Z Białegostoku do Tokio. Grzegorz Sienkiewicz o tym, jak polskie rzemiosło rzuca wyzwanie globalnym gigantom. Jak zbudować biznesowy „wehikuł”, którego nie zastąpi żaden algorytm ani tania produkcja z Chin? Poznaj kulisy marki, która zamiast kopiować, dyktuje własne zasady.
Grzegorz Sienkiewicz – współwłaściciel i prezes Mydlarni Cztery Szpaki, który udowadnia, że polskie rzemiosło może stać się globalnym fenomenem. Od produkcji „na sankach” w Białymstoku, po prestiżowe półki w Tokio – buduje markę, która rzuca wyzwanie światowym koncernom kosmetycznym, stawiając na autentyczność i pełną kontrolę nad produkcją.
Rozmawiamy o tym, jak uciec biznesowej „gilotynie” w kryzysowych momentach, dlaczego model integracji pionowej to jedyny sposób na prawdziwą niezależność oraz jak zdobyć zaufanie najbardziej wymagających klientów w Japonii czy na Tajwanie. Wchodzimy też w temat patriotyzmu gospodarczego, kultury pracy opartej na rozwiązywaniu problemów zamiast szukania winnych oraz wizji budowania firmy jako „wehikułu”, który ma zaprowadzić polską myśl techniczną w kosmos.
🎙️ Posłuchaj #353 odcinka Greg Albrecht Podcast: Z Białegostoku do Tokio. Co ekscytuje klientów z Azji? | Grzegorz Sienkiewicz 4 Szpaki
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Grzegorz Sienkiewicz: Kupiłem mapę Polski i mapę świata. Oni się śmiali ze mnie, że halo, bo nawet ściany nie mamy, żeby to powiesić, a co dopiero myśleć o jakiejś takiej ekspansji. I lotnie uciekliśmy dosłownie sprzed ostrza. Powstają z tego anegdoty, jak przenoszenie towaru na sankach zimą. Makao, Tajwan, Hongkong, Japonia. My się nie pchamy tam, zostaliśmy zaproszeni. Jest to taki wehikuł, który dobrze poprowadzony, może nas zaprowadzić w kosmos.
Greg Albrecht: Na czym polega ten secret sauce? Tego, że na tak gęstym rynku jest przestrzeń na Cztery Szpaki. Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners. Mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching. Dziś w Greg Albrecht Podcast Grzegorz Sienkiewicz, wspólnik w spółce Cztery Szpaki. W firmie, która założona w 2015 roku, zaczynała od bardzo ciekawych produktów, takich jak chleby, piwo ważone, ceramika oraz pierwsze mydło piwne. A potem na kilku interesujących produktach około kosmetycznych zbudowała silną markę, nie tylko lokalną. I o tym będziemy rozmawiać, jak z produkcji przeszli do silnej marki i o wielu innych aspektach. Cześć Grzegorz. Cześć. Jeszcze nie powiedziałem niczego nieprawdziwego w tym wstępie? Nie ma nic do sprostowania. No to dobrze. Firmę założyli twoi przyjaciele w 2015 roku, ty dołączyłeś w 2019. Jak to się stało, że dołączyłeś i zostałeś wspólnikiem w firmie właśnie wtedy?
Grzegorz Sienkiewicz: To była bardzo ciekawa historia. Byliśmy z żoną i z dziećmi na wakacjach w Gołdapi. Mamy tam swoją taką małą enklawę ukrytą. Nasi przyjaciele zadzwonili z pytaniem, czy mogą do nas dołączyć. Oni mają też takich dorastających dwóch synów, więc doszliśmy do wniosku, że to bardzo fajny pomysł jest. Spotkaliśmy się i to spotkanie poło w zupełnie inną stronę, niż się spodziewałem, bo zamiast miło spędzać czas, to z kolegą Tomaszem, czyli założycielem Czterech Szpaków, spędzaliśmy całe dnie na rowerku wodnym, przepływając jezioro w tę i z powrotem i omawiając różne pomysły, różne plany. I ja wtedy zobaczyłem, że Cztery Szpaki mierzą się z takimi wyzwaniami, z którymi ja już się mierzyłem. Ja też byłem w tamtym momencie na takim rozstaju dróg i zastanawiałem się, co dalej ze swoją przyszłością robić. I zobaczyłem, że to się pięknie składa wszystko w jedną całość. Więc naturalną w zasadzie była decyzja o tym, żeby dołączyć do Czterech Szpaków i pomóc w dalszym rozwoju tej firmy.
Greg Albrecht: I jakim byłeś rozstaju, czyli jakie zebrałeś doświadczenia wcześniej, które okazały się takie potrzebne, żeby złapać kontekst tego, czego może brakowało, ale też kontekst twojej decyzji, która była uwarunkowana pewnie wieloma czynnikami.
Grzegorz Sienkiewicz: Tak, my z żoną prowadziliśmy i do tej pory prowadzimy Szkołę Języka Hiszpańskiego. Założyliśmy też w 2008 roku fundację, która pomagała nam organizować Dni Hiszpańskie w Białymstoku. To była taka całkiem spora impreza o charakterze lokalnym, ale jednak skupiająca kilka tysięcy osób w ciągu paru dni. Prowadziliśmy też pomniejsze biznesy, również takie około kosmetyczne.
Plus, dla bezpieczeństwa w tamtych czasach funkcjonowaliśmy na etatach. I to był taki moment, kiedy tego było już naprawdę dużo, a mamy dzieci już teraz dorastające. Wtedy to były takie niespełna dziesięciolecie córki i widzieliśmy, że gdzieś tego jest za dużo po prostu, że trzeba tu swoją uwagę, swoją siłę, energię koncentrować w bardzo wyspecjalizowanych obszarach. A ja przez swoje doświadczenia w dużych firmach wiedziałem o tym, że najbardziej interesuje mnie produkcja. Miałem okazję pracować zarówno w firmach usługowych, handlowych, jak i produkcyjnych. I widzieliśmy tak z pobudek takich, nazwijmy to patriotycznych, że produkcja największy ma wkład w PKB i tam też mamy największą możliwość kreowania tego, co finalnie powstaje.
A ja też przez lata doświadczeń wiedziałem, że lubię się zakochiwać w marce, którą reprezentuję i którą sprzedaję. Jestem lojalny. Nie chciałem pracować, nie wiem, na przykład dla agencji czy dla jakiejś firmy, która ma pełne portfolio marek, tylko koncentrować się na jednym wybranym właśnie brandzie. Stąd też w wyniku tych doświadczeń i różnych refleksji, które wtedy miałem, ta propozycja czterech szpaków, a znaliśmy się już od wielu lat, ufaliśmy sobie jako ludzie, wydawała się być bardzo taka naturalna i idealnie w tempo.
