Dołączył do Sage’a z misją integracji polskiego biznesu z korporacją. Zakończył carve-outem i poprowadził Symfonię do sukcesu jako niezależną markę.
Jak Symfonia – po odłączeniu od Grupy Sage, jednego z największych producentów oprogramowania dla biznesu na świecie – w zaledwie 4 lata potroiła skalę działalności i osiągnęła 320 milionów złotych obrotu?
Piotr Ciski, CEO Symfonii, opowiada o kulisach tego unikalnego na polskim rynku procesu, wdrażaniu modelu subskrypcyjnego oraz o roli strategii i kultury organizacyjnej w skalowaniu firmy.
Z rozmowy dowiesz się:
▫️Jak skalować firmę szybciej niż inni i osiągać ponadprzeciętne rezultaty
▫️Czym naprawdę jest strategia i dlaczego bez niej nie wygrasz
▫️Jak przełamywać bariery mentalne klientów wobec subskrypcji
▫️Jak i po co badać kulturę organizacyjną przy akwizycjach
▫️Dlaczego inwestorzy lubią sportowców
🎙️Zapraszam do #315 odcinka Greg Albrecht Podcast.
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Greg Albrecht: Dziś w Greg Albrecht Podcast gościmy Piotra Ciskiego z Symfonii. Cześć!
Symfonia – twoje dziecko, blisko twojego serca. Firmę, którą prowadzisz, masz już ile lat? 10 lat? Pamiętam, że kiedyś była częścią większej korporacji, a dziś już nie jest. Opowiedz trochę o tym, jak to się wydarzyło.
Piotr Ciski: Wiesz, życie jest absolutnie nieprzewidywalne. Ja przyszedłem do Sage’a 10 lat temu. Sage, przed moim przyjściem, kupił od Matrixa Symfonię. No i jak to wiesz, każda duża korporacja oczywiście chciała przekształcić polski biznes w swój oddział. Więc ja przyszedłem do Sage’a właśnie po to, żeby zintegrować Polskę z korporacją. No i taki był plan. Udało mi się to zrobić z sukcesem. Ale wiesz, po czterech latach doszliśmy do pewnego rodzaju, bym powiedział, szczytu, gdzie trzeba było się zastanowić, co dalej z tym polskim biznesem.
Mhm. No i to była taka ciekawa historia, taka jak z amerykańskich filmów — od zera do bohatera, czyli to był oddział najsłabszy, jeżeli chodzi o Sage’a. Co warto wspomnieć, to jest chyba oprócz SAP-a ostatni taki duży gigant software’owy w Europie, notowany na brytyjskiej giełdzie. Bardzo ważne było, żeby podciągnąć wyniki, żeby uzyskać dobrą pozycję na rynku. Ale w tym czasie Sage kupił w Stanach Zjednoczonych rozwiązanie cloudowe, które chciał — no, co była całkiem słuszna strategia — wprowadzać we wszystkich krajach. Niestety Polska, wiesz, była najmniejszym krajem, w związku z czym ja bym musiał czekać na tę technologię jako CEO pewnie przez następne 3–4 lata, co było absolutnie, wiesz, w świecie, w którym my żyjemy, gdzie sztuczna inteligencja, machine learning, czekanie na nową technologię, to by było zabójstwo dla firmy.
No i zacząłem rozmowę, bardzo szczerą, z CEO, ze Steve’em Harem, na temat tego, jak ta przyszłość Polski ma wyglądać.
No i doszliśmy do wniosku, że są dwie drogi: albo Sage zainwestuje określone środki w Polsce na rozwój technologii, albo wybierzemy jakąś inną drogę. No i zaczął się COVID, żeby dodać tego smaku — zaczął się COVID, więc ten element niepewności w ogóle wzrósł. I Steve powiedział do mnie: „Dobrze, Piotr, daj mi miesiąc, ja po miesiącu do ciebie wrócę”. Ja w tym czasie oczywiście nie chciałem działać, wiesz, ty też jesteś człowiekiem bardzo przedsiębiorczym, no więc jakichś inwestorzy — może to będzie szansa, żeby odkupić biznes od Sage’a.
Steve wrócił po tym miesiącu, tak jak obiecał, mówi: „Słuchaj, Piotr, zaczął się COVID, ale wyniki w Symfonii są tak dobre, że myślimy, że to jest bardzo dobry moment, żeby dać tej spółce niezależność”. Mówię: „Więc zrobimy to tak, że zaprosimy kilka private equity spółek, no i wybierzesz sobie partnera, z którym ten biznes chcesz poprowadzić”. No i tak właśnie zacząłem współpracę z Mid Europa Partners, która uwierzyła w mój plan, uwierzyła w to, co chcemy zrobić z Symfonią — świetny partner. No i tak się rozpoczęła nasza droga.
Fajne jest to, że wszedłem do tej spółki po to, żeby zintegrować polską część, a później de facto musiałem zrobić carve-out od korporacji, który jest rzeczą bardzo unikalną na polskim rynku. Ja przez ostatnie lata nie słyszałem, żeby ktoś właśnie robił tę, właśnie wycinał część biznesu po to, żeby ona była tym takim samodzielnym biznesem.
Greg Albrecht: No właśnie, jakie były największe trudności w takim procesie? Bo na papierze wszystko się zgadza. Patrzysz: „No to jest ten rynek, no to to odetniemy.” Nie wiadomo jednak do końca, co z produktem, bo jest on pewnie realizowany po stronie centrali, więc jakoś trzeba będzie to połatać.
Na końcu przecież klient jest tylko przywiązany do marki, więc na pewno z nami zostanie. Jakie więc były te rzeczywiste wyzwania, które się pojawiły?
Piotr Ciski: Wiesz, słuchaj, w ogóle najciekawszym wyzwaniem było coś, co dzisiaj dla nas jest normalnością, czyli zrobienie wszystkiego zdalnie. To był moment, kiedy wszyscy przeszliśmy z biura do pracy z domu i wszystkie spotkania musiały być prowadzone zdalnie. Dyskusje na ten temat były szalenie, szalenie ciekawe.
Zaczęliśmy budować plan. To bardzo trudne zadanie, bo trzeba prowadzić biznes w trudnych warunkach pandemii, a z drugiej strony podzielić zespół tak, by część zajmowała się biznesem, a część przygotowaniem do odcięcia tej pępowiny. Zaczynając od wszystkiego: od systemów wewnętrznych, marketingu, strony internetowej, blogów, wszystkich zasięgów, które były budowane — w pewnym momencie przestawały istnieć. Trzeba było zaczynać od zera. To było jak startup. Muszę powiedzieć, to był trochę startup — może z pewnymi podwalinami, ale w dużej mierze startup.
Zaczynaliśmy przede wszystkim od produktu i jego utrzymania. Mieliśmy szczęście, że polski produkt był w dużej mierze rozwijany przez nasz zespół deweloperski, jednak był niewystarczający. Musieliśmy szybko derekrutować ludzi i mocno zainwestować w produkt. Prowadziliśmy ogromne dyskusje na temat tego, jak odłączyć się od wewnętrznych systemów. Podpisywaliśmy umowy na rok, aby można było kontynuować działalność. W grę wchodziły też aspekty stricte podatkowe — jeśli dana spółka użycza coś drugiej spółce, musi być zawarta umowa, a ceny muszą być rynkowe, co wymagało złapania benchmarku. Muszę powiedzieć, to była naprawdę ogromna praca.
Zajęło nam to tak naprawdę rok, żeby odłączyć się od korporacji i zacząć funkcjonować na własny rachunek.
Greg Albrecht: Ciekawi mnie, jaka była teza inwestycyjna partnerów, w tym przypadku Mid Europa, który zdecydował się zainwestować w to, bo jednak ten carve-out jest ogromnym ryzykiem. Jeżeli powiedzieć: „Ok, widzę biznes w 100%, robię pełne due diligence, wiem dokładnie, co jest, mam jakieś continuity na poziomie klientów, na poziomie produktu, tak naprawdę to będzie działało”, i obstawiam jakiś bet, że to będzie działało lepiej, jak dosypiemy kasę – tak w uproszczeniu działa inwestowanie.
Ale tu jest ogromny poziom niewiadomej, wydaje mi się, jak dla funduszu, który pewnie podejmuje decyzje jednak bardzo bezpiecznie na tle funduszy WISI czy innych, które gdzieś to ryzyko mają wpisane w DNA. Jaka była ta złota wartość, w którą uważasz, że fundusz uwierzył, żeby podjąć to ryzyko?
Piotr Ciski: Wiesz, nasza teza dotycząca rozwoju rynku zakładała dwa elementy. Po pierwsze, jeśli spojrzymy na kraje tej części Europy Wschodniej, to poziom cyfryzacji małych i średnich przedsiębiorstw jest relatywnie niski. Eurostat publikuje pewne dane i niestety Polska znajduje się tam na końcu – na 22. albo 23. miejscu pod względem cyfryzacji.
Wiedzieliśmy więc, że nawet z punktu widzenia dążenia do średniej Unii Europejskiej, możemy jeszcze zwiększyć poziom nasycenia systemami, czyli rozwiązaniami bardziej profesjonalnymi niż Excel. To była pierwsza rzecz.
Druga kwestia dotyczyła wydatków polskich przedsiębiorstw na systemy typu ERP właśnie w tym segmencie. Symfonia w ogóle zrezygnowała z rynku Enterprise. Stwierdziliśmy więc, że powinniśmy skupić się na małych i średnich, a częściowo także na dużych przedsiębiorstwach, które chcą funkcjonować w polskim ekosystemie. Patrzyliśmy na te wydatki i widzieliśmy, że będą one rosły w czasie.
Do tego dołożyliśmy jeszcze trzeci element, mianowicie cyfryzację administracji państwowej, która postępuje i będzie wymuszała pewnego rodzaju cyfryzację po stronie przedsiębiorstw.
Oczywiście, to są dane rynkowe i trzeba w nie uwierzyć. Czwarty element, bardzo ważny dla private equity, to możliwość przeprowadzenia akwizycji. Rynek w Polsce, kiedy zaczynaliśmy kilka lat temu, nie był jeszcze skonsolidowany, więc mieliśmy przestrzeń na konsolidację tego rynku.
Taki plan zbudowaliśmy. Mid Europa Partners, private equity określany jako generalist, czyli inwestujący w różne branże, bardzo się spodobał ten pomysł. Ale, jak mówię, w Excelu napisano więcej beletrystyki niż w Wordzie, więc Excel przyjmie absolutnie wszystko, prawda? Dlatego poparliśmy nasze założenia badaniami z Europy Zachodniej, analizując, jak tam historycznie wyglądał ten proces.
Wtedy koledzy, Marek Rodak z private equity, zainwestowali w nas, uwierzyli i razem poprowadziliśmy ten biznes do sukcesu. Zakładaliśmy pięć lat, ale byliśmy tak szybcy, że zrealizowaliśmy plan w trzy lata. Wtedy przyszedł SLKKR, duży fundusz z Doliny Krzemowej, i odkupił pakiet większościowy.
Dziś mamy dwóch inwestorów: amerykańskiego oraz Mid Europa, naszego lokalnego, działającego w tej części Europy.
Greg Albrecht: Jak ty widzisz swoją rolę i jak się czujesz? Jaka jest twoja pozycja w tej zmieniającej się strukturze? Bo rozumiesz, tu przyjeżdża jeden pociąg, odjeżdża kolejny, przyjeżdża następny. Ty jesteś tym elementem spajającym.
