Bądź na bieżąco – nasz newsletter
Umów się na konsultację
zapisz
się

Virtual Leadership: Jak angażować na odległość?

15 min czytania
Button
Marcin Prokop – szczery wywiad w Greg Albrecht podcast
00:00
00:00

Opis odcinka – Virtual Leadership: Jak angażować na odległość?

Czy umiesz zarządzać zdalnie? Czy masz poczucie, że Twoi pracownicy pracują wydajnie i są zmotywowani?

Bycie wirtualnym liderem uwypukla niedoskonałości w sposobie zarządzania i komunikacji z zespołem.

Natomiast ktoś, kto umie zarządzać zdalnie, świetnie sprawdzi się w każdej menadżerskiej roli.

Virtual leadership – jak to robić?

Dowiedz się:

– Co angażuje: metoda komunikacji, która włącza do gry
– Co zabija zaangażowanie: największe grzechy kontaktów wirtualnych
– Jak być zrozumianym: sposoby na niezakłócony kontakt z bazą

To nagranie jest częścią webinaru zrealizowanego we współpracy z Anną Butrym, eventy-online.pl i KDK Events.

Dołącz do Klubu Greg Albrecht Podcast, aby mieć dostęp do ekskluzywnych materiałów, spotkań i wpływ na kształt tego podcastu: https://albrechtpartners.com/klub

Masz pomysł na temat odcinka? Znasz kogoś, kto powinien być moim gościem? A może chcesz zostać sponsorem podcastu? Napisz do mnie: gregalbrechtpodcast (at) gmail.com

Wideo – Virtual Leadership: Jak angażować na odległość?

Film

Transkrypcja:

Jeśli chcesz się dowiedzieć jak zarządzać zdalnie, czego w żadnym wypadku nie robić, jak komunikować się skutecznie, to wysłuchaj tego odcinka o virtual leadership. Zapraszam! 

Cześć, z tej strony Greg Albrecht. Witam Cię w moim podcaście. W tym odcinku dowiesz się o tym jak być wirtualnym liderem, bo ten odcinek to zapis webinaru pod tytułem “Virtual Leadership – Jak angażować zdalnie”, który zrealizowaliśmy wspólnie z Anną Butrym oraz platformą Eventy Online. Z odcinka dowiesz się po pierwsze co zrobić, żeby ludzie byli zmotywowani. Po drugie, czego nie robić w żadnym wypadku, aby nie zabić ich zaangażowania i po trzecie, jak komunikować się na odległość, by materiał docierał w tej formie, w której chcesz go nadać. Pamiętaj o tym, żeby dołączyć do klubu Greg Albrecht Podcast na gregalbrecht.io/klub, by wziąć udział w kolejnym spotkaniu klubu, mam nadzieję już niebawem. A także, byś miał wpływ na gości podcastu i otrzymywał specjalne materiały. To tyle na tym etapie i życzę Ci udanego słuchania odcinka o virtual leadership. 

Witam Was bardzo serdecznie na tym webinarze na temat virtual leadership, czyli jak angażować na odległość. Mam nadzieję, że w ciągu tego krótkiego czasu przedstawię Wam kilka ciekawych sugestii w tym temacie, a na koniec będziemy mieli okazję porozmawiać w sesji pytań i odpowiedzi, bo jak to jest z nami managerami? Wyobraźmy sobie taką sytuację. Mówi nam się o tym, że zawsze musimy zajmować się tylko tymi rzeczami, na które mamy wpływ, czy to prawda? No właśnie, ale gdybyśmy zajmowali się tylko tymi rzeczami, na które naprawdę mamy wpływ, to nigdy nie zostalibyśmy managerami. Dlaczego tak jest? Podam Wam to na bardzo prostym przykładzie. Wyobraź sobie, że stoisz w windzie i myślisz sobie: „Kurczę, chcę pojechać na 17 piętro”. Co robisz? Bierzesz, wciskasz ten przycisk i jedziesz na 17 piętro. Mając zespół wygląda to trochę inaczej, bo w zasadzie posiadając kogoś w zespole masz taką sytuację, w której mówisz komuś: „Wciśnij ten przycisk, bo chciałbym pojechać na 17 piętro”. To jest trochę tak jakbyś wziął taki kijek i próbował tym kijkiem odpowiednio komunikując wcisnąć przycisk, żeby wjechać na 17 piętro, ale nie jest to już tak łatwe jak wcisnąć ten przycisk samemu palcem, bo nie mamy na to pełnego wpływu i pełnej kontroli, a co dopiero z wirtualnym leadershipem.

