W 2025 roku w Greg Albrecht Podcast pojawiły się rozmowy z doświadczonymi przedsiębiorcami i founderami, którzy od lat budują i prowadzą duże firmy. Z czasem coraz częściej okazywało się, że nie są to rozmowy tylko o wynikach i wzroście, ale o decyzjach, które stoją za tym wszystkim.
Rok 2025 w Greg Albrecht Podcast to rozmowy z ludźmi, którzy zbudowali milionowe biznesy i dobrze wiedzą, że prowadzenie firmy to nie tylko wzrost i liczby. To także momenty zwątpienia, trudne decyzje, kryzysy i etapy, w których trzeba było na nowo poukładać sobie, co jest naprawdę ważne.
W tym odcinku wracamy do 20 rozmów z 2025 roku i wybieramy z nich fragmenty, które najczęściej inspirowały. O odpowiedzialności, o skalowaniu, o pracy z zespołami i o tym, jak zmienia się sposób myślenia, kiedy firma rośnie, a wraz z nią rośnie też ciężar decyzji.
Ten rok pokazuje, że budowanie firmy to proces, który z czasem coraz mocniej dotyczy nie tylko biznesu, ale też decyzji, relacji i samego siebie.
🎙️ Posłuchaj #346 odcinka Greg Albrecht Podcast: 20 lekcji od najlepszych przedsiębiorców | TOP 20 Greg Albrecht Podcast 2025
Partnerzy Greg Albrecht Podcast:
Formeds – Odbierz 20% rabatu na suplementy formeds z kodem GREG20. Popraw swoją wydajność, formę i samopoczucie z pomocą wysokiej klasy polskich produktów ze 100% czystym składem, optymalnymi dawkami składników aktywnych i jakości potwierdzonej przez niezależne laboratoria.https://youtu.be/gtEn_c9ysJk
Wspierając naszych partnerów, wspierasz rozwój podcastu!
Transkrypcja:
(Transkrypcja jest generowana automatycznie, może zawierać drobne błędy)
Władysław Grochowski: Ja myślę, że to jest ciekawe, że każda osoba jest inna i każdy przedsiębiorca. Telefonu używam jednak, on jest taki dziwny i czasami jednak ktoś do mnie zadzwoni, czasem ja coś potrzebuję, ale nie zawracają mi głowy. No myślę, że powtarzanie czy naśladowanie kogoś jest mało ciekawe, a życie samo w sobie jest zdecydowanie ciekawsze i myślę, że być kreatywnym, mieć na coś wpływ to też jest ciekawie. No inaczej to jakoś tak współczuję.
Greg Albrecht: Współczuję Pan osobom, które nie szukają tego elementu kreatywnego, próbują naśladować?
Władysław Grochowski: Tak, no i ile można? Lepiej gdzieś być sobą przede wszystkim, odnaleźć siebie, bo tak można się czasem pogubić i ten ciekawy, i ten ciekawy, i może znalezienie tej swojej drogi albo często wywrócenie stolika czy czyjś pod prąd. Zdecydowanie ciekawy i okazuje się, że mamy tak olbrzymi potencjał, jeżeli w sobie poszukamy. Oczywiście, to są lata, ale to próbowanie, próbowanie, uczenie się, jakby doświadczanie samemu, zdecydowanie więcej radości daje.
Maciej Szymczyk: Wydaje mi się, że ludzie powinni maksymalizować jakąś taką swoją użyteczność i swoje talenty, swój zestaw talentów. No a w moim przypadku powiedziałbym, że jestem całkiem niezłym matematykiem i inżynierem, natomiast na pewno są ludzie lepsi ode mnie.