Jak więc widzisz swoją rolę i swoją misję w tym wszystkim, także z perspektywy swoich osobistych celów?
Piotr Ciski: Wiesz, to jest bardzo ważne. Oczywiście, ja jestem twarzą Symfonii, ale za mną stoi zespół.
To jest bardzo ważne. Wiesz, to jest tak: jeśli chcesz iść szybko, idziesz sam, ale jeśli chcesz iść daleko, musisz mieć zespół, prawda? Nawet w dyscyplinie sportu, którą obydwoje bardzo lubimy, jest taki element zespołu, takiego przygotowania wszystkiego dookoła. Więc bardzo ważnym elementem było zbudowanie zespołu, bo w międzyczasie zrobiliśmy również dziewięć akwizycji.
Ja się śmiałem, że jesteśmy bardziej akwizycyjni niż niejeden fundusz private equity w Polsce. Zrobiliśmy dziewięć akwizycji technologicznych, które są bardzo trudne, wiesz, bo dzisiaj bardzo ciężko jest wycenić technologię. To jest taki element trochę… Oczywiście są narzędzia do tej wyceny, ale to w dalszym ciągu jest trochę element sztuki, żeby móc przewidzieć, w jakim kierunku pójdzie rynek. Więc zrobiliśmy te dziewięć akwizycji.
Dla mnie bardzo ważne było zbudowanie zespołu, bo gdzieś jest jakiś limit tego, co jesteśmy w stanie zrobić. No i dzisiaj mam naprawdę świetny zespół. Oczywiście ten zespół w dalszym ciągu ulega fluktuacji, bo dwa lata temu weszliśmy na rynek rumuński i to była pierwsza międzynarodowa akwizycja. Powoli Symfonia, spółka typowo polska, stała się, mogę powiedzieć, spółką międzynarodową, bo dołożyliśmy do tego jeszcze jeden kraj, a w planach mamy kolejny.
Więc tak naprawdę to jest bardzo ciekawy rozwój, ale bez zespołu byłoby to absolutnie niemożliwe.
Greg Albrecht: A twoja motywacja, skąd ona się bierze? Bo z jednej strony słyszę, że to w sumie bardzo pełne przygód, więc z tej perspektywy trudno się znudzić. Ktoś może powiedzieć: okej, niby zarządzam tą samą firmą, ale za każdym razem to jest jakaś zmienność.
Oczywiście zespół musi się dopasowywać do tej zmienności, uczysz się, jak robić akwizycję, jak sprzedawać, kupować, więc lista rzeczy, których można się nauczyć, jest nieskończona. Ale z drugiej strony, to trochę jakby zaczynanie na nowo w różnych sytuacjach.
Jak ty się z tym czujesz personalnie?
Piotr Ciski: Wiesz co, to było bardzo ciekawe i jest w dalszym ciągu, bo ja się ogromnie dużo uczę.
Pierwszy element to jest zrobienie carve-outu. To było bardzo ciekawe, czyli wycięcie tego i, jak gdyby, udowodnienie, że ten biznes potrafi się rozwijać lepiej niż wtedy, gdy był częścią korporacji. Po drugie, myślę, że to jakiś taki gen sportowy — chciałem udowodnić, że jednak ten biznes w Polsce, przy dobrych inwestorach, potrafi się rozwijać dużo szybciej niż spółka matka. I to też nam się udało udowodnić.
Później kolejny element — akwizycję. Musieliśmy zbudować zespół, nauczyć się tego. To było niesamowite. Wiesz, mówię o Symfonii — to jest duży startup. My się ciągle uczymy. Zatrudniamy 650 osób, ale atmosfera jest taka, bym powiedział, w dalszym ciągu bardzo mocno startupowa. Bardzo dużo się uczymy i to jest chyba ten, wiesz, ten fun. Do tego dochodzi taki element trochę rywalizacji, i to powoduje, że w Symfonii się bardzo fajnie pracuje.
No, jest czasami ciężko, bo jest tyle tematów, które trzeba łapać, ale tak to myślę powiedzieć — to jest fantastyczna przygoda, wiesz.
Greg Albrecht: Co uważasz było źródłem tego, że ta teoria okazała się praktyką? Innymi słowy, co robiliście jako zespół lepiej? Jakie są może tajne triki, które pozwalają rosnąć szybciej, niż się wydaje?
Piotr Ciski: Wiesz co, myślę, że to jest odwaga i determinacja. Powiem Ci, że my zrobiliśmy to, wprowadziliśmy subskrypcje nawet na rozwiązania serwerowe. Pamiętam, że przyszedł do mnie jeden z ludzi z biznesu i powiedział: „Piotr, nie masz szans”.
Mówił, że ten rynek Cię zgniecie w momencie, kiedy to wprowadzisz. Ja wiedziałem, że przejście do SaaS da nam taką stabilizację przychodów, wiesz, bo w biznesie SaaSowym, subskrypcyjnym, to jest ta przewidywalność. To jest też to, co kochają inwestorzy, ale też co właścicielom daje taką pewność, że wiemy: dzisiaj z subskrypcji mamy, załóżmy, nie wiem, 100 milionów euro. Wiemy, jaki mamy churn, czyli ilu nam klientów odchodzi — załóżmy 10%.
Wiemy, ilu nowych klientów pozyskamy co roku. Więc jak gdyby łatwiej nam jest budować budżety na następne lata, a co za tym idzie, wiemy dużo precyzyjniej, ile możemy zainwestować, na przykład w marketing, w sprzedaż, wiesz, w technologię. I to chyba spowodowało, że najpierw zbudowaliśmy sobie takie fundamenty w postaci tego, że nasz biznes w 86% jest biznesem subskrypcyjnym, i dopiero później zaczęliśmy inwestować. To powodowało, że dobrze zarządzaliśmy kosztami, cashflowem, wiesz, to był ten element — i to był ten element taki twardy.
Ale drugi element jest taki czysto ludzki — to jest brak ego, wiesz. I pomimo tego, że człowiek musi być odważny w tym, co robi, to musi się bardzo dużo uczyć i musi mieć dużą pokorę w sobie. Pamiętam, że my bardzo dużo uczyliśmy się też od funduszu, w jaki sposób oni przeprowadzają transakcje, jak kupują spółki, na co zwracają uwagę. I w pewnym momencie zaadoptowaliśmy tę wiedzę.
I właśnie to, że zespół był otwarty, wiesz, nie taki typ: „okej, my wiemy najlepiej”, tylko „okej, zobaczmy, jak to robią inni”, bo może ktoś już namalował Mona Lisę, więc może warto nie próbować malować jeszcze raz, tylko się nauczyć i zrobić coś jednak innego. No i właśnie tak do tego podchodziliśmy. Czyli ten element twardy, ale ten element miękki też strasznie nam pomógł.
Greg Albrecht: Ta subskrypcja to jest, no powiedziałbym, taki święty Graal biznesu technologicznego. Szczególnie w kraju, w którym mamy tyle software house’ów, które żyją wtedy, kiedy jest projekt, a kiedy nie, to jest ta ławka i wszystkim jest smutno. I nie wiadomo, czy wycinać tych ludzi, czy bardziej drapieżnie atakować nowych klientów, a co, jeśli oni nie chcą.
To dotyka, myślę, setek firm w tej chwili w Polsce, jeśli nie więcej, z którymi też czasem, z niektórymi, pracuję, więc gdzieś te żale widzę jeszcze bliżej, te bolączki. Bo to też trochę nastąpiła zmiana rynków, tak. Po 2021 roku jednak troszeczkę inaczej teraz kupują firmy programistów i troszeczkę to inaczej wygląda.
No i każdy by chciał tę subskrypcję wdrożyć i prawdopodobnie rzeczywiście jest dużo takiego przekonania, że to nie zadziała, bo pewnie wielu się przekonało w jakichś tam innych produktach, że to nie zadziałało. Jak myślisz, co było takim elementem, który spowodował, że klienci nie tylko A) zdecydowali się to zrobić, ale B) zostali w tym?
Piotr Ciski: Wiesz, kilka elementów. Znaczy, my też musieliśmy się wewnętrznie do tego przygotować cashflowowo, bo jeżeli sprzedajesz licencję za 100 euro, no to subskrypcja nie kosztuje 100 euro — ta subskrypcja będzie kosztowała 25 euro, prawda.
Więc po pierwsze nie rośniesz tak szybko, a poza tym cashflowowo musisz mieć paliwo w baku, żeby móc sobie na taką zmianę pozwolić. Dla naszych klientów to był ten element, szczególnie nowych, obniżenia bariery wejścia. Wiesz, w przypadku software’u, jeżeli kupujesz coś w subskrypcji, to nie wydajesz tyle pieniędzy, ile musiałbyś zapłacić za licencję. To jest pierwsza rzecz.
Druga rzecz jest taka, że pozwoliliśmy klientom decydować o takiej elastyczności. Przypominam, że to były, wiesz, czasy COVID-u, gdzie z jednej strony nie wiadomo było, wszyscy liczyli, że biznes po COVID-zie na pewno wystartuje, ale w czasie COVID-u wszyscy jednak oszczędzali. Więc ten element, że możesz sobie, wiesz, w subskrypcji zmniejszyć liczbę stanowisk, prawda, ale jak idzie biznes — ją zwiększyć i w związku z tym regulować w sposób elastyczny — to był ten element, który przekonał wielu klientów.
Ale powiem tak: najtrudniejszą rzeczą było przekonanie ich do odejścia od starych nawyków. Wiesz, my zawsze jesteśmy zakładnikami starych nawyków i jako ludzie nie robimy za bardzo zmiany, nie? To jest naprawdę bardzo ciężko. Więc musieliśmy z naszymi klientami mocno przepracować w ogóle taką zmianę mentalną. Ekonomicznie wszyscy to rozumieli, wiedzieli dlaczego, wiedzieli, dlaczego to jest lepsze dla biznesu. No ale jak tyle lat kupowali licencję i biznes dookoła też funkcjonował w tym modelu licencyjnym, to ciężko było im mówić: „No dobra, to ja muszę zrobić zmianę”. Jest taki element niepewności, nie?
Greg Albrecht: Kojarzy mi się anegdota. Kiedyś kolega opowiadał teściowi, że wziął samochód w najem, a teść mówi: „No to co ty tu mnie bajerujesz? Ty nie masz samochodu.”
Czyli to jest ta historia: musisz kupić ten samochód.
Piotr Ciski: Żeby go mieć. Dokładnie tak. Ale wiesz co, to jest niesamowite, bo to był najczęściej podnoszony argument w stosunku do naszej sprzedaży i naszych dystrybutorów. No ale jak ja kupię licencję, to ja ją mam. Ja coś mam.
Ale jak ja mam subskrypcję, to jest tak…
Greg Albrecht: Jakbym kogoś tylko to pożyczył. Jakie narzędzia stosowaliście, żeby przełamać barierę mentalną? To mnie tak interesuje też, bo jak pracuję z ludźmi, to też pomagam im przełamywać nawyki i zawsze szukam jakichś nowych inspiracji do tego — jak ten nawyk zmienić.
Każdy pewnie słuchacz też myśli: chciałbym coś zmienić, chciałbym wstać na tę siłownię, chciałbym wstać rano i pobiegać. No ale ten but muszę założyć, pada i tak dalej. Więc jakie były techniki, takie biznesowe, które stosowaliście, które spowodowały, że klienci nie tylko rozumieli, ale podejmowali działanie?