W zasadzie to jest taka sytuacja, w której nie tylko masz kij. To jest wielki teleskopowy kij, który rozwijasz, rozwijasz przez cały internet i próbujesz tym kijem wcisnąć ten przycisk, który chcesz przycisnąć i myślę, że tak właśnie dokładnie wygląda wirtualne zarządzanie, że rzeczy, które być może nam samym wydawałoby się dałoby się zrobić bardzo łatwo, to niestety kiedy próbujemy je przekazać innym stają się dużo trudniejsze. Ale z drugiej perspektywy pomyślmy o sytuacji naszych pracowników. Czasem dostajemy taki sygnał, może usłyszeliście to kiedyś od męża albo żony pytasz: “Co byś chciał zjeść?” i Twój partner mówi: „No weź zrób coś dobrego”, no więc Ty zbierasz składniki, starasz się coś dobrać, przygotowujesz najlepsze co potrafisz. A ta osoba patrzy i mówi: „Ale co to jest? Ja sobie wyobrażałem, że to będzie pieczony bakłażan z serem”. Myślisz: „No co się stało?” No to jest dokładnie taka sama sytuacja. Nieprecyzyjna komunikacja sprawia, że ludzie wykonują zupełnie inne rzeczy, niż te które mamy na myśli, więc nie jesteśmy w stanie sprawić, żeby ktoś czytał nam w myślach. Niestety bardzo często z perspektywy naszych ludzi, nasze oczekiwania właśnie tak brzmią, są niekonkretne, nieprecyzyjne i jeszcze zniekształcone przez narzędzia komunikacji, no bo jak możemy pomyśleć o tym jak wygląda praca z ludźmi i na chwilę wrócić do tej kwestii czy zajmujemy się tylko tym na co mamy wpływ, to możemy pomyśleć: „Ludzie to są takie skomplikowane istoty, takie trudne w obsłudze”. W zasadzie praca z ludźmi jest trochę jak układanie kostki Rubika, za każdym razem zastanawiamy się jak jedna zmiana, którą wprowadzimy wpłynie na cały system.

Jeżeli zarządzanie ludźmi jest jak kostka Rubika, to możemy powiedzieć, że wirtualne zarządzanie jest w zasadzie jak układanie kostki Rubika, ale z zasłoniętymi oczami. Chciałbym was zabrać właśnie w ten świat zarządzania ludźmi z zamkniętymi oczami, aby uniknąć różnych niepowodzeń, które wynikają z pracy zdalnej. Możemy sobie pomyśleć, że: „Wow, wystarczy zrobić jakąś jedną wielką rzecz i wszystko się poukłada”. Ale niestety tak nie jest. Niestety to, żeby lepiej zarządzać zdalnie wymaga tego, abyśmy zmieniali nasze nawyki, bo jako że jesteśmy tym co robimy często, to te małe nawyki wprowadzane w życie, będą decydowały właśnie o tym, że będą ludzie pracowali inaczej, więc jeżeli możesz się dzisiaj zdecydować na jedną rzecz, to zachęcam Cię do tego, żebyś zdecydował się na to, że będziesz zmieniać odrobinę swoje nawyki. Bo te rzeczy, które powiem, być może nie zaskoczą Cię w żaden sposób. Być może powiesz: „Ale to są rzeczy oczywiste, o których już wiedziałem”. Natomiast pytanie brzmi: Czy wiesz o nich? Czy korzystasz z nich? I do tego chciałbym Cię dzisiaj zachęcić.

