: Tyle. Uśmiecham się, bo polecamy tę książkę „Extreme Ownership” – to Ty mi ją poleciłeś. Fantastyczna. Natomiast, wiesz co, bo Ty jesteś mistrzem tej dyscypliny, prawda? Ludzie tam śledzą, jak biegasz i tak dalej. Ja śledzę, zazdroszczę, jak widać, ja nie robię takich rzeczy, więc dla mnie to jest takie… no, bardzo fajnie słyszeć, Gregu, że jesteś takim twardzielem. Natomiast z tego nie skorzystam, ja nie skorzystam.
Natomiast jest jakiś aspekt, z którego bym chciał spróbować jeszcze skorzystać, i on jest o tym, skąd Ty, kurde, wiesz, co w tej strukturze – nie, rysowałeś teraz rękoma – to, co zostaje w środku, prawda, oddzielając tę resztę. To jak to powstaje, ta taka jasność, już abstrahując od Twojej Żelaznej Dyscypliny, żeby się tego trzymać. Ale trzeba mieć pomysł na to najpierw, co zostaje, a co spada ze stołu. Skąd się to bierze? Eksperymenty…
Greg Albrecht: Których teraz podejmuję dużo mniej, ale historycznie, gdyby ktoś mnie poznał, posłuchał naszej pierwszej rozmowy i wrócił do tego, jaki byłem, gdy miałem 20 lat, to były setki eksperymentów. Bardzo wiele z nich było nietrafionych, na przykład w sferze życia osobistego. Nie wiedziałem, z kim chciałbym się związać na całe życie, nie miałem zielonego pojęcia. Podejmowałem różne próby, które kończyły się w ten sam sposób.
Potem poszedłem na terapię, złapałem jakąś perspektywę na to, zmodyfikowałem swoje podejście i trafiłem. Poznałem Martynę i to jest to, co chcę kultywować. Nie mam wątpliwości, żeby poszukiwać dalej, ale przyjmuję, że to jest to rozwiązanie. Przepraszam, że tak brutalnie mówię akurat o związku, ale w ten sposób to jest to rozwiązanie.
[SPEAKER_00] Ja mówię.
Greg Albrecht: To jest ten obszar. Ten obszar jest zagospodarowany, działa jakby, i oczywiście wymaga pracy, ale nie zakładam żadnych pivotów i nawet się nad tym nie zastanawiam. To jest deal done.
Pamiętam jedną z naszych rozmów ze Stefanem Batorym, założycielem Boks. On ma też taki model na życie, że robi trzy rzeczy. To jest coś, w co ja wierzę — robię tylko kilka rzeczy. Można powiedzieć, że jestem mega nudnym gościem, dodatkowo takim, który izoluje się od wszystkich czarów tego świata. Przecież nie piję alkoholu, nie jem słodyczy. Co ja w ogóle robię? Nie chodzę na imprezy, nie chodzę do kina. Przecież to jakiś nudny mnich, człowiek-maszyna w ogóle. Jak tak można przeżyć? Przecież odcinasz się od tego świata.
Ale co mam z tym zrobić, kiedy mi jest dobrze? Nie będę tego psuł na siłę i robił takich rzeczy.
Staszek Dzieduszycki: Słuchaj, gdybyś miał dzisiaj wysłać do siebie faks — tego tam młodego Grega — z jakimś takim message’em na drogę, żeby sobie ten faks potem zalaminować i nosić ze sobą przez życie, to co byś sobie wysłał w tym faksie? Jaką wiadomość?
Rób swoje. Rób swoje. Co to znaczy właściwie?
Greg Albrecht: Rób swoje. Idź tą drogą, którą pójdziesz, bo wiesz, co jest dla ciebie dobre i podejmiesz właściwe decyzje.
Staszek Dzieduszycki: A teraz zadam ci pytanie, które wydaje mi się, że może być najtrudniejsze ze wszystkich, które ci zadałem.
— No, już się boję.
— Będziesz wiedział dlaczego.
Greg, jak dzisiaj tutaj siedzisz i myślisz o całej drodze, którą przeszedłeś, o tym, co dzisiaj ci się udaje, o różnych rzeczach i tak dalej, to jakbyś powiedział: za co Ty, Greg, siebie byś docenił w tej całej drodze? Jakbyś tak sobie uczciwie powiedział, kurczę, tak z serca — co byś sobie powiedział, za co byś siebie docenił?
Greg Albrecht: Doceniłbym siebie za niezłomność w obliczu wyzwań. Myślę, że narażałem się na wiele ekstremalnych doświadczeń, których przeżycie dużo mnie kosztowało, ale nigdy się nie poddałem. Dzięki tej niezłomności wierzę, że mogę robić coś na własnych zasadach.
Rzeczywiście, dzisiaj mam takie życie, w którym jestem bardzo szczęśliwy, jestem wdzięczny i niczego mi nie brakuje.
Staszek Dzieduszycki: Okej. I teraz uwaga.
Greg Albrecht: Drugie pytanie: za co jeszcze bym się docenił? Za spójność ze swoimi zasadami, za konsekwencję w działaniu, jeśli chodzi o moje wartości. Za to bym się pewnie docenił.
Za to, że mam entuzjazm do wspierania innych, który płynie głęboko z moich wartości i nie jest koniunkturalny ani oportunistyczny. Myślę, że to są rzeczy, które są dla mnie istotne i za które jestem sobie wdzięczny.
To są takie elementy, które przychodzą mi do głowy. Nie jestem przygotowany na tę odpowiedź, więc mówię to z brzucha.
Staszek Dzieduszycki: O to chodzi. Wiesz, wspina mi się to z tym, co wysłałeś do siebie jako ten fax, prawda?
Rób swoje, ufaj sobie, bądź sobą. To jest to, co mówisz, że jest źródłem tego. Wytrwałem przy swoich wartościach, przy przydawaniu światu tego, w czym jestem dobry. I wiesz, nazywam to teraz nie po to, żeby tutaj jakoś się podlizywać do ciebie, chociaż oczywiście ogromnie to szanuję, tylko po to, żeby to nazwać tutaj wszystkim tym, którzy nas słuchają.
Mi się wydaje, że to z mojego osobistego doświadczenia — to odnajdywanie tego siebie — jest mega ważne i ogromna część twojego doświadczenia jakoś to potwierdza.
Greg Albrecht: Dziękuję Ci bardzo za wszystkie pytania oraz za to, że znalazłeś czas, aby ze mną o tym porozmawiać. Mam nadzieję, że nie wygłaszałem nadmiernych truizmów.
Staszek Dzieduszycki: Dla mnie naprawdę jest wiele rzeczy, które biorę sobie do serca. Dziękuję za to.