Piotr Ciski: Wiesz co, poszliśmy najpierw do tych klientów, którzy mieli pewnego rodzaju ból, tak? Zresztą zwróć uwagę, że nawet w naszym życiu osobistym zaczynamy zmianę wtedy, kiedy coś się nam wydarzy — zazwyczaj coś mało przyjemnego. Jak jest wszystko ekstra, to ciężko przeprowadzić tę zmianę. Więc szliśmy do tych klientów, o których wiedzieliśmy, że na pewno element zmiany, finansowania czy oprogramowania byłby dla nich pewnego rodzaju ulgą.
W ogóle od tego zaczynaliśmy. Natomiast później muszę powiedzieć, że staraliśmy się wdrożyć pewnego rodzaju techniki sprzedażowe, wiesz, na przykład technikę sprzedaży sandlerowską, która akurat w naszym przypadku fajnie się sprawdziła. Mieliśmy też sporo wewnętrznych szkoleń, właśnie z przełamywania pewnego rodzaju oporu klienta i obiekcji, bo to jest ważne. Tym bardziej, że te obiekcje były stricte, bym powiedział, mentalne, eteryczne. Wiesz, ciężko dyskutować na ten temat, natomiast sprzedawcę trzeba do tego przygotować.
On był przygotowany merytorycznie, żeby móc klientowi pokazać w Excelu, dlaczego mu się to bardziej opłaca. No ale klient w dalszym ciągu chciał mieć swoje racje, tak? I to ciężko z czymś takim dyskutować, więc bardzo dużo zainwestowaliśmy w szkolenia naszych ludzi. Ale wiesz co, chyba kluczowe było przede wszystkim to, aby panowała uczciwość wewnątrz organizacji. To znaczy, nasz sprzedawca czy nasz partner musiał rozumieć, że to rzeczywiście jest dobre dla klienta, bo jeżeli ludzie w coś wierzą, to łatwiej jest im przekonać innych.
Więc gdyby było coś, co mógłbym nazwać sferą szarości, to ciężko byłoby nam namówić klientów na taką zmianę. A jednak nam się to udało i jesteśmy w tej chwili, wiesz, jedną z nielicznych firm, która ma naście lat doświadczenia na polskim rynku, a jest, bym powiedział, całkowicie w subskrypcji.
Greg Albrecht: Nieźle. Przy tym carve oucie jeszcze mnie ciekawi jedna rzecz, bo rozumiem, że też trochę odcięło się jakichś klientów międzynarodowych, korporacyjnych. To jest zawsze ten ból — teoretycznie jest piękna ilość tego biznesu, która jest przyniesiona przez, przynajmniej teoretycznie, centralę.
Bardzo dobrze widać to na przykład w dużych domach mediowych, gdzie jest globalny kontrakt z firmą X. W związku z tym mamy już pokryty kawałek kosztów, bo wiemy, że niezależnie od sytuacji będziemy obsługiwać tę firmę z Fortune 100 i tak dalej.
Pewnie u was też byli tacy klienci, albo może ich nie było, którzy mogli was zaboleć — ich odcięcie mogło odciąć kawałek biznesu.
Piotr Ciski: Wiesz, podjęliśmy bardzo świadomą decyzję. Mieliśmy takich klientów na produkt globalny, czyli taki, który był wyprodukowany przez Sage’a. Wtedy zastanawialiśmy się, co zrobić: czy zostać dystrybutorem Sage’a i przejąć tych klientów, czy – mówiąc krótko – niestety odciąć kawałek przychodów, wziąć to ryzyko na siebie, ale jednak skupić się bardzo mocno na rynku małych, średnich i dużych polskich przedsiębiorstw.
Ja z zespołem długo się nad tym zastanawialiśmy i podjęliśmy decyzję, że chcemy być bardzo spójni, biorąc na siebie to ryzyko i odcinając ten biznes. W fazie negocjacji również ustalaliśmy, że Sage zaopiekuje się tymi klientami, my rezygnujemy z pewnej wielkości przychodów i podejmujemy większe ryzyko. Dla nas spójność biznesu, to znaczy posiadanie spójnego modelu operacyjnego i biznesowego, była ważniejsza niż fakt, że mieliśmy jeszcze fajnych, dużych klientów, których prawdopodobieństwo odejścia było bardzo niewielkie.
Chcieliśmy być naprawdę dobrzy w tym, co robimy, więc była to trudna decyzja. Wiesz, bardzo ciężko jest zrezygnować z czegoś w życiu – zazwyczaj chcemy mieć wszystko, a biznes musi mieć dobry model. My na rzecz tego modelu, ze względu na jego czystość i operacyjność, zdecydowaliśmy się jednak zrezygnować z tych klientów.
Greg Albrecht: To jest świetny przykład odwagi, stricte przedsiębiorczej, powiedziałbym, takiej charakterystycznej właśnie dla przedsiębiorców. Bo też jesteś, stoisz w obliczu interesariuszy, czy jako zespół — stoisz w obliczu interesariuszy, nie tylko klientów, którzy oczywiście, wiadomo, chcą mieć jak najlepszy produkt. No więc akurat ta zmiana prowadzi do tego, że klienci mają lepszy produkt, bo obsługujecie konkretną grupę z koncentracją.
Jeżeli chodzi na przykład o inwestorów, to tam macie też trochę inne mierniki celu, gdzie ten PNL musi się zgadzać. Jak wygląda praca właśnie z takimi wielkimi partnerami, którzy jednak mocno żyją w liczbach? I nie ma co ich winić, bo oni pomnożą liczby. Ktoś gdzieś zainwestował i ten IRR musi się zgadzać. Tam nie ma zbyt dużo romantyzmu — po prostu musi być wyciśnięcie odpowiedniej liczby.
Jak wyglądają mediacje tych właśnie trudnych decyzji biznesowych w obliczu tego, że może to oznaczać wydłużenie cyklu zwrotu lub rezygnację z jakiegoś elementu biznesu?
Piotr Ciski: Wiesz co, myślę, że są dwa takie kluczowe elementy.
Po pierwsze, zbudowanie – ja wiem, że może to jest nudne – strategii, wiesz? Bo to, co jest ważne, ja dlatego mówię, że to jest taki mały, sexy temat. No wiadomo, że każda firma musi mieć strategię, ale ja muszę powiedzieć, jak szalenie jest to ważne. To jest takie spoiwo między, bym powiedział, wszystkimi interia…
Interesariuszami. Tak, dziękuję bardzo. Bo wiesz co, ja z innego doświadczenia, bo też pomagam innym przedsiębiorcom czasami, widzę, że właśnie w tej dyskusji z inwestorami jest taki element, taka chęć wykorzystania za każdym razem pewnego rodzaju sytuacji, która pojawia się na rynku. Z tym nie ma nic złego, tylko trzeba to robić z głową, bo jeżeli rzucamy się na każdą okazję, to w pewnym momencie rozwadniamy swój pomysł na biznes, tak.
I to jest bardzo ryzykowne. W naszym przypadku zagrały dwie rzeczy. My zbudowaliśmy sobie taką strategię długoterminową. Powiedzieliśmy sobie, w jaki sposób budujemy wartość, wiesz, ile zakładamy, powinniśmy sobie przynieść z akwizycji, ile ze wzrostu organicznego. Bo też jest taka trudność, jeżeli wzrost organiczny jest dwucyfrowy, tak jak u nas, czyli rośniemy tam dwadzieścia parę procent, no to też trzeba bardzo uważać, żeby ten wzrost poprzez akwizycję nie zaburzył nam tego zdrowego wzrostu organicznego. Więc my tam w 2023 roku dołożyliśmy 34% wzrostu, ale fajnie ono się rozłożyło.
Siedemnaście procent było z organika, a siedemnaście procent z akwizycji. Więc to, co zrobiliśmy jako zespół, to zbudowaliśmy pewnego rodzaju wiarygodność w stosunku do tego planu strategicznego na pięć lat, który sobie zbudowaliśmy, że my jednak dowozimy rok po roku. Wiesz, to trochę przypomina… Ja miałem doświadczenie wcześniej, przed Sage’em, pracy w spółce giełdowej szwedzkiej i tam pracowałem z inwestorami. Oni mi powiedzieli: „Wiesz, Piotr, najważniejszą rzeczą jest wiarygodność zarządu”.
Czyli jeżeli się na coś umawiamy, to to dowozicie, tak? Bo on mówi, nawet jeżeli spółka dowozi dużo lepiej niż deklaruje, no to też jest jakiś pewnego rodzaju problem. To znaczy, że my się zastanawiamy, czy ten zarząd tak naprawdę kontroluje to, co się dzieje w tej firmie, nie? Bo zarówno oczywiście jest to dobrze w tę stronę, że jest więcej. Oczywiście gdyby było mniej, to byłyby większe kłopoty, ale to też jest ta przewidywalność zbudowania biznesu, który jest przewidywalny, bo to jest to, co lubią inwestorzy.
Jeżeli mamy taki biznes, gdzie inwestor też nawet w dobrej wierze chce powiedzieć: „Dobra, to zróbmy to, zróbmy tamto”, i tych pomysłów jest zbyt dużo, no to może spowodować to, że następuje brak takiej koncentracji na tych kluczowych elementach, które dają nam wzrost. Więc bym powiedział, znajomość strategii i znajomość też tych lewarów, które dają nam wzrost, jest absolutnie kluczowe. To muszą rozumieć inwestorzy. Muszę to też rozumieć cały zespół, który pracuje z CEO.
Greg Albrecht: Dwa wątki.
Pierwszy: trudno się nie podpisać pod tym, co powiedziałeś o tym, jak ta okazja może stać się kompletną utratą koncentracji. Niektórzy przedsiębiorcy po prostu się nudzą i szukają dywersyfikacji, jak to jest nazywane, poprzez czasem oportunistyczne decyzje biznesowe, które w krótkim terminie rzeczywiście mogą zadziałać, ale powodują, że zespół nie staje się coraz lepszy w tym, w czym ma być najlepszy, ponieważ zaczyna zajmować się czymś, co nie jest ważne. Myślę, że to jest bardzo ważne, jeśli chodzi o podkreślenie tego.
Mam też takie bardzo naiwne pytanie. Chciałbym zrozumieć, jak ty rozumiesz strategię. To jest słowo odmieniane przez wszystkie przypadki i jakby spotkaliśmy się na pewno obaj, i pewnie wielu słuchaczy, z tym, że każdy ma swoje zdanie, co to jest strategia. Myślę jednak, że jest istotne, żeby zdefiniować, czym strategia jest, bo być może wielu przedsiębiorców nie wie, że ma strategię. Zakładam, że skoro odnoszą sukces, to mają tę strategię intuicyjną do pewnego poziomu wzrostu, a niektórzy być może właśnie tej strategii nie mają i potem się zastanawiają, dlaczego kręcą się w kółko.