Pytanie, które zadaliśmy sobie na początku: jak angażować ludzi? Bo kiedy oni pracują gdzieś tam zdalnie to w zasadzie nie mają realnego kontaktu z bazą, to jest takie trochę nienamacalne, jakby siedzieli koło nas to wiadomo można ich o coś zapytać, można podejść zobaczyć przez ramię co się dzieje na ekranie, można wyczuć klimat stojąc przy ekspresie z kawą, ale z daleka, jak to zrobić? Więc proponuję trzy główne pytania, które pomogą Ci bardziej skutecznie angażować ludzi. Pierwsze z nich to pytanie, które w zasadzie powinniśmy zadawać sobie niezależnie od tego czy pracujemy wirtualnie czy osobiście. To jest to pytanie: co cię kręci? Obserwuję, pracując z managerami, że czasem pracują ze swoimi ludźmi przez 10 lat, 15 lat a mimo to, tak naprawdę, bardzo słabo ich znają. Być może jest to pochodna tego, że wydaje nam się, że nie ma nigdy czasu na to, że to jest tylko sytuacja zawodowa, to dlaczego ja mam tak bardzo poznawać tą osobę? Czy to jest takie ważne? W końcu my tylko współpracujemy, ale raczej rekomendowałbym to, żeby jak najbardziej poznać drugą osobę. Dlaczego? Dlatego, że tylko wtedy kiedy wiemy co jest ważne dla tej drugiej osoby, jakie przyciski, że tak powiem, na nią działają, jakie elementy na nią wpływają, to dopiero wtedy jesteśmy w stanie ją wciągnąć i zaangażować. Bo jeżeli dla kogoś interesujący jest spokój i bezpieczeństwo, to nie mówmy mu o tym jakie fantastyczne trudne wyzwania są przed nim, bo ta osoba która szuka bezpieczeństwa, w ogóle nie pójdzie za wizją naszych wyzwań, które rysujemy. A często managerowie mają tendencję do stosowania rzeczy, które kręcą ich na tym zespole, więc zadaj pytanie tej drugiej osobie: “Co jest dla Ciebie ważne? Co cię kręci?” Poznaj swojego człowieka, bo przy zdalnej pracy będzie to jeszcze bardziej istotne bo będzie mniej kontaktu, niż w pracy codziennej.

Drugie pytanie, znowu powiecie banalne: “Jak się masz?” O co chodzi z tym pytaniem? W związku z tym, że pracując zdalnie nie widzimy się, trudno nam jest wyczytać z twarzy jak człowiek się czuje i też ta współpraca staje się wirtualna, ktoś siedzi gdzieś na plaży, ktoś siedzi w domu, ktoś siedzi w biurze, ktoś jedzie samochodem i tak naprawdę ta osoba jest trochę pozostawiona sama sobie, trochę odizolowana. Co możemy osiągnąć zadając to pytanie: „Jak się masz?” i jak to interpretować? Zachęcam do tego, żeby robić bardzo często krótkie i zupełnie nieformalne, wchodzić w takie nieformalne interakcje z ludźmi z zespołu, które pozwolą Wam wyczuć jak sytuacja wygląda. Jedziesz do pracy, jesteś gdzieś, zadzwoń 8:50, dzwonisz codziennie na 5 minut do Zuzi i pytasz: “Jak się masz? Co u Ciebie? Jak się trzymasz?” Ta sytuacja, ta metoda pomoże Ci też nie tylko zbudować tą więź, zbudować to poczucie zaangażowania, ale też pozwoli Ci szybko wyłapywać sygnały, kiedy coś jest nie tak, bo ludzie mają też coś takiego niektórzy, że obawiają się wyjść z problemem. Może myślą: „Ja sobie dam radę sam, nie będę mówił mojemu menedżerowi o tym wyzwaniu. Poczekam aż on sam zapyta, może poradzę sobie samemu”. No i sytuacja jest czasem taka, że gdy chcemy zainterweniować, to jest już za późno. Czasem ktoś martwi się jakąś rzeczą, boryka się z jakimś kłopotem, a być może moglibyśmy go rozwiązać, po prostu wchodząc częściej w regularną interakcję. Dlatego to co rekomenduję: regularne, nieformalne kontakty z ludźmi z Twojego zespołu. Tak naprawdę jak pomyślisz, zazwyczaj mamy od 7 do 10 osób, które do nas raportują, więc wykonanie nawet jednego telefonu dziennie albo dwóch telefonów dziennie na pięć, dziesięć minut to nie jest niemożliwe, prawda? Dlatego zachęcam do tego, żeby zapytać: „Jak się masz? Trzecie pytanie, na które chciałbym zwrócić uwagę a propos tego jak zbudować to zaangażowanie to pytanie: „Jak Ty to widzisz?” Wielu menedżerów w pędzie zamiast zapytać, poprosić kogoś o rozwiązanie to przychodzi z gotowym rozwiązaniem na tacy i mówi: „Słuchaj zrób to tak, zrób to w ten i w ten sposób”. O ile czasem szczególnie w sytuacjach kryzysowych, w sytuacjach gdzie trzeba bardzo szybko podjąć decyzję to rozwiązanie może się sprawdzać. Szczególnie kiedy ludzie są blisko i fizycznie są bliżej siebie, ale dystans, różne wyzwania technologiczne sprawiają, że to rzucanie skrótów myślowych, rzucanie gotowych rozwiązań może być obarczone jeszcze większym kłopotem, bo to trochę jakby do kogoś krzyczeć przez cztery ściany, tak? Nie dość, że do końca nie wiem o co mu chodzi to jeszcze go słabo słyszymy. W związku z tym, jeżeli mogę zarekomendować najważniejszą metodę działania i angażowania to jest wrzucanie ludziom problemów i poprzez to, że oni znajdują rozwiązania, to od razu buduje się w nich to zaangażowanie do tego, żeby danym problemem się zająć i go rozwiązać.