Mam też pewne zdolności takie interpersonalne czy w działaniu na wielu wątkach. No i jakieś takie połączenie, które ja mam, gdzie nie roszczę sobie broń może praw do bycia najlepszym w którejkolwiek z tych rzeczy na świecie solo, pozwoliło mi na taki miks, który dotychczas nieźle się sprawdził w przedsiębiorczości. I to jest pierwsza rzecz, więc wydaje mi się, że mam taki zestaw jakichś predyspozycji, osobowościowych rzeczy, które mnie do tego pozycjonują. Ja też za bardzo się rzeczami nie stresuję, więc to też jest przydatna umiejętność. A druga rzecz, no po prostu to była znowu rzecz, która była dla mnie ciekawa. No czyli podążałem za ciekawością, były dla mnie ciekawe jakieś inżynieryjne tematy, ale też były dla mnie ciekawe biznesowe tematy, czy przekładanie tego postępu inżynieryjnego na faktyczne zastosowanie i na świat zewnętrzny.
Robert Ditrych: Patrząc holistycznie na inwestowanie, ja bym powiedział, żeby zbudować niezależność finansową, to szukałbym asymetrycznych sytuacji, także w rozumieniu zaangażowania po stronie budowania firmy, posiadania equity, czyli kawałka udziału w danym przedsięwzięciu i myślę, że to jest kategoria taka niewykorzystywana w Polsce, ani przez przedsiębiorców niedostatecznie, ale także przez samych zarządzających, przez samych pracowników, osoby, które budują firmy. Ten instrument jest często niezrozumiany. A jak popatrzymy na nawet listy najbogatszych, na listę Bloomberga, no to praktycznie tam nikt nie doszedł do bogactwa z pracy.
Więc to pokazuje już, że przedsiębiorczość jest takim istotnym elementem budowania wartości. No jeśli nie mamy jeszcze oszczędności, to musimy je zbudować. Nie zbuduje się tylko z oszczędności, zbuduje się z posiadania kawałka czegoś. Może to być kawałek kodu, może to być kawałek sztuki, może to być książka, może to być newsletter. Mogą to być różne formy, ale tak naprawdę kawałek, który wyraża nas i jest on podstawą do budowania własnej niezależności. Ja bym zachęcał wszystkie młode osoby do tego, żeby szukały takiej sytuacji, w których mogą wchodzić w rolę właścicielską, w których mogą brać odpowiedzialność, bo zwykle ten ownership bierze się z brania odpowiedzialności.
Mateusz Tałpasz: Jeszcze jedną rzecz chciałem powiedzieć, że my mamy w wartościach firmy, w jednej z wartości firmy, mam taki podpunkt: szybko testuj, mierz wyniki, nie odpuszczaj za szybko. I to „nie odpuszczaj za szybko” to ja właśnie wpisałem wtedy w tym 2018 roku. Poznałem już dużo osób, które miały jakieś swoje małe „saucer house’y”, robili jakieś projekty, jakieś nowe. Myślę, że zrobię jakiś produkt, to fajnie zadziała. No i jak zaczynasz coś robić, to masz takie emocje na takim poziomie mega, mega, mega wysokim. No ale mam genialny pomysł, ale to będzie świetne, przecież wow, to zaraz będą, nie wiem, będę miliony zarabiać, nie? To zaraz się przyjmie, wszyscy się nadbudują, więc to tak będzie rosło. A potem jest zderzenie z rynkiem i się dostaje takie strzały od rynku, to jest dosyć brutalne.
Okazuje się, że nikt tego nie chce, albo nagle ci mówią, że to nie jest to, albo jakieś pojedyncze elementy są spoko, a większość jest słaba, im się nie podoba i te emocje spadają całkiem nisko. Ale potem jest coś takiego, że: dobra, wyciągnąłem wnioski, coś poprawiłem, no to znowu. No to tym razem to już się musi udać. Najczęściej to się nie udaje i tych iteracji jest kilka, ale idziemy powoli do góry i myślę, że odpuszczanie za szybko to jest często zmora. Myślę, że bardzo, nie wiem, ale obstawiam, że dziesiątki tysięcy innowacyjnych, fajnych projektów było w Polsce, które nie wypaliły tylko dlatego, że ktoś odpuścił za szybko. I ja nie odpuściłem i mogę sobie tutaj z chęcią z tobą porozmawiać i mówić o fajnych liczbach przychodowych firmy.