Piotr Ciski: Wiesz, ja na to pytanie, kiedy czasami mnie o to pytają, zwłaszcza mniejsi klienci — w sensie mniejsi z punktu widzenia biznesu, którzy rosną — zawsze im mówię tak: słuchaj, ty musisz mieć pomysł na biznes. Gdybym miał wytłumaczyć mojemu synowi, który ma 13 lat, co to jest strategia, powiedziałbym, że musisz mieć dobry pomysł na biznes i musisz się tego pomysłu trzymać. Strategia to coś, co robimy lepiej niż nasza konkurencja, ale musimy sobie jasno określić, co to jest i w jaki sposób to robimy. Sam model operacyjny może już dać nam przewagę z punktu widzenia konkurencji, więc to jest bardzo ważne.
Drugi element związany ze strategią to umiejętność inwestowania w to, co mamy. Ten pomysł nie jest stały. Kiedy patrzę na niektóre studia, może już MBA czy inne kursy, strategia jest często traktowana jako element dosyć statyczny. Wszyscy mamy SWOT-y, Five Forces Portera i tak dalej — to są takie elementy trochę statyczne. Natomiast bardzo ważne jest to, w jaki sposób nasz pomysł na biznes będzie ewoluował w czasie. Trzeba to sobie zdefiniować i wymyślić pewnego rodzaju scenariusze.
Pracując w zespole — i mój zespół się z tego śmieje — musimy mieć scenariusz A, B i C, które są przygotowane. Jeśli ktoś działa oportunistycznie, ciężko mu będzie zbudować takie scenariusze, bo każdy scenariusz to odpowiedź na to, co się wydarzy na rynku. My staramy się raczej skupić na tym, że mamy pomysł i patrzymy, jak ten pomysł może ewoluować w czasie, biorąc pod uwagę zagrożenia na rynku albo nowe możliwości, które się pojawią. Pytanie brzmi: co my i w jaki sposób na to odpowiemy? Strategia dla mnie to po prostu pomysł na biznes i robienie czegoś, co potrafimy najlepiej.
A jaka jest teraz skala waszego biznesu? Powiedziałeś, że macie 650 osób. Wiesz co, to jest bardzo ciekawe. Kiedy wychodziliśmy z Sage’a, mieliśmy 100 milionów złotych obrotu, a dzisiaj mamy 320 milionów. W ciągu, bym powiedział, czterech lat potroiliśmy biznes. Bardzo dużo wydaliśmy, a właściwie wydajemy na badania i rozwój, bo średnio jest to około 18% przychodów (top line’u). My wydawaliśmy ponad dwadzieścia parę procent, a w niektórych latach aż 30%. To spowodowało, że dzisiaj jesteśmy bardzo dobrze technologicznie przygotowani do ekspansji i zdobywania rynku.
Daje nam to szereg możliwości, zwłaszcza biorąc pod uwagę sztuczną inteligencję, którą chcielibyśmy wprowadzić pod strzechy, czyli również do mniejszych przedsiębiorstw, które dzisiaj nie mają tak dużego zaplecza intelektualnego jak duże firmy (enterprise’y), które mają specjalne komórki i mogą sobie pozwolić na doradców czy współpracę z dużymi firmami. My chcielibyśmy również z takimi nowinkami technologicznymi trafić do mniejszych i średnich przedsiębiorstw w Polsce.
W jaki sposób? Przede wszystkim zauważyliśmy, że przedsiębiorcy bardzo słabo korzystają z liczb. Bardzo często podchodzą do tego tak, że zaglądają na swoje konto, patrzą, ile tam jest, i na co mogą sobie pozwolić. To jest takie właścicielskie podejście. Natomiast my chcielibyśmy do nich trafić z propozycją większej profesjonalizacji zarządzania. Jest mnóstwo danych, które większość z nas kolekcjonuje, chociażby w systemach finansowo-księgowych. Te dane mogą posłużyć jako drogowskaz, ale są one w formule, w której zbieramy je głównie ze względów podatkowych, więc są mało czytelne.
Chcielibyśmy pójść w kierunku, w którym przy użyciu sztucznej inteligencji zaproponujemy pewnego rodzaju drogowskazy — dashboard, który pokaże, jak radzę sobie z punktu widzenia kosztów, jaka jest płynność, na ile wystarczy mi cash flow i jak to będzie wyglądało w przyszłości. Chodzi o to, żeby móc zekstrapolować dane historyczne i powiedzieć przedsiębiorcy: jeśli będę kontynuował biznes w ten sposób, to co mnie czeka.
Greg Albrecht: No, brzmi to super wartościowo, zwłaszcza z różnych moich doświadczeń pracy z przedsiębiorcami. Rzeczywiście, potrafią to być wyzwania, gdy zasoby osobowe są relatywnie małe, a danych jest bardzo dużo. Na przykład bardzo częstym problemem jest zarządzanie stokiem, czyli ile realnie mam pieniędzy, a ile mam pieniędzy zamrożonych w towarze.
W związku z tym pojawia się pytanie, jakie jest prawdopodobieństwo generowania płynności i ile musiałbym sprzedać, żeby kiedykolwiek oczyścić ten magazyn. Każdy z nas pewnie spotkał przedsiębiorców, którzy mają towary w magazynie nawet 20 lat i uważają, że to się jeszcze kiedyś zamieni w złotówki. Tymczasem technologia poszła do przodu i trzeba było to szybko zezłomować, obciąć koszty magazynu i powiedzieć sobie, jaka jest prawda.
Pewnie nie robią tego z powodu barier mentalnych i emocjonalnych, o których mówiliśmy wcześniej, a propos zmiany. Drugi element to brak danych, na bazie których można podjąć decyzję. Jak masz na kartce papieru 1500 albo 5000 SKU i jeszcze musisz to przełożyć na prawdopodobieństwo sprzedaży, na przykład w e-commerce direct to consumer, to jest bardzo dużo zagadnień.
Małe przedsiębiorstwa mają w tych obszarach wąskie gardła, a technologia niesamowicie może pomóc, oczywiście.
Piotr Ciski: Także, jeżeli chodzi o większych przedsiębiorców, to mamy do czynienia w Polsce, a także w Europie Zachodniej, ze społeczeństwem, które się starzeje. Mówi się dzisiaj o tym, że z rynku pracy zniknie kilka milionów rąk do pracy, czyli wyparuje nam na przestrzeni następnych dziesięciu lat. W związku z tym automatyzacja, cyfryzacja procesów oraz skalowalność tych procesów — mówię tutaj o naszych większych klientach — są fundamentalnym elementem tego, co nazywamy ciągłością biznesu (business continuity).
Rynek pracy będzie stawał się coraz trudniejszy ze względu na to, że będzie nas po prostu coraz mniej. To jest element demograficzny. Jeżeli spojrzymy na gospodarkę amerykańską czy niemiecką, to właśnie cyfryzacja, skalowalność i robotyzacja są czynnikami, które będą determinowały rozwój biznesu przez następne lata.
Greg Albrecht: Mam prośbę: zasubskrybuj teraz ten podcast, a dzięki temu będziemy mogli dalej rozwijać ten kanał. Powiedziałeś trochę o współzawodnictwie, a potem o tym, że trzeba mieć swój pomysł na biznes. To jest z jednej strony spójne, a z drugiej — ryzykowne, bo jeżeli masz swój pomysł, ale jednak współzawodniczysz, czyli oglądasz się na innych, tak? No, w próżni nie żyjemy. Jestem ciekawa, jakie jest twoje podejście.
Są tacy przedsiębiorcy, którzy naprawdę robią swoje i w ogóle się nie oglądają. To jest interesujące i czasem działa. A jednak, skoro powiedziałeś o współzawodnictwie, zakładam, że jednak jakieś mierniki sobie śledzicie. To nie jest tak, że dzisiaj — bo też powiedziałeś: „Dobra, budujemy firmę regionalną”, ale nie żyjemy w próżni.
Mamy internet. Ktoś ostatnio skomentował moją rolkę: „Co to za jakieś jeżdżenie i sprzedawanie? Przecież mamy internet.” No prawda. Firma z Indonezji — rozumiem, że są jakieś bariery formalno-prawne, trzeba zrozumieć, nie wiem, polski VAT i tak dalej, żeby tu coś sprzedać, ale te bariery międzynarodowe są jednak zrywane. Jak więc wygląda wasze podejście do konkurencji w skali globalnej, do budowania przewagi konkurencyjnej? Jak wygląda benchmarkowanie, jeśli chodzi o realizowanie celów nie tylko od wewnątrz, w ramach swojej strategii i planów, ale także monitorowania kontekstu zewnętrznego?
Piotr Ciski: To jest super pytanie. Wiesz, uważam, że to pytanie dotyczy wielu, jak to się mówi, boardroomów, czyli miejsc, gdzie spotyka się zarząd. To, że zrobiliśmy budżet, wcale nie oznacza, że jesteśmy królami świata, bo może się okazać, że w tym czasie rynek poszedł trzy razy szybciej. Więc oczywiście większość korporacji czy dużych firm buduje sobie budżet.
My podchodzimy do benchmarkowania w sposób bardzo pragmatyczny. Mamy budżet, który jest dla nas takim „lighthouse”, czyli drogowskazem, latarnią morską. Dla nas bardzo ważne jest, jak w tym czasie urósł rynek albo jak urosły nasze konkurencje. Jeżeli zrealizowaliśmy budżet, ale nasi konkurenci urośli szybciej, to znaczy, że nie wykonaliśmy swojej pracy. Zawsze mówię, że nasz benchmark nie jest do wewnątrz, tylko na zewnątrz. Musimy patrzeć, czy rośniemy szybciej niż rynek i szybciej niż konkurenci. Jeżeli będziemy tylko realizować budżety, a rynek nam odjedzie, może się okazać, że straciliśmy udział w rynku. Dlatego dla nas bardzo ważne jest, jak szybko rośnie rynek, a benchmarki są dla nas niezwykle istotne.
Ciężko jest zebrać te benchmarki. Wiem, że są firmy, na przykład w branży FMCG, które robią takie benchmarki na co dzień. Natomiast jeśli chodzi o firmy informatyczne, które nie są firmami publicznymi, czyli nie są notowane na giełdzie, bardzo trudno jest zdobyć takie dane. My staramy się w jakiś sposób ekstrapolować dane, robić badania, co daje nam pewność, czy rozwijamy się wystarczająco szybko. Ten element współzawodnictwa istnieje. Patrzymy też na inne kraje, żeby poszukać inspiracji, zobaczyć, czy tam jest jakiś jednorożec, którego warto się zainspirować, może skopiować lub zaadaptować na polskie warunki. Obserwujemy bardziej dojrzałe rynki, takie jak Stany Zjednoczone, Kanada czy Europa Zachodnia.
W tym pomaga nam bardzo nasz amerykański inwestor, który ma inwestycje na całym świecie. Mamy benchmarki w ramach spółek portfelowych, więc benchmarkujemy się lokalnie, ale też globalnie. Powiedziałeś jeszcze o rozwoju w regionie. My funkcjonujemy w biznesie, który może nie jest bardzo „seksi”, bo to nie są gry czy coś, co działa na wyobraźnię. Powiem szczerze, inwestorzy kochają nudne biznesy — takie, które fajnie rosną i są przewidywalne.
W naszym biznesie bardzo ważne jest to, czego nauczyliśmy się będąc częścią Sage’a, że lokalny atrybut jest szalenie istotny, szczególnie w biznesie mocno związanym z lokalną legislacją. O ile systemy finansowo-księgowe mamy międzynarodowe, oparte na stosownych zasadach rachunkowości, które można zbudować globalnie, to już w przypadku wynagrodzeń i ich rozliczania jest inaczej. Mieliśmy do czynienia z tym w Polsce kilka lat temu, kiedy wprowadzono reformę i różnego rodzaju zmiany. W wielu krajach, na przykład we Francji czy Niemczech, element wynagradzania pracowników jest bardzo lokalny.