Dlatego dla wszystkich managerów, którzy mają tendencję do micro managementu sytuacja zarządzania wirtualnego będzie jeszcze trudniejsza, niż sytuacja normalnego zarządzania na co dzień. To są te trzy pytania: jak zaangażować człowieka? Co cię kręci? Czyli zastanawiamy się co dla tego człowieka jest ważne, chcemy to zrozumieć, naprawdę. Jak się masz? Czyli podtrzymujemy regularne kontakty i jak Ty to widzisz? Czyli pomóż mi znaleźć rozwiązanie tego wyzwania i to angażuje. Pytania świetnie angażują w to, żeby ludzie się zaangażowali i rozwiązali dany problem. Natomiast oczywiście są takie sytuacje, w których jest czasem coś co robimy nie tak, zabijamy to zaangażowanie. Ono się buduje, zbudowaliśmy tą relację i jest coś w tej relacji, jest wsparcie, jest taka chemia. To działa, ale nagle coś sprawia, że to się wszystko rozpada na kawałki.

Jakie są trzy grzechy główne, jeżeli chodzi o zachowania we współpracy, które rozwalają to zaangażowanie, które szczególnie obserwuję w zarządzaniu wirtualnym. Pierwsza kwestia jak widać na tym obrazku to jest niby uwaga, dwie osoby niby są razem, a jednak każda jest zupełnie oddzielnie i tutaj pierwsza sytuacja, która przychodzi mi do głowy, którą na pewno znacie, to są spotkania, na których ktoś pojawia się, ale tak naprawdę siedzi z wyłączonym ekranem, niby z Tobą rozmawia, ale kroi cebulę i podśpiewuje sobie pod nosem albo w ogóle wyłącza się i kiedy pytasz: „Hej, Janek a co Ty o tym sądzisz?”, zapada cisza. Ktoś: „No, powtórz proszę”. No i to są sytuacje, które oczywiście się zdarzają, ale uważam, że absolutnie nie powinniśmy jako managerowie dopuszczać do tego, żebyśmy to byli my byli autorami takiej sytuacji, żebyśmy my pozwalali sobie na to, żeby być jedną nogą w danej sytuacji. To jest ta chwila uwagi, którą powinniśmy w pełni zainwestować w bycie z drugim człowiekiem, w tym utrudnionym kontakcie, bo to też jest pewne poczucie odpowiedzialności wobec tego człowieka, żeby być wobec niego porządni, żeby być w porządku, ale oczywiście z praktycznego punktu widzenia, żebyśmy też mogli lepiej zaangażować tą osobę w działania.