Bartosz Majewski: Ja zacząłem od tego, że zdałem sobie sprawę z tego, że jestem jednocześnie idiotą i wariatem. Idiotą dlatego, że robię rzeczy głupie. Na przykład przyłapałem się na tym, że mieliśmy w poprzednim jeszcze startupie przed KSBG-iem taką tradycję, że sprzątaliśmy jako zarząd po imprezach w soboty. To było głupie. A wariatem dlatego, że byliśmy w tym konsekwentni. Na zasadzie: wstajesz na tym kacu po tej imprezie firmowej, których było dużo, bo to, wiesz, banda dwudziestolatków. Co ja zarządzam w ogóle? Czy to jest jeszcze startup, czy już akademik? I lecimy w to i zdajemy sobie sprawę z tego, że jesteśmy jednocześnie idiotami i wariatami. To jest bardzo ważny punkt, bo dopiero wtedy jesteś w stanie przestać robić te wszystkie głupie rzeczy. Kurde, może ja nie muszę fakturować wszystkich swoich klientów?
Może jest tak, że ktoś inny może zrobić ten przelew? I nagle okazuje się, że jesteś w stanie bardzo szybko, bardzo dużo z siebie zrzucić. Takich kompletnie operacyjnych, nudnych, nieinteresujących dla ciebie tasków. Ze względu na to, że te taski, które dla ciebie są nieinteresujące, mogą być całkowicie interesujące dla mnóstwa innych ludzi. No i od tego się zaczyna. Dalej po prostu ściągasz z siebie kolejne obszary. Ja akurat tak kanonicznie się wywodzę ze sprzedaży, więc najtrudniej mi było delegować sprzedaż. No ale jak już delegowałem sprzedaż, to delegowanie z siebie prezesury było relatywnie łatwe. Zaczynasz od rzeczy, których nie lubisz, potem rzeczy, które lubisz i jesteś dobry. Potem wszystko, co zostało.
Mateusz Machalski: Bardzo bałem się podzlecać jakiejś rzeczy, bo po prostu panicznie bałem się utraty kontroli. Uważałem: „Nie, firmujesz to własnym nazwiskiem, więc ty musisz od A do Z za to odpowiadać”. Natomiast z dzisiejszej perspektywy widzę sporo zmian. W sensie: po pierwsze, mam sporo podwykonawców i przestałem się bać powierzania rzeczy. W pewnym momencie, jak zobaczyłem, że ja nagle tu odzyskuję, zatrudniając jedną osobę, 50 dodatkowych godzin życia tygodniowo, tu drugą znowu 50, to miałem takie: „Wow, czy ta jakość spadła?”. No, może ja bym niektóre rzeczy zrobił inaczej, może lepiej, może czasem gorzej. Natomiast nie mam takiej kontroli, ale gdzieś cały czas funkcjonowałem za namową też psycholog w tych zasadach takich, że jeżeli jest 75%, to naprawdę jest good enough i nie ma co się stresować, że perfekcyjnie nigdy nie będzie.
Anna Lankauf: Myślę, że pierwsza to się zaczyna w ogóle na co najmniej dwa lata przed samą decyzją i samym faktycznym przekazaniem pałeczki, czyli na budowanie struktury organizacyjnej, która pozwala osobie, która do tej pory była zaangażowana w prawie każdy proces w firmie, nie być zaangażowana w prawie każdy proces w firmie, czyli delegowanie, oddawanie odpowiedzialności to boli, to jest jakby długi proces i często nieskuteczny, chociażby ze względu na to, że jak nawet zrekrutujesz sobie osobę, której chcesz przekazać te odpowiedzialności, no to zanim ją zrekrutujesz, zanim ona się wdroży i zanim ty zobaczysz tak naprawdę, czy to jest w ogóle możliwe z tą osobą, to już mija z półtora roku, więc jakby takich strzałów może być kilka i one mogą być po prostu nieudane.