Greg Albrecht: I miałeś jakieś obawy, bo wiesz, patrząc wstecz, można powiedzieć: świetna decyzja, ale kiedy mówisz, że tu rodzina, tutaj jeszcze etat, tutaj własne przedsięwzięcia, no to zawsze jest coś kosztem czegoś. Jak się czułeś w tamtym momencie? Co ci pomogło podjąć tę decyzję? Bo też wiele osób, które słuchają tej rozmowy, na pewno ma takie momenty, w których się wahają przed podjęciem jakiejś decyzji i czasem to pewnie dobrze, ale na końcu decyzja podjęta to dobra decyzja.
Grzegorz Sienkiewicz: Jak to było w twoim przypadku? Tak, to fakt, że decyzje, czy są dobre, to możemy zweryfikować dopiero po czasie. W tamtym momencie oczywiście przepełniały mnie różne rozterki i wątpliwości. I szczerze mówiąc, ja myślałem, że to może być ryzyko związane z tym, że skala jest zbyt mała i że dla mnie to będzie taki regres. Ja już byłem przyzwyczajony do pewnego standardu pracy, do zarządzania zespołem, niemałym, do różnych możliwości, które dawały mi firmy.
Tu wchodziłem w nieznany obszar i nie wiedziałem zupełnie, czego się spodziewać i z jakimi wyzwaniami będę się mierzył. I ta niewiadoma, ona budziała moje wątpliwości. Natomiast szansa na to, żeby od początku do końca całym przedsięwzięciem zarządzać i możliwość kreowania tej przyszłości jednak przeważyły. I z dzisiejszej perspektywy mogę powiedzieć, że to była jedna z lepszych decyzji w moim życiu. No to gratuluję.
Greg Albrecht: Wtedy to było 15 osób. Dobrze zapamiętałem z naszej wcześniejszej rozmowy. Czyli dołączasz do firmy 15-osobowej. No to już coś tam się dzieje, ale nie jest to wielkie przedsiębiorstwo. Zasoby są ograniczone i pewnie wielkość biznesu też dużo mniejsza niż dziś. Jaki był poziom wtedy tego przedsiębiorstwa, jeżeli chodzi o przychody?
Grzegorz Sienkiewicz: Jeśli pamięć mnie nie myli, to było około 5 milionów złotych przychodu rocznego.
Greg Albrecht: Czyli na przestrzeni tych pięciu, sześciu lat urosła firma prawie pięciokrotnie. Tak. Mam do Ciebie prośbę. Jeżeli podobają Ci się rozmowy w tym kanale, to koniecznie zasubskrybuj ten podcast, bo pozwoli nam to lepiej rozwijać kanał i zapraszać więcej ciekawych gości. No to powiesz, w jaki sposób sprawia się, że firma rośnie pięciokrotnie w ciągu pięciu lat? Na początku, jak dołączyłeś do firmy, to co było wtedy taką silną stroną tej organizacji? Jakie było jej DNA? Z czego ona się wywodziła? Z produkcji? Czy co tam było?
Grzegorz Sienkiewicz: Fundament był niesamowity, zbudowany. I wydaje mi się, że gdyby jakiś element tej układanki się nie złożył, to nie bylibyśmy w tym miejscu, w którym jesteśmy, bo zarówno pod kątem marki, całego designu, całej identyfikacji wizualnej, plus produktowo, plus też sposób prowadzenia dystrybucji i też koncentracja na sprzedaży stacjonarnej – to wszystko razem powodowało, że ta masa krytyczna ona była i już wtedy bardzo dużo się w firmie działo i można było powiedzieć, że jest to taki wehikuł, który dobrze poprowadzony może nas zaprowadzić w kosmos, bez cienia fałszywej skromności.
Natomiast wiadomo było, że trzeba to wszystko tak skoordynować, tak poukładać, żeby działało to jak dobrze naoliwiony organizm i żeby te obszary, które były trudne do prowadzenia albo gdzieś tam wymykały się spod kontroli, żeby nad nimi zapanować. I to z dzisiejszej perspektywy też się udało. Trzeba wspomnieć, że to był wrzesień 2019, kiedy dołączyłem do firmy, a kilka miesięcy później wiemy, co się wydarzyło. I tu też mogę powiedzieć wprost, że gilotynie uciekliśmy dosłownie sprzed ostrza, bo naszą taką piętą achillesową był e-commerce, zarówno w obszarze B2C i B2B.
I nasz dział marketingu, zamiast koncentrować się na budowaniu marki i popytu, koncentrował się na tym, jak klientów udobruchać, którzy nie mogli po prostu zakupów dokonywać. I to było wyzwanie, z którym się mierzyliśmy i w zasadzie na tydzień przed pandemią uruchomiliśmy nowy e-commerce.
Greg Albrecht: Jak to mówią, potrzeba matką wynalazków. Nagle rzeczy, które były niemożliwe, stają się możliwe, kiedy presja jest taka, że nie da się od niej uciec.
Grzegorz Sienkiewicz: Tak, zdecydowanie. I tych obszarów, takich zapalnych, było bardzo dużo. Dzisiaj się z tego śmiejemy. Powstają z tego anegdoty, jak przenoszenie towaru na sankach zimą, na przykład, lub ściąganie surowców właśnie w podobny sposób. Dzisiaj pracujemy w zupełnie innych warunkach. Śmiejemy się z tego, ale wtedy faktycznie było to duże wyzwanie, a firma mimo to rosła.
Greg Albrecht: Patrząc z takiej znowu zimnej, biznesowej perspektywy na to, bo na pewno będziemy rozmawiać i o emocjach, i o marce, bo wiem już z naszej wcześniejszej rozmowy, że to jest coś, co jest głęboko w DNA i twoimi, i organizacji, ale z takiej zimnej, biznesowej perspektywy.
No jest przecież to taka szeroka kategoria. Jest tylu różnych graczy, od tych międzynarodowych koncernów, które zalewają półki różnego typu produktami, gigantycznymi kampaniami komunikacyjnymi, przez dużą liczbę ciekawych, lokalnych marek, które w tych dwóch największych sieciach drogeryjnych się pojawiają, przez inne kanały. Jak ty postrzegasz, wiesz, ten kawałek świata dla czterech szpaków i co go definiuje, co pozwala wam myśleć, że to jest coś trwałego i coś, co może działać w długim terminie. Na czym polega ten, powiedzmy po angielsku, secret sauce? Tego, że na tak gęstym rynku jest przestrzeń na cztery szpaki.