Nie ma dzisiaj firmy, która zbudowałaby dobry, globalny system payrollowy, zintegrowany z miękką częścią HR, czyli z rekrutacją, onboardingiem czy zarządzaniem celami. To jest bardzo ważny element. Można zrobić system międzynarodowy, ale elementy dotyczące danego rynku muszą pozostać lokalne. Widziałem startup, który zebrał od inwestorów pieniądze na zbudowanie globalnego systemu payrollowego. Absolutnie się to nie udało i pomysł zarzucono w ciągu trzech lat. Wielu próbowało, nikomu się to nie udało. W dalszym ciągu najlepszym rozwiązaniem jest posiadanie systemów dostosowanych do lokalnych legislacji.
Greg Albrecht: No, znam takiego jednego przedsiębiorcę, który nadal uważa, że to jest możliwe. Zobaczymy, jaki będzie kolejny krok.
Piotr Ciski: Znaczy, kibicuję, kibicuję, bo to jest, wiesz, taki element, że dopóki ktoś tego po raz pierwszy nie zrobi, to ciężko, że tak powiem, komentować. Ja widziałem wiele prób, wiele prób nieudanych, dlatego że, no, wiesz, rynek — każdy rynek może ulegać bardzo szybkim zmianom. Wiesz, jakaś, nie daj Boże, katastrofa ekologiczna, coś tam — trzeba szybko zareagować i tak dalej, i tak dalej.
Wybory bardzo często powodują ogromne zmiany na rynku pracy. W ogóle, w niektórych krajach mamy płace minimalne, w innych ich nie ma. Są naprawdę bardzo skomplikowane rozwiązania i nie ma, jak gdyby, tak jak jeżeli chodzi o finanse czy księgowość, międzynarodowych standardów — tak to nie ma absolutnie. Każdy kraj decyduje, wiesz, na swój sposób o rynku pracy.
Greg Albrecht: Czego nauczyliście się po waszej pierwszej akwizycji w Rumunii?
Piotr Ciski: A wiesz co? Istnieją różnice i bariery kulturowe w ramach krajów Unii Europejskiej.
To jest niesamowite. Wydawało się, że jadąc do naszych zachodnich sąsiadów, do Niemiec, nie będzie problemu, bo to podobna kultura, jedna Europa, prawda? Tymczasem są kraje, które są bardzo hierarchiczne i ten element kultury trzeba zawsze brać pod uwagę.
Rynek rumuński jest bardzo wdzięcznym rynkiem. Wiele polskich firm tam inwestuje. Ostatnio Żabka zainwestowała, kupując tam sieć, która teraz nazywa się Frosz. My weszliśmy tam praktycznie w tym samym czasie co Żabka. To rynek o tyle ciekawy, że pod względem liczby mieszkańców jest to połowa polskiego rynku. To największy rynek w tej części Europy po polskim. Jest tam 17 milionów mieszkańców, a w Polsce 33–34 miliony, więc można dostrzec pewne podobieństwa.
Kolejna rzecz jest taka, że dzisiaj rynek rumuński przypomina Polskę sprzed około pięciu lat, więc wciąż jest przestrzeń do wzrostu. Trzeba jednak mieć odwagę, żeby wchodzić na tego typu rynki. Unia Europejska z jednej strony jest pewnego rodzaju gwarantem, ale w dalszym ciągu to jest odkrywanie.
Gdybyś mnie zapytał, co jest najważniejsze, to właśnie różnice kulturowe. Dobre poznanie tego, jak tam funkcjonują firmy, jak wygląda tamtejszy ekosystem oraz podejście do hierarchiczności w firmach, to bardzo ważny temat. Na to zwracamy teraz szczególną uwagę, myśląc o jakichkolwiek innych rynkach.
Greg Albrecht: Jestem ciekaw, jakie były metody, jakie były może jakieś lekcje albo odkrycia, które można by było zastosować, przychodząc do takiej akwizycji.
Piotr Ciski: Musieliśmy zbudować zespół interdyscyplinarny po to, żeby – oprócz typowego due diligence finansowego i prawnego – zająć się tym, co najczęściej stanowi potencjalne pułapki, a co ukrywa się poza standardowym due diligence, czyli kulturą organizacji.
Wiesz, nikt podczas due diligence nie bada kultury organizacji. Mam takie powiedzenie, które nie jest moje, ale usłyszałem je od moich brytyjskich kolegów-inwestorów: „culture is strategy for breakfast”. Nieważne, jaką mielibyśmy super strategię, jeśli nie ma kultury organizacji, która potrafi tę strategię realizować, to nie ma szans, żebyśmy gdziekolwiek poszli. Dlatego najwięcej czasu poświęciliśmy na poznanie i zrozumienie kultury organizacji.
Czasami kupujemy biznesy od founderów, czyli założycieli, którzy decydują absolutnie o wszystkim w firmie. Brakuje tam pewnych funkcji, które znajdziesz w korporacji, ponieważ founder wykonuje je samodzielnie. Na przykład jest szefem HR-u – to on decyduje o wynagrodzeniach i innych sprawach personalnych. To powoduje problem braku systematyczności.
Firma Fanderno ma ludzi, którym ufa i których odpowiednio nagradza. Są pomysły ważniejsze i mniej ważne, są też takie, które już się znudziły, ale są również nowe, świeże idee.
To, co trzeba dobrze zbadać, to właśnie kultura organizacji. Trzeba ją poznać i zbudować wizję tego, jak będzie wyglądała spółka po akwizycji. Nie chodzi tylko o to, że mają fajny produkt i pasuje nam, więc kupujemy, ale o to, jak będzie wyglądała firma po przejęciu. Jaki jest wynik, do którego dążymy po akwizycji.
Usiedliśmy więc i powiedzieliśmy: „Dobra, tak wygląda ta spółka, tak wygląda kultura organizacji. Od czego zaczynamy? Które elementy integrujemy, które zostawiamy sobie na później, żeby je lepiej poznać? Jaki jest punkt wyjścia i do czego dążymy?” To zajęło nam sporo czasu.
Trzeba mieć dobry plan integracji – to jest kluczowy element. Nagle okazuje się, że spółka na przykład posługuje się jeszcze gotówką lub zbiera pieniądze od klientów w gotówce. A dzisiaj w Polsce wszyscy płacą faktury przelewami. Są takie elementy, na które trzeba zwracać uwagę. Kultura organizacji to, bym powiedział, kluczowy element całego procesu.
Greg Albrecht: Jak badać kulturę organizacji? To jest też takie wyzwanie, że zależy, kto pyta, kogo pyta i w jaki sposób. Można stosować jakieś metody ilościowe, które mogą dać jakiś feeling, ale najbardziej istotne, z mojego doświadczenia, jeżeli chodzi o kulturę organizacyjną, to są te edge case’y, te krańcowe elementy, czyli jakie są te najlepsze i najgorsze tolerowane zachowania.
To jest tak trudno dowiedzieć się, bo jedni będą narzekać i przedstawią czarny scenariusz, inni będą próbowali opakować to, zawinąć w piękny papierek, co sugeruje, że w ogóle jest idealnie. Jestem bardzo ciekaw, jak w praktyce wygląda to, żeby mieć jakieś poczucie, że w miarę dotknęliśmy prawdy.
Piotr Ciski: Słuchaj, w ogóle powiem tak: chciałbym mieć rozwiązanie na to, ale nie ma.
Jak my do tego podchodziliśmy? Podeszliśmy do tego w ten sposób, że prowadziliśmy pewne wywiady — najpierw z kluczowymi osobami, a później, tak dosyć wybieranie, randomowo z pracownikami. Wiesz, w postaci ankiet chcieliśmy zobaczyć, jak się pracuje, co było dobre, jakie są ich obawy i tak dalej.
A później, kiedy robiliśmy też projekty związane z integracją, budowaliśmy takie zespoły połączone, czyli kilka osób ze spółki, którą przejmowaliśmy, oraz ludzie od nas. To były zespoły, które razem miały, jak gdyby, stworzyć rozwiązanie. I to było o tyle ciekawe, że wtedy mieliśmy możliwość poznania i zobaczenia, jak spółka, którą przejmujemy, patrzy na te same sprawy, na które patrzymy my. Bardzo często było tak, że oni widzieli je zupełnie inaczej. To, co nam wydawało się elementem porządkującym, dla nich było na przykład elementem ograniczającym. To był czas, który trzeba było z nimi spędzić.
W ogóle taka integracja jest ciężka. Zajmuje od pół roku nawet do roku. Zauważyliśmy też, że na początku jest spadek wydajności, ponieważ to są dwa systemy, które próbujesz połączyć, i pojawia się taki element, mówiąc krótko, spowolnienia, bo muszą się nauczyć, jak ze sobą pracować. Tego się nie da przeskoczyć. Potrzebny jest czas i systematyczność.
Greg Albrecht: Jeżeli dziś szukasz istotnej osoby do zespołu, rozumiem, że macie zespół HR i nie jesteś tym przedsiębiorcą, który podejmuje każdą decyzję sam. Jednak pewnie masz jakiś model myślenia na ten temat. Gdybyś miał zamknąć oczy i wskazać palcem, że stamtąd przyjdzie na przykład osoba do waszego zarządu, bo potrzebujecie stworzyć jeszcze jedno miejsce w zarządzie — mówię o takim kalibrze wyzwań.
Oczywiście w małych firmach prawie każda decyzja ma taki kaliber, jak to, o czym mówię. W dużej organizacji być może jest to istotne na poziomie zarządu — kolejna bardzo ważna osoba do organizacji. Jakie byś wskazał cechy takiej osoby? Nie wiem, skąd miałaby pochodzić, jakie ma wartości, jaką postawę. Jakie są składniki, które według ciebie składają się na to, że można z jakimś prawdopodobieństwem wyciągnąć kogoś z innej organizacji? Skąd ta osoba?
Piotr Ciski: Powinna pochodzić… Chyba zacznę najpierw od takich miękkich elementów. Przede wszystkim to, na co ja zwracam uwagę, to jest zdolność uczenia się. Wiesz, funkcjonujemy w świecie, który bardzo szybko się rozwija. W związku z tym wiedza, którą nabyliśmy, czy doświadczenie, daje nam podstawy. Natomiast, jeżeli nie ma tej chęci, tego drive’u, żeby się uczyć, to będzie problem za chwilę.
To znaczy, organizacja pójdzie do przodu, a ta osoba, nawet z fajnym doświadczeniem, jeśli nie będzie miała chęci do nauki, zostanie w tyle. Organizacja nam odjedzie, a później zazwyczaj jest to moment, kiedy trzeba zrezygnować z kogoś. Dlatego zdolność do uczenia się jest kluczowym elementem.
Greg Albrecht: Przepraszam, że przerywam. Po czym ją poznać? To jest znowu takie trudne pytanie.
Piotr Ciski: Bardzo trudne. Wiesz co, ja myślę, że w ogóle mnóstwo błędów popełniłem w rekrutacjach, bym powiedział tak. Myślę, że ciężko zbudować idealny model rekrutacyjny. Ja uważam, że w rekrutacji powinniśmy skupić się na zminimalizowaniu błędu, wiesz.