My mieliśmy taką strategię właściwie od samego początku budowania firmy, że my budujemy strukturę organizacyjną na potrzeby firmy za dwa lata. Wszyscy mówią o tym, że chcą oddawać odpowiedzialność i accountability, tylko że no potem jak przechodzi co do czego, no to sami podejmują ostateczną decyzję i nie dają dojść do głosu osobie, która faktycznie tę odpowiedzialność ma. Może się pomylić, teoretycznie ma i może podjąć po prostu błędną decyzję, może coś źle zrobić.
Jakub Pawelski: Zatoczyłem taką pętelkę: od bycia bardzo zaangażowanym w detal, bycia obecnym na wszystkich frontach, przez potem myślę troszkę zbyt dużą nieobecność i może wręcz abdykację i niezrozumienie trochę roli foundera w delegowaniu całych obszarów w firmie, bo myślę, że zupełnie inaczej deleguje najemny CEO, a zupełnie inaczej powinien delegować founder, bo są pewne rzeczy jak intuicja i ten cały kontekst, który masz zakumulowany jako founder, który jest jakby konieczny i jakby szkoda pozbawiać swój zespół tego zasobu, a dostarczanie tego zasobu to niekoniecznie jest mikrozarządzanie.
Greg Albrecht: To jakie to są obszary, które uważasz, są bardzo szczerze?
Jakub Pawelski: Drugi jeszcze tylko taki dorzucę, żeby mi to nie umknęło, a druga na przykład taka pętelka to jest: na samym początku stawiałem tylko i wyłącznie na piratów i że wszystkiego ich nauczymy albo się sami nauczą.
Greg Albrecht: Masz na myśli ludzi bez doświadczenia.
Jakub Pawelski: Absolutnie. Nawet bym powiedział, że myślę, że nie mieliśmy uprzedzeń do osób z wieloletnim doświadczeniem, natomiast postawiliśmy tę firmę zdecydowanie na ludziach, którzy nie mieli żadnych papierów, kwalifikacji, żeby robić to, co robią. Potem był chyba, myślę, moment, że byliśmy lekko uprzedzeni w pozytywny sposób do osób doświadczonych, bo nam się wydawało, że teraz jakby potrzebujemy kogoś, kto przyjdzie i po prostu magiczną różdżką rozwiąże nasze problemy.
Artur Jabłoński: No i ten człowiek mówi, no nie, ale po prostu tego się spodziewałem. I to mnie nauczyło wtedy, że jest wiele sytuacji, z których ludzie przychodzą z jakimiś rzeczami nabytymi gdzieś indziej i ty, no musisz teraz to zaufanie zbudować. Więc dążę do tego, a to jest taka rada, którą bym dał wielu przedsiębiorcom, którzy się frustrują reakcją własnych zespołów albo ludzi na siebie, że niczego nie mówią, że z czymś się kryją, że pamiętaj, że musisz pozwolić ludziom zauważyć, że warto ci zaufać i że można kilkanaście razy, żeby te sytuacje przestały występować. No na początku to nie jest tak, że ty robisz cokolwiek źle, tylko do tej pory inni ludzie robili tym ludziom źle, więc ty robisz dobrze i trzymaj się tego.
Michał Wrzosek: I na dzień dzisiejszy, a tak naprawdę już od dłuższego czasu, mam też tak poukładane to swoje życie, że ja robię w nim, co chcę. Czyli nie jestem zmuszany żadnego dnia, że wstaję i dzisiaj muszę robić to, tylko bardzo mocno zarządzam sobie samemu tym, co robię. Czy dzisiaj nagrywam podcasty, czy dzisiaj się czegoś uczę, czy dzisiaj zaczynam rozwijać jakiś projekt. I to zupełnie inaczej robi się rzeczy w życiu, gdy nie masz nic narzucone, tylko wstajesz i robisz to, na co masz ochotę. I myślę, że to są takie trzy filary tego, że też mam poczucie, że dość dużo rzeczy w życiu ogarniam i z całkiem niezłym sukcesem.