Grzegorz Sienkiewicz: Dziękuję za to pytanie, bo to jest moja ulubiona kategoria. My sami sobie często zadajemy pytanie, co jest przyczyną tego, że my jesteśmy w tym miejscu, w którym się znaleźliśmy i że możemy spełniać swoje marzenia. Bo ja pamiętam, jak dołączałem do Szpaków, to kupiłem w Białymstoku, bo jesteśmy z Białegostoku, kupiłem w CZASie, czyli w takim sklepie obsługującym szkoły, kupiłem mapę Polski i mapę świata. Założyciele Szpaków, Tomek z Magdą, oni się śmiali ze mnie, że halo, my nawet ściany nie mamy, żeby to powiesić, a co dopiero myśleć o jakiejś takiej ekspansji globalnej i wtedy faktycznie się podrapałem w głowę i pomyślałem sobie, że może to nie ten czas albo może to, nie wiem, nie tutaj, takie plany, takie pomysły, ale dzisiaj z perspektywy tych kilku lat widzę, że to miało sens, żeby myśleć od razu w takich kategoriach.
W tamtym 2015 roku jeszcze nie było żadnych znaków, nazwijmy to na niebie, które by mogły powiedzieć: tak, to jest to. Ale już 2017-2018 rok to była ta fala w Polsce, która przyczyniła się do takiej dużej popularności imprez takich targowych jak Eko Cuda czy Targi Rzeczy Ładnych. Dzisiaj Targi Rzeczy Ładnych to jest przepotężne wydarzenie w Polsce, które się koncentruje na rzemiośle, na polskim rzemiośle. I ja mam wrażenie, że w tamtym czasie, czyli ten 2017-2018-2019 rok, to był czas, kiedy Polacy uwierzyli, że polska produkcja, polskie rzemiosło, polskie marki mają sens. Polacy zaczęli zarabiać pieniądze i nie chcieli ślepo ich wydawać u zagranicznych producentów i uwaga ich się skierowała na polskich producentów.
Czy to w obszarze fashion, czy w obszarze właśnie kosmetyków, czy w obszarze, nie wiem, nawet żywności na przykład, czy innych obszarach. My akurat jesteśmy w obszarze kosmetyków. I z tej perspektywy patrząc, wiem, że zaufanie, jakim obdarzyli nas polscy konsumenci, spowodowało to, że nie tylko my, ale jest jeszcze cała masa innych firm, które powstały w podobnym czasie, które też produkują, zyskała na popularności i zbudowała sobie zaufanie i taką solidną rzeszę lojalnych klientów. My jesteśmy producentem. To z naszej perspektywy ma ogromne znaczenie, czyli my ten proces kontrolujemy. My wymyślamy te produkty, my je rozwijamy w naszym własnym dziale badawczo-rozwojowym, my je produkujemy, wysyłamy do własnych sklepów, których też mamy cztery w Polsce, plus własny e-commerce i całą sieć dystrybucji. I dzięki temu też zbieramy opinie od naszych konsumentów i możemy udoskonalać nasze produkty, czyli pracujemy w takim trybie integracji pionowej, gdzie jeśli wszelkie inne obszary dystrybucji nam zawiodą, to my dalej jesteśmy w stanie funkcjonować, co jest z jednej strony dużym wyzwaniem, bo musimy budować kompetencje we wszystkich tych obszarach, a z drugiej strony mamy takie poczucie bezpieczeństwa, że panujemy nad tym.
I trzecia najważniejsza, od czego zaczęliśmy, to zaufanie klientów. My każdą informację zwrotną od konsumentów zbieramy i zastanawiamy się nad tym, w jaki sposób możemy nasze produkty ulepszyć, udoskonalić, żeby one jeszcze dawały lepsze doświadczenie. I to powoduje, że dzisiaj marka w Polsce jest już rozpoznawalna. Mamy oczywiście jeszcze sufit daleko, daleko nad sobą i dużo pracy przed nami, natomiast widzimy, że coraz więcej osób staje się naszymi lojalnymi klientami. I to jest odpowiedź na twoje pytanie.
Greg Albrecht: Tak przewrotnie powiem, że nie do końca odpowiedziałeś na jedną rzecz, ale ja ci pomogę, bo mnie się też wydaje, że jest taka rzecz, która wyszła. Ja sobie trochę obserwowałem produkty, że macie parę produktów, które są inne. Znaczy są produkty, które bezpośrednio konkurują z innymi producentami, na przykład mydło do mycia rąk. Nie jest to jakiś super innowacyjny produkt, ale bardzo potrzebny. Zaraz podyskutujemy na ten temat. Ale są też inne i mówiłeś, że takim dużym akceleratorem wzrostu dla firmy były na przykład produkty takie jak dezodorant w kremie czy szampon w kostce.
Kiedyś, nie wiem jak to wygląda dzisiaj, czyli ja rozumiem, że to nie jest innowacja na miarę świata, bo już ktoś to gdzieś być może zrobił, no ale na miarę lokalnego rynku było to coś innowacyjnego i teraz to może jest też jakiś element tej innowacyjności, czy ja przeceniam te innowacyjne produkty, a rzeczywiście siła tkwi w bardziej takich rozpoznawalnych, typowych i masowych produktach.
Grzegorz Sienkiewicz: Czy jestem Ci wdzięczny za przypomnienie tego tematu, bo tak faktycznie jest. To szampony w kostce i dezodoranty w kremie sprawiły, że popyt na naszą markę rósł w tempie wykładniczym, bo w tych najlepszych czasach około pandemicznych, no to rośliśmy co roku razy dwa i w tamtym czasie, kiedy szampony i dezodoranty wprowadzaliśmy na polski rynek, nie mieliśmy konkurencji żadnej.
Byliśmy jedną, jeśli nie pierwszą, to przynajmniej jedną z pierwszych firm, które te produkty na polski rynek wprowadziły i od tamtego czasu widzimy, że te produkty one cały czas rosną, one są w top 3, powiedzmy, naszej sprzedaży i one dalej się nam bardzo mocno rozwijają i jeśli ja gram sparing na przykład z nowo poznanym kolegą w tenisa i on mi mówi, że używa naszych dezodorantów, to ja wiem, że dobrą robotę zrobiliśmy i tak samo jak tankuję czasami paliwo na stacji i podaję dane do faktury i pani pyta, czy to ta firma od dezodorantów, to wtedy naprawdę miło mi się ciepło robi na sercu, że tak daleko już zaszliśmy z tymi produktami.
W tamtym czasie, kiedy one wchodziły, to jeszcze nie mieliśmy tej pewności, czy to jest w stu procentach trafione, natomiast też mam takie wrażenie, bazując na naszych doświadczeniach już zagranicznych, że Polacy jest to naród innowacyjny w sensie absorpcji innowacji. Polacy mają w sobie bardzo dużą gotowość na to, żeby próbować nowych rzeczy i to moim zdaniem nas też wyróżnia na tle innych narodów w Europie, co jest szansą i ryzykiem.
Greg Albrecht: Rozumiem, jeżeli chce się rosnąć na te inne rynki, że tam lepiej jednak tradycyjne mydło w płynie dla bezpieczeństwa, a nie jakieś dziwne wynalazki w cudzysłowie.