Powiem tak: jako CEO nie jestem psychologiem, więc jeżeli przyjdziesz do mnie i nie będzie w Tobie pewnej ludzkiej dojrzałości, to ja nie będę… Ja nie jestem Twoim mentorem, nie mam czasu na to. Nie pomogę Ci, nie jestem do tego przygotowany. Mogę natomiast zainwestować swój czas, żeby pokazać Ci, w jakim kierunku powinieneś się rozwijać zawodowo, ale ten element dojrzałości musi być w Tobie. Kiedyś mi się wydawało, byłem bardzo dumny, naiwny i miałem ego, że jestem w stanie – bo w wielu spółkach udało mi się wykonać transformację – że z każdej grupy zrobię zespół i nie potrzebuję ludzi z zewnątrz. Parę razy jednak zaliczyłem, by tak powiedzieć, glebę i to mnie nauczyło pokory.
Ludzie muszą chcieć. Wiesz, chcę zobaczyć, że ktoś chce pracować ze mną, że sprawia mu to przyjemność, że to jest dla niego fun, że się uczy, chce zainwestować swój czas i będzie mu to sprawiało radość. Staram się zatrudniać ludzi, którzy chcą pracować w Symfonii lub którzy chcą pracować ze mną.
To jest dla mnie taki fundament. Oczywiście, wiadomo, musisz mieć pewnego rodzaju background. Bardzo ważny jest background biznesowy. Niezależnie od tego, czy jesteś w HR, produkcie czy sprzedaży, musisz dobrze rozumieć biznes. Biznes, co by nie powiedzieć, i to, co chyba dają fajne studia MBA, to obycie z pewnymi wskaźnikami. Musimy wiedzieć, co to jest cash flow, znać się trochę na P&L, prawda? Wiedzieć, że każdy biznes musi zarabiać, generować gotówkę, być zdrowy, czyli przychody muszą rosnąć szybciej niż koszty. Nie możemy wydawać więcej niż mamy, przynajmniej nie w długim okresie czasu. Musimy rozumieć, w jaki sposób budujemy strategię, co jest filarami wzrostu, a oprócz tego dołożyć wiedzę domenową, czyli z zakresu HR, produktu czy sprzedaży. Człowiek musi być przygotowany do prowadzenia biznesu.
Jak ja to mówię, musi też mieć odwagę, bo prowadzenie biznesu dzisiaj, tak jak my to robimy, to jest odwaga przedsiębiorcy. Musimy spróbować zmierzyć ryzyko inwestycji, którą podejmujemy, i mówiąc krótko, zdecydować, czy to ryzyko jest dla nas dzisiaj do zaakceptowania.
Greg Albrecht: Jaka jest nagroda za to ryzyko? Pytam z perspektywy takiej, że przedsiębiorca klasyczny ma poczucie, iż jest beneficjentem całej nagrody — także tej ekonomicznej, splendoru, sławy, wszystkiego tego, co napędza daną osobę w danym momencie. Wiemy bowiem, że to nie jest linearne. Internet powie, że chodzi o to, żeby być milionerem, ale prawda jest bardziej złożona, szczególnie kiedy już się tym milionerem jest.
W każdym razie, za ryzykiem stoi tzw. risk reward — ryzyko i nagroda. Jak wygląda konstruowanie takich modeli? Co uważasz za istotne, niekoniecznie finansowe, aby pojawiło się poczucie nagrody, by ten skok nie był krótkoterminowy? Co bardzo istotne, a często bywa wyzwaniem w firmach z najemnymi zarządami, to ułożenie celów i horyzontu czasowego tych celów w sposób spójny dla wszystkich interesariuszy, a nie gra na pokazanie wyników za kwartał na giełdzie — bo akurat wiadomo, o czym mówimy.
Jak to wygląda u Ciebie? Możesz powiedzieć o sobie i o ludziach, których w kluczowym zespole byś trzymał?
Piotr Ciski: Ja powiem tak: słuchaj, wiesz, private equity daje możliwość prezesowi, ale też zarządowi, do inwestowania w spółkę. Więc ja bym powiedział tak — zachęcam mój zespół. Akurat nie musiałem tego robić, wszyscy zainwestowaliśmy w Symfonię. Ja pewnie najwięcej i przy ostatniej zmianie właścicielskiej również zainwestowałem jeszcze więcej, dlatego że głęboko wierzę w ten biznes.
Pracując z ludźmi, którzy też zainwestowali swoje własne pieniądze w biznes Symfonii, to jest taki element, który bardzo mocno nas jednoczy z punktu widzenia shareholdingu. To są twoje pieniądze, czujesz, że pracujesz u siebie w firmie. Wiesz, że twoja decyzja również będzie miała konsekwencje dla ciebie.
Oczywiście są firmy, które idą jeszcze dalej i pozwalają pracownikom inwestować. W Symfonii takiego modelu nie ma — zarząd ma możliwość zainwestowania. To jest taki, bym powiedział, kluczowy element współpracy z private equity, które też wykłada konkretne pieniądze, ale chciałoby, żeby prezes wykonał jakąś solidną partycypację.
Powiem tak: to jest taka nagroda finansowa. My zainwestowaliśmy jako zarząd, więc chcielibyśmy jakiś zwrot na te inwestycje, tak jak nasi partnerzy biznesowi, czyli private equity. To jest pierwsza rzecz. Oczywiście staramy się budować też takie modele wynagradzania, które są bardzo atrakcyjne. Mamy system bonusowy — te nasze inwestycje to jest element długoterminowy.
Jednocześnie staramy się, żeby każdy dowoził swój budżet. Zbudowaliśmy taki system, który w przypadku zarządu zależy w 100% od wyników finansowych spółki rocznych. W przypadku każdego pracownika mamy to od 100% do 10%, czyli w bonusie pracownika element wyniku finansowego spółki może ważyć 50%, 30%, 20% lub minimum 10%. Każdy pracownik Symfonii jest zainteresowany tym, żeby spółka rzeczywiście zrealizowała swoje roczne plany.
Co kwartał nasz CFO publikuje takie wyniki w Intranecie i tłumaczy, jak to przekłada się na element bonusowy. Taka świadomość wśród pracowników, niezależnie od funkcji, którą wykonują, jest wysoka. To jest element stricte finansowy, który jest ważny, bo ludzie idą do biznesu, żeby robić pieniądze. Nie będziemy mówić, że nie jesteśmy tutaj jakąś instytucją charytatywną.
Aczkolwiek w Symfonii mamy coś ciekawego — Symfonia jest pod tym względem unikalna. Mamy swoją fundację, bo wychodzimy z założenia, że dużo czerpiemy z lokalnego ekosystemu. Powołaliśmy fundację i co roku pewien procent naszych przychodów przekazujemy na jej działalność.
Fundacja jest absolutnie demokratyczna — nasi pracownicy, używając systemu, decydują, jakie projekty fundacja wybiera do wspomagania. To jest też taki element. Symfonia jest ogromną przygodą i wydaje mi się, że stworzyliśmy coś absolutnie unikalnego na rynku.
W związku z tym ten fun pracy tutaj, robienia czegoś takiego, że wychodzimy z polskim brandem za granicę, robimy akwizycje, dodajemy nowe spółki i nowe rozwiązania technologiczne — mnie to bawi. Mam nadzieję, że moich pracowników i kolegów też, przynajmniej tak mi mówią. Mam nadzieję, że mówią szczerze.
Greg Albrecht: Jakaś duża gleba w międzyczasie, która na moment zbudowała w tobie odrobinę zwątpienia.
Piotr Ciski: Powiesz co? Powiem ci, że nie, nie mieliśmy czegoś takiego. Oczywiście są mniejsze czy większe problemy. Wiesz, ja bym powiedział tak: prowadzenie biznesu to jest bardzo trudna rzecz, to jest próba pewnego rodzaju determinacji tego, nad czym jesteś skupiony.
Oczywiście było kilka bardzo trudnych elementów. Powiedziałbym, że zainwestowaliśmy sporo pieniędzy w rozwiązanie związane z KSEF-em i wiedzieliśmy, że to mogą być pewne decyzje polityczne. Zresztą nie tylko my, cała branża. Mówiąc krótko — no, ale jednak wiesz, nie było innego wyjścia i wiedzieliśmy, że to może się przesunąć w czasie, wiedzieliśmy, że to może być nietrafione ryzyko, nietrafiona inwestycja. W związku z tym było to wysokie ryzyko, ale wiesz, wszyscy, cała branża poszła w tym kierunku, my również.
To był taki moment, że kurczę, no może było trochę rozczarowania — jak tu budować biznes w momencie, kiedy otoczenie, bym powiedział, prawne tak dynamicznie się zmienia. Więc to było raczej takie, bym powiedział, mało przyjemne. Natomiast wiesz, systematyczność w biznesie jest bardzo, bardzo ważna.
Na tę chwilę mogę powiedzieć, że pewnie, gdybym miał wskazać, czego się nauczyliśmy najbardziej, to były to akwizycje. Wiesz, to, że kupujemy bardzo fajną spółkę, to jednak trzeba bardzo dobrze zrozumieć, w jaki sposób oni generują przychody, jakie są te właśnie strategiczne drivery wzrostu i czy te same drivery wzrostu zadziałają wtedy, kiedy ta spółka będzie częścią Symfonii.
I to jest to, gdzie bym powiedział, że zaliczyliśmy pewnie największą „głębię”. Popatrzyliśmy na bardzo fajną spółkę, bardzo nam to pasowało do portfolio, ale źle zrozumieliśmy, że dużym, bardzo ważnym strumieniem przychodów są też inne rzeczy, których my absolutnie nie doceniliśmy. Także to jest bardzo ważne w M&A — upatrzenie, gdzie jest kreowana wartość dla klienta.
To jest szalenie ważne, czy ta wartość dla klienta jest realizowana poprzez produkt, bo może się również realizować poprzez ludzi. Wiesz, w biznesie konsultingowym ludzie są tym elementem. Więc to są takie, bym powiedział, niuanse, które na pierwszy rzut oka wydają się dosyć łatwe. Później, jak się wchodzi w taki proces akwizycji, to one gdzieś tam umykają, bo wiadomo, sprawdza się takie „grube” rzeczy, ale na to trzeba szczególnie zwracać uwagę.
Natomiast na razie nie mieliśmy większych problemów i oby tak było.
Greg Albrecht: No, temu bardzo kibicuję. Jeżeli pójdziesz w taką retrospekcję dotyczącą twojej kariery zawodowej, opowiedziałeś o tych dziesięciu latach pełnych różnych transformacji, ale to nie była twoja pierwsza praca, do której przyszedłeś na staż.
Jeżeli miałbyś spojrzeć w przeszłość, do wolnego momentu swojej kariery, czy była jakaś osoba, jakaś rozmowa, jakaś sytuacja, moment, który uważasz, że w dużym stopniu cię ukształtował pod kątem tego, jakim dzisiaj jesteś liderem, coinwestorem, czyli przedsiębiorcą w spółce, którą prowadzisz — wiesz, który ma tę odwagę, przedsiębiorczość i determinację?
Piotr Ciski: Wiesz co, ludzie, ja miałem szczęście do kilku wspaniałych liderów, których spotkałem na swojej drodze.