Wojciech Wolny: Więc jakby najpierw trzeba wejść do środka, a potem stanąć przed zupełnie obcymi ludźmi i powiedzieć, że to jestem… Ja to tak trochę na końcu potem, po czasie, porównuję do bycia trenerem takiej drużyny w szatni, która jest w połowie sezonu i przegrała wszystkie mecze. Firma rok wcześniej złożyła 180 ofert i wszystkie przegrała. Ona nie wygrała jednego przetargu. I teraz jakby odwrócenie tego trendu, grając tymi samymi zawodnikami, wzięcie większego ryzyka, powiedzenie: „Obniżmy cenę, weźmy na siebie jakiś tam element tego, pokazanie, jak to robić”.
To była absolutnie fascynująca podróż. Dzisiaj mam takie wrażenie, że mam takich nie tylko świetnych menadżerów, kolegów z pracy, ale takich prawdziwych przyjaciół w tej firmie, którzy… Stanowimy taką drużynę, z którą poszedłbym w ogień. Ale myślę też, że liczy się z nią rynek, że wie, że jak się ten zespół pojawia, to zrobi wszystko, żeby ten mecz wygrać i żeby zrobić dobrą robotę. I myślę, że ta drużyna nabrała respektu. Mimo że to nie jest drużyna gwiazd i to nie jest drużyna z osób ściągniętych gdzieś tam ze świata, tylko z tych, którzy wcześniej grali i przegrali 180 spotkań.
Piotr Ciski: Wiesz co, to było bardzo ciekawe i jest w dalszym ciągu, bo ja się ogromnie dużo uczę. Wiesz, pierwszy element to jest zrobienie carve-outu. To było bardzo ciekawe, czyli wycięcie tego i jak gdyby udowodnienie, że ten biznes potrafi się rozwijać lepiej niż gdyby był częścią korporacji. Po drugie, wiesz, myślę, jakiś taki gen sportowy chciałem udowodnić, że jednak ten biznes w Polsce potrafi, przy dobrych inwestorach, potrafi się rozwijać dużo szybciej niż spółka matka. I to też nam się udało udowodnić. Później następny element, akwizycję, wiesz, musieliśmy zbudować zespół, nauczyć się tego.
To było niesamowite, wiesz, to jest takie, to jest taki, ja mówię o Symfonii, to jest duży startup. My się ciągle uczymy, zatrudniamy 650 osób, ale atmosfera jest taka, bym powiedziała, w dalszym ciągu bardzo mocno startupowa i bardzo dużo się, absolutnie, bardzo dużo się uczymy. I to jest chyba ten, wiesz, ten fun. I do tego dochodzi taki element trochę rywalizacji, wiesz. I to powoduje, że w Symfonii się bardzo fajnie pracuje. No jest czasami ciężko, bo jest tyle tematów, wiesz, że trzeba to łapać. Ale tak, to myślę powiedzieć, że to jest fantastyczna przygoda, wiesz.
Greg Albrecht: Co uważasz, było źródłem tego, że ta teoria okazała się praktyką? Czyli co robiliście jako zespół lepiej? Jakie są może tajne triki do tego, żeby rosnąć szybciej, niż się wydaje?
Piotr Ciski: Wiesz co, myślę, że to jest odwaga i determinacja.
Tytus Gołas: Nie wiem, że jesteś w najmądrzejszym pokoju, znaczy, że jesteś w złym pokoju. Że jeżeli wiesz wszystko, no to znaczy, że nie pozostałeś się odpowiednio. No i tak samo jest tutaj. W sensie, no chyba zawsze biznes powinien być przed funderem, no ale ten funder powinien jakby starać się doganiać ten biznes. No ja popełniłem mnóstwo błędów. W sensie niezliczoną ilość błędów bym powiedział. Ale też jak rozmawiam ze swoimi kolegami i tak dalej, no to tak jest. Tak się buduje firmy.