Grzegorz Sienkiewicz: Są wyjątki, które potwierdzają tak naprawdę regułę. Natomiast faktem jest to, że wchodzenie na nowy rynek na pewno jest łatwiejsze, jeśli mówimy o produktach, których nie trzeba tłumaczyć, których nie trzeba skończyć studiów, żeby rozumieć, do czego one służą.
A dezodorant, nie ukrywajmy, na początku wiąże się z jakimś takim poczuciu niepewności, bo on przecież nie zatrzymuje naturalnego procesu pocenia. Dalej będziemy się pocić i tu mówimy nie wszystkim antyperspirantom, które tak naprawdę są blokerami, a my potrzebujemy procesu pocenia i nasze pachy są takim obszarem skóry, który nam pozwala, pomaga nam regulować temperaturę i usuwać toksyny. Więc jeśli ten obszar zablokujemy, to gdzieś to ujście musi się znaleźć. Więc my nie chcemy natury zmieniać i poprawiać, my chcemy naturze pomagać i też naszemu dobremu samopoczuciu jak najbardziej.
Greg Albrecht: Kontakt z klientem, udoskonalanie produktów w komunikacji z klientami. Jak to się robi w skali? Bo w praktyce, dlatego że no oczywiście, że jeżeli moja firma obsługuje 30 klientów w ciągu roku czy 40, no to mam bardzo dużo przestrzeni, żeby od każdego zebrać bardzo dokładny feedback. Przy produktach masowych badania produktowe to nie jest taka prosta rzecz. Jakie masz doświadczenia tego, żeby odróżniać prawdę, która jest wartością, od czyjejś opinii, która nie jest konstruktywna, choć oczywiście trzeba jej też wysłuchać, szanując klienta?
Grzegorz Sienkiewicz: To jest cała dziedzina, tak? W jaki sposób powstają produkty, w jaki sposób podejmujemy decyzje, czy one mają charakter taki, nazwijmy to, demokratyczny, czy raczej autorytarny, czy bazujemy na intuicji, czy bazujemy na doświadczeniu. To nigdy nie jest jedna odpowiedź. To jest w zależności od tego, z jakimi produktami mamy do czynienia, jak czujemy, co nam podpowiada nasze doświadczenie. To takie staramy się dobierać narzędzia, które pomagają nam podejmować decyzje. I teraz, żeby zejść z tego obszaru takiego abstrakcyjnego, tak? To kiedy pracujemy na nowych produktach, a my wprowadzamy między 20 a 30 produktów nowych rocznie, w tym roku będzie tych produktów jeszcze więcej, tak?
Więc to jest tak naprawdę rezultat dwóch, trzech ostatnich lat pracy. To nie jest tak, że my w takim trybie instant, tak, że teraz pracujemy i jutro wprowadzamy nowy produkt, tak? To jest długoletnia praca i to powoduje, że przy niektórych produktach jesteśmy w stanie wziąć na siebie większe ryzyko i zobaczyć, jak zareagują ludzie, mimo tego, że nawet wewnętrznie nie do końca nam się to podoba. Ja mam na liście naszych produktów całkiem sporo przykładów produktów, które mi się totalnie nie podobają, tak? Ale ja nie chcę być wyrocznią w tej dziedzinie, chcę, żeby to zespół podejmował. I też, żeby nam klienci pomagali podejmować decyzje. I też robimy takie testy, tak? Czyli mamy próbne partie produktu gotowego, który już jest oczywiście po badaniach i pytamy ludzi o to, jak oni się z tym czują, jak oni odbierają te produkty. Więc nigdy nie ma jednej ścieżki.
To zawsze jest tak, że jakby sprawdzamy różne opcje i na końcu podejmujemy decyzje, które uważamy, że są też spójne z marką, tak? A my jako marka staramy się zawsze też być tacy niepokorni, nie podążać za tłumem, tak? Staramy się tworzyć produkty, które będą oryginalne i będą też nas definiowały jako firmę i też jako użytkowników, tak? W sposób taki nieoczywisty. Też nasze portfolio wyborów nie jest nieograniczone. My używamy do zapachów, a zapachy są takim pierwszym momentem nawiązywania relacji z produktem. My używamy tylko naturalnych olejków eterycznych, nie używamy syntetycznych kompozycji zapachowych, które nam pozwalają na bardzo wiele. W przypadku olejków eterycznych ten repertuar jest bardziej ograniczony i tam więcej wysiłku trzeba włożyć. Plus często ta baza produktu, ona ma wpływ na to, jak ten olejek my będziemy odbierać, tak? Więc tu też jest cała oddzielna dziedzina do omówienia.
Natomiast na końcu powstaje produkt, co do którego my chcemy być przekonani. Ale często jest tak, że w zespole, nie wiem, pięcio-, sześcioosobowym, jedna część mówi, że tak, druga część mówi kategorycznie nie. I też w tym obszarze musimy decyzje podejmować, tak? A na końcu nasi konsumenci poprzez zakupy nam powiedzą, czy to była trafna decyzja, czy nie. Albo też powiedzą nam, czy w tym momencie to jest dobry czas, czy może jeszcze ten produkt będzie miał swój moment, tak? Swoje pięć minut. Więc też to muszę powiedzieć, że my jako producenci możemy sobie pozwolić na to, żeby utrzymywać w ofercie produkty, które niekoniecznie w danym momencie są sukcesem, bo też wiemy, z jakimi klientami pracujemy i że część klientów naszych to są ludzie, którzy mają bardzo wrażliwą skórę na przykład, tak? I oni w ogóle nie mogą używać produktów, które mają zapach, muszą używać bezzapachowych produktów, tak? Czyli mamy tylko zapach tej bazy naturalnej, tak? Nie ma żadnego komponentu zapachowego i to nie są bestsellery. Natomiast my czujemy też więź z naszymi klientami i chcemy dostarczać im produkty, które będą zaspokajały ich potrzeby, bo mówimy o konkretnych potrzebach. Ktoś nie może spać, ktoś ma problemy skórne, ktoś ma alergie, a okazuje się, że używając tych produktów – i to zaznaczam, to nie są leki, to są kosmetyki – ktoś czuje ulgę, ktoś może po prostu na co dzień czuć się zadbany, a jednocześnie nie wywoływać dodatkowych problemów skórnych. I dla takich ludzi my też chcemy być.
Greg Albrecht: Formeds, producent suplementów o stuprocentowo czystym składzie, z kodem GREG20 zamów z 20% rabatem na formec.pl. W toku naszej rozmowy wymieniłeś kilka komplikacji waszego modelu biznesowego, które oczywiście świetnie brzmią jako taka i dywersyfikacja, i możliwość szerszego rozumienia rynku i patrzenia na niego. A jednocześnie wydaje mi się to taka niepokojąca złożoność przy nie tak ogromnej jeszcze firmie, już pokaźnej, ale jeszcze nie gigantycznej.