Drugi kłopot, który obserwuje bardzo często i to nie tylko wtedy w świecie wirtualnym, ale świat wirtualny jeszcze bardziej go wzmaga, to jest tak zwane niby wsparcie. „Weź jak będziesz miał kłopot to weź przyjdź, ja Ci chętnie pomogę, zawsze Ci pomogę, nie ma problemu” Ale potem wchodzi rzeczywistość i co się dzieje? Nagle się okazuje: „No nie mam czasu, to może jutro? Wiesz co, to zdzwonimy się w piątek”. I Twój człowiek czeka w piątek na telefon a Ty mówisz: „Nie, sorry bo jest taka lawina, to zdzwonimy się w niedzielę czy tam w poniedziałek”. Czas się odwleka, jak taka osoba się czuje? Ona po pewnym czasie już nie będzie w ogóle do Ciebie się zgłaszała z problemami. Będzie siedziała i powie: „Nie, sam sobie dam radę, nie chce mi pomóc, trudno. Będę cierpieć, ale nie zadzwonię”. Ty myślisz, że odzyskujesz czas, bo ktoś przestaje do Ciebie dzwonić, ale właśnie straciłeś zaangażowanego pracownika, który chciał wrzucać swoje pomysły, który chciał się konsultować, który miał energię, ale poprzez odcięcie tego komunikatu momentalnie utraciłeś relacje z tym człowiekiem i za chwilę, niestety będzie to bardzo trudno odbudować, więc nie pozwalaj sobie na deklaracje bez pokrycia i rezerwuj czas. To jest najtrudniejsza rzecz, wszyscy managerowie z którymi pracuje mówią: „Ale nigdy nie ma na to czasu, a to umówmy się za jakiś czas to zaplanujemy calla za trzy tygodnie w poniedziałek o 12:00”. Trzy tygodnie w poniedziałek o 12:00, kiedy ludzie Twoi przez te trzy tygodnie mają różne małe decyzję do podjęcia, może potrzebują Twojego wsparcia, może potrzebują kontaktu. Bycie w roli managera wymaga transformacji z roli wykonawcy czynności super eksperta do roli człowieka, który zajmuje się wsparciem ludzi i w zarządzaniu wirtualnym jest to jeszcze ważniejsze, bo to wsparcie to czasem jest ten jedyny kontakt, kiedy ta druga osoba może zweryfikować, czy mój kurs jest właściwy, czy powinienem ten kurs skorygować, czy wszystko jest okej. Więc nie doprowadzajcie do sytuacji „niby wsparcia”. Bądźcie z tymi ludźmi i alokujcie czas. To jest ważny czas, chociaż na początku wydaje się, że może to nie jest najlepszy moment, ale trzeba z ludźmi otwarcie rozmawiać. Trzecia kwestia a propos,, otwarcie rozmawiać”, tutaj nie przez przypadek znalazł się kameleon, to jest tak zwana,, niby komunikacja”.

Niektórzy managerowie mają takie tendencję do takiego sprytnego zarządzania komunikatem, żeby trochę być w świecie niedopowiedzeń, trochę nie mówić o problemach, trochę tym kieruje ego, czasem tym kieruję pewien niepokój, obawa jak ludzie zareagują. Czasem myślą poczekam na lepszy moment, żeby o tym powiedzieć i niestety ten brak transparentności, ten brak właściwej komunikacji sprawia, że ta osoba, która siedzi po drugiej stronie zaczyna się zastanawiać: „W jaką ja grę gram? Czy ja znam zasady tej gry? A może on już mnie chciał zwolnić, ale po prostu mi jeszcze o tym nie mówi” To są takie sytuacje, takie niuanse, w których możemy momentalnie stracić zaufanie, kiedy nie mamy tego angielskiego integrity, tej spójności wewnętrznej między naszymi wartościami a tym co tak naprawdę mówimy i osoby, które jak kameleon zmieniają słowa w zależności od tego w jakim kontekście się znalazły, mają bardzo trudno także w roli managerów, bo nie sposób jest zapamiętać wszystkich historii, a ludzie zawsze się dogadają, zawsze znajdą to, w jaki sposób chcieliśmy ich gdzieś tam zmanipulować.