Buduje się firmy po prostu na popełnianiu błędów, bo każda firma jest unikalna, każdy setup jest unikalny, każde wyzwanie jest unikalne. I chyba trzeba sobie dać przede wszystkim przestrzeń i być je dla siebie też dobrym, że ja mogę te błędy popełniać. Najwięksi CEO popełniają błędy, robią nietrafne decyzje, wiesz. Ten biznes polega na popełnianiu błędów tak naprawdę, więc ludzie troszeczkę, tak mam wrażenie, czasami oczekują, że jak jesteś CEO, czy zarządzasz czymś i tak dalej, no to ty jesteś człowiekiem nieomylnym. Ale świat się zmienia, w sensie rzeczywistość się zmienia, wszystko się zmienia w tym momencie.
Magdalena Pawłowska: Bo wiesz, albo wejdziesz do pokoju i będziesz myśleć o sobie, że jesteś szarą myszką i wtedy nikt nie będzie chciał z tobą gadać, albo wejdziesz po prostu jak ten król lew czy królowa lwica z mindsetem, że gdziekolwiek jestem, z kimkolwiek rozmawiam, zawsze daję ogromną wartość. Ja wiem, że ja dam tej osobie wartość, czy ktokolwiek będzie nas słuchał. Ale to musiała być zmiana we mnie. A cel, który mi przyświecał, to był ten, że ja po prostu wiedziałam, że mam w swoim sercu misję, którą włożył mi Bóg, jest osobą wierzącą, którą włożył mi Bóg i że moim zadaniem jest się do tej misji stawić.
Dużo było przeszkód, blokad takich mentalnych, ale ja wiedziałam, że po prostu jeżeli ja dzisiaj umrę i ja nie dotrę do tej mojej misji, to moje życie będzie stracone. A jak ja sobie siebie wyobrażam jako starą, 90-letnią babcię na takim, wiesz, ganku, gdzie siedzę z moim mężulkiem, przykryta kocem, to ja chcę wiedzieć, że ja dotknęłam mojej misji, którą wsadził mi Bóg do serca, ją zrealizowałam, dotknęłam moim istnieniem miliony istnień, a koszt, który musiałam i za to ponoszę, to jest ten koszt rozwoju.
Greg Albrecht: Mam prośbę: zasubskrybuj teraz ten podcast, a dzięki temu będziemy mogli dalej rozwijać ten kanał.
Filip Kozera: I podejmowaliśmy tę decyzję, to jest duża, bardzo duża decyzja firmowa. Ona właśnie się mnie zapytała: „Filip, czego ty się boisz?”. No i wiesz, ja odpowiedziałem tak z głębi serca trochę, że boję się, że jakby, jeżeli to wyjdzie, to ja będę geniuszem, ale jeżeli to nie wyjdzie, to people think I’m a fraud and I, you know, took some decisions, podjąłem pewne decyzje, które na pewno w Polsce by nie przeszły, tak?