Kiedy mówisz: „Tutaj mamy cztery swoje salony, tu mamy e-commerce, tu pewnie negocjujemy z sieciami, które to wprowadzają, tu mamy pewnie jakieś salony nie usieciowione, w których pojawiają się nasze produkty, a tu jeszcze za chwilę pogadamy, jak tę mapę, którą rozwiesiłeś na ścianie, tam były jakieś różne dziwne miejsca i przez pół świata te produkty wędrują do konsumentów na innych kontynentach”. Jak łapać się tę złożoność i czy była taka sytuacja, w której mieliście taki moment refleksji pod tytułem: „Czy my się, zamiast koncentrować na tym, co działa, to po prostu się nie rozdrabniamy na to, żeby, wiesz, tymi naszymi ograniczonymi zasobami rozsmarowywać się, używając kosmetycznej metafory, po różnych obszarach, kanałach i jeszcze tych wielu produktach, które mówisz, nowych cały czas?”
Grzegorz Sienkiewicz: Pierwsza refleksja przyszła, nie pamiętam już, w jakim to było kraju, na targach, kiedy rozmówca zapytał mnie, czy jesteśmy marką, czy jesteśmy producentem. I na początku mnie to pytanie tak trochę zbiło z tropu, bo nie rozumiałem tego pytania zupełnie i powiedziałem, że my jesteśmy i marką, i producentem. I pan pukał groźnie palcem i mówi, że no nie, że albo jesteście producentem, albo jesteście marką. Ja wtedy zrozumiałem, że my faktycznie wychodzimy poza standard w myśleniu i w zarządzaniu firmą, że integrując te wszystkie kompetencje, faktycznie skazujemy się na to wezwanie, które jakby w którymś momencie gdzieś nas może zawieść. Natomiast z drugiej strony daje nam to bardzo dużą kontrolę nad, nad, nad całym procesem i daje nam to duże możliwości kreowania tej przyszłości.
I oczywiście, jak rozmawiam z firmami, które się koncentrują tylko na marketingu, albo tylko na e-commerce, tak, albo tylko na produkcji, no to oni mają mniej problemów, natomiast oni są bardziej zależni od tych obszarów, którymi nie zarządzają, tak, bo to są już dla nich klienci albo dostawcy.
Tak? W naszym przypadku my tym zarządzamy. Tak? My mamy własne sklepy, mamy własną produkcję, własne działy badawczo-rozwojowe, własny kanał B2B, własny eksport. Tak? Więc tych obszarów musimy zintegrować dużo. Natomiast dbam też o to, żeby nie scielosować się i tutaj z ostatnich zmian, które zaczęliśmy wprowadzać, mamy takie trzy piony, czyli pion rozwoju rynku, pion rozwoju produktu i pion operacji podażowych. I staramy się tak pracować, żeby faktycznie te działy się uzupełniały, wspierały nawzajem i żebyśmy byli taką organizacją, mówiąc szumnie, zwinna, tak, żebyśmy potrafili naprawdę te wyzwania, o których ty mówisz, żebyśmy potrafili przekuć w nasze przewagi rynkowe. I to mi się wydaje, że to jest ta odpowiedź, która nam pozwala funkcjonować w tym obszarze pełnym wyzwań. A co się dzieje?
Greg Albrecht: Jeżeli dostrzegasz, że nie ma takich rezultatów, jakich byś się spodziewał, czasem jest tak, że ludzie nie realizują tego w takiej formule, jakiej byś oczekiwał, i ma to charakter przewlekły, a nie jednorazowy. Czyli komunikacja nie działa. Jak podchodzisz do takich kryzysów właśnie w relacji z ludźmi w zespole i jak ty to, jak reagujesz na takie sytuacje?
Grzegorz Sienkiewicz: Czy to znowu nie ma jednej odpowiedzi? Ja pamiętam, kiedyś przychodziliśmy przez taką sytuację, kiedy ja byłem pełen frustracji, bo dostawałem komunikat, że powinienem się dostosować do każdego człowieka, jakby w swoim sposobie komunikacji. I sobie myślałem – błędnie, od razu zaznaczam, błędnie – że przecież ja jestem jeden, a dookoła mam tyle osób, więc oni niech się dostosują do mnie. Ale byłem w całkowitym błędzie i staram się też z tego wyciągać wnioski, tak że ja jestem tą osobą, która jakby, która musi podjąć to wyzwanie, żeby zrozumieć, o co tak naprawdę chodzi.
Tak i ja muszę ten wysiłek włożyć i ja nie mogę zamknąć się w szklanej wieży i z góry wydawać poleceń i ustalać jakieś ambitne cele. Tak, ja muszę być jak najbliżej ludzi, bo też tak jak rozmawiamy z zespołem, to chcemy być jak najbliżej naszych konsumentów i ja nie mogę podwójnych standardów ustalać i realizować, że jeśli ja chcę, żebyśmy jako firma byli jak najbliżej klientów, to ja muszę być jak najbliżej swojego zespołu i w tym modelu staramy się pracować i ja staram się być jak najbliżej ludzi i jeśli mamy jakieś problemy, wyzwania, czy to produktowe, czy organizacyjne, czy personalne, tak, czy finansowe, to zawsze koncentrujemy się na rozwiązaniu problemu, a nie na szukaniu winnego i to jest ta też taka maksyma, która obowiązuje w firmie.
Greg Albrecht: To o tej mapie porozmawiajmy. Cztery szpaki, w jakich krajach mogę kupić takie produkty poza Polską?
Grzegorz Sienkiewicz: Na dzień dzisiejszy Litwa, Szwecja, Islandia, Hiszpania, Bułgaria, Rumunia, Makao, Tajwan, Hongkong, Japonia, Mołdawia.
Greg Albrecht: Powiedz coś, brzmi jak wiesz, jak palcem po mapie, czyli trochę Azji i trochę szeroko pojętej Europy. W jakim modelu działać? To jest taka master franczyza, że ktoś zostaje partnerem lokalnym i odpowiada za całe działania marketingowe na danym rynku, a wy mu po prostu dostarczacie produkt na bardziej preferencyjnych warunkach. Jak to działa?
Grzegorz Sienkiewicz: Testujemy tak naprawdę kilka modeli współpracy, w zależności od tego, jaki to jest partner. My w takiej pierwszej fazie ekspansji eksportowej doszliśmy do wniosku, że nie będziemy realizować, nie będziemy budować strategii z perspektywy polskiej. Chcemy najpierw trochę poeksperymentować, zobaczyć, z jakimi klientami nam się najlepiej pracuje i jakim klientom się najlepiej pracuje z nami. I na dzień dzisiejszy, bo tak naprawdę eksport budujemy od trzech lat, trzy lata temu eksportu jeszcze zupełnie nie było. Tak naprawdę przez te trzy lata zbudowaliśmy portfolio klientów, z którymi jakby, którzy nawzajem się uzupełniają, którzy nam pozwalają lepiej rozumieć jakby potrzeby rynku, potrzeby konsumentów i wyzwania na danym rynku. I dzisiaj z tymi różnymi podmiotami pracujemy naprawdę w różnych okolicznościach.