Więc pamiętaj o dobrej komunikacji i dlatego podsumowując, pomyśl o tych trzech obszarach: nie rób niczego na niby, daj uwagę, daj prawdziwe wsparcie i komunikuj się otwarcie i transparentnie. W związku z tym, że ta komunikacja uważam jest jednym z najważniejszych tematów w obszarze szczególnie tego obszaru rozproszonego, gdzie między Tobą a Twoim człowiekiem zespołu może być 10000 km i różnej jakości internet i różnej jakości narzędzia, które się zawieszają, to szczególnie wtedy jest bardzo istotne, żeby być właściwie zrozumianym. I choć wielu prezesów, z którymi pracuję mówi: “Komunikacja? Weź zajmijmy się czymś konkretnym”, ale na koniec jak zaczynamy rozgrzebywać wyzwania, które mają w zespole, kłopoty w zespole zarządczym, kłopoty z motywacją ludzi, to nagle się okazuje: „Kurczę Greg, faktycznie miałeś rację. To chodziło o komunikację, tylko inaczej rozumiałem to słowo albo wydawało mi się, że komunikacja to coś małego”. A komunikacja w sytuacji rozproszonej to wszystko, bo jeżeli nie będziemy się właściwie komunikować to nikt nie będzie w stanie wcisnąć tego przycisku, o którym na początku mówiłem, no więc jak mówić by być zrozumianym. Trzy główne zasady. Pierwsza rzecz, która jest jeszcze bardziej istotna, kiedy jesteśmy daleko i trudno nam jest zweryfikować na bieżąco jaka jest reakcja na komunikat, który wysyłamy, to bardzo ważne jest, żeby mówić wielkimi literami, ogromnymi takimi co nie mieszczą się na ekranie, żeby mówić bardzo czytelnie. Kiedy jesteśmy w sytuacji, w której jesteśmy w jednym biurze i powiedzmy ktoś może podejść dopytać za 5 minut: „Słuchaj, a co dokładnie miałeś na myśli z tym?” I mamy ten wąski krąg osób, z którymi pracujemy, to może jest to mniej istotne, ale kiedy jesteśmy w sytuacji rozproszonej, nie używajmy skrótów myślowych.

Nie uważajmy, że ludzie rozumieją to co myślimy. Rysujmy przerysowane, normalnie wielkimi literami, czasem aż komiczne komunikaty, które muszą być bardzo bardzo klarowne, bardzo czytelne, które pokazują jak sytuacja się zmienia i jakie są konkretnie nasze oczekiwania, zdefiniujemy cele, zdefiniujemy konkrety, nie używajmy nowomowy, która nie będzie niczego konkretnego transmitowała, bo na koniec każdy z naszych ludzi zaserwuję nam inne danie. Wracając do tej metafory na początku, każdy zaserwuję inne danie, kiedy powiemy mu:,, Weź przygotuj mi coś smacznego”. Druga kwestia, w której też myślimy sobie:, ,Nie, no po co, przecież już raz mówiłem”. Powtarzaj. To jest moje doświadczenie nawet z newsletterów, które wysyłam. Przygotowywałem duże wydarzenie, wysyłałem newsletter i patrzę – niesamowite – niektórzy ludzie nie czytają jednego maila, drugiego maila, trzeciego maila. Po dwóch miesiącach nagle wchodzą w interakcje, nagle coś się dzieje. Twoi ludzie być może też w ten sposób działają i chociaż myślisz: “O jestem ich managerem, na pewno przeczytają”. Może przeczytają, ale może będą w tym czasie zajęcie czym innym, może nie będą mieli pełnej uwagi. Powtarzaj komunikat!