Jakby w Polsce by ludzie powiedzieli, że co on robi? Jakby podjął, miał już parę milionów ARR-u, tak? Jakby teraz nagle chce iść w kierunku innego segmentu klientów. Jest to trochę straszne i mi się wydaje, że w San Francisco jest to bardzo piękne, że taki failure, nawet jeżeli się idzie po coś większego, jest celebrowany. W Polsce ludzie bardzo często reagują, wiesz, nawet na tę naszą rundę. Była reakcja jakby…
Spróbowałem, nie rozumiem, mógłbym zrobić to sam lepiej w trzy tygodnie. I jakby to jest takie, wiesz, polskie, że jakby gdzieś tam było z tyłu głowy, siedziało mi to, że wiesz, że gdyby to nie wyszło i ludzie będą, wiesz, mówić, że zebrał tyle pieniędzy, oszukał. Jakby my to lubimy, takie słowo: „oszukał” i „ukradł”. A jakoś gdzieś, gdzieś kogoś jakiś tam był, zahaczył kogoś. I to właśnie, jak pracowałem z tą koneserką, to ona mi dała jakby bardzo jasno zrozumieć, dlaczego się boję tej decyzji. I jak zrozumiałem, dlaczego się boję, nazwałem ten strach i powiedziałem sobie, że to nie jest ta wersja mnie, którą ja chcę się stawać, to łatwiej jest jakby wtedy pójść w tym kierunku tej wersji, którą jednak chcesz być.
Greg Albrecht: Jaka jest twoim zdaniem największa lekcja biznesu, którą wyciągnęłaś z tych 15 lat?
Ania Kruk: Żeby nie robić tak jak inni. Myślę, że to jest najważniejsze. Ja też jestem osobą, która jest po prostu człowiekiem researchu. Ja po prostu ciągle researchuję, ciągle pytam, ciągle benchmarkuję i musiałam nauczyć się tak benchmarkować, czy tak zbierać informacje, żeby umieć potem jednak przesiać je przez moje kryteria i co jest dobre dla mnie. Musiałam się nauczyć, że to nigdy nie jest jeden do jeden. Że to nigdy nie jest tak, że coś u kogoś działa i u mnie też zadziała. Jakby nie można robić tak jak wszyscy.
Nie da się tego tłumaczyć. Musisz to przesiać po prostu przez twoje uwarunkowania, twoje potrzeby, twoje cele, twoje ambicje, twój model biznesowy i po prostu robić rzeczy po swojemu. I do tego trzeba być odważnym i do tego trzeba dojrzeć. Nam to zajęło tak kilka lat, żeby być odważnym. Chcemy zawsze wiedzieć, po co coś robimy.
Szymon Negacz: My w ogóle uczymy w sprzedaży i w marketingu, jak jest strategia biznesu i jest misja, wizja, wartości organizacji, jakieś tam miejsce, do którego kiedyś chcemy się dostać. Dokładamy tam prywatny cel właściciela. I bardzo wiele osób mi się trochę buntuje: „Co mi obchodzi prywatny cel właściciela?”. Słuchaj, no bo jeżeli właściciel w twojej firmie, jego prywatną intencją jest – tutaj podaję przykład najczęściej – spłacić hipotekę i wziąć leasing na Bentleya, a w wizji jest napisane, że my się będziemy skalować bez marży i w ogóle rosnąć i zajmiemy pozycję lidera na rynku, no to mam takie poczucie, że te dwie rzeczy ze sobą nie gadają, nie? I któraś z nich wygra. Tak. A która wygra?
Greg Albrecht: No, wygra ta, że na końcu właściciel przyjdzie i powie: „Nie mam na leasing na Bentleya”. To jest mój największy problem.
Szymon Negacz: Że oni ustalają swoje cele względem innych osób, bądź kalkując inne osoby z najbliższej społeczności. Jeżeli nie wiesz, po co to robisz, jaki jest twój cel i dokąd zmierzasz, to zawsze będziesz nieszczęśliwy, niezadowolony, bo ciągle będziesz próbował zadowolić kogoś gdzieś tam, nie wiadomo kogo i dlaczego.
Kamil Kozłowski: Nawet nie zauważysz tego, że pracowałeś do 20, że w weekend coś dokończyłeś i tak dalej. Potem jakby przesuwasz tę odpowiedzialność i okazuje się, że to, co ty robiłeś, to się w ogóle nie udaje na jednym etacie i potrzebujesz tych etatów trzy. To nie tak, że ktoś jest gorszy od ciebie, ale jest po prostu normalnym człowiekiem, który ma rodzinę, chce iść do domu. Bywały takie momenty w moim życiu, gdzie miałem do kogoś na przykład pretensje, że ten mail przyszedł przecież o 17 w piątek i spokojnie można było to do 20 zrobić, nie? I mielibyśmy cały weekend do przodu, gdzie na przykład Azja już ruszyłaby z produkcją w poniedziałek rano tego elementu, a tak to jesteśmy do tyłu, nie?