Ale to, że my właśnie jesteśmy producentem i zarządzamy całością, pozwala nam tą elastyczność zachować. I teraz dajemy sobie w tym roku taki plan na to, żeby faktycznie określić już jakieś warunki brzegowe i zobaczyć, z jakimi klientami nam się najlepiej pracuje. Tak i na takich klientach będziemy się koncentrować. Czyli na początku powiedzieliście: dobra.
Greg Albrecht: Testujemy dowolny model, który klient będzie chciał zaakceptować, dopóki nam się to opłaca. Zobaczmy, jak sobie dadzą radę. Będziemy im dawać narzędzia, produkty, oni to będą robić po swojemu i po trzech latach patrzymy, co zadziałało, i potem już będziecie się trochę bardziej usztywniać, żeby z tego zrobić pewien skalowalny model na nowych rynkach.
Grzegorz Sienkiewicz: Prawie idealnie to opisałeś. Dodałbym tylko do tego, że są klienci, którym mówimy od początku „nie”. I jak to są klienci, to są klienci, którzy jakby pracują w sposób bardzo tradycyjny na dystrybucji, którzy jakby w swoim modelu działania nie koncentrują się na rozwoju marki, po prostu dbają o to, żeby produkt był na półce. I to z reguły dotyczy produktów marek, które są takie łatwo zastępowalne, czyli dzisiaj mamy szampon X, jutro mamy szampon Y, on pełni dokładnie tę samą funkcję i konkurujemy cenowo.
My staramy się pracować z takimi klientami, którzy mają tę świadomość ekologiczną zbudowaną, którzy szukają produktów innowacyjnych, którzy szukają produktów oryginalnych i którzy chcą się zaangażować w budowanie marki i którzy też dbają o klientów. Więc kilka mamy takich podstawowych, fundamentalnych zasad, którymi się kierujemy. Natomiast w pozostałych obszarach, czyli związanych już z dystrybucją, dajemy sobie taką większą swobodę, żeby ten model wspólnie z klientem wypracować.
Greg Albrecht: To brzmi faktycznie niesamowicie, jak myślę, że gdzieś w Japonii są wasze produkty. Znaczy, nie jesteście pierwszą firmą, która to robi, a jednak z Białegostoku do Tokio brzmi to bardzo dobrze. Jak to jest, że tam właśnie, w tym Tokio czy w innym miejscu w Japonii, wasze produkty się pojawiły? Opowiedz, jak ten model funkcjonuje, dlaczego ktoś chce ten produkt właśnie tam wprowadzać i jak ta współpraca wygląda.
Grzegorz Sienkiewicz: To jest kolejna moja ulubiona kategoria do rozmowy. Ja często to pytanie zadaję naszym kontrahentom i osobom, które są zainteresowane naszą marką, i zwłaszcza w Azji dostaję taką odpowiedź, że my już jesteśmy zmęczeni wszystkimi markami francuskimi, włoskimi, które są wyprodukowane w Chinach. My chcemy wiedzieć, kto za marką stoi, gdzie to jest produkowane, jak to jest produkowane. My chcemy być, my chcemy być transparentni, my chcemy transparentnej marki, chcemy produktów jakościowych, tak, które będą naprawdę stały na baczność za swoimi wartościami, które reprezentują i które przy pierwszym powiewie jakiegoś nieprzyjaznego wiatru nie zwiną się i nie znikną z rynku. My takich partnerów szukamy.
Ja zrozumiałem, że to jest o nas, że my chcemy być taką firmą, która z jednej strony będzie chciała włożyć cały wysiłek w rejestrację produktów i w budowanie marki na danym rynku, z jednej strony będzie chciała też wspierać tego lokalnego partnera w całej pracy edukacyjnej, bo to jest praca u podstaw. Trzeba powiedzieć tak: nie mamy do czynienia z marką, którą będziemy w stanie okleić Shibuya i Shinjuku w Tokio, tylko po prostu to będzie praca taka naprawdę u podstaw. I wiemy też, że to jest czas, że czas jest potrzebny, a Japonia pod kątem czasu to już jest kolejna historia, którą mógłbym opowiadać. Natomiast Japonia też jest takim drogowskazem dla innych rynków okolicznych i nasza obecność w Japonii na pewno lepiej wpływa na nasze postrzeganie na innych rynkach, bo jeśli coś w Japonii się sprawdza i ma szansę zaistnieć, to znaczy, że na innych rynkach tym bardziej.
A wiemy wszyscy i to już jest, można powiedzieć, trochę taki stereotyp, że Japonia jest rynkiem bardzo konkurencyjnym i w zasadzie można byłoby sobie zadać pytanie: skoro tam wszystko jest, to po co wy tutaj jeszcze z Białegostoku się pchacie? My się nie pchamy tam, to zostaliśmy zaproszeni do Japonii i faktycznie tak jest, że na rynkach takich bardzo konkurencyjnych my sobie świetnie radzimy, bo się okazuje, że zawsze jest tak, że tam, gdzie jest wszystkiego dużo, to my jeszcze potrafimy swoją oryginalnością zeskoczyć i pokazać coś, czego dany rynek nie oferuje i to powoduje, że na takich rynkach konkurencyjnych my się bardzo dobrze odnajdujemy.
Greg Albrecht: To bardzo interesująca obserwacja, że tak naprawdę poprzez kontrast można zbudować przewagę dzięki temu podejściu do produktu.
Grzegorz Sienkiewicz: Zdecydowanie tak. Mamy sporo dowodów na to, bo i nasza historia w Hongkongu jest pełna zaskoczeń. Jesteśmy już w samym Hongkongu dostępni w pięciu lokalizacjach, w tym na lotnisku w Hongkongu, po tej części Airside, czyli już po odprawach paszportowych i po zdaniu bagażu. Nasi klienci z Polski wrzucają nam zdjęcia, dzieląc się informacją, że znaleźli nas w Hongkongu na lotnisku, co też jest kolejnym powodem do dumy. Świetnie!
Greg Albrecht: Naprawdę gratuluję takiego fajnego, organicznego podejścia, ale jednak bez hamowania się, jeśli chodzi o ambicje. Jaka jest ta ambicja, jeśli chodzi o danie jakiejś metafory odnośnie wzrostu tej organizacji w najbliższych dziesięciu latach? To jak patrzysz na to, gdzie jest, gdzie jest firma za dziesięć lat, jakby się zrealizowały wszystkie twoje marzenia i cele?