Nie bój się powtarzać czegoś zbyt wiele razy, szczególnie w sytuacji kryzysowej jest bardzo istotne, żeby regularnie komunikować, aktualizować i mówić rzeczy wielokrotnie, bo to pozwoli Ci uniknąć niedopowiedzeń, a ten dystans właśnie poszerza te niedopowiedzenia i trzecia kwestia, którą zobrazowałem tutaj taką linią, która jest między Tobą a Twoim człowiekiem. Buduj kanał ciągłej interakcji! Cały czas niech te komunikaty przechodzą i po pierwsze, wytwórz jakiś rytm kontaktu z ludźmi, indywidualnymi osobami, tak jak wcześniej mówiłem, te krótkie pięciominutowe rozmowy. Może jakieś dłuższe rozmowy regularne w konkretnym momencie, żeby człowiek wiedział że w tym i w tym dniu będzie mógł ze mną porozmawiać, ale też żeby wiedział, że może do mnie napisać na WhatsAppie, napisać do mnie na Zoomie, zadzwonić w danym momencie, być może powinna to być godzina otwartych drzwi, w której każdy może do Ciebie napisać i odpowiesz mu od razu na pytanie. Dlaczego? Dlatego, że szybkość komunikacji jest niezwykle istotna, żeby ludzie nie stali z pracą a przez to, żeby się nie frustrowali z zadaniami, których jeszcze nie dowieźli. A co za tym idzie, żeby nie spadała ich motywacja i zaangażowanie, o którym mówiliśmy na początku. Podsumowując ten wątek komunikacji, trzy kluczowe elementy: super jasna, powtarzalna i obustronna, wytworzony kanał komunikacji w dwie strony.

No dobrze i możesz się zastanowić nad tym: Czy warto się zmieniać? Czy warto zmieniać w ogóle ten swój interfejs do ludzi? Czy warto inwestować swój czas w zmiany nawyków? To jest dobre pytanie, które trzeba sobie zadawać, kiedy ogląda się taki webinar człowiek sobie myśli: „No gość coś tam powiedział, może mógłbym coś robić inaczej. Ale czy to naprawdę coś zmieni?” No więc jeżeli nie masz presji biznesowej do tego, żeby naprawdę coś zmienić tu i teraz, to zastanów się nad jedną rzeczą. Pomyśl, że nie tylko Ty, ale też Ci wszyscy ludzie, z którymi pracujesz, oni spędzają po 2000 godzin w roku w pracy, pomyśl o ich życiu. Pomyśl o tym, jak to ich życie wygląda, jaką jakość tego życia możesz im stworzyć jako manager. Bo z tej jakości, z tego poczucia kontaktu, z tych wszystkich zasad, o których mówiłem płynie większe poczucie szczęścia Twoich ludzi, którzy nie tylko są maszynami do dostarczania konkretnych rozwiązań, do rozwiązywania problemów, do załatwiania spraw, ale są ludźmi, którzy gdzieś są w twoim kręgu i na których życie masz ogromny wpływ.

Bo pytanie jest takie: Czy urodziliśmy się tylko po to, żeby zapłacić rachunki i umrzeć? Bardzo lubię to pytanie i myślę, że ono jest ważne w kontekście sytuacji, w których chcemy zapytać o to, co możesz zmienić. Jeżeli zastanawiasz się, czy to jest dobry czas na zmianę, to polecam wejdź na bloga Tima Urbana na artykuł Your Life In Weeks – Twoje życie w tygodniach, który w dość brutalny sposób pokazuje jak mało jeszcze czasu przed nami i wszyscy Ci, którzy myślą: „A może coś zmienię jutro, może jutro zajmę się tym, żeby stać się lepszym liderem. Może jutro będzie lepsza okazja”, polecam im właśnie spojrzenie na ten wykres. Ten wykres pokazuje, że jeżeli będzie Ci dane żyć 90 lat, a masz 34 lata, pozostało Ci tylko tyle zim w Twoim życiu. To jest taka mocna metafora, patrzymy na to i myślimy: „Hmm, jak mało jeszcze nam tego zostało”. Więc jeżeli tak mało nam tego zostało, to może warto rzeczywiście zainwestować w to, żeby tę zmianę przeprowadzić. Jak o tym myślę, to zawsze przypomina mi się ten dżentelmen, którego chętnie pokazuję, bo jest dla mnie ogromnym wzorem tego jak żyć, jak można przeżyć wspaniałe życie. Ten dżentelmen to śp. Dziadek mojej małżonki. Na tym zdjęciu ma 100 lat i siedzimy na piecu, rozmawiamy o życiu i pamiętam, co zapamiętałem z życia tego człowieka, który całe życie starał się zbudować coś, mieszkał na wsi i od zera musiał wszystko zbudować i wszystkim co miał dzielił się z lokalną społecznością, z kościołem, wspierał wszystkich wokół.