Chyba pierwszą taką osobą był mój szef, z którym zaczynałem startup. To była brytyjska spółka, zaczynaliśmy od konsultingu, konsultingu informatycznego dla telekomów i operatorów. Z nim przepracowałem osiem lat. Założyliśmy praktycznie od dziesięciu programistów do trzystu. Doprowadziliśmy tę spółkę do rozwoju, później została sprzedana innej spółce, która była notowana na Nasdaqu. To był człowiek, z którym tak naprawdę to było takie, wiesz, bardzo przedsiębiorcze, startupowe środowisko i tak dalej. Bardzo dużo się od niego nauczyłem. Osiem lat ze sobą pracowaliśmy.
Później pojawiła się kolejna osoba, która miała wpływ na moje życie — to był człowiek, Patrik Boman, z firmy Cybercom, szwedzkiej spółki giełdowej. W procesie rekrutacji postawił na mnie, pomimo tego, że zarząd stwierdził, że jestem za młody. Miałem trzydzieści parę lat, to była spółka giełdowa, i usłyszałem, że absolutnie nie, że z Polski jestem za młody i nie nadaję się. On jednak zobaczył coś we mnie i powiedział, że albo ja, albo nikt inny. Bardzo mi pomógł, nauczył mnie systematyczności oraz pracy z inwestorami giełdowymi. Wiesz, tam miałem startup, tu miałem pracę na bardzo fajnie ułożonym, skandynawskim rynku, pracę z inwestorami, spotkania z nimi, z bankami inwestycyjnymi. To dało mi taką drugą nogę, żeby zrozumieć ten biznes.
Kiedy wszedłem do Sage’a, pojawił się człowiek, który chyba wywarł na moją karierę ogromny wpływ — Niemiec, ale polskiego pochodzenia, Reiner. Reiner nauczył mnie optymizmu w biznesie. Już przychodził i mówił: „Słuchaj Piotr, zobacz, to jest super, co my robimy. Zobacz, robimy to tu, o, nie wyszło, no dobrze, dlaczego, czego się nauczyliśmy?” Miał fajne podejście do spotkań, gdy korporacja coś wymyślała. Pamiętam, że my przychodziliśmy i mówiliśmy: „Nie, nie zrobimy tego, to jest głupie.” On tak czekał dziesięć, piętnaście minut i mówił: „No dobrze, chłopaki, przechodzimy do tematu, jak mamy to zrobić, nie?” I naprawdę dodał mnóstwo optymizmu. Myślę, że optymizm jest tym elementem, bez którego nie da się prowadzić biznesu. Ciężko się tego nauczyć, bo my, jako właściciele, współwłaściciele, inwestorzy, mamy trudny kawałek chleba.
Greg Albrecht: Bardzo to we mnie rezonuje, ten element rzeczywiście, bo chcesz być relatywnie racjonalny, jednak nie chcesz robić głupich rzeczy, a jednocześnie trochę musisz je robić. No i żeby mieć to paliwo, musisz mieć optymizm, czyli wiarę w to, że jednak, gdy będą rozdawane karty, częściej rzucisz kostką sześć, a nie jeden, prawda?
To jest to — możesz być najlepszy, ale jednak trzeba mieć też trochę szczęścia.
Piotr Ciski: Trzeba mieć szczęście, trzeba mieć optymizm. Wiesz, ten optymizm jest taki ważny i to nas napędza. W sporcie też jest szalenie ważne. Wyobrażasz sobie pojechać na zawody i nie być jakoś optymistycznym? To po co tam jedziesz w ogóle?
Trzeba myśleć optymistycznie. Natomiast myślę, że sport jest takim elementem, z którego można czerpać bardzo dużo. To jest trochę tak, że biznes to jest jak występ na turnieju czy zawodach. Nie masz wpływu na to, jaki będzie wynik, bo tysiące rzeczy może się zdarzyć, ale masz wpływ na to, jak jesteś do tego przygotowany — czy się wyspałeś, jaką masz dietę, czy dobrze trenowałeś. To jest wszystko w twoim zasięgu. Ważne jest też, czy jesteś psychicznie na to naszykowany.
To jest tak jak u przedsiębiorcy. Przedsiębiorca musi to zrobić. Jest mnóstwo rzeczy, które może wykonać, po to, żeby zwiększyć swoje szanse na sukces. A później, no cóż, biznes czasami płata figle. Nikt nie pomyślał o COVID-zie, a COVID przyszedł i musieliśmy na niego odpowiedzieć.
Greg Albrecht: Sport, bieganie — niektórzy słuchacze i widzowie tego podcastu mogą mieć już tego dosyć. Statystycznie okazuje się, że większość gości ma właśnie to niezwykle proste hobby, które polega na tym, że zakładasz buty i człapiesz. W zasadzie wydawałoby się, że jest to łatwe — znaczy łatwe, ale czy proste? A może odwrotnie?
Ty mierzysz się z wielkimi wyzwaniami. Teraz będziesz biegł 85 kilometrów oraz 5 kilometrów przewyższenia na tej trasie. Jak oceniasz, ile czasu zajmie Ci realizacja tego startu? Ile czasu będziesz biegł?
Piotr Ciski: Wiesz co, to jest nowa trasa. Ja bardzo lubię biegać na Maderze. Trzy lata temu przebiegłem tam 115 kilometrów i pokonałem ponad 8 tysięcy metrów przewyższenia — około 8 tysięcy metrów. Zajęło mi to wtedy 24 godziny. Mam nadzieję, że tym razem będzie mniej; celuję w jakieś 14–16 godzin.
Trasę jednak słabo poznałem, ponieważ na Maderze w zeszłym roku było sporo powodzi i pożarów. W związku z tym niektóre części przepięknej wyspy są zamknięte.
No tak, ale to jest moja pasja do gór, do której kiedyś dołożyłem bieganie i tak zostało.
Greg Albrecht: No właśnie, jaki był ten moment? Mówiliśmy na początku o zmianie nawyków i pewnie jest wiele osób, które mówią: „No tyle osób biega, może ja też”, ale potem mówią: „Nie, to nie jest dla mnie”. Spotykam ludzi, którzy mówią: „To nie jest dla mnie”.
Jaki sposób pozwolił ci stwierdzić, że to jest dla ciebie? Kiedy to było?
Piotr Ciski: A wiesz, w ogóle to było bardzo ciekawe, bo bieganie zawsze było gdzieś w moim życiu, ale jako taki sport wspomagający. Grałem w squasha, kiedy squash w ogóle nie był popularny. Pamiętam, że w Warszawie były może dwa kluby. Mój kolega tenisista namówił mnie, żebyśmy spróbowali tego squasha. To była taka zabawa, ale doznałem kontuzji.
Najpierw jeździłem na rowerze, ale zimą nie dało się jeździć, więc wyszedłem pobiegać. Najpierw przebiegłem kilometr, później pięć, potem półmaraton, a następnie maraton. Znajoma zabrała mnie, a także znajomi biznesowi, którzy prowadzą dystrybucję Symfonii, zabrali mnie w góry na pierwszy półmaraton górski w Ustroniu o pięknej nazwie „Piekło Czantorii”. Byłem kompletnie nieprzygotowany.
Rozmawiałem z organizatorem, jak przełożyć wynik z biegu półmaratonu na ten górski. On słuchał mnie i tylko się uśmiechał. Później zrozumiałem dlaczego — zajęło mi to chyba około czterech godzin. Śmiałem się, że jak powiem swoim kolegom, że pięć kilometrów zrobiłem w 45 minut, to będzie niezła wpadka, ale tak właśnie było.
Później był pierwszy ultra. Tak jakoś wkręciły mnie góry i to był taki element, który mnie naprawdę pochłonął. Dzisiaj też muszę bardzo podporządkować cały cykl swojego dnia, żeby móc realizować treningi.
Greg Albrecht: No właśnie, mierzę się z podobnymi wyzwaniami, chociaż jestem przekonany, że moja objętość treningowa siłą rzeczy jest pewnie mniejsza niż twoja w skali tygodnia.
Jak to organizujesz, żeby skutecznie zarządzać zespołem, realizować biznes oraz realizować się w roli ojca? Mówiłeś o swoim synu, więc właśnie o swoim synu.
Piotr Ciski: Syn i córka.
Greg Albrecht: No a i córce, no właśnie, czyli jakby cała ekipa, jest cała tutaj drużyna, dużo potrzeb i to bieganie, które pewnie zajmuje ci ile średnio dziennie?
Piotr Ciski: No sporo, wiesz, ja musiałem zmienić swój cykl życia. Byłem zawsze sową, czyli lubiłem siedzieć długo i coś robić dla biznesu. Musiałem zostać skowronkiem — wstaję bardzo wcześnie rano po to, żeby właśnie zrobić trening przed pójściem do pracy.
Natomiast, wiesz co, ja mam taką filozofię, którą właśnie Reiner, mój były szef, we mnie zaszczepił. Mówił: „Piotr, my jesteśmy zawodowcami. Jeżeli chcesz zawodowo prowadzić biznes, to musisz o siebie zadbać”. To zadbanie to jest znalezienie sobie pewnego rodzaju hobby, które stanowi odskocznię dla ciebie. Wiesz, ja miałem takich CEO, którzy szukali tego w muzyce, w sztuce, a niektórzy w sporcie. Ja, podobnie jak ty, zazwyczaj trafiam na tych, co w sporcie, i ta inspiracja pomiędzy sportem a biznesem jest bardzo, bym powiedział, bliska.
Pamiętam, kiedyś byłem na wykładzie wioślarzy, którzy zdobyli złoty medal olimpijski. Oni w ogóle stworzyli taką filozofię, którą ja stosuję na co dzień. Mianowicie zadali sobie pytanie: co możemy zrobić, żeby łódka popłynęła szybciej? To pytanie jest taką weryfikacją w biznesie — czy jeśli zrobię to i to, to czy mój biznes pójdzie szybciej? To bardzo proste pytanie. Jeżeli nie, to nie róbmy tego. To jest a propos strategii: czy łódka popłynie szybciej? Nie? No to bach, nie robimy.
Więc, wiesz, to zadbanie o siebie w postaci takiego hobby, sportu, czy, nie wiem, sztuki, medytacji, jest bardzo ważnym elementem. Niektóre pomysły przychodzą mi podczas biegania. Natomiast to jest też czas, kiedy staram się wyciszyć, oderwać się, złapać dystans. No, muszę wstawać wcześnie rano.
Greg Albrecht: I jesteś w stanie tak zamknąć dzień, żeby się wyspać i wstać wcześnie rano? Jestem ciekaw, tak trochę z osobistych doświadczeń — to są wyzwania. Jak to układasz?
Piotr Ciski: Wiesz co, podróżując i startując w tych biegach górskich typu World Series — bo to jest tak jak, nie wiem, jak jest w maratonie, ale w triathlonie to są właśnie Ironman, prawda, i to jest taka federacja — my mamy UTMB World Series, to są takie wyścigi klasy światowej. Miałem też tam okazję rozmawiać z wieloma trenerami, którzy prowadzą zawodowych biegaczy. Oni mi zawsze mówili: „Wiesz, mówi Piotr, nigdy amator nie dorówna zawodowcowi, ale nie dlatego, jak trenuje, bo dzisiaj amator trenuje równie ciężko jak zawodowiec.”
Różnica bierze się z regeneracji, odpoczynku, prawda? Więc to, co my robimy, to szukanie miejsca, gdzie można przyciąć — no, na regenerację, umówmy się, na sen, na tego typu rzeczy. To jest ten element, to jest ta trudność — regeneracja, nie?