Grzegorz Sienkiewicz: Bardzo często sobie to pytanie zadaję, natomiast, mówiąc wprost, nie mam odpowiedzi liczbowej, bo staram się nie podchodzić do tej firmy jak do liczby, tylko jak do organizmu żywego, tak, który chcemy, żeby się rozwijał i dawał nam poczucie dumy, całemu zespołowi dawał poczucie dumy i jeszcze coś takiego powiem, bardziej ambitnego, górnolotnego: my chcielibyśmy być też powodem do dumy dla Polaków, bo też jeżdżąc za granicę na różne wydarzenia targowe i też patrząc na swoją historię, ja już jestem średniego wieku człowiekiem i doświadczyłem wszystkich przełomów w Polsce i doświadczyłem tego, jak Polska na przestrzeni ostatnich 30 lat się zmieniła i bardzo ubolewam nad tym, jak jeszcze moi krajanie nie wierzą w nas, w nasz naród i w naszą myśl techniczną i często preferują produkty zagraniczne, myśląc, że one są po prostu lepsze, bo są zagraniczne, tak? Ja wychodzę z takiego założenia, że marka
„Made in Poland” już jest powodem do dumy i my naprawdę mamy się czym chwalić i jedyne, co musimy zrobić, to tak naprawdę, żeby zmienić trochę przyzwyczajenia ludzi i łamać te stereotypy, które były budowane przez dziesięciolecia i mamy już na to też konkretne dowody i pytasz w kategoriach tego, jak sobie, nie wiem, nas wyobrażam za 10 lat, to wyobrażam sobie markę Cztery Szpaki jako jednym tchem wymienioną markę polską, która jest znana na świecie i sprawia, że Polacy są dumni z naszego produktu, z naszej marki i z Polski.
Greg Albrecht: To wiesz, nie ma niczego lepszego niż jasny drogowskaz do tego, w jakim kierunku chcesz się rozwijać. To znacząco zwiększa prawdopodobieństwo osiągnięcia tego celu niż jakieś tam miotanie się po różnych możliwych obszarach. Tak sobie myślę, że to ma duże znaczenie, jakie narzędzia stosujesz, żeby się rozwijać, aktualizować, inspirować, że pozostajesz sobą, ale jednak rozwijasz się do tego, żeby móc w najlepszy możliwy sposób tę firmę prowadzić jako lider, jako menadżer, wizjoner.
Grzegorz Sienkiewicz: To znowu jest bardzo kompleksowe pytanie i tutaj tak naprawdę to, co ja na co dzień robię, bo staram się spotykać z ludźmi, z różnymi ludźmi i też bardzo często wyjeżdżam na targi za granicę. I ta perspektywa zagraniczna pozwala mi jakby spojrzeć na nas z zewnątrz: kim my jesteśmy, co o nas ludzie myślą, co o nas ludzie mówią. I jednocześnie staram się wracać do firmy i być jak najbliżej ludzi. Jest to wyzwanie, nie ukrywam, bo łatwiej jest zamknąć się w tym obszarze zagranicznym i po prostu na wszystko patrzeć z góry, tak? A z drugiej strony zupełnie zapomnieć o tym, co się dzieje na co dzień w firmie. To jest pułapka, więc staram się łączyć te dwie perspektywy i na pewno staram się dużo czytać i też staram się uczestniczyć w szkoleniach takich związanych właśnie z rozwiązywaniem konfliktów, z pracą nad emocjami, czyli taką, mówiąc brzydko, taką miękką częścią, która nam pozwala spojrzeć trochę w głąb siebie, trochę na swoje otoczenie. I tu mówię już w takim wymiarze nawet poza firmowym, takim bardziej ludzkim, tak?
Żeby, żebyś, żebym ja, bo to też jest odkrycie, którego dokonuję, żeby nie uogólniać, tak? Żeby mówić o sobie, o swojej perspektywie, żeby nie mówić „my”, nie mówić „wy” albo „że ludzie”, bo to są takie uogólnienia, które powodują, że ten komunikat się gdzieś rozmywa. Więc tutaj staram się koncentrować na sobie, żeby faktycznie doprowadzić do tego, żebym jako osoba, jako człowiek, jako ojciec, jako mąż, jako osoba zarządzająca, tak, jako szef w firmie, jako partner biznesowy, żebym mógł tak naprawdę rozumieć potrzeby drugiej strony, żebym mógł realizować te cele, które chcę realizować i żebym mógł to realizować w takim poczuciu z jednej strony takiej słuszności, a z drugiej strony takiego do partnerstwa, tak? Że to nie jest, nie wiem, wykorzystywanie, tylko że faktycznie my te cele łączymy w jedną całość i jesteśmy w stanie w takim trybie partnerskim iść dalej do przodu.
Greg Albrecht: Jaka książka przychodzi ci do głowy, kiedy myślisz o przeczytanych książkach w ostatnim okresie?
Grzegorz Sienkiewicz: Ja mam taką swoją Biblię – Piotr Stochni, Koniec alfabetu. Ja tę książkę czytałem już chyba trzy albo cztery razy. Teraz czytam kolejny raz i to jest książka, którą odkrywam za każdym razem od nowa. Miałem ten zaszczyt, żeby poznać bezpośrednio, osobiście Piotra i za każdym razem, jak czytam tę książkę, to wysyłam mu zdjęcie, jak zniszczona jest okładka. I to jest, to jest, to jest książka o tym, czym się różnią poszczególne pokolenia i to jest książka, która też bardzo wiele zjawisk tłumaczy, przeciwko którym ja się buntowałem na początku, bo nie mógłbym zrozumieć, dlaczego pokolenie X jest pokoleniem X, zarówno w Polsce, jak i w Stanach Zjednoczonych.
A Piotr Stochni pomógł mi to zrozumieć i pomógł mi zrozumieć też dynamikę spiralną i pomógł mi zrozumieć właśnie wiele zjawisk, które z jednej strony pomagają mi być lepszym menedżerem, a z drugiej strony pomagają mi lepiej zrozumieć w ogóle istotę człowieczeństwa, bycie człowiekiem, tak? Bycie ojcem i bycie synem to też jest ważne, bo dzisiaj zupełnie inaczej patrzę na swoich rodziców, niż patrzyłem na nich te 20 czy 30 lat temu. I też jestem już na takim etapie życia, gdzie coraz więcej takich egzystencjalnych pytań sobie zadaję, ale ze spokojem. Tak? I powiem, że ta książka, ona mi też pomaga rozumieć wiele zjawisk i ona też fajnie opisuje te pokolenia, które teraz wchodzą, tak? Czyli mamy już pokolenie Alfa, które będzie coraz głośniej mówiło o sobie i stanowiło o sobie. Więc ja jestem po tej książce przygotowany na to nadchodzące pokolenie.
Greg Albrecht: No to wiesz, to szczęście sprzyja przygotowanym, jak mówią. Więc zaciekawiłeś mnie, bo nie miałem okazji czytać tej książki, więc biorę to dla siebie, na pewno przeczytam. Jakbyś spojrzał na swój kalendarz, taki, no, statystyczny zrzut na miesiąc, powiedzmy, to jak wygląda podział czasu pomiędzy pracą z ludźmi, rozmawianiem z ludźmi wewnątrz zespołu, a czasem bycia na zewnątrz – targi, komunikacja zewnętrzna, takie spotkanie jak dziś? Jak, jak to strukturyzujesz w kalendarzu, mniej więcej?