I to uczenie się i temperowanie mojego tutaj, nie wiem, temperamentu może, takiego trochę ostrego zajęło mi kilka lat, żeby z tego wyjść, zrozumieć, że są ludzie, którzy mają po prostu swoje życie i niekoniecznie chcą być przedsiębiorcą, a w ogóle nie są przedsiębiorcą w mojej firmie, więc dlaczego mieliby taką dużą odpowiedzialność brać? Stąd, jak chcesz wyjść operacyjnie, to upewnij się, że twoja spółka jest skonstruowana w sposób taki pracownik-friendly, a nie właściciel-friendly, tak? Bo jeżeli ona jest właścicielska i miałeś strukturę gwiazdy, to prawdopodobnie jesteś jeszcze bardzo daleko od tego momentu.
Agnieszka Dziekan: Dziś rozumiem, że nie jestem niestabilna emocjonalnie, tylko próbuję zachować spokój w niestabilnym świecie, w świecie, w którym żyję. I kiedyś zarzucałam sobie bardzo mocno, że właśnie nie panuję nad emocjami, że gdy mam jakieś niekomfortowe sytuacje w pracy, czy gdy czytam jakieś nieprzyjemne komentarze, to płaczę. Bo dla mnie płacz zawsze był taki, zawsze był pierwszym wyznacznikiem moich trudnych emocji. Ja po prostu dużo płaczę.
Zawsze płakałam i dziś też to robię. I powiem ci, że z perspektywy czasu ja wiem, że im dłużej próbowałam zablokować tę swoją wrażliwość, tym bardziej się męczyłam. Wielokrotnie też słyszałam, że w tym świecie nie można pokazywać słabości, a dziś chcę pokazywać, że płacz nie jest słabością i zdarza mi się teraz płakać, gdy jest mi przykro, nawet w pracy. Dla ludzi czasami jest to trudne, dziwne i być może coś o mnie pomyślą, ale w gruncie rzeczy mam to gdzieś, bo taka jestem i wiem, że jeżeli chcę przetrwać, jeżeli chcę dobrze żyć i cały czas robić to, co robię, to muszę żyć w zgodzie z tym, kim jestem, a jestem niesamowicie wrażliwa.
Tomasz Karwatka: Rozmawialiśmy o tym, że generalnie jedyny system, który tak naprawdę długoterminowo działa, to jest porównywanie siebie z sobą z przeszłości i taka analiza, jak to u mnie wyglądało, jak ja chciałbym, żeby wyglądało i jak wygląda aktualnie. Prawda? I czy te obszary, na których chciałem, żeby coś się poprawiło, czy tam się coś poprawiło? I jeśli tak, to o ile?
Czy się w ogóle coś poprawiło? No i to jest takie bardzo proste narzędzie, które też może być bardzo niekomfortowe. Co miesiąc sobie robię takie jakby podsumowanie miesiąca, takie proste, wiesz, na jedną stronę A4 i jak widzę, kurczę, że trzeci, czwarty miesiąc mam w jakimś obszarze brak postępu, mimo że uważam, że jest on dla mnie kluczowy, to jest takie, kurczę, strzał w twarz do samego siebie, nie? Tomek, jesteś poważny? Jakby to jest, to naprawdę ważne dla ciebie, czy nie? Więc takie trzymanie siebie odpowiedzialnym dobrze działa.
Greg Albrecht: Partnerem podcastu jest Albrecht & Partners. Mentoring strategiczny, wsparcie w zarządzaniu i executive coaching.