I to, co było niesamowite, to jak całe swoje życie właśnie budował dla innych, jak to dawało mu szczęście, głęboką radość i tą satysfakcję, kiedy przeżył 100 lat i czuł, że może odejść w pełnym spokoju. I pytanie jest do nas i do Ciebie: Co Ty zostawisz po sobie? Jak Twój styl zarządzania, jak to w jakim Ty będziesz liderem i jakie to odciśnie piętno, albo jakie to odciśnie pozytywny wpływ, wniesie niesamowitą wartość w życie tych osób, którzy są wokół Ciebie? Jeżeli jest jedna rzecz, na którą mogę Cię namówić, to teraz szczególnie w sytuacji, kiedy jesteśmy w kryzysie, kiedy ludzie boją się o swoją pracę, kiedy naprawdę Twoje decyzje mogą wpływać na życie innych ludzi, znajdź czas na to żeby, być tym lepszym liderem, liderem odpowiedzialnym, który zadba o zespół, zadba o życie tych osób wokół, który otwarcie zakomunikuje, jak wspólnie możecie rozwiązywać różne wyzwania i żyć dalej jako ludzie a nie jako pracownicy. To tyle ode mnie na ten moment. Chciałem jeszcze jedną rzecz powiedzieć, jeżeli kiedykolwiek jako lider pomyślisz o tym, że może warto byłoby z kimś pogadać, z kimś się skonsultować, porozmawiać o wyzwaniach w zespole zarządzającym, o wyzwaniach swoich osobistych w karierze, to zawsze służę pomocą. Takie wsparcie oferuję, bo wiem, że czasem jak jesteśmy liderami to właśnie wyglądamy tak jesteśmy trochę samotni, spracowani i brakuje nam kogoś, do kogo my moglibyśmy się odezwać. Tak jak wszyscy nasi ludzie w zespole oczekują, że będziemy my dla nich dostępni. Tyle ode mnie w tym momencie życzę wspaniałej drogi, wszystkiego dobrego! Dziękuję bardzo. 

W dzisiejszym odcinku porozmawialiśmy o tym, jak być wirtualnym liderem i skutecznie angażować ludzi. Był to zapis webinaru nagranego we współpracy z Anną Butrym oraz z platformą Eventy online. Zapis tego odcinka znajdziesz także na moim kanale na YouTubie, gdzie zobaczysz wszystkie slajdy, które towarzyszyły temu wystąpieniu. A tymczasem, po pierwsze zasubskrybuj teraz mój podcast. Mam nadzieję, że to zrobiłeś. Po drugie, koniecznie dołącz do klubu Greg Albrecht podcast na gregalbrecht.io/klub, by mieć dostęp do specjalnych materiałów do spotkań z gośćmi podcastu, a także do innych rzeczy, o których przekonasz się gdy dołączysz na gregalbrecht.io/klub.

Może Cię zainteresować

Jak ocenić swój biznes i wyznaczyć nowe cele?

Czytaj

Dawid Mędrek – PushPushGo: jak mentalnie jako founder przygotować się na sprzedaż swojej spółki?

Czytaj

Business Unlimited Newsletter

Zainwestuj 5 minut w tygodniu, by osiągać więcej. Dołącz do tysięcy przedsiębiorców i zarządzających biznesem w społeczności Business Unlimited. Wymieniaj się wiedzą i doświadczeniami. Otrzymuj co tydzień bezpłatne inspiracje i niespodzianki od gości Greg Albrecht Podcast. Dzięki Business Unlimited staniesz się bardziej skutecznym liderem.

A jeśli zmienisz zdanie? Możesz wypisać się jednym kliknięciem!

×