Grzegorz Sienkiewicz: To też się odbywa falowo. Tak są okresy, kiedy imprez targowych jest bardzo dużo, one się kumulują. W zasadzie jest wiosna, później wczesna jesień i wtedy zdecydowanie jestem poza firmą. Wtedy dzieje się też dużo wokół wydarzeń targowych: są konferencje, spotkania, konsultacje, tego typu rzeczy. I poza tymi okresami staram się być jak najbardziej w firmie, jak najbliżej ludzi. I to też nie jest taka jednoznaczna odpowiedź, bo mamy tak zwane operatywki, gdzie po prostu rozmawiamy o codziennych sprawach merytorycznych, organizacyjnych, ale też staram się powoli przesuwać ten obszar zainteresowania i obszar rozmów na takie bardziej właśnie perspektywiczne, tak związane nie z codzienną działalnością, tylko raczej z tym, czy w dobrym kierunku jesteśmy, tak jakby czego potrzebujemy, co powinniśmy zmienić w swoim działaniu, postępowaniu, by że tak powiem ta praca lepiej się nam układała i to w dwie strony, tak?
Zarówno po mojej stronie, jak i po stronie osoby, z którą rozmawiam. Więc to też jest obszar, który ja odkrywam i staram się więcej czasu temu temu poświęcić. Więc patrząc na strukturę tego kalendarza, on w zależności od tego, jaką mamy porę roku i jaki mamy okres targowy, to się przesuwa z tych działań zewnętrznych na wewnętrzne i w drugą stronę.
Greg Albrecht: Działania targowe. Jeszcze do tego bym chciał, chciałbym to złapać, bo ja wspominam z czasów mojej młodości biznesowej 2003 rok, targi Cebit, potem 2004 targi Cebit. Tam nawet się wystawiałem wtedy, ale to było już ponad 20 lat temu i świat się od tamtej pory tak zmienił. Wtedy to była jedyna opcja, żeby znaleźć sobie dostawców z Chin na przykład, albo prawie jedyna, no bo internet raczkował. W ogóle zupełnie inaczej wyglądał świat. Jak zmaksymalizować efekt udziału w targach w 2026 roku i po co w ogóle na nie jeździć? Tak zapytam.
Grzegorz Sienkiewicz: Kolejne pytanie, na które można by było całą rozmowę poświęcić. Ja zawsze lubiłem targi. Z mojej perspektywy to jest miejsce, czas na pozyskiwanie klientów, na utrzymywanie relacji, na poznawanie rynku, na rozmowy z konkurencją. Tak, i to nadal działa. To nadal działa i nawet więcej. Dzisiaj naprawdę mamy bardzo dużo narzędzi, żeby się nie spotykać. Możemy sobie zupełnie to odpuścić. Natomiast przynajmniej w tym modelu, w jakim my, w jakim my chcemy budować, tak, czyli znowu być blisko naszych klientów, blisko konsumentów, być blisko zespołu, to nie wyobrażam sobie sytuacji, że my się z naszymi partnerami nie spotykamy. I dla nas często, w tej zwłaszcza fazie początkowej, to jest taki wyznacznik tego, na ile ktoś chce się zaangażować, czy chce do nas przyjechać.
My otwieramy drzwi naszej fabryki, pokazujemy wszystko, jak to działa. Nie mamy nic do ukrycia w jakim standardzie pracujemy, w jakim funkcjonujemy i i podobnie potrzeb naszych klientów. Jeśli oni chcą się z nami spotykać, czy to na targach po raz pierwszy, czy później poza targami się spotykamy, to dla nas jest to taki papierek lakmusowy, który mówi o tym, na ile my ze sobą możemy funkcjonować, na ile możemy zbudować to zaufanie i partnerstwo na przyszłość. Więc targi to jest, możemy w jednym roku więcej uczestniczyć jako wystawca, w innym roku możemy mniej, tak? Natomiast targi jest to taki obszar, który uważam, że on bardzo dużo mówi o jakby o kondycji w ogóle danego rynku i danej branży. I to jest przepotężne źródło informacji o tym, co się w danym momencie dzieje. Super, Grzegorz.
Greg Albrecht: Powiedz, o co cię nie zapytałem, a uważasz, że jest bardzo ważne. Powinno tutaj wybrzmieć. To może być, wiesz, reklama konkretnych produktów, a to może być jakiś aspekt egzystencjalny albo co innego, o czym chciałbyś to powiedzieć, żeby ta rozmowa była w miarę możliwie kompletna.
Grzegorz Sienkiewicz: To, co mi najbardziej przychodzi do głowy w tym momencie, to to, że chciałbym zaprosić wszystkich do naszego spa, nad którym pracujemy teraz bardzo intensywnie. I w tym roku jeszcze, w okolicach września, mamy taką nadzieję, będziemy robić wszystko, żeby to się stało. Planujemy otworzyć nasze spa, które będzie się nazywało „Spa od Cztery Szpaki i Spa”, i to będzie miejsce doświadczeń, gdzie będziemy pracować z naszymi produktami, gdzie nasi klienci, nasi konsumenci będą mogli przyjść, skorzystać z łaźni parowej i poddać się zabiegom na naszych produktach.
Greg Albrecht: Świetnie, to wrzucę coś takiego kontekstowego. Ale jeżeli dosłuchałeś ten odcinek do tego momentu lub dosłuchałaś, to wpisz teraz w komentarzu „Szpa”, bo myślę, że to będzie dla mnie sygnał, że ktoś dotrwał. Ale z drugiej strony będzie to sygnał inspirujący dla tych, którzy jeszcze nie obejrzeli, będą myśleli: „O co chodzi z tym Szpa?”. A dla mnie
Grzegorz Sienkiewicz: To będzie motywacja, żeby szybko to zrobić.
Greg Albrecht: Sfinalizować ten projekt. Bardzo fajnie widzę, że dla was nie ma żadnych ograniczeń dla tej wyobraźni, więc materializujecie gdzieś tam wyobraźnię w rzeczywistości. Bardzo się cieszę, że znalazłeś czas, żeby przyjechać i cieszę się, że się dzięki naszemu wspólnemu znajomemu skontaktowaliśmy i tak ochoczo znalazłeś czas. Dziękuję ci za ten czas i trzymam mocno kciuki, żeby te szpaki latały, cztery latały bardzo wysoko.
Grzegorz Sienkiewicz: Super, ja również dziękuję za Twój czas. Wszystkich pozdrawiam i zapraszam na czteryszpaki.pl.
Greg Albrecht: Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners – mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching.