Greg Albrecht: No właśnie, ja też to postrzegam. Nie to, żebym mówił, że bycie profesjonalnym sportowcem jest łatwe, ale myślę, że nie ma tych wszystkich rzeczy, które ja musiałem przejść. Mojej kochanej żonie nie tylko musiałem przekonywać, ale także wspierać i ułożyć wszystko tak, żeby puściła mnie na tydzień, żebym mógł sobie pobiegać na ryfie. To jest taki koszt.
Dla takiego sportowca zawodowego to jest element wyjazdu zawodowego — jadę do pracy na dwa tygodnie i to jest część tego. Nie ma natomiast tej drugiej części, czyli prowadzenia biznesu, który też chcesz robić profesjonalnie. Jest ciekawy konflikt tego, że chcesz robić rzeczy naprawdę na topowym poziomie, więcej niż w jednym miejscu.
Jako rodzic, na przykład, dla mnie ważne jest, że nie chcę być takim rodzicem, którego znamy tylko ze zdjęcia, tylko jednak chcę być obecny. To są wszystkie takie elementy, które gdzieś się ze sobą ścierają — jest konflikt o ten sam czas.
Jestem ciekawy, jakie są twoje doświadczenia. Może masz jakieś sposoby, nie na zaginanie czasoprzestrzeni, ale może jakiś element, gdzie coś z czymś łączysz albo coś podobnego?
Piotr Ciski: Wiesz co, powiem ci tak: bardzo się staram. Wiesz też, jeżeli mam jedyną rzecz do zrobienia z punktu widzenia regeneracji, gdy mówimy o sporcie, to jest sen. Po prostu nie ma lepszej rzeczy niż sen. Jeśli mamy zrobić jedną rzecz dla swojej regeneracji, to właśnie jest sen.
Natomiast, wiesz, wykorzystuję każdą szansę. Nie będę ukrywał — pracuję, mam asystentkę, z którą współpracuję od 10 lat. Monika wie, że gdziekolwiek jedziemy, to nieważne jest, czy jest fajny hotel. Jeżeli jest słaby hotel, ale blisko parku, to wybieramy słaby hotel blisko parku, niż super ekstra hotel pięciogwiazdkowy w centrum. Takie są tego typu rzeczy.
Kiedy lecimy samolotem, staramy się tak zaplanować, żeby można było zrobić trening albo rano, albo wieczorem. Wiesz, oczywiście takie drobne kwestie, ta logistyka, takie organizowanie rzeczy bardzo to ułatwia. Jest to skomplikowane, więc, jak mówiliśmy o zespole, jeżeli twój zespół wie, że to jest twoja pasja, to potrafi się do tego dostosować.
Ale wiesz, co jest ciekawe? Inwestorzy lubią sportowców — autentycznie. Na początku trochę się z tym kryłem. Mówiłem sobie: „Kurde, przecież taki inwestor powie: zaraz, ale ten gość to pewnie lata po lesie albo po górach, zamiast dla mnie zarabiać pieniądze”. Nie, wcale tak nie jest.
Wiesz, jesteśmy zawodowcami. To, czy jesteśmy w dobrym nastroju, czy wypoczęci, czy uśmiechnięci, czy pełni energii, ma ogromny wpływ na biznes. Czy mamy tę energię i czy jesteśmy w stanie tę energię dać biznesowi — to jest kluczowe. Więc sportowcy, wbrew pozorom, czy byli sportowcy, czy amatorzy, są bardzo dobrze widziani przez inwestorów.
Greg Albrecht: Fajnie, że o tym mówisz, bo też mnie zawsze w głowie może się zrodzić takie poczucie pewnego rodzaju skonfliktowania. Tego, czy patrzysz z optymizmem na to, czy traktujesz to jako jakieś aberracje, krótko mówiąc, czy to nie jest racjonalizacja tego, jak ten czas musi być spędzony.
Moje doświadczenia są zdecydowanie takie, że jeżeli zrobię trening, to inna jest jakość dnia, także w kontekście podejmowania decyzji czy bycia w kontakcie z innymi. To jest niesamowite, ale musi to być świadoma decyzja i jest okupiona decydowaniem o tym, czego nie robisz.
Piotr Ciski: To jest ważne. Znowu wracamy do strategii: czy wykorzystujesz każdą szansę, czy strategicznie musisz zrezygnować z pewnych rzeczy. Z wielu rzeczy musiałem w życiu zrezygnować po to, żeby móc realizować swoją pasję. Z drugiej strony bardzo dużo mi to dało, wiesz.
A propos tych inwestorów — nie wiem, może ja trafiłem na takich wspaniałych ludzi, ale pamiętam, że dwa lata temu miałem prezentację dla inwestorów w Londynie. Człowiek, który mnie zapowiadał, ku mojej ogromnej rozpaczy, znalazł jakieś zdjęcie w internecie zbiegu jakiegoś ultra i wrzucił je na pierwszą stronę. On mówił: „Rany boskie, ja tu mam opowiadać o liczbach, o biznesie, o Europie”, a on wiesz… Później mi to wytłumaczył. Powiedział: „Słuchaj, Piotr, ja chciałem, żeby oni cię zapamiętali. To jest taka rzecz charakterystyczna. Jak masz iluś tam prelegentów, to ludzie chcą zobaczyć w tobie też jakiegoś człowieka, nie tylko biznesmena, nie tylko kogoś, kto zawodowo się tym zajmuje”. Akurat wtedy mnie przekonał, że to nie jest nic zdrożnego, że można jedno z drugim połączyć.
Mam też sporo, bym powiedział, przyjaciół: Tomek Czechowicz, szef MCI. Nie udało nam się w zeszłym roku pobiec razem, bo ja się rozchorowałem, a Tomek pobiegł. Mieliśmy razem pobiec w górach, mam nadzieję, że w tym roku nam się uda. Więc wiesz, muszę powiedzieć, że jak się rozejrzymy, to jednak sporo fajnych sportowców — zarówno zawodowców, jak i amatorów — mamy dookoła w biznesie.
Greg Albrecht: No więc fajnie, bo możemy też umacniać w ludziach, którzy się wahają, czy warto się ruszać, to, że poza tym, że to jest oczywiste, że warto, to być może jeszcze warto z perspektywy bycia przedsiębiorcą, bycia biznesmenem.
Pewnie może to być postrzegane przez niektórych przedsiębiorców jako utrata czasu, który zawsze można w dowolnej ilości załadować w podejmowanie decyzji biznesowych, bo to jest gra, w której nie ma końca.
Piotr Ciski: No tak, ale wiesz, ja myślę, że tak samo jak ty — jak pójdziesz, pobiegasz, usiądziesz — to mózg jest dotleniony, szybciej pracuje, szybciej podejmuje decyzje. No, jakoś ta praca też ma pewną jakość.
Ja zawsze mówię moim pracownikom, że nie kupuję ich czasu, tylko ich inteligencję, prawda? Bo można siedzieć w biurze i spędzać tam czas, a można też zrobić to produktywnie, nie?
Zresztą słyszałem takie powiedzenie od szefowej sprzedaży, Małgosi, i zawsze mówię: słuchaj, dla mnie możesz w ogóle nie przychodzić do biura. Ty masz zrobić wynik i ja z tego wyniku cię rozliczam, tak? Bo jeżeli przyjdziesz do biura, ale jako dyrektor sprzedaży nie zrobisz wyniku, to co mi z tego przyjdzie, prawda?
Więc zrobienie wyniku to trochę jak w sporcie, prawda? Jest taka presja też w biznesie — trzeba zrobić wynik.
Greg Albrecht: No to prawda. Piotrek, o co cię nie zapytałem, a uważasz, że jest ważne i powinno być jeszcze elementem tej rozmowy? Może jest to bliskie twojemu sercu, twoim celom, czemuś, co chciałbyś, żeby świat usłyszał.
Piotr Ciski: Wiesz co, ja myślę, że kiedyś zapytano mnie, dlaczego trafiłem do biznesu.
Myślę, że to jest pasja. Jeżeli człowiek ma pasję, coś go interesuje i na to idzie, to się, że tak powiem, kolokwialnie rozwija. To go pociąga, on pociąga za sobą ludzi, trochę też zaraża ich pewnego rodzaju energią, wizją. I to jest chyba najważniejsza rzecz. Najgorszą rzeczą byłoby pracować gdzieś — mam nadzieję, że w ten sposób tutaj nie wpływam negatywnie na twoich słuchaczy i widzów — żeby robić pracę, której się nie lubi.
To jest dla mnie stres. Ja nie potrafiłbym robić czegoś, czego nie lubię, z czym się nie utożsamiam. Życzyłbym każdemu, żeby znalazł sobie również pracę zawodową, coś takiego, co jest dla niego interesujące. To nie zawsze będzie przyjemne, tak jak w sporcie — czasami zdarzają się kontuzje, to jest część gry, part of the game. Ale coś takiego, co w dalszym ciągu powoduje, że chcesz wrócić, że to jest na tyle interesujące.
Oczywiście czasami się przygotowujesz, ma być życiówka, coś nie poszło: wiatr, deszcz, żołądek, stres, różne rzeczy. Ale wracasz, mówisz: „Dobra, to ja się odbuduję, następne zawody, nic się nie stało”. Przeżywamy to i wracamy. Myślę, że w biznesie też trzeba znaleźć coś takiego, co jest twoją pasją, gdzie idziesz do tej roboty z przyjemnością, gdzie masz fajnych ludzi dookoła. Wtedy życie też jest przyjemniejsze, twoja praca jest bardziej efektywna.
Myślę, że to, co udało się zbudować w Symfonii, to właśnie taki fajny team. Czasami się kłócimy, dyskutujemy, ale na koniec dnia dyskutujemy po to, żeby znaleźć fajne rozwiązanie. Bardzo się lubimy, także fajnie jest pracować z fajnymi ludźmi.
Greg Albrecht: Pasja sprawia, że mamy pewien proces, którym żyjemy. W związku z tym nie musimy być tylko zafiksowani na celu. Jeżeli osiągamy kolejne cele, to proces nadal nas bawi, więc nie zostajemy w miejscu.
Czasem ludzie doświadczają sytuacji, gdy przez 20 lat skupiają się na jakimś celu, osiągają go i wpadają w pustkę. To jest jeszcze drugie wyzwanie.
Piotr Ciski: Ja muszę powiedzieć, że to jest ogromny problem. Kiedyś rozmawiałem z człowiekiem, którego biznes chciałem kupić i zdałem sobie sprawę, że on nie ma pomysłu, co zrobić ze swoim życiem, wiesz.
Powiedziałem mu wtedy: „Słuchaj, czy ty na pewno…”. Już byliśmy na podpisaniu umowy, więc dodałem: „Słuchaj, ja teraz wyjdę, masz 15 minut, zastanów się, czy naprawdę chcesz ten biznes sprzedać, bo miałem duże wątpliwości, czy on siebie odnajdzie”.
Do transakcji nie doszło. To było bardzo dawno, jeszcze przed Sagem, kiedy pracowałem z moimi poprzednimi inwestorami i wspólnikami. Naprawdę czasami nie warto takich rzeczy robić — trzeba mieć pomysł na siebie, wiesz.
Greg Albrecht: Piotr, bardzo Ci dziękuję za tę rozmowę.
Piotr Ciski: Dziękuję bardzo.
